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<p>AULA 1 – DIA: 01/08/2024 - APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA</p><p>PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL I - APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA.</p><p>PSIOLOGIA INDUSTRIAL (organização do trabalho) -------- PSICOLOGIA SÓCIO TÉCNICA ----- PSICOLOGIA</p><p>ADMINISTRATIVA ------ PSICOLOGIA EMPRESARIAL ------- ATT: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E PSICOLOGIA DO</p><p>TRABALHO (POT)</p><p>→ A POT é uma área que estuda e intervém nos fenômenos psicossociais relacionados ao mundo do trabalho e</p><p>das organizações, compreendendo a complexa interação entre as dimensões pessoais, grupais e organizacionais.</p><p>POT – CAMPOS DE ATUAÇÃO (abaixo):</p><p>POT nasceu junto com o Psicologia – Nos Laboratórios que estudavam comportamento. A POT reflete a trajetória histórica</p><p>acima da Psicologia.</p><p>1. Processual – PO – ORGANIZACIONAL – Processual porque atuamos em três níveis de atuação e três níveis de interação.</p><p> (SABER OS 6), inclusive de processos (o que, como, porque, em que momento).</p><p>2. Relacional – RT – do TRABALHO – identificar, atender casos individuais</p><p>3. Operacional – GP – GESTÃO DE PESSOAS – aqui revela a atuação operacional do profissional.</p><p>→ Atualmente, a POT engloba a Psicologia Organizacional (PO), que se concentra nos processos organizacionais</p><p>e suas interações, e a Psicologia do Trabalho (PT), que foca nas relações e bem-estar dos trabalhadores. A</p><p>atuação operacional do psicólogo na Gestão de Pessoas (GP) completa o quadro, aplicando conhecimentos em</p><p>recrutamento, seleção e desenvolvimento de políticas de RH. Assim, a POT integra e amplia essas abordagens,</p><p>com foco tanto no desempenho organizacional quanto no bem-estar dos indivíduos.</p><p>OBSERVAÇÔES GERAIS SOBRE A TRAJETÓRIA HISTORICA</p><p>Filosofia – a partir de predisposições nós agimos – PREDITOR (em pesquisa), entender para poder agir.</p><p>Situação traumática -sofrimento – OCORRÊNCIA (foi vivido, não pode mudar). Pequeno Príncipe – vai se</p><p>aproximando aos poucos – aqui, TRAUMA. Como que eu profissional me posiciono: Eu preciso compreender</p><p>e explicar isso que eu tenho diante de mim, com critério, cuidado e embasada em conhecimento sustentado.</p><p>Com o tempo, surgiram novas perspectivas, reconhecendo que as situações traumáticas e o sofrimento no</p><p>trabalho, como representado na metáfora do Pequeno Príncipe que se aproxima aos poucos, exigem do</p><p>profissional uma compreensão profunda, embasada em conhecimento e critério.</p><p>A história nos traz inicialmente que as organizações tinham FOCO DESEMPENHO (PRODUTIVIDADE).</p><p>HOJE, a história trouxe outros elementos de constituição: Eu penso diferente, tenho INSTRUMENTOS que</p><p>outros não tem. Nosso fazer está associado a DOIS PRESSUPOSTOS: (OBS: ENTENDER MELHOR)</p><p>→ Inicialmente, a psicologia aplicada às organizações focava principalmente na produtividade e no</p><p>desempenho, influenciada por abordagens filosóficas que viam as predisposições individuais como preditores do</p><p>comportamento. A ideia era entender para poder agir.</p><p>1. Antes (??), uma ORGANIZAÇÃO DE TRABALHO É COM CONTEXTO DE INTERAÇÃO SOCIAL (assim trazemos</p><p>tudo que somos para o trabalho – não há como deixar parte “em casa”). Neutralidade para o desempenho.</p><p>Extensão de uma máquina. (Charles Chaplin). Sem tanto ruído.</p><p>As organizações tinham um foco central na produtividade, tratando o trabalhador como uma extensão da</p><p>máquina, uma visão que se alinha com a ideia de neutralidade no desempenho. Este conceito foi popularizado</p><p>por representações como as de Charles Chaplin, que mostravam o trabalhador como parte de um sistema</p><p>mecânico sem espaço para a individualidade.</p><p>ANOTAÇÕES CLAÚDIA – (EM VERMELHO)</p><p>ANOTAÇOES LARISSA (ROSA E ROXA)</p><p>ANOTAÇÕES NATACHA (ESCOLHER A COR)</p><p>Comentado [LT1]: Contextualização</p><p>01/08/2024 - APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA</p><p>a) Características do mundo do trabalho atual.</p><p>b) A história da Psicologia Organizacional e do Trabalho.</p><p>c) Apresentação de Plano de Ensino</p><p>d) Explicação sobre regras de lançamento de participação e</p><p>frequência</p><p>e) Apresentação das datas das provas</p><p>f) Explicação detalhada sobre a realização do trabalho g)</p><p>Contextualização e apresentação Geral da Psicologia</p><p>Organizacional e do Trabalho.</p><p>h) Discussão inicial: "Onde estamos e para onde vamos?"</p><p>Fechamento com organização de mapa mental sobre os</p><p>conceitos da aula e apresentação de vídeos.</p><p>Comentado [LT2]: A trajetória da POT reflete a história da</p><p>própria psicologia, com suas raízes nos laboratórios que</p><p>estudavam o comportamento humano.</p><p>Comentado [LT3]:  A Psicologia Organizacional e do</p><p>Trabalho (POT) é uma área que evoluiu a partir de diferentes</p><p>abordagens dentro da psicologia aplicada ao contexto das</p><p>organizações.</p><p>Comentado [LT4]: HOJE, a história trouxe outros elementos</p><p>de constituição: Eu penso diferente, tenho INSTRUMENTOS</p><p>que outros não tem. Nosso fazer está associado a DOIS</p><p>PRESSUPOSTOS: (OBS: ENTENDER MELHOR)</p><p>Comentado [LT5]: Inicialmente, a psicologia aplicada às</p><p>organizações focava principalmente na produtividade e no</p><p>desempenho, influenciada por abordagens filosóficas que</p><p>viam as predisposições individuais como preditores do</p><p>comportamento. A ideia era entender para poder agir.</p><p>Comentado [LT6]: A trajetória histórica da Psicologia</p><p>Organizacional e do Trabalho (POT) reflete a evolução das</p><p>práticas e conceitos que moldaram o campo ao longo do</p><p>tempo.</p><p>2. Mas, RELAÇÕES SOCIAIS É ALGO INTRÍNSICO AO SER HUMANO, À NOSSA CONSTUIÇÃO. É UM</p><p>ESPAÇO DE RELAÇÕES. Não chegamos sozinhos. Temos vários OUTROS INTERNALIZADOS. (Há</p><p>o SOCIO – acima – DESDE O INÍCIO). a. Exemplo: o pai deixando o filho doente em casa,</p><p>“OUVE” essa voz enquanto no trabalho. Não há como excluir, é relacional.</p><p>Historicamente, as organizações tinham um foco central na produtividade, tratando o</p><p>trabalhador como uma extensão da máquina, uma visão que se alinha com a ideia de</p><p>neutralidade no desempenho. Este conceito foi popularizado por representações como as de</p><p>Charles Chaplin, que mostravam o trabalhador como parte de um sistema mecânico sem espaço</p><p>para a individualidade.</p><p>Seguimos com a inclusão de TESTES E INSTRUMENTOS DE BASE PSICOMÉTRICA – PSICOLOGIA</p><p>SOCIO TÉCNICA, que se abre em PSICOLOGIA EMPRESARIAL, PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA e</p><p>PSICOLOGIA CLÍNICA NO TRABALHO)</p><p>SOCIO todos somos pessoas sociais. Partindo desse princípio nossas técnicas considerando que</p><p>somos seres relacionais.</p><p>Exemplo de aplicação - Na leitura da Psicologia – a AUTOEFICÁCIA É IMPORTANTE. Não pode ser</p><p>abafada. Pode ser medida na empresa.</p><p>PSICÓLOGOS – CIENTISTAS DO COMPORTAMENTO</p><p>1. Níveis (ATUAÇÃO EM POT)</p><p>a. Nível Macro – nível Organizacional (Psicologia Empresarial)</p><p>b. Nível Meso – nível de grupos e equipes E EM PROCESSOS (Psicólogos Administrativos)</p><p>c. Nível Micro – Individual (Psicologia Clínica no Trabalho (Exemplo - desligamento para a</p><p>aposentadoria –</p><p>Professor Zanele trabalhar um ciclo antes 2 dois anos) ou Políticas públicas no SUS).</p><p>BÁSCIO: Desenhar o treinamento, recrutamento e seleção.</p><p>2. NÍVEIS DE INTERVENÇÃO – Observação: Uma ação abaixo está contemplando a outra.</p><p>a. ESTRATÉGICA –. Capacidade de olhar distante, o futuro). Pensar onde eu quero chegar –</p><p>Estabelecer o Norte e criar condições, recursos, subsídios para atingir isso. O que nos</p><p>norteia? E: foco em desenho de políticas em RH, desenho da estrutura...</p><p>b. TÁTICA – PLANEJAMENTO PARA CHEGAR NO QUE SE PRETENDE NO FUTURO. Antecipar</p><p>todos os riscos é tática. Saber reconhecer o que tenho de condições hoje.</p><p>c. OPERACIONAL – SABER O FAZER. Saber como agir.</p><p>OBS: As nossas competências são intercambiáveis em todos esses níveis o tempo todo. Não é</p><p>atuação “exclusiva”.</p><p>APRESENTAR COMO DESENVOLVER A DISCIPLINA</p><p>Comentado [LT7]: Entretanto, o entendimento de que as</p><p>relações sociais são intrínsecas ao ser humano, e que o</p><p>trabalho é, inevitavelmente, um espaço de interações</p><p>sociais, levou à inclusão de abordagens que reconhecem o</p><p>trabalhador como um ser relacional. Isso significa que os</p><p>aspectos pessoais e sociais não podem ser deixados de fora</p><p>do ambiente</p><p>é definido como a coleta e interpretação sistemática de</p><p>informações sobre a organização e seu funcionamento. Esse diagnóstico permite examinar os</p><p>processos internos da organização para assegurar seu desenvolvimento sustentável</p><p>• NECESSIDADE DE ADAPTAÇÃO E MUDANÇA → As organizações precisam responder a</p><p>desafios que ameaçam sua sobrevivência, ao mesmo tempo que buscam objetivos</p><p>estratégicos. Isso exige inovação e mudanças contínuas, muitas vezes de forma rápida e</p><p>eficaz.</p><p>• IMPORTÂNCIA DO DIAGNÓSTICO → O diagnóstico organizacional ajuda a identificar</p><p>problemas e causas dentro da "caixa preta" dos processos organizacionais, contribuindo</p><p>para a compreensão mais profunda dos problemas que afetam a eficiência e a saúde</p><p>organizacional.</p><p>O PROCESSO DE DIAGNÓSTICO É COMPOSTO POR TRÊS FASES PRINCIPAIS</p><p> Recolha sistemática de informação.</p><p> Tratamento e interpretação dos dados de maneira teoricamente fundamentada.</p><p> Devolução dos resultados à organização por meio de feedback estruturado.</p><p>• PARTICIPAÇÃO INTERNA E EXTERNA → Embora geralmente conduzido por elementos</p><p>externos, o diagnóstico deve envolver os membros internos da organização, garantindo que</p><p>o processo seja colaborativo e adaptado à realidade interna.</p><p> Desafios na Implementação de Mudanças - Apesar da importância do diagnóstico,</p><p>muitos gestores implementam mudanças sem o suporte adequado de uma análise</p><p>aprofundada.</p><p> Benefícios da Análise e Diagnóstico Regulares - Processos contínuos de diagnóstico</p><p>ajudam a traçar estratégias consistentes e melhorar a organização de forma incremental</p><p>ou radical. Isso reduz a falha nas mudanças e proporciona intervenções mais eficazes</p><p>Resumo → A introdução destaca como o diagnóstico organizacional é crucial para manter a</p><p>relevância e a eficácia das organizações no mercado atual, que é dinâmico e cheio de</p><p>incertezas. O diagnóstico vai além da mera identificação de problemas, fornecendo uma</p><p>compreensão mais profunda dos sistemas e processos da organização. Ele também permite</p><p>uma abordagem mais científica e fundamentada para as mudanças organizacionais,</p><p>prevenindo decisões baseadas em intuições ou modismos, que muitas vezes resultam em</p><p>fracasso. Ao integrar teorias de áreas como psicologia organizacional e sociologia, o</p><p>diagnóstico pode apoiar a criação de estratégias mais robustas e mudanças sustentáveis.</p><p>ABORDAGENS E MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL</p><p>Um diagnóstico organizacional eficaz deve ser fundamentado em teorias validadas que</p><p>explicam os sistemas e processos da organização. É essencial utilizar um quadro de</p><p>referência teórico para definir as variáveis a serem estudadas e os métodos de diagnóstico,</p><p>Comentado [LT76]: Inovação e Adaptação: Organizações</p><p>precisam constantemente inovar e adaptar-se ao contexto</p><p>socioeconômico para resolver problemas ou ajustar-se às</p><p>dinâmicas do ambiente.</p><p>Comentado [LT77]: Importância do Diagnóstico e</p><p>Análise Organizacional: Diagnóstico e análise são</p><p>fundamentais para coletar informações precisas e válidas que</p><p>sustentem decisões estratégicas.</p><p>Comentado [LT78]: Análise Organizacional: Envolve a</p><p>identificação, separação e caracterização dos componentes da</p><p>organização, independentemente de serem problemáticos ou</p><p>não.</p><p>Comentado [LT79]: Diagnóstico Organizacional:</p><p>Consiste na coleta, tratamento e interpretação de informações</p><p>sobre a organização como um todo, incluindo sua interação</p><p>com o ambiente e aspectos específicos de seu funcionamento.</p><p>Comentado [LT80]: Investigação Sistemática: O</p><p>diagnóstico é realizado por meio de investigação e análise</p><p>das informações, permitindo examinar os processos</p><p>internos da organização, ou "caixa preta", para assegurar</p><p>seu desenvolvimento sustentável.</p><p>Comentado [LT81]: Decisões rápidas baseadas em</p><p>modismos ou experiências passadas podem resultar em</p><p>mudanças ineficazes, o que sublinha a importância de um</p><p>diagnóstico rigoroso.</p><p>Comentado [LT82]: A ideia central é que o diagnóstico</p><p>organizacional não deve ser uma etapa ignorada ou</p><p>superficial. É um processo estruturado que exige tempo e</p><p>envolvimento, mas que traz resultados duradouros para a</p><p>saúde e eficiência da organização.</p><p>Comentado [LT83]: O diagnóstico organizacional é um</p><p>processo que, assim como nas práticas médicas, deve se</p><p>basear em teorias validadas que ajudem a identificar e</p><p>explicar os problemas enfrentados por uma organização.</p><p>Comentado [LT84]: O uso de um quadro teórico é</p><p>fundamental, pois orienta a análise, determinando as</p><p>variáveis a serem estudadas e os métodos de diagnóstico</p><p>aplicáveis.</p><p>Esse quadro orienta a elaboração das questões, a</p><p>compreensão dos problemas diagnosticados e a concepção</p><p>de intervenções de melhoria.</p><p>permitindo formular questões adequadas em cada fase e compreender os problemas</p><p>identificados. Esse quadro também é crucial para desenvolver intervenções eficazes. Além</p><p>disso, o diagnóstico deve garantir que os membros da organização compreendam e</p><p>compartilhem os resultados, proporcionando uma visão clara dos pontos fortes, fracos,</p><p>desafios e alternativas para o desenvolvimento sustentável da organização.</p><p>1. Quadro de Referência Teórica: Essencial para clarificar variáveis, elaborar questões de</p><p>diagnóstico e interpretar problemas.</p><p>2. Base Teórica: O diagnóstico deve ser fundamentado em teorias validadas sobre sistemas</p><p>organizacionais.</p><p>3. Compreensão dos Resultados: Diagnóstico deve garantir que os membros da organização</p><p>entendam e compartilhem os resultados obtidos.</p><p>4. Identificação de Pontos Fortes e Fracos: O diagnóstico deve ajudar a identificar pontos</p><p>fortes e fracos, desafios e alternativas de evolução e mudança.</p><p>5. Intervenções de Melhoria: A partir do diagnóstico, conceber e implementar intervenções</p><p>que melhorem a organização.</p><p>6. Abordagens Clássicas</p><p>Desde os anos 1950, a pesquisa organizacional desenvolveu várias abordagens teóricas que</p><p>consideram diversas variáveis que afetam a eficiência e eficácia das organizações. Essas</p><p>variáveis podem ser analisadas em níveis diferentes (individual, grupal, organizacional) e sob</p><p>diferentes abordagens teóricas. As principais abordagens destacadas são a estrutural, que</p><p>foca na estrutura organizacional e no desempenho dos indivíduos; a política, que vê a</p><p>organização como um espaço de jogos de poder; e a dos sistemas abertos, que destaca a</p><p>adaptabilidade das organizações e a influência de variáveis ambientais e internas.</p><p> Abordagem Estrutural: Foca nos objetivos, estrutura, tecnologia e papéis dentro da</p><p>organização, analisando como esses fatores influenciam o desempenho dos indivíduos.</p><p> Abordagem Política: Considera a organização como uma arena de poder, onde</p><p>diferentes grupos lutam pelo controle de recursos.</p><p> Abordagem de Sistemas Abertos: Enfatiza a natureza adaptativa da organização e sua</p><p>interação com o ambiente externo.</p><p>• MODELOS DE DIAGNÓSTICO A maioria dos modelos de diagnóstico organizacional segue o</p><p>paradigma funcionalista e adota a abordagem de sistemas abertos. Um exemplo inicial é o</p><p>modelo de Leavitt (1964), que define quatro subsistemas: estrutural, tecnológico, social e</p><p>de tarefas.</p><p>Outros modelos incluem →</p><p>• SISTEMAS E SUBSISTEMAS ORGANIZACIONAIS</p><p>Os modelos de diagnóstico organizacional frequentemente focam em vários subsistemas</p><p>críticos para a eficácia geral da organização. Entre esses subsistemas estão a estratégia, a</p><p>estrutura, a tecnologia, o sistema social e os processos organizacionais. Cada um desses</p><p>Comentado [LT85]: Quadro de Referência Teórico</p><p>O processo de diagnóstico deve começar com um quadro</p><p>teórico claro, que orienta tanto a identificação dos</p><p>problemas quanto a escolha dos métodos para sua análise. O</p><p>quadro teórico fornece as perguntas certas e ajuda a</p><p>interpretar os resultados, permitindo que os problemas</p><p>diagnosticados façam sentido no contexto da organização.</p><p>Comentado [LT86]: Análise Multinível: As variáveis que</p><p>influenciam a organização podem ser estudadas nos níveis</p><p>individual, grupal e organizacional.</p><p>Comentado [LT87]: Abordagem Estrutural: Foca na</p><p>estrutura organizacional, objetivos, tecnologia, e papéis,</p><p>analisando o desempenho dos indivíduos a partir de sua</p><p>posição na estrutura.</p><p>Comentado [LT88]: Abordagem Política: Enxerga a</p><p>organização como uma arena de poder, onde há lutas por</p><p>recursos e influência entre diferentes coligações de interesse.</p><p>Comentado [LT89]: Abordagem dos Sistemas Abertos:</p><p>Destaca a adaptabilidade das organizações e a influência</p><p>tanto de variáveis ambientais (tecnologia, recursos,</p><p>competição, cultura) quanto de variáveis internas (atitudes,</p><p>comportamentos, motivação, liderança, etc.).</p><p>Comentado [LT90]: Modelo de Leavitt (1964):</p><p>Identificou quatro subsistemas da organização: estrutural,</p><p>tecnológico, social e de tarefas.</p><p>Comentado [LT91]: Modelo de Congruência (Nadler e</p><p>Tushman, 1980): Foca na congruência entre diferentes</p><p>sistemas organizacionais.</p><p>Modelo dos Sete S's de McKinsey: Analisa os principais</p><p>subsistemas organizacionais e seus efeitos no desempenho.</p><p>Modelo de Burke-Litwin (1992): Explora as relações entre</p><p>fatores externos e variáveis internas.</p><p>Comentado [LT92]: Definição de Subsistemas: Em uma</p><p>organização, vários subsistemas são críticos para sua eficácia</p><p>geral.</p><p>Comentado [LT93]: Interdependência dos Subsistemas:</p><p>Cada subsistema influencia e é influenciado por outros</p><p>subsistemas. Por exemplo:</p><p>A estratégia de uma organização deve alinhar-se com a</p><p>estrutura (organização hierárquica), a cultura (sistema</p><p>social) e a tecnologia (ferramentas e processos) para ser</p><p>eficaz. Alterações na estratégia podem exigir mudanças na</p><p>estrutura e ajustes nos processos organizacionais.</p><p>subsistemas desempenha um papel importante e pode influenciar ou ser influenciado</p><p>pelos outros. Por exemplo, a estratégia de uma organização deve estar alinhada com sua</p><p>estrutura organizacional, sua cultura e seus recursos tecnológicos para ser eficaz. Essa</p><p>interação entre subsistemas é crucial para garantir que todos trabalhem em conjunto para</p><p>atingir os objetivos da organização.</p><p>SUBSISTEMAS COMUNS</p><p>Estratégia: Refere-se às ações da organização para lidar com mudanças no ambiente externo,</p><p>alinhadas com seus objetivos e posição competitiva.</p><p>Estrutura: Inclui variáveis como centralização, autoridade, controle, formalização,</p><p>diferenciação e especialização das unidades.</p><p>Tecnologia: Engloba infraestruturas, equipamentos, controle, adaptabilidade e desempenho</p><p>técnico.</p><p>Sistema Social: Relaciona-se às características, atitudes, comportamentos, motivações, e</p><p>cultura dos membros da organização.</p><p>Processos Organizacionais: Incluem comunicação, tomada de decisão, gestão, liderança e</p><p>práticas de recursos humanos (seleção, treinamento, avaliação, recompensas).</p><p>Os modelos de sistemas abertos destacam a importância da interação e integração contínua</p><p>entre os subsistemas. Quando há mudanças em um subsistema, como a introdução de uma</p><p>nova tecnologia, é frequentemente necessário ajustar outros subsistemas, como a estrutura</p><p>organizacional ou os processos operacionais, para manter a eficácia da organização. Esse</p><p>ajuste contínuo é essencial para garantir que a organização se mantenha adaptada ao seu</p><p>ambiente externo, permitindo que responda de maneira eficaz a novas demandas e desafios.</p><p>EXPLICAÇÃO → A abordagem de sistemas abertos é predominante, pois reconhece que as</p><p>organizações interagem continuamente com seu ambiente, o que exige uma adaptação</p><p>constante.</p><p>PROCESSO DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL</p><p>O processo de diagnóstico organizacional é geralmente dividido em três etapas principais:</p><p>entrada na organização, coleta e análise de informações, e devolução dos resultados. Essas</p><p>etapas formam a base para a compreensão e solução de problemas dentro de uma</p><p>organização, com foco em metodologias e teorias organizacionais.</p><p>1. ENTRADA NA ORGANIZAÇÃO</p><p>• Descrição: Esta fase inicia o processo de diagnóstico com o pedido de um responsável da</p><p>organização. O consultor precisa entender claramente os motivos do diagnóstico, seja por</p><p>problemas existentes ou por iniciativas proativas de desenvolvimento.</p><p>• Ponto Importante: O raciocínio abdutivo desempenha um papel crítico nesta fase,</p><p>permitindo que o consultor formule hipóteses plausíveis sobre os problemas</p><p>organizacionais com base em sintomas observados. Esse tipo de raciocínio vai além das</p><p>Comentado [LT94]: Os modelos, como o de Leavitt e o de</p><p>Burke-Litwin, destacam os subsistemas que compõem uma</p><p>organização e como eles interagem entre si e com fatores</p><p>externos. A importância de um quadro teórico claro é</p><p>enfatizada, pois ele orienta a coleta de dados e a análise,</p><p>garantindo que o diagnóstico seja eficaz e as intervenções</p><p>bem-sucedidas.</p><p>Esses modelos ajudam os gestores a identificar as áreas que</p><p>precisam de melhorias e fornecem diretrizes sobre como</p><p>essas mudanças podem ser implementadas de maneira</p><p>integrada e adaptativa.</p><p>Comentado [LT95]: Pontos Importantes</p><p>1.Quadro de Referência Teórica: Essencial para clarificar</p><p>variáveis, elaborar questões de diagnóstico e interpretar</p><p>problemas.</p><p>2.Base Teórica: O diagnóstico deve ser fundamentado em</p><p>teorias validadas sobre sistemas organizacionais.</p><p>3.Compreensão dos Resultados: Diagnóstico deve garantir</p><p>que os membros da organização entendam e compartilhem</p><p>os resultados obtidos.</p><p>Comentado [LT96]: Raciocínio Abdutivo: Essencial para</p><p>formular hipóteses explicativas dos problemas e orientar a</p><p>escolha de métodos e instrumentos para o diagnóstico.</p><p>• Limitações de Diagnósticos Internos: Consultores</p><p>internos podem enfrentar conflitos de interesse e</p><p>desconfiança dos colegas.</p><p>• Recomendação de Consultores Externos: Especialistas</p><p>externos são recomendados para diagnósticos complexos,</p><p>apesar de suas limitações.</p><p>• Etapa 1 - Entrada na Organização:</p><p>•Compreensão da Motivação: É fundamental entender o</p><p>motivo do diagnóstico e o objetivo (intervenção ou ação).</p><p>Definição do Problema: O problema a ser analisado deve ser</p><p>corretamente definido, possivelmente ajustando a unidade</p><p>ou nível de análise.</p><p>observações diretas, ajudando a redefinir problemas e determinar os métodos mais</p><p>adequados para o diagnóstico.</p><p>2. COLETA E ANÁLISE DE INFORMAÇÃO</p><p>• Descrição: Nesta fase, são coletados dados por meio de uma combinação de métodos</p><p>quantitativos e qualitativos. A abordagem mais recomendada é a triangulação</p><p>metodológica, que envolve o uso de várias fontes de dados, como entrevistas,</p><p>observações, análises documentais e questionários.</p><p>• Ponto Importante: A combinação de diferentes métodos permite aumentar a</p><p>confiabilidade e validade dos dados, fornecendo uma visão mais completa da organização.</p><p>A diversidade de fontes de dados e a utilização de abordagens quantitativas e qualitativas</p><p>são cruciais para capturar a complexidade das variáveis organizacionais.</p><p>3. DEVOLUÇÃO DOS RESULTADOS</p><p>• Descrição: A última etapa envolve a devolução dos resultados da análise à organização.</p><p>Esse feedback pode levar a intervenções futuras e à implementação de mudanças. É</p><p>crucial que o consultor saiba lidar com as possíveis reações defensivas dos</p><p>responsáveis e colaboradores.</p><p>• Ponto Importante: O sucesso dessa etapa depende da validação social dos resultados,</p><p>ou seja, da aceitação e apropriação das análises e explicações pela organização.</p><p>Estabelecer uma relação de confiança ao longo do processo, usando uma abordagem</p><p>participativa, aumenta as chances de que as mudanças recomendadas sejam bem-</p><p>sucedidas.</p><p>EXPLICAÇÃO GERAL → O processo de diagnóstico organizacional é um ciclo estruturado</p><p>que visa identificar problemas, entender suas causas e propor soluções. A entrada é</p><p>onde o consultor define, junto à organização, o problema central a ser investigado,</p><p>utilizando o raciocínio abdutivo para gerar hipóteses iniciais. A fase de coleta de dados</p><p>busca capturar a realidade organizacional de múltiplas perspectivas, garantindo que os</p><p>dados sejam abrangentes</p><p>e confiáveis. Por fim, a devolução dos resultados é o momento</p><p>em que as análises são apresentadas à organização de forma que gerem impacto real,</p><p>promovendo mudanças baseadas nos dados e nas teorias aplicadas.</p><p>Ao longo dessas três etapas, a metodologia da pesquisa-ação é frequentemente</p><p>utilizada, envolvendo ativamente os membros da organização no processo de</p><p>diagnóstico e nas soluções subsequentes, o que facilita tanto a resolução dos problemas</p><p>quanto o desenvolvimento de competências internas.</p><p>A ABORDAGEM DA PESQUISA-AÇÃO</p><p>A pesquisa-ação é uma metodologia de resolução de problemas desenvolvida por Kurt</p><p>Lewin em 1946, usada amplamente em áreas como educação, saúde, comunidades e</p><p>Comentado [LT97]: Entrada na Organização: Início do</p><p>processo a partir de uma solicitação interna.</p><p>Coleta e Análise de Informação: Recolhimento de dados e</p><p>sua análise.</p><p>Devolução dos Resultados: Apresentação das análises e</p><p>sugestões de mudança aos responsáveis.</p><p>Comentado [LT98]: Em resumo, o diagnóstico</p><p>organizacional é um processo cíclico que visa identificar e</p><p>resolver problemas, utilizando uma abordagem metodológica</p><p>que envolve o raciocínio abdutivo, a triangulação de dados e</p><p>a validação social para efetivar mudanças baseadas em</p><p>análises robustas.</p><p>Comentado [LT99]: A pesquisa-ação é uma abordagem de</p><p>resolução de problemas aplicada em vários domínios, como</p><p>educação, saúde, comunidade e organizações. Ela se baseia</p><p>em dois princípios principais: a ideia de que uma boa teoria</p><p>deve ter aplicação prática e a crença de que para compreender</p><p>verdadeiramente um grupo, é necessário buscar modificá-lo.</p><p>organizações. Seu princípio básico é que, para entender verdadeiramente um grupo ou</p><p>uma organização, é necessário tentar modificá-los. Essa abordagem combina teoria e</p><p>prática, permitindo que os grupos resolvam seus problemas enquanto aprendem e</p><p>evoluem ao longo do processo.</p><p>1. CICLOS DA PESQUISA-AÇÃO:</p><p>• A pesquisa-ação utiliza ciclos que incluem quatro etapas principais: diagnóstico,</p><p>planejamento, implementação de ações e avaliação.</p><p>2. DIFERENÇA DA PESQUISA CIENTÍFICA:</p><p>• Embora a pesquisa-ação se assemelhe à pesquisa científica em termos de coleta e</p><p>análise de dados, ela difere ao proporcionar feedback à organização e ao sugerir um</p><p>plano de ação imediato. Isso torna a pesquisa-ação mais prática e orientada para a</p><p>resolução concreta de problemas, ao invés de apenas gerar conhecimento teórico.</p><p>3. CARÁTER NÃO-LINEAR:</p><p>• O processo de pesquisa-ação, apesar de ter uma lógica sequencial, não é estritamente</p><p>linear. Frequentemente ocorrem loopings entre as fases de coleta de dados, feedback</p><p>e discussão, permitindo ajustes contínuos no plano de ação.</p><p>4. CONSULTORIA ESPECIALIZADA E PESQUISA-AÇÃO:</p><p>• A pesquisa-ação pode ser combinada com a consultoria técnica especializada,</p><p>especialmente em situações de alta incerteza ou quando os problemas são amplos e</p><p>complexos. Nos casos em que os problemas são mais específicos e delimitados, a</p><p>consultoria especializada pode ser mais apropriada, oferecendo soluções técnicas</p><p>concretas.</p><p>5. OBJETIVO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL:</p><p>• Um dos principais objetivos da pesquisa-ação é fomentar a aprendizagem</p><p>organizacional, capacitando os membros da organização a aplicar a metodologia em</p><p>futuros problemas. Isso aumenta a autonomia da organização na resolução de desafios</p><p>e promove um ambiente de melhoria contínua.</p><p>EXPLICAÇÃO → A pesquisa-ação é uma abordagem prática e colaborativa para resolver</p><p>problemas organizacionais, ao mesmo tempo em que promove o aprendizado contínuo.</p><p>Ela funciona em ciclos repetitivos, nos quais os problemas são diagnosticados, soluções</p><p>são implementadas e os resultados são avaliados. Diferentemente da pesquisa</p><p>tradicional, a pesquisa-ação não apenas observa, mas também intervém diretamente na</p><p>organização, fornecendo feedback e um plano de ação para mudanças concretas.</p><p>Um ponto central dessa abordagem é sua flexibilidade e adaptação, o que permite</p><p>ajustes durante o processo conforme novas informações surgem. Além disso, o caráter</p><p>participativo e a ênfase na aprendizagem organizacional tornam a pesquisa-ação</p><p>particularmente útil em ambientes complexos e incertos, onde as soluções precisam</p><p>evoluir junto com a organização.</p><p>Comentado [LT100]: A pesquisa-ação é estruturada em</p><p>ciclos repetitivos, com quatro etapas principais: diagnóstico,</p><p>planejamento, implementação de ações e avaliação. O ciclo</p><p>começa com a entrada na organização, diagnóstico do</p><p>problema, seguida de um plano de ação e implementação, e</p><p>termina com a avaliação dos resultados. Após o primeiro</p><p>ciclo, novos ciclos podem ser iniciados, repetindo o processo</p><p>para resolver novos problemas ou aperfeiçoar soluções</p><p>anteriores.</p><p>Comentado [LT101]: Embora envolva coleta e análise de</p><p>dados, a pesquisa-ação se diferencia ao fornecer feedback e</p><p>sugerir planos de ação para a organização cliente.</p><p>Comentado [LT102]: Fases do Ciclo: Cada ciclo começa</p><p>com a identificação e discussão do problema, coleta de</p><p>dados, feedback ao cliente e elaboração de um plano de</p><p>ação.</p><p>Esse modelo cíclico de diagnóstico, intervenção e avaliação</p><p>ajuda a resolver problemas ao mesmo tempo em que</p><p>desenvolve habilidades e conhecimentos organizacionais,</p><p>resultando em melhorias sustentáveis e contínuas dentro da</p><p>organização.</p><p>TÉCNICAS DE RECOLHA DE DADOS</p><p>No diagnóstico organizacional, a triangulação metodológica é essencial para garantir a</p><p>coleta de dados confiáveis e para uma análise completa da organização. Diversas técnicas</p><p>de coleta de dados são frequentemente utilizadas em conjunto, incluindo observação,</p><p>entrevistas, questionários, e o uso de dados secundários.</p><p>1. OBSERVAÇÃO</p><p>• Descrição: A observação é uma técnica poderosa, usada principalmente para</p><p>entender os comportamentos dos indivíduos no sistema social da organização. Ela</p><p>pode ser direta, em que o consultor observa em tempo real os comportamentos dos</p><p>colaboradores, ou indireta, usando gravações de vídeo ou áudio</p><p>2. ENTREVISTAS</p><p>• Descrição: As entrevistas são uma técnica amplamente usada na coleta de dados</p><p>qualitativos, proporcionando uma compreensão mais profunda do funcionamento</p><p>da organização. Elas podem ser estruturadas, semiestruturadas ou abertas,</p><p>variando no grau de flexibilidade das perguntas e na espontaneidade das respostas.</p><p>PONTOS IMPORTANTES</p><p>• As entrevistas estruturadas seguem um roteiro fixo, permitindo comparações</p><p>padronizadas entre respostas.</p><p>• As semiestruturadas permitem maior liberdade ao entrevistado para explorar</p><p>suas opiniões e percepções, sendo úteis para capturar nuances dos problemas</p><p>organizacionais.</p><p>• Entrevistas abertas são exploratórias, permitindo uma discussão mais ampla e</p><p>informal sobre questões específicas, favorecendo um entendimento detalhado</p><p>dos problemas.</p><p>• Grupos focais também são úteis para identificar percepções e sentimentos</p><p>coletivos em relação a determinados tópicos.</p><p>3. QUESTIONÁRIOS</p><p>• Descrição: Os questionários são uma técnica eficiente para coletar dados</p><p>quantitativos, especialmente quando se precisa de uma amostra grande e</p><p>representativa. Eles podem incluir escalas validadas que permitem medir variáveis</p><p>organizacionais de forma precisa.</p><p>PONTOS IMPORTANTES</p><p>• São práticos, econômicos e podem ser administrados online para grandes</p><p>populações.</p><p>Comentado [LT103]: Triangulação Metodológica:</p><p>Recomenda-se usar múltiplas técnicas de coleta de dados</p><p>para garantir a validade das informações e uma análise</p><p>rigorosa da organização. As técnicas mais comuns incluem</p><p>observação, dados secundários, entrevistas e questionários.</p><p>Comentado [LT104]: Cada uma dessas técnicas contribui</p><p>para uma compreensão mais detalhada da organização,</p><p>complementando-se e reforçando a validade da análise.</p><p>Comentado [LT105]: Direta e Indireta: A observação</p><p>pode ser direta (em tempo real) ou indireta (análise de</p><p>registros e gravações).</p><p>Vantagens: Permite ver comportamentos</p><p>reais e evita</p><p>distorções de narrativas.</p><p>Limitações: Pode ser cara, difícil de interpretar e</p><p>influenciada pelo efeito Hawthorne (o comportamento pode</p><p>mudar por causa da observação).</p><p>Comentado [LT106]: A observação direta permite captar</p><p>o comportamento real dos atores organizacionais, mas pode</p><p>ser afetada por vieses do observador ou pelo efeito</p><p>Hawthorne, no qual os indivíduos mudam seu</p><p>comportamento ao saber que estão sendo observados.</p><p>Comentado [LT107]: Observação indireta, como o uso de</p><p>registros de vídeo, pode ser útil para capturar</p><p>comportamentos ao longo do tempo, mas requer cuidados</p><p>com a interpretação adequada.</p><p>Comentado [LT108]: Tipos: Estruturadas (com roteiro</p><p>fixo), semiestruturadas (com alguma flexibilidade) e abertas</p><p>(conversas informais).</p><p>Comentado [LT109]: Utilizado para discutir temas</p><p>específicos com um grupo selecionado e obter percepções e</p><p>ideias sobre um assunto.</p><p>Comentado [LT110]: A informação das entrevistas pode</p><p>ajudar a adaptar questionários para coleta adicional de</p><p>dados, validando se as opiniões são compartilhadas por</p><p>outros membros da organização.</p><p>• No entanto, sua limitação principal está nas perguntas fechadas, que restringem</p><p>a profundidade da interpretação das respostas. Além disso, amostras não</p><p>representativas podem comprometer a validade dos resultados.</p><p>4. OUTROS DADOS (DADOS SECUNDÁRIOS)</p><p>• Descrição: Informações secundárias, como registros de produtividade, absenteísmo e</p><p>documentos internos, podem ser usadas para complementar a coleta de dados</p><p>primários. Essas informações ajudam a entender melhor a história e o funcionamento</p><p>da organização.</p><p>PONTOS IMPORTANTES</p><p>• A análise de dados históricos, atas de reuniões e documentos internos fornece uma</p><p>visão contextual das questões atuais enfrentadas pela organização. No entanto,</p><p>esses dados podem ser limitados pela confiabilidade e pelo viés introduzido por</p><p>quem os registrou.</p><p>EXPLICAÇÃO GERAL O uso de técnicas variadas de coleta de dados permite uma análise</p><p>mais robusta e detalhada da organização. A triangulação metodológica - combinando</p><p>observação, entrevistas, questionários e dados secundários - assegura que diferentes</p><p>perspectivas e dimensões da organização sejam capturadas, fortalecendo a validade das</p><p>conclusões. Isso é particularmente importante em diagnósticos organizacionais, onde a</p><p>natureza multifacetada dos problemas exige uma abordagem que considere tanto os</p><p>comportamentos explícitos quanto as percepções e sentimentos dos colaboradores.</p><p>1. IMPORTÂNCIA DO DIAGNÓSTICO:</p><p>• O diagnóstico organizacional permite que as empresas se adaptem às demandas</p><p>atuais, utilizando conhecimentos baseados em teorias validadas para promover</p><p>mudanças eficazes.</p><p>2. PAPEL DOS GESTORES E CONSULTORES:</p><p>• Gestores devem reconhecer o valor do conhecimento e das metodologias disponíveis</p><p>para melhorar o desempenho organizacional.</p><p>• Consultores precisam aplicar as técnicas e metodologias adequadamente, escolhendo</p><p>as que melhor se ajustam aos problemas e objetivos da organização.</p><p>3. ADEQUAÇÃO METODOLÓGICA:</p><p>• A escolha das técnicas de coleta de dados depende da adequação ao problema e aos</p><p>objetivos específicos do diagnóstico, considerando as vantagens e desvantagens de</p><p>cada metodologia.</p><p>Comentado [LT111]: O diagnóstico organizacional é um</p><p>processo vital para que as organizações enfrentem com mais</p><p>eficácia os desafios da dinâmica socioeconômica global. Nas</p><p>últimas décadas, a pesquisa científica nas áreas</p><p>organizacional e do trabalho desenvolveu modelos teóricos</p><p>e metodologias que permitem diagnósticos válidos,</p><p>contribuindo para a saúde, eficácia e sustentabilidade das</p><p>empresas.</p><p>O sucesso do diagnóstico organizacional está diretamente</p><p>relacionado à capacidade de combinar as metodologias e</p><p>técnicas adequadas ao contexto específico da organização.</p><p>Tanto gestores quanto consultores desempenham papéis</p><p>cruciais na aplicação dessas metodologias para promover</p><p>uma análise válida e mudanças sustentáveis.</p><p>AULA 4 - 22/08/2024 - Psicologia Organizacional I – VIDEO</p><p>CAI ORGI – MODELOS DE GESTÃO E</p><p>SEUS EFEITOS</p><p>..Lembrando... Para pensar...</p><p>Quem somos ----------------------------→ onde atuamos ------- “Doença mental”</p><p>em POT------------------------------------- → Estrutura ----------------------------------------------------- Adoecimento mental</p><p> História ORGANIZACINAIS - -------------------- Transtorno mental</p><p> Desafios --------------------------------------------(Quem são as OT---------------------------  Saúde no trabalho</p><p> Resposta do mundo ----------------------→ MODELO DE GESTÃO-------------------------------- Sofrimento no trabalho</p><p> Dilemas ---------------------------- (Como atuam as OT)</p><p>Modelo gerencialistas</p><p>• “Consumir → Se apropriar (descartável)</p><p>• Competir →autoridade (papel direcionado)</p><p>• Concorrência gera sucesso</p><p>ANÁLISE ORGANIZACIONAL – PODE SER UMA</p><p>FERAMENTA, ENSTRUMETO – PARA UMA TECNICA DE COLETA DE INFORMAÇÃO, SEDO QUE PRECISA SER</p><p>SIDTEMATICA PARA FAZER A COLETA DE INFORMAÇÃO, PARA TEM QUE TER UM DIAGNOSTICO PARA NO FINAL FAZER</p><p>PROPOSTA DE ORGANIZAÇÃO</p><p>1º RELATÓRIO:</p><p>-Que organização e essa</p><p>1)</p><p>1.1) apresentar história, missão, visão e valores organizacional. Recomenda-se fazer uma pesquisa no site e nos</p><p>documentos oferecidos pelo empresar</p><p>1.2) Estrutura organizacional: Iniciar o tópico definindo o que e a estrutura organizacional e os motivos de apresenta-</p><p>los. – Observação- usar o texto da disciplina como referência.</p><p>Apresentar os elementos da estrutura considerando a organização: exemplo.</p><p>Quando a especialização do trabalho diz respeito – explicar o que e a especialização do trabalho</p><p>- Diz respeito – definir</p><p>Na em presa estudada observou-se.... continua</p><p>1.3 Informação e uso de tecnologia</p><p>Dimensão de analise – apresentar elementos que revelem, a abertura e o investimento dessa organização em</p><p>tecnologia, e dispositivo que facilitem a organização do trabalho. Que se usa na lá (empresa). Mais do que descrever</p><p>também façam consideração decorrente da análise.</p><p>Atenção:</p><p>Tecnologia: conjunto de ações conduzido dentro de uma organização de trabalho, para alcança uma meta. Exemplo</p><p>computador</p><p>Comentado [LT112]: 22/08/2024 Contextualização.</p><p>a) Características do mundo do trabalho atual.</p><p>b) A história da Psicologia Organizacional e do Trabalho.</p><p>c) O Papel do psicólogo no contexto das O&T.</p><p>d) Modelos de gestão e estrutura organizacional.</p><p>e) Análise e diagnóstico organizacional.</p><p>Análise crítica da entrevista sobre modelos gerencialistas e</p><p>saúde mental:</p><p>4 Leitura Prévia do Texto: Análise e Diagnóstico</p><p> Organizacional (Livro: Análise E Diagnóstico</p><p> Organizacional: Teoria E Prática. Rio de Janeiro: Vetor,</p><p>2016).</p><p>Comentado [LT113]: PROCURAR PARA ASSISTIR E FAZER</p><p>O LINK COM O TEXTO E POTOS DA DISCUPLINA</p><p>Comentado [LT114]: Campo de atuação integradora</p><p>Comentado [LT115]: 1.Como produzir – gestão de</p><p>produção</p><p>2.Como organizar o trabalho – organização do trabalho</p><p>(“eu passo mal com meu trabalho” (Porque tem que ser</p><p>assim)</p><p>3.Como vincular pessoas – relações de trabalho</p><p>Comentado [LT116]: MODELO DE PRODUÇÃO →</p><p>RELAÇÕES DAS RELAÇÕES</p><p>Comentado [LT117]: Texto Análise organizacional</p><p>Dimensões de analise</p><p>Começando com a dimensão estratégia, estrutura e</p><p>tecnologia</p><p>1.4 Relações sociais – nessa dimensão de analise considere o dimensionamento da força de trabalho (quem são as</p><p>pessoas, seus cargos, elementos de trajetória profissional e marcadores sociais). Além disso, nessa dimensão deverão</p><p>considerar:</p><p>atitudes, motivações, expectativa e comportamentos pactuados como uma boa conduta profissional nessa</p><p>empresa.</p><p>Identifique também como as pessoas verbalizam valores e normas e o quanto todos esses elementos contribui para</p><p>cultura e clima daquela organização (da empresar)</p><p>Para fins desse trabalho basta considera que cultura organizacional e um sistema de referência, que revela os valores</p><p>essenciais de uma organização de trabalho e clima organizacional deve ser compreendido como a percepção</p><p>compartilhada pelos trabalhadores sobre seu ambiente de trabalho.</p><p>Vamos fazer o diagnóstico básico – usando entrevista e observação – conversar com pessoas em segmentos diferentes</p><p>– a melhor analise e aquela que vem informações de diversos lugares.</p><p>Proart – Focar Protocolo de risco e adoecimento no trabalho – magnólia</p><p>1.5 processos organizacionais – nessa dimensão e solicitado que identifique quais são os processos principais que reger</p><p>a gestão organizacional. – lembre-se que essa dimensão revela muito sobre as formas de produção – observa processo</p><p>organizacional e reconhecer como o produto e produzido - Queremos saber quais são os processos que regi essa</p><p>organização</p><p>AULA 5 - 29/08/2024 – POT</p><p>C – Conhecimento</p><p>H – Habilidade</p><p>A – Atitudes</p><p>5) De todos os grupos fazer os relatórios final. – Fazer um documentário pequeno sobre a trajetória dos encontros</p><p>grupo.</p><p>• Sugestão</p><p>• Possibilidade de crescimento</p><p>• Etc...</p><p>TREINAMENTO TEM COMO PROPOSITO DESENVOLVER COMPETENCIA –</p><p>TDE – evento instrucionais (desenvolvimento de competência) – desenvolvimento de competência, os treinamentos</p><p>são eventos instrucionais que podem ser imediatos, meses 3, curtos ou mudanças de competência no cargo.</p><p>• Fazer um planejamento de treinamento</p><p>• Ações de desenvolvimento, exemplo programa de qualidade de vida (ginastica laboral, ergonomia).</p><p>• Planejamento instrucional – vai dizer o que vai fazer (momento de modelar a ação instrucionais.</p><p>• AT - 4 passo - instrumentos avaliativo</p><p>ESTRUTURA DO TRABALHO → TEMA: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.</p><p>Comentado [LT118]: Citar o que ouvimos e acha que está</p><p>em sintonia com essas revisões</p><p>Cultura clima POT II – deixa lembrete para uma anotação</p><p>Comentado [LT119]: Queremos saber quais são os</p><p>processos que regi essa organização</p><p>Comentado [LT120]: 29/08/2024</p><p> Exercícios Revisionais Orientação de Trabalhos</p><p> Orientação de trabalhos com horários agendados. Os</p><p>grupos devem ser constituídos de 7 pessoas (</p><p> A UA Gestão de Pessoas: cenários e tendências deve ser</p><p>realizada Participação Ativa e Proatividade</p><p>Comentado [LT121]: COMPETÊNCIAS → C – H – A</p><p>Quais são para esse cargo escolhido.</p><p>3) Planejamento DE RECRUTAMENTO: tem que habilitar</p><p>candidato.</p><p>→ Potencialmente – Habilitada.</p><p>4) Planejamento de seleção (ESCOLHA) – Esse processo tem</p><p>que ter nossa marca em psicologia</p><p>Comentado [LT122]: Nossa formação em psicologia, e um</p><p>evento instrucionais em educação.</p><p>Comentado [LT123]: GRUPO BRAVO</p><p>REVISIONAL</p><p>GRUPO 1 – A atuação em POT – competência e área de atuação</p><p>GRUPO 2 – História da atuação em POT – períodos, desafios, resposta, práticas</p><p>GRUPO 3 – Modelo de gestão – definir e explicar gestão da produção, organização do trabalho nos seguintes modelos.</p><p>Taylorista-fordista, produção enxuta japonesa, sistema sociotécnico sueco, produção flexível italiana e modelos de</p><p>elevado desempenho.</p><p>GRUPO 4 – Desafios para a atuação – em POT – explicar e discutir como a precarização das relações de trabalho; a</p><p>uberização (Uber); o teletrabalho e o uso de tecnólogas têm desafiado a atuação em POT (explicar e discutir,</p><p>separadamente cada temática</p><p>GRUPO 5 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – Definir o que é estrutura organizacional, explique cada uma de seus</p><p>elementos.</p><p>GRUPO 6 – ANÁLISE ORGANIZACIONAL – Definir o que é ao explicar cada umas das suas dimensões.</p><p>TEXTO 4</p><p>1. O que é analise organizacional?</p><p>A análise organizacional é a identificação, separação e caracterização de componentes ou elementos que</p><p>constituem problemas na organização. Ela geralmente entra no processo de diagnóstico.</p><p>Ela deve basear se em conceitos e teorias das disciplinas cientificas relevantes para a dinâmica</p><p>organizacional. Elas são fundamentais para explicar os problemas e achar as melhores soluções para</p><p>estes.</p><p>O diagnostico organizacional é a coleta sistêmica, tratamento e interpretação das informações da</p><p>organização como um todo e sua interação com o ambiente, ou de algum componente especifico do seu</p><p>funcionamento.</p><p>Ele contribui para compreender e explicar os problemas e desafios organizacionais tanto no âmbito dos</p><p>sistemas e processos quanto dos aspectos comportamentais.</p><p>2. Qual a relação da analise organizacional com a estrutura organizacional?</p><p>Para ter uma estrutura organizacional adequada para a organização é necessário fazer uma análise</p><p>minuciosa e assertiva da organização a fim de identificar os possíveis problemas e solucioná-los.</p><p>3. Quais as etapas de análise organizacional?</p><p>Reconhecimento dos elementos estratégicos que compõe a organização</p><p>• Visão / missão / estrutura</p><p>• Modelo de gestão (meio de produção / organização do trabalho / relações</p><p>Mapeamento – colocar tudo no seu devido lugar</p><p>Compreensão – quais os problemas</p><p>Organização dos elementos</p><p>4. Qual a relação entre análise organizacional e diagnóstico?</p><p>O diagnóstico depende da análise para ser realizado. Precisa de uma análise minuciosa para ter um</p><p>diagnostico assertivo e correto.</p><p>5. Porque p feedback é uma ação tão necessária para a análise organizacional?</p><p>O feedback que vai dar a visão para o cliente e os envolvidos de quais são os problemas que precisam</p><p>ser mudados e trabalhados. Muitas vezes eles não têm noção do que está de fato acontecendo e</p><p>precisam saber dos pontos a serem trabalhados para melhorar.</p><p>Pesquisa ação</p><p>• Diagnostico</p><p>• Recolha de dados</p><p>• Feedback ao cliente</p><p>• Discussão dos dados pelo cliente</p><p>• Plano de ação</p><p>• Ação</p><p>6. Quais as implicações do diagnostico organizacional? Como o diagnostico se relaciona a intervenção?</p><p>O diagnostico organizacional contribui para aumentar a compreensão e explicação dos problemas e dos</p><p>desafios organizacionais tanto a nível de sistema e processos funcionais quanto nos aspectos</p><p>comportamentais.</p><p>Ele também pode contribuir para conscientizar os membros da organização das disfunções da mesma e</p><p>da capacidade de mudar as suas práticas, estratégias, cultura...</p><p>Quando se faz o diagnóstico de quais os problemas da organização, já se pode pensar e traçar qual será</p><p>a intervenção necessária dentro da organização para a resolução dos mesmos. No feedback se é dado</p><p>para o cliente um plano de ação de como resolver estes problemas.</p><p>Ele propõe essa intervenção, planejando o passo a passo para adequar as mudanças.</p><p>7. Considerando organizações de trabalho como sistema aberto, pode se conduzir melhor a análise e</p><p>diagnostico organizacional. Cite 3 subsistemas com pelo menos 3 dimensões de análise</p><p>correspondente a cada subsistema.</p><p>Estratégia</p><p>• Fatores sociais, econômicos, políticos culturais...</p><p>• Inovação e competição</p><p>• Iniciativas para responder ou antecipar mudanças no ambiente</p><p>Estrutura</p><p>• Centralização da tomada de decisões</p><p>• Especialização das unidades</p><p>• Autoridade</p><p>• Amplitude de controle</p><p>Tecnologia</p><p>• Infraestruturas, equipamentos e ferramentas</p><p>• Organização do trabalho</p><p>• Sistema de operações</p><p>• Métodos e técnicas de trabalho</p><p>• Controle, fiabilidade, adaptabilidade</p><p>Social</p><p>• Composição social</p><p>• Comportamentos</p><p>• Competências</p><p>• Clima e cultura</p><p>• Valores e normas</p><p>• Atitudes, motivações, expectativas</p><p>Processos organizacionais</p><p>• Informação e comunicação</p><p>• Tomada de decisão</p><p>• Estratégias e objetivos</p><p>• Sistema de recompensa</p><p>TEXTO 3</p><p>1) O que é uma estrutura organizacional?</p><p>É ela quem define como as tarefas</p><p>e funcionários são formalmente distribuídos, agrupados e</p><p>coordenados.</p><p>2) Quais os componentes da estrutura organizacional?</p><p>• Especialização do trabalho – especialização dos trabalhadores em uma tarefa</p><p>• Departamentalização – agrupar as tarefas para que as comuns possam ser coordenadas</p><p>• Cadeia de comando – linha única de autoridade</p><p>• Amplitude de controle – tamanho de equipe – quantas pessoas para um chefe</p><p>• Centralização ou descentralização – quem toma as decisões?</p><p>• Formalização – padronização das tarefas – autonomia ou não</p><p>3) Quais as implicações de uma estrutura organizacional mal definida?</p><p>A estrutura organizacional influencia sobre as atitudes e comportamentos dos funcionários, ou seja,</p><p>uma organização com estrutura mal definida vai ter funcionários que não tem definido qual o</p><p>trabalho deles, para quem se reportam... isso vai afetar o nível de desempenho dos mesmos, além</p><p>de desmotivar eles e proporcionar um ambiente de trabalho menos agradável. O que influencia</p><p>diretamente na produtividade entrega.</p><p>Modelos organizacionais</p><p>Estrutura simples (empresa pequena) – ágil, simples, flexível, barata</p><p>• Baixo grau de departamentalização</p><p>• Grande amplitude de controle</p><p>• Autoridade centrada em uma pessoa</p><p>• Pouca formalização</p><p>Estrutura matriarcal</p><p>• Departamentalização dupla: funcional e por produto</p><p>• Dupla cadeia de comando</p><p>• Briga de poder para saber qual é o chefe + importante</p><p>• Aumento de formalização</p><p>Estrutura linear – tradicional</p><p>Estrutura funcional – várias diretorias, algumas (RH) pode ter interferência nas outras sem interferir na</p><p>produção = parcialmente responsável.</p><p>TEXTO 2</p><p>1) O que é um modelo de gestão?</p><p>É um conjunto de estratégias definidas para conduzir o gerenciamento de uma organização a trazer</p><p>resultados positivos.</p><p>2) Quais os elementos que definem um modelo de gestão?</p><p>Meios de produção / organização e desenho do trabalho / relações trabalho/emprego.</p><p>3) Porque os modelos clássicos (que vieram da revolução industrial) ainda são considerados como</p><p>referência de gestão?</p><p>Porque na época esses modelos revolucionaram as organizações e a forma de trabalho e de produção</p><p>= produção em massa, linha de produção e relações formais / contratuais de trabalho e são</p><p>transformações que são mantidas até os dias de hoje.</p><p>4) Quais as implicações desse uso no momento atual?</p><p>5) Caracterizar cada um dos novos modelos de gestão quanto a: PRODUÇÃO / ORGANZAÇÃO DO</p><p>TRABALHO / RELAÇÃO DE TRABALHO E EMPREGO</p><p>Modelo SUECO</p><p>• Saúde e bem estar do trabalhador no ambiente de trabalho</p><p>• HUMANIZAR ambiente de trabalho – reduzir recrutamento / rotatividade / absenteísmo</p><p>• Maquinas / equipamentos / tecnologias</p><p>• Produção decentralizada e flexível</p><p>• Diversas tarefas sem treinamento</p><p>• Presença do estado na relação de emprego</p><p>• Sem linha de montagem – PRODUÇÃO BAIXOS VOLUMES, ALTA QUALIDADE</p><p>Modelo JAPÔNES</p><p>• Sistema integrado de produção – grande quantidade, baixo custo</p><p>• Treinamento dos trabalhadores – flexibilidade para fazer outras tarefas</p><p>• Alta produtividade - PRODUÇÃO ALTA QUANTIDADE, BAIXO CUSTO</p><p>• Trabalhadores sem poder decisivo</p><p>Modelo ITALIANO</p><p>• Diminuição de custos e mão de obra / produção</p><p>• Flexibilização dos contratos de trabalhos</p><p>• Flexibilidade na produção – PEQUENOS LOTES, GRANDE VARIEDADE</p><p>• Uso intensivo da tecnologia – INOVAÇÃO DO DESIGN</p><p>• Forte apoio governamental</p><p>• Treinamento da mão de obra</p><p>• Cooperação entre as empresas</p><p>Modelo ALEMÃO</p><p>• PRODUÇÃO ELEVADA</p><p>• Uso Intensivo da tecnologia</p><p>• Mão de obra ALTAMENTE QUALIFICADA – varias funções</p><p>• Linha de produção com muita flexibilidade</p><p>• Altos salários</p><p>• Rigidez na regulamentação externa</p><p>Modelo de ALTO DESEMPENHO</p><p>• Uniformes em concepção e implementação</p><p>• Uso de tecnologia flexível</p><p>• Equipes de trabalhadores</p><p>• Segurança do trabalhador – estabilidade + incentivo monetário + motivação</p><p>• Qualidade e flexibilidade da mão de obra</p><p>• Recursos humanos</p><p>• Perspectiva unitarista de emprego</p><p>TEXTO 1</p><p>1) Sistematizar competências para o psicólogo de POT em seus diversos campo de atuação</p><p>suporte material / gerencial (chefia) / suporte psicossocial (colega).</p><p>Leve / sereno / responsável / sensato / didático...</p><p>2) Elementos definidores da atuação em psicologia organizacional, do trabalho e gestão de pessoas</p><p>Gestão de pessoas: Execução (operacional) / TATICO (planejamento – desenhar atuação) /</p><p>ESTRATÉGICO (missão, visão, valores... eleva a empresa a outros patamares)</p><p>Psicologia do trabalho: relações de trabalho em nível TATICO / ESTRATEGICO</p><p>Psicologia organizacional - processos</p><p>3) Marcos históricos da atuação em POT e os acontecimentos vinculados aos períodos históricos</p><p>Revolução industrial / fim da escravidão / era Vargas / JK / ditadura / guerra fria / capitalismo</p><p>socialismo / uso das tecnologias / crises capitalistas / pandemia / manifesto da associação brasileira</p><p>de psicologia / movimentos sociais...</p><p>4) Quais são os desafios para uma atuação em psicologia organizacional do trabalho?</p><p>Inserção, reconhecimento e valorização do seu trabalho, resgatar o olhar para o trabalhador / ser ouvido...</p><p>Questão 1 (10%)</p><p>Sobre Gestão por Competências é correto afirmar:</p><p>A) É modelo recursal que agrega técnicas e ferramentas e tem como pressuposto que o gerenciamento de recursos em</p><p>níveis distintos é o diferencial competitivo de expressão de competências.</p><p>B) É um modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados pelas organizações e tem por base</p><p>que o domínio de certos recursos é determinante do desempenho superior de pessoas e organizações.</p><p>C) É um modelo de gestão de pessoas que busca identificar as lacunas de competências organizacionais e tem como</p><p>pressuposto a melhoria de processos.</p><p>D) É um modelo tridimensional de análise que considera a organização, seus processos e pessoas os recursos essenciais</p><p>a serem utilizados como fonte de competitividade numa organização.</p><p>E) Todos os itens (A, B, C e D) expressam adequadamente características da Gestão por competências.</p><p>Questão 2 (25%)</p><p>Uma competência bem descrita apresenta o Comportamento, critério e condição contidos nessa competência.</p><p>Considerando tal informação, descreva 4 competências esperadas dos profissionais de POT para atuar junto a</p><p>profissionais sem vínculo formal de emprego.</p><p>QUESTÃO 3 (10%)</p><p>Julgue o item abaixo em CERTO e ERRADO. Se estiver errado, reescreva-o completamente. Corrigindo todos os erros da</p><p>sentença. (Só serão considerados os itens que o julgamento e a em reescrito estiveram totalmente corretos).</p><p>O modelo de gestão sócio-técnico sueco inovou na gestão da produção por incentivar a economia de recursos e evitação</p><p>de desperdício tanto na organização do trabalho, como no estabelecimento do vinculo de emprego, par isso, pade ser</p><p>considerado um modelo tecessor do modelo de elevado desempenho italiano.</p><p>Questão 4 (10%)</p><p>A violência no ambiente de trabalho implica em custos consideráveis para os indivíduos em termos de saúde, em relação</p><p>a seu emprego, e para a organização, dado o impacto causado pelo absenteismo, baixa na produtividade e rotatividade</p><p>de pessoal. A condução de diagnósticos organizacionais pode contribuir o combate à violência no trabalho porque:</p><p>A) O feedback é parte do diagnóstico e uma forma de intervenção eficaz e suficiente para extingui-lo.</p><p>B) Os modelos organizacionais de diagnóstico já contemplam modos de intervenção em situações de assédio.</p><p>C) A mobilização de pessoas e criação de espaços de fala que existe na ação diagnóstica favorece a expressão de</p><p>situações de vulnerabilidade.</p><p>D) O uso frequente de questionários da ação diagnóstica garante o anonimato e assim as pessoas têm rais liberdade de</p><p>expressão.</p><p>E) A estrutura médica do diagnóstico organizacional favorece que a queixa principal e as secundárias denunciadas,</p><p>inclusive</p><p>aquelas que somatizam as violências sofridas no trabalho.</p><p>Questão 5 (25%)_</p><p>Considerando organizações de trabalho como sistemas abertos, pode-se conduzir melhor a análise e diagnóstico</p><p>organizacional. Cite 03 subsistemas com pelo menos 03 dimensões de análise correspondentes a cada subsistema,</p><p>Questão 6 (10%)</p><p>Julgue o item abaixo em CERTO e ERRADO. Se estiver errado, reescreva-o completamente, corrigindo todos os erros da</p><p>sentença. (Só serão considerados os itens que o julgamento e o item reescrito estiveram totalmente corretos).</p><p>Administrar pressupõe conduzir três ações correlatas: gerir a produção, organizar o trabalho e manejar os vínculos de</p><p>emprego. Dessa forma a padronização é a melhor maneira de controlar os acertos da boa administração.</p><p>Questão 7 (10%)</p><p>A POT é, certamente, um campo, domínio ou subárea de um vasto e diversificado território chamado Psicologia. Qual</p><p>das afirmações abaixo sobre a constituição de POT está incorreta?</p><p>A) Da mesma forma que esse território maior, os limites e as características dos fenômenos que definem seu escopo,</p><p>assim como as perspectivas de análise e intervenção, foram construídos historicamente a partir da interação.</p><p>B) A POT foi constituída representa as demandas sociais advindas das organizações e os desafios que cercam o mundo</p><p>do trabalho e sua gestão.</p><p>C) O avanço do conhecimento científico geral, da psicologia como um todo e do campo de POT, em particular exigiram</p><p>a constituição de uma Psicologia voltadas para as organizações e o trabalho.</p><p>D) A POT foi constituída pela necessidade e criar intervenções clínicas também no contexto de trabalho e assim evitar</p><p>processos de subjetivação com adoecimento nas</p><p>organizações. X</p><p>E) A interação da Psicologia com outros domínios científicos e outros campos profissionais, produzindo tensões que</p><p>ajudam a configurar uma identidade própria para os pesquisadores e profissionais.</p><p>DISCIPLINA: Psicologia Organizacional 1|</p><p>PROFESSORA: Daniela Borges Lima de Souza</p><p>TURMA: Segundas-feiras</p><p>Data: 16/06/2023</p><p>Questão 1 (10%)</p><p>Sobre Recrutamento é correto afirmar:</p><p>A) A movimentação vertical ocorre quando o colaborador é transferido.</p><p>B) O recrutamento externo possibilita o melhor remanejamento dos colaboradores.</p><p>C) Na movimentação diagonal ocorre tanto promoção quanto transferência.</p><p>D) Maior morosidade e maior investimento são dois motivos que inviabilizam o recrutamento interno.</p><p>E) A movimentação lateral, gera ascensão e promoção continuada.</p><p>Questão 2 (10%) Julgue os itens abaixo sobre ANT e escolha a alternativa mais correta:</p><p>A) A ANT necessita conduzir a análise individual pois é nesse nível que se identifica em qual setor onde o treinamento</p><p>se faz necessário na organização.</p><p>B) A ANT é iniciada com a constatação ou antecipação de uma necessidade de desempenho.</p><p>C) A análise organizacional não pode considerar mudanças na sociedade externas à vida da organização, tal escopo de</p><p>questões fogem por completo do que é uma ANT.</p><p>D) Novos objetivos, novas metas e novos processos de trabalho dos grupos fazem parte do desenho instrucional e são</p><p>fontes precárias de identificação de necessidades de treinamento.</p><p>E) A análise de vontade e currículo revelam os gaps de competências para a ANT.</p><p>Questão 3 (10%). Quanto aos níveis de avaliação de treinamento segundo Hamblin (1978) é correto o que se afirma em:</p><p>A) O nível de reação revela o alcance dos objetivos instrucionais e a capacidade de organização do evento instrucional.</p><p>B) O nível de comportamento apresenta os elementos que foram impactados no cargo</p><p>pelo evento instrucional.</p><p>C) O nível de aprendizagem revela o alcance da eficácia das ações do curso.</p><p>D) O nível de mudança social, revela as práticas de sustentabilidade ambiental.</p><p>E) O nível de valor final possibilita reconhecer a satisfação com a ação instrucional.</p><p>Questão 4</p><p>Julgue os itens abaixo em CERTO e ERRADO. Se estiver errado, reescreva-o completamente, corrigindo todos os erros</p><p>da sentença. (Só serão considerados os ítens que o julgamento e o item reescrito estiveram totalmente corretos). Cada</p><p>item será considerado em até 10%.</p><p>4.1) A readaptação no trabalho é uma prática necessária para todos os trabalhadores recém selecionados e permite a</p><p>aculturação organizacional e ajustamento do desempenho do cargo ao profissional, em algumas empresas a semana</p><p>de readaptação é um processo permanente e natural.</p><p>4.2) Os programas de preparação para aposentadoria e os planos de demissão voluntárias são ações de gestão de mão-</p><p>de-obra que regulamentam a necessidade organizacional de exploração do trabalhador e por consequência, o efeito</p><p>que possuem, ambos é idêntico, eliminar trabalhadores do mundo do trabalho.</p><p>4.3) Na gestão do desempenho, a decisão sobre os efeitos do ciclo avaliativo e vinculação da avaliação do desempenho</p><p>à remuneração são estratégias negociáveis cabendo tanto vincular ou não processo avaliativo e resultados porque,</p><p>desejabilidade social e influência externa dos pares sempre se faz presente.</p><p>FACULDADE DE CIÊNCIAS DA EDUCAÇÃO E DA SAÚDE - FACES</p><p>AVALIAÇÃO ESCRITA E INDIVIDUAL - N.01</p><p>DISCIPLINA: Psicologia Organizacional !|</p><p>PROFESSORA: Daniela Borges Lima de Souza</p><p>Datas: 19/06 2023</p><p>Leia o texto abaixo e responda, em seguida, o que se pede</p><p>O Caso do Hospital do Amor</p><p>A psicologia hospitalar, assim como a própria psicologia, é um campo de estudos bastante amplo e requer esforços</p><p>constantes dos profissionais na realização de pesquisas e produção de conhecimento. Nessa perspectiva, os psicólogos</p><p>que atuam neste contexto lidam diretamente com diversas reações frente adoecimento e a hospitalização que,</p><p>ultrapassando a condição biológica, envolve uma dimensão psicossocial.</p><p>Em uma instituição hospitalar, as unidades de emergência são o lugar destinado a pacientes que necessitam de cuidados</p><p>especiais e urgentes, que não se restringem apenas a cuidados físicos e de manutenção da vida, mas também de</p><p>qualidade de vida e de suporte emocional.</p><p>A procura por esses serviços, de emergência, geralmente ocorre após a manifestação súbita dos sintomas físicos e/ou</p><p>emocionais que promovem a necessidade de um diagnóstico imediato e a esclarecer. Desconhecer esta condição clínica</p><p>e prognóstico gera um aumento significativo nos níveis de ansiedade e estresse, neste contexto, a vivência da</p><p>hospitalização em uma unidade de emergência é reconhecida como uma situação-limite, onde qualquer pessoa que</p><p>tem a sua capacidade adaptativa posta à prova polendo apresentar quadros de desorganização psíquica, picos de</p><p>ansiedade, entre outros de significativa importância.</p><p>Consideramos que as funções do psicólogo em uma unidade de emergência são determinadas dentro de uma</p><p>multiplicidade, devendo-se, portanto, levar em consideração como igualmente importante tanto os fatores inerentes</p><p>ao quadro clínico em questão quanto os fatores associados ao paciente e todo o contexto psicossocial envolvido.</p><p>Da mesma forma que em todo o contexto hospitalar, a família também está nas unidades de emergência, e, junto com</p><p>o paciente vivencia um verdadeiro momento de crise que engloba: o impacto de um diagnástico inesperado, o medo, a</p><p>ansiedade, o estresse, a sensação de proximidade com a morte. Aqui, entendemos crise como uma manifestação súbita</p><p>- inicial ou não - de doença física ou mental; uma fase difícil e grave na evolução das coisas, dos sentimentos, dos fatos;</p><p>colapso, deficiência, penúria, um ponto de transição entre uma época de prosperidade e outra de depressão.</p><p>Em função da emergência, pacientes e familiares são conduzidos a essa situação sem ao menos poderem refletir a</p><p>respeito. O desconhecido, a urgência, a insegurança, o incômodo ao sentir dor, a preocupação com a existência de</p><p>recursos materiais e humanos que possam suprimir suas necessidades a tempo, promovem angústias e fantasias muitas</p><p>vezes impensáveis.</p><p>Questão 5.1 (10%)</p><p>Analise o texto "O caso do Hospital do Amor" e descreva 2 competências que possam ser consideradas prioritárias em</p><p>um treinamento a ser oferecido para psicólogos hospitalares que atuem nessa instituição.</p><p>Questão 5.2 (20%)</p><p>Apresente um Plano Instrucional (pode ser uma tabela ou texto dissertativo) com proposta de treinamento para essas</p><p>duas competências.</p><p>Questão 5.3 (10%)</p><p>Apresente um questionário com 5 questões em que se pudesse medir o comportamento do profissional no cargo, após</p><p>ter passado pelo treinamento.</p><p>Questão 1 (5%)</p><p>Sobre Recrutamento é correto afirmar:</p><p>A) A movimentação vertical ocorre quando o colaborador é transferido.</p><p>B) O recrutamento externo possibilita o melhorremanejamento dos colaboradores.</p><p>C) Na movimentação diagonal ocorre tanto promoção quanto transferência.</p><p>D) Maior morosidade e maior investimento são dois motivos que inviabilizam o recrutamento interno.x</p><p>E) A movimentação lateral, gera ascensão e promoção continuada.x</p><p>Questão 2 (5%) Julgue os itens abaixo sobre ANT e escolha a alternativa mais correta:</p><p>A) A ANT necessita conduzir a análise individual pois é nesse nível que se identifica em qual setor onde o treinamento</p><p>se faz necessário na organização.-</p><p>A ANT é jeitada con a constatação ou antecipação de uma necessidade de desempenho.</p><p>C) A análise organizacional não pode considerar mudanças na sociedade externas à vida da organização, tal escopo de</p><p>questões fogem por completo do que é uma ANT.*</p><p>D) Novos objetivos, novas metas e novos processos de trabalho dos grupos fazem parte do desenho instrucional e são</p><p>fontes precárias de identificação de necessidades de treinamento.</p><p>E) A análise de vontade e currículo revelam os gaps de competências para a ANT.</p><p>Questão 3 (5%), Sobre Carreiras, analise os itens de l a Ill e, em seguida, escolha a alternativa mais correta:</p><p>I. A carreira do tipo Portfólio é aquela na qual o profissional se posiciona diante de sua carreira como se estivesse diante</p><p>de sua obra. Ele desenvolve a sua criatividade para expressar sua inspiração unindo inspiração com técnicas necessárias</p><p>para a execução.</p><p>II. Versatilidade, flexibilidade, autodirecionamento e dedicação aos próprios negócios são as principais características</p><p>da carreira Sem Fronteiras.</p><p>III. A carreira Tradicional é assim nomeada por possibilitar ao profissional ter vários vínculos ao mesmo tempo, de modo</p><p>que, gradualmente, ele possa se direcionar pelas oportunidades que lhe causam bem-estar.</p><p>A) A alternativa I está correta.</p><p>B) A alternativa II éstá correta, mas a l está errada.</p><p>C) A altérnativa ill está correta, mas l e il estão érradas.</p><p>D) I, II e III estão corretas</p><p>E) I, II e III estão erradas</p><p>Questão 4 (5%). Sobre remuneração e salários é correto afirmar que:</p><p>A) Os fatores internos que compõe o salário se apoiam nas base legais das negociações coletivas.</p><p>B) A perda de competitividade se dá porque o PCS estagna o processo remuneratório.</p><p>C) A remuneração por produção é a mais motivadora e que mais emancipa o</p><p>trabalhado.</p><p>D) Dentre os fatores externos de composição do salário que melhor justificam o piso salarial está a política de</p><p>remuneração da empresa.</p><p>E) A análise do valor do trabalho de cada funcionário deve ser considerada como fator de composição do salário, assim</p><p>como a capacidade de pagamento da empresa.</p><p>Questão 5 (5%). Quanto aos níveis de avaliação de treinamento segundo Hamblin (1978) é correto o que se afirma em:</p><p>A) O nivel de reação revela o aleance dos objetivos instrucionais e a capacidade de organização do evento instrucional.</p><p>B) O nível de comportamento apresenta os elementos que foram impactados no cargo pelo evento instrucional.*</p><p>C) O nível de aprendizagem revela o alcance da eficácia das ações do curso.</p><p>D) O nivel de mudança social, revela as práticas de sustentabilidade ambiental.</p><p>E) O nivel de valor final possibilita reconhecer a satisfação com a ação instrucional.</p><p>6.1) A readaptação no trabalho é uma prática necessária para todos os trabalhadores recém selecionados e permite a</p><p>aculturação organizacional e ajustamento do desempenho do cargo ao profissional, em algumas empresas a semana</p><p>de readaptação é um processo permanente e natural.</p><p>Julgamento: Errado</p><p>A adaptação no trabalho é uma prática necessária para todos os trabalhadores recem selecionados e permite o vínculo…</p><p>CONTINUA NA FOLHA DE RESPOSTAS)</p><p>6.2) As lacunas ou gaps de competências são os elementos que estruturam a gestão de desempenho. Através do</p><p>reconhecimento de gaps é que se pode decidir se uma avaliação de desempenho será 360° ou apenas autoavaliativa.</p><p>Julgamento: Errado</p><p>As lacunas ou gaps de compelências são clementos que estruturam a Analiso de Necessidade de Treinamento...</p><p>(CONTINUA NA FOLITA DE RESPOSTA)</p><p>6.3) Na gestão do desempenho, a decisão sobre os efeitos do ciclo avaliativo e vinculação da avaliação do desempenho</p><p>à remuneração são estratégias negociáveis cabendo tanto vincular ou não processo avaliativo e resultados porque,</p><p>desejabilidade social e influência externa dos pares sempre se faz presente.</p><p>Julgamento: Errade</p><p>Na gestão de desempenho a decisão sobre os efeitos do ciclo avaliativa e vinculação da avaliação do desempenho…</p><p>(CONTINUA NA FOLHA DE RESPOSTAS)</p><p>Questão 8 "A questão da diversidade ganhou ênfase nos estudos organizacionais, resultado do seu constante aumento</p><p>no ambiente de trabalho e dos possíveis impactos no desempenho geral das organizações. Em uma perspectiva positiva,</p><p>passou a ser considerada uma prática a ser gerida no contexto organizacional com o intuito de potencializar seus</p><p>benefícios. Em contrapartida quando não gerida de modo adequado pode gerar conflitos interpessoais, resultando</p><p>prejuízos para os trabalhadores e organização. Para que se torne aspecto positivo ao desenvolvimento dos</p><p>trabalhadores e das organizações é necessário a implementação da gestão da diversidade, que constitui um modelo de</p><p>gestão que se baseia na aceitação e valorização das diferenças e tem como principal objetivo a inclusão dos grupos</p><p>diversos. Entretanto, apesar de as organizações explicitarem por meio de seus discursos o combate a discriminação e</p><p>ao preconceito, continua sendo latente a ausência de ações que contribuam</p><p>com a inclusao dos grupos diversos. A questao nao & somente aceitar a diversidade, mas</p><p>criar um ambiente de inclusão e vatorização das diferenças." (Mignoni, 2018).</p><p>Considerando "Gestão da Diversidade" a temática principal de um curso de 120 horas a ser ofertado para gerentes de</p><p>uma rede de supermercado atacadista e:</p><p>* Considerando a modalidade presencoal de ensino/aprendizagem;</p><p>* Considerando que o domínio predominante de aprendizagem é o afetivo</p><p>* Considerando a taxonomia de Bloom na organização dos objetivos instrucionais;</p><p>* Considerando que voce será o profissional que irá ministrar o curso.</p><p>Desenhe uma planilha com o Planejamento Instrucional do referido curso e proponha, pelo menos 5 estratégias</p><p>avaliativas do comportamento no cargo dos cursistas pos)treinamento.</p><p>(USE A FOLHA PAUTADA).</p><p>Questão 9. "O fenômeno da longevidade apresenta-se como realidade inegável no Brasil, com aumento considerável</p><p>da expectativa média de vida, fazendo com que se ocupe, por um período maior de tempo, os papéis profissionais. O</p><p>trabalho configura-se como questão central para o desenvolvimento individual e social. Considerando isso, a</p><p>aposentadoria é um momento significativo de transição pessoal e profissional, podendo ocasionar, caso não haja</p><p>preparação, impactos negativos à vida do trabalhador, como o adoecimento por transtornos mentais e</p><p>comportamentais." (Marangoni et. Al. 2017).</p><p>9.1) Explique o que é a preparação para aposentadoria e como ela pode ser conduzida por profissionais de POT (15%).</p><p>9.2) Escreva um e-mail genérico, destinado a psicólogos e psicólogas que se aposentaram</p><p>recentemente, apresentando alguns autocuidados importantes para que esses profissionais vivam com bem estar e</p><p>qualidade de vida esse novo momento. (15%).</p><p>6.1) Continuação!</p><p>com a cultura erganizacional e ajustamento do profissional ao desempenha esperado em seu cargo Em algumas</p><p>empresas, o pertado de adaptação é um processo gradual e com lempo pré determinado lestágio prabatário,</p><p>porsampia).</p><p>63.... são estratégias organizacionais em que níveis estratégicos destem se é a melhor opção ou não</p><p>vincular o procetão avaliativo a resultados lem um plano de carreira, pode ser benéfico aos incionários E importante</p><p>que mão haja influência externa dos pares para que o processo avaliativo seja filo com lisura.</p><p>6.2., a partir de ums análise organizacional. Através do reconhecimento de gaps é que se pode decidir acões de</p><p>treinamento, desénvolvimento e educação dos uncionários demela organzação..</p><p>8. Estratégias avaliativas pós- treinamento:</p><p>1) Analisar 05 currículos retirados de uma plataforma de proposta diversa e mostrar onde e como aqueles candidatos</p><p>melhor se encaixariam ali no trabalho do supermercado.</p><p>Para trabalhadores e clientes</p><p>Carga horária 20h</p><p>3) Como gerir o trabalho com equidade: adaptando cargos e cargas para todos</p><p>Carga horária: 20h</p><p>4) Como diversificar minha aquipe guia para novas contratações.</p><p>Carga horária 20h</p><p>5) Capacitismo e preconcerto como instruir a minha equipe:</p><p>Carga horária 20h</p><p>Modelo → Todos os modulos serao com postos</p><p>por: palestras; dinâmicas de grupo; exercício prático, exercício de fixação.</p><p>cícios práticos; exercícios de fixação.</p><p>o público-alvo para as contratações maris diversas (e portanto lema dos mádulas) serão comum-dade LGBTQIAP+;</p><p>pessoas com definiências psicas e intelectuais, pessoas que estejam sovindo do sistema carcerário, mutheres (com</p><p>ênfase em mães;</p><p>pessoas afrodescendente.</p><p>A preparação para apasentadoria de ve fazer parte do gestar derosenas plano de carrerra dos indivíduos e também</p><p>parte das padde diretrizes internas das organzações E uma etapa que visa possivel dar prossequimento a esse ma</p><p>ravilhoso trabalho como os.</p><p>tados. Toda a equipe manda abragos e sente alta de vocês.</p><p>TEXTO 1:</p><p>As ações de Treinamento, Desenvolvimento e Educação de pessoas (TD&E) são realizadas por diversas organizações de</p><p>trabalho que buscam acompanhar as constantes mudanças da sociedade atual e alcançar um diferencial competitivo.</p><p>Tais ações suprem lacunas de competências, atuando na melhoria do desempenho organizacional, a fim de tornar</p><p>eficiente o processo de aprendizagem de habilidades motoras, intelectuais e sociais, e de estratégias cognitivas e de</p><p>atitudes (BORGES-ANDRADE, 2006).</p><p>Questão 1. Explique o que é desempenho humano e diga qual a relação entre desempenho e trabalho.</p><p>Desempenho Humano:</p><p>O desempenho humano refere-se à capacidade de um indivíduo de realizar tarefas ou atividades em um contexto</p><p>específico, como o ambiente de trabalho, de forma eficiente e eficaz. Esse desempenho é avaliado com base em</p><p>critérios como a qualidade do trabalho realizado, a quantidade de tarefas concluídas, a pontualidade, a criatividade, e</p><p>a capacidade de solucionar problemas. Em suma, o desempenho humano abrange as ações e comportamentos</p><p>observáveis que contribuem para os objetivos organizacionais.</p><p>Relação entre Desempenho e Trabalho:</p><p>O desempenho humano está intimamente relacionado ao trabalho, pois o trabalho é o contexto no qual o desempenho</p><p>é manifestado e avaliado. No ambiente organizacional, o desempenho é uma medida essencial que reflete a eficácia</p><p>com que os indivíduos aplicam suas habilidades, conhecimentos, atitudes e estratégias cognitivas para realizar suas</p><p>tarefas.</p><p>A relação entre desempenho e trabalho também é influenciada por vários fatores, como o nível de treinamento,</p><p>desenvolvimento e educação (TD&E) que a organização oferece, a motivação dos colaboradores, as condições de</p><p>trabalho, e as estruturas organizacionais. Quando as ações de TD&E são bem implementadas, elas ajudam a suprir</p><p>lacunas de competências e aprimoram o desempenho dos trabalhadores, permitindo que a organização alcance</p><p>melhores resultados e um diferencial competitivo. Em outras palavras, o desempenho humano é a manifestação</p><p>concreta do trabalho realizado, e o trabalho é o meio pelo qual o desempenho é avaliado e aprimorado.</p><p>de trabalho.</p><p>Comentado [LT8]:  Com a evolução do contexto</p><p>produtivo – começamos a ter Psicologia como ciência que dá</p><p>contribuições a espaços de situações específicas. </p><p>Passando a ser nomeados de forma mais própria, particular:</p><p>- Psicologia Empresarial (ajudar processos importantes para</p><p>estruturação da empresa, intervenção na estrutura e não</p><p>apenas nas pessoas) - Dois elementos nesse momento</p><p>evolutivo, começamos a entender que no DNA do Psicólogo,</p><p>tem 2 caraterísticas: (DNA DO PSICÓLOGO - POT)</p><p>Comentado [LT9]: OBSERVAÇÃO: O que é desenho de</p><p>processo? Quais atividades presentes na ação, e quem deve</p><p>fazer. (BIZAGE).</p><p>Comentado [LT10]: (OLHAR PARA O FUTURO E</p><p>MOBILIZAR ESTRATEGIAS PARA ATINGIR ISSO</p><p>Comentado [LT11]: A EXECUÇÃO DE UMA BOA</p><p>ESTRATÉGIA DEPENDE DE UMA ÓTIMA ATUAÇÃO TÁTICA.</p><p>Comentado [LT12]: PLANO DE ENSINO:</p><p>UNIDADE 1</p><p>UNIDADE 2 –</p><p>LIVRO: PSICOLOGIA, ORGANIZAÇÕES E TRABALHO NO BRASIL</p><p>AULA 2 – 08/08/2024 – TEXTO 1 CAMPO PROFISSIONAL DO PSICÓLOGO EM ORGANIZAÇÕES E</p><p>NO TRABALHO</p><p>POT</p><p>A Psicologia Organizacional e do Trabalho (POT) é uma área que evoluiu a partir de diferentes</p><p>abordagens dentro da psicologia aplicada ao contexto das organizações. A trajetória da POT</p><p>reflete a história da própria psicologia, com suas raízes nos laboratórios que estudavam o</p><p>comportamento humano.</p><p>I. DESAFIOS/OPORTUNIDADES – Surgem de supressas de supressas no contexto organizacional</p><p>e do trabalho.</p><p>II. RESPOSTA AOS DESAFIOS – A resposta a esses desafios exige um compromisso e uma</p><p>abordagem responsável, onde os profissionais, incluindo psicólogos, precisam estar</p><p>preparados para agir diante das situações que se apresentam.</p><p>III. ABORDAGEM E MÉTODOS – Envolve procedimentos e ações concretas no movimento de</p><p>enfrentamento dos desafios, ou seja, a decisão de "fazer alguma coisa" diante das</p><p>dificuldades. Essa abordagem reflete a necessidade de métodos práticos e efetivos para lidar</p><p>com os problemas no contexto do trabalho e das organizações.</p><p>PRIMEIRO PERÍDO DE CONSTRUÇÃO DA POT (ATE 1945).</p><p>Comentado [LT13]: 08/08/2024 Contextualização.</p><p>a) Características do mundo do trabalho atual.</p><p>b) A história da Psicologia Organizacional e do Trabalho.</p><p>c) O Papel do psicólogo no contexto das O&T.</p><p>d) Modelos de gestão e estrutura organizacional.</p><p>e) Análise e diagnóstico organizacional.</p><p>O Papel do psicólogo no contexto das O&T</p><p>Comentado [LT14]:  História da POT</p><p> Campo interdisciplinar</p><p>P Psicologia Organizacional</p><p>O Psicologia do Trabalho</p><p>T Gestão de pessoa</p><p>Comentado [LT15]: A POT é uma área que estuda e</p><p>intervém nos fenômenos psicossociais relacionados ao</p><p>mundo do trabalho e das organizações, compreendendo a</p><p>complexa interação entre as dimensões pessoais, grupais e</p><p>organizacionais.</p><p>Comentado [LT16]: • As organizações e os indivíduos</p><p>enfrentam constantemente desafios inesperados que requerem</p><p>uma adaptação rápida e eficaz.</p><p>Comentado [LT17]: Da colonização à Segunda Guerra</p><p>Marcado pelo contexto de guerras, colonização, e</p><p>transformações sociais e econômicas decorrentes da</p><p>industrialização</p><p>Oportunidade:</p><p>Pensamento Taylorista (Teylor)</p><p>Respostas aos desafios: Administração Científica (Taylor)</p><p>Comentado [LT18]: Objetivo: responder às necessidades</p><p>de uma sociedade industrializada e aos desafios emergentes</p><p>na gestão e organização do trabalho. Ou seja, reafirmação</p><p>das nossas identidades.</p><p>O nosso foco de atuação era mais técnico, reconhecer a</p><p>produtividade do nosso fazer (tecnicamente nos nós</p><p>sobressaímos). Reafirmado das nossas identidades de forma</p><p>técnica, atuação especifica principais: processos seletivos,</p><p>treinamento e ....</p><p>PRIMEIRO PERÍODO DÁ COLONIZAÇÃO À SEGUNDA GUERRA</p><p>O primeiro período da Psicologia Organizacional e do Trabalho (POT), que vai da colonização até</p><p>a Segunda Guerra Mundial, é caracterizado por uma série de desafios e oportunidades</p><p>resultantes de transformações sociais, econômicas e tecnológicas significativas. Esse período é</p><p>marcado pela crescente necessidade de profissionais capacitados para lidar com as novas</p><p>demandas de uma sociedade em rápida industrialização e mudança.</p><p>DESAFIOS</p><p>Colonização e Industrialização: Durante o período da colonização até a Segunda Guerra Mundial, o mundo passou</p><p>por grandes transformações devido à colonização, guerras e à industrialização. Essas mudanças provocaram um</p><p>impacto profundo na organização do trabalho e nas estruturas sociais.</p><p>Guerras e Transformações: As guerras e a industrialização trouxeram desafios como a necessidade de maior</p><p>eficiência no trabalho, mudanças nas relações de trabalho e uma crescente demanda por organização e</p><p>racionalização dos processos produtivos.</p><p>DEMANDAS POR:</p><p>Educação e Formação Profissional: Houve uma demanda crescente por profissionais que pudessem aplicar</p><p>conhecimentos psicológicos para resolver problemas práticos em áreas como educação, racionalização do</p><p>trabalho e administração de pessoas.</p><p>Aplicação da Psicologia: A necessidade de desenvolver métodos e técnicas para melhorar a eficiência no trabalho</p><p>e a produtividade levou à criação de abordagens e ferramentas específicas.</p><p>OPORTUNIDADES E RESPOSTAS</p><p>Administração Científica:</p><p>• O pensamento de Frederick Taylor, conhecido como Administração Científica, revolucionou a forma como o</p><p>trabalho era organizado. Taylor acreditava que o trabalho poderia ser estruturado de maneira científica para</p><p>aumentar a eficiência. Ele introduziu métodos padronizados e estudou a melhor forma de realizar cada tarefa.</p><p>• O Trabalhador como Peça da Engrenagem: O foco estava em otimizar o processo produtivo, considerando o</p><p>trabalhador como uma peça da engrenagem do processo produtivo.</p><p>A POT dialogou com o Taylorismo que diz que o contexto do trabalho poderia ser ORGANIZADO PARA MELHOR</p><p>PRODUÇÃO; só uma peça da engrenagem. Antes precisava saber “tudo”. ESTRUTURAR O PROCESSO PRODUTIVO</p><p>(Taylor). Pensamento vigora até hoje.</p><p>FORD – Trouxe o Taylor. Colocar os princípios Tayloristas na Ford. E pensou junto – TAYLORISMO/FORDISMO.</p><p>DESENVOLVIMENTO DA PSICOLOGIA APLICADA:</p><p>• Psicologia Industrial: Surge como uma aplicação da psicologia para resolver problemas específicos no</p><p>ambiente de trabalho, visando a eficiência e a eficácia dos processos.</p><p>• Psicotécnica e Testes psicológicos: O uso de testes psicológicos para a seleção de pessoas começou a se</p><p>estabelecer, com o objetivo de encontrar os candidatos mais adequados para diferentes funções.</p><p>ABORDAGENS E MÉTODOS</p><p>Psicometria e Testes Psicológicos:</p><p>• Desenvolvimento da Psicometria: O desenvolvimento da psicometria possibilitou a criação e a aplicação de</p><p>testes para medir habilidades, características e aptidões dos indivíduos, facilitando a seleção e treinamento</p><p>de pessoal.</p><p>• Processos Seletivos: A introdução de métodos sistemáticos para a seleção de candidatos tornou-se uma</p><p>prática comum, ajudando as organizações a encontrar e colocar os profissionais mais adequados para cada</p><p>função.</p><p>Foco em Pequenos Grupos e Métodos de Treinamento:</p><p>• Análise e Intervenção em Pequenos Grupos: A psicologia começou a se concentrar na análise e intervenção</p><p>em pequenos grupos de trabalho, visando melhorar a dinâmica e a eficácia das equipes.</p><p>Comentado [LT19]: Diante da necessidade de educação e</p><p>formação de profissionais adequados para o contexto da</p><p>época, o primeiro período da POT teve como OBJETIVO</p><p>responder às demandas de uma sociedade industrializada.</p><p>Isso incluía a criação de métodos de treinamento e</p><p>processos seletivos que reafirmavam a identidade técnica</p><p>da POT, com foco na produtividade e na eficiência técnica.</p><p>Comentado [LT20]: RESPONDENDO AOS</p><p>DESAFIOS DE UMA SOCIEDADE EM RÁPIDA</p><p>MUDANÇA.</p><p>Comentado [LT21]: Respostas aos desafios:</p><p>Administração Científica (Taylor)</p><p>Comentado [LT22]: Pensamento Taylorista - Introduzido</p><p>por Frederick Taylor, revolucionou a forma como o trabalho</p><p>era organizado.</p><p>Taylor acreditava que o trabalho poderia ser estruturado</p><p>de</p><p>maneira científica para aumentar a eficiência.</p><p>Comentado [LT23]: O trabalhador era visto como</p><p>uma peça da engrenagem, e a ênfase estava em otimizar</p><p>o processo produtivo através de métodos padronizados.</p><p>Comentado [LT24]: Human Engineering (Engenharia</p><p>Humana): Envolveu a aplicação de princípios psicológicos</p><p>para melhorar a interação entre os trabalhadores e o ambiente</p><p>de trabalho, promovendo eficiência e bem-estar.</p><p>Comentado [LT25]: Abordagens e métodos:</p><p>• Psicologia Industrial</p><p>• Desenvolvimento da psicometria</p><p>• Processos seletivos</p><p>• Foco nos pequenos Grupos (análise e intervenção)</p><p>• Métodos e treinamento</p><p>• Métodos de Treinamento: O desenvolvimento de métodos de treinamento focados na melhoria das</p><p>habilidades e na eficiência dos trabalhadores tornou-se essencial para a formação profissional e a adaptação</p><p>às novas demandas do mercado.</p><p>O primeiro período da POT foi crucial para o estabelecimento das bases da psicologia aplicada ao trabalho e à</p><p>organização. As inovações e abordagens desenvolvidas durante esse período responderam aos desafios impostos</p><p>pela industrialização e pelas mudanças sociais, promovendo uma maior eficiência no trabalho e contribuindo</p><p>para a formação de uma identidade técnica sólida para os profissionais da área.</p><p>SEGUNDO PERÍODO DE CONSTITUIÇÃO HISTÓRICA DA POT (até a década de 1960)</p><p>Foi um período crucial para a Psicologia Organizacional e do Trabalho (POT), com</p><p>uma série de desafios e oportunidades que moldaram a profissão e sua identidade</p><p>DESAFIOS E OPORTUNIDADE</p><p>PÓS-GUERRA</p><p>CRECIMENTO ECONÔMOCO: O período pós-guerra continuou a ser marcado por um crescimento econômico</p><p>significativo, especialmente nos países ocidentais. Esse crescimento criou novas oportunidades para a Psicologia</p><p>Organizacional, que passou a lidar com questões relacionadas ao aumento da produtividade, adaptação a novas</p><p>tecnologias e otimização do trabalho em um ambiente em expansão.</p><p>ESTADO DE BEM ESTRA SOCIAL: Com a consolidação do Estado de Bem-Estar Social, houve um foco crescente na</p><p>melhoria das condições de trabalho e na proteção dos direitos dos trabalhadores.</p><p>CONSOLIDAÇÃO DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO: A partir da década de 60 A psicologia</p><p>organizacional (POT) se consolidou como um campo distinto da psicologia industrial, focando não apenas na</p><p>seleção de pessoal, mas também na compreensão e melhoria do funcionamento organizacional.</p><p>LEGITIMADA A ATUAÇÃO DOS PSICÓLOGOS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL: A atuação dos psicólogos no</p><p>contexto organizacional se tornou mais reconhecida e legitimada, com uma crescente aceitação da importância</p><p>da psicologia para melhorar a eficiência e o bem-estar no local de trabalho. Isso ajudou a estabelecer a psicologia</p><p>organizacional como uma disciplina essencial para o sucesso das organizações.</p><p>Área da saúde, grandes primeiros movimentos das lutas manicomial.</p><p>Processos seletivos ganharam outros escopos – começando a trabalhar com o desenvolvimento de pessoas.</p><p>Nascer a qualidade de vida, trazendo como responsabilidade que nossa atuação...</p><p>IDENTIDADE PROFISSIONAL</p><p>Durante essa década, a Psicologia Organizacional se estabeleceu firmemente como uma área distinta, separando-</p><p>se da psicologia industrial. Isso levou a uma redefinição da identidade profissional dos psicólogos, que passaram</p><p>Comentado [LT26]: O FOCO NA ADMINISTRAÇÃO</p><p>CIENTÍFICA, PSICOMETRIA E NA APLICAÇÃO DE TESTES</p><p>PSICOLÓGICOS MOLDOU AS PRÁTICAS E MÉTODOS QUE</p><p>CONTINUARIAM A EVOLUIR AO LONGO DO TEMPO.</p><p>Comentado [LT27]: A Guerra Fria influenciou a psicologia</p><p>organizacional ao criar um ambiente de competição entre</p><p>blocos ideológicos.</p><p>Em um contexto de intensificação da competição econômica</p><p>e tecnológica, as organizações precisavam de maneiras mais</p><p>eficazes de gerenciar e motivar seus funcionários, o que levou</p><p>a um maior foco em práticas de gestão e treinamento para</p><p>melhorar a eficiência e a inovação.</p><p>Comentado [LT28]: Na Europa capitalista, surgiu um</p><p>modelo de bem-estar social que ofereceu suporte estatal aos</p><p>trabalhadores e promoveu políticas de seguridade social e</p><p>proteção.</p><p>Comentado [LT29]: A Psicologia Organizacional foi</p><p>chamada a contribuir para o desenvolvimento de políticas</p><p>que promovem o bem-estar no local de trabalho, abordando</p><p>questões como segurança no trabalho, equilíbrio entre vida</p><p>profissional e pessoal e apoio ao desenvolvimento</p><p>profissional.</p><p>Comentado [LT30]: (NÃO MAIS PSICOLOGIA</p><p>INDRUSTRIAL)</p><p>A mudança de foco para a psicologia organizacional refletiu</p><p>uma ampliação do escopo da disciplina, que passou a incluir</p><p>não apenas a seleção de pessoal, mas também aspectos mais</p><p>amplos do comportamento organizacional, como liderança,</p><p>cultura organizacional e desenvolvimento organizacional.</p><p>Comentado [LT31]: A importância e a validade do</p><p>trabalho dos psicólogos em ambientes organizacionais foram</p><p>amplamente reconhecidas e aceitas, facilitando sua atuação</p><p>em uma variedade de contextos dentro das organizações.</p><p>Comentado [LT32]: Resgada Psicologia como psicologia</p><p>Crio para a nós a necessidade de quem somos,</p><p>a se ver como especialistas em comportamento organizacional e gestão, em vez de meros técnicos em seleção e</p><p>treinamento.</p><p>A psicologia organizacional começou a se definir mais claramente, criando uma identidade própria dentro da</p><p>psicologia e distinguindo-se de outras áreas, como a psicologia social e a sociologia. Esse processo incluiu a</p><p>formulação de modelos teóricos específicos e a elaboração de práticas profissionais que atendiam às</p><p>necessidades das organizações.</p><p>Psicologia social sociologia – A partir da década de 60, houve uma crescente integração entre psicologia social e</p><p>sociologia dentro da psicologia organizacional.</p><p>PÓS-GUERRA: Crescimento Econômico, Estado de Bem-Estar Social e Guerra Fria</p><p>RESPOSTA AOS DESAFIOS</p><p>PROCESSO SELETIVO PERMANETE COMO ATIVIDADE CENTRAL</p><p>A seleção de pessoal continuou a ser uma atividade central na psicologia organizacional, mas</p><p>com um enfoque mais abrangente. As técnicas de seleção evoluíram para incluir uma avaliação</p><p>mais holística das habilidades e características dos candidatos, considerando o ajuste ao contexto</p><p>organizacional e o potencial para o desenvolvimento a longo prazo.</p><p>DESENVOLVIMENTOS TEORICOS: APRENDIZAGEM E AQUISIÇÃO DE HABILIDADES, MÉTODOS DE</p><p>ENSINO, TREINAMENTO DE GERENCIA E MOTIVAÇÃO</p><p>Aprendizagem e Aquisição de Habilidades: Houve um avanço significativo na compreensão dos</p><p>processos de aprendizagem e aquisição de habilidades, influenciando as práticas de treinamento</p><p>e desenvolvimento no local de trabalho. Teorias de aprendizagem, como as propostas por B.F.</p><p>Skinner e outros, foram aplicadas para melhorar a eficácia dos programas de treinamento.</p><p>Métodos de Ensino: Novos métodos de ensino foram desenvolvidos para tornar o treinamento</p><p>mais eficaz, com um foco em técnicas de aprendizado ativo e experiências práticas.</p><p>Treinamento de Gerência e Motivação: A década de 60 também viu um foco crescente no</p><p>treinamento de gerentes e na teoria da motivação. Teorias como a de Maslow e a de Herzberg</p><p>influenciaram a prática de desenvolvimento de liderança e estratégias para melhorar a</p><p>motivação no local de trabalho.</p><p>TERCEIRO PERÍODO DE CONSTRUÇÃO HISTÓRICA DA POT (FIM DA DÉCADA DE 1960 ATÉ A DÉCADA DE 1970)</p><p>DESAFIOS E OPORTUNIDADE</p><p>➢Trabalho emergentes lidam com desenvolvimento, resolução de</p><p>conflitos e desenho de trabalho</p><p>➢Cresce o debate sobre questões éticas</p><p>INCERTEZAS E TENSÕES</p><p>➢Transição para uma sociedade pós-industrial e tensões no mundo do</p><p>trabalho</p><p>➢Testes psicológicos criticados</p><p>➢Desafios de ir além do âmbito individual de análise</p><p>AMPLIAÇÃO DO CAMPO DA POR</p><p>ABORDAGEM E MÉTODOS</p><p>➢A interface com outros domínios revela a falta de integração teórica</p><p>➢Programas de qualidade de vida no trabalho</p><p>Respostas aos desafios:</p><p>➢Modelos de gestão de controle começam a ser substituídos por</p><p>modelos de compromisso e</p><p>envolvimento</p><p>Comentado [LT33]: RESSIGNIFICAÇÃO DA</p><p>PSICOLOGIA</p><p>Comentado [LT34]: CRIAÇÃO DA IDENTIDADE</p><p>PROFISSIONAL</p><p>Comentado [LT35]: A psicologia social forneceu insights</p><p>sobre como as dinâmicas de grupo e as interações sociais</p><p>influenciam o comportamento no trabalho, enquanto a</p><p>sociologia contribuiu com a análise das estruturas sociais e</p><p>suas implicações para a organização.</p><p>Comentado [LT36]: Começamos a ser reconhecido como</p><p>atuação profissional especifico.</p><p>Relações de trabalho são formada por todas as condições...</p><p>Comentado [LT37]: Embora a seleção de pessoal</p><p>continuasse a ser uma atividade central, a psicologia</p><p>organizacional expandiu seu escopo para incluir novos</p><p>enfoques e métodos.</p><p>Comentado [LT38]: Enfoque nas teorias de aprendizado e</p><p>na forma como as habilidades são adquiridas e</p><p>desenvolvidas.</p><p>Comentado [LT39]: Desenvolvimento de métodos para</p><p>ensinar e treinar gerentes, com ênfase na melhoria das</p><p>habilidades gerenciais e na eficácia organizacional</p><p>Comentado [LT40]: Estudos e teorias sobre o que motiva</p><p>os trabalhadores e como as organizações podem melhorar o</p><p>engajamento e a satisfação no trabalho.</p><p>Comentado [LT41]: No 3º período histórico as</p><p>administrações da organização de trabalho começam a</p><p>cuidar e gerir as relações das pessoas.</p><p>O terceiro período de construção histórica da Psicologia Organizacional e do Trabalho (POT), que abrange o final da década</p><p>de 1960 até a década de 1970, reflete uma era de profundas transformações sociais, econômicas e tecnológicas.</p><p>Desafios e Oportunidades</p><p>o DESAFIOS → Durante este período, houve um foco crescente em entender e melhorar o ambiente de trabalho, com</p><p>ênfase no desenvolvimento organizacional, resolução de conflitos internos e redesenho de funções e processos. Essa</p><p>abordagem visava adaptar-se às mudanças no cenário econômico e social, como o crescimento do setor de serviços e</p><p>o surgimento de novas formas organizacionais, como as cooperativas e a cogestão.</p><p>o OPORTUNIDADE → O período foi marcado por um aumento significativo na discussão sobre ética no trabalho,</p><p>particularmente em relação ao tratamento justo dos trabalhadores, direitos trabalhistas e as implicações morais das</p><p>práticas empresariais. Isso foi impulsionado pelo surgimento de novas tecnologias e métodos de gestão, que</p><p>levantaram questões sobre a proteção da privacidade, segurança no trabalho e a exploração do trabalho.</p><p>INCERTEZAS E TENSÕES</p><p>• Transição para uma sociedade pós-industrial e tensões no mundo do trabalho:</p><p>o A transição de uma sociedade industrial para uma pós-industrial trouxe consigo grandes mudanças e tensões no</p><p>ambiente de trabalho. O crescimento do setor de serviços e a automatização de processos industriais criaram novas</p><p>formas de emprego e desemprego, enquanto as organizações precisavam se adaptar a essas mudanças rápidas.</p><p>• Testes psicológicos criticados:</p><p>o Durante este período, os testes psicológicos, especialmente os psicométricos, começaram a ser amplamente</p><p>criticados. As críticas focavam na validade e utilidade desses testes em um ambiente de trabalho em rápida</p><p>transformação, além de questionarem sua capacidade de capturar a complexidade do comportamento humano no</p><p>contexto organizacional.</p><p>• Desafios de ir além do âmbito individual de análise:</p><p>o Um dos principais desafios da POT nesse período foi superar a abordagem tradicional centrada no indivíduo e adotar</p><p>uma visão mais ampla, que considerasse as dinâmicas grupais e organizacionais. Essa mudança foi necessária para</p><p>lidar com a crescente complexidade das organizações e as novas demandas de um mundo do trabalho em</p><p>transformação.</p><p>AMPLIAÇÃO DO CAMPO DA POT</p><p>• A interface com outros domínios revela a falta de integração teórica:</p><p>o A expansão do campo da POT para além da psicologia tradicional revelou a necessidade de integrar teorias de</p><p>diferentes disciplinas, como sociologia, economia e administração. No entanto, essa integração teórica ainda era</p><p>limitada, o que resultava em abordagens fragmentadas para resolver problemas organizacionais.</p><p>• Programas de qualidade de vida no trabalho:</p><p>o Surgiram programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) que buscavam melhorar as condições de trabalho,</p><p>promover o bem-estar dos trabalhadores e aumentar a satisfação e produtividade. Essas iniciativas refletiam uma</p><p>mudança de foco das organizações, que começaram a valorizar mais o envolvimento e a motivação dos</p><p>funcionários.</p><p>• Modelos de gestão de controle começam a ser substituídos por modelos de compromisso e</p><p>envolvimento:</p><p>Este período viu uma transição significativa nos modelos de gestão, com a substituição dos rígidos modelos de</p><p>controle por aqueles que promoviam o compromisso e o envolvimento dos trabalhadores. Esses novos modelos</p><p>buscavam uma maior participação dos funcionários na tomada de decisões e um ambiente de trabalho mais</p><p>colaborativo.</p><p>Ampliação do nosso campo da POT - O foco das intervenções muda de pequenos grupos para abordagens</p><p>mais amplas e abrangentes.</p><p>Momentos que nos tonamos mais tático e estratégico.</p><p>Período que mostra nossa maturidade profissional.</p><p>Começas a entender que não atendemos sozinho interfase com outros domínios</p><p>Uso comunicação – tecnologias</p><p>Durante esse período, as organizações começaram a adotar novas tecnologias de comunicação, o que</p><p>alterou a forma como o trabalho era organizado e gerido. Essas tecnologias facilitaram a comunicação</p><p>Comentado [LT42]: TRANSFORMAÇÕES SOCIAIS,</p><p>ECONÔMICAS E TECNOLÓGICAS.</p><p>Comentado [LT43]: DESAFIOS: TRABALHOS EMERGENTES</p><p>LIDAM COM DESENVOLVIMENTO, RESOLUÇÃO DE CONFLITO</p><p>E DESENHO DE TRABALHO</p><p>OPORTUNIDADE: CRESCE O DEBATE SOBRE QUESTÕES</p><p>ÉTICAS</p><p>Comentado [LT44]: MARCADO: MARCADO POR UMA</p><p>TRANSIÇÃO PARA UMA SOCIEDADE PÓS-INDUSTRIAL,</p><p>GLOBALIZAÇÃO</p><p>Comentado [LT45]: CRESCEM AS CRÍTICAS AO MODELO</p><p>PSICOMÉTRICO TRADICIONAL DE AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA.</p><p>Comentado [LT46]: Modelos de gestão baseados no</p><p>controle rígido começam a ser substituídos por modelos que</p><p>enfatizam o compromisso e o envolvimento dos</p><p>trabalhadores, promovendo uma abordagem mais</p><p>colaborativa e participativa na gestão</p><p>Comentado [LT47]: AVANÇOS TECNOLÓGICOS</p><p>interna e externa, permitindo uma gestão mais eficaz e a globalização das operações. A introdução de novas</p><p>ferramentas de comunicação também exigiu que a POT se adaptasse e encontrasse maneiras de integrar</p><p>essas tecnologias nas práticas de trabalho.</p><p>Educação – Influências de Jean Piaget e Lev Vygotsky</p><p>As teorias educacionais de Piaget e Vygotsky ganharam força neste período, influenciando a maneira como</p><p>a aprendizagem e o desenvolvimento eram entendidos nas organizações. Piaget, com sua teoria dos estágios</p><p>de desenvolvimento cognitivo, e Vygotsky, com sua teoria sociocultural, destacaram a importância do</p><p>ambiente social e das interações no desenvolvimento humano.</p><p>Sociedade pós-industrial</p><p>A transição para uma sociedade pós-industrial trouxe consigo mudanças significativas no trabalho e nas</p><p>relações de trabalho. Houve um declínio nos empregos industriais tradicionais e um aumento nas ocupações</p><p>do setor de serviços. Isso exigiu uma nova abordagem da POT para lidar com as incertezas e tensões que</p><p>surgiram dessa transição, como a precarização do trabalho e o aumento da desigualdade.</p><p>Críticas aos Procedimentos da POT – Testes psicológicos</p><p>Nesse período, os testes psicológicos, amplamente usados na seleção e treinamento de pessoal, começaram</p><p>a ser criticados por sua falta de adequação ao contexto brasileiro. A crítica central era que esses testes,</p><p>muitas vezes desenvolvidos em contextos estrangeiros, não refletiam a realidade social e cultural do Brasil,</p><p>tornando-os ineficazes e até injustos em alguns casos.</p><p>Mundo Incertezas e Tensões (Conflitivo)</p><p>A década de 1960 e 1970 foi marcada por incertezas e tensões sociais, políticas e econômicas, que afetaram</p><p>diretamente o mundo do trabalho. Havia conflitos entre capital e trabalho, desigualdades crescentes e</p><p>questionamentos</p><p>sobre o papel das empresas na sociedade. Esse ambiente de tensão exigiu que a POT se</p><p>adaptasse e encontrasse maneiras de lidar com os desafios emergentes.</p><p>PROPOSTAS DA POT: DEBATES E MATURIDADE PROFISSIONAL</p><p>Testes Não Compatíveis com a Realidade Brasileira:</p><p>Os profissionais da POT começaram a debater a inadequação dos testes psicológicos para a realidade</p><p>brasileira, questionando se esses instrumentos eram apropriados para diferentes contextos sociais, como</p><p>escolas particulares e escolas de áreas periféricas.</p><p>Questões Éticas:</p><p>As questões éticas se tornaram centrais no debate da POT, especialmente em relação à aplicação de testes</p><p>psicológicos. Por exemplo, aplicar os mesmos testes em alunos de escolas de elite e em alunos de áreas</p><p>periféricas levantava preocupações sobre a equidade e a validade dos resultados.</p><p>POT mais Tática e Estratégica:</p><p>A POT começou a se expandir para além das empresas e a engajar-se com sindicatos, governos, e outras</p><p>organizações sociais. Essa expansão refletia uma maturidade profissional, onde os psicólogos organizacionais</p><p>passaram a desempenhar papéis estratégicos em discussões sobre políticas públicas, condições de trabalho,</p><p>e direitos dos trabalhadores.</p><p>CAMINHOS DA POT</p><p>Interface e Questão social:</p><p>o A POT começou a dialogar mais intensamente com outras áreas do conhecimento e a integrar a</p><p>questão social em suas práticas. Isso significava considerar os impactos sociais das práticas</p><p>organizacionais e trabalhar em colaboração com outras disciplinas para promover mudanças sociais</p><p>positivas.</p><p>Qualidade de Vida no Trabalho (QVT):</p><p>o Houve uma ênfase crescente em programas de QVT, que visavam melhorar as condições de trabalho</p><p>e promover o bem-estar dos funcionários. Essa mudança representava uma evolução da POT, que</p><p>Comentado [LT48]: EDUCAÇÃO – PIAGET E VYGOTSKY +</p><p>FORTES</p><p>Comentado [LT49]: ESSAS IDEIAS COMEÇARAM A</p><p>SER APLICADAS NA POT, ENFATIZANDO O PAPEL</p><p>DO CONTEXTO E DAS INTERAÇÕES SOCIAIS NO</p><p>AMBIENTE DE TRABALHO.</p><p>Comentado [LT50]: QUESTÕES ÉTICAS- APLICAR TESTES</p><p>NOS ALUNOS DO MARISTA E DOS ALUNOS PERIFÉRICOS</p><p>SERIA A MESMA REALIDADE?</p><p>Comentado [LT51]: POT SE TORNA MAIS TÁTICO E</p><p>ESTRATÉGICO -VAI PARA OS SINDICATOS, GOVERNOS,</p><p>DIALOGAR COM BANCÁRIOS, PROFESSORES... E NAÕ SÓ</p><p>EMPRESA.</p><p>Comentado [LT52]: DIALOGAR COM OUTRAS ÁREAS E</p><p>TAMBÉM A QUESTÃO SOCIAL</p><p>Comentado [LT53]: Interface com Outros Domínios:</p><p>A interação com outros campos revela uma falta de</p><p>integração teórica, indicando que há necessidade de maior</p><p>coesão entre diferentes áreas de estudo e prática.</p><p>Comentado [LT54]: Surgem e se expandem programas</p><p>focados na melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT),</p><p>visando criar ambientes de trabalho mais saudáveis e</p><p>satisfatórios para os funcionários.</p><p>passou a focar não apenas na eficiência e produtividade, mas também na satisfação e qualidade de</p><p>vida dos trabalhadores.</p><p>Modelos de Controle Substituídos por Modelos de Compromisso:</p><p>o Durante esse período, houve uma transição de modelos de gestão baseados em controle rígido para</p><p>modelos que promoviam o compromisso e envolvimento dos trabalhadores. Essa mudança era vista</p><p>como um passo em direção à emancipação dos trabalhadores, onde as relações de trabalho eram</p><p>geridas com base na confiança e na participação ativa dos funcionários.</p><p>Formas de Comprometimento:</p><p>o O comprometimento dos trabalhadores foi categorizado em três formas principais:</p><p>▪ Afetiva: Comprometimento baseado em laços emocionais e identificação com a organização.</p><p>▪ Calculativa: Comprometimento baseado em uma avaliação racional dos custos e benefícios de</p><p>permanecer na organização.</p><p>▪ Entrincheiramento: Comprometimento devido à falta de alternativas, como no caso de</p><p>empregos precários ou análogos ao trabalho escravo.</p><p>O terceiro período da psicologia organizacional e do trabalho (POT), que abrange o fim da década de 1960</p><p>até a década de 1970, é marcado por uma transição para uma sociedade pós-industrial e uma série de</p><p>tensões e desafios no mundo do trabalho. O campo se expande para lidar com novos temas, como</p><p>desenvolvimento organizacional e resolução de conflitos, e enfrenta críticas sobre testes psicológicos e</p><p>questões éticas. As abordagens evoluem para focar em qualidade de vida no trabalho e modelos de gestão</p><p>baseados em compromisso e envolvimento, ao invés de controle rígido.</p><p>QUARTO PERÍODO DE CONSTITUIÇÃO HISTÓRICA DA POT (DA DÉCADA DE 1990 A DÉCADA DE 2020).</p><p>Questões como estresse, abuso moral e violência psicológica estão relacionadas a contextos do trabalho. A tónica é</p><p>colocada num equilíbrio equilibrado entre a vida profissional e a vida familiar, alicerçado na ética, na transparência e</p><p>na justiça. Esta mudança de enfoque incentiva os investigadores e os profissionais a abordar as questões de saúde no</p><p>trabalho. Os conceitos administrativos tradicionais são substituídos por novos, como capital intelectual, gestão do</p><p>conhecimento e alianças estratégicas.</p><p>O campo POT evoluiu para abordar desafios específicos em contextos sociais, econômicos, políticos e lógicos ao longo</p><p>do século 20, com cada prática enraizada em antecedentes sociais e culturais. O seu desenvolvimento visa a</p><p>construção de novos conceitos e técnicas para enfrentar desafios emergentes, transformando qualquer campo</p><p>científico ou profissional ao longo do tempo.</p><p>Comentado [LT55]: CONTROLAR NÃO É OK, É DESGASTE</p><p>Comentado [LT56]: Modelar a atuação POT – modelo com</p><p>base em “controle” substituídos por modelos de</p><p>“compromisso” (vinculação) e envolvimento =</p><p>EMANCIPAÇÃO.</p><p>Comentado [LT57]: GERIR RELAÇÕES DE COMPROMISSO E</p><p>ENVOLVIMENTO – trabalha melhor . Exemplo: vestir a</p><p>camisa.</p><p>Comentado [LT58]: As organizações de trabalho precisam</p><p>de dedicar a cuidar e gerir RELAÇÕES E NÃO OS PROCESSOS</p><p>DE ENTREGA</p><p>Comentado [LT59]: Entrincheiramento – vínculo por falta</p><p>de alternativa/ ex. trabalho análogo ao de escravo –</p><p>exemplo; Uber</p><p>Comentado [LT60]: 4º Período marcado por abertura</p><p>política para o diálogo</p><p>Comentado [LT61]: O Quarto período de constituição</p><p>histórica da Psicologia Organizacional e do Trabalho (POT),</p><p>abrangendo desde a década de 1990 até a década de 2020,</p><p>reflete profundas transformações sociais, econômicas e</p><p>tecnológicas, com implicações diretas no campo da POT. Aqui</p><p>estão os principais pontos explicados:</p><p>Comentado [LT62]: Percebamos que as pessoas estão</p><p>sofrendo, e passamos nas perguntas?</p><p>Como é esse sofrimento (estamos desenvolvendo relações</p><p>de multo suporte ou de estresse.</p><p>Aforrava a questão de quanto o trabalho adoece</p><p>DESAFIOS E OPORTUNIDADES</p><p>Maior atenção às questões de saúde no trabalho:</p><p>Com as transformações no mercado de trabalho e o aumento da pressão</p><p>sobre os trabalhadores, questões de saúde mental e bem-estar no</p><p>ambiente de trabalho ganharam destaque. A POT passou a focar em</p><p>tópicos como estresse ocupacional, assédio moral (violência</p><p>psicológica), e a necessidade de um equilíbrio entre vida profissional e</p><p>pessoal.</p><p>Estudar, estudar para saber o que estava acontecendo...</p><p>Ampliação do campo da POT – ou seja, mecanismos públicos para atender esses trabalhadores</p><p>2010 até hoje...</p><p>Momentos de crise:</p><p>- Momentos precária das relações de trabalho.</p><p>- Existência de auto provimento (autonomia)</p><p>- Mão de obra qualificada disponível</p><p>Desafios:</p><p>-Novos campos de inserção – desafios aliado renuncia</p><p>- Desafio mesmo tempo que olhamos para processo e controle, temos que olhar para bem-estar e qualidade de vida.</p><p>- Equilibrar controle de pessoas (Com bem-estar e qualidade de vida)</p><p>O que estamos fazendo:</p><p>- Entendemos que temos que acionar múltipla competência (controle emocional)</p><p>- Formatar autogestão (MOTIVAÇÃO/COACHING – (TREINADORES DE ATUAÇÃO PROFISSIONAL), E DESERVOVER</p><p>MEIO PARA SE APRIMORAR</p><p>- GESTÃO DE CONFLITOS - CONFLITO FAZ PARTE DAS RELAÇÕES</p><p>Desafios e oportunidades</p><p>GLOBALIZAÇÃO E CRISE</p><p>AVANÇO DA GLOBALIZAÇÃO E DA TECNOLOGIA DA</p><p>INFORMAÇÃO</p><p>NEUOLIBERALISMO</p><p>CRISE NOS PAÍSES CAPITALISTAS CENTRAIS</p><p>Crescimento dos BRICS.</p><p>APLIAÇÃO DO CAMPO DA POT</p><p>RRESPOSTA AOS DESAFIOS</p><p>Concepções tradicionais (estilos de liderança,</p><p>racionalização e hierarquização) deram lugar a</p><p>novos conceitos (gestão do conhecimento, ética</p><p>empresarial, organizações virtuais, tempo ocioso,</p><p>etc.)</p><p>Comentado [LT63]: Este período viu um aumento da</p><p>pesquisa e intervenções voltadas para a promoção da saúde</p><p>no trabalho, com o objetivo de mitigar os impactos negativos</p><p>das novas condições de trabalho.</p><p>Comentado [LT64]: Maior atenção ás questões de saúde</p><p>no trabalho.</p><p>Comentado [LT65]: Consolidação de outros tópicos de</p><p>estudo: estresse, conflito trabalho-família e aposentadoria.</p><p>ISSO TUDO NOS LEVA A CRIAS ABORDAGEM E METODOS QUE NÃO ORTODOXOS, ESTAMOS AQUI NUMA</p><p>PSICOLOGIA DE FRONTEIRA.</p><p>ORTODOXOS RENOVADOS</p><p>- Psicologia das fronteiras</p><p>Reconhecendo que temos caminhos NOVOS que NÃO foram TESTADO</p><p>- Gestão da diversidade – desafios entendemos os que somos diversos</p><p>Gestão Reciprocidade –</p><p>A globalização e as mudanças na demografia da força de trabalho no final do século 20 e início do século 21 levaram</p><p>ao aumento da dependência de empregos temporários e a tempo parcial, exigindo novos formatos organizacionais e</p><p>modelos de gestão.</p><p>O contexto social mais extenso foi marcado pelo neoliberalismo</p><p>Organização a partir dos 3 períodos principais – Vídeo</p><p>POT – área de fronteira, fronteira entre o homem, a pessoa humana e sociedade.</p><p>Psicologia estuda: consciência, comportamento e subjetividade.</p><p>Subjetividade humana mudou muito</p><p>POT:</p><p>Psicotécnica</p><p>Psicologia industrial</p><p>Psicologia organizacional</p><p>Teste de inteligência: Psicologia entra no mercado do trabalho</p><p>Teylorismo (Tylor) – Importante.</p><p>Psicotécnica grande ramos de atuação para os psicólogos até hoje.</p><p>Seleção de pessoas – formação escolar bem precária – Testes não verbais</p><p>Descobriu-se: Importante eram as condições humanas</p><p>Aula 3 - 15/08/2024 - Psicologia Organizacional I</p><p>Em RESUMO Relação com o Texto: "O Trabalho e as Organizações – Atuações a partir da Psicologia"</p><p>O texto discute os novos modelos de gestão e a complexidade da adoção de práticas gerenciais inovadoras no contexto</p><p>brasileiro, explorando como essas mudanças impactam as organizações e, consequentemente, a atuação do psicólogo</p><p>organizacional.</p><p>1. Novos Modelos de Gestão</p><p>Os novos modelos de gestão surgem como uma resposta às transformações internas e externas que afetam as</p><p>organizações, particularmente com a abertura do mercado nacional à concorrência internacional. O texto indica</p><p>que não existe um padrão único de adoção dessas práticas, e que fatores culturais, sociais, e econômicos</p><p>desempenham um papel crucial na moldagem de modelos gerenciais. Na atuação do psicólogo organizacional,</p><p>isso significa uma adaptação contínua às mudanças, sendo necessário um entendimento amplo dos novos cenários</p><p>para garantir que as práticas gerenciais sejam alinhadas às necessidades das organizações e seus colaboradores.</p><p>2. Estrutura Organizacional</p><p>A estrutura organizacional define a maneira como as atividades e responsabilidades dentro de uma empresa são</p><p>distribuídas e coordenadas. O texto sugere que a adoção de novos modelos de gestão impacta diretamente essa</p><p>estrutura, alterando processos e exigindo novas formas de atuação dos psicólogos organizacionais.</p><p>Comentado [LT66]: LEITURA PRÉVIA DOS TEXTOS - Os</p><p>Novos Modelos De Gestão (Livro: O Trabalho e as</p><p>Organizações: atuações a partir da Psicologia. Porto Alegre:</p><p>Artmed, 2013, Capítulo 4). Acesso Online na Biblioteca do</p><p>Ceub</p><p>Comentado [LT67]: Os Novos Modelos De Gestão (Livro:</p><p>O Trabalho e as Organizações: atuações a partir da</p><p>Psicologia. Porto Alegre: Artmed, 2013,</p><p>Capítulo 4). Acesso Online na Biblioteca do Ceub</p><p>Fundamentos da estrutura organizacional (Livro:</p><p>Comportamento Organizacional. São Paulo: Pretice Hall)</p><p>disponível no link: https://admdotunisa.files.wor</p><p>dpress.com/2019/03 /robbins_2009</p><p>_livro_comportamento_orga niz.pdf</p><p>SLIDE 1 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL</p><p>OS ELEMENTOS BÁSICOS QUE DEFINEM A ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO</p><p>• Especialização do trabalho</p><p>→ A especialização envolve a divisão de tarefas em diferentes cargos, setores e departamentos, um conceito central</p><p>na análise de cargo e que reflete a estrutura de uma organização. Na perspectiva do psicólogo organizacional, é</p><p>importante entender como essas especializações afetam o bem-estar e o desempenho dos funcionários, além de</p><p>contribuir para a reconfiguração de equipes e funções conforme os novos modelos de gestão são implementados.</p><p>• Departamentalização</p><p>→ Refere-se à organização dos departamentos que agrupam funções similares ou interligadas. Com a introdução de</p><p>novos modelos de gestão, a departamentalização pode ser repensada para aumentar a eficiência e a flexibilidade</p><p>organizacional. O psicólogo organizacional deve estar atento a como essa estrutura impacta a dinâmica de grupos</p><p>e a colaboração entre departamentos.</p><p>• Cadeia de comando</p><p>→ A cadeia de comando define as relações de liderança e autoridade dentro da organização. O texto menciona a</p><p>importância de equilibrar essas relações de poder, sendo que a liderança é vista como um atributo relacional. O</p><p>psicólogo organizacional precisa atuar para garantir que as relações de poder sejam justas e promotoras de um</p><p>ambiente de trabalho saudável.</p><p>→ Diz respeito a liderança/cadeia de comando/liderança atributo da relação – relação - equilibrada em termo de</p><p>poder. Vem de como nos colocamos nas relações.</p><p>→ Definição encontra no texto...</p><p>• Amplitude de controle</p><p>→ A amplitude de controle está relacionada ao número de subordinados que uma liderança pode supervisionar</p><p>eficazmente. Nos novos modelos de gestão, muitas vezes há uma tendência a estruturas mais horizontais, com</p><p>maior descentralização, o que exige que o psicólogo organize e assessore equipes mais autônomas</p><p>→ Diz respeito a formação de equipe e vinculações as lideranças</p><p>• Centralização e descentralização</p><p>→ A centralização refere-se à concentração das decisões nas mãos de poucos gestores, enquanto a descentralização</p><p>distribui o poder entre várias camadas da organização. Nos novos modelos de gestão, há uma tendência crescente</p><p>à descentralização (bottom-up), o que altera as dinâmicas de poder. O psicólogo organizacional deve auxiliar na</p><p>adaptação a essas novas formas de gestão, promovendo uma cultura de compartilhamento de poder e tomada de</p><p>decisões colaborativas.</p><p>→ Diz respeito a decisões tomada nessa estrutura em relação ao poder</p><p>→ Relação mais próxima – diz respeito as decisões que uma instituição adota para distribuir poder</p><p>• Formalização</p><p>→ A formalização envolve o estabelecimento de normas, regras e procedimentos que definem o comportamento</p><p>dentro da organização. O texto destaca a importância de formalizar essas práticas para criar consenso e clareza</p><p>nas operações. O psicólogo organizacional pode ajudar a criar uma cultura corporativa que reflita esses valores e</p><p>práticas, além de assegurar que a formalização não comprometa a inovação e a criatividade dos colaboradores.</p><p>→ Conjunto de norma, regras, procedimento que dão significados a essas estruturas.</p><p>→ Precisar forma consenso, formalizar como ela e, e como ela age.</p><p>→ Cultura diz respeito aquilo que a organização valoriza.</p><p>MODELOS ORGANIZACIONAIS MAIS COMUNS</p><p>Os novos modelos de gestão influenciam diretamente as diferentes estruturas organizacionais, e o psicólogo</p><p>organizacional precisa compreender essas estruturas para atuar de forma eficaz.</p><p>• Estrutura simples</p><p>→ É caracterizada por poucos níveis hierárquicos e alta centralização. Nos novos modelos de gestão, essa estrutura</p><p>pode ser ajustada para aumentar a flexibilidade e a rapidez na tomada de decisões.</p><p>• Estrutura linear</p><p>→ Segue uma hierarquia rígida com uma clara cadeia de comando. Psicólogos organizacionais podem atuar para</p><p>tornar</p><p>essas estruturas mais ágeis, facilitando a comunicação entre os diferentes níveis.</p><p>• Estrutura funcional</p><p>→ Agrupa atividades semelhantes em departamentos específicos (por exemplo, marketing, finanças, RH). Nos novos</p><p>modelos de gestão, pode haver um incentivo à maior colaboração interdepartamental, e o psicólogo</p><p>organizacional pode facilitar essa integração.</p><p>• A estrutura matricial</p><p>→ Combina a estrutura funcional com a projetizada, permitindo maior flexibilidade e coordenação de projetos. O</p><p>psicólogo organizacional pode ajudar a gerir os conflitos que podem surgir dessa estrutura complexa e fomentar</p><p>uma cultura de colaboração.</p><p>Os novos modelos de gestão e a estrutura organizacional estão interligados, e ambos impactam diretamente a atuação</p><p>do psicólogo organizacional. O texto ressalta a importância de adaptar essas práticas às condições culturais,</p><p>econômicas e sociais específicas do Brasil, além de destacar que o psicólogo precisa de uma formação ampla que o</p><p>prepare para lidar com essa complexidade.</p><p>Slide 2 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ORGANOGRAMA</p><p>https://youtu.be/gRYRtUo4W5I</p><p>Slide 2 - MODELOS ORGANIZACIONAIS MAIS COMUNS</p><p>ESTRUTURA SIMPLES – Dois escalões e poucas pessoas</p><p>Estrutura caracterizada por baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade</p><p>centralizada em uma única pessoa e pouca formalização.</p><p>Um exemplo: estrutura de uma loja pequena</p><p>Slide 3 - MODELOS ORGANIZACIONAIS MAIS COMUNS</p><p>ESTRUTURA LINEAR – 4 escalões</p><p>SLIDE 4 - MODELOS ORGANIZACIONAIS MAIS COMUNS</p><p>ESTRUTURA FUNCIONAL – setores e profissionais que são importantes.</p><p>SLIDE 5 - MODELOS ORGANIZACIONAIS MAIS COMUNS</p><p>ESTRUTURA MATRICIAL</p><p>SLIDE 6 - MODELOS ORGANIZACIONAIS MAIS COMUNS</p><p>SLIDE 7</p><p>TEORIAS CLÁSSICAS EM ADMINISTRAÇÃO E OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO</p><p>Administrar</p><p>“É o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais, de maneira eficiente e</p><p>eficaz” (Bateman & Snell, 1998).</p><p>“Processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho, e de usar todos os recursos disponíveis da</p><p>organização para alcançar objetivos estabelecidos”. (Stoner, 1995).</p><p>Administrar envolve planejar, organizar, liderar e controlar recursos e pessoas para alcançar objetivos</p><p>organizacionais de maneira eficiente e eficaz. As teorias clássicas em administração forneceram as bases para</p><p>entender a gestão, enquanto os novos modelos buscam adaptar essas bases às novas realidades do mercado e das</p><p>organizações.</p><p>A citação destaca que os modelos de</p><p>gestão são cruciais para compreender e</p><p>lidar com a realidade organizacional. Eles</p><p>são ferramentas que ajudam a organizar,</p><p>analisar e interpretar informações,</p><p>facilitando a tomada de decisões e a</p><p>melhoria contínua. Esses modelos</p><p>fornecem uma estrutura para entender e</p><p>prever o comportamento das</p><p>organizações, permitindo uma gestão mais</p><p>eficaz e informada.</p><p>ESCOLAS CLÁSSICAS (até 1920)</p><p>✓ Taylor e a Administração científica</p><p>✓ Ford e a produção em massa</p><p>✓ Fayol e o Processo Administrativo.</p><p>....EM SÍNTESE ...MODELO DE GESTÃO</p><p>Os novos modelos de gestão refletem a evolução das organizações e das formas de trabalhar, especialmente diante</p><p>das mudanças sociais, econômicas e tecnológicas. Esses modelos podem ser compreendidos por meio de três</p><p>componentes principais, que são detalhados no texto: Gestão da Produção, Organização do Trabalho e Relações de</p><p>Trabalho/Emprego.</p><p>Constituído por:</p><p>1) Gestão da Produção: o que e como se produz</p><p>A gestão da produção está relacionada à forma como as organizações planejam e controlam o processo de</p><p>produção, incluindo o que será produzido e como será produzido. Este componente abrange todas as etapas</p><p>necessárias para transformar recursos (matérias-primas, mão de obra, etc.) em produtos ou serviços acabados.</p><p>2) Organização do Trabalho: o que organiza a força de trabalho</p><p>A organização do trabalhorefere-se à forma como as tarefas são distribuídas e como os trabalhadores são</p><p>coordenados para alcançar os objetivos de produção da organização. Isso inclui a divisão do trabalho, os métodos de</p><p>trabalho, a estrutura hierárquica e a coordenação entre diferentes departamentos ou equipes.</p><p>3) Relações de Trabalho/Emprego: quais os tipos de vínculos existem</p><p>As relações de trabalho referem-se aos tipos de vínculos empregatícios que existem entre a organização e seus</p><p>trabalhadores. Isso pode variar desde contratos formais de emprego, com benefícios e segurança trabalhista, até</p><p>formas mais flexíveis ou informais de emprego, como freelancers ou contratos temporários.</p><p>Ex: Mc Donalds</p><p>4) Gestão da Produção: em massa com padronização</p><p>Exemplo (McDonald's): O McDonald's é conhecido por seu modelo de produção em massa com alto grau de</p><p>padronização. Todos os produtos seguem receitas específicas e procedimentos rigorosamente estabelecidos,</p><p>garantindo consistência e eficiência em todas as unidades.</p><p>5) Organização do Trabalho: tarefas em linha produtiva</p><p>Exemplo (McDonald's): No caso do McDonald's, as tarefas são organizadas em uma linha produtiva. Os</p><p>trabalhadores têm funções específicas e delimitadas, como a preparação de hambúrgueres, o atendimento ao</p><p>cliente, ou o caixa. Esta organização permite a eficiência e a rapidez, características essenciais ao modelo de</p><p>negócios da empresa.</p><p>6) Relações de Trabalho/Emprego: vínculos formais de emprego</p><p>Exemplo (McDonald's): No McDonald's, a maior parte dos trabalhadores tem vínculos formais de emprego, com</p><p>contratos de trabalho estabelecidos de acordo com as legislações trabalhistas locais. Isso inclui o cumprimento de</p><p>horários, direitos trabalhistas, como férias e benefícios, e responsabilidades específicas.</p><p>Síntese do Modelo de Gestão</p><p>O modelo de gestão de uma organização é constituído por esses três pilares: gestão da produção, organização do</p><p>trabalho e relações de trabalho/emprego. Eles formam a base sobre a qual a empresa opera e define sua eficiência,</p><p>cultura organizacional, e forma de interagir com seus colaboradores.</p><p>Esses elementos refletem como as organizações gerenciam seus processos internos e externos, coordenam suas</p><p>operações e estruturam suas relações com os trabalhadores. Ao analisar uma empresa, como o McDonald's,</p><p>percebemos que os modelos de gestão são fundamentais para sustentar a operação em larga escala, garantir</p><p>consistência na entrega de produtos e manter a motivação e produtividade da força de trabalho.</p><p>OUTROS MODELOS DE GESTÃO</p><p>Comentado [LT68]: - 22/08 Uma referência... ver no áudio</p><p>a fala da professora.</p><p>Referência de como o trabalho no contexto produzido deve</p><p>ser organizado</p><p>Como vincular as pessoas no contexto produtivos</p><p>Comentado [LT69]: Estava no quadro – 22/08</p><p>Comentado [LT70]: - 22/08 quadro</p><p>Comentado [LT71]: - 22/08 - Saber a diferença desses</p><p>modelos de gestão – O que esses modelos causam em</p><p>termos de organização?</p><p>SISTEMA SOCIOTÉCNICO SUECO</p><p>Gestão da Produção Organização do Trabalho Relações de Trabalho/Emprego</p><p>Baseada na competência técnica</p><p>disponível</p><p>A partir de lugares de atuação</p><p>genéricos</p><p>Estáveis e seguros</p><p>A PRODUÇÃO ENXUTA JAPONESA</p><p>Gestão da Produção Organização do Trabalho Relações de Trabalho/Emprego</p><p>A partir de demandas, sem</p><p>desperdício</p><p>Mão de obra flexível Estáveis e seguros</p><p>A ESPECIALIZAÇÃO FLEXÍVEL ITALIANA</p><p>Gestão da Produção Organização do Trabalho Relações de Trabalho/Emprego</p><p>Com alta tecnologia Clusterizada Por conveniência</p><p>MODELO DE ALTO DESEMPENHO</p><p>Gestão da Produção Organização do Trabalho Relações de Trabalho/Emprego</p><p>Com alta tecnologia Especializada com autonomia de</p><p>equipes</p><p>Negociáveis, por entregas</p><p>Slide - O que mudou com a revolução industrial?</p><p>• Transformação da forma de produzir</p><p>→ A revolução industrial introduziu novas técnicas e tecnologias que mudaram a produção em larga escala. Isso</p><p>resultou em maior eficiência, mas também exigiu novas formas de gestão e organização do trabalho.</p><p>•</p><p>Alteração da forma de organização do trabalho (Divisão do Trabalho)</p><p>→ A divisão do trabalho tornou-se mais complexa, exigindo uma gestão mais estruturada e especializada.</p><p>• Relação tempo e produtividade</p><p>→ O aumento da produtividade e a melhor utilização do tempo foram cruciais, levando a técnicas de controle mais</p><p>rígidas e eficientes.</p><p>• Uso de recursos diversos</p><p>→ A necessidade de gerenciar diversos recursos (humanos, materiais, financeiros) de forma eficaz tornou-se mais</p><p>evidente.</p><p>Na gestão de pessoas, a revolução industrial trouxe um foco maior na alocação de recursos, controle de resultados e</p><p>mediação de conflitos, o que exige um papel ativo do psicólogo organizacional em adaptar essas práticas às novas</p><p>demandas.</p><p>Slide - E a gestão de pessoas? Como era nesse momento inicial?</p><p>No período inicial da administração, particularmente durante e após a Revolução Industrial, a gestão de pessoas</p><p>começou a tomar forma com base nas necessidades emergentes e nas mudanças organizacionais.</p><p>- Crescente complexidade das tarefas levou a necessidade de alocação de recursos</p><p>Contexto Histórico</p><p>• A Revolução Industrial trouxe um aumento significativo na complexidade das tarefas devido à introdução de</p><p>novas tecnologias e métodos de produção. As empresas precisavam adaptar suas práticas de gestão para lidar</p><p>com essa complexidade crescente.</p><p>Implicações para a Gestão de Pessoas</p><p>• Alocação de Recursos: Com o aumento da complexidade, tornou-se essencial alocar recursos de forma eficiente.</p><p>Isso incluía a alocação adequada de pessoas para diferentes funções e tarefas, o que exigia um planejamento</p><p>mais cuidadoso e a definição clara de funções e responsabilidades.</p><p>• Especialização: A divisão do trabalho e a especialização tornaram-se vitais para otimizar a produção. As</p><p>empresas passaram a focar na seleção e treinamento de trabalhadores para tarefas específicas, aumentando a</p><p>eficiência e a produtividade.</p><p>- Contabilizar registros – resultados</p><p>Contexto Histórico</p><p>• A necessidade de medir e avaliar o desempenho tornou-se mais evidente com a adoção de práticas industriais</p><p>mais sistemáticas.</p><p>Implicações para a Gestão de Pessoas</p><p>Comentado [LT72]: Nasceu com a toyto – mais não e</p><p>permaneceu</p><p>Comentado [LT73]:</p><p>• Registros e Avaliação: As empresas começaram a contabilizar registros de trabalho e resultados para monitorar a</p><p>eficiência e a produtividade. Isso envolveu a documentação das horas trabalhadas, a produção realizada e outros</p><p>indicadores de desempenho.</p><p>• Controle e Monitoramento: O controle sobre o desempenho dos trabalhadores tornou-se uma parte crucial da</p><p>gestão, com a criação de sistemas para registrar e analisar dados sobre a produção e a eficiência.</p><p>- Aplicar mecanismo de controle</p><p>Contexto Histórico</p><p>• Com a crescente escala e complexidade das operações industriais, surgiu a necessidade de mecanismos eficazes</p><p>para controlar e monitorar as atividades.</p><p>Implicações para a Gestão de Pessoas</p><p>• Mecanismos de Controle: Foram introduzidos mecanismos formais de controle, como supervisão direta,</p><p>procedimentos padronizados e relatórios regulares. Esses mecanismos ajudavam a garantir que os trabalhadores</p><p>seguissem os procedimentos estabelecidos e atingissem os padrões de desempenho esperados.</p><p>• Eficiência e Conformidade: O foco estava em garantir que os processos fossem seguidos corretamente e que os</p><p>trabalhadores fossem produtivos, levando a um ambiente de trabalho mais regulamentado e controlado.</p><p>- Mediadora de conflitos</p><p>Contexto Histórico</p><p>• À medida que as organizações cresciam e se tornavam mais complexas, a interação entre trabalhadores e a</p><p>dinâmica organizacional também se tornavam mais desafiadoras.</p><p>Implicações para a Gestão de Pessoas</p><p>• Resolução de Conflitos: Os gestores começaram a desempenhar um papel mais ativo na mediação de conflitos</p><p>entre trabalhadores e entre trabalhadores e supervisores. A gestão de pessoas envolvia lidar com disputas,</p><p>resolver problemas de comunicação e manter um ambiente de trabalho harmonioso.</p><p>• Suporte ao Funcionário: Havia um reconhecimento crescente da importância de apoiar os trabalhadores em suas</p><p>necessidades emocionais e profissionais, o que levou ao desenvolvimento de práticas para mediar conflitos e</p><p>promover um ambiente de trabalho mais coeso.</p><p>Resumo</p><p>No início da administração e durante a Revolução Industrial, a gestão de pessoas evoluiu para lidar com a</p><p>complexidade crescente das operações industriais. As práticas emergentes focavam na alocação eficiente de</p><p>recursos, contabilização e monitoramento de desempenho, controle rigoroso das atividades e mediação de conflitos.</p><p>Essas práticas ajudaram a estabelecer as bases para a administração moderna, influenciando como as organizações</p><p>gerenciam e apoiam seu pessoal até os dias atuais.</p><p>QUESTÕES INICIAIS</p><p>Quais são as contribuições de Taylor, Ford e Fayol para a compreensão sobre o mundo do trabalho?</p><p>Taylor e a Administração Científica:</p><p>Contribuições: Frederick Taylor introduziu a administração científica, que enfatizava a eficiência e a padronização do</p><p>trabalho. Seu enfoque estava na análise e melhoria dos métodos de trabalho para aumentar a produtividade.</p><p>Ford e a Produção em Massa:</p><p>Contribuições: Henry Ford implementou a produção em massa através da linha de montagem, reduzindo custos e</p><p>tornando os produtos mais acessíveis.</p><p>Fayol e o Processo Administrativo:</p><p>Contribuições: Henri Fayol desenvolveu a teoria administrativa que abordava a gestão de organizações como um</p><p>processo formal e sistemático.</p><p>Quais são os princípios administrativos que caracterizam a contribuição de cada autor?</p><p>❖ TAYLOR</p><p>Princípios Administrativos</p><p>• Especialização: Divisão do trabalho em tarefas específicas para aumentar a eficiência.</p><p>• Seleção e Treinamento científico: Escolher e treinar trabalhadores com base em métodos científicos.</p><p>• Estudo dos Tempos e Movimentos: Analisar e otimizar os métodos de trabalho.</p><p>❖ FORD e a Produção em Massa:</p><p>• Contribuições: Henry Ford implementou a produção em massa através da linha de montagem, reduzindo custos</p><p>e tornando os produtos mais acessíveis.</p><p>Princípios Administrativos</p><p>• Padronização de Produtos: Produção de grandes volumes de produtos idênticos.</p><p>• Eficiência Operacional: Uso de técnicas de produção para reduzir o tempo e o custo de produção.</p><p>• Trabalho Especializado: Divisão do trabalho em tarefas repetitivas e especializadas.</p><p>❖ FAYOL e o Processo Administrativo:</p><p>Princípios Administrativos:</p><p>• Planejamento: Definir objetivos e elaborar planos para alcançá-los.</p><p>• Organização: Estruturar recursos e tarefas para implementar os planos. Comando: Liderar e motivar a equipe.</p><p>• Coordenação: Assegurar que as atividades estejam alinhadas e integradas.</p><p>• Controle: Monitorar e avaliar os resultados para garantir o cumprimento dos planos.</p><p>Como a Escola de Relações Humanas e contribuições de Elton Mayo contribuírem para a Gestão de Pessoas?</p><p>• Contribuições: Elton Mayo e a Escola de Relações Humanas destacaram a importância dos fatores sociais e</p><p>psicológicos na gestão. As pesquisas de Mayo, como o Experimento de Hawthorne, mostraram que fatores como</p><p>satisfação no trabalho e condições de trabalho influenciam a produtividade dos funcionários.</p><p>• Impacto na Gestão de Pessoas: A abordagem enfatiza a importância das necessidades emocionais e sociais dos</p><p>trabalhadores, levando a uma maior atenção ao bem-estar e motivação dos funcionários, o que deve ser uma</p><p>consideração importante na atuação do psicólogo organizacional.</p><p>O que é, como se caracteriza e qual o diferencial da abordagem sistêmica do mundo do trabalho?</p><p>• Conceito: A abordagem sistêmica vê a organização como um sistema complexo composto por várias partes</p><p>interdependentes que interagem com o ambiente externo.</p><p>Características</p><p>• Integração: Enfatiza a necessidade de integração e coordenação entre as diversas partes da organização.</p><p>• Adaptabilidade: As organizações precisam</p><p>se adaptar continuamente às mudanças no ambiente externo.</p><p>• Visão Holística: Considera a organização como um todo, em vez de focar apenas em partes isoladas.</p><p>• Diferencial: A abordagem sistêmica oferece uma visão mais integrada e adaptativa da gestão, permitindo que os</p><p>psicólogos organizacionais compreendam e abordem os desafios de forma mais holística e eficaz.</p><p>OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO</p><p>NOVOS MODELOS DE GESTÃO</p><p>Sistema Sociotécnico Sueco</p><p>A produção enxuta Japonesa p. 132</p><p>A especialização flexível italiana: níveis de produção elevados e tecnologia intensiva, educação profissional</p><p>sofisticado Modelos de alto desempenho – 136</p><p>Os novos modelos de gestão representam a evolução das práticas organizacionais e de produção, especialmente em</p><p>resposta às mudanças tecnológicas, econômicas e culturais das últimas décadas. Esses modelos vão além das</p><p>abordagens tradicionais e buscam maior eficiência, flexibilidade e inovação.</p><p>SISTEMA SOCIOTÉCNICO SUECO</p><p>O sistema sociotécnico sueco é baseado na ideia de que os sistemas sociais (as pessoas e suas interações) e os</p><p>sistemas técnicos (as máquinas, ferramentas e processos) precisam ser integrados para alcançar uma produção</p><p>eficiente e um ambiente de trabalho satisfatório.</p><p>• Principais Características:</p><p>• O foco está na autonomia e no envolvimento dos trabalhadores.</p><p>• Os trabalhadores são incentivados a tomar decisões e resolver problemas dentro do seu ambiente de</p><p>trabalho, promovendo a participação ativa no processo produtivo.</p><p>• Isso contrasta com os modelos tradicionais de hierarquias rígidas e trabalho repetitivo, ao buscar equilibrar o</p><p>bem-estar humano e a eficiência técnica.</p><p>• Exemplo de Aplicação: Muitas empresas suecas implementam equipes de trabalho semi-autônomas, nas quais</p><p>os trabalhadores têm maior controle sobre suas atividades, o que melhora a motivação, a satisfação e a</p><p>produtividade.</p><p>A PRODUÇÃO ENXUTA JAPONESA (LEAN PRODUCTION)</p><p>A produção enxuta ou lean production é um sistema de gestão de produção desenvolvido pela Toyota no Japão. O</p><p>objetivo principal é minimizar o desperdício (de tempo, recursos, materiais) enquanto se mantém ou melhora a</p><p>qualidade do produto.</p><p>• Principais Características:</p><p>• Just in Time: Produção é sincronizada com a demanda, ou seja, os produtos são fabricados apenas quando</p><p>há necessidade.</p><p>• Redução de Desperdício: Identificação e eliminação de qualquer atividade que não agregue valor ao produto</p><p>final.</p><p>• Melhoria Contínua (Kaizen): Encorajamento da inovação incremental constante e melhoria dos processos de</p><p>produção.</p><p>• Qualidade Total: Compromisso com a alta qualidade em todas as etapas do processo, envolvendo todos os</p><p>trabalhadores no controle de qualidade.</p><p>• Exemplo de Aplicação: A Toyota é o exemplo mais conhecido da aplicação desse modelo, que foi adotado por</p><p>muitas outras indústrias no mundo todo para aumentar a eficiência e reduzir custos.</p><p>A ESPECIALIZAÇÃO FLEXÍVEL ITALIANA</p><p>O modelo italiano de especialização flexível combina altos níveis de produção com tecnologia intensiva e uma</p><p>educação profissional sofisticada. Este modelo é particularmente popular em regiões da Itália conhecidas como</p><p>"distritos industriais," onde pequenas e médias empresas (PMEs) cooperam e competem ao mesmo tempo.</p><p>• Principais Características:</p><p>• Produção Flexível: As empresas são capazes de rapidamente adaptar suas linhas de produção às mudanças</p><p>na demanda ou nas condições do mercado.</p><p>• Alta Qualidade e Sofisticação Técnica: As PMEs italianas são conhecidas por seus produtos de alta qualidade</p><p>e design inovador, sustentados por uma mão-de-obra altamente qualificada e treinada.</p><p>• Educação Profissional: Os trabalhadores possuem uma educação profissional altamente desenvolvida,</p><p>permitindo uma maior especialização e capacidade de lidar com tecnologias avançadas.</p><p>• Exemplo de Aplicação: O setor de moda e design italiano, bem como a indústria automotiva (Ferrari,</p><p>Lamborghini), exemplificam este modelo, com uma combinação de alta especialização, flexibilidade e uso</p><p>intensivo de tecnologia.</p><p>MODELOS DE ALTO DESEMPENHO</p><p>Os modelos de alto desempenho visam criar ambientes de trabalho que maximizem a eficiência, a inovação e a</p><p>flexibilidade, ao mesmo tempo em que promovem o envolvimento e a satisfação dos funcionários. Esses modelos</p><p>são baseados na integração de sistemas de trabalho eficientes com uma força de trabalho motivada e bem treinada.</p><p>• Principais Características:</p><p>• Empoderamento dos Trabalhadores: Incentiva-se uma maior autonomia e responsabilidade, permitindo que</p><p>os trabalhadores tomem decisões informadas e resolvam problemas.</p><p>• Foco em Competências: As empresas investem em treinamento contínuo e desenvolvimento de</p><p>competências para que os trabalhadores se adaptem rapidamente às mudanças tecnológicas e de mercado.</p><p>• Alta Inovação: As empresas que adotam esses modelos tendem a investir em inovação e em sistemas que</p><p>promovem melhorias contínuas nos processos e produtos.</p><p>• Resultados de Alto Desempenho: As organizações buscam maximizar o desempenho operacional, focando</p><p>em alta qualidade, produtividade e flexibilidade para se adaptar às mudanças no ambiente de negócios.</p><p>• Exemplo de Aplicação: Muitas empresas de tecnologia, como Google e Apple, aplicam modelos de alto</p><p>desempenho, combinando autonomia dos trabalhadores, inovação contínua e flexibilidade organizacional.</p><p>Resumo</p><p>Os novos modelos de gestão, como o Sistema Sociotécnico Sueco, a Produção Enxuta Japonesa, a Especialização</p><p>Flexível Italiana, e os Modelos de Alto Desempenho, representam respostas inovadoras às demandas crescentes</p><p>por eficiência, flexibilidade e qualidade nas organizações. Essas abordagens mostram que as empresas precisam</p><p>equilibrar a tecnologia e as capacidades humanas para prosperar em um ambiente globalizado e em constante</p><p>mudança.</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=6_ h7YZhAkLU (Indústria 4.0)</p><p>https://www.youtube.com/watch?v= g0pSanwVTK8 (O problema da indústria brasileira)</p><p>E NO CONTEXTO BRASILEIRO?</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=BHNjVQQzmX4</p><p>OUTROS MODELOS DE GESTÃO</p><p>Slide - ESCOLAS CLÁSSICAS</p><p>✓ Taylor e a Administração</p><p>✓ Ford e a Administração</p><p>✓ Fayol e o Processo Administrativo.</p><p>TEXTO: Análise e Diagnóstico Organizacional</p><p>(Livro: Análise E Diagnóstico Organizacional: Teoria E Prática. Rio de Janeiro: Vetor, 2016).</p><p>ANÁLISE E DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL</p><p>A introdução destaca a importância da inovação e adaptação das organizações no contexto</p><p>socioeconômico atual, seja para resolver problemas ou para se ajustar às dinâmicas do</p><p>ambiente. O texto enfatiza que o diagnóstico organizacional e a análise da organização são</p><p>essenciais para coletar informações precisas que apoiem a tomada de decisões estratégicas.</p><p>A análise organizacional envolve a identificação e caracterização dos componentes da</p><p>organização.</p><p>Comentado [LT74]: 22/08/2024 Contextualização.</p><p>a) Características do mundo do trabalho atual.</p><p>b) A história da Psicologia Organizacional e do Trabalho.</p><p>c) O Papel do psicólogo no contexto das O&T.</p><p>d) Modelos de gestão e estrutura organizacional.</p><p>e) Análise e diagnóstico organizacional.</p><p>Análise crítica da entrevista sobre modelos gerencialistas e</p><p>saúde mental:</p><p>4 Leitura Prévia do Texto: Análise e Diagnóstico</p><p> Organizacional (Livro: Análise E Diagnóstico</p><p> Organizacional: Teoria E Prática. Rio de Janeiro: Vetor,</p><p>2016).</p><p>Comentado [LT75]: No cenário socioeconômico atual, as</p><p>organizações enfrentam a necessidade constante de inovar,</p><p>rever suas práticas e se adaptar. Isso se deve a problemas</p><p>internos que podem comprometer a sobrevivência da</p><p>empresa ou à necessidade de ajustar-se às dinâmicas</p><p>externas. O diagnóstico organizacional surge como uma</p><p>ferramenta essencial nesse contexto, permitindo coletar e</p><p>interpretar dados sobre a organização de maneira rigorosa,</p><p>fundamentada teoricamente e capaz de sustentar decisões</p><p>estratégicas.</p><p>Diagnóstico organizacional</p>