Gestão de Projetos TCC

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<p>UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO</p><p>CENTRO DE ESTUDOS SUPERIORES DE BACABAL</p><p>CURSO DE ADMINISTRAÇÃO BACHARELADO</p><p>ELIAS MARTINS GOMES</p><p>GESTÃO DE PESSOAS EM PROJETOS: estudo de caso na empresa Megamix</p><p>Bacabal</p><p>2020</p><p>ELIAS MARTINS GOMES</p><p>GESTÃO DE PESSOAS EM PROJETOS: estudo de caso na empresa Megamix</p><p>Monografia apresentada ao curso de Administração</p><p>da Universidade Estadual do Maranhão - UEMA,</p><p>Campus Bacabal, como requisito parcial para</p><p>obtenção de grau de Bacharel em Administração.</p><p>Orientador: Prof.º DSc. Raimundo Sirino Rodrigues</p><p>Filho.</p><p>Bacabal</p><p>2020</p><p>GOMES, Elias Martins.</p><p>GESTÃO DE PESSOAS EM PROJETOS: estudo de caso na</p><p>empresa Megamix / Elias Martins Gomes. - Bacabal, 2020.</p><p>42 fls.</p><p>Curso de Administração Bacharelado, Universidade Estadual</p><p>do Maranhão, Bacabal, 2020.</p><p>Orientador: Prof. Dr. Raimundo Sirino Rodrigues Filho.</p><p>1.Gestão de Pessoas. 2. Gestão de Projetos. 3. Construção</p><p>Civil.</p><p>CDU: G58:512.2</p><p>ELIAS MARTINS GOMES</p><p>GESTÃO DE PESSOAS EM PROJETOS: estudo de caso na empresa Megamix</p><p>Monografia apresentada ao curso de Administração</p><p>da Universidade Estadual do Maranhão - UEMA,</p><p>Campus Bacabal, como requisito parcial para</p><p>obtenção de grau de Bacharel em Administração.</p><p>Orientador: Prof.º DSc. Raimundo Sirino Rodrigues</p><p>Filho.</p><p>Aprovado em: / /</p><p>BANCA EXAMINADORA</p><p>Prof.º DSc. Raimundo Sirino Rodrigues Filho (Orientador)</p><p>Prof°. DSc. Antônio Lopes do Bonfim Neto</p><p>1° Examinador</p><p>Prof°. Esp. Jaimy Paulo da Silva Rego</p><p>2° Examinador</p><p>Dedico este trabalho aos meus pais, que</p><p>são a razão de eu não desistir e sonhar,</p><p>buscando dias melhores e a todos os meus</p><p>grandes mestres nessa jornada que</p><p>perdurou por longos cinco anos onde</p><p>houveram muitas trocas, trocas estas que</p><p>me acresceram não somente como</p><p>profissional que já estou me tornando,</p><p>mas, como pessoa, sendo mais humano,</p><p>mais cauteloso com a vida do próximo.</p><p>AGRADECIMENTOS</p><p>A Deus, que me auxilia continuamente em situações diversas me guiando</p><p>sabiamente nos bons caminhos, pelo dom da vida, por me fazer compreender que eu</p><p>posso tudo quando ele está ao meu lado e luto pelo que é correto.</p><p>Aos meus pais, meu alicerce, Jurandir e Irene por estarem ao meu lado me</p><p>dando forças continuamente e por me fazer acreditar que posso ser uma pessoa</p><p>melhor a cada dia.</p><p>Aos meus irmãos Edinei, Elizeu, Janaina e Jéssica, que sempre acreditaram</p><p>que eu seria capaz.</p><p>À minha filha Eloá que é uma das minhas maiores motivações para continuar</p><p>lutando e vencendo em todas as etapas da vida.</p><p>À minha namorada Maria pela dedicação oferecida, pelos momentos de</p><p>companheirismo e pela compreensão aos momentos de ausência.</p><p>Aos meus amigos, em especial, Denise, Dinael e Gabriel, além da beneficência</p><p>da amizade, dividimos experiências, dúvidas e aprendizados nesta caminhada,</p><p>amigos que se tornaram irmãos.</p><p>Aos demais colegas de classe, por compartilharmos situações diversas, (risos,</p><p>anseios, tristezas), sempre na certeza que chegaríamos a esse momento.</p><p>Ao meu orientador Prof. DSc. Raimundo Sirino Rodrigues Filho, professor e</p><p>amigo, por todo apoio e conhecimento que, brilhantemente, deu-me durante todo o</p><p>curso e dedicou um pouco do seu tempo para me dar o suporte necessário em todas</p><p>as etapas deste trabalho.</p><p>À empresa MEGAMIX Construções, por ceder as informações necessárias para</p><p>a conclusão deste trabalho.</p><p>“Muito embora as organizações não sejam</p><p>criadas apenas para ter pessoas, não existem</p><p>organizações sem a presença delas”.</p><p>(Idalberto Chiavenato)</p><p>RESUMO</p><p>Sabendo-se que gerenciamento de projetos e o gerenciamento de pessoas requerem</p><p>muitas das mesmas habilidades, embora os trabalhos sejam diferentes em sua</p><p>autoridade e conhecimento técnico. Ambos apresentam carreiras interessantes e</p><p>desafiadoras. Os gerentes de pessoas em projetos lideram as equipes para alcançar</p><p>objetivos comuns e, para serem líderes, as pessoas precisam segui-lo. O trabalho não</p><p>é realizado quando os membros da equipe não cumprem seus papéis, onde todos</p><p>ficam frustrados e, embora os indivíduos possam enfrentar ações disciplinares, os</p><p>líderes são aqueles cujos trabalhos estão mais em risco quando as metas são</p><p>perdidas. Sendo assim, realizou-se estudo com o objetivo de identificar como a gestão</p><p>de pessoas em projetos deve ocorrer para que o mesmo tenha sucesso esperado</p><p>pelas partes interessadas. O método adotado para o estudo, foi utilizada a pesquisa</p><p>bibliográfica de caráter qualitativo e descritivo. Os resultados mostram que a gestão</p><p>de pessoas em projetos deve focar na formação de equipes com profissionais</p><p>qualificados e tecnicamente identificados com as atividades inerentes ao projeto.</p><p>Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Gestão de Pessoas. Liderança.</p><p>Qualificação Profissional.</p><p>ABSTRACT</p><p>Knowing that project management and people management require many of the same</p><p>skills, although the jobs differ in their authority and technical knowledge. Both have</p><p>interesting and challenging careers. People managers on projects lead teams to</p><p>achieve common goals and, to be leaders, people need to follow it. Work is not done</p><p>when team members fail to fulfill their roles, where everyone is frustrated and, although</p><p>individuals may face disciplinary action, leaders are those whose jobs are most at risk</p><p>when goals are missed. Therefore, a study was carried out with the objective of</p><p>identifying how the management of people in projects must occur in order for it to have</p><p>the success expected by the interested parties. The method adopted for the study was</p><p>a qualitative and descriptive bibliographic search. The results show that the</p><p>management of people in projects must focus on forming teams with qualified</p><p>professionals and technically identified with the activities inherent to the project.</p><p>Keywords: Project Management. People Management. Leadership. Professional</p><p>Qualification.</p><p>SUMÁRIO</p><p>1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11</p><p>1.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 13</p><p>1.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 13</p><p>2 REVISÃO DE LITERATURA ................................................................................. 14</p><p>2.1 Gestão de Pessoas .......................................................................................... 15</p><p>2.2 Motivação Organizacional ................................................................................ 16</p><p>2.3 Como Acontece o Gerenciamento de Pessoas em Projetos............................ 18</p><p>2.4 Método de Gerenciamento de Pessoas em Projetos ....................................... 21</p><p>2.5 Comportamento das Pessoas frente à Gestão de Projetos ............................. 24</p><p>3 METODOLOGIA .................................................................................................... 29</p><p>4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ............................................................................. 31</p><p>4.1 Força de Trabalho da Empresa ........................................................................</p><p>organizacional, a motivação e</p><p>ao comprometimento da força de trabalho que podem ser identificados nas atividades</p><p>rotineiras?</p><p>Pergunta n°6: Qual a percepção dos gestores em relação ao papel deles na gestão</p><p>de pessoas?</p><p>Pergunta n°7: Qual a percepção do pessoal da área de recursos humanos em rela��ão</p><p>a gestão de pessoas feita pela empresa?</p><p>Pergunta n°8: Qual avaliação pode ser feita em relação à produtividade e rotatividade</p><p>da equipe?</p><p>Pergunta n°9: Qual o grau de qualidade que as equipes apresentam segundo a sua</p><p>visão?</p><p>Pergunta n°10: Qual a amplitude de ação do(s) sindicato(s) e dos demais órgãos de</p><p>fiscalização dos requisitos trabalhistas nas obras da construtora?</p><p>Pergunta n°11: Qual o cenário atual de ações trabalhistas movimentadas contra a</p><p>construtora?</p><p>Pergunta n°12: Quais são as políticas de segurança e saúde do trabalho adotados</p><p>pela construtora?</p><p>Pergunta n°13: A empresa possui áreas de vivência nos canteiros de obra?</p><p>Pergunta n°14: Quais os benefícios concedidos pela construtora à força de trabalho?</p><p>Pergunta n°15: Quais os aspectos positivos e negativos da gestão de pessoas na sua</p><p>percepção?</p><p>Pergunta n°16: Você tem sugestões que podem ser consideradas para a melhoria da</p><p>gestão de pessoal?</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>1.1 Objetivo Geral</p><p>1.2 Objetivos Específicos</p><p>2 REVISÃO DE LITERATURA</p><p>2.1 Gestão de Pessoas</p><p>2.2 Motivação Organizacional</p><p>2.3 Como Acontece o Gerenciamento de Pessoas em Projetos</p><p>2.4 Método de Gerenciamento de Pessoas em Projetos</p><p>2.5 Comportamento das Pessoas frente à Gestão de Projetos</p><p>3 METODOLOGIA</p><p>4 RESULTADOS E DISCUSSÃO</p><p>4.1 Força de Trabalho da Empresa</p><p>4.2 Estrutura Organizacional para a Gestão de Pessoas</p><p>4.3 O Papel de Engenheiro Civil como Gestor de Pessoal</p><p>4.4 O Papel do Setor de Recursos Humanos como Gestor de Pessoal</p><p>4.5 Aspectos Relacionados ao Clima Organizacional, a Motivação e ao Comprometimento da força de Trabalho</p><p>4.6 A Percepção dos Gestores em Relação ao Papel deles na Gestão de Pessoas</p><p>4.7 A Percepção do Pessoal da Área de Recursos Humanos em Relação a Gestão de Pessoas feita pela Empresa</p><p>4.8 Produtividade e Rotatividade da Equipe</p><p>4.9 Qualidade da Equipe</p><p>4.10 Ação do(s) Sindicato(s) e dos demais Órgãos de Fiscalização dos Requisitos Trabalhistas nas Obras</p><p>4.11 Ações Trabalhistas</p><p>4.12 Segurança e Saúde do Trabalho na Obra</p><p>4.13 Áreas de Vivência nos Canteiros de Obra</p><p>4.14 Benefícios Concedidos a força de Trabalho</p><p>4.15 Aspectos Positivos e Negativos da Gestão de Pessoas na Percepção do dono da Empresa</p><p>4.16 Sugestões para melhorar a Gestão de Pessoal na Empresa</p><p>5 CONCLUSÃO</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NO ESTUDO DE CASO</p><p>31</p><p>4.2 Estrutura Organizacional para a Gestão de Pessoas ...................................... 31</p><p>4.3 O Papel de Engenheiro Civil como Gestor de Pessoal .................................... 31</p><p>4.4 O Papel do Setor de Recursos Humanos como Gestor de Pessoal ................ 32</p><p>4.5 Aspectos Relacionados ao Clima Organizacional, a Motivação e ao</p><p>Comprometimento da força de Trabalho ................................................................ 32</p><p>4.6 A Percepção dos Gestores em Relação ao Papel deles na Gestão de Pessoas</p><p>............................................................................................................................... 33</p><p>4.7 A Percepção do Pessoal da Área de Recursos Humanos em Relação a Gestão</p><p>de Pessoas feita pela Empresa.............................................................................. 33</p><p>4.8 Produtividade e Rotatividade da Equipe .......................................................... 34</p><p>4.9 Qualidade da Equipe ........................................................................................ 34</p><p>4.10 Ação do(s) Sindicato(s) e dos demais Órgãos de Fiscalização dos Requisitos</p><p>Trabalhistas nas Obras .......................................................................................... 34</p><p>4.11 Ações Trabalhistas ......................................................................................... 34</p><p>4.12 Segurança e Saúde do Trabalho na Obra ..................................................... 34</p><p>4.13 Áreas de Vivência nos Canteiros de Obra ..................................................... 35</p><p>4.14 Benefícios Concedidos a força de Trabalho................................................... 35</p><p>4.15 Aspectos Positivos e Negativos da Gestão de Pessoas na Percepção do</p><p>dono da Empresa ................................................................................................... 35</p><p>4.16 Sugestões para melhorar a Gestão de Pessoal na Empresa......................... 35</p><p>5 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 36</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NO ESTUDO DE CASO</p><p>11</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>A gestão de pessoas é algo que acontece praticamente em todo o ambiente</p><p>que envolvem as mesmas, porém, em projetos é necessária uma maior atenção frente</p><p>ao objetivo que está sendo buscado na realização do projeto, portanto, ao gestor</p><p>responsável diretamente por fazer isso, fica implícito o conhecimento sobre as várias</p><p>situações que podem acontecer, desde comprometimento até mesmo qualidade</p><p>naquilo que está sendo feito, portanto, se o gestor estiver totalmente interligado ao</p><p>projeto e as pessoas presentes no projeto, conseguirá identificar qual a pessoa que</p><p>melhor se desempenha em determinadas áreas da execução do projeto e fazer com</p><p>que ela obtenha o máximo rendimento necessário.</p><p>A gestão de pessoas teve seu início no final do século XIX, isso se fez possível</p><p>devido às coisas que estavam sendo feitas naquela época, e para que desse certo era</p><p>imprescindível que alguém estivesse a frente dessas pessoas, no caso, um gestor,</p><p>responsável por dar todo o suporte e atuar no prosseguimento e na plena execução</p><p>daquilo que fora proposto, as pessoas escolhidas para estarem trabalhando no projeto</p><p>precisavam entender que deveriam seguir o que o gestor colocaria , já que ele possuía</p><p>o conhecimento para entender como cada fase funciona e as melhores decisões</p><p>fossem feitas, todo esse preceito fez com que a gestão de pessoas começasse, e em</p><p>projetos ela fosse incorporada. Tendo em vista tudo o que fora mencionado, o motivo</p><p>pelo qual o tema foi escolhido é justamente entender como essa gestão de pessoas</p><p>funciona dentro de projetos, já que ela foi criada no fim do século XIX, acredita-se que</p><p>a mesma passou por diversas mudanças e por esse motivo deve se ter uma atenção</p><p>frente a isso.</p><p>Para o sucesso de um gestor, ele deve ter um amplo conhecimento sobre os</p><p>recursos humanos, por esse motivo, deve ter a capacidade de entender como cada</p><p>pessoa se comporta, e fazer com que isso se torne positivo para o projeto, esse é o</p><p>principal papel de um gestor, transformar algo que poderia ser negativo para o projeto,</p><p>pelo comportamento da pessoa, em algo positivo e que venha a fazer om que o</p><p>objetivo seja atingido.</p><p>O estudo será feito com base em pesquisas já realizadas e que seja possível</p><p>analisar o funcionamento da gestão, primeiramente será feito um estudo referente ao</p><p>que entende como gestão de pessoas e consequentemente como isso é aplicado aos</p><p>12</p><p>projetos, para que seja feito uma comparação entre o que era feito e o que se</p><p>é feito hoje.</p><p>O tema possui uma alta relevância por conta da gestão de pessoas em projetos</p><p>é algo que acontece com muita frequência, por conta de sempre ser necessário a</p><p>realização de algum tipo de projeto, e nele, as pessoas serem inseridas, para que isso</p><p>possa ser feito de acordo com o objetivo proposto.</p><p>A pesquisa é importante para se entender o que é uma gestão de projetos e</p><p>como as pessoas são inseridas nesse meio, tendo em vista que na sociedade, os</p><p>projetos são comuns e o ato de gerir pessoas é algo que requer um conhecimento e</p><p>um comprometimento por todos que estejam dispostos a participarem disso, e através</p><p>da pesquisa feita, verificar como isso pode ser melhorado, para que seja possível</p><p>ampliar e modificar o conceito existente perante a gestão de pessoas em projetos, e</p><p>com os dados obtidos, conseguir indicar as melhorias que podem trazer uma</p><p>qualidade e um aproveitamento melhor referente ao trabalho que está sendo</p><p>realizado, por conta de envolver pessoas, que é sempre algo difícil, fazer com que</p><p>tudo ocorra dentro da normalidade e entender isso é a justificativa na qual esta</p><p>pesquisa está calcada.</p><p>Um entendimento teórico sobre o tema é muito relevante, pelo fato de pessoas</p><p>que estão tendo dificuldade em lidar com essa gestão busque entender como isso</p><p>funciona e a partir do que for abordado, conseguir conciliar e ter o melhor</p><p>aproveitamento possível nessa situação. O gestor precisa compreender como isso</p><p>deve ser feito de modo em que todas as pessoas envolvidas desempenhem o melhor</p><p>trabalho, e por conta disso, o estudo se faz justificado, pois, nem todos os gestores</p><p>conseguem que isso seja feito da forma correta.</p><p>Um gestor é uma pessoa normal, mas, que possui um conhecimento que</p><p>precisa ser levado em consideração, já que lida com pessoas e precisa identificar</p><p>como cada uma se portará frente as mais diversas situações, por esse motivo, esse</p><p>trabalho volta a ser justificado, por conta das pessoas que estejam nesse modelo de</p><p>serem geridas por um gestor em um projeto e não saiba se as decisões ou opiniões</p><p>do mesmo esteja correta, se faz necessário um maior aprofundamento na relação do</p><p>estudo do assunto, visto que é algo que vem passando por várias transformações</p><p>desde a sua criação.</p><p>13</p><p>1.1 Objetivo Geral</p><p>Estabelecer um maior entendimento sobre a Gestão de Pessoas em Projetos.</p><p>1.2 Objetivos Específicos</p><p> Explicar como acontece a gestão de pessoas em projetos;</p><p> Avaliar quais os métodos que melhor se adaptam nesse modelo de gestão;</p><p> Analisar como as pessoas envolvidas no projeto se comportam frente a uma</p><p>gestão.</p><p>14</p><p>2 REVISÃO DE LITERATURA</p><p>O ato de se fazer uma gestão de pessoas parte da premissa da realização</p><p>daquilo determinado da melhor forma possível e para que se evite os futuros conflitos</p><p>que possam acontecer, por conta da competitividade ser algo que faz com que as</p><p>pessoas tenham algum tipo de desentendimento (CARVALHO; NASCIMENTO, 1997).</p><p>A gestão de projetos abrange uma área muito grande, uma delas é Recursos</p><p>Humanos, na qual existe uma preocupação frente ao desempenho das pessoas,</p><p>existe uma cautela muito grande por conta</p><p>disso, já que o sucesso de um projeto está</p><p>totalmente ligado ao modo em que as pessoas estão seguindo a gestão (LUCENA</p><p>apud Zanetti, 2002).</p><p>Empresas que trabalham com projetos, enfrentam problemas, muitos deles</p><p>voltados para o setor financeiro, humano e tecnológico, isso fica mais claro ainda</p><p>quando se tem a visão de uma empresa de Projetos voltado para edificação, com</p><p>esses problemas, a Gestão de Pessoas fica comprometida pelo fato de não se puder</p><p>oferecer todas as condições necessárias para que isso aconteça (OLIVEIRA, 2005).</p><p>Para que seja possível se gerenciar um projeto, o gestor deve ter qualidades</p><p>diferenciais, isso o difere de qualquer outro gestor, pelo fato dele possuir habilidades</p><p>únicas, que o fazem perceber como o projeto se encontra e como pessoa se</p><p>desempenhará, fazendo com que ele possa escolher a pessoa certa para cada etapa</p><p>do projeto e assim não comprometa a articulação do mesmo em si, visto que as</p><p>pessoas cooperam para que tudo ocorra dentro da normalidade, aliando capacidade</p><p>a prestação de serviço, por esse motivo, um gestor de pessoas deve ser diferente de</p><p>todos os outros, principalmente quando o mesmo precisa gerenciar pessoas de</p><p>diferentes convicções e que trabalham de forma diferente, ele precisa entender como</p><p>as pessoas tendem a se comportar, para que os recursos humanos venha a ser</p><p>respeitado e os objetivos sejam atendidos (CAMARINI; SOUSA, 2006).</p><p>Para o sucesso de um gestor, ele deve ter um amplo conhecimento sobre os</p><p>recursos humanos, por esse motivo, deve ter a capacidade de entender como cada</p><p>pessoa se comporta, e fazer com que isso se torne positivo para o projeto, esse é o</p><p>principal papel de um gestor, transformar algo que poderia ser negativo para o projeto,</p><p>pelo comportamento da pessoa, em algo positivo e que venha a fazer om que o</p><p>objetivo seja atingido.</p><p>15</p><p>2.1 Gestão de Pessoas</p><p>A Gestão de Pessoas visa substituir o conceito arcaico de uma área de recursos</p><p>humanos, que mesmo com todas as mudanças que foram apresentadas ao longo dos</p><p>anos, ainda assim representam um aspecto organizacional da empresa. Atualmente,</p><p>as empresas veem os colaboradores como parceiros, fatores que ocasionam no seu</p><p>sucesso. São recursos que devem ser tratados com o devido cuidado assim como os</p><p>recursos financeiros e materiais (SOUSA, 2009).</p><p>Gil (2009. p. 17) apresenta que “Gestão de Pessoas é a função gerencial que</p><p>visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos</p><p>objetivos tanto organizacionais quanto individuais”. Sendo assim, é possível notar que</p><p>a base da existência da gestão de pessoas, é quanto ao desempenho da organização</p><p>e sua dependência da contribuição dos colaboradores que compõem o quadro de</p><p>funcionários e também a forma como são motivadas, organizadas e treinadas, e ainda</p><p>como são tratadas no ambiente de trabalho e a que clima organizacional estão</p><p>inseridas.</p><p>De Souza Kuhn e Pereira (2009, p. 3), ainda complementam:</p><p>E ainda, como estão estruturados e organizados os membros da força de</p><p>trabalho, de modo a habilitá-los a exercer maior poder e liberdade de decisão,</p><p>levando à maior flexibilidade e à reação mais rápida aos requisitos mutáveis</p><p>do mercado. O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e</p><p>organizações, as pessoas passam maior parte de suas vidas trabalhando</p><p>dentro de uma organização, onde estas dependem das outras para atingir o</p><p>sucesso, seja ele individual ou organizacional.</p><p>As pessoas que prestam serviço para alguma empresa, espera que esta</p><p>entenda a necessidade de que os colaboradores merecem um tratamento digno, que</p><p>passem a notar o colaborador como parceiros, como investimentos, como um capital</p><p>humano, que em conjunto com os demais recursos formam um conjunto de sucesso.</p><p>É uma área de constante mudança ao longo dos anos e que deve ser sempre</p><p>atualizada, para acompanhar o devido cuidado e evolução do tratamento com o ser</p><p>humano no âmbito das organizações.</p><p>Sendo assim, tem-se que a Gestão de Pessoas é composta por um conjunto</p><p>de mecanismos, políticas, técnicas e práticas que tem a definição final para orientar</p><p>como se dará a interação humana para que exista a maximização do potencial do</p><p>capital humano para o âmbito organizacional (SOUSA, 2009).</p><p>16</p><p>Ainda é apresentado por Chiavenato (2004) a importância do reconhecimento</p><p>do ser humano para as empresas, como uma questão de tratamento básico e</p><p>reconhecimento da condição como recursos de investimentos e parceiros da empresa.</p><p>As atividades que são de competência da Gestão de Pessoas consistem na</p><p>análise dos cargos a serem implementados; o planejamento para o setor de Recursos</p><p>Humanos; o recrutamento e a forma como se dará, mas também o planejamento da</p><p>seleção, treinamento e desenvolvimento do colaborador. Ainda tem por escopo o</p><p>estabelecimento de formas e normas quanto às avaliações de desempenho, a</p><p>remuneração conforme esse desempenho, a segurança e a qualidade de vida no</p><p>ambiente do trabalho. As empresas de sucesso são as que percebem que o capital</p><p>humano é tão importante e merece tanto cuidado quanto o capital financeiro e material</p><p>da empresa, pois a mesma funciona com esses três pilares primários.</p><p>2.2 Motivação Organizacional</p><p>É preciso que o profissional responsável pelo Departamento de Recursos</p><p>Humanos tenha em mente a atenção quanto aos quesitos básicos presentes na</p><p>Gestão de Pessoas, mas em especial notando os aspectos básicos de motivação,</p><p>satisfação, qualidade de vida no trabalho, e outros diversos fatores fundamentais para</p><p>a existência de um bom desenvolvimento da empresa e de pessoal. Quando se há</p><p>motivação e se mantém os colaboradores motivados, em sua abrangência individual</p><p>e em grupo, é natural que se possa colher melhores resultados. A motivação correta</p><p>e aplicada de forma eficiente pode ser um grande propulsor para a produtividade dos</p><p>colaboradores (SOUSA, 2009).</p><p>Quando o ambiente de trabalho é saudável e proporciona benefícios e</p><p>crescimento para os colaboradores, existe um significado para o mesmo. A motivação</p><p>é o que move as pessoas a executarem os seus desejos presos apenas em sua psique</p><p>para que exista no plano da ação, tal como a motivação de se sentir amado, pode</p><p>levar alguém a buscar um parceiro (a) para atingir seu objetivo. Sendo isto algo</p><p>importante de ser observado pelas empresas.</p><p>Vergara (2006) entende que a motivação é um processo que visa dar</p><p>continuidade, o que significa dizer sempre que teremos à nossa frente algo a motivar-</p><p>se. A motivação é uma força, uma energia que impulsiona as pessoas na direção de</p><p>alguma coisa.</p><p>17</p><p>A noção arcaica de que pessoas seriam somente recursos, poços de</p><p>conhecimento e habilidades a serem explorados apenas oferecem em retorno uma</p><p>remuneração, que por vezes não poderia nem ser adequada a função desempenhada,</p><p>está em evolução. Hoje há reconhecimento e até mesmo renomeado que os</p><p>funcionários são colaboradores, são parte do pilar de funcionamento e de sucesso das</p><p>empresas, atuando como o capital intelectual necessário para o conjunto do capital</p><p>material e financeiro das empresas.</p><p>Sousa (2009, p. 30) expõe que:</p><p>É o capital intelectual que movimenta a organização na direção por ela</p><p>determinada. As empresas modernas procuram levar as pessoas talentosas</p><p>a contribuírem com o máximo possível de seus esforços em benefício da</p><p>empresa, tentando levá-las a produzir melhores resultados. Ter uma equipe</p><p>motivada não é uma tarefa das mais fáceis, não há uma fórmula mágica para</p><p>motivar, por isso é necessário combinar uma série de atitudes essenciais ao</p><p>comportamento humano e que podem trazer motivação nos trabalhadores e</p><p>estimulá-los a contribuir com a qualidade para os melhores resultados das</p><p>empresas.</p><p>É de suma importância que os indivíduos responsáveis pela direção da</p><p>empresa, sejam diretores, sócios, gerentes e afins, notem que a motivação dos</p><p>colaboradores é algo a ser amplamente instituído</p><p>até mesmo na cultura</p><p>organizacional. Notório que líderes de sucesso têm adjetivos em comum como a</p><p>disciplina para o atendimento, pontualidade, cuidado com sua aparência e tem</p><p>empatia para o tratamento de seus liderados. A lealdade e a empatia a equipe,</p><p>entendendo que funcionam de forma conjunta, em unidade, apresentam uma conduta</p><p>a ser adotada para que a equipe possa ser de fato funcional, com um clima</p><p>organizacional saudável e próspero (SOUSA, 2009).</p><p>O respeito à subjetividade de cada um, demonstrado pela empatia da liderança</p><p>para os liderados, também não tem diferença quanto ao reconhecimento da</p><p>subjetividade dos líderes e aos diversos estilos de liderança. Cada estilo tem sua</p><p>influência para o alcance da qualidade a ser adquirida para a organização.</p><p>Muitas são as consequências que a motivação pode gerar para uma empresa.</p><p>Um colaborador devidamente motivado gera um serviço de maior qualidade, maior</p><p>interação entre o social necessário para a equipe. O capital humano é de fato o quesito</p><p>chave para o sucesso ou fracasso das estratégias implementadas para o alcance das</p><p>metas das empresas. A tecnologia é algo inovador e que está sendo buscado pelas</p><p>18</p><p>empresas, mas também devem buscar a inovação quanto ao tratamento dos</p><p>colaboradores.</p><p>A gestão de competências é um conjunto de habilidades que em sua conjunção</p><p>dão origem ao processo em seu aspecto assertivo e produtivo com relação às pessoas</p><p>e ao que podem desenvolver. Para isso, a gestão tem a sua tipologia em dois tipos de</p><p>competência, sendo as de habilidades técnicas, que tem vínculo com os</p><p>conhecimentos adquiridos por experiências, com usufruto de materiais e atividades e</p><p>também existem as habilidades comportamentais, que tem sua ligação com as</p><p>atitudes dos colaboradores (RIGO, 2013).</p><p>Um sistema de gestão visando à competência, deve primeiramente, detectar</p><p>as carências e urgências de um negócio, em seguida estruturar as competências</p><p>essenciais para que possa atingir seus objetivos (SILVA, 2009). Sendo que:</p><p>A implantação deve ocorrer de acordo com uma sequência de engajamento,</p><p>por pessoas chaves, seguindo algumas etapas como sensibilização,</p><p>definição de competências organizacionais e de função, identificar as</p><p>competências dos colaboradores, desenvolver os colaboradores e por fim</p><p>acompanhar o processo e evolução dos resultados (RIGO, 2013. p.25).</p><p>Por intermédio da gestão de competência, é que é possível a criação de banco</p><p>de dados de talentos, com base em informações colhidas com colaboradores, criação</p><p>de perfis para os colaboradores, delineamento de planos estratégicos de capacitação</p><p>e tomada de decisões para os Recursos Humanos. Esse aspecto se aplica ao aspecto</p><p>da implementação de técnicas oriundas da gestão de pessoas, gestão de</p><p>competência e desempenho e a motivação organizacional com ações que visem</p><p>fomentar o desempenho e treinamento, tendo em vista a importância da prestação de</p><p>seus serviços para a harmonia e bem-estar social.</p><p>2.3 Como Acontece o Gerenciamento de Pessoas em Projetos</p><p>O gerenciamento de pessoas no projeto descreve os processos que permitem</p><p>ao gerente de projeto organizar e liderar a equipe do projeto. Um subconjunto da</p><p>equipe do projeto é a equipe de gerenciamento de projetos, responsável pelas</p><p>atividades de liderança em cada um dos cinco principais grupos de processos. Parte</p><p>do papel do gerente de projeto em gerenciar a equipe do projeto é influenciar a equipe</p><p>quando os fatores de recursos humanos podem afetar o projeto e garantir o</p><p>19</p><p>comportamento ético e profissional em todos os momentos ao conduzir as atividades</p><p>do projeto (LUCENA, 1999).</p><p>De acordo com Luz (2003), ao desenvolver o plano de recursos humanos, o</p><p>gerente de projetos precisa entender quais fatores ambientais da empresa e ativos de</p><p>processos organizacionais podem afetar o resultado do projeto, conforme será</p><p>detalhado a seguir.</p><p>Em se tratando dos fatores ambientais da empresa, tem-se que esses</p><p>elementos precisam ser tratados de maneira abrangente, especialmente quando se</p><p>trata de questões organizacionais e políticas. Considerando a definição de partes</p><p>interessadas, que é qualquer um que pode ser impactado positivamente ou</p><p>negativamente pelo projeto, se houver um impacto negativo em uma parte</p><p>interessada, essa parte interessada pode ter uma agenda completamente diferente e</p><p>pode funcionar contra a conclusão bem-sucedida do projeto. O trabalho do gerente de</p><p>projeto é descobrir quaisquer agendas alternativas e trabalhar com as partes</p><p>interessadas para garantir que suas necessidades sejam atendidas (CHIAVENATO,</p><p>2003).</p><p>Já em relação aos Ativos de Processos Organizacionais, os elementos que</p><p>ajudarão o gerente de projetos são matrizes padronizadas, como papéis e</p><p>responsabilidades padronizados, bem como quaisquer processos documentados.</p><p>Normalmente, uma organização terá estabelecido modelos e ferramentas que são</p><p>incluídos no planejamento da organização. Dados históricos de projetos anteriores e</p><p>estruturas organizacionais que obtiveram sucesso em projetos anteriores podem</p><p>servir como orientação para o gerente de projetos (MARQUES, 2009).</p><p>De acordo com Donaire (1986), cada um pertencente às partes interessadas</p><p>de um projeto possui responsabilidades específicas. Em se tratando do patrocinador</p><p>do projeto, tem-se que o mesmo protege o projeto contra influências externas, fornece</p><p>financiamentos, aprova o regulamento e o plano de gerenciamento de projetos, define</p><p>prioridades entre projetos, identifica o gerente de projeto e o nível de autoridade,</p><p>aprova ou rejeita alterações e aceita entregas ou produto de projeto. Já as partes</p><p>interessadas, ainda segundo o autor, podem ter responsabilidades de início e término</p><p>do planejamento de um projeto, validam o escopo e as entregas, podem fazer parte</p><p>do processo de controle de mudanças para aprovações / rejeições e fornecem</p><p>requisitos. Enfim, para o gerente de projeto, cabe ao mesmo contribuir na escrita do</p><p>20</p><p>termo de abertura do projeto e assumir todos os aspectos a serem desempenhados</p><p>dentro do mesmo.</p><p>Como um sistema empírico, o sistema de recursos humanos deve ter insumos,</p><p>objetivos, um conjunto de processos e uma saída. Além disso, um processo de</p><p>feedback é incorporado para manter a saída consistente com os objetivos. As saídas</p><p>do sistema são produzidas por desempenho de grupo e individual. Portanto, o</p><p>desenvolvimento organizacional e individual é realizado para aumentar a saída do</p><p>sistema (MONTES, 2017).</p><p>A estrutura organizacional, atribuição de responsabilidades e decisões, sistema</p><p>de informação e planejamento de mão de obra estão incluídos no planejamento</p><p>organizacional. O planejamento organizacional e a pesquisa do inventário de recursos</p><p>humanos fornecem as principais fontes de necessidades de pessoal. As necessidades</p><p>de pessoal que não são preenchidas por este inventário acionam o processo de</p><p>emprego. Ambas as funções de planejamento de mão de obra e atividades de</p><p>emprego devem ser orientadas para o futuro (AVILA; STECCA, 2015).</p><p>A modificação do clima de trabalho e do indivíduo é de grande importância</p><p>nesta visão sistêmica. A modificação do indivíduo é direcionada tanto para o</p><p>comportamento observável quanto para as satisfações internalizadas, crescimento,</p><p>valores e comprometimento. Resultante da modificação do clima de trabalho e do</p><p>desenvolvimento do indivíduo, obtêm-se desempenho organizacional e individual</p><p>(CHIAVENATO, 2004).</p><p>Para Silva (2005), em relação às funções e responsabilidades, as mesmas</p><p>podem ser atribuídas a uma pessoa ou grupo. Isso define papéis, autoridade,</p><p>responsabilidade e competência. Esses indivíduos ou grupos podem estar dentro ou</p><p>fora da organização executora. Os papéis descritos para o projeto podem não ter um</p><p>análogo direto para uma posição dentro da organização. Assim, ainda segundo o</p><p>autor, cabe ao gerente de projeto identificar recursos que possam assumir</p><p>as</p><p>responsabilidades do papel específico necessário para o projeto. Esses papéis podem</p><p>ser documentados em uma matriz de responsabilidades.</p><p>Já para os organogramas, um gráfico de divisão organizacional é crítico para</p><p>identificar hierarquias de gerenciamento no projeto e identificar possíveis caminhos de</p><p>hierarquia, caso haja problemas que o gerente de projeto não tenha poderes para</p><p>resolver. Em uma organização matricial, isso se torna um fator crítico, pois pode</p><p>identificar gerentes funcionais de quem o gerente de projeto assegura recursos para</p><p>21</p><p>o projeto. O organograma também trabalha lado a lado com um gráfico de papéis e</p><p>responsabilidades, na medida em que identificará um proprietário não ambíguo para</p><p>cada pacote de trabalho no projeto (ULRICH, 1998). O plano de gerenciamento de</p><p>pessoal descreve como os requisitos de recursos humanos serão atendidos para o</p><p>projeto.</p><p>O plano pode ser formal ou informal, detalhado ou geral, dependendo das</p><p>necessidades do projeto. O plano de gerenciamento de pessoal é continuamente</p><p>atualizado durante o projeto e geralmente inclui os seguintes elementos: aquisição de</p><p>pessoal, calendários de recursos, plano de liberação de equipe, treinamento,</p><p>reconhecimento e recompensas, conformidade e segurança (KERZNER, 2006).</p><p>2.4 Método de Gerenciamento de Pessoas em Projetos</p><p>O gerenciamento eficaz da equipe de projeto requer desenvolvimento pessoal</p><p>e profissional. O desenvolvimento, no entanto, leva tempo e experiência. Portanto, o</p><p>gerente de projetos precisa lidar com a dinâmica do gerenciamento de equipe eficaz</p><p>à medida que cresce sua função dentro do projeto (FLEURY; FISCHER, 1985).</p><p>Muito é investido em como uma equipe deve ser gerenciada para alcançar os</p><p>resultados desejados. Assim, um bom gerenciamento de equipes pode ser obtido</p><p>facilmente construindo uma boa equipe. É claro que a formação de equipes não é algo</p><p>que possa ser alcançado da noite para o dia. É um processo sempre em execução</p><p>que precisa de entrada contínua, em parte de um gerente de projeto. Mas há certos</p><p>pontos de partida que podem ajudar o gerente de projetos a começar com uma equipe</p><p>que será fácil de gerenciar mais tarde (AQUINO, 1987).</p><p>Um desses pontos de partida é o recrutamento. Para tal, o gerente de projetos</p><p>deve avaliar qual membro da equipe será mais adequado para um papel específico,</p><p>além de realizar a devida diligência na especialização necessária para uma função,</p><p>bem como a especialização que cada membro possui. Como resultado, o gerente de</p><p>projetos não apenas estará aproveitando ao máximo seus recursos, mas os membros</p><p>de sua equipe também irão florescer sabendo que foram nomeados para um papel</p><p>que complementa seu conjunto de habilidades (GONÇALVES, 2012).</p><p>No entanto, de acordo com Vargas (2014), recrutar sabiamente e depois</p><p>nomear com tato, nem sempre é tão simples quanto parece. É por isso que as</p><p>organizações fazem uso de um gerenciamento de equipe capaz de auxiliar os</p><p>22</p><p>gerentes de projeto a gerenciar proativamente sua equipe, compreendendo os vários</p><p>papéis em uma equipe e suas personalidades, pelos quais se espera que eles</p><p>desempenhem.</p><p>Segundo Chiavenato (2009), para um gerenciamento eficiente da equipe, o</p><p>gerente de projeto também deve endossar o bom gerenciamento do tempo. Para isso,</p><p>mostra-se necessário anexar cronogramas concretos à função de cada membro em</p><p>um projeto e vinculá-los a metas semanais. Manter os membros da equipe em um</p><p>cronograma definido permite que eles acompanhem seu próprio desempenho e</p><p>atividade com o ciclo de vida do projeto.</p><p>O gerente de projeto não pode criar um único objetivo que defina o escopo do</p><p>projeto, pois um objetivo isolado não é suficiente para se alcançar os resultados</p><p>esperados. Assim, ele deve se certificar de alinhar esse objetivo com os objetivos da</p><p>sua equipe, de modo que cada membro saiba como relacionar seus objetivos</p><p>individualmente definidos com o quadro geral. Caso contrário, os membros da equipe</p><p>poderiam seguir em direções opostas (CHIAVENATO, 2004).</p><p>Existem muitos estilos de liderança para serem espelhados e adotados por um</p><p>gerente de projeto. Mas, para ser um líder verdadeiramente transformacional, ele tem</p><p>que ser diretivo, solidário e participativo, além de praticar a liderança participativa e</p><p>capacitar sua equipe e entregar-lhes autonomia. O gerente de projeto deve incentivar</p><p>o envolvimento da equipe, permitindo que a tomada de decisões escape do seu fim</p><p>para o deles, para que a equipe tenha uma sensação de liberação em contraste com</p><p>a atmosfera sufocada de seguir diretrizes rígidas (ALMEIDA; TEIXEIRA;</p><p>MARTINELLI, 1993).</p><p>Um dos principais objetivos do gerenciamento eficaz da equipe é garantir que</p><p>a equipe funcione com a mesma eficiência que teria na presença do gerente de</p><p>projeto. Os gerentes não podem estar presentes o tempo todo para monitorar suas</p><p>equipes. Ao formular uma cultura positiva e colaborativa no local de trabalho, um</p><p>gerente pode permitir que sua equipe desempenhe igualmente bem quando não</p><p>estiver por perto (LUCENA, 1999).</p><p>Um grande número de equipes de gerenciamento envolve gerenciar pessoas</p><p>de diferentes interesses, personalidades e crenças. Quando pessoas com diversas</p><p>origens se reúnem, conflitos pessoais e profissionais podem entrar em erupção. Parte</p><p>de técnicas eficazes de gerenciamento de equipe é a capacidade de lidar com conflitos</p><p>e neutralizar visões diferentes que podem levar a divergências. Se manuseado de</p><p>23</p><p>forma diplomática, através do conjunto certo de ferramentas e conhecimentos, o</p><p>agravamento da situação pode ser evitado (CHIAVENATO, 2003).</p><p>Investir em algumas atividades de formação de equipes pode ser uma técnica</p><p>eficaz de gerenciamento de equipe. De vez em quando, para quebrar a monotonia no</p><p>local de trabalho e para trazer uma sensação de unidade entre os funcionários, as</p><p>atividades de formação de equipes devem ser realizadas. Para uma gestão eficaz da</p><p>equipe, os gerentes de projeto devem decidir cuidadosamente as atividades que</p><p>precisam ser implementadas de acordo com a cultura da organização e o</p><p>temperamento dos membros da equipe envolvidos (DONAIRE, 1986).</p><p>Para Montes, 2017, essas atividades podem variar desde atividades de</p><p>construção de comunicação curtas até atividades de solução de problemas mais</p><p>complexas, todas dependendo do objetivo que você tem em mente. Se as atividades</p><p>de formação de equipes forem organizadas e implementadas com o planejamento</p><p>adequado, vários benefícios de gerenciamento de equipe poderão ser obtidos em um</p><p>curto espaço de tempo.</p><p>O gerente de projeto deve ser responsável o suficiente para delegar tarefas aos</p><p>membros da equipe de acordo com sua especialidade e área de especialização.</p><p>Embora os funcionários devam ser autorizados a experimentar em outros domínios</p><p>para ganhar experiência, os deveres essenciais do trabalho devem permanecer</p><p>associados a um determinado conjunto de habilidades (FLEURY; FISCHER, 1985).</p><p>Delegar tarefas de acordo com as forças individuais é uma chave para</p><p>aumentar a produtividade dos funcionários. Isso resulta em obter a quantidade certa</p><p>de trabalho em menos tempo, consequentemente aumentando a produção geral da</p><p>equipe. Uma maneira de implementar isso pode ser nomear líderes de equipe que</p><p>interajam com os funcionários em um nível mais pessoal e compreendam melhor seus</p><p>pontos fortes. Isso pode ser construtivo para se alcançar metas menores também</p><p>(SILVA, 2005).</p><p>Uma das técnicas mais eficazes de gerenciamento de equipes, intimamente</p><p>associada à delegação de tarefas, é o desenvolvimento profissional dos funcionários.</p><p>Para construir e manter um relacionamento próximo entre o gerente de projeto e os</p><p>membros da sua equipe, o desenvolvimento profissional deve ser uma das principais</p><p>preocupações da gerência da equipe (ULRICH, 1998).</p><p>A equipe deve ter a sensação de que suas habilidades estão sendo</p><p>desenvolvidas e não exploradas.</p><p>Para conseguir isso, sessões regulares de</p><p>24</p><p>treinamento no trabalho ou fora do trabalho podem ser organizadas para que os</p><p>funcionários aproveitem ao máximo seu tempo. Eventualmente, esses treinamentos</p><p>serão benéficos para os objetivos organizacionais gerais (AQUINO, 1987).</p><p>De acordo com Vargas (2014), os feedbacks são parte integrante de qualquer</p><p>ambiente de trabalho. O gerente de projeto deve cultivar uma cultura em que o</p><p>feedback seja bem-vindo. Isso deve funcionar nos dois sentidos, ou seja, se uma</p><p>tarefa for bem-sucedida, não hesitar em apreciar os membros de sua equipe</p><p>publicamente e, se houver algumas falhas, os membros da equipe devem esperar</p><p>críticas construtivas.</p><p>Por outro lado, de acordo com Chiavenato (2009), os funcionários não devem</p><p>relutar em compartilhar os comentários sobre o trabalho com o gerente de projeto. É</p><p>altamente significativo que o gerente de projeto receba o tipo certo de feedback, na</p><p>hora certa, dos membros da equipe para que se possa planejar as atividades de forma</p><p>efetiva e agir de acordo com o planejamento do projeto.</p><p>Mesmo que não haja feedbacks para dar ou receber, o gerente de projeto deve</p><p>aproveitar as oportunidades para fazer o check-in com os membros da equipe e</p><p>receber um feedback regular. Esses feedbacks informais são uma ótima maneira de</p><p>obter informações sobre o andamento de todas as tarefas e também podem funcionar</p><p>como um recurso valioso para coletar informações dos membros da equipe.</p><p>Feedbacks regulares ao final do projeto também podem funcionar como uma ótima</p><p>ferramenta de aprendizado para que a equipe se desenvolva profissionalmente e</p><p>pessoalmente. Em organizações não-hierárquicas, pode tornar-se difícil obter</p><p>feedbacks regulares, mas, para que as técnicas de gerenciamento de equipe sejam</p><p>eficazes, é fundamental que os feedbacks sejam levados a sério (VARGAS, 2014).</p><p>2.5 Comportamento das Pessoas frente à Gestão de Projetos</p><p>A maioria das organizações depende do trabalho em equipe para realizar o</p><p>trabalho. Isto é especialmente verdadeiro para organizações projetadas. No entanto,</p><p>a maioria das equipes de projeto entra em ação durante a vida do projeto, esperando</p><p>que a dinâmica da equipe melhore à medida que o projeto avança de uma fase para</p><p>a próxima (ALMEIDA; TEIXEIRA; MARTINELLI, 1993).</p><p>Determinar o conjunto certo de comportamentos para apoiar o trabalho em</p><p>equipe produtivo nunca é fácil, pois a dinâmica da equipe é complexa e difícil. Definir</p><p>25</p><p>um conjunto de comportamentos para melhor apoiar o trabalho em equipe deve ser</p><p>articulado em uma linguagem universal, de preferência porque esses comportamentos</p><p>precisam ser de propriedade de toda a organização, não apenas das equipes de</p><p>projeto. Quando definida no nível corporativo, a introdução de comportamentos</p><p>esperados define a estrutura para garantir que esses comportamentos sejam um meio</p><p>de conduzir os negócios, não apenas um conjunto de palavras penduradas nas</p><p>paredes corporativas. Idealmente, toda a organização deve acreditar no poder do</p><p>trabalho em equipe e experimentar melhorias nos resultados do projeto e no</p><p>desempenho do projeto como resultado de um forte trabalho em equipe (LUZ, 2003).</p><p>Esses comportamentos esperados têm apelo universal, independentemente do</p><p>tamanho da empresa ou da cultura corporativa. Em outras palavras, esse conjunto de</p><p>comportamentos de equipe atrai um público amplo porque eles são claros, fáceis de</p><p>entender e compreensíveis para diversas equipes de projeto, independentemente da</p><p>posição ou título do membro. As equipes de projeto têm mais probabilidade de obter</p><p>resultados se estabelecerem comportamentos diretos diretamente relacionados à</p><p>melhoria da dinâmica da equipe. Também é importante criar comportamentos</p><p>mensuráveis para que os funcionários possam ser facilmente responsabilizados</p><p>(MARQUES, 2009).</p><p>Para Montes (2017), a introdução dos comportamentos esperados para as</p><p>equipes de projeto tem uma premissa simples: o trabalho do projeto é conduzido por</p><p>meio de grupos e os mesmos tendem a ser desafios complexos do ponto de vista</p><p>gerencial e de comunicação. Se as equipes de projeto apresentarem algumas</p><p>maneiras de melhorar a dinâmica do grupo, elas podem melhorar o desempenho do</p><p>grupo.</p><p>Semelhante às ferramentas usadas para dar suporte as práticas de</p><p>gerenciamento de projetos bem-sucedidas, um conjunto de ferramentas também pode</p><p>oferecer suporte à dinâmica da equipe do projeto bem-sucedida. Esse conjunto de</p><p>ferramentas deve conter ferramentas simples e fáceis de usar que as equipes possam</p><p>usar para desenvolver e refinar sua adoção dos comportamentos esperados</p><p>(CHIAVENATO, 2004).</p><p>Um conjunto de ferramentas deve incluir ferramentas suficientes para atender</p><p>às necessidades da equipe, mas não tantas ferramentas que sobrecarregam os</p><p>usuários. Não espere nem exija que as equipes de projeto usem todas as ferramentas.</p><p>Algumas ferramentas devem ser projetadas para ajudar as equipes a concordarem</p><p>26</p><p>inicialmente em como irão operar, enquanto outras devem ser usadas somente se</p><p>esses acordos não forem mantidos. Outras ferramentas devem ser incluídas com a</p><p>finalidade de ajudar as equipes a resolver problemas específicos causados por não</p><p>praticarem um determinado comportamento esperado. No geral, esse conjunto de</p><p>ferramentas é usado para incentivar as diferenças saudáveis de opinião que surgem</p><p>naturalmente e possibilitam o tipo de debate respeitoso que ocorre o tempo todo em</p><p>equipes de alto desempenho (AVILA; STECCA, 2015).</p><p>A experiência da equipe do projeto até o momento sugere que um tamanho não</p><p>serve para todos. As equipes sabem que as condições mínimas de sucesso incluem</p><p>a adesão à liderança, a participação estável na equipe e o comprometimento com o</p><p>objetivo. O sucesso também depende do engajamento antecipado. Assim, as equipes</p><p>de projeto que introduzem comportamentos esperados no início do desenvolvimento</p><p>da equipe são mais bem-sucedidas do que aquelas que não o fazem. O sucesso</p><p>ocorre quando as equipes usam algumas ferramentas simples e rápidas, não são</p><p>excessivamente prescritivas em sua abordagem e têm mentores disponíveis quando</p><p>necessário (KERZNER, 2006).</p><p>Para garantir a conscientização e a responsabilização, idealmente, todas as</p><p>equipes de projeto devem aderir a esses comportamentos, progredindo em uma série</p><p>de atividades do estágio de apoio aos comportamentos esperados. As equipes de</p><p>projeto que são obrigadas a participar de um conjunto mínimo de atividades e uso de</p><p>ferramentas têm resultados favoráveis em uma base consistente. O conjunto</p><p>necessário de atividades inclui uma conversa estruturada da equipe sobre</p><p>comportamentos esperados, a conclusão de uma pesquisa de comportamentos</p><p>esperados, um exercício de regras de envolvimento e o uso de modelos de</p><p>gerenciamento de reuniões padrão (GONÇALVES, 2012).</p><p>Segundo Chiavenato (2009), a realização de um exercício de regras de</p><p>engajamento permitirá que os membros da equipe desenvolvam um contrato inicial</p><p>que descreva como se tratarão com dignidade e respeito. Como o significado de “tratar</p><p>os outros com dignidade e respeito” varia de indivíduo para indivíduo, essa ferramenta</p><p>ajudará a equipe a identificar e discutir os vários elementos do comportamento que</p><p>são críticos para o sucesso das interações em andamento.</p><p>Em uma reunião de equipe, o gerente de projeto deve reservar um tempo extra</p><p>para se concentrar nisso. Se uma equipe não dedicar tempo a este exercício, isso</p><p>nunca acontecerá. Muitas equipes agendam uma sessão especial dedicada</p><p>27</p><p>exclusivamente às regras de engajamento. Nesta reunião, os membros da equipe</p><p>debatem e registram uma lista dos principais comportamentos que são importantes</p><p>para eles e que melhor apoiam os acordos operacionais (MONTES, 2017).</p><p>As equipes podem achar que nem todos têm o mesmo peso. Assim, o gerente</p><p>de projeto deve concentrar-se em passar por todas as áreas enquanto</p><p>busca um</p><p>terreno comum para o consenso, certificando-se de confirmar que cada área está</p><p>completa antes de prosseguir. Um líder de equipe pode precisar solicitar informações</p><p>de membros silenciosos da equipe, onde nem todo mundo vai ter a mesma voz. Como</p><p>facilitadores, é importante que os líderes de equipe reconheçam as contribuições dos</p><p>outros para a discussão antes de relacionar suas próprias observações. Um líder</p><p>nunca deve distorcer os pontos de vista dos outros para avançar os seus. Para se ter</p><p>sucesso, os resultados deste exercício devem representar a contribuição coletiva da</p><p>equipe. Não é incomum convidar uma parte externa para facilitar essa discussão, para</p><p>evitar visões tendenciosas (CHIAVENATO, 2009).</p><p>Os gerentes de projeto, às vezes, acham difícil o exercício das regras de</p><p>engajamento. Requer habilidade de facilitação, uma daquelas habilidades que muitas</p><p>das vezes não são ensinadas no mundo do gerenciamento de projetos. Para facilitar</p><p>essa discussão, os gerentes de projeto devem orientar o grupo para que todos os</p><p>membros da equipe estejam engajados na discussão e possuam os resultados. Os</p><p>gerentes de projeto não podem forçar e equipe a aceitar os desejos do líder, pois os</p><p>resultados precisam ser totalmente de propriedade de todos os membros da equipe</p><p>para manter o peso (MARQUES, 2009).</p><p>O tamanho de uma esquipe de projeto determinará como o gerente de projeto</p><p>conduzirá este exercício. Se um gerente de projeto estiver liderando um programa</p><p>grande, com centenas de funcionários designados, um exercício de regras de</p><p>engajamento não poderá ser realizado de uma só vez. Para programas maiores,</p><p>existem maneiras criativas de realizar este exercício. Um líder pode querer conduzir</p><p>isso apenas com líderes centrais. Um líder de equipe poderia desenvolver um sistema</p><p>por meio do qual os gerentes de projeto designados para cada equipe menor são</p><p>responsáveis por liderar suas próprias discussões. Independentemente de como uma</p><p>sessão de regras de engajamento é conduzida, uma equipe deve ter o envolvimento</p><p>total em suas atribuições e documentar seus resultados para serem eficazes</p><p>(KERZNER, 2006).</p><p>28</p><p>Como a maioria da interação da equipe ocorre durante as reuniões da equipe,</p><p>é essencial que as estas gerenciem suas reuniões da maneira mais eficiente e</p><p>eficiente possível. Apesar de saber disso, muitas equipes de projeto continuam</p><p>gerenciando suas reuniões de equipe na ausência de ferramentas de gerenciamento</p><p>de reunião. Ferramentas simples podem fazer uma grande diferença para muitas</p><p>equipes, sem sobrecarregar o gerente de projeto com tarefas administrativas</p><p>adicionais. De fato, o uso de ferramentas de gerenciamento de reuniões de forma</p><p>consistente permite que as equipes de projeto experimentem reuniões mais produtivas</p><p>(GONÇALVES, 2012).</p><p>As organizações que introduzem comportamentos esperados em equipes de</p><p>projetos podem, portanto, sentir a diferença no resultado de preparação das equipes</p><p>de projeto. Isso porque a identificação de pontos fortes e fracos da equipe e o exercício</p><p>de regras de empenho permite que as equipes de projeto sinalizem e corrijam o</p><p>comportamento do grupo de trabalho sem problemas. Em conjunto, este é um</p><p>procedimento preventivo e eficaz de tratamento para dinâmicas de equipes bem-</p><p>sucedidas (AVILA; STECCA, 2015).</p><p>29</p><p>3 METODOLOGIA</p><p>A metodologia adotada para o desenvolvimento deste estudo é o estudo de</p><p>caso, onde de acordo com Yin (2001, p. 33), temos que:</p><p>Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno</p><p>contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando</p><p>os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.</p><p>O método utilizado na pesquisa foi o descritivo, onde segundo Castro (1976, p.</p><p>66):</p><p>Quando se diz que uma pesquisa é descritiva, se está querendo dizer que se</p><p>limita a uma descrição pura e simples de cada uma das variáveis,</p><p>isoladamente, sem que sua associação ou interação com as demais sejam</p><p>examinadas.</p><p>A abordagem dada para esta pesquisa é a qualitativa, onde de acordo com</p><p>Triviños (1987, p. 132) a pesquisa qualitativa possibilita:</p><p>[...] uma espécie de representatividade do grupo maior dos sujeitos que</p><p>participarão no estudo. Porém, não é, em geral, a preocupação dela a</p><p>quantificação da amostragem. E, ao invés da aleatoriedade, decide</p><p>intencionalmente, considerando uma série de condições (sujeitos que sejam</p><p>essenciais, segundo o ponto de vista do investigador, para o esclarecimento</p><p>do assunto em foco; facilidade para se encontrar com as pessoas; tempo do</p><p>indivíduo para as entrevistas, etc.)</p><p>O estudo de caso pode determinar uma coleta de informações que está sujeita</p><p>ao erro, o que consequentemente pode acarretar numa propagação dos mesmos</p><p>durante o desenvolvimento do estudo e, consequentemente, para outros leitores.</p><p>Diante desse contexto, Gil (2010, p. 30) propõe a seguinte ação para minimizar essa</p><p>possibilidade:</p><p>Para reduzir essa possibilidade, convém aos pesquisadores assegurarem-se</p><p>das condições em que os dados foram obtidos, analisar em profundidade</p><p>cada informação para descobrir possíveis incoerências ou contradições e</p><p>utilizar fontes diversas, cotejando-as cuidadosamente.</p><p>Por ser uma pesquisa que busca entender como funciona a gestão de pessoas</p><p>em projetos, é importante salientar que as informações obtidas pelo estudo de caso</p><p>servem para o embasamento do que será discutido posteriormente. O embasamento</p><p>30</p><p>oferecido pelo estudo de caso é fundamental para que se possa entender o que um</p><p>gestor de projetos realmente faz ou o que mesmo precisa para que tudo aconteça</p><p>como ele imagina ser o melhor para aquele projeto, caso contrário, os objetivos não</p><p>serão atendidos e ele terminará como um gestor que não conseguiu unir as pessoas</p><p>com que trabalhava.</p><p>Em dezembro de 2019, nos períodos de 15 a 18, foi realizado uma visita em</p><p>uma empresa de construção civil, chamada Megamix Construções, com sede</p><p>localizada em São Luís – MA, mas que também vem atuando em outras cidades do</p><p>Estado. Ela atua no setor de construção civil e, devido à grande demanda de serviços</p><p>que vem tendo, mostra-se necessário avaliar como ela gerencia seus recursos</p><p>humanos para a realização de suas atividades.</p><p>Para avaliar tal comportamento, este estudo se fez a partir de um questionário</p><p>que foi aplicado aos colaboradores que compõem o quadro de funcionários da</p><p>empresa. O mesmo é composto por questões abertas, onde o objetivo das mesmas é</p><p>oferecer um diagnóstico das políticas adotadas pela empresa na sua gestão de</p><p>recursos humanos, bem como coletar pontos de vista dos entrevistados acerca da</p><p>visão que cada um possui referente ao assunto. Assim, foram entrevistadas 7 (sete)</p><p>pessoas, entre elas: o dono da empresa, gerente de departamento pessoal, operador</p><p>de retroescavadeira, três pedreiros e dois ajudantes.</p><p>31</p><p>4 RESULTADOS E DISCUSSÃO</p><p>A Megamix Construções é uma empresa genuinamente maranhense. A</p><p>empresa possui um quadro de pessoal 139 funcionários em diversas funções e atua</p><p>no mercado da construção civil desde 2009, seus serviços estão relacionados em sua</p><p>maior parte a construção de edifícios, fabricação de estruturas pré-moldadas de</p><p>concreto armado, em série e sob encomenda, também, com preparação de massas</p><p>de concreto e argamassas para construção e outras obras de engenharia civil não</p><p>especificadas anteriormente.</p><p>Os clientes atendidos pela empresa são aqueles que têm necessidade construir</p><p>ou reformar, em suas propriedades rurais e/ou urbanas. O cliente entra em contato</p><p>com a empresa, apresenta sua necessidade de serviços, ou seja, adquirir, melhorar</p><p>ou ampliar.</p><p>A confiabilidade também é um fator determinante quando da contratação da</p><p>empresa, tendo em vista a seriedade da empresa e o tempo no ramo de</p><p>prestação de</p><p>serviços no setor de construção civil.</p><p>4.1 Força de Trabalho da Empresa</p><p>Sobre o nível de escolaridade dos funcionários, o dono da empresa respondeu</p><p>que possui 16 funcionários com nível superior, dentre engenheiros (11), arquiteto (1),</p><p>contadores (2), advogado (1) e administrador (1). Além disso, foi informado que 8</p><p>funcionários possuem o nível médio e que possui: 2 mestres de obra, 5 encarregados</p><p>e 100 operários (somando oficiais e servente).</p><p>4.2 Estrutura Organizacional para a Gestão de Pessoas</p><p>A empresa possui um organograma que abrange as seguintes gerências:</p><p>Administração (que engloba o departamento pessoal), engenharia e produção.</p><p>4.3 O Papel de Engenheiro Civil como Gestor de Pessoal</p><p>32</p><p>O dono da empresa informou que o engenheiro responsável atua na análise de</p><p>currículos e na seleção dos profissionais, possuindo ainda autonomia para executar</p><p>demissões. O engenheiro responsável é o responsável por publicar as programações</p><p>de atividades para os encarregados e mestres, além de captar os faturamentos das</p><p>obras junto ao cliente.</p><p>Para o gerenciamento da mão de obra, foi informado que o mestre de obra é o</p><p>responsável por realizar a gestão da mão de obra, além de acompanhar cada</p><p>encarregado na realização de suas atividades. Isso se deve ao fato de que ele está</p><p>constantemente fiscalizando a obra e solucionando as demandas diárias. Os</p><p>encarregados ajudam o mestre no gerenciamento de pessoas, onde o mesmo assume</p><p>responsabilidade direta pela sua equipe.</p><p>4.4 O Papel do Setor de Recursos Humanos como Gestor de Pessoal</p><p>Em entrevista ao departamento de pessoal da empresa, a responsável pelo</p><p>mesmo é formada em administração e que possui dois funcionários, sendo ela e um</p><p>auxiliar. Segundo a responsável, as atribuições do departamento é realizar</p><p>admissões, demissões, controle da folha de pagamentos e benefícios. Suas</p><p>atividades são acompanhadas pelo advogado e contadores, além do apontador de</p><p>atividades de campo.</p><p>4.5 Aspectos Relacionados ao Clima Organizacional, a Motivação e ao</p><p>Comprometimento da força de Trabalho</p><p>Acerca da motivação e satisfação dos funcionários no trabalho, o dono da</p><p>empresa respondeu que é a empresa procura tratar a todos, independentemente da</p><p>função que ocupa, com humildade e reconhecimento pelo trabalho realizado. Disse</p><p>também que cumpre a legislação trabalhista, oferece benefícios e prioriza o</p><p>pagamento da folha. Diariamente a empresa oferece café da manhã e alimentação</p><p>para todos os colaboradores. Segundo ele, estas ações se mostram suficientes para</p><p>garantir a motivação dos trabalhadores. Porém, os mesmos acabam demonstrando</p><p>um certo grau de insatisfação principalmente pelo fato de não estar sendo oferecido</p><p>adicional de produtividade ou mesmo participação nos lucros da empresa. Ele acredita</p><p>33</p><p>que esta insatisfação é a causa da baixa produtividade observada atualmente nas</p><p>obras.</p><p>Dando andamento, foram entrevistados os funcionários que atuam diretamente</p><p>na realização das atividades de construção da empresa. Primeiramente foi</p><p>entrevistado o operador de retroescavadeira acerca da sua visão da gestão de</p><p>pessoas na empresa, onde o mesmo respondeu que a empresa reconhece os</p><p>trabalhadores que se destacam na realização das atividades, onde ele é um exemplo</p><p>deste reconhecimento pelo fato de ele ter entrado na empresa como servente e hoje</p><p>estar na posição de retroescavadeira. Em seguida, foram entrevistados os pedreiros</p><p>e ajudantes, onde a resposta dos mesmos diverge daquela dada pelo operador de</p><p>retroescavadeira, onde alegam que a empresa não valoriza a mão de obra que possui</p><p>e que oportunidades de crescimento não são oferecidas a todos, mas somente para</p><p>alguns favorecidos.</p><p>4.6 A Percepção dos Gestores em Relação ao Papel deles na Gestão de Pessoas</p><p>Sobre a gestão de pessoas, o dono da empresa disse que, na sua visão, o</p><p>principal fator capaz de motivar a mão de obra na realização de suas atividades é o</p><p>adicional de produção e a participação nos lucros da empresa. Assim, ele reforçou</p><p>que o trabalhador somente estará satisfeito se o mesmo tiver acréscimos em seu</p><p>salário. Ele alegou que a atual crise econômica pela qual o Brasil vem passando é o</p><p>principal fator que inibe sua ação de oferecer tais benefícios.</p><p>O dono da empresa ainda relatou que ele tem o costume de pagar horas extras</p><p>após o horário normal de trabalho e nos sábados para recuperar prazos perdidos</p><p>durante a semana. No entanto, ele enxerga que os funcionários possuem o costume</p><p>de atrasar os serviços agendados para o horário normal para forçarem a ocorrência</p><p>de horas extras.</p><p>4.7 A Percepção do Pessoal da Área de Recursos Humanos em Relação a Gestão de</p><p>Pessoas feita pela Empresa</p><p>34</p><p>O departamento pessoal, quando questionado sobre o seu papel na gestão de</p><p>pessoas, respondeu que esta não é a função deles, mas sim dos responsáveis pelo</p><p>canteiro de obras.</p><p>4.8 Produtividade e Rotatividade da Equipe</p><p>Dentro do critério de avaliação estabelecido pelo questionário, a produtividade</p><p>dos funcionários da empresa foi considerada pelo dono da empresa como boa.</p><p>4.9 Qualidade da Equipe</p><p>Ainda dentro do critério de avaliação supracitado, temos que a qualidade da</p><p>equipe enxergada pelo dono da empresa foi avaliada como boa.</p><p>4.10 Ação do(s) Sindicato(s) e dos demais Órgãos de Fiscalização dos Requisitos</p><p>Trabalhistas nas Obras</p><p>O dono da empresa informou que não possui nenhum tipo de multa ou</p><p>notificação dos órgãos fiscalizadores, onde ele dispõe de um departamento de</p><p>engenharia que acompanha constantemente as atividades e que sempre projeta os</p><p>empreendimentos atendendo a todos os requisitos técnicos e legais atualmente</p><p>vigentes.</p><p>4.11 Ações Trabalhistas</p><p>Questionado sobre a existência de processos trabalhistas, o dono da empresa</p><p>informou que a empresa possui poucos processos em andamento na justiça, onde os</p><p>mesmos abrangem cerca de 1% de todos aqueles que já foram demitidos da empresa.</p><p>Ele ressaltou também que este pequeno percentual se deve ao fato de que ele sempre</p><p>cumpre com a legislação trabalhista de forma integral.</p><p>4.12 Segurança e Saúde do Trabalho na Obra</p><p>35</p><p>A respeito da segurança no trabalho, o dono da empresa disse que todos os</p><p>seus funcionários recebem seus EPI’s no ato da contratação e que são</p><p>constantemente fiscalizados para verificar sua utilização, cumprindo assim com a</p><p>legislação trabalhista. No entanto, ressaltou que a constante cobrança do uso de EPI’s</p><p>acaba causando insatisfação nos trabalhadores, mesmo que de forma branda.</p><p>4.13 Áreas de Vivência nos Canteiros de Obra</p><p>A respeito da área de vivência das obras, ele mencionou que cumpre com as</p><p>exigências da legislação trabalhista, oferecendo banheiros químicos quando não há</p><p>banheiros disponíveis no canteiro, refeitório para a realização das refeições e</p><p>fornecimento de café da manhã.</p><p>4.14 Benefícios Concedidos a força de Trabalho</p><p>Como benefícios oferecidos aos funcionários, o dono da empresa respondeu</p><p>que oferece a eles, vale alimentação, vale transporte, café da manhã na obra, uma</p><p>cesta básica e os direitos garantidos pela legislação, como férias, 13° salário, etc.</p><p>4.15 Aspectos Positivos e Negativos da Gestão de Pessoas na Percepção do dono</p><p>da Empresa</p><p>Segundo o dono da empresa, ele considera que vem praticando uma gestão</p><p>de pessoas eficiente, pois oferece todos os benefícios possíveis para os seus</p><p>trabalhadores.</p><p>4.16 Sugestões para melhorar a Gestão de Pessoal na Empresa</p><p>A melhoria enxergada pelo dono da empresa é a de que a mesma precisa</p><p>melhorar a acumulação de lucros. Isso porque a atual crise não vem oferecendo</p><p>oportunidades de maior rentabilidade e que possam ser, em parte, revertidas em</p><p>prêmios aos resultados positivos realizados pelos funcionários.</p><p>36</p><p>5 CONCLUSÃO</p><p>Este trabalho é sobre como o gerenciamento de pessoas afeta o gerenciamento</p><p>de projetos. Os Recursos Humanos em Gerenciamento de Projetos concentram-se no</p><p>recrutamento, organização e gerenciamento da Equipe do Projeto até o final de um</p><p>determinado projeto. Seu papel começa com a definição de competências essenciais</p><p>que serão necessárias, a formação de equipes e a motivação. O interesse é entender</p><p>como uma função executiva pode impactar o gerenciamento de projetos. A ligação</p><p>entre a gestão de recursos humanos e a gestão de projetos é estratégica. Ambos são</p><p>úteis para a competitividade da empresa. Recursos Humanos são a chave de todo</p><p>trabalho feito dentro de uma empresa, pois representam pessoas. O gerenciamento</p><p>de projetos é medido pelo sucesso de diferentes projetos que podem representar</p><p>benefício, inovação ou qualquer melhoria. Parece que o sucesso do projeto exige</p><p>sucesso no gerenciamento de projetos da equipe, que é a função de recursos</p><p>humanos.</p><p>Contratar talentos qualificados é uma função primordial de todo gerente de</p><p>projetos. Entender como formar uma equipe de trabalhadores que pode unir seus</p><p>talentos para concluir com sucesso um grande projeto requer experiência, treinamento</p><p>e engenhosidade. Independentemente de o gerente de projeto depender do pessoal</p><p>de recursos humanos interno ou de consultar sistemas externos de gerenciamento de</p><p>recursos humanos, o mesmo deve procurar candidatos que possuam qualificação</p><p>inerentes ao projeto.</p><p>Os melhores gerentes de projetos podem seguir seus planos de projeto e</p><p>montar uma equipe eficiente, qualificada, focada e profissional. Nenhum projeto deve</p><p>ser tentado sem um gerente de projeto para garantir que ele comece com um plano e</p><p>uma visão cuidadosos e bem desenvolvidos, progrida sem problemas e conclua com</p><p>a visão transformada em realidade. E tudo depende da liderança de um gerente de</p><p>projetos qualificado e comprometido com a gestão de pessoas, juntamente com o</p><p>setor de recursos humanos.</p><p>Ficou claro através da literatura abordada e do estudo realizado para avaliar os</p><p>procedimentos internos da equipe de projetos, que um dos pré-requisitos para esse</p><p>sucesso é uma gestão de pessoas mais participativa, bem como a obediência</p><p>criteriosa de todas as suas sequências, com seus respectivos prazos. Um projeto deve</p><p>37</p><p>ter objetivos bem definidos, com mecanismos que permitam saber se estes estão</p><p>sendo alcançados.</p><p>Em função disso, com base na bibliografia consultada e estudo de caso</p><p>realizado, as sugestões serão direcionadas para esta gestão:</p><p> elaborar planos de bonificação e motivação oferecida pela missão do projeto;</p><p> reavaliação da distribuição de tarefas na equipe;</p><p> treinamentos, trabalho em equipe, liderança e processo decisório;</p><p> gestão mais participativa.</p><p>Deve ser explorado as ideias da equipe e as decisões serem coletivas em</p><p>reuniões que deverão acontecer com alinhamento de informações, abordando os</p><p>pontos fortes e fracos de cada projeto e aprendendo com eles.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ALMEIDA, M. I. R.; TEIXEIRA, M. L. M.; MARTINELLI, D. P. Por que administrar</p><p>estrategicamente recursos humanos? Revista de Administração de Empresas,</p><p>São Paulo, v. 33, n. 2, p. 12-24, mar./abr. 1993.</p><p>AQUINO, C. P. Administração de Recursos Humanos: Uma Introdução. São</p><p>Paulo: Atlas, 1987.</p><p>AVILA, L.; STECCA, J., Gestão de Pessoas. Santa Maria: Rede e-Tec Brasil, 2015.</p><p>CAMARINI, Gládis; SOUSA, Valter João. As habilidades do gerente de projetos:</p><p>um fator de sucesso para as organizações. REAd – Edição 52, v. 12, n. 4, jul/ago.</p><p>2006. Disponível em: http://seer.ufrgs.br/read/article/viewFile/40103/25562. Acesso</p><p>em: 20 jan. 2020.</p><p>CARVALHO, A. V.; NASCIMENTO, P. L. Administração de recurso humanos. Vol.</p><p>1. 2. Ed. São Paulo: Pioneira, 1997.</p><p>CASTRO, Cláudio de Moura. Estrutura e apresentação de publicações</p><p>científicas. São Paulo: McGraw-Hill, 1976.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações.</p><p>Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos</p><p>básicos. São Paulo: Atlas, 2003.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos</p><p>nas organizações. Rio de Janeiro: Campus 2004.</p><p>DE SOUZA KUHN, C. R.; PEREIRA, A. L. B. Treinamento Como Ferramenta de</p><p>Gestão de Pessoas um uma Microempresa. Revista Destaques Acadêmicos, v. 1,</p><p>n. 1, 2009.</p><p>DONAIRE, D. Atributos desejáveis do Gerente de Pesquisa e Desenvolvimento</p><p>(P&D). São Paulo. Anais do XI Simpósio Nacional de Pesquisa de</p><p>Administração em Ciência e Tecnologia. PACTO/FEA/USP 1986.</p><p>FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Processos e Relações do Trabalho no Brasil:</p><p>movimento sindical, comissão de fábrica, gestão e participação, o modelo japonês</p><p>de organização da produção no Brasil (CCQ e Kanban). São Paulo. Atlas, 1985.</p><p>GIL, Antônio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque</p><p>profissional. 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Florianópolis,</p><p>2002.</p><p>APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NO ESTUDO DE CASO</p><p>Pergunta n°1: Qual o perfil da força de trabalho que a construtora possui atualmente?</p><p>Pergunta n°2: Qual a estrutura organizacional adotada pela construtora para a gestão</p><p>de pessoas?</p><p>Pergunta n°3: Qual o papel de engenheiro civil como gestor de pessoal nas obras</p><p>realizadas?</p><p>Pergunta n°4: Qual o papel do setor de recursos humanos como gestor de pessoal</p><p>dentro da construtora?</p><p>Pergunta n°5: Quais os aspectos relacionados ao clima</p>