Aula 2 - Estratégias e Concorrência - Apostila

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<p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo</p><p>VENDAS E NEGOCIAÇÃO</p><p>PROFESSOR RAFAEL RAVAZOLO</p><p>2. ESTRATÉGIAS E CONCORRÊNCIA ........................................................... 2</p><p>2.1.1. Análise SWOT ................................................................................................. 3</p><p>2.1.2. O que torna uma empresa competitiva? ............................................................ 5</p><p>2.1.3. Estratégias Genéricas de Porter ........................................................................ 6</p><p>2.1.4. Modelo das Cinco Forças de Porter ................................................................... 6</p><p>2.1.5. Matriz BCG ...................................................................................................... 8</p><p>2.1.6. Matriz de Ansoff (produto-mercado) ................................................................. 9</p><p>2.1.7. Concorrência ................................................................................................. 10</p><p>2.1.8. Balanced Scorecard ....................................................................................... 13</p><p>QUESTÕES.......................................................................................................................... 19</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 2</p><p>2. ESTRATÉGIAS E CONCORRÊNCIA</p><p>Uma empresa é uma união de pessoas e recursos (financeiros, materiais, informações</p><p>etc.) sobre os quais são tomadas decisões visando ao alcance determinados objetivos.</p><p>A natureza e o impacto dessas decisões variam de acordo com o nível organizacional</p><p>de quem as toma. Com relação à posição na estrutura organizacional, é possível distinguir</p><p>três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional.</p><p>• O nível Estratégico é o mais abrangente, pois procura estabelecer a melhor direção a</p><p>ser seguida pela organização com um todo: a missão institucional, a visão de futuro e os</p><p>macro-objetivos. É de responsabilidade da alta administração (cúpula administrativa –</p><p>presidência, diretoria) e está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente,</p><p>levando em conta os fatores internos (forças e fraquezas) e externos (ameaças e</p><p>oportunidades).</p><p>• O nível Tático é o intermediário, representando cada unidade / área / departamento /</p><p>divisão. Abrange decisões de médio prazo sob responsabilidade dos gerentes funcionais</p><p>(marketing, recursos humanos, produção, finanças etc.).</p><p>• O nível Operacional, por fim, especifica as atividades, os recursos e os processos</p><p>necessários para o alcance dos objetivos. É responsabilidade dos supervisores de 1ª</p><p>linha, seu foco está no curto prazo e, como o próprio nome já define, está voltado</p><p>especificamente às tarefas e às operações, ou seja, ao dia a dia da organização.</p><p>Exemplos de decisões operacionais: detalhamento das etapas de projetos,</p><p>procedimentos, orçamentos, prazos, cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de</p><p>ação, manuais, regulamentos etc.</p><p>A palavra Estratégia tem em sua raiz a expressão “a arte do general”, que remete à</p><p>escolha dos meios adequados para se atingir os objetivos (no caso do general, escolher as</p><p>melhores formas de se vencer a batalha).</p><p>Dess, Lumpkin e Eisner definem estratégia como o “conjunto de ações</p><p>administrativas que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao</p><p>Estratégico (Institucional): administradores de topo (presidente,</p><p>vice, diretor executivo); tomam decisões amplas e de longo prazo,</p><p>que afetam toda organização (missão, visão, objetivos gerais);</p><p>responsáveis pela interação da organização com o ambiente</p><p>externo.</p><p>Tático (intermediário, funcional, departamental, administrativo): gerentes</p><p>departamentais que fazem a tradução das decisões estratégicas em planos</p><p>de médio prazo no nível departamental. Articulação interna entre o nível</p><p>estratégico e o operacional.</p><p>Operacional: administradores de 1ª linha (supervisores, chefes de equipe) com</p><p>foco na execução das atividades cotidiana; decisões operacionais de curto prazo</p><p>para cada tarefa/atividade; define o que fazer, como fazer, quando fazer</p><p>(cronogramas, projetos etc.).</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 3</p><p>seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus</p><p>objetivos e sua missão”.</p><p>O pensamento estratégico, portanto, é uma forma de aprendizagem</p><p>organizacional: é um importante instrumento de adequação da organização a um ambiente</p><p>complexo, competitivo e dinâmico, buscando garantir a sustentabilidade da empresa no</p><p>longo prazo.</p><p>A estratégia define as formas usadas pela empresa para enfrentar os grandes desafios</p><p>- o mercado de atuação, o posicionamento nesse mercado, a missão (razão de ser), sua</p><p>visão de futuro (aquilo que deseja alcançar), seus valores (atributos, crenças).</p><p>Quanto ao ambiente de atuação das empresas, geralmente é constituído pelo</p><p>microambiente e pelo macroambiente.</p><p>A) Microambiente: é o ambiente específico de atuação que inclui os participantes</p><p>imediatos envolvidos na produção, na distribuição e na promoção de um produto/serviço</p><p>- a empresa, os fornecedores, os distribuidores, os revendedores e os clientes-alvo.</p><p>B) Macroambiente: é o ambiente geral, geralmente formado por seis componentes.</p><p>a. ambiente demográfico – características da população (quantidade, faixa-etária,</p><p>instrução etc.)</p><p>b. ambiente econômico – poder de compra, renda, endividamento etc.</p><p>c. ambiente sociocultural – valores, relações conosco, com outras pessoas,</p><p>organizações etc.</p><p>d. ambiente natural – meio ambiente.</p><p>e. ambiente tecnológico – tendências tecnológicas, inovação etc.</p><p>f. ambiente político-legal – leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que</p><p>influenciam várias organizações e indivíduos.</p><p>Na literatura administrativa há dezenas de métodos, ferramentas e técnicas adotadas</p><p>para a análise do ambiente e a definição de estratégicas. A seguir trataremos das mais</p><p>comuns em provas de concurso.</p><p>2.1.1. Análise SWOT</p><p>A Análise SWOT é uma ferramenta e diagnóstico</p><p>estratégico que consiste em obter e analisar informações</p><p>internas e externas à instituição para direcionar as</p><p>decisões.</p><p>O termo SWOT vem das iniciais das quatro</p><p>palavras em inglês Strengths, Weaknesses,</p><p>Opportunities e Threats, que significam Forças,</p><p>Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. No Brasil também</p><p>recebe o nome de Matriz FOFA, devido à tradução.</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 4</p><p>A matriz SWOT é usada para analisar as relações do ambiente externo (ameaças e</p><p>oportunidades) com o potencial interno da organização (pontos fortes e pontos fracos).</p><p>Análise Externa</p><p>O ambiente externo das organizações pode ser dividido em Ambiente da Tarefa</p><p>(microambiente, ambiente direto), aquele mais próximo da organização - concorrência,</p><p>clientes, fornecedores, agências regulatórias etc., e Ambiente Geral (indireto), comum a</p><p>todas as organizações, independentemente do ramo de atividade – variáveis políticas,</p><p>econômicas, sociais e tecnológicas.</p><p>• Ameaças - desafios externos não controlados pela organização e que podem</p><p>prejudicar suas ações. Suas consequências podem ser anuladas ou minoradas</p><p>desde que previstas em tempo hábil. Ex: crise cambial, novo concorrente.</p><p>• Oportunidades - atributos externos não controlados pela organização e que</p><p>podem ser positivo desde que reconhecidos e aproveitados. Ex: opinião pública</p><p>favorável, crescimento do país.</p><p>Análise Interna</p><p>A análise e atenção se voltam para dentro da organização, para suas forças e</p><p>fraquezas.</p><p>• Forças - Pontos fortes – vantagem interna e controlável que coloca a</p><p>organização em posição favorável. Ex: marca, qualidade do produto.</p><p>• Fraquezas - Pontos fracos – característica interna e controlável que coloca a</p><p>organização em posição de desvantagem. Ex: estrutura precária.</p><p>Podem-se estabelecer também pontos neutros, que são variáveis internas e</p><p>controláveis que foram identificadas, mas que, no momento, não existem condições de</p><p>estabelecer se estão proporcionando</p><p>uma condição favorável ou desfavorável.</p><p>Segundo Kotler, depois de identificar as principais ameaças e oportunidades que uma</p><p>unidade enfrenta, a gerência pode caracterizar a atratividade global do negócio. Quatro</p><p>resultados são possíveis:</p><p>• negócio ideal apresenta muitas grandes oportunidades e poucas ameaças</p><p>importantes.</p><p>• negócio especulativo tem grandes oportunidades e ameaças importantes.</p><p>• negócio maduro apresenta poucas oportunidades e apoucas ameaças.</p><p>• negócio com problemas apresenta poucas oportunidades e muitas ameaças.</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 5</p><p>Segundo Oliveira, o</p><p>cruzamento entre fatores</p><p>externos e internos fornece</p><p>elementos para a</p><p>construção de 4 estratégias</p><p>para a organização,</p><p>conforme figura.</p><p>2.1.2. O que torna uma empresa competitiva?</p><p>Segundo Fleury, uma das principais características da nova economia é a transição da</p><p>eficiência individual para a eficiência coletiva. A competitividade é, e será cada vez mais,</p><p>relacionada ao desempenho de redes interorganizacionais e não de empresas isoladas.</p><p>Os debates sobre os fatores que determinam a competitividade das empresas têm</p><p>sido enriquecidos nos últimos anos com novas abordagens.</p><p>A abordagem clássica é a “análise da indústria” ou do posicionamento estratégico</p><p>das empresas. Os principais focos de análise são os mercados e seus produtos,</p><p>consumidores e competidores, e a estratégia da empresa deve ser resultante da</p><p>identificação de tendências e de oportunidades, “de fora para dentro”. Exemplo: estratégias</p><p>de Porter.</p><p>Outra abordagem é a "visão da empresa baseada em recursos" (Resources Based</p><p>View of the Firm). Considera que toda empresa possui um conjunto de recursos: físicos,</p><p>financeiros, intangíveis (marca, imagem), organizacionais (cultura organizacional, sistemas</p><p>administrativos) e humanos. É a partir desse conjunto que a empresa pode criar vantagens</p><p>competitivas, de dentro para fora.</p><p>No livro Estratégia Competitiva, Porter afirma que Vantagem Competitiva é a</p><p>capacidade de desempenho de uma empresa que os concorrentes não podem ou não</p><p>pretendem equiparar. O desempenho sustentável de uma estratégia competitiva refere-se à</p><p>vantagem que a empresa tem em relação ao concorrente, sendo difícil de imitar, e que</p><p>acompanha a evolução do mercado onde está inserida. O objetivo é estabelecer uma</p><p>posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da</p><p>indústria.</p><p>Este conceito tem ligação direta com o de Competências Essenciais, que diferenciam</p><p>umas organizações das outras, são difíceis de serem imitadas pelos concorrentes e são a</p><p>base dos processos inovativos na empresa. Competências são o conjunto de</p><p>conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma empresa possui.</p><p>Considerando estes conceitos, a vantagem competitiva de uma empresa pode ser</p><p>originada por diversos aspectos: competências essenciais, excelência operacional, gestão,</p><p>relacionamento com o cliente, inovação, tecnologias etc.</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 6</p><p>2.1.3. Estratégias Genéricas de Porter</p><p>Porter aponta dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode</p><p>possuir: baixo custo e diferenciação. Combinados com o escopo de atividades da</p><p>organização e o seu interesse em atuar em um segmento específico (Foco) ou em todo o</p><p>mercado, esses tipos básicos de vantagem competitiva criam as Estratégias</p><p>Competitivas Genéricas capazes de criar uma posição sustentável em longo prazo:</p><p>Liderança em Custo, Diferenciação e Foco.</p><p>• Liderança em Custo: a organização centra</p><p>seus esforços na minimização de custos em geral</p><p>(busca de eficiência produtiva, ampliação do</p><p>volume de produção), pois tem no preço um dos</p><p>principais atrativos para o consumidor.</p><p>• Diferenciação: busca destacar-se e criar</p><p>diferenciais para o consumidor (tecnologia,</p><p>atendimento, forma, confiabilidade, estilo,</p><p>qualidade etc.). Enquanto um produto genérico é</p><p>igual aos produtos concorrentes (um commodity</p><p>- um produto comum), um produto diferenciado</p><p>é aquele que se sobressai em relação aos</p><p>demais em suas características, na qualidade, atraindo maior atenção e desejo. Isso</p><p>significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, serviço,</p><p>prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalações.</p><p>• Foco (concentração ou do nicho): focar um grupo de consumidores, escolher um</p><p>nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele, em vez de enfrentar todos os</p><p>concorrentes no grande mercado.</p><p>Porter deixa claro, em seu livro, que a três estratégias são modelos teóricos e, na</p><p>prática, podem ser combinados (é possível ter Foco em Diferenciação), ou mesmo o Foco</p><p>pode ser subdividido em Foco em Diferenciação e Foco em Custos.</p><p>2.1.4. Modelo das Cinco Forças de Porter</p><p>Foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre</p><p>empresas e da atratividade de um setor. Considera cinco fatores, “forças competitivas”, que</p><p>devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente:</p><p>Rivalidade entre os concorrentes, Poder de Negociação (barganha) dos clientes, Poder de</p><p>Negociação (barganha) dos fornecedores, Ameaça de produtos substitutos (Grau de</p><p>diferenciação dos insumos), Ameaça de entrada de novos concorrentes.</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 7</p><p>Variações dessas forças em uma</p><p>empresa afetam a sua capacidade para</p><p>servir os clientes e obter lucros. Uma</p><p>mudança em qualquer uma das forças</p><p>normalmente requer uma nova pesquisa</p><p>(análise) para reavaliar o mercado.</p><p>1. Ameaça de Novos Entrantes</p><p>(barreiras a novos concorrentes)</p><p>Fica mais fácil para uma empresa</p><p>manter sua posição no mercado caso</p><p>haja barreiras à entrada de novos</p><p>concorrentes. Por exemplo: é difícil</p><p>ingressar em mercados regulamentados</p><p>ou que exigem altos investimentos; é</p><p>mais fácil ingressar em ramos que envolvem investimentos relativamente baixos. Segundo</p><p>Porter, há 6 fontes principais de barreiras de entrada:</p><p>• Economias de escala – declínio dos custos unitários de um produto ou operação à</p><p>medida que o volume por período aumenta. Obriga novos entrantes a iniciar produzindo</p><p>grandes quantidades.</p><p>• Desvantagens de custo independentes de escala – empresas estabelecidas podem</p><p>ter vantagens de custos que são impossíveis de serem igualadas por entrantes</p><p>(tecnologia patenteada, acesso a matéria-prima, localização, subsídios oficiais, curva de</p><p>aprendizagem).</p><p>• Diferenciação do produto – empresas estabelecidas têm sua marca identificada e</p><p>contam com lealdade dos clientes.</p><p>• Necessidades de capital – necessidade de altos investimentos iniciais.</p><p>• Custos de mudança – custos do cliente para mudar de fornecedor (novos</p><p>equipamentos, treinamentos, tempo, assistência etc.)</p><p>• Acesso aos canais de distribuição – uma nova empresa precisa garantir a</p><p>distribuição de seus produtos, por exemplo, produto alimentício precisa garantir um</p><p>espaço na concorrida prateleira de supermercados oferecendo promoções, fazendo</p><p>maiores esforços de venda.</p><p>• Política governamental – governo pode limitar o acesso por meio de licenças e</p><p>controles.</p><p>Há outras barreiras como a Retaliação prevista (reação dos concorrentes), Preço de</p><p>entrada dissuasivo</p><p>2. Ameaça de Produtos Substitutos</p><p>Parte do pressuposto de que nada é insubstituível. A existência de produtos (bens e</p><p>serviços) substitutos no mercado, que desempenhem funções equivalentes ou parecidas, é</p><p>uma condição básica de barganha devido à concorrência. Produtos substitutos são</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 8</p><p>fornecidos por outros ramos de negócios (ex: fabricantes de garrafas plásticas para leite</p><p>são ameaçados pelos fabricantes de embalagens de papel).</p><p>3. Poder de Negociação dos Fornecedores</p><p>É o mercado de insumos. Fornecedores de matérias-primas, componentes e serviços</p><p>podem se recusar a trabalhar com a empresa, ou cobrar preços excessivamente elevados</p><p>por</p><p>recursos exclusivos. O poder dos fornecedores aumenta quando há poucos que</p><p>controlam suprimentos importantes, quando seus clientes têm custos muito grandes para</p><p>substituí-los etc.</p><p>4. Poder de Negociação dos Clientes</p><p>O poder dos compradores aumenta quando há muitas escolhas ou quando compram</p><p>grandes volumes (como é o caso do governo) ou compram muito da produção de um</p><p>fornecedor.</p><p>5. Rivalidade entre os Concorrentes</p><p>A intensidade da rivalidade entre os concorrentes de um ramo de negócios é</p><p>consequência de vários fatores (incluindo as 4 forças anteriores): concorrentes numerosos</p><p>e bem equilibrados, crescimento lento da indústria, custos fixos altos, ausência de</p><p>diferenciação (ou custos de mudança), concorrentes divergentes (em estratégias, origens,</p><p>personalidades etc), grandes interesses estratégicos e barreiras de saída elevadas</p><p>(restrições governamentais/ contratuais, custos de saída – trabalhistas etc. –, barreiras</p><p>emocionais, inter-relações estratégicas).</p><p>Para a maioria das empresas, é o principal determinante da competitividade do</p><p>mercado. Às vezes rivais competem agressivamente (em relação a preço, inovação,</p><p>qualidade, marketing etc.); outras vezes podem realizar acordos tácitos de coexistência e</p><p>parcerias.</p><p>Obs: 6ª Força: alguns autores incluem uma sexta força competitiva. Para alguns seria</p><p>o aparato político-institucional (força do governo), para outros seriam os</p><p>Complementadores – empresas de outros setores que têm produtos complementares aos</p><p>produtos vendidos no setor e aos quais as empresas podem se aliar para conseguir</p><p>vantagens.</p><p>2.1.5. Matriz BCG</p><p>A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida para a empresa de consultoria</p><p>americana Boston Consulting Group em 1970.</p><p>Seu objetivo analisar portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no</p><p>conceito de ciclo de vida do produto.</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 9</p><p>A matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento do mercado e participação de</p><p>mercado. Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com</p><p>cada quadrante.</p><p>Cão - vira-lata, animal de estimação,</p><p>abacaxi – produtos com baixo potencial de</p><p>crescimento e baixa participação no</p><p>mercado. Têm pouca capacidade de geração</p><p>de recursos e devem ser evitados/</p><p>minimizados/ abandonados pela empresa.</p><p>Vaca Leiteira - representam os</p><p>negócios com alta participação em mercados</p><p>de baixo crescimento. Geram grande retorno</p><p>com baixo investimento e representam a</p><p>base da organização, podendo ser</p><p>empregadas para financiar outros negócios,</p><p>especialmente os pontos de interrogação.</p><p>Em questionamento - ponto de interrogação, criança-problemática – tem baixa</p><p>participação no mercado e alto potencial de crescimento. É problemática, pois exige altos</p><p>investimentos e, como resultado, pode virar tanto um Cão quanto uma Estrela.</p><p>Estrela - representam os negócios com alta participação em mercados com alta taxa</p><p>de crescimento, que tem uma grande necessidade de injeção de recursos, embora também</p><p>tenham uma grande capacidade de geração de recursos. Ficam frequentemente em</p><p>equilíbrio quanto ao fluxo de caixa, entretanto, a participação de mercado deve ser</p><p>mantida, pois podem se tornar vacas leiteiras se não houver perda de mercado.</p><p>2.1.6. Matriz de Ansoff (produto-mercado)</p><p>Também conhecida como Matriz Produto-Mercado, é uma ferramenta de análise e de</p><p>definições de estratégias, verificando oportunidades de crescimento.</p><p>A matriz tem duas dimensões, produtos</p><p>(atuais ou novos) e mercados (atuais ou novos).</p><p>Sobre essas duas dimensões são aplicadas</p><p>quatro possíveis estratégias: penetração de</p><p>mercado, desenvolvimento de mercado,</p><p>desenvolvimento de produto e</p><p>diversificação pura.</p><p>Penetração de mercado: aumento na</p><p>participação nos mercados atuais para produtos</p><p>já existentes (ex: aumento na frequência de</p><p>uso, novas aplicações etc.)</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 10</p><p>Desenvolvimento de mercado: busca de novos mercados para os atuais produtos</p><p>(ex: conquistar clientes da concorrência, buscar mercados externos etc.)</p><p>Desenvolvimento de produtos: criar produtos ou gerar aperfeiçoamentos para o</p><p>atual mercado de atuação (ex: vender outros produtos a clientes regulares, desenvolver</p><p>uma nova geração de produtos etc.)</p><p>Diversificação: é a mais arriscada das estratégias, pois tanto os produtos quanto os</p><p>mercados são novos.</p><p>2.1.7. Concorrência</p><p>Segundo Kotler, a concorrência inclui todas as ofertas e os substitutos rivais, reais e</p><p>potenciais que um comprador possa considerar.</p><p>Um concorrente pode ser direto - mesmo produto ou serviço que a outra empresa e</p><p>para o mesmo mercado - ou indireto - mesma necessidade, mas oferecem produtos ou</p><p>serviços diferentes. Autores ainda incluem outras categorias como concorrentes genéricos,</p><p>que competem pelo mesmo consumidor, mas com produtos e necessidades distintas.</p><p>Do ponto de vista setorial, a concorrência pode ser:</p><p>• Monopólio Puro: apenas uma empresa fornece certo produto ou serviço para uma</p><p>determinada região.</p><p>• Oligopólio: uma pequena quantidade de empresas fabrica um determinado produto.</p><p>• Concorrência Monopolista: muitos concorrentes são capazes de diferenciar suas ofertas.</p><p>• Concorrência Pura: muitos concorrentes oferecem o mesmo produto / serviço, mas com</p><p>pouca ou sem nenhuma diferenciação.</p><p>Há também o Monopsônio, que é uma forma de organização de mercado na qual há</p><p>somente um comprador para muitos vendedores.</p><p>Segundo Kotler, existem quatro tipos de concorrentes em um mercado:</p><p>1. Líder de mercado: detém a maior fatia do mercado (market share) de um</p><p>determinado produto. Para manter a liderança, ela procura maneiras de aumentar a</p><p>demanda total do mercado, de aumentar sua participação ou proteger seu espaço.</p><p>2. Desafiador de mercado: disposto a enfrentar outras empresas (líderes ou não)</p><p>para aumentar sua participação.</p><p>3. Seguidor de mercado: disposto a manter sua participação e não causar</p><p>perturbação.</p><p>4. Ocupantes de nicho: atendem pequenos segmentos que as empresas de maior</p><p>porte não atingem. Por meio da especialização, empresas ocupantes de nicho criam</p><p>ofertas para atender um conjunto de necessidades específicas dos clientes,</p><p>geralmente em troca de um preço premium.</p><p>Estratégias do Líder de Mercado</p><p>• Expansão da demanda total do mercado: atrair novos usuários, influenciar maior</p><p>utilização (quantidade, frequência) por parte dos atuais usuários.</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 11</p><p>• Aumento da participação no mercado</p><p>• Defesa da participação no mercado:</p><p>o marketing proativo - tentar prever demandas;</p><p>o marketing defensivo - diminuir a probabilidade de ataques, desviá-los para áreas</p><p>menos ameaçadas e reduzir sua intensidade.</p><p>▪ Tipos de Defesa:</p><p>- de posição - ocupar o espaço mais desejável na mente dos consumidores, fazendo</p><p>com que a marca se torne praticamente invencível;</p><p>- de flanco - erguer postos para proteger uma lateral vulnerável;</p><p>- antecipada - atacar antes;</p><p>- contraofensiva – reagir;</p><p>- móvel - ampliar seu domínio para novos territórios por meio da ampliação e da</p><p>diversificação do mercado;</p><p>- Defesa por retração - recua porque não pode mais defender todo o seu território.</p><p>Enquanto o líder de mercado tentará manter ou ampliar sua dominância, o desafiador</p><p>poderá atacar esse líder, atacar empresas de porte semelhante ao seu que não estejam</p><p>trabalhando bem ou que tenham poucos recursos, ou atacar pequenas empresas locais e</p><p>regionais.</p><p>Estratégias do Desafiante de Mercado</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 12</p><p>• Ataque frontal: o atacante se iguala a seu oponente no que se refere a produto,</p><p>propaganda, preço e distribuição. O princípio da força diz que o lado com mais recursos</p><p>vencerá.</p><p>• Ataque pelo flanco: é feito a partir da identificação de mudanças nos segmentos de</p><p>mercado que criam lacunas a serem rapidamente preenchidas. Ataques pelo flanco são</p><p>particularmente atraentes para uma desafiante</p><p>com menos recursos do que seu</p><p>oponente e são bem mais propensos ao sucesso do que os ataques frontais.</p><p>• Manobra de cerco: esforço para conquistar uma porção generosa do território inimigo</p><p>pelo lançamento de uma forte ofensiva em diversas frentes.</p><p>• Bypass: a empresa desvia do inimigo e ataca mercados mais fáceis. Geralmente há três</p><p>linhas de abordagem: diversificar para uma linha de produtos não relacionados,</p><p>diversificar em direção a novos mercados geográficos e dar um salto para novas</p><p>tecnologias.</p><p>• Guerrilha: travar pequenos e intermitentes ataques, convencionais ou não, inclusive</p><p>corte seletivo de preços, intensas blitzes promocionais e ações judiciais ocasionais, para</p><p>incomodar o oponente e eventualmente assegurar pontos de apoio permanentes. Uma</p><p>campanha de guerrilha pode sair cara, embora custe menos do que o ataque frontal, de</p><p>cerco ou pelo flanco, mas normalmente deve ser apoiada por um ataque mais poderoso</p><p>para vencer o oponente.</p><p>Estratégias de Preço</p><p>• Preço geográfico: de acordo com os locais.</p><p>• Preços com descontos e concessões: descontos em dinheiro; por quantidade;</p><p>descontos funcionais; sazonais; concessões.</p><p>• Preço promocional: para estimular compras antecipadas.</p><p>- preço isca (para atrair); preço de ocasião (em épocas específicas);</p><p>abatimentos em dinheiro; financiamento a juros baixos; prazos mais longos de</p><p>pagamento; garantias e contratos de serviços; descontos psicológicos (mostra</p><p>um preço artificialmente alto e oferece o produto com um desconto</p><p>substancial).</p><p>• Preço discriminatório: dois ou mais preços que não refletem uma diferença</p><p>promocional - preço por segmento de cliente, pela versão do produto, de imagem,</p><p>por localização, por período.</p><p>• Preço do mix de produtos: o preço deve ser modificado quando o produto faz</p><p>parte de um mix.</p><p>Alianças</p><p>Muitas empresas têm buscado alianças com outras empresas locais ou multinacionais</p><p>que complementem ou alavanquem suas capacidades e recursos.</p><p>Muitas alianças estratégicas tomam formas de alianças de marketing que, segundo</p><p>Kotler, podem ser divididas em quatro categorias principais:</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 13</p><p>• Alianças de produtos ou serviços - uma empresa licencia outra para fabricar seu</p><p>produto ou duas empresas comercializam conjuntamente produtos complementares ou</p><p>um novo produto.</p><p>• Alianças promocionais - uma empresa concorda em promover um produto ou serviço</p><p>de outra.</p><p>• Alianças de logística - uma empresa pode oferecer serviços de logística para o</p><p>produto de outra (armazenagem, transporte, distribuição etc.).</p><p>• Colaboração em preços - uma ou mais empresas podem formar uma colaboração</p><p>especial para a determinação de preços (ex: hotéis e locadoras de automóveis</p><p>oferecerem descontos mútuos).</p><p>2.1.8. Balanced Scorecard</p><p>Por volta de 1990, os principais métodos de avaliação de performance das</p><p>organizações eram fundados apenas em dados financeiros (lucros, custos etc.).</p><p>Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas</p><p>os dados financeiros não bastavam para retratar a complexidade de uma organização. Para</p><p>captar toda essa complexidade da performance na organização eram necessárias outras</p><p>perspectivas além da financeira (era necessário observar outros tipos de indicadores de</p><p>desempenho).</p><p>Nascia então o Balanced Scorecard (BSC), uma expressão que, traduzida, significa</p><p>algo como “Placar Balanceado de Desempenho”. Olhar apenas para finanças gera</p><p>desequilíbrio, portanto, a proposta dos autores era medir o desempenho organizacional de</p><p>maneira equilibrada, por meio de quatro perspectivas (ou dimensões): Financeira,</p><p>Clientes (ou mercado), Processos internos e Aprendizado e crescimento</p><p>(inovação)</p><p>O BSC, por meio dessas quatro perspectivas, leva à criação de uma rede de</p><p>indicadores de desempenho que atinge todos os níveis e departamentos, comunicando a</p><p>estratégia para toda organização, gerando alinhamento e comprometimento com os</p><p>objetivos de longo prazo.</p><p>1 – Financeira: Monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a</p><p>melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade,</p><p>crescimento e valor para os acionistas.</p><p>Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras</p><p>perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de</p><p>relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.</p><p>Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Taxa de crescimento anual,</p><p>Rentabilidade do capital próprio, Preço da ação etc.</p><p>2 – Clientes/Mercado: Pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos nos</p><p>quais a organização deseja competir. A organização deverá traduzir em medidas específicas</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 14</p><p>(indicadores) os fatores importantes para os clientes. A proposta é monitorar como a</p><p>empresa entrega real valor ao cliente certo.</p><p>É uma perspectiva focada em como criar valor de forma sustentável e diferenciada</p><p>para os clientes, por meio da sua conquista, satisfação e retenção, com consequente</p><p>aumento da rentabilidade dos mesmos e de participação de mercado, indicadores estes</p><p>com relações de causa e efeito entre si. Permite o alinhamento das medidas essenciais de</p><p>resultados em relação aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e</p><p>lucratividade).</p><p>Exemplos de indicadores: Número de clientes, Clientes novos, Clientes perdidos,</p><p>Participação de mercado, Vendas anuais por cliente, Número de reclamações etc.</p><p>3 – Processos Internos (perspectiva interna): as perspectivas financeira e de</p><p>clientes são de resultados. A perspectiva de processos internos é o meio para atingir tais</p><p>resultados. Um dos desafios na criação do scorecard é identificar os processos internos</p><p>críticos que dão suporte às perspectivas anteriores e que levam a estratégia da empresa ao</p><p>sucesso; outro desafio é identificar novos processos críticos que necessitam ser</p><p>desenvolvidos e monitorados para atingir a excelência no cumprimento do planejamento</p><p>estratégico.</p><p>Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor</p><p>completa dos processos internos: inicia com o processo de inovação – identificação das</p><p>necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas</p><p>necessidades -; prossegue com os processos de operações – entrega dos produtos e</p><p>prestação dos serviços aos clientes existentes –; e termina com o serviço pós-venda – que</p><p>complementam o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços.</p><p>Exemplos de indicadores: Giro de estoques; Índice de retrabalhos; Prazos de entrega;</p><p>Porcentagem de defeitos; Novos produtos lançados; Emissões ao meio ambiente etc.</p><p>4 – Aprendizado e Crescimento/Inovação: organizações com condição de serem</p><p>cada vez melhores são aquelas com capacidade de aprender. A capacitação da organização</p><p>se dará por meio dos investimentos em tecnologia, em pesquisa e desenvolvimento, em</p><p>sistemas e procedimentos e nas pessoas. Os objetivos de Aprendizado e Crescimento</p><p>descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a</p><p>estratégia. Esses ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável.</p><p>Em outras palavras, busca criar um ambiente propício à mudança e ao crescimento</p><p>por meio de questões relacionadas à motivação, habilidades e produtividade dos</p><p>funcionários, alinhamentos das tecnologias e sistemas de informação.</p><p>Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e crescimento organizacional provêm</p><p>de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para</p><p>que essas três fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possível para o</p><p>atingimento dos objetivos das demais perspectivas já vistas, é necessário que as empresas</p><p>invistam em capacitação de funcionários, reciclagem de tecnologia de informação e de</p><p>sistemas e no alinhamento</p><p>das rotinas diárias à gestão estratégica.</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 15</p><p>Há três categorias principais de ativos intangíveis nessa perspectiva: a) capital</p><p>humano, que envolve habilidade, talento e know-how dos funcionários; b) capital da</p><p>informação, que envolve a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de</p><p>informação; c) capital organizacional, referente à capacidade de mobilização e</p><p>sustentabilidade das mudanças.</p><p>Exemplos de indicadores: Nº de acidentes no mês, Investimento em treinamentos por</p><p>funcionário, Índice de absenteísmo, Rotatividade de empregados etc.</p><p>A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.</p><p>Vistas de maneira integrada, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard geram</p><p>alinhamento estratégico, pois traduzem os conhecimentos, habilidades e sistemas que os</p><p>funcionários precisarão (seu aprendizado e crescimento) para inovar e construir as</p><p>capacidades estratégicas certas (processos internos) que entregarão valor específico ao</p><p>mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporcionarão o aumento do valor aos</p><p>acionistas (financeiro).</p><p>Importante ressaltar que as quatro perspectivas não são um modelo rígido. Kaplan e</p><p>Norton admitem que, de acordo com as circunstâncias, uma organização pode renomear,</p><p>excluir ou criar suas próprias perspectivas.</p><p>A Gestão Estratégica usando o BSC</p><p>Tratado inicialmente como um sistema de medição de desempenho baseado em</p><p>indicadores, o BSC evoluiu e hoje é considerado uma ferramenta de gestão da estratégia.</p><p>Três princípios permitem a integração do Balanced Scorecard à estratégia empresarial:</p><p>1) Relações de causa e efeito – os objetivos e medidas definidos para cada</p><p>perspectiva devem estar ligados por meio de uma relação de causa e efeito.</p><p>2) Resultados de desempenho – o BSC deve ser uma combinação de indicadores</p><p>de desempenho, que podem ser de resultado ou de tendência: os indicadores de resultado</p><p>medem se os objetivos foram alcançados após um tempo (ocorrências - lagging indicators);</p><p>os indicadores de tendência (leading indicators) medem os meios, informam como a</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 16</p><p>estratégia está sendo conduzida no dia a dia e permitem que as organizações ajustem o</p><p>caminho.</p><p>3) Relação com os fatores financeiros – o BSC deve enfatizar bem os resultados</p><p>financeiros (considerado o objetivo maior na administração privada), pois qualquer medida</p><p>deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria</p><p>do desempenho financeiro.</p><p>Com base nesses três princípios, dentro de cada perspectiva são definidos Objetivos,</p><p>Indicadores, Metas e Iniciativas. Estes componentes definem a estrutura que traduz a</p><p>estratégia em termos operacionais (desdobra e comunica a estratégia para as áreas e para</p><p>as pessoas).</p><p>Para entender como funciona essa estrutura de tradução e desdobramento da</p><p>estratégia, veja a figura a seguir, que mostra a relação entre os componentes principais do</p><p>BSC.</p><p>1) Mapa Estratégico: é a representação visual da estratégia. Descreve o caminho</p><p>da estratégia, mostra a interdependência e as relações de causa e efeito entre os objetivos</p><p>estratégicos distribuídos nas quatro perspectivas/dimensões.</p><p>Para cada Objetivo são estabelecidos Indicadores, Metas e Planos de Ação.</p><p>2) Objetivos estratégicos: são os fins, os desafios da organização para o</p><p>cumprimento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo</p><p>entre as diretrizes de uma instituição e seu referencial estratégico (missão, visão e valores),</p><p>representando o que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da estratégia.</p><p>3) Indicadores: representam como será medido e acompanhado o alcance dos</p><p>objetivos. Indicadores são padrões e métricas utilizadas para avaliar e comunicar um</p><p>desempenho. Possuem sempre unidades de medidas (quantidade, tempo, custo etc.).</p><p>4) Metas: são os níveis de desempenho (ou taxa de melhoria) requeridos para o</p><p>alcance de um objetivo estratégico.</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 17</p><p>5) Iniciativas: também chamadas de Planos ou Programas de Ação, são ações-chave</p><p>(projetos, programas) necessárias ao alcance dos objetivos.</p><p>Percebe-se que, por meio das suas quatro perspectivas e dos seus componentes, o</p><p>BSC consegue equilibrar (balancear):</p><p>• objetivos de curto e longo prazos;</p><p>• medidas financeiras e não financeiras;</p><p>• indicadores de tendência (leading) e de ocorrência (lagging);</p><p>• perspectivas internas e externas de desempenho.</p><p>Em uma visão moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz, de</p><p>forma balanceada e integrada, a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa</p><p>coerente com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas, sendo</p><p>interligados em uma relação de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o vínculo</p><p>destes objetivos com indicadores de desempenho, metas e planos de ação. Desta</p><p>maneira, é possível gerenciar a empresa de forma integrada e garantir que os esforços da</p><p>organização estejam direcionados para a estratégia.</p><p>Kaplan e Norton definiram, também, cinco princípios da organização focalizada</p><p>na estratégia:</p><p>1- Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: envolve a criação de mapas</p><p>estratégicos e scorecards. Não é possível implementar a estratégia sem descrevê-la</p><p>operacionalmente. Deve-se identificar os objetivos críticos, e definir indicadores, metas e</p><p>iniciativas.</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 18</p><p>2- Mobilizar a Mudança</p><p>por meio da Liderança</p><p>Executiva: a alta administração</p><p>deve se comprometer com as</p><p>mudanças e a implementação</p><p>da estratégia. Engloba o sistema</p><p>de governança e a mobilização</p><p>das equipes de trabalho.</p><p>3- Converter a Estratégia</p><p>em Processo Contínuo: a</p><p>discussão sobre estratégia deve</p><p>ser uma atividade cotidiana dos</p><p>funcionários, por meio de reuniões, relatórios, integração dos níveis de planejamento e</p><p>conexão da estratégia com os orçamentos e os sistemas de informação. Isto gera</p><p>aprendizado estratégico (feedback).</p><p>4- Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: é necessário que todos os</p><p>funcionários compreendam a estratégia e realizem suas tarefas diárias de forma a contribuir</p><p>para seu êxito. Este princípio envolve comunicação e educação, criação de objetivos</p><p>pessoais e de equipes (scorecards individuais ou por equipe) e sistemas de incentivos e</p><p>recompensas (remuneração atrelada ao alcance de resultados).</p><p>5- Alinhar a Organização à Estratégia: busca romper com o isolamento das áreas</p><p>funcionais, criando sinergias entre as diferentes áreas e serviços.</p><p>Para os autores, o BSC seria</p><p>um modelo capaz de conectar a</p><p>estratégia com os processos</p><p>gerenciais e, assim, criar</p><p>organizações com foco estratégico.</p><p>O papel do BSC como estrutura</p><p>de ação para a estratégia</p><p>envolve:</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 19</p><p>Questões</p><p>1. CESGRANRIO - 2015 - Banco do Brasil - Escriturário</p><p>A matriz de SWOT é um instrumento que auxilia os bancos a analisar o mercado e determinar as</p><p>metas da empresa. Ao elaborar essa matriz, um banco conclui corretamente que o(a)</p><p>A) aumento do poder aquisitivo das classes C e D, no Brasil, representa uma força para o banco.</p><p>B) cenário econômico negativo do mercado é uma ameaça para o próximo exercício de vendas.</p><p>C) forte preparo da equipe em relação às técnicas de vendas é uma oportunidade de mercado.</p><p>D) protecionismo externo para produtos brasileiros se configura como uma fraqueza para o país.</p><p>E) saída do mercado de um banco concorrente é uma força para que a equipe melhore seus</p><p>resultados.</p><p>2. CESGRANRIO - 2014 - Banco do Brasil - Escriturário</p><p>A gestão de marketing de um banco tem de lidar com variáveis incontroláveis, compreendidas como</p><p>fatores que interferem na condução dos negócios e que não são determinados pela administração.</p><p>Um exemplo de uma variável incontrolável é(são):</p><p>A) as campanhas institucionais</p><p>B)</p><p>a página da empresa na internet</p><p>C) o composto de marketing</p><p>D) a localização das agências</p><p>E) a situação econômica do país</p><p>3. CESGRANRIO - 2010 - Banco do Brasil - Escriturário</p><p>Gerentes de banco devem ser capazes de convencer os membros de sua equipe de que eles podem</p><p>aumentar o desempenho da agência trabalhando mais ou sendo treinados para atuar de maneira</p><p>mais adequada. No entanto, essa estratégia fica prejudicada se as vendas forem influenciadas por</p><p>A) aumento de propaganda.</p><p>B) crescimento econômico.</p><p>C) ações da concorrência.</p><p>D) confiança do consumidor.</p><p>E) liderança de mercado.</p><p>4. CESGRANRIO - 2021 - Banco do Brasil</p><p>Para que o gestor de um banco implemente uma estratégia de posicionamento por diferenciação,</p><p>visando à geração de valor superior para o cliente, deve-se buscar alinhamento entre elementos</p><p>referentes à estrutura organizacional, sistemas de controle e políticas de incentivo.</p><p>Assim, ao construir soluções orientadas a essa estratégia, é importante que ele identifique</p><p>oportunidades relacionadas a</p><p>(A) criação de equipes interfuncionais, recompensadas por assumir riscos, e ao desenvolvimento de</p><p>produtos inovadores.</p><p>(B) estrutura enxuta, com sistemas de controle de custos estreitos e com foco na estabilidade</p><p>financeira.</p><p>(C) produção eficiente, focada em melhoria de processos e princípios contábeis conservadores.</p><p>(D) margens baixas, preços baixos, atuação em mercados amplos e realizando extensões de</p><p>produto.</p><p>(E) estruturas simples, com autoridade decisória centralizada e produção visando ganhos de escala.</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 20</p><p>5. CESGRANRIO - 2021 - Banco do Brasil</p><p>Um grupo empresarial, atuando em transportes terrestres, recebeu autorização da ANAC para</p><p>operar voos comerciais no território nacional e decidiu lançar ações no mercado, visando a</p><p>encomenda de aeronaves. A estratégia do novo entrante é vista com cautela por analistas de</p><p>mercado, uma vez que essa indústria demanda volumes elevados de investimento e apresentou</p><p>baixas margens</p><p>nos últimos anos. Adicionalmente, o grupo encontra-se em processo de recuperação judicial, e sua</p><p>entrada no mercado de aviação comercial acontece em crise do setor aéreo, diante dos efeitos da</p><p>pandemia.</p><p>Sendo assim, o analista teve cautela ao interpretar as informações sobre a barreira de entrada</p><p>relacionada a</p><p>(A) diferenciação de serviços</p><p>(B) identidade da marca</p><p>(C) política governamental</p><p>(D) retaliação esperada</p><p>(E) requisitos de capital</p><p>6. CESGRANRIO - 2021 - Banco do Brasil</p><p>Para implementar com sucesso uma estratégia de liderança em custos, uma empresa do mercado</p><p>financeiro, após verificar</p><p>(A) a redução do custo de utilização pelo comprador e as características do produto, escolheu um</p><p>produto considerado único pelos clientes.</p><p>(B) a paridade de preço e custo de um serviço, ofereceu um serviço melhor do que o dos</p><p>concorrentes em termos de atributos técnicos, funcionalidade e confiabilidade.</p><p>(C) o aspecto visual e funcional de um produto, ofereceu ao mercado um produto diferente e</p><p>singular, com características distintas dos produtos concorrentes.</p><p>(D) os esforços de redução de custos quanto à sustentabilidade, fez com que seu custo total fosse</p><p>menor do que o de seus concorrentes.</p><p>(E) as preferências dos potenciais compradores de um serviço, atendeu melhor ao seu alvo</p><p>estratégico do que aos concorrentes do setor.</p><p>7. CESGRANRIO - 2016 - UNIRIO - Assistente em Administração</p><p>O ambiente macroeconômico vem sofrendo várias mudanças que têm interferido bastante na</p><p>administração das organizações. Em função dessas mudanças, as empresas buscam identificar não</p><p>só novas oportunidades para seus negócios e as possíveis ameaças a que estão sujeitas em função</p><p>de novos entrantes no mercado, como também quais são os concorrentes que têm aumentado sua</p><p>participação no mercado e conquistado novos clientes. Essas informações, os pressupostos</p><p>estabelecidos em sua missão, visão, valores, objetivos e metas, e outros elementos internos, tais</p><p>como suas forças e fraquezas, devem ser utilizados pela empresa para a elaboração do(a)</p><p>A) fluxo de processos</p><p>B) planejamento estratégico</p><p>C) relatório analítico de desempenho</p><p>D) sistema de monitoramento</p><p>E) estrutura hierárquica</p><p>8. CESGRANRIO - 2011 - BNDES - Engenheiro</p><p>A situação da competição incidindo sobre uma empresa em um determinado setor da economia</p><p>depende de várias forças básicas, dentre as quais NÃO se encontra a(o)</p><p>A) ameaça de empresas potenciais entrantes no mercado</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 21</p><p>B) ameaça de produtos ou serviços substitutos</p><p>C) estrutura organizacional interna da empresa</p><p>D) manobra de posicionamento dos atuais concorrentes</p><p>E) poder de negociação dos fornecedores</p><p>9. CESGRANRIO - 2018 - Banco da Amazônia - Técnico Bancário</p><p>A matriz de SWOT é uma ferramenta eficaz para o planejamento de vendas no setor bancário.</p><p>Em relação aos fatores externos, essa matriz analisa a(s)</p><p>A) forças e fraquezas dos bancos</p><p>B) oportunidades e ameaças de mercado</p><p>C) campanhas de comunicação e marketing utilizadas</p><p>D) promoção e os produtos para os clientes</p><p>E) distribuição e os canais de acesso aos correntistas</p><p>10. CESGRANRIO - 2015 - Banco do Brasil - Escriturário</p><p>A análise mercadológica auxilia a gestão dos bancos na definição de suas estratégias e também no</p><p>direcionamento das ações executadas no dia a dia nas agências. Nesse contexto, são analisadas as</p><p>forças e fraquezas da empresa, assim como as ameaças e oportunidades de mercado.</p><p>Quais fatores dessa avaliação, ligados ao ambiente interno do Banco do Brasil, podem ser utilizados</p><p>no atendimento ao cliente, destacando-se como um ponto forte da instituição?</p><p>(A) Número de agências e comportamento dos correntistas</p><p>(B) Tempo de mercado e atuação dos concorrentes</p><p>(C) Ampliação dos serviços financeiros e retração do consumo no país</p><p>(D) Ascensão das classes econômicas e características da população</p><p>(E) Posicionamento de solidez e tradição da marca</p><p>11. CESGRANRIO - 2012 - LIQUIGÁS - Profissional de Vendas</p><p>A identificação dos fatores ambientais que influenciam a atividade empresarial é útil para a</p><p>orientação mercadológica, como no caso da análise SWOT, que identifica as ameaças,</p><p>oportunidades, forças e fraquezas dos ambientes interno e externo.</p><p>Sob a ótica dessa análise, configura-se como exemplo de oportunidade a(o)</p><p>A) divulgação de resultados positivos no balanço financeiro</p><p>B) reputação positiva da empresa</p><p>C) clima positivo entre os funcionários</p><p>D) lançamento de nova linha de produtos</p><p>E) novo comportamento de compra do consumidor na internet</p><p>12. CESGRANRIO - 2018 - LIQUIGÁS - Profissional Júnior</p><p>Com a utilização da matriz de SWOT, no planejamento estratégico para o próximo exercício, os</p><p>diretores de uma empresa de energia consideram como uma força a</p><p>A) ampliação da demanda por energia pelos clientes empresariais</p><p>B) capacidade própria para geração e distribuição de energia</p><p>C) melhora nos indicadores econômicos do país</p><p>D) expectativa por novas fontes energéticas menos poluentes</p><p>E) exigência de investimentos na área de energia por parte das agências reguladoras</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 22</p><p>13. CESGRANRIO - 2021 - Caixa - Técnico Bancário Novo</p><p>No ano de 2020, uma família italiana, dona de um tradicional restaurante de elite de uma</p><p>importante capital do país, perdeu sua matriarca. Ela pertencia à terceira geração da família que</p><p>atua desde 1905 na cena gastronômica. A empresária era conhecida pelo sorriso gentil com que</p><p>iluminava os salões de seu restaurante e pelo modo como tratava seus funcionários, capacitando-os</p><p>a elaborar as secretas receitas de família. Ao longo dos últimos anos, foi entregando,</p><p>paulatinamente, a gestão da “locomotiva” a seu filho, gerenciando sua aprendizagem, por ele</p><p>possuir o talento da família para o ramo. Esse caso revela que a estratégia do restaurante familiar</p><p>se sustenta em função de sua</p><p>A)</p><p>aquisição de concorrentes</p><p>B) barreiras à entrada</p><p>C) competência essencial</p><p>D) integração vertical</p><p>E) liderança em custo</p><p>14. CESGRANRIO - 2018 - Banco da Amazônia - Técnico Bancário</p><p>Ao desenvolver a avaliação estratégica de uma empresa, o diretor percebeu que a principal fonte de</p><p>vantagem competitiva da organização estava situada na alta eficiência dos sistemas de informação</p><p>e planejamento e na qualidade das relações interpessoais dentro dos departamentos e entre os</p><p>mesmos.</p><p>Com base nessa informação, o diferencial de vantagem da empresa em questão está localizado na</p><p>área de</p><p>A) gestão</p><p>B) produção</p><p>C) tecnologia</p><p>D) marketing</p><p>E) recursos naturais</p><p>15. CESGRANRIO - 2018 - Petrobras - Engenheiro de Produção Júnior</p><p>Em um planejamento estratégico de longo prazo, é fundamental que a empresa avalie a</p><p>lucratividade média do setor em que atua, conhecendo, assim, a atratividade que o ambiente lhe</p><p>proporciona.</p><p>O quadro conceitual correto com o qual a empresa poderá fazer tal avaliação denomina-se</p><p>A) Cinco Forças</p><p>B) Análise SWOT</p><p>C) Análise de Recursos</p><p>D) Cadeia de Valor</p><p>E) Mapa Estratégico</p><p>16. CESGRANRIO - 2018 - LIQUIGÁS - Profissional Júnior</p><p>A empresa X oferece, no mercado, sistemas baseados no uso de pressurizadores de água, para</p><p>limpeza de equipamentos mecânicos. Esses produtos são voltados para pequenas metalúrgicas. Em</p><p>uma feira de negócios, o diretor da empresa X conheceu o diretor da empresa Y, com sede na</p><p>Alemanha, que também produz sistemas pressurizados para limpeza de equipamentos mecânicos, e</p><p>que está iniciando suas atividades no Brasil, inclusive já contatando metalúrgicas de pequeno porte.</p><p>Nesse caso, as empresas X e Y são classificadas como concorrentes</p><p>A) diretos</p><p>B) indiretos</p><p>C) genéricos</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 23</p><p>D) engajados</p><p>E) institucionais</p><p>17. CESGRANRIO - 2014 - CEFET-RJ - Assistente em Administração</p><p>As empresas, na atualidade, precisam ter uma grande dinamicidade em função da necessidade de</p><p>adaptação constante às novas exigências e cenários que o ambiente macroeconômico apresenta.</p><p>Essa adequação ocorre porque as empresas se caracterizam por serem sistemas</p><p>A) abertos, que interagem com o ambiente, influenciando-o e sendo por ele influenciados.</p><p>B) orgânicos, onde cada atividade é realizada de acordo com padrões preestabelecidos, sem</p><p>alteração.</p><p>C) centralizados, onde as atividades são demandadas pelos gestores de acordo com seus objetivos</p><p>pessoais.</p><p>D) rotineiros, e a cada mudança acordada pela empresa é necessário que os procedimentos</p><p>existentes sejam revistos.</p><p>E) mecanicistas, que operam de maneira ordenada e fechada, preservando, assim, sua</p><p>competitividade.</p><p>18. CESGRANRIO - 2014 - Petrobras – Técnico em Administração</p><p>Uma empresa do setor de energia está elaborando o seu planejamento para um período de 5 anos.</p><p>Assim, fez um estudo do setor e de suas projeções para o mesmo período. Com base nesse estudo,</p><p>projetou as ameaças e as oportunidades que a empresa enfrentará. Também fez uma análise</p><p>interna, identificando suas fraquezas e suas forças, frente à concorrência.</p><p>Qual o tipo de planejamento realizado?</p><p>A) operacional de médio prazo, com análise das forças e fraquezas da empresa.</p><p>B) tático de longo prazo, com análise das ameaças e oportunidades existentes no mercado.</p><p>C) estratégico de longo prazo, com análise do ambiente interno e análise do cenário</p><p>macroeconômico.</p><p>D) técnico de médio prazo, com análise do ambiente interno e das forças e fraquezas.</p><p>E) gerencial de longo prazo, com análise do setor e suas projeções e da concorrência.</p><p>19. CESGRANRIO - 2019 - UNIRIO - Administrador</p><p>Todos os diretores de uma empresa foram convocados para três dias de discussões a respeito de</p><p>qual seria o posicionamento da empresa para os próximos quatro anos. Para dar suporte à</p><p>discussão, foram levantados dados de vendas e ações promocionais dos concorrentes, do</p><p>comportamento dos consumidores e das perspectivas da economia nacional.</p><p>Essas discussões servirão para a elaboração de um plano classificado como plano</p><p>A) tático</p><p>B) objetivo</p><p>C) estratégico</p><p>D) operacional</p><p>E) interdisciplinar</p><p>20. CESGRANRIO - 2015 - Petrobras - Técnico de Operação Júnior</p><p>A técnica que usa a integração e o balanceamento dos principais indicadores de desempenho de</p><p>uma empresa, “Balanced Scorecard” (BSC), tem como uma de suas premissas a(o)</p><p>A) seleção e qualificação de clientes</p><p>B) adequação e melhoria do processo de produção</p><p>C) aumento da lucratividade</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 24</p><p>D) desenvolvimento de habilidades</p><p>E) planejamento, o estabelecimento de metas e o alinhamento de iniciativas estratégicas</p><p>21. CESGRANRIO - 2016 - UNIRIO - Assistente em Administração</p><p>Uma empresa do setor de alimentação está implementando um sistema de gestão e, para iniciar</p><p>esse processo, quer estabelecer a missão da empresa e sua visão. A missão da empresa se constitui</p><p>de</p><p>A) descrição do futuro desejado para a empresa, refletindo os objetivos a serem atingidos.</p><p>B) declaração resumida do seu propósito e responsabilidades perante os seus clientes.</p><p>C) capacidade de mensurar a utilidade de seus produtos e serviços com foco nos benefícios gerados</p><p>para o mercado.</p><p>D) princípios ou crenças, que servem de direcionamento para as atitudes e decisões das pessoas</p><p>que nela atuam.</p><p>E) objetivos estabelecidos e quantificáveis, que deverão ser atingidos em um determinado período.</p><p>22. CESGRANRIO - 2015 - Banco do Brasil - Escriturário</p><p>Segundo dados recentes, a contratação de seguros pessoais no Brasil — incluindo seguro de vida,</p><p>de viagem, contra acidentes pessoais, bem como seguro educacional - somou R$ 6,9 bilhões em</p><p>prêmios no primeiro trimestre de 2015. Esse montante representa elevação de 11,6%, em</p><p>comparação com o mesmo período de 2014, e se deve, segundo especialistas do setor, à mudança</p><p>da visão dos brasileiros a respeito de suas responsabilidades no futuro. Segundo os especialistas, os</p><p>brasileiros passam por um momento de mudança de valores e se preocupam mais com o futuro.</p><p>Do ponto de vista da análise do macroambiente de marketing, o mercado de seguros foi afetado por</p><p>mudanças no ambiente</p><p>(A) tecnológico</p><p>(B) sociocultural</p><p>(C) natural</p><p>(D) econômico</p><p>(E) demográfico</p><p>23. CESGRANRIO - 2018 - Transpetro - Administrador</p><p>Um consultor foi contratado por uma empresa de médio porte que atua no setor de transportes e</p><p>tem enfrentado alguns desafios em sua reestruturação para fazer frente ao novo cenário que está</p><p>surgindo nesse mercado.</p><p>O consultor, após fazer a análise da empresa e comparar com o cenário do ambiente em que ela</p><p>atua, indicou algumas linhas de ação para que essa empresa tenha um novo posicionamento de</p><p>mercado.</p><p>O trabalho realizado pelo consultor está associado à</p><p>A) atualização da missão da empresa, que tem como objetivo a identificação dos seus pontos fortes.</p><p>B) identificação da política da empresa, em que fica estabelecida a razão de sua existência no</p><p>mercado.</p><p>C) elaboração do planejamento estratégico, com a análise do ambiente interno da organização e do</p><p>macroambiente.</p><p>D) caracterização da estrutura da empresa, que tem como objetivo definir a direção que ela deseja</p><p>seguir</p><p>E) definição dos valores da empresa, que se constituem nos resultados que a empresa pretende</p><p>atingir.</p><p>24. CESGRANRIO - 2019 - UNIRIO - Administrador</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 25</p><p>O consultor contratado por uma empresa alimentícia utilizou a matriz BCG para definir a posição de</p><p>cada uma das demais empresas do setor.</p><p>Segundo sua análise, a empresa avaliada foi categorizada como Estrela, o que significa que ela</p><p>A) é a maior empresa de um mercado de crescimento lento.</p><p>B) participa de um mercado com concorrentes insignificantes.</p><p>C) tem pequena participação em um mercado de crescimento lento.</p><p>D) tem pequena participação em um mercado com rápido crescimento.</p><p>E) tem grande participação em um mercado de rápido crescimento.</p><p>25. CESGRANRIO - 2018 - LIQUIGÁS - Profissional de Vendas - Júnior</p><p>Nos últimos três anos, a taxa anual de crescimento do mercado de aparelhos de refrigeração caiu</p><p>de 20% para 8% ao ano. Ainda assim, a participação relativa de mercado da unidade estratégica de</p><p>negócio da empresa YYX permaneceu muito elevada, com vendas duas vezes maiores do que as do</p><p>concorrente mais próximo.</p><p>De acordo com a Matriz BCG, a unidade estratégica de negócio da YYX é classificada como</p><p>A) estrela</p><p>B) vaca leiteira</p><p>C) produto relacional</p><p>D) animal de estimação</p><p>E) ponto de interrogação</p><p>26. CESGRANRIO - 2018 - LIQUIGÁS - Profissional de Vendas</p><p>O diretor reuniu seu grupo de gerentes e apresentou o novo posicionamento estratégico da</p><p>empresa. A partir daquele momento, a estratégia adotada seria a de liderança focada em custos.</p><p>Isso significa que a empresa passaria a</p><p>A) buscar obter custos gerais menores que os concorrentes e ser atrativo para uma ampla base de</p><p>clientes.</p><p>B) concentrar-se em um segmento de mercado restrito e em suplantar os concorrentes, tendo</p><p>custos menores.</p><p>C) tentar diferenciar a oferta de produtos daquela dos concorrentes, de modo que um amplo</p><p>espectro de compradores pudesse ser atendido.</p><p>D proporcionar aos clientes mais valor ao incorporar atributos de produto que variam do bom ao</p><p>excelente a um custo menor.</p><p>E) focar a oferta de atributos específicos que atendem a preferências de clientes de nicho melhor do</p><p>que o dos concorrentes.</p><p>27. CESGRANRIO - 2018 - LIQUIGÁS - Profissional de Vendas</p><p>A estratégia de foco em vendas é adotada por uma empresa quando a equipe de vendedores é</p><p>orientada a</p><p>A) atuar em diversos mercados e áreas comerciais simultaneamente.</p><p>B) atender cliente em um único segmento de mercado.</p><p>C) direcionar seus esforços para um mercado de massa.</p><p>D) posicionar a marca como uma commodity.</p><p>E) visitar o maior número de clientes com perfil indefinido.</p><p>28. CESGRANRIO - 2019 - UNIRIO - Administrador</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 26</p><p>No desenvolvimento do Balanced Scorecard (BSC), uma organização pública de ensino superior</p><p>decidiu desenvolver ações estratégicas relacionadas ao foco de sustentação de sua capacidade de</p><p>mudar e melhorar constantemente.</p><p>Essas ações, em função do foco escolhido, estariam associadas à dimensão do BSC denominada</p><p>A) orçamentária</p><p>B) cidadão e sociedade</p><p>C) relações governamentais</p><p>D) concorrentes e fornecedores</p><p>E) aprendizado e crescimento</p><p>29. CESGRANRIO - 2014 - Petrobras - Engenheiro</p><p>Sobre o Modelo das Cinco Forças Competitivas, considere as afirmações a seguir.</p><p>I - São exemplos de ameaças a produtos substitutos os custos de mudança, a diferenciação do</p><p>produto e as economias de escala.</p><p>II - O maior poder de negociação dos compradores conduz à disputa entre fornecedores</p><p>concorrentes e, consequentemente, à redução na rentabilidade do negócio.</p><p>III - A ameaça de saída de um participante da indústria diz respeito à relação entre as barreiras de</p><p>saída existentes e a reação dos concorrentes à saída deste participante.</p><p>IV - A competição com produtos substitutos faz com que haja uma redução no retorno potencial das</p><p>empresas deste mercado, uma vez que limita o preço que tais empresas podem fixar.</p><p>É correto o que se afirma em</p><p>A) I e III, apenas</p><p>B) II e IV, apenas</p><p>C) I, II e III, apenas</p><p>D) II, III e IV, apenas</p><p>E) I, II, III e IV</p><p>30. CESGRANRIO - 2014 - Petrobras - Engenheiro(a) de Produção Júnior</p><p>O modelo de cinco forças de Porter considera cinco fatores que devem ser estudados para que se</p><p>possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.</p><p>Entre esses fatores, ou forças competitivas, está o poder de barganha dos compradores, cuja</p><p>intensidade pode ser determinada pelo(a)</p><p>A) grau de rivalidade entre empresas concorrentes</p><p>B) impacto do produto na qualidade dos bens produzidos pelo comprador</p><p>C) ameaça de novos entrantes potenciais</p><p>D) existência de concorrentes divergentes</p><p>E) percepção relativa de valor de produtos substitutos</p><p>31. CESGRANRIO - 2014 - EPE - Analista</p><p>O Balanced Score Card, criado por Kaplan e Norton, é uma ferramenta de gestão estratégica de</p><p>desempenho de empresas.</p><p>Que perspectivas do negócio estão cobertas por essa fer-ramenta?</p><p>A) Aprendizado e crescimento, Clientes, Financeira e Atuação Social</p><p>B) Aprendizado e crescimento, Clientes, Financeira e Processos Internos de Negócio.</p><p>C) Aprendizado e crescimento, Clientes, Processos Internos de Negócio e Atuação Social.</p><p>D) Aprendizado e crescimento, Financeira, Processos Internos de Negócio e Atuação Social.</p><p>E) Clientes, Financeira, Processos Internos de Negócio e Atuação Social.</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 27</p><p>32. CESGRANRIO - 2014 - Petrobras - Técnico(a) de Administração</p><p>Uma das vantagens da utilização do Balanced Scorecard é permitir que a empresa</p><p>A) veja um único indicador</p><p>B) veja os indicadores de uma maneira holística.</p><p>C) fomente a sua integração com todos os seus shareholders.</p><p>D) aumente sua integração com todos os seus stakeholders.</p><p>E) incentive o desenvolvimento das competências e habilidades dos trabalhadores.</p><p>33. CESGRANRIO - 2013 - BNDES - Profissional Básico</p><p>Em sua entrada na sociedade do conhecimento, as empresas passaram a se preocupar com os</p><p>ativos intangíveis, representados principalmente pelo capital humano da organização. A partir desse</p><p>problema, alguns modelos de mensuração dos ativos intangíveis foram criados.</p><p>Um desses modelos é a balanced scorecard (BSC) que consiste no(a)</p><p>A) balanceamento entre três indicadores de ativos intangíveis: crescimento e renovação, eficiência e</p><p>eficácia e estabilidade, analisados a partir da demanda organizacional.</p><p>B) conjunto balanceado de análises relativas a dimensões financeiras e não financeiras (clientes,</p><p>processos internos e crescimento), derivadas das estratégias organizacionais.</p><p>C) mensuração balanceada entre uma medida geral e um conjunto de indicadores, fundados nos</p><p>seguintes capitais: humano, clientes e estrutural.</p><p>D) harmonização e análise de quatro dimensões, sendo uma relacionada ao capital financeiro, e três</p><p>ao capital intelectual, denominadas humano, estrutural e clientes.</p><p>E) análise de três dimensões de ativos intangíveis: competência do funcionário, estrutura interna e</p><p>estrutura externa.</p><p>34. CESGRANRIO - 2013 - BNDES - Profissional Básico</p><p>A matriz de Ansoff é uma ferramenta de análise e definição de estratégias, que classifica as</p><p>estratégias empresariais em quatro categorias.</p><p>Associe as categorias às suas características.</p><p>As associações corretas são:</p><p>A) I - P , II - Q , III - R , IV - S</p><p>B) I - P , II - R , III - S , IV - T</p><p>C) I - P , II - S , III - R , IV - T</p><p>D) I - Q , II - S , III - P , IV - R</p><p>E) I - Q , II - P , III - S , IV - R</p><p>35. CESGRANRIO - 2012 - BR Distribuidora - Profissional Júnior</p><p>Uma rede de postos de gasolina atua em cinco estados brasileiros, comercializando apenas</p><p>combustíveis. Percebendo que as receitas haviam estagnado, o gerente de marketing da rede</p><p>decidiu colocar à venda nos postos acessórios para automóveis, alimentos, bebidas, revistas e</p><p>jornais.</p><p>Levando em conta a matriz de expansão produto-mercado de Ansoff, classifica-se a estratégia dessa</p><p>rede como</p><p>A) penetração de mercado</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 28</p><p>B) desenvolvimento de mercados</p><p>C) desenvolvimento de produtos</p><p>D) diversificação</p><p>E) diferenciação</p><p>36. CESGRANRIO - 2011 - BNDES - Profissional Básico</p><p>Uma metalúrgica percebeu que seus clientes já não aumentavam a quantidade de pedidos de</p><p>ferragens para obras pesadas de construção civil (vergalhões, placas e chapas) e que outras</p><p>empresas do setor estavam conseguindo bons resultados de vendas com a produção de ferragens</p><p>para acabamento de interiores (dobradiças, fechos, ganchos, rodízios puxadores, etc.) no mercado</p><p>interno. Observando a possibilidade de dar partida no processo de internacionalização da empresa,</p><p>a direção da empresa decidiu iniciar a produção</p><p>de ferragens para acabamento de interiores e</p><p>oferecê-las a compradores de fora do país.</p><p>Considerando a Matriz de expansão produto-mercado de Ansoff, como se classifica a nova</p><p>estratégia de marketing dessa metalúrgica?</p><p>A) Penetração de mercado</p><p>B) Desenvolvimento de mercado</p><p>C) Desenvolvimento de produto</p><p>D) Diversificação</p><p>E) Liderança no custo</p><p>37. CESGRANRIO - 2011 - BNDES - Comunicação Social</p><p>A Unidade Estratégica de Negócios de uma empresa (UEN) detecta uma oportunidade de</p><p>lançamento de um determinado serviço em um mercado em crescimento.</p><p>Nesse caso, esse novo serviço</p><p>A) não demandará grandes investimentos na sua entrada, por ser lançado em um mercado em</p><p>crescimento.</p><p>B) necessitará de um alto investimento, uma vez que sua participação no mercado é baixa mesmo</p><p>lançado em um mercado crescente.</p><p>C) apresentará altos retornos lucrativos, possivelmente, a um médio prazo.</p><p>D) será baixa sua participação inicial no mercado, porém lucrativa, por ser tratar de uma nova</p><p>oportunidade detectada pela UEN.</p><p>E) terá taxa de crescimento alta, assim como sua participação no mercado.</p><p>38. CESGRANRIO - 2010 - BR Distribuidora - Profissional Júnior</p><p>Preocupado em tomar uma decisão que garantisse o aumento das vendas em sua região, o gerente</p><p>de uma distribuidora de combustíveis decidiu aumentar a quantidade de postos de abastecimento</p><p>dentro da área de atuação de sua gerência e ampliar os gastos com promoção. Utilizando a matriz</p><p>de Ansoff, classifica-se a decisão tomada pelo gerente como</p><p>A) Penetração.</p><p>B) Desenvolvimento de Mercado.</p><p>C) Desenvolvimento de Produto.</p><p>D) Diversificação</p><p>E) Liderança no Custo.</p><p>39. CESGRANRIO - 2018 - LIQUIGÁS - Profissional de Vendas - Júnior</p><p>Recentemente, algumas empresas perceberam que alianças estratégicas podem fazer com que</p><p>estratégias de marketing sejam mais efetivas. Dessa forma, muitas empresas têm procurado</p><p>Banrisul</p><p>Prof. Rafael Ravazolo 29</p><p>alianças estratégicas com empresas que complementem ou alavanquem suas capacidades e</p><p>recursos. Em um desses casos, o laboratório XXZ estoca e fornece equipamentos de medicina</p><p>diagnóstica da empresa ZZY para hospitais em diversas regiões do país.</p><p>Esse tipo de aliança estratégica é denominado</p><p>A) aliança de logística</p><p>B) aliança de produtos</p><p>C) aliança promocional</p><p>D) aliança de integração</p><p>E) colaboração em preços</p><p>Gabarito:</p><p>1B 2E 3C 4A 5E 6D 7B 8C 9B 10E 11E 12B 13C 14A15A</p><p>16A 17A 18C 19C 20E 21B 22B 23C 24E 25B 26B 27B 28E</p><p>29B 30B 31B 32B 33B 34D 35C 36D 37B 38A 39A</p>