GESTÃO DA QUALIDADE

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<p>Autora: Profa. Andréa Martins Cristóvão</p><p>Colaboradores: Prof. Roberto Macias</p><p>Profa. Elisângela Mônaco de Moraes</p><p>Profa. Rachel Niza Brandão</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>Professora conteudista: Andréa Martins Cristóvão</p><p>Doutoranda em Engenharia de Produção, mestre em Engenharia da Produção e especialista em Tecnologia da</p><p>Informação pela Universidade Paulista (UNIP).</p><p>Bacharel em Comunicação, audiovisual e multimídia pela Universidade Metodista de São Paulo (UMESP).</p><p>Docente em cursos presenciais e a distância de graduação e pós-graduação nas seguintes instituições: Faculdade</p><p>de Informática e Administração Paulista (FIAP), Universidade Paulista (UNIP) e Faculdade Eniac.</p><p>Atuou em empresas como SBT – Sistema Brasileiro de Televisão, Editora Abril, entre outras.</p><p>© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou</p><p>quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem</p><p>permissão escrita da Universidade Paulista.</p><p>Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)</p><p>C933g Cristovão, Andréa Martins.</p><p>Gestão da qualidade. / Andréa Martins Cristovão. – São Paulo:</p><p>Editora Sol, 2013.</p><p>120 p., il.</p><p>Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e</p><p>Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-052/13, ISSN 1517-9230.</p><p>1. Gestão da qualidade. 2. Gerenciamento. 3. Qualidade. I. Título.</p><p>CDU 658.5</p><p>Prof. Dr. João Carlos Di Genio</p><p>Reitor</p><p>Prof. Fábio Romeu de Carvalho</p><p>Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças</p><p>Profa. Melânia Dalla Torre</p><p>Vice-Reitora de Unidades Universitárias</p><p>Prof. Dr. Yugo Okida</p><p>Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa</p><p>Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez</p><p>Vice-Reitora de Graduação</p><p>Unip Interativa – EaD</p><p>Profa. Elisabete Brihy</p><p>Prof. Marcelo Souza</p><p>Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar</p><p>Prof. Ivan Daliberto Frugoli</p><p>Material Didático – EaD</p><p>Comissão editorial:</p><p>Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)</p><p>Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)</p><p>Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)</p><p>Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)</p><p>Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)</p><p>Apoio:</p><p>Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD</p><p>Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos</p><p>Projeto gráfico:</p><p>Prof. Alexandre Ponzetto</p><p>Revisão:</p><p>Andréia Andrade</p><p>Juliana Mendes</p><p>Sumário</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7</p><p>INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7</p><p>Unidade I</p><p>1 O QUE É QUALIDADE?.......................................................................................................................................9</p><p>1.1 Noções gerais de qualidade ................................................................................................................9</p><p>1.2 Conceito de Qualidade ....................................................................................................................... 11</p><p>1.3 Eras da qualidade ................................................................................................................................. 12</p><p>1.4 Gestão da qualidade total ................................................................................................................ 14</p><p>1.4.1 Aspectos da TQM ..................................................................................................................................... 15</p><p>1.5 Ferramentas da qualidade ................................................................................................................ 17</p><p>1.5.1 Gráfico de Pareto .................................................................................................................................... 18</p><p>1.5.2 Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa ..................................................................................... 19</p><p>1.5.3 Histograma ................................................................................................................................................ 20</p><p>1.5.4 Fluxograma ................................................................................................................................................ 20</p><p>1.5.5 Brainstorming........................................................................................................................................... 21</p><p>1.5.6 5W 2H .......................................................................................................................................................... 22</p><p>2 METODOLOGIAS PARA GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ............................................................ 24</p><p>2.1 Principais autores ................................................................................................................................. 24</p><p>2.2 A visão de Deming ............................................................................................................................... 24</p><p>2.2.1 Planejamento (Plan) ............................................................................................................................. 25</p><p>2.2.2 Execução (Do) .......................................................................................................................................... 25</p><p>2.2.3 Verificação (Check) ................................................................................................................................ 26</p><p>2.2.4 Ação corretiva (Action) ....................................................................................................................... 26</p><p>2.3 A visão de Juran ................................................................................................................................... 26</p><p>2.4 A visão de Crosby: zero defeito ..................................................................................................... 28</p><p>2.5 A visão de Feigenbaum: TQC sob o ponto de vista holístico da qualidade .................. 30</p><p>Unidade II</p><p>3 A METODOLOGIA SEIS SIGMA .................................................................................................................... 35</p><p>3.1 Histórico ................................................................................................................................................... 35</p><p>3.2 Definição de Seis Sigma .................................................................................................................... 35</p><p>3.2.1 Fatores essenciais para o sucesso na implementação do Seis Sigma ............................... 38</p><p>3.2.2 Ciclo DMAIC .............................................................................................................................................. 39</p><p>3.2.3 Métricas da Metodologia Seis Sigma ............................................................................................. 40</p><p>3.3 Pontos-chave para um projeto envolvendo Seis Sigma ....................................................... 42</p><p>4 METODOLOGIA 5S ........................................................................................................................................... 43</p><p>4.1 Origem e importância ....................................................................................................................... 43</p><p>4.2 Conceitos do 5S .................................................................................................................................... 44</p><p>4.3 Objetivos do 5S ..................................................................................................................................... 45</p><p>4.4 Filosofia 5S .............................................................................................................................................. 47</p><p>4.4.1 Significado dos cinco sensos ..............................................................................................................</p><p>que as ideias dos funcionários devem ser seriamente</p><p>consideradas e colocadas em operação, quando se mostrarem eficientes e viáveis; dessa forma, é muito</p><p>importante conseguir a participação e o envolvimento do funcionário em âmbito organizacional. O</p><p>citado programa da qualidade, especificamente o japonês, conseguiu boa parte de seu sucesso quando</p><p>teve as sugestões dos colaboradores implantadas eficientemente.</p><p>Resumo</p><p>Esta unidade se iniciou com uma abordagem sobre a gestão da</p><p>qualidade e sua evolução nas empresas. Aspectos históricos foram</p><p>mencionados quando do surgimento da questão da qualidade e do seu</p><p>papel nas organizações.</p><p>32</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Como observamos, existem registros históricos acerca da qualidade que</p><p>datam da Grécia antiga e também do Império Romano. É claro que muito</p><p>mudou desde então.</p><p>Vimos que os conceitos de qualidade modificam-se com o tempo e</p><p>que, quanto mais produtos e serviços disponíveis, maior a exigência do</p><p>consumidor. Sabemos que nos dias de hoje, com a variedade de produtos</p><p>e serviços e com a concorrência entre as empresas cada vez mais acirrada,</p><p>a qualidade dos produtos e serviços tornou-se o diferencial competitivo e</p><p>a característica básica para que as empresas continuem se destacando no</p><p>cenário econômico.</p><p>A qualidade vem sendo cada vez mais utilizada pelas empresas e, nos</p><p>dias de hoje, é essencial para a sobrevivência das organizações.</p><p>Também conhecemos os grandes pensadores da área de gestão da</p><p>qualidade, seus conceitos inovadores e suas metodologias, que são cada</p><p>vez mais usadas hoje em dia.</p><p>Aprendemos que as empresas gastam muitos recursos com a fabricação</p><p>de produtos com defeito e sem qualidade. A quantidade de retrabalho e os</p><p>desperdícios de matéria-prima e tempo de fabricação podem significar a</p><p>falência de uma empresa, se esta não agir para modificar esse quadro.</p><p>Estudamos ainda sobre a gestão da qualidade total, bem como seus</p><p>conceitos e características mais marcantes.</p><p>Como abordado durante toda a Unidade I, o impacto da qualidade no</p><p>mercado globalizado de hoje é um fator crucial de sucesso, e as empresas</p><p>precisam criar gerências específicas para cuidar da gestão da qualidade.</p><p>Essa equipe deve ter em mente que precisa conhecer e saber a aplicabilidade</p><p>de todas as metodologias e ferramentas que podem ajudar e facilitar tal</p><p>gestão.</p><p>O papel estratégico da qualidade e seu impacto nos negócios estão</p><p>sendo cada vez mais gerenciados no processo evolutivo, proporcionando às</p><p>corporações altos ganhos financeiros, com aumento do lucro e redução de</p><p>custos operacionais.</p><p>Para concluir esta unidade, falamos do impacto da qualidade no setor</p><p>de produtos e serviços. O consumidor está cada vez mais exigente, e as</p><p>empresas devem estar cada vez mais comprometidas com o impacto da</p><p>qualidade de seus produtos no mercado globalizado.</p><p>33</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Exercícios</p><p>Questão 1 (Enade, 2009). A Camurati S. A. é uma empresa de médio porte que produz rolos de filmes</p><p>plásticos para serem utilizados como embalagens. Seus clientes são grandes empresas alimentícias, e seus</p><p>fornecedores, grandes empresas petroquímicas. O produto da Camurati S. A. é altamente padronizado,</p><p>a concorrência é intensa e a competição se dá unicamente por preço. Qual das seguintes alternativas</p><p>descreve a situação competitiva para a Camurati S. A.?</p><p>A) A rivalidade entre as empresas do setor é baixa, e, por isso, a situação da empresa a longo prazo é estável.</p><p>B) Existe uma elevada diferenciação dos produtos da empresa, e, por isso, esta apresenta vantagem</p><p>competitiva perante os concorrentes.</p><p>C) Existe uma elevada homogeneidade entre as empresas do setor, e, por isso, essa organização</p><p>necessita ser operacionalmente eficiente ou ter economias de escala.</p><p>D) A empresa possui um grande poder de barganha perante seus fornecedores e, em consequência,</p><p>consegue comprar a mercadoria a custos inferiores aos dos seus concorrentes.</p><p>E) Essa empresa tem grande poder de barganha com seus clientes e, por isso, consegue vender a</p><p>mercadoria a preços superiores aos de seus concorrentes.</p><p>Resposta correta: alternativa C.</p><p>Análise das alternativas</p><p>A) Alternativa incorreta.</p><p>Justificativa: o texto informa que a concorrência é intensa e que a competição se dá exclusivamente</p><p>por preço, ou seja, segundo o modelo de Porter, trata-se de uma situação muito instável.</p><p>B) Alternativa incorreta.</p><p>Justificativa: o texto informa que o produto é padronizado; esse fato, adicionado à elevada</p><p>concorrência, também mencionada, permite entender que não existem, nessa indústria, vantagens</p><p>competitivas motivadas pela diferenciação.</p><p>C) Alternativa correta.</p><p>Justificativa: o texto induz a imaginar elevada homogeneidade entre as empresas do setor, não</p><p>apenas pela natureza do produto: concorre-se intensamente por preço. Assim, resta à empresa ser</p><p>operacionalmente eficiente e obter economias de escala para que sejam preservadas as margens de</p><p>lucro e reduzidos os custos unitários.</p><p>34</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>D) Alternativa incorreta.</p><p>Justificativa: o grupo fornecedor é muito forte, visto que é altamente concentrado e vende para</p><p>empresas de forma mais fragmentada. Além disso, a matéria-prima adquirida das petroquímicas não</p><p>tem alternativa substituta e é vital para o funcionamento da Camurati. O grupo fornecedor, em tese,</p><p>também poderia fazer “integração para frente”, produzindo o filme plástico. Como o poder de barganha</p><p>do grupo fornecedor é muito alto, o da Camurati é muito baixo.</p><p>E) Alternativa incorreta.</p><p>Justificativa: o produto da Camurati é padronizado, portanto pode ser adquirido de outros</p><p>fornecedores pelo cliente, que não terá custo nenhum com a mudança de fornecedor. Além disso, filmes</p><p>plásticos não são vitais para a qualidade do produto das empresas alimentícias. Desse modo, o poder de</p><p>barganha pende para o lado das últimas.</p><p>Questão 2 (Enade, 2006). A Iluminada é uma empresa que produz luminárias. Ela atende clientes</p><p>individuais, vendendo desde luminárias para classes populares até produtos de luxo. A respeito das</p><p>ofertas da empresa ao mercado, analise as afirmativas a seguir.</p><p>Ao adotar segmentação de mercado, a empresa pode fixar preços diferenciados de acordo com os</p><p>segmentos considerados.</p><p>Porque</p><p>As características dos clientes em cada segmento de mercado afetam o valor que eles percebem para</p><p>os produtos da empresa.</p><p>Analisando essas afirmações, conclui-se que:</p><p>A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.</p><p>B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.</p><p>C) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda, falsa.</p><p>D) A primeira afirmação é falsa, e a segunda, verdadeira.</p><p>E) As duas afirmações são falsas.</p><p>Resolução desta questão na plataforma.</p><p>35</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Unidade II</p><p>3 A METODOLOGIA SEIS SIGMA</p><p>3.1 Histórico</p><p>A metodologia Seis Sigma revolucionou a gestão da qualidade de forma positiva e fundamental.</p><p>Depois da criação dessa metodologia, os gestores empresariais e da qualidade começaram a ver que</p><p>os defeitos geravam um custo bastante grande e que eles poderiam reverter esse valor em lucro se</p><p>soubessem controlar de forma mais eficiente a produção.</p><p>Segundo Fernandes e Abreu (2008), a expressão Seis Sigma foi criada pelo engenheiro</p><p>responsável pela Divisão de Comunicações da Motorola, Bill Smith, em 1986. Esse conceito</p><p>originou-se de informações vindas da equipe de vendas segundo as quais havia grande quantidade</p><p>de reclamações dos clientes que precisavam usar os termos de garantia dos produtos. No ano</p><p>de 1998, o CEI da Motorola, Bob Galvin, deu início a um grande e impetuoso programa que</p><p>tinha como objetivo a</p><p>redução de defeitos nos produtos para o chamado Seis Sigma, ou seja, 3,4</p><p>defeitos por milhão de oportunidades. A meta era que no ano de 1991 esse plano se tornasse o</p><p>pilar do desenvolvimento com qualidade.</p><p>Em 1991, a Motorola introduziu treinamentos para a formação de colaboradores que deveriam</p><p>se tornar especialistas em Seis Sigma. Esses especialistas foram chamados de black belts. Em 1992, a</p><p>metodologia Seis Sigma começou a ser usada por outras organizações, incluindo empresas de seguros,</p><p>de serviços financeiros, de saúde etc.</p><p>Em 2004, a Motorola obteve um lucro fenomenal: receitas 42% maiores e um lucro por ação 257%</p><p>maior que no primeiro trimestre do ano fiscal anterior, com o uso do Seis Sigma em todos os seus</p><p>processos.</p><p>3.2 Definição de Seis Sigma</p><p>O método Seis Sigma pode ser definido como um sistema flexível para a liderança e o desempenho</p><p>dos negócios, e possibilita o alcance de benefícios após a sua implementação (PANDE, 2001). A figura</p><p>a seguir mostra a sequência de implantação e aplicação do método Seis Sigma para a melhoria dos</p><p>negócios.</p><p>36</p><p>Unidade II</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Mercado</p><p>Fornecedores Entradas Métodos e</p><p>processos Saídas</p><p>Requisitos</p><p>Críticas do</p><p>cliente</p><p>Defeitos</p><p>Método Seis Sigma para melhorias</p><p>Análise de Causa Raiz de</p><p>defeitos e direcionamento</p><p>para redução dos defeitos</p><p>Verificação na</p><p>etapa “Saídas“</p><p>das causas de</p><p>defeitos</p><p>Figura 1 – Sequência de implantação, Seis Sigma</p><p>A metodologia Seis Sigma tem como meta a rigorosa busca da redução da variação em todos os</p><p>processos essenciais para alcançar melhorias contínuas, que aperfeiçoem todo o processo e possam</p><p>impactar de forma positiva os índices de produção de uma empresa, além disso de aumentar a satisfação</p><p>dos clientes e fidelizá-los.</p><p>Essa é uma iniciativa das empresas e indústrias projetada para criar processos de manufatura,</p><p>serviço ou administração que gerem, no máximo, 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (DPMO). A</p><p>ferramenta de melhoria usada no processo de implementação dos projetos Seis Sigma é o DMAIC, que</p><p>significa Definir, Medir, Analisar, Implementar e Controlar (RASIS, 2002).</p><p>Sabemos que o nome Seis Sigma surgiu porque sigma é a medida estatística relacionada com a</p><p>capacidade de um processo, ou a habilidade desse processo em produzir peças sem defeitos. No jargão</p><p>estatístico, sigma é a medida da variação do processo ou o desvio-padrão (KLEFSJO, 2001).</p><p>De forma ampla, a aplicação da Metodologia Seis Sigma não foca exclusivamente a área de qualidade,</p><p>e sim os processos de uma empresa. Tem como meta o fortalecimento de todas as necessidades de uma</p><p>organização em aprimorar seus processos de forma contínua, sustentável e duradoura. Por meio do</p><p>escopo focado na capacitação de seus colaboradores, as empresas que implementam essa metodologia</p><p>têm como principal objetivo causar um impacto bastante grande nos lucros, gerar consideráveis evoluções</p><p>nos seus processos de produção internos, incentivar o crescimento e melhorar o aproveitamento dos</p><p>colaboradores. Portanto, a estratégia de melhorar o desempenho de processos e da fabricação de</p><p>produtos com a finalidade de gerar um melhor aproveitamento de recursos materiais e oferecer um</p><p>melhor atendimento ao cliente, reforçada por investimentos consideráveis em treinamento de pessoal,</p><p>fazendo sempre que os colaboradores se sintam confortáveis em propor soluções criativas, pode fazer</p><p>do Seis Sigma uma metodologia que, certamente, promoverá o atendimento dos objetivos estratégicos</p><p>que são meta da organização, desde que uma análise minuciosa de custo versus benefício seja realizada</p><p>antes da implementação.</p><p>37</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Segundo Harry (2000), Seis Sigma é primariamente uma iniciativa de negócios, e não apenas um</p><p>programa de qualidade. O maior propósito é a redução do risco do negócio, mais do que a simples</p><p>ideia de redução de defeitos. Focando nas fontes de risco comumente associadas com as operações</p><p>ou processos internos, o risco de falhas a que os clientes estarão expostos quando adquirirem um</p><p>produto ou serviço serão minimizados. Ao mesmo tempo, os fornecedores desses produtos ou serviços</p><p>se beneficiam da redução dos riscos de falhas das suas operações e processos. Concluindo, ambos,</p><p>clientes e fabricantes, reconhecem as vantagens de adotar essa metodologia.</p><p>Para melhor entendimento, podemos dizer que a metodologia Seis Sigma deve ser aplicada com</p><p>o objetivo de reduzir os riscos de falhas. Isso gera o aumento da confiança e, consequentemente, do</p><p>desempenho e da qualidade. Dessa forma, temos também a melhora nos índices de capacidade, no</p><p>tempo de ciclo de desenvolvimento do produto, nos níveis de estoque e em outros fatores, num ciclo</p><p>que visa à perfeição: todos ganham.</p><p>Muitos profissionais da qualidade têm tentado, em vão, diminuir o papel e o potencial da metodologia</p><p>Seis Sigma, em razão do desinteresse que têm em melhorar seu conhecimento dessa metodologia.</p><p>É fundamental percebermos que a metodologia Seis Sigma está mais alinhada com a estratégia de</p><p>negócio como risco, tempo de ciclo ou custo do que a de ênfase na qualidade como defeito ou erro.</p><p>À proporção que os profissionais da qualidade aumentam seu nível de conhecimento estratégico da</p><p>metodologia Seis Sigma, a visão tradicional da qualidade dá espaço para a inovação, que conduzirá ao</p><p>sucesso empresarial (HARRY, 2000).</p><p>Ainda segundo esse autor (2000, p. 228):</p><p>Esse é o momento de o mundo da qualidade começar a pensar em termos</p><p>de risco do negócio e falar a linguagem de negócios. Quando isso acontecer,</p><p>os líderes executivos darão o devido valor aos profissionais da qualidade,</p><p>os quais detêm o conhecimento técnico da metodologia. Seis Sigma possui</p><p>parâmetros claros de comparação e posicionamento de uma empresa em</p><p>relação aos seus competidores: esse parâmetro é o nível sigma. Muitas vezes,</p><p>as empresas acreditam que reduzir em 10% ou 20% seu nível de perdas seria</p><p>o suficiente para competir com vantagens no mercado atual. Porém, o que</p><p>diferencia as empresas com alta performance, muitas vezes, é um fator de</p><p>100 ou até mais de 1.000 vezes melhor. Medindo o nível sigma, descobre-se</p><p>o tamanho da oportunidade que se tem e até que ponto isso é possível de</p><p>maneira econômica.</p><p>Na visão de Linderman (2003), um processo deverá objetivar o nível sigma 6 apenas se isso for</p><p>importante para o cliente e se o investimento para o salto em nível sigma não for tão alto que inviabilize</p><p>economicamente esse processo. É evidente que melhorar do nível 2 ou 3 para o 4 é exponencialmente</p><p>mais fácil do que melhorar do nível 4 para o 5 ou 6.</p><p>Para Rath e Strong (2001), uma comparação entre uma visão tradicional da qualidade e o olhar da</p><p>metodologia Seis Sigma apresenta uma grande diferença entre níveis de aceitação. Na visão clássica,</p><p>38</p><p>Unidade II</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>um processo extremamente otimizado atinge 99% de eficiência, enquanto na visão Seis Sigma este só</p><p>é adequado quando a eficiência atinge 99,99966%.</p><p>3.2.1 Fatores essenciais para o sucesso na implementação do Seis Sigma</p><p>Seguem os dez principais fatores essenciais para o sucesso na implementação da metodologia Seis</p><p>Sigma, segundo Coronado (2002):</p><p>Envolvimento e comprometimento da alta gerência: todas as empresas que adotaram</p><p>a metodologia Seis Sigma concordam que, dentre os fatores essenciais para o sucesso, o</p><p>mais importante é o contínuo apoio e o entusiasmo da alta gerência. O principal fator para</p><p>o sucesso na implementação da Metodologia Seis Sigma é o comprometimento da alta</p><p>gerência (CHALLENER, 2004).</p><p>Comunicação: um plano de comunicação é importante para envolver as pessoas na</p><p>iniciativa Seis Sigma, esclarecendo como funciona, como interferirá na rotina de trabalho e</p><p>principalmente os benefícios de sua implementação. Essa</p><p>é a melhor maneira de diminuir ou</p><p>até eliminar qualquer fonte de resistência. Uma definição clara de quem fará a comunicação</p><p>e com que frequência é fundamental.</p><p>Infraestrutura da organização: para realizar a implantação da metodologia Seis</p><p>Sigma com sucesso, algumas características organizacionais são necessárias, por exemplo,</p><p>habilidades de transparência na comunicação, estratégia de longo prazo e principalmente</p><p>trabalho em equipe, alem de investimento e recursos suficiente para adotar essa metodologia.</p><p>Treinamento: é um fator essencial importantíssimo. Quanto antes se treinar e comunicar</p><p>o “porquê” e o “como” da implementação do Seis Sigma, melhor. Normalmente as sessões de</p><p>treinamento se iniciam com a alta gerência executando o treinamento de Champion, e, em</p><p>seguida, começam as sessões de treinamento dos belts (profissionais envolvidos e treinados</p><p>para o processo) [...]</p><p>Ligação da metodologia Seis Sigma com a estratégia do negócio: o Seis Sigma não</p><p>pode ser tratado como mais uma atividade paralela. É requerida adesão total à filosofia, e</p><p>não apenas ao uso de algumas ferramentas isoladas. Os projetos devem estar diretamente</p><p>ligados à melhoria do produto e do processo que impactarão significativamente os objetivos</p><p>operacionais e financeiros da organização, bem como afetarão positivamente os negócios</p><p>dos clientes.</p><p>Ligação do Seis Sigma com recursos humanos: mudança de comportamento</p><p>profunda a curto e a longo prazo requer que os objetivos Seis Sigma sejam internalizados</p><p>em nível individual. Portanto, a área de RH da organização deve ser envolvida para promover</p><p>a correta preparação das pessoas para as mudanças. Incorporar os resultados do Seis Sigma</p><p>a uma parte dos colaboradores é uma ótima maneira de obter total engajamento de todos.</p><p>39</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Ligação do Seis Sigma com os fornecedores: as organizações precisam expandir</p><p>a filosofia Seis Sigma além de suas fronteiras. Uma excelente maneira de fazer isso</p><p>rapidamente é envolver fornecedores-chave, tornando-os parceiros por meio da divisão dos</p><p>ganhos obtidos pelos projetos em conjunto.</p><p>Entender as ferramentas e técnicas inseridas na metodologia Seis Sigma: durante</p><p>o treinamento, os belts aprendem três conjuntos de ferramentas: liderança, processo e</p><p>time. Como a abordagem da implementação Seis Sigma pode variar de organização para</p><p>organização, os belts têm de ser hábeis na condução do projeto para chegar à meta</p><p>desejada.</p><p>Habilidades de gerenciamento de projetos: os líderes, podendo ser green belts ou</p><p>black belts, devem possuir conhecimentos práticos em gerenciamento de projetos. Muitos</p><p>projetos falham em virtude da habilidade fraca do líder no gerenciamento do projeto, na</p><p>determinação da agenda de atividades, das regras da equipe e das reuniões, e principalmente</p><p>na determinação de papéis e responsabilidades a cada membro da equipe. Tempo, custo e</p><p>qualidade são elementos-chave do gerenciamento de projetos.</p><p>Seleção e priorização de projetos: como o Seis Sigma é uma metodologia direcionada</p><p>pela execução de projetos, é essencial selecionar aqueles que proverão o máximo benefício</p><p>para a organização. Os projetos são escolhidos conforme impactam positivamente os</p><p>objetivos de negócio da empresa.</p><p>Finalmente, segundo Coronado (2002), todos esses fatores são essenciais e devem ser considerados,</p><p>para a otimização do retorno financeiro e do conhecimento técnico dos colaboradores na implementação</p><p>da metodologia Seis Sigma.</p><p>3.2.2 Ciclo DMAIC</p><p>A figura a seguir representa o ciclo DMAIC:</p><p>C</p><p>C</p><p>Controlar</p><p>Implementar Medir</p><p>Analisar</p><p>Definir</p><p>D</p><p>MI</p><p>A</p><p>Figura 2 – Ciclo DMAIC</p><p>40</p><p>Unidade II</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>A ferramenta DMAIC é conhecida em todo o mundo como o meio mais eficaz de se estruturarem</p><p>os projetos de melhoria, na busca do padrão Seis Sigma. As empresas têm utilizado essa ferramenta</p><p>como a principal estrutura para que o Controle Estatístico do Processo (CEP) determine os pontos de</p><p>oportunidade de melhoria nos processos estudados e possibilitem a aplicação da estratégia com a</p><p>finalidade de elevar o nível Sigma.</p><p>Observação</p><p>Tanto o ciclo DMAIC como o PDCA visam à melhoria contínua dos</p><p>processos. A diferença é que a ferramenta DMAIC foi criada especialmente</p><p>para a metodologia Seis Sigma.</p><p>Saiba mais</p><p>Encontra-se disponível no endereço um artigo sobre o ciclo DMAIC. A</p><p>leitura é muito interessante e agregará muito conhecimento.</p><p>3.2.3 Métricas da Metodologia Seis Sigma</p><p>As métricas podem ser consideradas como o escopo dos projetos Seis Sigma. Devemos ter em mente</p><p>que nunca podemos considerar apenas os resultados financeiros como o propósito Seis Sigma; porém,</p><p>aplicando a metodologia, sempre temos retorno sobre o investimento como consequência do sucesso</p><p>de sua aplicabilidade.</p><p>Segundo Einset (2002), podemos fazer uma estimativa da média de indústrias e empresas que</p><p>operam em um nível de qualidade 3 da metodologia sigma e constatar que isso evita a perda de cerca</p><p>de 20% do faturamento em desperdícios, entre eles retrabalho, inspeções, testes, perdas, desgastes</p><p>desnecessários da imagem empresarial e até mesmo a pior das causas: perda de clientes. Com a adoção</p><p>da Metodologia Seis Sigma, esses gastos são drasticamente reduzidos. A estimativa dos profissionais</p><p>especializados na área é de que, em prazo relativamente curto, as indústrias de transformação que não</p><p>estiverem com um nível de qualidade sigma 6 perderão significativamente a capacidade de competir no</p><p>mercado; em muito casos, isso pode significar a falência. Ter esse nível corresponde a operar em classe</p><p>superior de produção, bem como ter sua qualidade garantida e eficiência na operação.</p><p>Podemos usar um autor chamado Rudisill (2004) para definir melhor as métricas Seis Sigma:</p><p>• DPMO (Defeitos por Milhão de Oportunidades): essa é a conta ou equação que deve ser definida</p><p>pelo número de vezes dos defeitos (1.000.000) dividido pelo de unidades e multiplicado pelo</p><p>número de oportunidades por unidade, ou seja, o número real de unidades e o número que poderá</p><p>ser aproveitado.</p><p>41</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>• CPK (Índice de Capacidade e Performance): mostra a distância entre uma mediana do processo</p><p>e o mais próximo que esse limite pode ter de especificação dividido por 3 sigma, em que sigma</p><p>representa o desvio-padrão do processo, ou seja, o número de produtos com defeito.</p><p>• COPQ (Cost of Poor Quality, ou Custo da Baixa Qualidade): esse indicador mostra uma porcentagem</p><p>do número total de vendas e também dos custos da não qualidade, que são aqueles associados</p><p>com perdas e até mesmo com desperdício, retrabalho, testes de avaliação, entre outros indicadores</p><p>que podem influenciar o processo.</p><p>• Nível Sigma: representa o desvio-padrão, sigma, situado entre a média do processo e o mais</p><p>próximo dos limites de especificação de determinado produto ou serviço.</p><p>A seguir, vamos apresentar uma tabela, baseada no gráfico de Einset (2002), que mostra a relevância</p><p>do impacto financeiro em relação aos diversos níveis sigma. Nessa visão, temos um processo não</p><p>centralizado em 1,5 sigma. As implicações e os impactos das falhas podem ser aplicados a qualquer</p><p>produto, processo ou serviço.</p><p>Tabela 1 – A escalada da qualidade</p><p>Nível Sigma Defeitos por milhão</p><p>(DPMO)</p><p>Custo da baixa qualidade</p><p>(% de vendas)</p><p>6 sigma 3,4 25</p><p>Fonte: Einset (2002, p. 43).</p><p>Nessa tabela, podemos observar que a cada variação de um nível sigma aumenta em 5% o Custo da</p><p>Ausência da Qualidade, pois os defeitos vão deixando o produto cada vez mais caro, elevando o custo ao</p><p>longo das fases do processo e aumentando significativamente</p><p>o prejuízo, na medida em que demoram</p><p>para ser detectados e sanados. Quando conseguimos detectar um defeito antes que esse produto esteja</p><p>disponível nas prateleiras para consumo do cliente, ou seja, quando o defeito é descoberto na fase de</p><p>testes, o impacto nas vendas é bem mais baixo do que quando o defeito é descoberto pelo cliente (há</p><p>custos adicionais de frete, retrabalho, assistência técnica ao potencial problema gerado pelo defeito no</p><p>processo do cliente e até mesmo a perda irreversível desse cliente).</p><p>Existe um método-padrão para determinar o Defeito por Milhão de Oportunidades (DPMO – Defects</p><p>Per Million Opportunities): é a utilização dos dados reais do processo, ou seja, podemos contar quantos</p><p>defeitos/oportunidades estão fora dos limites previamente especificados por determinado cliente;</p><p>depois dessa fase, criamos uma escala para contabilizar os milhões de oportunidades. Esse método é</p><p>mais eficiente que a porcentagem.</p><p>42</p><p>Unidade II</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>3.3 Pontos-chave para um projeto envolvendo Seis Sigma</p><p>Quando falamos dos pontos-chave para que um projeto com Seis Sigma tenha sucesso, podemos</p><p>destacar os seis pontos essenciais citados por Pande (2001):</p><p>• foco genuíno no cliente: que consiste na superação dos modismos e promessas sem fundamentação</p><p>estratégica de satisfazer às necessidades dos clientes e assegurar, por meio das medidas de</p><p>desempenho, o impacto das melhorias Seis Sigma na satisfação e nos valores dos clientes;</p><p>• gerenciamento baseado em fatos: que pressupõe a aplicação de uma disciplina severa Seis</p><p>Sigma, destacando a importância de medidas como suporte de avaliação de desempenho dos</p><p>negócios e aplicação de dados e análises para construir e compreender as variáveis-chave que</p><p>melhoram resultados;</p><p>• foco em processo, gestão e melhoria: pois o Seis Sigma prioriza os processos como o centro das</p><p>ações e o veículo-chave para o sucesso, portanto, o domínio total sobre os processos é a maneira</p><p>mais fácil e eficiente de garantir a geração de vantagens competitivas que oferecem valor aos</p><p>clientes;</p><p>• gestão proativa: é uma prática proativa de gerenciamento dinâmico que mostra os principais</p><p>objetivos, determina prioridades, previne problemas e questiona a prática das diferentes atividades</p><p>da empresa;</p><p>• colaboração e compartilhamento: é a correta aceitação das necessidades dos usuários, das</p><p>etapas do processo e do fluxo ou da cadeia de fornecimento do processo por todos os que</p><p>desenvolvem atividades na empresa;</p><p>• busca da perfeição e tolerância ao fracasso: é o equilíbrio entre a implementação de novas</p><p>ideias e métodos e o gerenciamento dos riscos, até conseguir atingir o objetivo do Seis Sigma e</p><p>forçar a organização a ser cada vez mais perfeita.</p><p>Tipo de Mercado</p><p>Núcleo do</p><p>processo de</p><p>melhorias</p><p>Estratégia de</p><p>desenvolvimento</p><p>Análise de Mercado</p><p>Análise da</p><p>Concorrência</p><p>Tendência de</p><p>Mercado</p><p>Registros dos</p><p>Clientes</p><p>Figura 3 – Definição de requisitos dos clientes</p><p>43</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Na visão de outro autor, Hahn (2000), a correta aplicação dos pontos-chave do Seis Sigma provoca</p><p>mudanças visíveis do escopo das empresas em todos os elementos que fazem parte do desempenho,</p><p>especialmente naquelas áreas de projetos de produto e operações comerciais.</p><p>Implementação do método Seis Sigma</p><p>Fatores de Sucesso</p><p>Implementação</p><p>(Comitê)</p><p>Integração do</p><p>Plano Estratégico</p><p>Métodos e</p><p>Processos</p><p>Clientes e</p><p>Mercado</p><p>Plano econônico</p><p>e de rendimentos</p><p>Seis Sigma</p><p>Implementado</p><p>Incentivo para os</p><p>participantes</p><p>Figura 4 – Fatores de sucesso na implementação do Método Seis Sigma</p><p>Saiba mais</p><p>Encontra-se disponível no endereço um fórum brasileiro sobre a metodologia Seis Sigma. Você poderá</p><p>ver qual a opinião dos gestores sobre a metodologia e como o Seis Sigma</p><p>melhorou o desempenho das empresas.</p><p>4 METODOLOGIA 5S</p><p>4.1 Origem e importância</p><p>A busca por um ambiente onde tenhamos mais qualidade é tarefa cada vez mais frequente dos</p><p>gestores para conseguir o atingimento dos objetivos e metas das empresas. Os administradores têm</p><p>como tarefa fazer os colaboradores se envolverem no processo de tomada de decisões, tornando-</p><p>os cada vez mais comprometidos e responsáveis pelo destino e pelos projetos da empresa onde</p><p>trabalham (VANTI, 1999).</p><p>44</p><p>Unidade II</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>O conceito 5S tem origem na filosofia oriental japonesa, que poderá agregar muitos benefícios ao</p><p>nosso dia a dia, se soubermos extrair dela as lições que devem ser aprendidas e praticadas.</p><p>Observação</p><p>O ciclo 5S nasceu no Japão, e depois da Segunda Guerra Mundial</p><p>tornou-se símbolo de qualidade em seus produtos e serviços.</p><p>4.2 Conceitos do 5S</p><p>O 5S, ou Programa 5S, como é popularmente conhecido, é um conjunto de cinco técnicas bastante</p><p>simples que, ao serem executadas, podem mudar o senso de humor dos envolvidos, o ambiente onde</p><p>executam suas atividades profissionais, a maneira pela qual realizam as atividades do dia a dia e até</p><p>mesmo as atitudes.</p><p>O programa 5S tem como origem cinco palavras do idioma japonês. Tem esse nome porque todas</p><p>essas palavras têm a letra S no início. Quando interpretamos esses ideogramas da língua japonesa e</p><p>os transformamos em palavras, traduzindo-os para a língua inglesa, conseguimos outras palavras que</p><p>também têm a letra S no início e possuem um significado parecido com o dos ideogramas japoneses.</p><p>Não tivemos, porém, o mesmo sucesso quando traduzimos do inglês para o português. A</p><p>forma mais adequada de conseguir expressar a abrangência e a profundidade do que significam</p><p>esses ideogramas japoneses foi acrescentar a expressão “senso de” antes das traduções para o</p><p>português, tornando seu significado mais próximo do original. Assim, o termo 5S foi mantido em</p><p>nossa língua portuguesa.</p><p>A expressão “senso de” significa, de acordo com o Dicionário Aurélio, “exercitar a capacidade de</p><p>apreciar, julgar e entender”. Pode significar ainda a “aplicação correta da razão para julgar ou raciocinar</p><p>em cada caso particular”.</p><p>Vejamos, a seguir, o significado de cada termo, para que possamos avaliar melhor o uso de cada um.</p><p>Quadro 2 – Programa 5S: correspondência de termos em japonês, inglês e português</p><p>Japonês Inglês Português</p><p>1º S Seiri Sorting Senso de</p><p>Utilização</p><p>Arrumação</p><p>Organização</p><p>Seleção</p><p>2º S Seiton Systematyzing Senso de</p><p>Ordenação</p><p>Sistematização</p><p>Classificação</p><p>45</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>3º S Seisou Sweeping Senso de</p><p>Limpeza</p><p>Zelo</p><p>4º S Seiketsu Sanitizing Senso de</p><p>Asseio</p><p>Higiene</p><p>Saúde</p><p>Integridade</p><p>5º S Shitsuke Self-disciplining Senso de</p><p>Autodisciplina</p><p>Educação</p><p>Compromisso</p><p>Fonte: Lapa (2002)</p><p>4.3 Objetivos do 5S</p><p>Quando implementam o Programa 5S, as empresas têm como meta principal encontrar maneiras de</p><p>gerar o envolvimento e a sensação de bem-estar em todos os colaboradores envolvidos. A consequência</p><p>desse processo é que a qualidade de vida dos colaboradores melhora, gerando um melhor atendimento</p><p>ao cliente final.</p><p>Na visão de Oliveira (1997), os dez objetivos fundamentais do programa 5S são:</p><p>Melhoria da qualidade de vida: o Programa 5S consegue proporcionar uma integração</p><p>maior entre os colaboradores no ambiente empresarial, e essa harmonia se estende também</p><p>aos familiares e amigos.</p><p>Prevenção de acidentes: observamos que, nos lugares que mantêm um senso apurado</p><p>de organização e também de limpeza, os acidentes de trabalho causados por esses fatores</p><p>diminuem sensivelmente.</p><p>Redução de custos: o Programa 5S procura eliminar os gastos com desperdícios,</p><p>especialmente de matéria-prima; isso gera um grande aproveitamento de todo o</p><p>material.</p><p>Melhora de produtividade: no Programa 5S todos os colaboradores envolvidos têm</p><p>como objetivo</p><p>melhorar os índices de produção; esse fator também pode gerar motivação</p><p>empresarial para melhorar a limpeza e a organização.</p><p>Prevenção de perdas por quebras: a otimização no uso de equipamentos em geral</p><p>tende a diminuir sensivelmente os acidentes e quebras, [...] se os equipamentos forem</p><p>utilizados de acordo com o que foi estabelecido pelo fabricante, ou seja, as regras que</p><p>constam no manual de instruções.</p><p>Economia de energia: um dos pontos do programa 5S que merecem destaque é a</p><p>conscientização que promove com relação ao uso coerente da energia elétrica; esse</p><p>46</p><p>Unidade II</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>controle se estende ao desperdício que pode ocorrer com o uso incorreto de máquinas e</p><p>equipamentos.</p><p>Melhoria dos ambientes frequentados pelos colaboradores: quando</p><p>incentivamos que os colaboradores tenham e usem a ética e o senso de moral em</p><p>todos os instantes e com todos os colegas, a tendência é ter um clima empresarial</p><p>mais agradável e alegre.</p><p>Melhoria do moral dos colaboradores: como o clima organizacional é mais</p><p>agradável, os colaboradores têm a tendência de se sentirem mais felizes durante o</p><p>trabalho; isso gera maior interação entre os colaboradores e um melhor relacionamento</p><p>entre áreas.</p><p>Incentivo à criatividade: um dos pilares do Programa 5S é o incentivo à criatividade</p><p>dos colaboradores de forma individual ou mesmo coletiva, proporcionando grande melhora</p><p>no ambiente de trabalho.</p><p>Administração participativa: tem como meta estabelecer de forma bastante natural</p><p>a participação de todos os colaboradores e dos executivos, criando soluções que facilitam o</p><p>cotidiano dos colaboradores da empresa de forma geral.</p><p>Adaptado de: Oliveira (1997).</p><p>Dessa forma, podemos perceber a importância do programa 5S no ambiente de trabalho. Com</p><p>o uso dessa metodologia, conseguimos mudanças significativas no ambiente e na cultura da</p><p>empresa, tornando o local de trabalho um ambiente agradável onde os funcionários gostam de</p><p>estar.</p><p>Para Ribeiro (1994), o Programa 5S pode e deve ser usado de forma estratégica nas empresas, pois,</p><p>após algum tempo de implementação dessa filosofia, temos grande aumento da qualidade e diminuição</p><p>do desperdício.</p><p>Assim, percebemos claramente que o Programa 5S pode tornar-se uma ferramenta essencial para a</p><p>estratégia da empresa, que deverá ser aprimorada com grande periodicidade, para promover a conquista</p><p>da excelência empresarial.</p><p>Dessa forma, um dos principais objetivos e, até certo ponto, consequências da implementação do</p><p>Programa 5S é a criação de uma nova cultura empresarial, fazendo todos os colaboradores participarem</p><p>e interagirem entre si, buscando sempre a excelência nos produtos e serviços. O Programa 5S pode ser</p><p>considerado uma excelente ferramenta para treinamento ou aprimoramento dos funcionários, de forma</p><p>prática e dinâmica (RIBEIRO, 1994).</p><p>47</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>4.4 Filosofia 5S</p><p>Na visão de Silva (1994), o Programa 5S pode ser definido como um programa de sensos, pois essa</p><p>palavra tende a mostrar de maneira mais clara a extensa mudança comportamental que ele causa. Para</p><p>o autor, os colaboradores passam a sentir a necessidade de melhorar, fazer melhor.</p><p>Já para Franco (2006), esse programa possibilita a mobilização para a prática do senso sobre o</p><p>ambiente, em primeiro lugar, e para o desenvolvimento do senso nas pessoas como resultado da prática.</p><p>A filosofia 5S tem início na identificação de cinco princípios básicos para manter-se uma área de</p><p>trabalho organizada, e recebe esse nome por serem, tais princípios, palavras que se iniciam com a letra</p><p>S em japonês.</p><p>4.4.1 Significado dos cinco sensos</p><p>Conforme Ribeiro (1994), os cinco sensos são assim denominados devido às atividades sequenciais</p><p>que o caracterizam; essas atividades são cíclicas e sempre se iniciam com a letra S, quando estão no</p><p>seu idioma original, ou seja, quando estão na língua japonesa. O termo 5S significa: seiri, seiton, seiso,</p><p>seiketsu e shitsuke. Quando traduzimos essas palavras para a língua portuguesa temos as expressões:</p><p>utilização, ordenação, limpeza, saúde e disciplina.</p><p>Lembrete</p><p>Diversos textos sobre o Programa 5S mostram que o uso deste tende</p><p>a aumentar os lucros, pois elimina os desperdícios e aumenta a motivação</p><p>dos colaboradores, criando um clima organizacional mais saudável para</p><p>eles. Esse resultado gera clientes mais satisfeitos!</p><p>4.4.1.1 Seiri (senso de utilização)</p><p>Na visão de Oliveira (1997), o seiri, ou, em português, senso de utilização, tem como principal</p><p>característica a identificação de todos os itens importantes, e até mesmo os desnecessários que</p><p>fazem parte do nosso ambiente de trabalho. Os itens desnecessários para o desenvolvimento de</p><p>nossas atividades diárias devem ser reciclados, descartados, eliminados ou ficar disponíveis para</p><p>outros colaboradores que se encontrem em outras situações de trabalho e que precisem desses</p><p>itens. Já os que são importantes e imprescindíveis para a realização do nosso trabalho diário</p><p>devem ser devidamente guardados, com identificações, que têm por objetivo facilitar o acesso</p><p>em outras ocasiões.</p><p>O quadro a seguir mostra que o senso de utilização tem como meta a distribuição adequada dos</p><p>recursos empresariais e também possui características necessárias para que possamos desenvolver</p><p>atividades e compartilhar bens de consumo que não usamos no nosso dia a dia. Depois do senso</p><p>de utilização, é preciso organizar os materiais essenciais, para usar adequadamente o senso de</p><p>utilização.</p><p>48</p><p>Unidade II</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Quadro 3 – O senso de utilização e seus benefícios</p><p>Seiri</p><p>Resumo Colocar em ordem tudo o que está desorganizado</p><p>Significado Utilização: saber usar e evitar o desperdício</p><p>Atitudes resultantes</p><p>• Redução de consumo</p><p>• Manutenção dos recursos úteis em condições apropriadas</p><p>• Reutilização de recursos, quando possível</p><p>• Colocar os recursos desnecessários à disposição de outras áreas ou outros</p><p>colaboradores</p><p>• Compartilhar recursos</p><p>• Fazer o descarte adequado de recursos que são úteis</p><p>Valores resgatados</p><p>• Caminhos com recursos úteis</p><p>• Ausência de apego a todas as coisas materiais</p><p>• Maior conhecimento dos outros colaboradores da empresa, possível por meio</p><p>do ato de compartilhar.</p><p>Lembrete</p><p>A expressão “senso de” só foi adotada no Brasil para que pudéssemos</p><p>manter o nome 5S, pois no Japão todas as palavras começam com S, mas</p><p>quando traduzimos para o português não temos a mesma situação.</p><p>4.4.1.2 Seiton (senso de ordenação)</p><p>Segundo descrito por Ribeiro (1994), a palavra seiton quer dizer ordenar objetos, agrupando o</p><p>que for pertinente, de acordo com a necessidade de posterior acesso para as atividades do dia a</p><p>dia do trabalho, tornando o ambiente de trabalho cada vez mais agradável, para melhor realização</p><p>das atividades.</p><p>Devemos sempre olhar o layout da empresa como uma disciplina a ser cumprida, pois essa atividade</p><p>gera aperfeiçoamento sistemático da arte de armazenar corretamente os objetos, de forma que só</p><p>seja possível colocá-los no lugar adequado e da forma correta, evitando, dessa forma, o acúmulo</p><p>desnecessário de documentos, pastas e qualquer tipo de papel.</p><p>No quadro que apresentaremos a seguir, vamos exemplificar conceitos, atitudes e valores gerados</p><p>pelo senso de ordenação.</p><p>49</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Quadro 4 – O senso de ordenação e seus benefícios</p><p>Seiton</p><p>Resumo Colocar em ordem tudo o que está desarrumado</p><p>Significado Ordenação: facilita o rápido acesso à reposição de</p><p>produtos</p><p>Atitudes resultantes</p><p>• Planejamento de locais adequados para guardar e/ou</p><p>alocar recursos, gerando otimização do tempo</p><p>• Desenvolve nossa visão espacial, pois temos um maior</p><p>senso de planejar espaços para os objetos</p><p>Valores</p><p>resgatados</p><p>• Desenvolve nossa capacidade de planejar com</p><p>antecedência</p><p>• Faz nossa consciência despertar para questões como</p><p>segurança, conforto e eficiência</p><p>Observação</p><p>Seiri é colocar em ordem tudo o que está desorganizado. Seiton é</p><p>organizar tudo o que está desarrumado. Desorganização e desarrumação</p><p>têm sentidos diferentes.</p><p>4.4.1.3 Seiso (senso de limpeza)</p><p>Quando traduzimos a palavra seiso para a língua portuguesa, chegamos ao termo limpeza, e</p><p>essa palavra não deixa dúvidas sobre o que deve ser feito para que essa fase do processo possa ser</p><p>implementada corretamente.</p><p>Segundo o autor Oliveira (1997), seiso é o ato de inspecionar os ambientes, bem como os respectivos</p><p>equipamentos e máquinas, fazendo o local ficar bastante limpo e tendo como meta o estado de ambiente</p><p>purificado e as melhores condições de uso.</p><p>Nesse processo de constante aprimoramento e busca de uma limpeza de ambiente cada vez mais</p><p>completa, podemos ter uma associação do ambiente externo com o respectivo colaborador que mantém</p><p>o local cada vez mais limpo e impecável.</p><p>Poderemos observar no quadro a seguir a importância da limpeza no nosso local de trabalho.</p><p>Devemos manter tudo limpo, inclusive lugares propensos a acúmulo de pós e sujeira, pois isso pode</p><p>prejudicar o desempenho dos equipamentos e comprometer a saúde dos colaboradores que trabalham</p><p>nesse ambiente. O ato da limpeza deve tornar-se frequente, e quem deve desenvolver esse senso são os</p><p>colaboradores.</p><p>50</p><p>Unidade II</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Quadro 5 – O senso de limpeza e seus benefícios</p><p>Seiso</p><p>Resumo Límpido, limpo, puro</p><p>Significado Limpeza: significa saber usar sem sujar, atacando as</p><p>fontes de sujeira</p><p>Atitudes resultantes</p><p>• Evitar sujar os ambientes</p><p>• Ser responsável pela inspeção no momento em que</p><p>a limpeza acontece, zelando pelos equipamentos e</p><p>também pelas instalações</p><p>• Tentar sempre atacar as fontes da sujeira</p><p>Valores resgatados</p><p>• Melhora significativa na importância que os</p><p>colaboradores dão ao meio ambiente, humildade,</p><p>simplicidade</p><p>• Ter sempre a preocupação de fazer críticas construtivas.</p><p>4.4.1.4 Seiketsu (senso de saúde)</p><p>O quarto senso que estudaremos neste livro é popularmente conhecido como senso de saúde ou de</p><p>“asseio”. Segundo o autor que está direcionando nossas pesquisas em 5S, Ribeiro (1994), o quarto senso</p><p>tem como principal meta conservar devidamente a saúde e a higiene, tendo o maior cuidado possível</p><p>para que os três estágios anteriores não sofram nenhum retrocesso, pois a filosofia 5S deve ser realizada</p><p>rotineiramente, sem, no entanto, ser feita uma limpeza forçada. Devemos sempre adotar a postura de que</p><p>“quem sujou deve ser o responsável pela limpeza”, e de que “melhor do que limpar é, definitivamente, não</p><p>sujar”. Fica implícito que é necessário fazer nosso local de trabalho evoluir cada dia mais.</p><p>A seguir, mostraremos um quadro em que poderemos verificar os benefícios que a limpeza gera para</p><p>a saúde, expressos pela preocupação com nosso bem-estar, pois sabemos que este tem impacto direto</p><p>na nossa qualidade de vida e que devemos sempre manter nosso corpo em total harmonia. A palavra-</p><p>chave que pode definir a filosofia dos sensos é motivação.</p><p>Quadro 6 – O senso de saúde e seus benefícios</p><p>Seiketsu</p><p>Resumo Límpido, limpo, puro</p><p>Significado</p><p>Saúde é procurar estabelecer um padrão e manter os três</p><p>primeiros Ss presentes no dia a dia da empresa, além de</p><p>cuidar da saúde do corpo e da mente</p><p>Atitudes resultantes</p><p>• Melhorar os hábitos alimentares</p><p>• Buscar a felicidade em todos os momentos da vida</p><p>• Evitar sempre a dependência química</p><p>Valores resgatados</p><p>• Amor</p><p>• Felicidade</p><p>• Interesse pela vida</p><p>• Aumento da qualidade de vida e da satisfação com o</p><p>trabalho</p><p>51</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Observação</p><p>O resumo dos dois sensos anteriores é igual (límpido, limpo, puro), mas</p><p>os sensos são diferentes: um dá ênfase à limpeza, e o outro, à saúde. Bons</p><p>hábitos de higiene evitam muitas doenças, por isso existem semelhanças</p><p>entre os sensos.</p><p>4.4.1.5 Shitsuke (senso de disciplina)</p><p>A disciplina é um senso extremamente importante não só no ambiente de trabalho, mas em todos</p><p>os setores da nossa vida: ser disciplinado é essencial para ter sucesso.</p><p>Na visão de Ribeiro (1994), é muito importante ser disciplinado, pois ter disciplina significa</p><p>cumprir rigorosamente toda e qualquer norma que tenha sido previamente estabelecida pelo grupo</p><p>de colaboradores. Trata-se de uma atitude de respeito ao próximo. Na filosofia 5S, temos uma lista de</p><p>regras que devem sempre ser verificadas para termos certeza de que o programa foi implementado</p><p>corretamente. Nessa análise, devemos verificar a pontualidade e o comprometimento dos colaboradores,</p><p>além de conferir se todos os documentos, objetos, pastas e equipamentos portáteis estão devidamente</p><p>guardados nos locais previamente designados para seu armazenamento.</p><p>No quadro a seguir, vemos que a disciplina é fundamental para que possamos dar continuidade ao</p><p>programa 5S e fazer dele um sucesso. É imprescindível lembrar que precisamos de treinamento contínuo</p><p>para a melhoria e o respeito. Os gestores devem sempre lembrar que as recompensas são importantes</p><p>para dar ênfase ao trabalho realizado. Isso motiva os colaboradores a buscar sempre mais qualidade e</p><p>faz o programa 5S proporcionar cada vez mais satisfação a eles.</p><p>Quadro 7 – O senso de disciplina e seus benefícios</p><p>Shitsuke</p><p>Resumo Corpo</p><p>Significado Disciplina: significa cumprir de forma bastante rigorosa o</p><p>que foi previamente estabelecido</p><p>Atitudes resultantes</p><p>• Aprender a ter melhor convivência</p><p>• Respeitar todas as regras, normas e leis</p><p>• Respeitar todas as individualidades</p><p>• Desenvolver a motivação de equipe e o espírito</p><p>colaborativo</p><p>Valores resgatados</p><p>• Cooperação na equipe</p><p>• Aumento do respeito</p><p>• Responsabilidade</p><p>• Aumento dos índices de tolerância</p><p>• Criação de unidade</p><p>52</p><p>Unidade II</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Observação</p><p>O Programa 5S visa ao aprimoramento e deve ser seguido continuamente</p><p>para provocar aumentos significativos de qualidade e aumentar a motivação</p><p>de todos os colaboradores.</p><p>Saiba mais</p><p>Está disponível no endereço um case real de uma empresa que implantou um</p><p>programa de qualidade baseado no 5S. O case fala das vantagens obtidas</p><p>após a implementação de novos conceitos de qualidade.</p><p>Resumo</p><p>Esta unidade inicia-se com diversos conceitos e definições sobre</p><p>algumas das ferramentas mais eficazes que temos na qualidade: o Seis</p><p>Sigma e o 5W.</p><p>Como pudemos ver, o Seis Sigma é uma metodologia muito usada,</p><p>inclusive na área de TI, e foi criada por um engenheiro da Motorola. Na</p><p>época da criação dessa metodologia, a Motorola estava à beira da falência,</p><p>pois as reclamações dos consumidores que precisavam usar a assistência</p><p>técnica eram enormes.</p><p>Como vimos, após a implementação dessa metodologia, a Motorola</p><p>teve aumentos significativos na sua receita e uma grande valorização nas</p><p>suas ações.</p><p>O Seis Sigma espalhou-se pelo mundo e hoje é usado também no Brasil.</p><p>Os profissionais especializados em Seis Sigma são divididos em</p><p>categorias denominadas “Belts”, podendo ser yellow belt, green belt ou</p><p>black belt.</p><p>No Brasil temos cursos para formação e especialização de profissionais</p><p>em Seis Sigma.</p><p>53</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Abordamos ainda outro método bastante usado quando falamos de</p><p>qualidade: o 5S. Essa metodologia, que veio do Japão, propõe métodos</p><p>relativamente simples, mas que dão resultados surpreendentes caso sejam</p><p>corretamente implantados.</p><p>Aprendemos que o termo 5S corresponde às palavras japonesas seiri,</p><p>seiton,</p><p>seiso, seiketsu e shitsuke. Também abordamos detalhadamente o</p><p>significado de cada uma delas.</p><p>Vimos que seiri é o senso de utilização, que tem como principal característica</p><p>a identificação de todos os itens importantes, e até mesmo os desnecessários, que</p><p>fazem parte do nosso ambiente de trabalho. Abordamos que os desnecessários</p><p>para o desenvolvimento de nossas atividades diárias devem ser reciclados,</p><p>descartados, eliminados ou ficar disponíveis para outros colaboradores que se</p><p>encontrem em outras situações de trabalho e que precisem deles.</p><p>Logo em seguida, abordamos o seiton, que quer dizer ordenar objetos,</p><p>agrupando o que for pertinente, de acordo com a necessidade de acesso</p><p>posterior para as atividades cotidianas do trabalho, fazendo o ambiente</p><p>de trabalho tornar-se cada vez mais agradável, para melhor realização de</p><p>nossas atividades.</p><p>Aprendemos também que seiso corresponde ao ato de inspecionar os</p><p>ambientes, bem como os respectivos equipamentos e máquinas, fazendo</p><p>tudo ficar bastante limpo e tendo como metas o estado de ambiente</p><p>purificado e as melhores condições de uso.</p><p>Vimos ainda que seiketsu tem como principal meta conservar devidamente</p><p>a saúde e a higiene, com o maior cuidado possível para que os três estágios</p><p>anteriores (vistos anteriormente) não sofram nenhum retrocesso, pois a</p><p>filosofia 5S deve ser realizada rotineiramente, sem, no entanto, ser feita uma</p><p>limpeza forçada. Aprendemos que, em relação a esse senso, devemos sempre</p><p>adotar a postura de que “quem sujou deve ser o responsável pela limpeza” e</p><p>de que “melhor do que limpar é, definitivamente, não sujar”.</p><p>Finalmente, aprendemos que shitsuke corresponde à disciplina; vimos</p><p>que é muito importante ser disciplinado, pois isso significa cumprir</p><p>rigorosamente toda e qualquer norma que tenha sido previamente</p><p>estabelecida pelo grupo de colaboradores e é de uma atitude de respeito</p><p>ao próximo.</p><p>Com base nessas ferramentas, aumentamos nosso conhecimento a</p><p>respeito do que é qualidade e de quais são as ferramentas que nos ajudam</p><p>a controlar e melhorar a gestão da qualidade.</p><p>54</p><p>Unidade II</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Exercícios</p><p>Questão 1 (Enade, 2010). Analise a charge que segue:</p><p>Figura 5 – Charge</p><p>Essa charge visa a:</p><p>A) Alertar para a necessidade de ações mais eficazes de controle da poluição ambiental.</p><p>B) Apontar para possíveis ações estratégicas de conservação e de uso sustentável de recursos</p><p>naturais.</p><p>C) Mostrar a quantidade de partículas em suspensão na atmosfera cuja concentração representa</p><p>transtorno ambiental.</p><p>D) Apresentar um desequilíbrio irreversível causado no ecossistema pela ação predatória do ser</p><p>humano.</p><p>E) Demonstrar a urgência de serem criadas leis mais severas de proteção ambiental e de exploração</p><p>de recursos hídricos.</p><p>Resposta correta: alternativa A.</p><p>Análise das alternativas</p><p>A) Alternativa correta.</p><p>Justificativa: o ato de usar uma “rolha gigante” para tapar a saída de gases da chaminé simboliza a</p><p>necessidade de ações mais eficazes para controle da poluição ambiental.</p><p>55</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Observação. Na figura do enunciado da questão, há uma imprecisão, pois os gases que saem da</p><p>chaminé da usina nuclear (que, na verdade, é uma torre de resfriamento) são vapores de água, que não</p><p>causam danos ao meio ambiente nem ao homem. Devido à elevada temperatura, poderia, eventualmente,</p><p>haver danos locais.</p><p>B) Alternativa incorreta.</p><p>Justificativa: a charge mostra “rolhas gigantes” sendo colocadas nas saídas de vapor de água de</p><p>torres de resfriamento de usinas de fissão nuclear. Essa ação, mesmo que hipotética, não aponta para</p><p>uma possível solução estratégica de conservação e de uso sustentável de recursos naturais, pois uma</p><p>solução estratégica somente pode ser alcançada por meio de planejamento de longo prazo sobre o</p><p>padrão de desenvolvimento e a fonte de energia utilizada pela sociedade. A charge mostra apenas uma</p><p>solução de curto prazo para evitar emissões gasosas.</p><p>C) Alternativa incorreta.</p><p>Justificativa: por um lado, elevadas concentrações de partículas em suspensão (ou material</p><p>particulado) na atmosfera representam transtorno ao meio ambiente e ao homem. Por outro lado, o gás</p><p>que sai da torre de resfriamento da usina nuclear mostrada na charge é, na verdade, apenas vapor de</p><p>água resultante de transferência interna de calor da usina. Como vapor de água não causa transtorno</p><p>ambiental (talvez, e apenas localmente, devido à elevada temperatura do vapor na saída da torre) e</p><p>como não se trata de partículas sólidas em suspensão, a alternativa está incorreta.</p><p>D) Alternativa incorreta.</p><p>Justificativa: a charge está longe de mostrar um desequilíbrio irreversível causado pelo homem ao</p><p>ecossistema. Isso porque além de o gás ser apenas vapor de água, que não causa prejuízos ao meio</p><p>ambiente, os ecossistemas presentes na biosfera apresentam grande capacidade natural de tratar</p><p>resíduos produzidos pelo homem, sempre respeitando as condições de “espaço e tempo”, dependendo</p><p>da concentração de resíduos depositados e do tempo de depuração natural do ecossistema receptor.</p><p>Desequilíbrios irreversíveis podem ser alcançados, mas a charge e o texto fornecidos na questão não são</p><p>específicos o suficiente para que tal afirmação seja considerada correta.</p><p>E) Alternativa incorreta.</p><p>Justificativa: a figura da charge não fornece indicações sobre o respeito ou não à legislação ambiental</p><p>vigente. A usina nuclear mostrada na charge poderia não estar repeitando a legislação ambiental e emitindo</p><p>quantidade de gases (vapor d’água) para a atmosfera em níveis superiores aos máximos estabelecidos por lei.</p><p>Nesse cenário hipotético, caso a usina passasse a respeitar a legislação, talvez as emissões não fossem tão</p><p>perceptíveis, o que não fundamentaria a primeira parte desta alternativa. Quanto à exploração dos recursos</p><p>hídricos, a usina nuclear, dependendo de sua capacidade (tamanho) e da fonte de água (disponibilidade)</p><p>utilizada no processo de resfriamento, poderia causar prejuízo na disponibilidade de água para outros fins na</p><p>região (consumo pela população, irrigação etc.). No entanto, para tal conclusão, deveriam ser fornecidos mais</p><p>detalhes na charge, incluindo até mesmo informações quantitativas.</p><p>56</p><p>Unidade II</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Questão 2. Leia o trecho que segue:</p><p>Para a definição do processo de tratamento de efluentes industriais, são testadas e utilizadas diversas</p><p>operações unitárias. Os processos podem ser classificados em físicos, químicos e biológicos, em função</p><p>da natureza dos poluentes a serem removidos e/ou das operações unitárias utilizadas para o tratamento.</p><p>A poluição térmica, em razão das perdas de energia calorífica nos processos de resfriamento, ou das</p><p>reações exotérmicas no processo industrial, também é importante fonte de poluição dos corpos hídricos.</p><p>Nesse caso, o parâmetro de controle é a temperatura do efluente. As características sensoriais dos</p><p>efluentes, notadamente o odor e a cor aparente, são muito importantes, pois despertam a atenção,</p><p>inclusive dos leigos, e podem ser objeto de atenção das autoridades.</p><p>(Fonte: GIORDANO, G. Tratamento e controle de efluentes industriais. Rio de Janeiro, UERJ, s/d).</p><p>Considerando o texto apresentado, analise as afirmações que seguem.</p><p>I – São processos físicos os que removem os sólidos em suspensão sedimentáveis e flutuantes. Entre eles,</p><p>incluem-se o gradeamento, o peneiramento, a separação de óleos e gorduras, a sedimentação e a flotação.</p><p>II – São processos químicos aqueles que promovem a remoção dos poluentes ou condicionam a</p><p>mistura de efluentes a ser tratados aos processos subsequentes. Entre eles, incluem-se a clarificação</p><p>química, a cloração para desinfecção e os lodos ativados.</p><p>III – Os processos de tratamento biológicos têm como princípio utilizar a matéria</p><p>orgânica dissolvida</p><p>ou em suspensão como substrato para microrganismos, tais como bactérias, fungos e protozoários, que</p><p>a transformem em gases, água e novos microrganismos.</p><p>IV – O odor dos efluentes industriais é resultado da exalação de substâncias orgânicas ou inorgânicas</p><p>provenientes de aromas (indústria farmacêutica, por exemplo), solventes (indústria de tintas, refinarias</p><p>de petróleo e polos petroquímicos) e amônia de chorume.</p><p>V – Os tratamentos são flexíveis, e os mesmos processos são aplicados a todos os tipos de efluentes.</p><p>O que os diferencia um do outro é o tempo de processamento.</p><p>É correto apenas o que se afirma em:</p><p>A) I, II e IV.</p><p>B) I, II e V.</p><p>C) I, III e IV.</p><p>D) II, III e V.</p><p>E) III, IV e V.</p><p>Resolução desta questão na plataforma.</p><p>57</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Unidade III</p><p>5 QUALIDADE EM SERVIÇOS</p><p>5.1 Introdução</p><p>Diversas ferramentas podem, e devem, ser utilizadas no controle da qualidade em serviços de</p><p>uma empresa. Elas auxiliam o grupo de executivos a estruturar melhor as ideias e manter os níveis de</p><p>qualidade em serviço dentro das metas adequadas.</p><p>A preocupação do ser humano com relação à qualidade é inerente e tem crescido muito com o</p><p>passar do tempo.</p><p>Quando a competitividade aumenta, o consumidor pode escolher maior variedade de produtos e</p><p>serviços, e isso força os produtores e prestadores de serviço a usar a qualidade como um fator crítico de</p><p>sucesso para sua empresa.</p><p>Dessa forma, manter o bom nível de qualidade de produtos e serviços pode significar a diferença</p><p>entre a continuidade ou o fechamento dos negócios de uma empresa.</p><p>Vamos ver nesta unidade o que significa ter qualidade em serviços e o que é qualidade em Tecnologia</p><p>da Informação.</p><p>Observação</p><p>Diversas ferramentas devem ser utilizadas no controle da qualidade em</p><p>serviços de uma empresa.</p><p>5.2 Qualidade em serviços</p><p>5.2.1 Definição de qualidade no setor de serviços</p><p>O setor de serviços tem crescido de forma bastante significativa no Brasil, fazendo com que empresas</p><p>do ramo precisem ficar cada vez mais atentas aos níveis de qualidade que prestam a seus clientes.</p><p>Mas, mesmo com esse crescimento considerável, a qualidade de serviços, que sempre é tida como</p><p>um fator estratégico de competitividade, é analisada e tratada com a devida atenção por parte dos</p><p>gestores e executivos responsáveis pelas tomadas de decisão nas empresas.</p><p>58</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Na maioria das vezes, as empresas prestadoras de serviços focam apenas no processo que envolve a</p><p>produção, sem dar maior atenção ao processo de qualidade de como esses serviços são oferecidos.</p><p>Se focarmos nos serviços internos, ou seja, na qualidade dos serviços oferecidos aos colaboradores</p><p>e fornecedores de uma empresa, os índices de qualidade são ainda mais baixos, chegando ao completo</p><p>descaso em muitas corporações.</p><p>Segundo Gianesi e Corrêa (1994), atenção ainda menor é dada à qualidade dos serviços internos,</p><p>ou às atividades de apoio de uma empresa. Atividades de apoio ou serviços internos são as atividades</p><p>de serviços prestados dentro da corporação, aos próprios funcionários, que formam os clientes internos</p><p>da empresa. Os vários departamentos de uma empresa formam uma rede de fornecedores e clientes de</p><p>serviços internos, que são de fundamental importância para o bom desempenho da empresa.</p><p>O reconhecimento e o grau de sucesso dos relacionamentos no interior dessa rede, como maneira</p><p>de junção das mais variadas funções que a empresa usa para atingir seus objetivos, são influenciados</p><p>pela qualidade no atendimento e dos serviços prestados internamente, o que sugere a necessidade de</p><p>as empresas começarem a monitorar a qualidade dos serviços sob o ponto de vista dos clientes internos.</p><p>Fornecer os serviços com a qualidade esperada pelos clientes internos exige, no mínimo, a identificação</p><p>e o monitoramento de suas necessidades.</p><p>Saiba mais</p><p>Você encontra uma série de artigos, e também um fórum para que</p><p>possa entender como o conceito de qualidade está presente no dia a dia</p><p>das empresas, no seguinte endereço:</p><p>5.2.2 Conceitos e indicadores da qualidade em serviços</p><p>Atualmente, compreendermos de forma adequada que as operações e os serviços oferecidos pelas</p><p>empresas é fundamental, sabemos que a competitividade é cada vez maior, o que obriga os empresários</p><p>a investirem no diferencial da qualidade.</p><p>O gerenciamento de serviços exige qualidades diferentes do gerenciamento de produtos. Trata-se de</p><p>atividades distintas, embora as duas visem sempre ao melhor resultado para o consumidor.</p><p>Tão importante como sabermos distinguir essas diferenças é termos a exata compreensão das</p><p>características dos serviços, que fazem com que sua gestão seja diferente da gestão de qualidade em</p><p>produtos.</p><p>59</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Pela amplitude, definir serviços não é uma tarefa muito fácil. Muitas vezes, torna-se bastante</p><p>complicado compreender a maneira como são criados, oferecidos e entregues aos consumidores, porque</p><p>muito deles são intangíveis, ou seja, não podemos pegar.</p><p>Na visão de Lovelock (2003), a grande maioria das pessoas não tem dificuldade quando precisa</p><p>definir áreas como o setor agrícola ou o setor industrial, mas a definição de serviços tende a confundir.</p><p>5.2.2.1 O que é serviço, produto? O que são bens?</p><p>Segundo Juran (1992, p. 107):</p><p>Produto é o resultado de qualquer processo, e processo pressupõe um</p><p>sistema, não importa qual o referencial definido. A palavra produto é um</p><p>termo genérico, para qualquer coisa que se produza, independentemente</p><p>de produzirmos bens ou serviços. Entende-se por bens algo físico, enquanto</p><p>serviço significa trabalho executado por alguém.</p><p>Na visão de outro autor, Kotler (2000), os bens podem ser enquadrados em três categorias diferentes,</p><p>tendo como base a taxa de consumo, a tangibilidade e a aplicação de marketing. As categorias idealizadas</p><p>por esse autor são:</p><p>• Bens duráveis: são bens tangíveis, e usualmente têm vida longa, como geladeiras, roupas etc.</p><p>• Bens não duráveis: trata-se de bens tangíveis que são usualmente consumidos em pouco tempo,</p><p>um ano ou pouco mais, como comida e produtos de higiene.</p><p>• Serviços: considera-se serviço todas as atividades e benefícios que são oferecidos para venda,</p><p>como tratamentos estéticos e customizações.</p><p>Já para Horovitz (1993, p. 171):</p><p>Geralmente, podemos entender serviço como o conjunto das prestações que</p><p>o consumidor quer, além do produto ou serviço essencial ou serviço de base,</p><p>em função do preço, da imagem e da fama ou reputação do produto que</p><p>estão presentes.</p><p>Mas, quando prestamos a devida atenção no papel estratégico e fundamental dos serviços,</p><p>observamos o nível de complexidade e as diferenças que existem entre os termos serviços e bens. Como</p><p>nos explica Lobos (1993):</p><p>Em geral, entendemos por serviço tudo aquilo que um restaurante precisa</p><p>fazer para agradar seu cliente, incluindo a comida, o atendimento, o</p><p>ambiente, etc. Por outro lado, a literatura especializada refere-se comumente</p><p>ao termo bens e serviços como partes do chamado produto.</p><p>60</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Neste caso, o “bem” seria a refeição do cliente, o “serviço” seria caracterizado</p><p>pelo atendimento e o “produto” a soma de todos esses itens, associados a</p><p>outros que levam o cliente a voltar ao restaurante.</p><p>5.2.3 O nível de qualidade do serviço e a satisfação do cliente</p><p>Os serviços apresentam um pilar fundamental dentro das organizações, impactando nos índices</p><p>econômicos da empresa e até de um país!</p><p>A importância do papel dos serviços tem estado presente dentro das empresas, e, a cada dia mais, o</p><p>papel da qualidade em serviços</p><p>é fator essencial para a sobrevivência das empresas.</p><p>Na visão de Deming (1990), a qualidade não é um ponto que as empresas devam ter como custo</p><p>adicional aos seus produtos e serviços, mas deve ser vista pelas empresas como aquilo que os clientes</p><p>necessitam e precisam de fato. Pode-se dizer que a qualidade está relacionada com a correta adequação</p><p>ao uso e a conformidade das especificações acordadas previamente com o cliente</p><p>Já para Paladini (1994, p. 51):</p><p>[...] a questão fundamental que está relacionada à qualidade, enquanto</p><p>adequação ao uso, está em determinar o que satisfaz o cliente. A resposta</p><p>deve estar no próprio cliente da empresa, pois, a partir da percepção dos</p><p>clientes, será possível tomar decisões organizacionais capazes de atender</p><p>às demandas e, consequentemente, possibilitar a melhoria contínua de</p><p>produtos e serviços.</p><p>Como o assunto qualidade de serviços e como o consumidor percebe essa qualidade é bastante</p><p>amplo, vamos conferir a visão de mais alguns especialistas da área.</p><p>Para Kotler (1998, p. 133):</p><p>A qualidade é o conjunto total de características de um produto ou de um</p><p>serviço que proporciona sensação de satisfação das necessidades declaradas</p><p>ou mesmo das necessidades implícitas.</p><p>Nesse sentido, a qualidade tem como sua principal característica atender às</p><p>necessidades dos clientes. A empresa que não atende às necessidades desse cliente</p><p>não pode se enquadrar no mesmo nível de empresas que possuem qualidade.</p><p>A administração da qualidade total é uma técnica de abordagem empresarial,</p><p>tem como característica ser bastante ampla e ter como meta a melhora da</p><p>qualidade de todos os processos, produtos e serviços de uma empresa.</p><p>Portanto, pode-se concluir que o fator consumidor está incluído dentro da</p><p>metodologia de qualidade total.</p><p>61</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Depois que Kotler deu essa fantástica definição, os especialistas da área de qualidade começaram a</p><p>tentar desenvolver vários conceitos e técnicas que tivessem como base a administração da qualidade,</p><p>tendo como meta o aprimoramento de processos e serviços que resultariam em um produto de maior</p><p>qualidade.</p><p>Para Kotler (1998), a gestão da qualidade total é uma técnica das corporações bastante ampla,</p><p>que tem como foco a melhoria contínua de processos, serviços e, consequentemente, dos produtos</p><p>finais.</p><p>Para que isso seja possível, todos na organização devem pensar em qualidade de produtos, só assim</p><p>o cliente terá o produto que espera e de que necessita.</p><p>Ainda na visão de Kotler (1998, p. 147):</p><p>[...] a satisfação do cliente pode ser definida como sentimento de satisfação</p><p>de alegria ou de desgosto, que resulta do comparativo do desempenho</p><p>pretendido pelo produto (ou pelo resultado) em relação às expectativas do</p><p>cliente consumidor.</p><p>[...] valor entregue ao consumidor é a diferença entre o valor total</p><p>esperado e o custo total do consumidor, sendo que valor total esperado</p><p>pelo consumidor é o conjunto de benefícios esperados por um</p><p>determinado produto ou serviço, e custo total esperado pelo consumidor</p><p>é o conjunto de custos esperados na avaliação, na obtenção e no uso do</p><p>produto ou serviço.</p><p>Lembrete</p><p>Podemos deduzir, por meio das citações de Kotler, que a visão positiva</p><p>que o cliente pode ter sobre determinado produto está diretamente ligada</p><p>à sensação de completeza e prazer que esse consumidor sente ao adquirir</p><p>e usar o produto ou serviço.</p><p>Podemos também usar outro autor como referência, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000). Para ele, a</p><p>satisfação do consumidor com a qualidade do produto ou serviço está diretamente ligada ao nível de</p><p>serviço que a empresa presta e também pelas necessidades e expectativas do resultado final do serviço</p><p>prestado ou do produto adquirido.</p><p>Nas vezes em que o consumidor tem a sensação de que o serviço prestado superou suas expectativas,</p><p>então a qualidade é ótima, sensacional. Mas, quando o serviço prestado ou o produto adquirido não</p><p>corresponde às expectativas ou necessidades do consumidor, o serviço prestado ou produto adquirido</p><p>não é considerado bom. Muitas vezes, esse serviço que não alcançou as expectativas é considerado</p><p>péssimo ou inaceitável.</p><p>62</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Observação</p><p>Os serviços apresentam um pilar fundamental no interior das</p><p>organizações, causando impacto nos índices econômicos da empresa e até</p><p>do país.</p><p>5.2.4 Características do termo serviços</p><p>Podemos definir as principais características do termo serviços usando o pensamento de Kotler</p><p>(1993, p. 201-209):</p><p>• Intangibilidade: significa que os serviços não podem ser vistos,</p><p>sentidos, provados, ouvidos, cheirados, antes de serem comprados.</p><p>• Inseparabilidade: significa que os serviços são produzidos e</p><p>consumidos ao mesmo tempo.</p><p>• Variabilidade: significa que os serviços são altamente variáveis, pois</p><p>dependem de quem, quando e onde são executados.</p><p>• Perecibilidade: significa que os serviços não podem ser conservados</p><p>em estoques, pois têm entrega imediata, e o sistema de produção</p><p>sempre é disparado pelo cliente.</p><p>Mas, por outro lado, sabemos que o termo serviço tem tido sua definição amplamente</p><p>aumentada, porque já somos capazes de reconhecer que ele pode ser o grande diferencial</p><p>de estratégia que gera competitividade. Assim, o papel fundamental e estratégico que os</p><p>serviços têm nas empresas vem aumentando a cada dia, e sua diferenciação está cada vez mais</p><p>acentuada.</p><p>Na visão de Cobra e Rangel (1992), um serviço deve ser definido como uma maneira capaz de gerar</p><p>tanta satisfação quanto possível pela posse do bem ou produto adquirido. Mas um serviço é, sobretudo,</p><p>uma forma que temos de ampliar o produto vendido.</p><p>Dessa forma, o serviço pode ser um diferencial chave para o sucesso, ou, ao contrário, um fator</p><p>crítico de fracasso estratégico na organização.</p><p>Os serviços podem ter características próprias que fazem com que sua produção seja quase única</p><p>e bastante trabalhosa, não importando muito o modelo de produção que adotemos, pois a união dos</p><p>elementos é bastante instável, fazendo com que a produção de serviços seja completamente diferente</p><p>da de bens ou produtos.</p><p>63</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Pensar em todos os elementos que compõem essa cadeia de produção dos serviços não é tarefa</p><p>simples para os gerentes e executivos; mas, quando os gestores entendem essa complexidade, podem</p><p>ter vantagens estratégicas e competitivas.</p><p>Na visão de Davidow e Utal (1991), pequenas mudanças são rapidamente reconhecidas, ou seja, o</p><p>consumidor costuma dar uma resposta bastante ágil quando percebe a adequação do serviço prestado,</p><p>ou seja, quando alteramos, ainda que uma pequena parte do serviço, o cliente costuma perceber</p><p>drasticamente a mudança positiva. Quando isso ocorre, ele consome mais, proporcionando chance de</p><p>outras mudanças positivas ocorrerem.</p><p>5.2.5 Definição do termo intangível</p><p>O prazer e o bem-estar que os serviços ou bens proporcionam são bastante diversos, e incluem</p><p>características tangíveis e intangíveis.</p><p>Quando um vendedor almeja uma venda, mostra características variadas de manter o cliente e, sob</p><p>essa ótica, os produtos considerados intangíveis têm dificuldades próprias.</p><p>Na visão de Levitt (1990, p. 165):</p><p>As pessoas usam as aparências para julgar a realidade, é o que recomenda</p><p>o bom senso, e o que confirmam as pesquisas de comportamento. Todos</p><p>dependem, até determinado ponto, das aparências, das impressões externas.</p><p>Assim, tampouco a importância das impressões se limita a produto genérico</p><p>em si. Os produtos que são oferecidos serão julgados em parte por quem</p><p>pessoalmente os oferece, e não apenas por quem é o vendedor da empresa,</p><p>mas também por quem representa essa empresa.</p><p>Quando nos referimos aos produtos considerados intangíveis, devemos considerar que a</p><p>produção deles</p><p>inclui um grande número de pessoas em sua fase de produção, e também na fase de</p><p>comercialização.</p><p>Ainda na visão de Levitt (1990):</p><p>Quanto maior o número de pessoas envolvidas em um determinado</p><p>produto, mais espaço existe para a descrição pessoal, contradições, erros</p><p>e delongas.</p><p>Um cliente já convencido pode mudar de ideia de forma bem fácil, como</p><p>consequência de suas expectativas não terem sido plenamente atendidas.</p><p>Um produto tangível, fabricado sob intensa supervisão, geralmente, entregue</p><p>através de uma rede ordenada de distribuição, tem muito mais probabilidade</p><p>do que um produto intangível de cumprir a expectativa prometida.</p><p>64</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Para a produção de produtos intangíveis, são necessárias muitas pessoas,</p><p>portanto, há um problema enorme de controle da qualidade.</p><p>Já quando consideramos os produtos tangíveis, o controle é mais fácil,</p><p>se uma porta azul for presa a uma geladeira branca, alguém na linha de</p><p>produção automaticamente questionará. Mas, se um mecânico omite uma</p><p>característica importante do funcionamento de um automóvel de corrida,</p><p>ou não apresenta bem, sua falha, talvez, nunca seja encontrada, ou será</p><p>tarde demais.</p><p>Saiba mais</p><p>Você encontra no endereço um artigo científico</p><p>que trata dos ativos intangíveis e suas potencialidades de capital.</p><p>5.2.6 Como a qualidade influencia a prestação de serviços</p><p>O processo utilizado para que consigamos manter um nível de qualidade adequado ao serviço</p><p>prestado precisa ser constantemente medido e gerenciado.</p><p>Segundo Gianesi e Correa (1996), fora pouquíssimas exceções, não temos a existência de uma cultura</p><p>organizacional bem definida, isso ocorre tanto nos casos em que buscamos, continuamente, um serviço</p><p>adequado e considerado bom pelo cliente como em tentar manter um nível de serviço adequado pelo</p><p>qual o consumidor paga.</p><p>Ainda na visão de Gianesi e Correa (1996), os principais motivos para justificar a pouca qualidade no</p><p>setor de serviços são:</p><p>• Frequentemente os trabalhadores da indústria de serviços são considerados mão de obra,</p><p>temporária, e, como tal, merecedores de baixos níveis de atenção gerencial para motivação e</p><p>treinamento.</p><p>• Excessiva importância em cortes de custos e busca desenfreada por produtividade de recursos</p><p>causam degradação no nível de personalização e qualidade de atendimento.</p><p>• Consumidores, na grande maioria, adaptados a um nível mínimo de qualidade nos serviços não</p><p>tentam exigir mais qualidade.</p><p>• Difícil padronização no setor de serviços, especialmente nos que dependem essencialmente de</p><p>mão de obra, pela grande variedade de clientes, de prestadores de serviço e de situações típicas</p><p>do dia a dia das pessoas.</p><p>• A qualidade do pacote de serviços ofertada é, normalmente, intangível, ou seja, difícil de mensurar.</p><p>65</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>De acordo com Juran (1990), as características da qualidade são facilmente identificadas e são</p><p>atributos imprescindíveis para a correta usabilidade, mesmo com as especificidades de cada serviço. As</p><p>principais são:</p><p>Quadro 8 – Características da qualidade</p><p>Características Exemplos</p><p>Psicológicas Comida, beleza</p><p>De tempo Velocidade, agilidade no</p><p>atendimento</p><p>Contratuais Cumprimento dos prazos de</p><p>garantia</p><p>Éticas Honestidade dos colaboradores,</p><p>cumprimento de prazos acordados</p><p>Tecnológicas Terminais de consulta e verificação</p><p>sempre em funcionamento</p><p>Adaptado de Juran (1990).</p><p>Já na visão de Gianesi e Corrêa (1996), as principais características do processo de avaliação de</p><p>qualidade do serviço, sob o ponto de vista dos clientes, são:</p><p>• Consistência: estar em conformidade com as experiências adquiridas anteriormente, não ter</p><p>variações no processo nem no resultado.</p><p>• Competência: caracteriza-se pela habilidade e pelo nível de conhecimento para a execução do</p><p>serviço, estar em sintonia com as necessidades técnicas dos clientes.</p><p>• Rapidez no atendimento: resposta da empresa e de seus colaboradores em prestar o serviço, tem</p><p>relação com o tempo de espera percebido pelo cliente.</p><p>• Atendimento e ambiência: dar atenção especial e personalizada ao consumidor, comunicação</p><p>adequada, educação, cuidado com o consumidor.</p><p>• Flexibilidade: capacidade de mudança e adaptação da operação, consequência de mudanças nas</p><p>necessidades dos consumidores ou no suprimento dos recursos.</p><p>• Credibilidade e segurança: pequena percepção de risco, habilidade de transmitir confiança.</p><p>• Acesso: facilidade de contato e de acessibilidade, localização adequada, horas de operação</p><p>suficientes para atender à demanda.</p><p>• Tangíveis: qualidade ou aparência de qualquer evidência física (produtos facilitadores de algumas</p><p>atividades, equipamentos, instalações, pessoal etc.).</p><p>• Custo: fornecimento de serviços com custo acessível.</p><p>66</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>5.2.7 Como medir a qualidade nos serviços</p><p>Como dissemos, os serviços são intangíveis; então, como podemos medir a qualidade?</p><p>Como medir a qualidade de algo que não podemos pegar, ver, sentir? Já pensou como medimos a</p><p>qualidade do nosso bem-estar? Qual medida usar? Como mensurar o resultado?</p><p>Segundo Berry e Parasuraman (1992, p. 314):</p><p>Os meios usados para controle da qualidade que são normalmente</p><p>utilizados na produção de bens não podem ser aplicados na qualidade de</p><p>serviços, pois são essencialmente distintos em sua produção, consumo</p><p>e avaliação.</p><p>Na maioria dos serviços, não é possível separar a produção e o consumo, os</p><p>clientes se encontram onde os serviços são produzidos, tendo a oportunidade</p><p>de observar e avaliar o processo enquanto experimentam o serviço.</p><p>Como os serviços são intangíveis em sua essência, eles se constituem em</p><p>performance e experiência, não sendo possível estabelecer padrões para</p><p>alcançar a uniformidade da qualidade no processo da produção. Dessa</p><p>forma, existe heterogeneidade no processo de entrega de serviços, a</p><p>performance pode variar dependendo do consumidor, de usuário e até do</p><p>dia do uso.</p><p>Saiba mais</p><p>Para ajudar na medição dos serviços, existe o Servqual. Para conhecer</p><p>melhor esse método, acesse o artigo que se encontra neste endereço:</p><p>.</p><p>5.2.7.1 Qualidade em serviços: principais programas</p><p>Sabemos que a grande maioria das metodologias e dos programas de qualidade foram desenvolvidos</p><p>tendo como foco a indústria.</p><p>Um dos autores mais consagrados da qualidade, Deming, desenvolveu suas teorias tendo como</p><p>principal foco a indústria japonesa, que é sinônimo de qualidade. Sem dúvida, seu foco era na</p><p>sistematização e na reengenharia de processos de produção, tendo como meta o controle total da</p><p>produção usando métodos de estatística.</p><p>67</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Segundo Vergueiro (2002, p. 96):</p><p>[...] é interessante destacar que as bases da gestão da qualidade são</p><p>aplicáveis tanto na área de produção como na área de serviços. Por mais</p><p>que as técnicas de qualidade tenham tido sua origem na área de produção,</p><p>isso não significa a incompatibilidade dessas teorias para a área de serviços.</p><p>No entanto, é necessário fazer uma adaptação dos procedimentos para que</p><p>possam ser usados na área de serviços.</p><p>A seguir, vamos mostrar um quadro adaptado de Mac Donald (1994) que mostra as principais</p><p>diferenças entre produtos e serviços:</p><p>Quadro 9 – Características de produtos e serviços</p><p>Produto Serviço</p><p>O cliente recebe o produto intangível na forma de bens</p><p>que podem ser vistos ou tocados.</p><p>O cliente recebe um produto intangível que pode ou não</p><p>satisfazê-lo.</p><p>Os bens permanecem com o cliente.</p><p>47</p><p>Unidade III</p><p>5 QUALIDADE EM SERVIÇOS .......................................................................................................................... 57</p><p>5.1 Introdução ............................................................................................................................................... 57</p><p>5.2 Qualidade em serviços ........................................................................................................................ 57</p><p>5.2.1 Definição de qualidade no setor de serviços ............................................................................... 57</p><p>5.2.2 Conceitos e indicadores da qualidade em serviços................................................................... 58</p><p>5.2.3 O nível de qualidade do serviço e a satisfação do cliente ..................................................... 60</p><p>5.2.4 Características do termo serviços .................................................................................................... 62</p><p>5.2.5 Definição do termo intangível .......................................................................................................... 63</p><p>5.2.6 Como a qualidade influencia a prestação de serviços............................................................. 64</p><p>5.2.7 Como medir a qualidade nos serviços ........................................................................................... 66</p><p>5.3 Qualidades em serviços de TI ........................................................................................................... 67</p><p>6 AMBIENTE DA QUALIDADE NO TRABALHO ......................................................................................... 69</p><p>6.1 A estrutura organizacional da qualidade ................................................................................... 69</p><p>6.1.1 Introdução ................................................................................................................................................. 69</p><p>6.2 Qualidade de vida no trabalho........................................................................................................ 70</p><p>6.2.1 Visão biopsicossocial ............................................................................................................................. 71</p><p>6.3 Abordagens da qualidade de vida no trabalho ........................................................................ 72</p><p>6.4 A cultura corporativa .......................................................................................................................... 73</p><p>6.5 Endomarketing ...................................................................................................................................... 74</p><p>6.6 Empoderamento ................................................................................................................................... 75</p><p>6.7 Liderança .................................................................................................................................................. 75</p><p>Unidade IV</p><p>7 A QUALIDADE EM TI E O PROFISSIONAL DE TI .................................................................................... 80</p><p>7.1 Gestão da informação com qualidade ........................................................................................ 81</p><p>7.2 Como gerenciar os serviços de TI com qualidade .................................................................. 82</p><p>7.3 Aplicação da gestão da qualidade total em serviços da informação ............................. 83</p><p>7.3.1 Teorias sobre aplicação da gestão da qualidade em serviços de informação ................ 84</p><p>7.3.2 Adoção de práticas gerenciais modernas ..................................................................................... 84</p><p>7.4 O momento da verdade ..................................................................................................................... 86</p><p>7.5 Qualidade do serviço versus satisfação do cliente ................................................................. 87</p><p>7.6 Imagem corporativa formada pela percepção da qualidade ............................................. 88</p><p>8 NORMAS E ISO ................................................................................................................................................ 91</p><p>8.1 Introdução ............................................................................................................................................... 91</p><p>8.2 O que são normas? .............................................................................................................................. 92</p><p>8.3 A norma NBR ISO 9001...................................................................................................................... 93</p><p>8.4 Certificação ISO 9000 ......................................................................................................................... 97</p><p>8.5 Como funciona a gestão da qualidade através da ISO 9000 ............................................. 99</p><p>8.6 A norma ISO 9004-2 .........................................................................................................................100</p><p>8.7 Foco em processos ............................................................................................................................102</p><p>7</p><p>APRESENTAÇÃO</p><p>Este livro pretende abordar conceitos gerais de Gestão da Qualidade relacionados às melhores</p><p>práticas no assunto.</p><p>Serão tratados temas como a história da qualidade, seu surgimento e como era abordada nos tempos</p><p>mais antigos.</p><p>O livro discorre também sobre TQM (Total Quality Management, ou gestão da qualidade total), um</p><p>dos pilares na gestão de qualidade, bem como sobre o impacto da qualidade total, sua aplicabilidade e</p><p>suas origens.</p><p>Será feita também uma referência aos grandes pensadores desse assunto, com enfoque em alguns</p><p>autores que se destacaram.</p><p>O material traz assuntos relevantes, como a Metodologia 5S e o PDCA, além de dar ênfase à</p><p>metodologia Seis Sigma, que revolucionou a história da qualidade ao propor o método de redução de</p><p>defeito de forma dinâmica e atual.</p><p>Os assuntos tratados neste livro-texto são bastante atuais e cuidam de elucidar algumas questões</p><p>práticas do dia a dia das empresas.</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>O tema Qualidade não é um assunto novo. Temos relatos de uma certa preocupação com a qualidade</p><p>na Grécia antiga e também na Roma antiga. Nos últimos tempos, porém, passou a ter vital importância</p><p>dentro do ambiente empresarial.</p><p>A economia atual, extremamente globalizada, com uma grande variedade de produtos e serviços,</p><p>fez o consumidor tornar-se bastante exigente, comparando preços, condições de pagamento e,</p><p>especialmente, garantia e qualidade do produto.</p><p>Algumas marcas perderam totalmente sua credibilidade no Brasil, por falta de cuidado com a</p><p>qualidade de seus produtos e serviços.</p><p>Os consumidores também exigem termos de garantia de qualidade, mas nenhum deles quer usar a</p><p>garantia do produto. Quando são obrigados a levar o produto que adquiriram a uma assistência técnica</p><p>autorizada, ou mesmo quando ligam para o SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente) a fim de solicitar</p><p>uma troca, em geral, ficam descontentes com a marca, pois afirmam que perderam tempo e energia</p><p>para fazer essa troca.</p><p>A única saída possível para as empresas que querem se manter no mercado é dispor de um controle</p><p>de qualidade cada vez mais eficiente e eficaz. As empresas precisam criar metodologias que evitem a</p><p>fabricação de produtos com defeitos e, ao mesmo tempo, necessitam criar maneiras de deixar o cliente</p><p>cada vez mais satisfeito e fiel à marca.</p><p>8</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Esses são alguns dos desafios que a gestão da qualidade tem para as empresas do século XXI que</p><p>desejam a estabilidade e até mesmo expansão de seus produtos ou serviços.</p><p>Este livro-texto proporciona aos estudantes e futuros executivos e gestores os conhecimentos</p><p>fundamentais para o correto</p><p>Os serviços são consumidos no momento de seu</p><p>fornecimento.</p><p>Poucos produtores têm contato com os clientes. A maioria dos produtos tem contato com o cliente.</p><p>A produção e a entrega dos bens são normalmente</p><p>separados.</p><p>A produção, a entrega e o consumo dos serviços ocorrem,</p><p>normalmente, ao mesmo tempo.</p><p>O cliente quase nunca se envolve no processo produtivo. O cliente normalmente é envolvido nos serviços.</p><p>Os bens podem ser objeto do serviço posterior de conserto</p><p>e reparação.</p><p>Os serviços já foram consumidos e não podem ser</p><p>reparados.</p><p>Os bens podem ser objeto de garantia, mas o produto tem</p><p>maior oportunidade para atenuar os efeitos no cliente e,</p><p>assim, minimizar a penalidade financeira.</p><p>É complicado refazer os serviços que não atendem aos</p><p>requisitos, o impacto financeiro costuma ser total.</p><p>Os bens podem ser comprados para serem armazenados e,</p><p>assim, satisfazer às necessidades do cliente.</p><p>Serviços não podem ser armazenados, mas estar disponíveis</p><p>para a demanda do cliente.</p><p>Os bens podem ser transportados para o ponto de venda. Alguns serviços são transportáveis, mas a maioria precisa</p><p>do transporte do prestador de serviço.</p><p>É fácil para os clientes avaliarem a qualidade dos bens. A qualidade do serviço depende, essencialmente, da</p><p>percepção subjetiva e das expectativas do cliente.</p><p>Adaptado de Mac Donald (1994).</p><p>5.3 Qualidades em serviços de TI</p><p>Sabemos que as empresas atualmente dependem dos serviços de TI, dessa forma, é cada vez mais</p><p>presente a necessidade de investirem em qualidade de tecnologia da informação para continuarem</p><p>competitivas dentro do mercado globalizado.</p><p>Os executivos das empresas devem ter a preocupação de oferecer serviços de TI com qualidade para</p><p>seus clientes internos ou usuários. Essa deve ser a linha de gestão empregada para que a empresa possa</p><p>alcançar mais qualidade e produtividade, deve-se adotar uma postura proativa, antecipando-se aos</p><p>68</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>possíveis problemas antes que eles ocorram. Convém salientar que esse processo não termina em algum</p><p>método de medição de qualidade, pelo contrário, a qualidade em serviços de TI precisa de planejamento</p><p>e acompanhamentos contínuos e sistemáticos, na busca diária pela excelência.</p><p>Segundo Ramos et al. (1999, p. 12):</p><p>A avaliação das atividades informacionais de um sistema de informação</p><p>não pode ser apenas um fator de estudo, mas deve-se constituir em um</p><p>instrumento vital para a gestão, que precisa ser inserida em todos os setores</p><p>de uma unidade, avaliando-se as atividades em seu conjunto, ou em alguma</p><p>outra atividade específica.</p><p>Já para Moreira (1996), em termos conceituais, dentro dos sistemas de informação, os usuários</p><p>podem ser denominados clientes internos, e o nível de satisfação do cliente é, praticamente, o único</p><p>critério de classificação da qualidade do serviço. Sabemos que nem todos os fatores que determinam</p><p>a qualidade podem ser medidos de forma quantitativa, e sim pelo senso de adequação, que, de forma</p><p>conceitual, são medidas que obtemos por meio de levantamento junto aos clientes internos, em um</p><p>esforço de conseguir medir ou quantificar suas percepções; esses indicadores resultam no nível de</p><p>qualidade percebida. Dessa forma, conseguimos obter meios para medir o desempenho da empresa.</p><p>Salienta-se que as medidas devem conter algumas características importantes, como:</p><p>• ser confiável: os instrumentos de medida precisam sempre dar o mesmo valor a algo invariável,</p><p>que poderá ser o objeto da medição;</p><p>• ser válida: precisam mensurar tudo aquilo a que se destinam;</p><p>• ser relevante: precisa garantir que as informações fornecidas sejam relevantes, e não poderão ser</p><p>substituídas por quaisquer outras medidas que, porventura, já tenham sido usadas;</p><p>• ser consistente: precisamos da consistência para garantir um determinado grau de equilíbrio em</p><p>comparação com o sistema de medidas e manter a coerência com essas medidas.</p><p>Saiba mais</p><p>Está disponível no endereço</p><p>a opinião de vários especialistas na área de qualidade da informação.</p><p>Sabemos que muitas mudanças foram implementadas com a intenção de fornecer auxílio ou</p><p>subsídios para a realização da gestão estratégica da qualidade para a TI, estudando-se quais eram as</p><p>necessidades dos usuários em relação aos serviços prestados pela área.</p><p>69</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Na visão de Beluzzo e Macedo (1993):</p><p>Estabelecer padrões é condição essencial para um programa de garantia de</p><p>qualidade. E, para que consigamos isso, temos três momentos de destaque</p><p>na literatura:</p><p>• Olhar ao redor para detectar os problemas e tentar uma solução em</p><p>termos do estabelecimento de metas.</p><p>• Fazer um levantamento para verificar as expectativas e necessidades</p><p>dos usuários e torná-las o alvo dos padrões.</p><p>• Fazer uma análise de cima para baixo do serviço da empresa, desde</p><p>o estabelecimento da missão, objetivo, serviços, até os métodos que</p><p>serão utilizados para chegar ao modelo ideal planejado.</p><p>6 AMBIENTE DA QUALIDADE NO TRABALHO</p><p>6.1 A estrutura organizacional da qualidade</p><p>6.1.1 Introdução</p><p>Podemos considerar a qualidade de vida no trabalho como um diferencial competitivo. Em sua</p><p>essência, a melhora das condições de vida dentro do ambiente corporativo é o resultado das ações</p><p>de uma empresa que envolve a implementação de melhorias e também de inovações gerenciais e de</p><p>tecnologia, além de mudanças na estrutura do ambiente corporativo.</p><p>O assunto qualidade de vida dentro do ambiente corporativo não é tão recente, os primeiros relatos</p><p>dessa cultura surgiram há mais de vinte e cinco anos, e envolve diversas pesquisas científicas do mundo</p><p>todo, desde o ambiente coletivo de trabalho até as relações interpessoais que podem interferir no fator</p><p>motivacional e no desempenho dos funcionários.</p><p>Aos poucos, a palavra “pressão no ambiente de trabalho” vem sendo substituída pelo termo</p><p>“motivação empresarial”, que tem como objetivo aumentar os níveis de venda e de produção,</p><p>fazendo com que os funcionários trabalhem satisfeitos e se sentindo importantes dentro desse</p><p>ambiente.</p><p>Muitos autores têm como foco o estudo do comportamento empresarial, que visa promover a saúde,</p><p>evitar patologias do trabalho, e, nos últimos tempos, os cientistas têm estudado o termo qualidade de</p><p>vida no trabalho.</p><p>Esse será o primeiro assunto que abordaremos no próximo item!</p><p>70</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>6.2 Qualidade de vida no trabalho</p><p>Nos dias atuais, muitas ferramentas têm sido desenvolvidas para melhorar a forma como as pessoas</p><p>se relacionam no ambiente de trabalho, e também como os colaboradores se relacionam com os clientes</p><p>finais.</p><p>Infelizmente, as ferramentas que seriam capazes de ajudar o relacionamento entre gestores e</p><p>colaboradores têm sido desenvolvidas em um ritmo muito menor do que o necessário. Na visão de Coda</p><p>(1993), o clima organizacional é o indicador central do grau de satisfação dos colaboradores de uma</p><p>empresa, em comparação com diversos aspectos da cultura ou aparente realidade de uma empresa,</p><p>como: setor de recursos humanos (RH), modelos de gerência, missão, visão e objetivos organizacionais,</p><p>processo de comunicação empresarial, valorização do colaborador, entre outros aspectos importantes.</p><p>Já na visão de Payne e Mansfield (1973), o clima da corporação pode ser considerado como uma</p><p>espécie de elo conceitual da ligação entre o nível individual e o nível da corporação. Esse elo é capaz</p><p>de expressar o grau de compatibilidade de expectativas, valores e outros interesses pessoais com as</p><p>expectativas valores e diretrizes da corporação.</p><p>Já na visão de Chiavenato (2003), o clima empresarial envolve uma grande observação, que deve</p><p>ser maleável e abrangente sobre a influência</p><p>da empresa no quesito motivacional dos colaboradores. É</p><p>o fator da qualidade do ambiente da empresa que é percebido pelos colaboradores, e a maneira como</p><p>essa percepção pode influenciar o desempenho desses colaboradores. Essa medição é feita no ambiente</p><p>interno das empresas e das pessoas que convivem nesse meio.</p><p>A pesquisa sobre o clima da empresa é uma ferramenta bastante direta, sendo considerada bastante</p><p>segura, que tem como meta a busca dos principais problemas para a gerência de RH.</p><p>Quando temos um clima organizacional com qualidade e saudável, todos se beneficiam, inclusive o</p><p>cliente final da empresa. A situação contrária também é válida: quando o ambiente empresarial não é</p><p>saudável, todos saem prejudicados:</p><p>Quadro 10 – Resultados propiciados pelos Recursos Humanos</p><p>Clima oraganizacional</p><p>Desfavorável Mais ou menos Favorável</p><p>- frustração; - indiferença; - satisfação;</p><p>- desmotivação; - apatia; - motivação;</p><p>- falta de integração empresa/</p><p>funcionário;</p><p>- baixa integração empresa/</p><p>funcionário;</p><p>- alta integração empresa/</p><p>funcionário;</p><p>- falta de credibilidade mútua</p><p>empresa/funcionários;</p><p>- baixa credibilidade mútua empresa/</p><p>funcionários;</p><p>- alta credibilidade mútua empresa/</p><p>funcionários;</p><p>- falta de retenção de talentos; - baixa retenção de talentos; - alta retenção de talentos;</p><p>- improdutividade; - baixa produtividade; - alta produtividade;</p><p>71</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>- pouca adaptação às mudanças; - média adaptação às mudanças; - maior adaptação às mudanças;</p><p>- alta rotatividade; - média rotatividade; - baixa rotatividade;</p><p>- alta abstenção; - média abstenção; - baixa abstenção;</p><p>- pouca dedicação; - média dedicação; - alta dedicação;</p><p>- baixo comprometimento com a</p><p>qualidade;</p><p>- médio comprometimento com a</p><p>qualidade;</p><p>- alto comprometimento com a</p><p>qualidade;</p><p>- clientes insatisfeitos; - clientes indiferentes; - clientes satisfeitos;</p><p>- pouco aproveitamento nos</p><p>treinamentos;</p><p>- médio aproveitamento nos</p><p>treinamentos;</p><p>- maior aproveitamento nos</p><p>treinamentos;</p><p>- falta de envolvimento com os</p><p>negócios;</p><p>- baixo envolvimento com os</p><p>negócios;</p><p>- alto envolvimento com os</p><p>negócios;</p><p>- crescimento de doenças</p><p>psicossomáticas; - algumas doenças psicossomáticas; - raras doenças psicossomáticas;</p><p>- insucesso nos negócios. - estagnação nos negócios. - sucesso nos negócios</p><p>Adaptado de Bispo (2006).</p><p>Saiba mais</p><p>No endereço , você encontra</p><p>vários artigos científicos sobre o impacto da qualidade de vida no trabalho</p><p>no desempenho organizacional.</p><p>6.2.1 Visão biopsicossocial</p><p>Podemos dizer que as empresas começam a construir um sistema de qualidade de vida no trabalho</p><p>quando os colaboradores começam a se ver como parte do todo, ou seja, a partir do momento em que</p><p>despertam sua visão biopsicossocial.</p><p>O termo biopsicossocial tem sua origem em outra ciência: a Matemática Psicossomática, que tem</p><p>como objetivo principal a visão holística e integrada do ser humano, em completa oposição à antiga</p><p>observação cartesiana que divide o ser humano em partes.</p><p>Hoje, podemos dizer que todo ser humano constitui um complexo biopsicossocial, pois cada um</p><p>tem características e potencialidades próprias. Essas potencialidades correspondem aos aspectos</p><p>psicológicos, biológicos e até mesmo sociais, que resultam na condição de vida de cada um. Sabemos</p><p>que esses fatores podem ser combinados de inúmeras formas, gerando resultados bem diferentes uns</p><p>dos outros. Vamos entender melhor esses fenômenos?</p><p>Vamos usar o autor Lipowski (1986) para compreender melhor essas características:</p><p>• Aspecto biológico: podemos dizer que os aspectos ou características</p><p>biológicas estão ligados às características físicas, que são nossa</p><p>72</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>herança genética. Essas características também podem ser adquiridas</p><p>ao longo da vida e nos acompanham até a morte. Fazem parte dessas</p><p>características: metabolismo, tendências, vulnerabilidade, entre</p><p>outros aspectos.</p><p>• Aspecto psicológico: podemos dizer que o aspecto psicológico são</p><p>as características que se referem ao nosso processo afetivo, a maneira</p><p>como vemos nossos relacionamentos, sejam eles familiares, pessoais</p><p>ou profissionais. Inclui aspectos de raciocínio lógico, ações conscientes</p><p>ou inconscientes. A união de todos esses fatores dá origem a nossa</p><p>personalidade e à maneira como nos posicionamos diante das pessoas,</p><p>dos desafios e das adversidades.</p><p>• Aspectos sociais: podemos dizer que os aspectos sociais estão ligados</p><p>aos nossos valores, às nossas crenças, à importância que damos à</p><p>nossa família e ao nosso trabalho, os grupos que frequentamos e com</p><p>os quais interagimos. O meio ambiente em que vivemos e a forma</p><p>como interagimos com ele também compõem essas características.</p><p>Ainda segundo Lipowski (1986), essa conceituação que descrevemos é uma espécie de ressurgimento</p><p>de uma visão abrangente sobre o que significa o conceito de saúde. Sabemos que a saúde não é apenas</p><p>a ausência de uma determinada doença, é o bem-estar das pessoas, e inclui aspectos biológicos, sociais</p><p>e psicológicos.</p><p>Quando conseguimos ampliar nossa visão sobre esses aspectos do ser humano, compreendemos</p><p>que o corpo do indivíduo é capaz de revelar as condições de vida, suas necessidades, e até mesmo suas</p><p>experiências. Dessa forma, podemos dizer que o indivíduo é o eixo central do tema qualidade de vida</p><p>no trabalho.</p><p>Alvesson (1996) referenciou em suas pesquisas estudos feitos por Bolinder e Ohlstrom’s. Nesses</p><p>estudos, fica estabelecido a clara relação entre períodos de stress mental e pressões no trabalho com</p><p>sintomas psicossomáticos. As principais causas dessas relações são os períodos de exaustivo trabalho,</p><p>físico e mental, podemos acrescentar a essas causas problemas relacionados a salários e atividades que</p><p>não despertam interesse ou motivação do colaborador.</p><p>6.3 Abordagens da qualidade de vida no trabalho</p><p>Temos três formas fundamentais de classificar a qualidade de vida no trabalho: o sistema de</p><p>qualidade, o potencial humano e a saúde e segurança no trabalho.</p><p>• A abordagem sobre qualidade de vida no trabalho sob o prisma dos sistemas da qualidade envolve</p><p>temas como políticas e programas da qualidade, certificação ISO 9000 e muitas outras formas,</p><p>métodos e metodologias gerenciais que têm como objetivo a satisfação do cliente.</p><p>73</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>• A abordagem sobre o potencial humano diz respeito à capacitação de funcionários, fator</p><p>motivacional, desenvolvimento profissional da equipe profissional, educação com foco na</p><p>convivência social e utilização da capacidade para o aprendizado.</p><p>• A abordagem que foca na saúde e na segurança tem como ponto principal a adoção de atitudes</p><p>proativas, ou seja, a preservação no lugar da correção ou reparação de aspectos humanos e</p><p>ambientais. Ter atitudes proativas pode ajudar a preservar a saúde do ambiente de trabalho.</p><p>Na visão de Harman e Hormann (1990, p. 53):</p><p>As novas posturas de vida no trabalho dão origem a uma nova forma de</p><p>ser. São muitos os tipos de movimentos sociais que mostram a integração</p><p>holística da saúde. Os principais focos dessa integração holística são:</p><p>• responsabilidade pelo próprio bem-estar físico;</p><p>• adoção de métodos de medicina preventiva;</p><p>• presença de um curador interior;</p><p>• ver na doença uma oportunidade para melhorar o bem- estar;</p><p>• manter uma definição mais ampla sobre saúde;</p><p>• concepção de que ser saudável é estar pleno e ter um senso de bem-</p><p>estar bastante amplo e tranquilo.</p><p>6.4 A cultura corporativa</p><p>Os aspectos humanos são frequentemente revisitados pelos autores de qualidade, pois, em muitas</p><p>ocasiões, são considerados como fator primordial para o sucesso, especialmente na parte de serviços.</p><p>Alguns autores fazem distinção entre as atividades que dependem, em um grau maior ou menor, da</p><p>intervenção humana; mas o ideal é fazer o balanceamento entre a capacidade humana (dependência</p><p>das pessoas para proporcionar qualidade em determinados processos) e a interação com os sistemas.</p><p>Dessa forma, o ideal é disseminar a cultura do serviço para nossos clientes, capaz de motivar, fazer</p><p>a capacitação e, em particular, realizar o empoderamento ou empowerment, especialmente para que o</p><p>prestador de serviço consiga realizar as tarefas de que seu cliente necessita.</p><p>Segundo Kondo (1989), é necessário que identifiquemos, nas tarefas que serão realizadas por pessoas,</p><p>fatores que contribuam para promover e desenvolver o fator motivacional pela tarefa, contribuindo</p><p>para um resultado mais efetivo da qualidade final.</p><p>74</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Já para Normann (1993, p. 97-105):</p><p>Existem alguns elementos fundamentais para a filosofia das empresas, são eles:</p><p>• orientação para qualidade de excelência;</p><p>• orientação para o cliente;</p><p>• investimento em pessoas e elevada orientação em tecnologia social;</p><p>• controle rigoroso sobre os Fatores Críticos de Sucesso;</p><p>• focalização forte e perspectivas amplas.</p><p>A visão de outro autor, Fleury (1989, p. 88):</p><p>[...] existe um paralelo que trata o fator cultura como uma espécie de</p><p>rede de concepções, normas e valores, que são tomadas consideradas</p><p>corretas e que, por isso, permanecem submersas por longos períodos na</p><p>vida da corporação. Para que sejamos capazes de manter a cultura, esses</p><p>valores, normas e concepções devem ser frequentemente reafirmados e</p><p>comunicados às pessoas que compõem uma corporação de forma tangível,</p><p>as formas culturais, os gestos, os rituais, entre outros fatores.</p><p>6.5 Endomarketing</p><p>Segundo Gronroos (1995), o endomarketing começa na ideia de que os funcionários constituem o</p><p>primeiro mercado para as organizações, e este conceito não é tão novo que as empresas não possam</p><p>conhecê-lo.</p><p>Já para Heskett (1994), é necessário que as empresas façam o correto direcionamento da visão</p><p>estratégica dos serviços para seu interior. A ideia que origina o conceito de endormarketing é que a</p><p>empresa precisa, primeiro, cuidar e divulgar sua própria imagem para os colaboradores internos, para</p><p>que esses possam reproduzir essa imagem para os clientes externos da empresa.</p><p>Um fator demasiadamente negativo acerca do assunto é o fato de que o colaborador possa tecer</p><p>comentários maliciosos sobre a empresa quando, porventura, ocorrer uma falha.</p><p>Existem relações entre um programa de endomarketing e os temas qualidade total, desenvolvimento</p><p>organizacional, produtividade do serviço interno, imagem corporativa.</p><p>Para Gronroos (1995), os principais objetivos do endomarketing são:</p><p>• garantir a motivação para um bom desempenho por parte dos funcionários de linha de frente;</p><p>• atrair e manter bons funcionários.</p><p>75</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Já os requisitos para o endomarketing são:</p><p>• o endomarketing deve ser considerado como parte integrante da gestão estratégica;</p><p>• o processo de endomarketing não pode ser impedido por uma estrutura organizacional ou pela</p><p>falta de apoio da gestão;</p><p>• os altos executivos e a alta gestão devem demonstrar apoio ao processo, sempre.</p><p>6.6 Empoderamento</p><p>Essa palavra, que deriva do inglês empowerment, é usada para mostrar situações de autonomia no</p><p>quesito de tomada de decisões e também de ações dos colaboradores nas empresas, independentemente</p><p>do nível hierárquico.</p><p>Segundo Parasuraman (1992), colaboradores de empresas sem uma espécie de autoridade prestam</p><p>um tipo de serviço regido pelo manual. Isso pode fazer com que um serviço se torne demasiadamente</p><p>padronizado, cheio de regras, e que pode causar insatisfações em algumas situações.</p><p>O ideal é que o consumidor possa sempre ter alguma espécie de apoio de alguma autoridade, capaz</p><p>de tomar decisões caso seja necessário.</p><p>6.7 Liderança</p><p>O fator liderança, especialmente por parte da alta gerência, constitui um item fundamental para o</p><p>sucesso da implantação de um modelo de gestão da qualidade, em todos os ambientes, em qualquer setor.</p><p>Segundo Normann (1993), algumas atitudes que destacam uma liderança eficiente são a fixação de</p><p>padrões de qualidade, avaliação de pessoas, estabelecimento de um código de conduta e promoção de</p><p>credibilidade que sugere a busca constante por resultados rápidos que possibilitem a continuidade do</p><p>negócio.</p><p>Outro ponto importante que devemos ressaltar é que os líderes sempre colocam o cliente em</p><p>primeiro lugar. Além disso, têm como meta promover sua equipe de trabalho, e não estacionam seus</p><p>conhecimentos, ou seja, nunca param de querer aprender. Além disso, líderes estão sempre em busca de</p><p>objetivos anteriormente estabelecidos (WHITELEY, 1992)</p><p>Alguns autores, como Davidow e Uttal (1991), criam uma relação entre princípios de liderança</p><p>e algumas características fundamentais, como ter cultura voltada para o serviço, criar uma forma</p><p>de fazer com que o serviço que vamos prestar ao consumidor seja interessante e relevante para</p><p>toda a equipe, definir padrões de qualidade altos, a fim de que a equipe sempre melhore seus</p><p>conhecimentos, importar-se com os colaboradores da linha de frente dos projetos e facilitar</p><p>os processos, eliminando a burocracia, que só atrapalha o desenvolvimento dos projetos. Esses</p><p>autores costumam usar uma frase que diz: faça aquilo que você diz que sabe e pode fazer!</p><p>76</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Segundo Yoshimura (1996):</p><p>É preciso disseminar dentro da corporação o “espírito de servir”. Usualmente</p><p>esse termo é usado para caracterizar na corporação alguns comportamentos</p><p>que passam a sensação de bem-estar no cliente, através da presteza, atitude</p><p>cordial, vontade de ajudar o cliente.</p><p>Esse modo de pensamento tenta dar um ponto final na tendência que o prestador</p><p>de serviço tem de se colocar como “menos”, ou seja, como produtor de um serviço</p><p>menos importante. Essa linha de raciocínio tende a acabar com a sensação do</p><p>prestador de serviço de se inferiorizar perante as outras linhas de trabalho.</p><p>Podemos dizer que essa é uma tendência que tem origem etimológica,</p><p>ou seja, a própria palavra serviço vem da palavra servir, que pode sugerir</p><p>posição de subserviência.</p><p>Existe certo exagero na necessidade da criação de uma postura de sempre</p><p>estar disposta a servir, criada pelas empresas, onde existe a necessidade</p><p>dos consumidores e atender a essas necessidades, mas é preciso atender a</p><p>essas necessidades sem ser servil, ou seja, devemos sempre tentar despertar</p><p>o espírito de liderança, em favor do cliente, assumindo riscos e dando o</p><p>exemplo para a equipe.</p><p>Lembrete</p><p>Mais do que apenas metodologias, técnicas ou sistemas, a liderança</p><p>exercida por uma pessoa tende a se disseminar pela empresa e nortear</p><p>diretrizes e ações, provocando nos clientes e na comunidade uma boa</p><p>percepção da qualidade fornecida.</p><p>Resumo</p><p>Esta unidade iniciou com uma abordagem do que é qualidade em</p><p>serviços, e procuramos definir o que são serviços. Apesar de muito usado,</p><p>esse termo não é totalmente compreendido pelos prestadores de serviços,</p><p>pelas empresas e até mesmo pelos clientes.</p><p>O prestador de serviços também deve ter postura empreendedora e</p><p>buscar certo diferencial perante seus concorrentes</p><p>Ainda nesse sentindo, procuramos definir melhor quais são as categorias</p><p>de serviços, como a TI está inserida dentro desse universo, o que são bens</p><p>duráveis e qual a diferença desse tipo de produto para os serviços.</p><p>77</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Abordamos também o uso dos indicadores para medir a qualidade nos</p><p>serviços, quais são os mais utilizados, os mais comuns, os mais eficientes</p><p>e</p><p>os mais populares no mercado de trabalho.</p><p>Depois de caracterizar qualidade em serviço, destacando as atitudes</p><p>e os conceitos mais importantes, começamos a abordar o segundo tema</p><p>desta unidade: o fator humano dentro da qualidade.</p><p>Sabemos que as pessoas estão diretamente ligadas dentro do processo</p><p>de gestão de qualidade e que, se não usarmos as ferramentas adequadas</p><p>para que tenhamos controle dos processos de como os produtos e serviços</p><p>são executados, tendemos a ter uma falha na gestão da qualidade.</p><p>Abordamos ainda algumas questões que devem ser levadas em</p><p>consideração no processo de qualidade; por exemplo, como o fator</p><p>motivacional pode impactar o resultado do processo produtivo? Como</p><p>pode melhorar a prestação de serviços?</p><p>As empresas têm despertado para o tema motivacional e para quais são</p><p>os impactos desse tema dentro do ambiente corporativo. Ao contrário do</p><p>que se pensa, o desenvolvimento motivacional dos colaboradores pode ser</p><p>um processo que exige estratégia para se desenvolver.</p><p>Outro tema que abordamos nesta unidade foi o fator da qualidade de</p><p>vida no trabalho. Questão de extrema importância nos dias de hoje, pois,</p><p>de acordo com pesquisas recentes, até mesmo o fator da estética pode</p><p>influenciar o desempenho dos funcionários.</p><p>Criar um ambiente saudável, limpo, onde os colaboradores sintam-</p><p>se bem, com vontade de produzir, é essencial para o crescimento</p><p>empresarial. A falta de harmonia dentro do ambiente corporativo pode</p><p>ocasionar stress, que é, sabidamente, um dos maiores problemas de</p><p>saúde nos dias de hoje.</p><p>Por fim, abordamos o tema liderança e o impacto que um líder pode ter</p><p>dentro da gestão da qualidade.</p><p>Quais são as características fundamentais de um líder? Como ele pode</p><p>influenciar o grupo? Será que o cliente também pode ser influenciado pela</p><p>postura proativa de um líder nato?</p><p>Essas foram algumas das questões que respondemos no final deste</p><p>capítulo, em que procuramos mostrar como a liderança pode ser um fator</p><p>crítico de sucesso dentro do ambiente corporativo.</p><p>78</p><p>Unidade III</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Exercícios</p><p>Questão 1 (Enade, 2006). Na maioria dos serviços, o pessoal de atendimento ao cliente necessita de</p><p>treinamento em habilidades interpessoais.</p><p>PORQUE</p><p>Na maioria dos serviços, a produção e a entrega acontecem simultaneamente entre o pessoal de</p><p>atendimento e o cliente.</p><p>Analisando as afirmações anteriores, conclui-se que:</p><p>A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.</p><p>B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.</p><p>C) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.</p><p>D) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.</p><p>E) As duas afirmações são falsas.</p><p>Resposta correta: alternativa A.</p><p>Análise das alternativas</p><p>Na maioria dos serviços, o pessoal de atendimento ao cliente necessita de treinamento em habilidades</p><p>interpessoais.</p><p>Afirmativa correta.</p><p>Justificativa: o contato com o cliente e a subjetividade com que cada consumidor julga a qualidade</p><p>do serviço exigem habilidade interpessoal, obtida por meio de treinamento.</p><p>Na maioria dos serviços, a produção e a entrega acontecem simultaneamente entre o pessoal de</p><p>atendimento e o cliente.</p><p>Afirmativa correta.</p><p>Justificativa: é característica dos serviços a simultaneidade entre a produção e o consumo, ou a</p><p>entrega. Essa característica torna o contato com o consumidor elevado, consequentemente tornando</p><p>obrigatório o treinamento das habilidades interpessoais dos responsáveis pelo atendimento ao cliente.</p><p>79</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Questão 2 (Enade, 2006). Jeremias trabalha como diretor de marketing da Pé no Chão, empresa</p><p>que produz sandálias de couro. A empresa nunca desenvolveu uma marca de produtor, comercializando</p><p>seus produtos, no Brasil e no exterior, através de varejistas, que os vendem com suas próprias marcas.</p><p>Jeremias tem tentado convencer os donos da empresa a desenvolver uma marca de produtor, com a</p><p>qual eles poderiam vender os produtos. O que o uso de uma marca de produtor permitiria à empresa Pé</p><p>no Chão?</p><p>A) Vender seus produtos através de distribuidores exclusivos, o que garantiria maiores margens de</p><p>lucro.</p><p>B) Ficar protegida em caso de flutuações na demanda.</p><p>C) Construir uma imagem junto ao seu público-alvo.</p><p>D) Posicionar melhor o produto como de alta qualidade, combinando uma marca de produtor com</p><p>preço popular.</p><p>E) Segmentar o mercado demograficamente, o que não seria possível com marcas próprias de</p><p>varejistas.</p><p>Resposta desta questão na plataforma.</p><p>80</p><p>Unidade IV</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Unidade IV</p><p>7 A QUALIDADE EM TI E O PROFISSIONAL DE TI</p><p>Sabemos que a qualidade virou um diferencial competitivo. A cada dia que passa, a sociedade e as</p><p>empresas exigem maior grau de qualidade; no âmbito empresarial, a qualidade em TI está sendo cada</p><p>vez mais um Fator Crítico de Sucesso.</p><p>A grande e constante evolução da tecnologia atual, que envolve o mundo e as empresas com a</p><p>integração de empresas e pessoas, é usada por praticamente todas as áreas e favorece a rápida</p><p>disseminação de um grande volume de informações.</p><p>Segundo Schreiber et al. (2002, p. 65-67):</p><p>A rapidez na evolução da área de tecnologia da informação se desenvolveu</p><p>em vista da grande necessidade de tecnologias e ferramentas padronizadas</p><p>ou customizadas e eficientes na melhoria da qualidade dos processos e de</p><p>modelos cada vez mais práticos e rápidos. Podemos relatar dois pontos</p><p>fundamentais para esse processo:</p><p>• O grande e veloz desenvolvimento da rede de computadores ou</p><p>world wide web, que favoreceu a utilização de uma infraestrutura de</p><p>compartilhamento e acesso a informação.</p><p>• Identificação de informações fundamentais como fator essencial da</p><p>produção, além do trabalho e do capital.</p><p>Na visão de Ferreira (2002), nos dias atuais, temos uma grande tendência da indústria em diminuir</p><p>a participação da força de trabalho humano destinado às tarefas rotineiras, repetitivas, e atividades</p><p>consideradas não criativas são cada vez mais terceirizadas. Temos a tendência de valorizar o capital</p><p>intelectual e as profissões denominadas estratégicas, especialmente as relacionadas à gestão da</p><p>informação.</p><p>É necessário ressaltar que as mudanças que atingem todas as áreas têm um impacto muito maior</p><p>quando falamos de TI e das profissões ligadas à gestão.</p><p>Quando pensamos na tecnologia e nas constantes mudanças no cenário corporativo, verificamos</p><p>que proporcionaram a criação de novas atividades profissionais, novas carreiras e, consequentemente,</p><p>novos perfis de profissionais para atuar nesse mercado.</p><p>81</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Muitos autores denominam nosso atual estágio como era da informação e do conhecimento, e essa</p><p>área de atuação está em constante mudança. Quando observamos essa realidade, temos certeza de que</p><p>o profissional que irá atuar nessa área deve ter preparo para a resolução rápida de questões, como a</p><p>forma de lidar com acesso a informação e ser capaz de fazer a gestão do excesso de informações.</p><p>7.1 Gestão da informação com qualidade</p><p>Podemos dizer que a gestão da informação é um conjunto de conceitos, metodologias e métodos,</p><p>princípios e técnicas que utilizamos na prática da gestão que é colocada em funcionamento por meio</p><p>de um serviço de informação (DIAS; BELLUZZO, 2003).</p><p>Para ampliarmos nossa visão sobre o assunto, podemos usar outro autor, Davenport (1998), o</p><p>qual diz que o processo de gestão da informação pode ser representado sob a forma de um conjunto</p><p>com estruturas de atividades definidas, que incluem a maneira como as empresas usam, distribuem e</p><p>disseminam a informação e fazem com que ela gere conhecimento.</p><p>Podemos dizer que a gestão da informação tem alguns pontos fundamentais</p><p>para que possa</p><p>desenvolver as políticas empresariais e compreender qual é, de fato, a importância que o fator qualidade</p><p>tem na satisfação do cliente, seja ele interno ou externo. Dessa forma, para que a empresa consiga</p><p>alcançar seus objetivos estratégicos relacionados à produtividade, competitividade, inovação, pesquisa</p><p>e desenvolvimento, é primordial que adote, em seus serviços de informação, princípios de gestão</p><p>eficientes, focando na qualidade da gestão de marketing e de pessoas. O resultado desse processo</p><p>é a satisfação dos clientes, processos mais otimizados, melhor imagem empresarial, maior valor da</p><p>informação e criação de um ambiente de trabalho onde o aprendizado contínuo é fundamental,</p><p>precisando, consequentemente, de um profissional que tenha a liderança como característica chave e</p><p>seja capaz de gerenciar a informação com eficiência e eficácia (DIAS; BELLUZZO, 2003).</p><p>Da visão de Davenport (1998, apud FERREIRA, 2002), conseguimos criar um processo para a gestão</p><p>informacional utilizando os seguintes passos:</p><p>• É necessário administrar exigências e prioridades, onde vamos fazer a combinação das necessidades</p><p>da informação dos nossos clientes internos (usuários) e dos nossos fornecedores.</p><p>• Devemos criar um plano de ativos de informação, em que classificaremos todas as informações</p><p>obtidas. Essa classificação será feita por meio de itens como confidencialidade, temporalidade,</p><p>necessidade de uso e proteção.</p><p>• É preciso criar um plano de gestão da informação para fazer a gestão dos ativos da informação;</p><p>nesse gerenciamento, daremos prioridade a itens como armazenamento e distribuição de dados e</p><p>de informações.</p><p>• Forma de aquisição, em que adquirimos a informação.</p><p>• Realizar uma análise, por meio da qual observaremos o conteúdo da informação e estabeleceremos</p><p>níveis de confiabilidade, segurança e também de qualidade.</p><p>82</p><p>Unidade IV</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>• Disseminar a informação, fase em que faremos sua distribuição aos usuários que dela necessitam.</p><p>• Fazer o feedback, etapa em que iremos questionar os usuários se a informação que receberam está</p><p>adequada às necessidades e se foi distribuída da melhor forma possível, e ainda se os treinamentos</p><p>fornecidos foram suficientes.</p><p>Observação</p><p>Para alcançar seus objetivos estratégicos relacionados à</p><p>produtividade, competitividade, inovação, pesquisa e desenvolvimento,</p><p>é fundamental que a empresa adote, em seus serviços de informação,</p><p>princípios de gestão eficientes, focando na qualidade da gestão de</p><p>marketing e de pessoas.</p><p>7.2 Como gerenciar os serviços de TI com qualidade</p><p>Sabemos que atualmente as questões da velocidade da informação e também de seu valor são</p><p>fundamentais para a sociedade e para as empresas. Esses são temas recorrentes e fundamentais para que</p><p>os gestores tomem qualquer decisão empresarial; além disso, as informações possibilitam a competição</p><p>entre empresas e a compreensão das atividades corporativas.</p><p>Hoje, a informação pode ser transmitida por meio de e por qualquer pessoa, não existem mais</p><p>barreiras físicas, de tempo ou de espaço; ela está disponível em qualquer lugar e a qualquer hora,</p><p>o que facilita a comunicação e o acompanhamento de tendências de inovação e pesquisa (DIAS;</p><p>BELLUZZO, 2003).</p><p>Ainda na visão de Dias e Belluzzo (2003, p. 91):</p><p>Para que as empresas consigam obter o domínio sobre todos os tipos de</p><p>informação para a continuidade do seu negócio, uma corporação precisa usar</p><p>adequadamente os serviços de informação, que podem ser definidos como</p><p>um conjunto de atividades e processos relacionados ao ciclo informacional</p><p>das áreas de pesquisa, inovação e produção que dependem de colaboradores</p><p>de uma plataforma de TI organizados, para que consigam alcançar</p><p>seus objetivos, voltados à inovação e desenvolvimento, produtividade e</p><p>competitividade.</p><p>Lembrete</p><p>A informação é item fundamental nas organizações, por isso ter gestão</p><p>da qualidade dentro dos serviços de TI é fundamental.</p><p>83</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Na visão de Valls e Vergueiro (1998, p. 47-59):</p><p>Conseguimos identificar um número cada vez maior, e com tendência</p><p>de alta, na utilização de aplicação dos conceitos e das propostas sobre a</p><p>aplicabilidade da gestão da qualidade nos serviços de informação. Dessa</p><p>forma, podemos concluir que o objetivo principal, quando iniciamos um</p><p>processo gestão da qualidade, é de melhorarmos o processo de gestão de</p><p>serviços ao consumidor ou ao usuário, melhorando o processo estatístico</p><p>consequentemente.</p><p>A área de informação tem como base o uso de indicadores para medir a sua</p><p>performance de qualidade. E essa qualidade será medida através do nível de</p><p>satisfação dos clientes, internos e externos.</p><p>Segundo Valls e Vergueiro (2006 p 118-136):</p><p>O interesse na aplicação da gestão da qualidade em serviços de informação</p><p>tem uma explicação bastante simples: esse não é um assunto novo para os</p><p>profissionais que trabalham com sistemas de informação, tendo em vista</p><p>ações como estudo do uso da informação e das necessidades do usuário,</p><p>realizar avaliação da coleção e fazer a medição do nível de recuperação da</p><p>informação e dos enfoques que têm como objetivo a avaliação da qualidade</p><p>dos serviços da informação e também do cumprimento dos objetivos</p><p>institucionais estabelecidos pelos serviços de informação.</p><p>7.3 Aplicação da gestão da qualidade total em serviços da informação</p><p>Quando falamos da aplicabilidade do sistema de qualidade total em relação aos sistemas de</p><p>informação, temos de levar em consideração algumas limitações que existem nessa técnica ao</p><p>fazermos a aplicação em bens totalmente intangíveis, como os sistemas da informação. Além</p><p>disso, a GQT é uma gestão para ser empregada de forma global na empresa, e não apenas em um</p><p>setor, pois engloba todos os processos e serviços que resultam na produção final do bem.</p><p>Qualidade total</p><p>Qualidade técnica do</p><p>resultado: o quê</p><p>Qualidade funcional do</p><p>processo: como</p><p>Imagem (corporativa/local)</p><p>Figura 6</p><p>84</p><p>Unidade IV</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Na visão de Areco (1992, p. 42):</p><p>Os serviços de informação não formam, sozinhos, uma única empresa,</p><p>mesmo se considerarmos uma empresa com todos os empreendimentos</p><p>que exploram determinados setores da economia, com o foco em obter</p><p>vantagens competitivas. Os serviços de informação se configuram como</p><p>uma forma de obtenção de recursos informacionais, recursos esses que são</p><p>agregados a outros, como humanos, materiais e financeiros, que completam</p><p>a formação mais clássica das empresas, ou seja, não podemos implementar</p><p>métodos de gestão da qualidade total apenas nos serviços de informação, é</p><p>necessário que apliquemos esses métodos em toda a empresa.</p><p>Já para Rocha e Gomes (1993), não se pode realizar a aplicação da gestão da qualidade total apenas</p><p>em serviços de informação, temos que estender essa aplicação a toda a empresa. No entanto, podemos</p><p>nos dirigir no sentido de juntar esforços para alcançar a qualidade total sob as premissas da qualidade</p><p>intrínseca do produto, desde o custo, do atendimento até a motivação da equipe e da segurança de</p><p>clientes internos e externos.</p><p>Saiba mais</p><p>No endereço , há um fórum com a opinião de profissionais</p><p>da área sobre a aplicabilidade da gestão da qualidade total em serviços de</p><p>informação ou em Tecnologia da Informação.</p><p>7.3.1 Teorias sobre aplicação da gestão da qualidade em serviços de informação</p><p>Vamos destacar agora as visões dos principais autores da área de qualidade em serviços de informação</p><p>para entendermos um pouco mais sobre a gestão da qualidade nos serviços informacionais.</p><p>Lembrete</p><p>Podemos aplicar as ferramentas PDCA dentro dos sistemas de</p><p>informação, para melhorar a qualidade da gestão nas informações.</p><p>7.3.2 Adoção de práticas</p><p>gerenciais modernas</p><p>Segundo Hernandez (2002), quando realizamos a análise das tendências sobre os caminhos da</p><p>gestão da qualidade dentro dos serviços de informação, vemos certa tendência por parte dos gestores</p><p>e executivos em modernizar os métodos de gerenciamento, buscando, sobretudo, novas formas</p><p>de organizar nosso trabalho, com foco muito maior no atendimento de todas as necessidades dos</p><p>85</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>clientes internos, ou usuários, substituindo a postura passiva, que tem como base a disponibilização de</p><p>documentos e informações.</p><p>Essa visão não se trata de mais uma moda dentro dos serviços de informação, e sim de</p><p>uma orientação no sentido de incorporação de muitos anos de experiência dos serviços da</p><p>informação em atividades ligadas ao marketing, planejamento, gestão, controle de custos,</p><p>análise funcional, entre outros. O gerenciamento da qualidade, de maneira geral, vem</p><p>incorporando e orientando todos esses componentes de maneira integrada, tendo como</p><p>fundamento o método da melhoria contínua de cada processo implementado e uma orientação</p><p>à satisfação do cliente.</p><p>Comunicação</p><p>boca a boca</p><p>Determinantes da</p><p>qualidade do serviço</p><p>1. Acessibilidade</p><p>2. Comunicação</p><p>3. Competência</p><p>4. Cortesia</p><p>5. Credibilidade</p><p>6. Confiabilidade</p><p>7. Presteza</p><p>8. Segurança</p><p>9. Aspectos tangíveis</p><p>10. Compreensão e</p><p>conhecimento</p><p>Necessidades</p><p>pessoais</p><p>Expectativa de</p><p>serviço</p><p>Serviço</p><p>percebido</p><p>Experiência</p><p>passada</p><p>Qualidade</p><p>percebida do</p><p>serviço</p><p>Figura 7 – Determinantes da qualidade dos serviços</p><p>Segundo Abreu e Andalia (1980, p. 213-217):</p><p>Usualmente, os serviços de informação vêm sendo vistos como depositários</p><p>de dados e de informações que, geralmente, aumentam o volume</p><p>de troca de informações e, especialmente, o acesso aos serviços. Nos</p><p>últimos tempos, o interesse começou a voltar não somente aos serviços</p><p>que são fornecidos, mas também à qualidade percebida pelo usuário</p><p>desses serviços, especialmente aos recursos utilizados para mantê-lo em</p><p>total funcionamento, incluindo serviços de infraestrutura, de pessoal,</p><p>treinamento, acervo, etc.</p><p>A constante busca por novas práticas de gerenciamento e a preocupação</p><p>com a contínua melhoria dos serviços que são ofertados mostram que a</p><p>gestão da qualidade pode ser uma alternativa viável para ser estudada,</p><p>adaptada ou aplicada. A qualidade, como metodologia gerencial, tem como</p><p>foco acentuar a diferença entre o que o serviço da informação oferece e o</p><p>que o usuário espera desse serviço.</p><p>86</p><p>Unidade IV</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>7.4 O momento da verdade</p><p>Podemos definir esse momento como o instante no qual o cliente tem contato com um determinado</p><p>setor da empresa, e por meio dessa interação cliente/empresa forma uma opinião sobre o serviço,</p><p>fazendo a classificação dele imediatamente. O cliente, muito provavelmente, também emitirá opinião</p><p>sobre o produto ou sobre a qualidade final do serviço. Normalmente, uma empresa constrói vários</p><p>momentos em que é possível interagir com o cliente, e todos os clientes que participam desse momento</p><p>de interação criam uma opinião. Essa opinião pode ser de contentamento ou de desapontamento</p><p>(ALBRECHT; BRADFORD, 1992).</p><p>Ainda na visão de Albrecht e Bradford (1992, p. 176):</p><p>O termo momento da verdade foi idealizado por Jan Carlzon, então</p><p>presidente da SAS (Scandinavian Airline Systems), quando a empresa</p><p>atravessava problemas econômicos. Naquele tempo, o presidente da</p><p>SAS insistiu que todo o contato em que o cliente e a empresa estavam</p><p>juntos era um “momento da verdade”. O presidente afirmava que nesses</p><p>encontros o cliente tomava a decisão sobre a qualidade do produto ou</p><p>do serviço.</p><p>Durante os momentos da verdade, o cliente pode tomar a decisão de usar novamente os</p><p>produtos e serviços da empresa, demonstrando que ficou satisfeito, ou nunca mais usar produtos</p><p>dessa empresa.</p><p>Já na visão de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 205-213):</p><p>Os momentos da verdade descrevem o encontro de serviços como um</p><p>triângulo formado pelas relações dos interesses dos clientes, da organização,</p><p>dos serviços e do pessoal da linha de frente. O encontro dos serviços é</p><p>entendido como uma tríade, com o consumidor e o pessoal da linha de</p><p>frente exercendo, ao mesmo tempo, controle sobre o processo de serviço em</p><p>um ambiente que é definido pela organização do serviço:</p><p>• O encontro dominado pelo cliente acontece quando existem casos</p><p>de padronização e customização com as oportunidades para os</p><p>consumidores controlarem a situação. No caso de realização</p><p>do autoatendimento, que permite aos consumidores o controle</p><p>total sobre o serviço, limitando a interação do que está sendo</p><p>fornecido, tendo como foco principal o encontro de serviço, a</p><p>impessoalidade.</p><p>• O encontro chamado pela empresa que fornece o serviço com</p><p>foco na eficiência e na estratégia de liderança de custos cria</p><p>padrões de serviço, com procedimentos operacionais rígidos,</p><p>87</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>limitando a flexibilidade do pessoal da linha de frente. Assim, os</p><p>consumidores têm menos opções de escolha de serviço, e não têm</p><p>a personalização como opção.</p><p>• O encontro chamado pelo pessoal da linha de frente pode levar a</p><p>uma percepção que possui um grau importante de controle sobre os</p><p>consumidores. Essa autonomia do pessoal da linha de frente pode</p><p>diminuir o nível de desgaste do atendimento das demandas solicitadas</p><p>pelos clientes.</p><p>7.5 Qualidade do serviço versus satisfação do cliente</p><p>Sabemos que os programas que cuidam da qualidade da empresa têm crescido rapidamente, e</p><p>esse crescimento foi mais expressivo após a Segunda Guerra Mundial. Outro marco importante para</p><p>a expansão da qualidade foi a globalização. Com a variedade de produtos e serviços, o consumidor</p><p>tornou-se mais exigente.</p><p>Para Deming (1990), a qualidade não pode ser considerada como uma espécie de acessório; portanto,</p><p>não pode ser vista como um custo adicional que foi destinado a determinados produtos e serviços.</p><p>A gestão da qualidade precisa ser vista pelas empresas como algo essencial para os clientes, e tem</p><p>ligação direta com a adequação ao uso e também com os níveis de conformidade das especificações</p><p>previamente acordadas com os consumidores.</p><p>Já para Paladini (2002), a principal questão que está profundamente ligada à qualidade, no</p><p>que se refere à adequação ao uso, está no fato de verificarmos o que satisfaz o cliente. Ou seja, a</p><p>partir da percepção dos clientes é mais viável tomar decisões corporativas, que têm a capacidade</p><p>de atender às demais, e, consequentemente, iniciar o ciclo de melhoria contínua dos produtos e</p><p>serviços.</p><p>São inúmeros os autores que têm se dedicado à difícil tarefa de pesquisar quais são as atitudes</p><p>corporativas que mais agradam aos clientes, quais são, de fato, suas necessidades e como devemos</p><p>tratar suas expectativas.</p><p>Para Kotler (1998), a sensação de prazer ou de desapontamento do cliente é resultado da comparação</p><p>do desempenho esperado pelo produto ou seu resultado em relação às expectativas que ele tem do</p><p>produto.</p><p>Por meio dessa citação, podemos compreender a relação entre necessidade e expectativa do cliente</p><p>quanto aos produtos e serviços fornecidos pelas empresas. Kotler (1998) vai além e mostra-nos outra</p><p>definição, a diferença entre o valor esperado pelo cliente e o valor que a empresa entrega. Para ele,</p><p>valor entregue ao consumidor é a diferença entre o valor esperado e o custo total do cliente. O valor</p><p>total esperado pelo cliente é o conjunto de benefícios esperados por determinado serviço ou produto.</p><p>Custo total do consumidor é o conjunto de custos esperados na avaliação, uso e obtenção do serviço</p><p>ou produto.</p><p>88</p><p>Unidade IV</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Na visão de outros autores,</p><p>Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), a satisfação do consumidor com a</p><p>qualidade do produto ou serviço está diretamente ligada ao nível de atendimento do serviço prestado</p><p>e da expectativa que o cliente espera do serviço ou produto. Nas vezes em que o consumidor percebe</p><p>que o serviço prestado, ou que o produto entregue, excede suas expectativas, então a qualidade é</p><p>sensacional. Mas, ao contrário, quando suas expectativas não são atendidas, o cliente nota que o serviço</p><p>ou produto é ruim e que sua ausência de qualidade é inaceitável.</p><p>Episódio de valor</p><p>Relacionamento de valor</p><p>Aumentando os benefícios / reduzindo os sacrifícios da compra</p><p>Recompra</p><p>Confiança</p><p>Lealdade</p><p>Relacionamento mutuamente lucrativo para fornecedor e cliente</p><p>Proteção ← Credibilidade → Garantia</p><p>Figura 8</p><p>A ideia de interação entre a qualidade dos serviços que são prestados e o nível de satisfação dos</p><p>clientes está diretamente ligada à sensação boa ou ruim que o consumidor tem em relação ao produto</p><p>ou serviço. Não importa se o produto ou o serviço é tangível ou não, e sim o sentimento em relação</p><p>ao que foi entregue. Assim, a constante busca das empresas pela qualidade dos seus serviços e pelo</p><p>aprimoramento é totalmente justificável.</p><p>7.6 Imagem corporativa formada pela percepção da qualidade</p><p>De acordo com Teboul (1999, p. 298-302):</p><p>A grande maioria dos meios de comunicação que são utilizados pelas</p><p>corporações, incluindo meios de internet, rádio, TV, revistas, jornais,</p><p>comunicados, ambiente de interação com os colaboradores, propaganda</p><p>boca a boca, contribuem de forma significativa na maneira como o</p><p>consumidor vê a imagem empresarial. E a percepção que o cliente tem da</p><p>imagem empresarial costuma gerar influência sobre as expectativas que</p><p>o consumidor tem em relação aos serviços da empresa. Se a imagem que</p><p>a empresa gerar for positiva, o consumidor desenvolverá uma espécie</p><p>de credibilidade em relação aos serviços prestados; dessa forma, o</p><p>consumidor pode perceber de maneira muito atenuada possíveis falhas</p><p>nos processos ou defeitos nos produtos. E, mesmo quando essas falhas</p><p>ou defeitos são percebidos, o consumidor costuma perdoar a empresa</p><p>muito mais rapidamente.</p><p>89</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>É importante ressaltarmos que as constantes mudanças dentro do ambiente empresarial (causadas,</p><p>muitas vezes, pela grande competitividade atual) fazem com que as corporações definam padrões mais</p><p>rigorosos de qualidade, da mesma forma que os consumidores esperam cada vez mais qualidade nos</p><p>produtos ou serviços que adquirem.</p><p>Para que a gestão da qualidade seja eficiente, é muito importante definirmos as medidas adequadas,</p><p>pois qualquer falha nos processos de medição e controle pode gerar erros graves e fazer com que o</p><p>consumidor migre para o concorrente.</p><p>Ainda na visão de Teboul (1999, p. 298-302):</p><p>Diferente da qualidade que tange um produto, a qualidade que está</p><p>relacionada aos serviços é percebida pelo atendimento que possui e</p><p>também pelos resultados que proporciona. Essa qualidade pode ser medida</p><p>a partir do conhecimento que temos de um determinado serviço, a partir</p><p>desse conhecimento, saberemos se os serviços atendem ou não nossas</p><p>expectativas.</p><p>O modelo das necessidades ou das expectativas que o consumidor tem em relação ao serviço</p><p>prestado envolve o ideal que ele tem desse serviço, o que ele “imaginou” acerca do resultado</p><p>final. Sabemos que o serviço que o cliente deseja e a ansiedade que ele tem pelo serviço prestado</p><p>é grande, e ele acredita que a qualidade máxima deve estar presente em todas as fases do</p><p>serviço, inclusive no pós-venda. Vale ressaltar que o serviço previsto tem a ver com a qualidade</p><p>que o consumidor espera da empresa, e o serviço considerado adequado tem relação com o nível</p><p>mínimo de qualidade aceitável que a organização realmente entregará. Se a organização não</p><p>tiver esse nível mínimo de qualidade, o cliente ficará bastante insatisfeito (LOVELOCK; WRIGHT,</p><p>2001).</p><p>Já para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2001), os conceitos de qualidade de serviço e de total</p><p>satisfação do cliente para esse mesmo serviço costumam ser bem distintos. Podemos definir</p><p>qualidade de serviço as avaliações periódicas e cognitivas em longo prazo, por parte dos clientes,</p><p>sobre a entrega do serviço de uma corporação. A satisfação do consumidor envolve uma reação</p><p>emocional de curto prazo com relação ao desempenho que o serviço proporciona. As medidas</p><p>de qualidade vão depender da forma como o cliente perceberá a superioridade e adequação dos</p><p>serviços prestados. Sabemos que a satisfação vem da observação do cliente em relação ao serviço</p><p>final e da previsão esperada.</p><p>Na figura a seguir, Gronroos (1995) mostra, de forma sintética, um modelo de qualidade que os</p><p>clientes percebem quando um serviço é entregue:</p><p>90</p><p>Unidade IV</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Qualidade</p><p>percebida relativa</p><p>Qualidade</p><p>total percebida</p><p>Concorrência</p><p>Benchmark</p><p>Qualidade</p><p>esperada</p><p>Qualidade</p><p>experimentada</p><p>Imagem e</p><p>comunicação</p><p>Q. técnica (O quê?) Q. Funcional (Como?)</p><p>• Comunicação com o mercado</p><p>• Imagem</p><p>• Comunicação boca a boca</p><p>• Necessidades do consumo</p><p>Dimensões Atributos</p><p>Tempo Atributo 1 De satisfação Atributo 1</p><p>Espaço Atributo n De não satisfação Atributo n</p><p>Estado Atributo n + 1 Atributo n + 1</p><p>Figura 9 – Qualidade Total Percebida</p><p>Para Garvin (1980 apud KOTLER; FOX, 1994, p. 165):</p><p>[...] a imagem que o cliente tem da empresa é a soma de todas as crenças,</p><p>ideias, impressões que ele teve no decorrer do processo de entrega do serviço.</p><p>Na maioria das vezes, as empresas têm interesses em identificar como os</p><p>consumidores percebem a sua imagem dentro do mercado de venda. Uma</p><p>imagem empresarial sólida tem início através de um desempenho satisfatório</p><p>e do fornecimento ideal de serviços. Esse processo cria satisfação do cliente,</p><p>que, quando satisfeito, costuma fazer propaganda do produto a outros</p><p>consumidores.</p><p>Sabe-se que a qualidade visível de uma empresa é, geralmente, menos</p><p>importante e decisiva para o processo de compra do que seu prestígio ou sua</p><p>boa reputação de qualidade, pois sua excelência percebida é o que costuma</p><p>orientar os possíveis compradores e investidores.</p><p>Saiba mais</p><p>No endereço:</p><p>, há um artigo</p><p>científico sobre os métodos de medição de qualidade quantitativos e qualitativos.</p><p>91</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>8 NORMAS E ISO</p><p>8.1 Introdução</p><p>As normas que constituem a NBR ISO 9000 fazem parte de uma série de técnicas que tratam a</p><p>gestão da qualidade com exclusividade, de forma sistêmica, ampla e geral. O fato da adoção dessa</p><p>norma, há algum tempo, começou a ter reconhecimento diante do mercado corporativo como uma</p><p>espécie de marca da qualidade. Desde então, o cliente final, que presta cada vez mais atenção nos</p><p>aspectos relativos à segurança e qualidade dos produtos e serviços, tende a dar preferência a produtos</p><p>que apresentam o selo ISO, pois já considera o símbolo NBR ISO como sinônimo de qualidade, segurança</p><p>e confiabilidade.</p><p>Convém ressaltar que as empresas com a certificação da NBR ISO não são perfeitas, ou seja, têm</p><p>falhas, problemas como qualquer outra, mas possuem um controle rígido sobre seus principais processos;</p><p>portanto, têm a capacidade de realizar um gerenciamento mais efetivo, pois focam nesses objetivos.</p><p>Assim, podemos concluir que os padrões dos processos que têm como base a NBR ISO 9001 possuem</p><p>maior padronização e um índice de previsibilidade expressivo, e a consequência disso é a diminuição dos</p><p>riscos e custos de operação, itens fundamentais no impacto econômico e nos resultados financeiros de</p><p>uma empresa.</p><p>A NBR ISO 9001 é parte de uma série de outras normas que compõem a série ISO 9000. Essas normas</p><p>foram divulgadas no Brasil no final do ano 2000, e têm como base</p><p>três outras normas:</p><p>• NBR ISO 9000 – Sistema de Gestão de Qualidade – fundamentos e vocabulário: traz a</p><p>definição dos conceitos fundamentais usados na série de normas ISO 9000.</p><p>• NBR ISO 9001 – Sistema de Gestão da Qualidade – requisitos: mostra os principais requisitos</p><p>necessários para que possamos implementar um Sistema de Gestão da Qualidade. Essa norma</p><p>tem certificação.</p><p>• NBR ISO 9004 – Sistema de Gestão da Qualidade – diretrizes para a melhoria do</p><p>desempenho: mostra as principais diretrizes para o constante aperfeiçoamento do sistema da</p><p>gestão da qualidade. Pode também fornecer uma espécie de base conceitual para que possamos</p><p>implementar as práticas que têm relação com a melhoria da qualidade.</p><p>Necessidades e</p><p>Expectativas</p><p>Especificações</p><p>Preparação</p><p>Projetos</p><p>Verificação</p><p>WDs CD1 CD2 DIS FDIS</p><p>Validação</p><p>Figura 10 – Processo de desenvolvimento da ISO</p><p>http://max.uma.pt/~a2058008/iso9000.htm</p><p>92</p><p>Unidade IV</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>8.2 O que são normas?</p><p>Para que possamos continuar nosso livro-texto, é necessário entender o significado de normas.</p><p>As empresas estão em busca permanente por melhores resultados e por um nível de qualidade mais</p><p>efetivo; para tanto, precisam passar por constantes processos de mudança e aprimoramento. Qualquer</p><p>tipo de melhoria, mesmo as menores, é sempre sinal de crescimento e de evolução; mas convém lembrar</p><p>que todas as inovações precisam de testes antes de sua aplicação.</p><p>Quando uma empresa começa o processo de implantação da gestão da qualidade, deve despertar em</p><p>seus colaboradores a consciência de que o caminho traçado para o alcance dos objetivos necessita ser</p><p>revisto. Faz-se necessário colocar em prática objetivos que procurem estabelecer um ambiente propício</p><p>a mudanças, no qual os colaboradores tenham um desempenho eficaz e consigam realizar as metas da</p><p>organização.</p><p>Os executivos e altos gestores precisam começar a perceber que é importante padronizar os processos</p><p>corporativos, com a finalidade de facilitar o desenvolvimento de tarefas que visem às melhores práticas.</p><p>Com o advento da globalização, as empresas perceberam que possuíam processos muito parecidos</p><p>ou que necessitavam dos mesmos requisitos para a realização de suas atividades.</p><p>Segundo Koscianski (2006, p. 54-59):</p><p>A padronização internacional começou na área da eletrotécnica, com a</p><p>Comissão Internacional de Eletrotécnica (International Electrotechnical</p><p>Commission – IEC), criada em 1906. Mas a pioneira em trabalhos com</p><p>outras áreas foi a International Federation of the National Standardizing</p><p>Associations (ISA), fundada em 1926. A ISA tinha ênfase na engenharia</p><p>mecânica, e suas atividades vieram a ter fim em 1942.</p><p>Com a meta de facilitar a coordenação internacional e unificar os padrões</p><p>industriais, em 1946, representantes de 25 países se encontraram</p><p>em Londres e decidiram criar uma nova organização internacional,</p><p>recebendo o nome de ISO, que oficialmente iniciou suas operações em</p><p>23 de fevereiro de 1947.</p><p>Sabemos que atualmente todas as empresas preocupam-se com o fator qualidade, pois despertaram</p><p>a consciência para o Fator Crítico de Sucesso, chamado de gestão da qualidade.</p><p>Uma das vantagens de ter uma certificação de qualidade é o aumento do nível de satisfação dos</p><p>clientes, a redução de custos internos, o aumento da produção, uma imagem empresarial mais bem</p><p>conceituada e a possibilidade de conquistar novos mercados. Além disso, também é possível avaliar as</p><p>conformidades determinadas pela empresa por meio da revisão de seus processos internos, fazendo com</p><p>que o cliente tenha uma garantia maior da qualidade do produto ou serviço adquirido.</p><p>93</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Entre as muitas normas disponíveis no mercado atualmente, destacamos a família ISO, que é</p><p>sinônimo de credibilidade, confiança e certificação para as empresas.</p><p>8.3 A norma NBR ISO 9001</p><p>Especifica todos os requisitos necessários para a implantação de um bom sistema de gestão da</p><p>qualidade. É importante ressaltar que esses requisitos são genéricos, e devem ser acessíveis e aplicáveis</p><p>a todas as empresas, sem que seja necessário considerar seu tamanho, ramo de atividade, o lugar em</p><p>que está fisicamente situada ou o produto que fabrica.</p><p>Quando estudamos as empresas que têm sistemas de gestão da qualidade certificado pela ISO 9001,</p><p>concluímos que os objetivos de qualidade estão sendo alcançados. Essa norma abrange os mais diversos</p><p>segmentos, tanto de empresas públicas como privadas, como:</p><p>• setor ou gestão pública;</p><p>• agricultura;</p><p>• setor imobiliário;</p><p>• comércio em geral;</p><p>• educação em qualquer nível;</p><p>• construção civil;</p><p>• setor hoteleiro;</p><p>• restaurantes;</p><p>• saúde;</p><p>• tecnologia da informação e Telecom.</p><p>O maior fator motivacional que as empresas têm ao buscar a certificação ISO 9000 é, segundo</p><p>Maranhão (2001):</p><p>• situação contratual, ou seja, quando o fornecedor exige um padrão de qualidade como condição</p><p>para o fornecimento, caso particular da busca pelo certificado, ou</p><p>• uma situação não contratual, diretamente relacionada à melhoria constante do desempenho</p><p>da corporação. A certificação não é o elemento mais importante, e sim sua implementação e</p><p>melhoria do sistema de gestão da qualidade.</p><p>94</p><p>Unidade IV</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Ainda nesse sentido, a definição da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) determina</p><p>alguns requisitos do sistema de gestão da qualidade da empresa:</p><p>• Precisa demonstrar sua capacidade para fornecer de maneira eficiente produtos e serviços que</p><p>atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis.</p><p>• Que pretendam aumentar a satisfação do cliente por meio da efetiva aplicação do sistema,</p><p>incluindo processos para melhoria contínua do sistema e a garantia da conformidade com</p><p>requisitos do cliente e regulamentares aplicáveis.</p><p>Um ponto importante que devemos destacar é o fato de a norma NBR ISO 9001 ter passado por uma</p><p>reformulação, ficando conhecida no mercado pela nomenclatura “versão 2000”. Em dezembro de 2003,</p><p>os sistemas de gestão da qualidade podiam ter como base fundamental as normas NBR ISO 9001, 9002,</p><p>9003 ou 9004. Mas, a partir da revisão, todas as certificações tornaram-se a ISO versão 2000. Assim,</p><p>nos dias atuais, existe apenas um padrão para obter a certificação nos sistemas de gestão da qualidade,</p><p>a norma NBR ISO 9001.</p><p>Para que possamos entender de maneira mais clara quais foram as mudanças que a norma sofreu,</p><p>apresenta-se a seguir um quadro comparativo:</p><p>Quadro 11</p><p>ISO Versão 1994 ISO Versão 2000</p><p>Base filosófica não definida. Alinhada com os oito princípios da gestão da qualidade.</p><p>Comunicação apenas tangenciada. A comunicação interna e a comunicação com o cliente</p><p>passaram a ser uma exigência.</p><p>Comunicação apenas tangenciada. Foco no cliente.</p><p>Metodologia não definida. Exigência do uso do modelo PDCA, tanto de forma</p><p>localizada como de forma sistêmica.</p><p>Permitia a operação paralela da qualidade. Estimula a realização dos processos e produtos com</p><p>qualidade, sob o enfoque sistêmico.</p><p>Permitia estrutura funcional. Determina a abordagem por processos.</p><p>Resultados apenas tangenciados. Explicação e exigência de medidas e resultados.</p><p>Status da garantia da qualidade. Status de excelência.</p><p>Visão estática. Visão dinâmica, com foco nas melhorias contínuas.</p><p>Adaptado de Maranhão (2001).</p><p>Na visão de Zacharias (2001), a NBR ISO 9001 (2000) demonstra, de forma bem clara, alguns itens,</p><p>como:</p><p>• satisfação do cliente e, em sua extensão aplicada, de todas as partes interessadas no negócio.</p><p>Mostra que um sistema de qualidade só será eficaz se garantir a satisfação do consumidor;</p><p>95</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>• melhoria contínua, que tem a necessidade apenas insinuada</p><p>nas versões anteriores, na versão</p><p>2000 ela vem com ênfase total. A corporação é convidada a mostrar que tem processos que visam</p><p>à melhoria contínua da eficácia do seu sistema de gestão da qualidade;</p><p>• processo é uma das palavras que melhor definem a ISO versão 2000; assim, a norma tem a</p><p>capacidade de direcionar as corporações por meio da correta visão de suas atividades, fazendo</p><p>com que o conceito de departamento seja extinto.</p><p>Sob o enfoque dessas três características – melhoria contínua, deixar os clientes satisfeitos e ter foco</p><p>nos processos –, temos a base da NBR ISO 9001.</p><p>Quadro 12</p><p>Requisito Título</p><p>4. Sistema de gestão da qualidade</p><p>4.1 Requisitos gerais</p><p>4.2 Requisitos de documentação</p><p>4.2.1 Generalidades</p><p>4.2.2 Manual de qualidade</p><p>4.2.3 Controle de documentos</p><p>4.2.4 Controle de registros</p><p>5. Responsabilidade da direção</p><p>5.1 Comprometimento da direção</p><p>5.2 Foco no cliente</p><p>5.3 Política de qualidade</p><p>5.4 Planejamento</p><p>5.4.1 Objetivos da qualidade</p><p>5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da qualidade</p><p>5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação</p><p>5.5.1 Responsabilidade e autoridade</p><p>5.5.2 Representante da direção</p><p>5.5.3 Comunicação interna</p><p>5.6 Análise crítica pela direção</p><p>5.6.1 Generalidades</p><p>5.6.2 Entradas para análise crítica</p><p>5.6.3 Saídas para análise crítica</p><p>6 Gestão de recursos</p><p>6.1 Provisão de recursos</p><p>6.2 Recursos humanos</p><p>6.2.1 Generalidades</p><p>6.2.2 Competência, conscientização, treinamento</p><p>6.3 Infraestrutura</p><p>96</p><p>Unidade IV</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>6.4 Ambiente de trabalho</p><p>7 Realização do produto</p><p>7.1 Planejamento da realização do produto</p><p>7.2 Processos relacionados a clientes</p><p>7.2.1 Determinação de requisitos relacionados ao produto</p><p>7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto</p><p>7.2.3 Comunicação com o cliente</p><p>7.3 Projeto e desenvolvimento</p><p>7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento</p><p>7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento</p><p>7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento</p><p>7.3.4 Análise crítica de projeto e desenvolvimento</p><p>7.3.5 Verificação do projeto e desenvolvimento</p><p>7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento</p><p>7.3.7 Controle de alterações de projeto e desenvolvimento</p><p>7.4 Aquisição</p><p>7.4.1 Processo de aquisição</p><p>7.4.2 Informações de aquisição</p><p>7.4.3 Verificação do produto adquirido</p><p>7.5 Produto e fornecimento do serviço</p><p>7.5.1 Controle de produção e fornecimento do serviço</p><p>7.5.2 Validação dos processos de produção e fornecimento de serviço</p><p>7.5.3 Identificação e rastreabilidade</p><p>7.5.4 Propriedade do cliente</p><p>7.5.5 Preservação do produto</p><p>7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento</p><p>8 Medição, análise e melhoria</p><p>8.1 Generalidades</p><p>8.2 Medição e monitoramento</p><p>8.2.1 Satisfação dos clientes</p><p>8.2.2 Auditoria interna</p><p>8.2.3 Medição e monitoramento de processos</p><p>8.2.4 Medição e monitoramento do produto</p><p>8.3 Controle de produto não conforme</p><p>8.4 Análise de dados</p><p>8.5 Melhorias</p><p>8.5.1 Melhoria contínua</p><p>8.5.2 Ação corretiva</p><p>8.5.3 Ação preventiva</p><p>97</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Podemos também identificar alguns princípios da gestão da qualidade dentro dos requisitos da NBR</p><p>ISO 9001:</p><p>Quadro 13</p><p>Princípios da qualidade NBR ISO 9001</p><p>Foco no cliente</p><p>5. Responsabilidade da direção</p><p>7. Realização do produto</p><p>8. Medição, análise e melhoria</p><p>Liderança</p><p>5. Responsabilidade da direção</p><p>6. Gestão de recursos</p><p>Envolvimento de pessoas</p><p>5. Responsabilidade da direção</p><p>6. Gestão de recursos</p><p>Abordagem de processo Presente em todos os requisitos</p><p>Abordagem sistêmica para gestão</p><p>4. Sistema de gestão da qualidade</p><p>6. Gestão de recursos</p><p>8. Medição, análise e melhoria</p><p>Melhoria contínua</p><p>5. Responsabilidade da direção</p><p>7. Realização do produto</p><p>8. Medição, análise e melhoria</p><p>Abordagem factual para tomada de decisão 8. Medição, análise e melhoria</p><p>Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores 7. Realização do produto</p><p>Observação</p><p>As normas NBR ISO 9001 e as normas da gestão da qualidade total</p><p>são fundamentais para que a empresa consiga consolidar-se dentro do</p><p>mercado competitivo atual.</p><p>Saiba mais</p><p>No site , você</p><p>encontra todas as informações sobre a ISO no Brasil.</p><p>8.4 Certificação ISO 9000</p><p>Sabemos que o grande avanço tecnológico e industrial gera um grau de complexidade de produtos e</p><p>serviços elevados; mas, para garantir a qualidade, as empresas precisam manter o padrão de processos,</p><p>e para que as empresas mantenham esse grau de padronização, podem usar a norma NBR ISO 9000.</p><p>98</p><p>Unidade IV</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>É importante lembrar que a gestão da qualidade não é uma exclusividade das normas ISO 9001. Na</p><p>verdade, o que diferencia o padrão ISO de outros sistemas de normas é seu forte aspecto de apelo do</p><p>mercado.</p><p>Como a norma NBR ISO 9000 exige uma grande quantidade de documentação, faz-se</p><p>necessário a elaboração de um manual de qualidade, documentos sobre procedimentos, instruções</p><p>que devemos seguir durante a realização de nosso dia a dia de trabalho, bem como formulários,</p><p>arquivos, digitais ou não, e registros de tudo o que foi feito, e especialmente de como foi feito</p><p>(LOPES, 1997).</p><p>Ainda segundo Lopes (1997), alguns dos motivos mais frequentes para que as empresas busquem a</p><p>certificação NBR ISO são:</p><p>• exigência dos clientes;</p><p>• exigência do mercado externo para exportação;</p><p>• formalização dos sistemas de qualidade;</p><p>• exigência do governo em nível federal, oferecendo como vantagem a redução de impostos;</p><p>• exigência da empresa matriz.</p><p>Responsabilidade</p><p>da direção</p><p>Gestão de recursos Medição, análise</p><p>e melhoria</p><p>Realização</p><p>do produto</p><p>Re</p><p>qu</p><p>isi</p><p>to</p><p>s</p><p>do</p><p>C</p><p>lie</p><p>nt</p><p>e</p><p>Sa</p><p>tis</p><p>fa</p><p>çã</p><p>o</p><p>do</p><p>s</p><p>Cl</p><p>ie</p><p>nt</p><p>es</p><p>Entrada Saída</p><p>Atividades que agregam valorFluxo das informações</p><p>Figura 11 – Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade</p><p>A certificação também tem sido alvo das empresas, pois existe uma forte exigência por parte dos</p><p>clientes, e isso é fundamental para que as empresas possam comercializar seus produtos no mercado</p><p>internacional e ter maior competitividade.</p><p>http://www.iso9000.qualidadereal.com.br/Norma_Int_Conteudo.asp?Categoria1=3</p><p>99</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Segundo Parada (1991), a normatização da série NBR ISO foi implementada em 1987, depois de dez</p><p>anos de trabalho do comitê técnico 176 da Organização Internacional de Normatização (ISO), que tem</p><p>sede em Genebra, Suíça, e foi fundada em 1947.</p><p>As normas da ISO são compostas por uma série de cinco normas que formam a base dos documentos</p><p>responsáveis pela descrição da qualidade. Essas normas vieram para o Brasil em 1989, trazidas pela ABNT.</p><p>Hoje a série da ISO está presente em mais de cem países, e é sempre tida como sinônimo de qualidade.</p><p>Quando uma empresa decide implementar a ISO 9000, está em busca de uma forma de gestão</p><p>ordenada e sistematizada que permite maior controle dos processos. É importante ressaltar que a adoção</p><p>dessa norma não acaba com os processos burocráticos de uma empresa.</p><p>8.5 Como funciona a gestão da qualidade através da ISO 9000</p><p>A maioria das normas ISO tem como característica atender a certos produtos específicos, para alguns</p><p>materiais ou processos. Mas algumas têm aspecto generalista, como a série ISO 9000 (ISO 9000, ISO</p><p>9001 – que já estudamos neste livro-texto) e a ISO 9004, que veremos a seguir!</p><p>Na visão de Mello et al. (2002, p. 209-221):</p><p>A ISO 9000 tem a denominação genérica, termo designado pelo próprio</p><p>comitê ISO, que é responsável pela elaboração e gerenciamento das normas,</p><p>e foi assim denominada porque pode ser aplicada em todos os tipos de</p><p>empresa, não importando o tamanho (ou seja, pode ser uma empresa</p><p>pequena, média ou grande), independentemente do produto que ela</p><p>fabrique, da atividade que execute e do modelo</p><p>de negócio que tenha</p><p>adotado, a ISO pode ser usada, inclusive, dentro dos órgãos públicos.</p><p>Como já dito anteriormente, as normas foram publicadas pela primeira vez em 1987, com o enfoque</p><p>na melhoria de serviços em nível mundial. A cada cinco anos, são revistas e aperfeiçoadas, de acordo</p><p>com as mudanças ocorridas na economia e no padrão de compra dos clientes.</p><p>De acordo com a ABNT (2000), a norma ISO 9001 tem como base:</p><p>• foco no cliente: procura entender as necessidades do cliente, realizar o atendimento dos requisitos</p><p>e, quando possível, exceder suas expectativas;</p><p>• liderança: a função básica de um líder é estabelecer uma unidade de propósito. Ele deve mostrar</p><p>o melhor caminho a seguir, criar um ambiente interno com foco na motivação, visando atender</p><p>aos princípios da qualidade;</p><p>• envolvimento da equipe: todos os colaboradores da empresa, independentemente do nível</p><p>hierárquico que possuam, são a essência da organização e devem zelar pelo seu bem;</p><p>• abordagem voltada para processo: os resultados podem ter maior eficiência, quando</p><p>conseguimos implementar um processo para controlá-lo;</p><p>100</p><p>Unidade IV</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>• abordagem de sistema de gestão: devemos identificar, fazer o gerenciamento e entender todo</p><p>o sistema de processos e as inter-relações que eles possuem. Os processos devem ter a meta de</p><p>garantir a eficiência, eficácia e qualidade em todos os setores da empresa;</p><p>• melhoria contínua: essa deve ser a busca diária da corporação;</p><p>• abordagem de tomada de decisão: precisamos realizar análises lógicas, que estejam baseadas</p><p>em informações seguras, só assim garantimos uma melhor tomada de decisão;</p><p>• relações amistosas com fornecedores: devemos, sempre que possível, agregar mais valor ao</p><p>produto, e conseguimos isso se mantivermos uma boa relação com nossos fornecedores, fazendo</p><p>com que eles se tornem parceiros de negócios.</p><p>Responsabilidade da</p><p>administração</p><p>Gestão de recursos</p><p>Produto</p><p>Medição, análise</p><p>e melhoria</p><p>Entrada Saída</p><p>informação</p><p>agregação de valor</p><p>Realização</p><p>do produtoRe</p><p>qu</p><p>isi</p><p>to</p><p>s</p><p>Sa</p><p>tis</p><p>fa</p><p>çã</p><p>o</p><p>Cl</p><p>ie</p><p>nt</p><p>e</p><p>e</p><p>ou</p><p>tr</p><p>as</p><p>p</p><p>ar</p><p>te</p><p>s</p><p>in</p><p>te</p><p>re</p><p>ss</p><p>ad</p><p>as</p><p>Cl</p><p>ie</p><p>nt</p><p>e</p><p>e</p><p>ou</p><p>tr</p><p>as</p><p>p</p><p>ar</p><p>te</p><p>s</p><p>in</p><p>te</p><p>re</p><p>ss</p><p>ad</p><p>as</p><p>Melhoria contínua do Sistema de</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>Figura 12</p><p>Quando observamos a política de qualidade da norma IBR ISO 9000 e os objetivos da</p><p>qualidade, tradicionalmente falando, conseguimos fazer uma ponte para dirigir a corporação.</p><p>Tanto a gestão da qualidade como as normas ISO guiam-nos para que consigamos atingir os</p><p>resultados pretendidos. A política de qualidade cria uma base estrutural capaz de estabelecer e</p><p>fazer a análise crítica das metas referentes à qualidade. Os objetivos que pertencem à qualidade</p><p>precisam ser sólidos, e a política de qualidade deve estar profundamente comprometida com o</p><p>sistema de melhoria contínua. Seus resultados devem ser constantemente medidos e analisados</p><p>(LEITE; PRANCIC, 2000).</p><p>8.6 A norma ISO 9004-2</p><p>Como dito no item anterior, as normas ISO da série 9000 têm como característica fundamental o</p><p>aspecto generalista. Entre as normas que pertencem à série, a ISO 9004-2 é conhecida como “Norma</p><p>101</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>da gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade parte II: diretrizes para serviços”. Seu foco</p><p>é no fornecimento de orientação para que a empresa possa estabelecer a implementação de um sistema</p><p>da qualidade eficiente.</p><p>Essa norma deve ser aplicada para que as empresas consigam fazer o gerenciamento de seus sistemas</p><p>de qualidade, focado no desenvolvimento de novos serviços, ou mesmo para alterar um serviço que a</p><p>organização já execute.</p><p>A ISO 9004-2 traz uma proposta bastante rígida, e tem como característica principal a documentação</p><p>de todos os processos. Além disso, busca estabelecer algumas facetas dos serviços, como políticas de</p><p>qualidade, responsabilidade da alta gerência, atribuir responsabilidades a todos os colaboradores da</p><p>organização, independentemente de sua posição hierárquica, especificar serviços, processos referentes à</p><p>prestação de serviços, identificação dos serviços, controle da prestação de serviços ao cliente, treinamentos</p><p>constantes, recursos disponíveis para melhorias, regras para manipulação de determinados produtos.</p><p>Trata-se de uma norma bastante útil, mas que não teve aceitação uníssona por parte das empresas.</p><p>Isso se deve especialmente à falta de clareza necessária para que as empresas realmente consigam</p><p>entendê-la, e esse fator é agravado pelo fato de as empresas de serviços não estarem habituadas a</p><p>trabalhar com normas de qualidade. A figura a seguir mostra o ciclo de qualidade da ISO 9004:</p><p>Processo do</p><p>projeto</p><p>Processo de</p><p>marketing</p><p>Processo de prestação</p><p>do serviço</p><p>Avaliação pelo</p><p>fornecedor</p><p>Análise de melhoria do</p><p>desempenho do serviço</p><p>Folha de informações</p><p>de serviço</p><p>Especificação do</p><p>controle de qualidade</p><p>Especificação da</p><p>prestação do serviço</p><p>Especificação do</p><p>serviço</p><p>Necessidade</p><p>de serviço</p><p>Resultado do</p><p>serviço</p><p>Avaliação pelo</p><p>cliente</p><p>Fornecedor</p><p>Cliente Interface</p><p>Processos dos</p><p>serviços</p><p>Necessidades e/ou</p><p>resultados do serviço</p><p>Documentos dos</p><p>processos dos</p><p>serviços</p><p>Medições dos</p><p>serviços</p><p>Organização</p><p>prestadora de serviços</p><p>Figura 13 – Ciclo da qualidade de serviço, ISO 9004-2</p><p>102</p><p>Unidade IV</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>8.7 Foco em processos</p><p>Um dos pilares da gestão da qualidade é o foco em processos. Se observarmos o dia a dia das</p><p>empresas por esse ângulo, o resultado que queremos deve ser alcançado de forma mais eficaz, quando</p><p>gerenciamos os recursos financeiros e as atividades por meio de processos. De acordo com a NBR ISO</p><p>9000, processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam entradas em saídas</p><p>(ABNT, 2000).</p><p>Na visão de Valls (2006):</p><p>A principal característica do foco em processos está no fato de a empresa</p><p>passar a observar de forma mais plana, independentemente de áreas ou</p><p>fincões envolvidos para a realização de tarefas (tanto faz se as tarefas</p><p>são operacionais, táticas ou estratégicas), e realizar a gestão de forma</p><p>linear, desde o princípio até o final. Essa tarefa é usualmente chamada</p><p>de lógica horizontal, ou seja, podemos dizer que é um processo que</p><p>“atravessa” muitos setores e precisa ser descrito dessa maneira. O antigo</p><p>discurso por parte de alguns colaboradores que diziam “eu fiz o correto,</p><p>quem errou foi o setor x” tende a desaparecer, pois, quando usamos a</p><p>lógica horizontal, muitos são os setores responsáveis por um processo,</p><p>e todos os setores devem documentar os processos de realização que</p><p>fizeram.</p><p>Dentro de uma empresa, podemos dizer que toda a atividade executada é um processo; por isso,</p><p>existem processos em andamento em todas as áreas das empresas, isso faz com que os altos executivos</p><p>tenham ampla visão dos processos empresariais.</p><p>Para Manganote (2001, p. 99):</p><p>Nas estruturas tradicionais as atividades são organizadas e gerenciadas</p><p>verticalmente, ou seja, são gerenciadas por função, e é bastante comum</p><p>o fato de um produto ou serviço apresentar defeito exatamente no</p><p>ponto onde os departamentos são divididos, pois nessa visão não vemos</p><p>o todo, e sim as partes. O paradigma da frase “a responsabilidade do</p><p>meu setor acaba quando o produto ou serviço passa para o próximo</p><p>setor” não pode mais ser aceita nas corporações, pois sabemos que o</p><p>resultado final de todos os processos deve ter como meta a satisfação</p><p>do consumidor. Qualquer que seja o processo a ser implantado na</p><p>corporação, o objetivo deve ser sempre o mesmo: a qualidade do</p><p>produto ou serviço. Quando damos ênfase nos processos, tendemos</p><p>a dar mais importância à maneira como a atividade é feita, em total</p><p>discordância da visão que se relaciona com o produto, que tem como</p><p>o foco a pergunta o que é o produto. Assim,</p><p>entendimento dos termos qualidade e gestão da qualidade como destaque</p><p>nas estratégias empresariais. Explica o que é e como se fazer uma boa gestão da qualidade. Apresenta</p><p>conceitos, modelos e ferramentas necessárias para que a gestão da qualidade seja uma realidade no dia</p><p>a dia das empresas, para que os estudantes possam entender a importância do conceito de qualidade</p><p>nas organizações atuais, sua contribuição para o bom desempenho dos negócios e a melhor forma de</p><p>abordar as questões pertinentes a esse conceito no universo corporativo.</p><p>9</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Unidade I</p><p>1 O QUE É QUALIDADE?</p><p>1.1 Noções gerais de qualidade</p><p>Você já parou para pensar no que significa ter qualidade? Quais são as características que um produto</p><p>ou serviço deve ter para que possa ser avaliado como um item de qualidade?</p><p>A definição de qualidade não é algo simples, muito pelo contrário. É preciso que entendamos muito</p><p>bem o conceito para que possamos utilizá-lo no nosso dia a dia.</p><p>Definir a palavra qualidade pode ser bastante desafiador e trabalhoso. Se pensarmos rapidamente,</p><p>conseguiremos reconhecer mentalmente os itens que demonstram qualidade, mas a tarefa de defini-la</p><p>pode ser bem complicada. Isso porque não existe uma única definição de qualidade, um termo universal,</p><p>que possa ser conhecida em todas as nações e por todos os empresários, colaboradores e consumidores.</p><p>A qualidade assume definições diferentes, de acordo com as questões envolvidas no produto ou serviço.</p><p>De maneira bem simplista, podemos dizer que um produto ou serviço de qualidade é aquele que</p><p>cumpre o que se propõe a resolver.</p><p>Quando tomamos um remédio para a tosse, por exemplo, esperamos parar de tossir. Portanto, se esse</p><p>medicamento fizer a tosse desaparecer, poderá ser considerado de qualidade. Evidentemente, porém,</p><p>ainda temos outro aspecto, que são os efeitos colaterais.</p><p>A qualidade é um item fundamental para que as empresas possam crescer, e não podemos esquecer</p><p>que a organização tem de manter o nível de qualidade tanto em seus produtos quanto em seus serviços.</p><p>Afinal, no mundo globalizado de hoje, em que temos uma concorrência alta, a qualidade torna-se um</p><p>dos principais fatores essenciais para o sucesso de uma corporação. Vamos tentar definir qualidade?</p><p>Podemos definir qualidade como algo que agrega valor. Outra forma de vermos a qualidade é como</p><p>conformação de especificações, ou seja, quando o produto cumpre o que promete. Qualidade também</p><p>pode ser vista como conformação a requisitos prévios; aprimoramento ou melhora; ou, ainda, ajuste do</p><p>produto e também do serviço ao usuário. Podemos também definir qualidade como redução de perdas</p><p>ou como atendimento – e até mesmo superação – das necessidades dos clientes.</p><p>Quando falamos em qualidade, temos de considerar que esta possui um caráter dinâmico, e que</p><p>esse conceito foi evoluindo ao longo do tempo. Muitos produtos vendidos no passado deixaram de ser</p><p>comercializados por não possuírem qualidade adequada aos dias atuais. Isso demonstra claramente que</p><p>o conceito de qualidade evolui.</p><p>10</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Podemos citar quatro estágios que marcaram a evolução da qualidade:</p><p>• a inspeção da qualidade;</p><p>• o controle estatístico da qualidade;</p><p>• a garantia da qualidade como uma estratégia de administrar, em que a meta é otimizar a produção</p><p>e reduzir custos;</p><p>• a gestão da qualidade total.</p><p>Vamos ver como os grandes autores definem qualidade? Rossato (1996) fez um levantamento dessas</p><p>definições:</p><p>• Juran (1992, p. 9): “Qualidade é ausência de deficiências”, ou seja,</p><p>quanto menos defeitos, melhor a qualidade.</p><p>• Feigenbaum (1994, p. 8): “Qualidade é a correção dos problemas</p><p>e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados</p><p>com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que</p><p>exercem influência sobre a satisfação do usuário”.</p><p>• Crosby (1986, p. 31): “Qualidade é a conformidade do produto às</p><p>suas especificações”. As necessidades devem ser especificadas, e a</p><p>qualidade é possível quando essas especificações são obedecidas sem</p><p>ocorrência de defeito.</p><p>• Deming (1993, p. 56): “Qualidade é tudo aquilo que melhora o</p><p>produto do ponto de vista do cliente”. Deming associa qualidade à</p><p>impressão do cliente, portanto não é estática. A dificuldade em definir</p><p>qualidade está na renovação das necessidades futuras do usuário</p><p>em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser</p><p>projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o</p><p>usuário possa pagar.</p><p>• Ishikawa (1993, p. 43): “Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e</p><p>comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais</p><p>útil e sempre satisfatório para o consumidor” (ROSSATO, 1996).</p><p>Quantas definições, não é mesmo? Todas elas estão certas e têm características próprias. Com isso,</p><p>chegamos à conclusão de que pode não ser tão essencial ter uma definição exata de qualidade, porem é</p><p>vital que tenhamos o completo entendimento do que é qualidade por parte de todos os profissionais, de</p><p>todas as empresas, independentemente do segmento. Dessa maneira, podemos dizer que os conceitos</p><p>de gestão da qualidade e de gestão pela qualidade total precisam ser entendidos e assimilados pelos</p><p>profissionais.</p><p>11</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Lembrete</p><p>A qualidade é um item fundamental para que as empresas possam</p><p>crescer.</p><p>1.2 Conceito de Qualidade</p><p>Conforme dissemos anteriormente, o conceito de qualidade não é novo: existem relatos sobre</p><p>qualidade na Grécia antiga e também no Império Romano, portanto não podemos dizer que não temos</p><p>conhecimento desse assunto por este ser muito recente; pelo contrário, o conceito de qualidade é</p><p>antigo, podemos dizer que é milenar.</p><p>Apesar disso, somente a partir de meados do século XX a qualidade passou a ser, efetivamente, o</p><p>foco das organizações. Com o advento da globalização, o aumento do consumo e do mercado tornou-se</p><p>evidente, obrigando as empresas a tratarem a gestão da qualidade com mais cuidado e critério. A partir</p><p>desse momento começaram a surgir as normas, e os grandes autores tiveram papel fundamental no</p><p>estabelecimento de diretrizes para a qualidade. Após o surgimento e a propagação do campo de estudo</p><p>chamado Administração Científica, aproximadamente, no final do século XX, as preocupações com</p><p>qualidade começaram a fazer parte, com destaque, dos muitos objetivos de estudo, de forma sistemática,</p><p>o que tornou forma e se intensificou quando da proposição de normas e objetivos empresariais.</p><p>Além disso, é fundamental dizer que o conceito da qualidade é dinâmico, ou seja, evolui e modifica-</p><p>se ao longo do tempo. Em razão disso, nosso conceito de qualidade é bem diferente daquele vigente na</p><p>Grécia antiga.</p><p>Podemos perceber uma grande variedade de definições de qualidade e uma certa dificuldade em</p><p>defini-la de maneira consensual. Garvin (1992) categorizou muitas das várias definições de qualidade,</p><p>em cinco abordagens. Vejamos quais são elas:</p><p>• Abordagem transcendental: quer dizer que estamos fazendo o melhor possível, no que concerne</p><p>às especificações do produto ou serviço, para obtermos a qualidade máxima.</p><p>• Abordagem baseada em manufatura: significa criar ou fabricar produtos, ou, ainda, proporcionar</p><p>serviços perfeitos e impecáveis que estejam livres de todos os erros e correspondam fielmente às</p><p>suas especificações de projeto.</p><p>• Abordagem baseada no usuário: requer a adequação das especificações ao cliente.</p><p>• Abordagem baseada em produto: procura manter a qualidade como um conjunto mensurável e</p><p>preciso de características, das quais precisamos para satisfazer o nosso cliente.</p><p>• Abordagem baseada em valor: defende que a qualidade deve ser destacada em relação ao preço.</p><p>12</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>podemos dar destaque</p><p>para a eficiência dos processos, bem como à maneira como a atividade</p><p>103</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>é desenvolvida durante as etapas que a compõem, não podemos olhar</p><p>apenas o resultado final, pois isso pode ocasionar o prejuízo das empresas</p><p>em muitos aspectos. Esta visão favorece a otimização dos processos,</p><p>pois os processos começam a ser gerenciados de forma integrada, e isso</p><p>faz com que os recursos humanos e tecnológicos sejam compartilhados.</p><p>Ambiente da</p><p>organização</p><p>Clientes</p><p>Partes</p><p>interessadas</p><p>ISO 9004</p><p>Capítulo 4</p><p>Gestão do</p><p>desempenho</p><p>sustentado de</p><p>uma organizaçãoISO 9004</p><p>Capítulo 5</p><p>Estratégia e</p><p>política</p><p>ISO 9004</p><p>Capítulo 9</p><p>Melhoria,</p><p>inovação e</p><p>aprendizagem</p><p>ISO 9004</p><p>Capítulo 8</p><p>Monitorização,</p><p>medição, análise</p><p>e revisão</p><p>ISO 9004</p><p>Capítulo 6</p><p>Gestão de</p><p>recursos</p><p>(alargada)</p><p>ISO</p><p>9004</p><p>ISO</p><p>9001</p><p>Ambiente da</p><p>organização</p><p>Clientes</p><p>Necessidade e</p><p>expectativas</p><p>Necessidade e</p><p>expectativas</p><p>Partes</p><p>interessadas</p><p>ISO 9001</p><p>Capítulo 5</p><p>Responsabilidade</p><p>da gestão</p><p>ISO 9001</p><p>Capítulo 7</p><p>Realização do</p><p>produto</p><p>ISO 9004</p><p>Capítulo 7</p><p>Gestão de</p><p>processos</p><p>ISO 9001</p><p>Capítulo 6</p><p>Gestão de</p><p>recursos</p><p>ISO 9001</p><p>Capítulo 8</p><p>Medição, análise</p><p>e melhoria</p><p>Produto</p><p>Figura 14</p><p>Para conhecermos melhor como funcionam os processos, mostraremos a seguir uma tabela com os</p><p>inputs e os outputs:</p><p>Quadro 14</p><p>Inputs Outputs</p><p>Materiais, procedimentos, métodos Produto</p><p>Informação, incluindo especificações Serviços</p><p>Pessoas, habilidades, conhecimento Informações</p><p>Treinamento, instalações, equipamentos Documentos</p><p>Adaptado de Oakland (1994).</p><p>É importante lembrar que o foco nos processos aumentou a partir do ano 2000, quando as normas</p><p>ISO foram homologadas. Alguns dos autores mais renomados na área de Gestão da Qualidade, como</p><p>http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&source=images&cd=&cad=rja&docid=mD8mNCOCdPXofM&tbnid=HKKPTfYJRFAgtM:&ved=0CAUQjRw&url=http://gestao-qualidade.dashofer.pt/?s=modulos&v=capitulo&c=16275&ei=Tgy1UfGPHoW80QGsyIGYDA&bvm=bv.47534661,d.dmQ&psig=AFQjCNEbqaVH6U1wk0AhCVTcHTTjn9UE7g&ust=1370906040152689</p><p>104</p><p>Unidade IV</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Juran e Garvin, já falavam que esse era um conceito fundamental para que fosse implantada uma visão</p><p>holística acerca da qualidade.</p><p>Esses autores falavam que os processos têm entre si uma interdependência que deve ser</p><p>levada em consideração, especialmente quando forem sistematizados ou documentados; pois</p><p>isso evita sua quebra e também sua implantação de forma incorreta. Além disso, temos de</p><p>considerar os fatores humanos e as instalações físicas, que devem incluir critérios como (JURAN,</p><p>1997, p. 75-77):</p><p>• Orientado por metas: nada pode ser planejado de forma abstrata,</p><p>para planejarmos precisamos conhecer a meta, quando planejamos</p><p>para a qualidade, precisamos estabelecer metas de qualidade do</p><p>produto, metas que estamos tentando atingir.</p><p>• Sistemático: as atividades que fazem parte do processo estão ligadas</p><p>através do conceito do todo.</p><p>• Capacidade: quando planejamos corretamente, o resultado é a</p><p>qualidade, tanto em termos de produto como de operação.</p><p>• Legitimidade: a evolução do processo se dá através de canais</p><p>autorizados. Precisa da aprovação dos gestores responsáveis.</p><p>Garvin (apud MANGANOTE, 2001) categoriza os processos de uma organização em três categorias,</p><p>são elas:</p><p>• Processos de negócios ou de clientes: são caracterizados através da atuação da empresa onde</p><p>são suportados, que resultam de outros processos, e têm como resultado final o produto ou</p><p>serviço que é percebido pelo cliente final.</p><p>• Processos organizacionais ou de integração: são centrados na corporação e proporcionam</p><p>o funcionamento, que é realizado de maneira coordenada, de todos os subsistemas, em</p><p>busca de um melhor desempenho geral, isso proporciona melhor desempenho dos processos</p><p>de negócio.</p><p>• Processos gerenciais: têm como foco os altos gestores e a maneira como eles fazem a mediação</p><p>entre os colaboradores, clientes, fornecedores e interesses da empresa.</p><p>Dessa forma, podemos observar a importância dos processos para uma empresa, especialmente para</p><p>que essa empresa consiga realizar a gestão da qualidade de maneira eficaz.</p><p>Os processos são necessários para a gestão da qualidade, mas, para isso, devem seguir algumas</p><p>sequências e fazer algumas interações, a fim de que seja possível identificar quais são as responsabilidades</p><p>de cada um referentes a gestão e também ao desenho dos processos.</p><p>105</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>A seguir, um quadro que mostra uma metodologia de processos divididos em sete passos:</p><p>Quadro 15</p><p>Etapa Descrição Comentários</p><p>1</p><p>Estabelecer</p><p>responsabilidades</p><p>aos responsáveis pela</p><p>gestão de processos</p><p>Diferente dos setores e dos departamentos de uma corporação que</p><p>possui seus limites e responsabilidades definidos, um processo pode</p><p>pertencer a várias áreas, e é preciso identificar o responsável pelo</p><p>processo. Esse responsável precisa ter uma visão global e hierárquica</p><p>da empresa, de forma que seja possível realizar a coordenação de todo</p><p>o processo, fazendo com que os processos de melhoria contínua e</p><p>garantia da qualidade sejam cumpridos.</p><p>2 Definição do processo</p><p>É de fundamental importância que todos os colaboradores que estão</p><p>envolvidos em um processo tenham clara visão de sua natureza, ou</p><p>seja, de como os processos começam da parte intermediária e de como</p><p>eles terminam. Nessa fase, é útil utilizarmos ferramentas capazes de</p><p>medir a qualidade para realizarmos o mapeamento do processo.</p><p>3</p><p>Identificação dos</p><p>requisitos referentes</p><p>ao cliente</p><p>Precisamos, além da clara definição sobre as necessidades do cliente,</p><p>estabelecer formas de comunicação constante com o cliente. É</p><p>fundamental também validar, sempre que possível, os requisitos com</p><p>o cliente.</p><p>4</p><p>Estabelecimento</p><p>de medidas de</p><p>desempenho</p><p>Mostre quais são as necessidades e os requisitos dos clientes em</p><p>termos de desempenho. É necessário fazer a ligação entre as</p><p>necessidades dos clientes e as medidas de desempenho da empresa,</p><p>para podermos fazer a correta gestão do processo.</p><p>5</p><p>Comparação entre os</p><p>requisitos dos clientes</p><p>e o desenho dos</p><p>processos</p><p>Devemos utilizar medidas de desempenho do processo e nos certificar</p><p>de que está sendo realizado de maneira estável e segura.</p><p>6</p><p>Identificação das</p><p>oportunidades de</p><p>melhoria contínua</p><p>É recomendável utilizar os gaps do processo, em oposição às</p><p>necessidades dos clientes, para que consigamos observar as</p><p>oportunidades vitais de melhoria. Um dos métodos mais usados pelas</p><p>empresas, e também o mais eficiente, é o ciclo PDCA (planejar, fazer,</p><p>checar e agir).</p><p>7</p><p>Melhora do</p><p>desempenho do</p><p>processo</p><p>Precisamos observar e selecionar as oportunidades de melhoria,</p><p>e também utilizar as ferramentas adequadas, implementar e</p><p>acompanhar todo o processo de melhorias, com foco na melhoria</p><p>contínua do processo.</p><p>Adaptado de Hooper (2003).</p><p>Quando observamos o quadro anterior, podemos verificar que os cinco passos iniciais proporcionam</p><p>uma sequência lógica e básica para a devida gestão do processo. Para que essas etapas sejam realizadas</p><p>de maneira sustentável, entretanto, é imprescindível que os passos 6 e 7 sejam realizados, para que o</p><p>processo seja implementado com base sistêmica e visão de melhoria contínua, gerando valor para a</p><p>corporação e obtendo os benefícios planejados.</p><p>Para que possamos finalizar este livro-texto, quando analisamos a norma NBR ISO 9001, seus</p><p>requisitos, bem como sua fundamentação teórica, pudemos observar que o mercado possui, nos dias</p><p>de hoje, ferramentas muito eficientes e adequadas ao processo de gestão da qualidade e também de</p><p>melhoria contínua.</p><p>106</p><p>Unidade IV</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Resumo</p><p>Nesta última</p><p>unidade, pudemos ver, de forma bastante abrangente, o</p><p>papel da ISO dentro dos sistemas de gestão da qualidade. A ISO 9000 é uma</p><p>norma ampla, por isso abrange várias áreas, como empresas que fabricam</p><p>os mais diversos produtos, dentro de diferentes localizações geográficas ou</p><p>serviços prestados.</p><p>Os clientes têm exigido um grau de qualidade cada vez maior, e esperam</p><p>que a empresa esteja apta a atender a elevados graus de qualidade,</p><p>proporcionando cada vez mais satisfação. A própria globalização faz com</p><p>que se tornem cada vez mais exigentes, e o aumento constante no número</p><p>de produtos e serviços garante a ele uma vasta gama de opções, quando</p><p>procura a realização de um serviço ou vai comprar um produto.</p><p>Colocar o cliente sempre como prioridade tem se tornado característica</p><p>fundamental para que a empresa consiga manter-se competitiva no</p><p>mercado. E, quando tem o selo de certificação da ISO, eles sabem que</p><p>podem confiar mais nos produtos ou serviços prestados por essa empresa.</p><p>A implementação do sistema de qualidade ISO 9001 permite o aumento</p><p>considerável do nível de qualidade, proporciona a melhoria contínua dos</p><p>processos, e a empresa, por sua vez, pode aumentar suas capacidades</p><p>produtivas ou de serviços.</p><p>A ISO 9001 tem princípios da gestão da qualidade e foco no cliente,</p><p>promove a liderança, abordagem por processos, abordagem sistêmica,</p><p>melhoria contínua, envolvimento de pessoas, tomada de decisões baseadas</p><p>em fatos reais e em indicadores, fortalecimento das relações com os</p><p>fornecedores, criando um relacionamento mais próximo com eles.</p><p>Essa certificação pode ajudar a empresa a desenvolver seu desempenho</p><p>e faz com que as organizações aumentem seus níveis de serviço. Uma</p><p>certificação ISO mostra que a empresa está preocupada com a qualidade</p><p>de seus produtos e serviços.</p><p>Exercícios</p><p>Questão 1 (Enade, 2009). Pesquisadores da área de tecnologia da informação advertem para o</p><p>fato de que sistemas de informação computadorizados são mais vulneráveis a destruição, erros, mau</p><p>107</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>uso e crime do que os sistemas manuais, em que a informação é geralmente guardada sob a forma de</p><p>registros em papel.</p><p>Analise as afirmativas a seguir, como formas possíveis de agregar segurança aos sistemas de</p><p>informação computadorizados.</p><p>I. Guardar todos os seus bancos de dados e seus respectivos backups em uma só localidade.</p><p>II. Instalar sistemas de segurança de acesso, tais como login e senhas.</p><p>III. Instalar sistemas de proteção contra vírus e hackers.</p><p>IV. Desativar o sistema de criptografia de dados.</p><p>Estão corretas somente as afirmativas:</p><p>A) I, II e III.</p><p>B) II, III e IV.</p><p>C) I, III e IV.</p><p>D) III e IV.</p><p>E) II e III.</p><p>Resposta correta: alternativa E.</p><p>Análise das alternativas</p><p>I – Afirmativa incorreta.</p><p>Justificativa: a guarda do banco de dados e de seus respectivos backups deve ser realizada</p><p>em lugar físico diverso daquele em que se encontra o equipamento que produz a atividade. Nos</p><p>aspectos formais do dia a dia de uma empresa, os backups devem ser atualizados em períodos</p><p>predeterminados pelas normas estabelecidas e armazenados em lugares físicos fora do ambiente</p><p>de trabalho.</p><p>II – Afirmativa correta.</p><p>Justificativa: a instalação de logins e senhas é parte integrante do processo de segurança de</p><p>instalações computadorizadas, evitando que pessoas não autorizadas acessem computadores, bancos</p><p>de dados, arquivos de acesso determinado etc.</p><p>108</p><p>Unidade IV</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>III – Afirmativa correta.</p><p>Justificativa: é importante a instalação de sistemas de proteção contra vírus e, em especial, contra</p><p>hackers e crackers, pois esse procedimento dificulta a invasão dos sistemas em ação no computador ou</p><p>em sistemas computadorizados.</p><p>IV – Afirmativa incorreta.</p><p>Justificativa: a afirmativa é contrária aos critérios de segurança, ou seja, devemos sempre que</p><p>possível ter um sistema de criptografia de dados ativo.</p><p>Questão 2. Uma empresa de manufatura está avaliando uma proposta de parceria para expandir-</p><p>se no mercado internacional. Na avaliação da proposta, o engenheiro de produção da empresa ficou</p><p>responsável pela análise da nova cadeia de suprimento (supply chain) que se formaria.</p><p>Tendo a situação hipotética acima como referência, é correto o engenheiro de produção afirmar que:</p><p>A) Produtos semiacabados vindos de outras unidades de fabricação própria fazem parte dos fluxos</p><p>diretos de logística.</p><p>B) A importância dos fluxos reversos para a reciclagem de produtos é irrelevante no mercado</p><p>internacional de produtos manufaturados.</p><p>C) Uma característica básica a ser respeitada é a exigência de que os membros de cadeias de suprimento</p><p>internacional tenham suas atividades gerenciadas como se fossem entidades separadas.</p><p>D) A contratação de um operador logístico (thirdparty logistics) com base em ativos é livre de riscos</p><p>para o empreendimento.</p><p>E) O modal dutoviário de transporte é o mais indicado para a distribuição dos produtos aos clientes,</p><p>pois se trata de um empreendimento de manufatura.</p><p>Resolução desta questão na plataforma.</p><p>109</p><p>FIGURAS E ILUSTRAÇÕES</p><p>Figura 1</p><p>BLAKESLEE JR., J. A. Achieving Quantum Leaps in Quality and Competitiveness: Implementing the Six</p><p>Sigma Solution in Your Company. In: ANNUAL QUALITY CONGRESS OF THE AMERICAN SOCIETY FOR</p><p>QUALITY, 53., Anaheim, 1999. Proceedings… Anaheim: ASQ, 1999. p. 487.</p><p>Figura 3</p><p>BLAKESLEE JR., J. A. Achieving Quantum Leaps in Quality and Competitiveness: Implementing the Six</p><p>Sigma Solution in Your Company. In: ANNUAL QUALITY CONGRESS OF THE AMERICAN SOCIETY FOR</p><p>QUALITY, 53., Anaheim, 1999. Proceedings… Anaheim: ASQ, 1999. p. 492.</p><p>Figura 5</p><p>INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA (INEP). Exame</p><p>Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2010: Tecnologia em Gestão Ambiental. Questão</p><p>11. Disponível em: . Acesso em: 24 abr. 2013.</p><p>Figura 7</p><p>PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L. Servqual: a multiple-item scale for measuring</p><p>consumer perceptions of service quality. Journal of Retailing, v. 64, n. 1, p. 12-37, 1988.</p><p>Figura 9</p><p>GRÖNROOS, C. Marketing, gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da verdade.</p><p>Tradução de Cristina Bazán. Rio de Janeiro: Campus, 1995.</p><p>Figura 10</p><p>ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Projeto NBR ISO 9001:2000. Rio de Janeiro, 2000.</p><p>Figura 12</p><p>Adaptada de: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Projeto NBR ISO 9001:2000. Rio de</p><p>Janeiro, 2000.</p><p>Figura 13</p><p>ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Projeto NBR ISO 9001:2000. Rio de Janeiro, 2000.</p><p>110</p><p>Figura 14</p><p>Adaptada de: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Projeto NBR ISO 9001:2000. Rio de</p><p>Janeiro, 2000.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ALBRECHT, K.; BRADFORD, L. J. Serviços com qualidade: a vantagem competitiva. São Paulo: Makron</p><p>Books, 1992.</p><p>ALVESSON, M.; WILLMOTT, H. Making sense of management: a critical introduction. 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Rio de Janeiro: Qualitymark,</p><p>1999.</p><p>TERRA, J. C. Implementação de programas de qualidade e produtividade. TerraForum, [s.d.]. Publicado</p><p>originalmente na Revista de Administração da USP, v. 31, n. 1, p. 84-90, jan./mar. 1996. Disponível</p><p>em: . Acesso em: 20 jun. 2013.</p><p>VALLS. V. M. A gestão da qualidade em serviços de informação com base na ISO 9000. Revista Digital</p><p>de Biblioteconomia e Ciência da Informação, Campinas, v. 3, n. 2, 2006.</p><p>VALLS, V. M.; VERGUEIRO, W. A gestão da qualidade em serviços de informação no Brasil: uma revisão</p><p>da literatura. Perspectivas em ciência da informação, Belo Horizonte, v. 3, n. 1, p. 47-59, jan./jun. 1998.</p><p>VAREY, R.J. Internal marketing: a review and some interdisciplinary challenges. International Journal of</p><p>Service Industry Management, v. 6, n. 1, p. 40-63, 1995.</p><p>VERGUEIRO, W. Qualidade em serviços da informação. São Paulo: Arte & Ciência, 2002.</p><p>WHITELEY, R. C. A empresa totalmente voltada para o cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1992.</p><p>YOSHIMURA, K. Encontro de coordenadores de TQC: qualidade na prestação de serviços. In:</p><p>SEMINÁRIO CATARINENSE DE TQC, 3., 1996, Florianópolis. Anais... Florianópolis: out. 1996.</p><p>ZACHARIAS, O. J. ISO 9000: conhecendo e implementando: uma ferramenta de gestão empresarial.</p><p>São Paulo: O. J. Zacharias, 2001.</p><p>Sites</p><p>116</p><p>Exercícios</p><p>Unidade I – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO</p><p>TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2009: Administração.</p><p>Questão 25. Disponível em: . Acesso em:</p><p>24 jun. 2013.</p><p>Unidade I – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO</p><p>TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2006: Administração.</p><p>Questão 19. Disponível em: . Acesso em: 24 jun. 2013.</p><p>Unidade II – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO</p><p>TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2010: Tecnologia em Gestão</p><p>Ambiental. Questão 11. Disponível em: . Acesso em: 24 abr. 2013.</p><p>Unidade III – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO</p><p>TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2006: Administração.</p><p>Questão 27. Disponível em: . Acesso em: 24 jun. 2013.</p><p>Unidade III – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO</p><p>TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2006: Administração.</p><p>Questão 20. Disponível em: . Acesso em: 24 jun. 2013.</p><p>Unidade IV – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO</p><p>TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade) 2009: Administração.</p><p>Questão 33. Disponível em: . Acesso em:</p><p>24 jun. 2013.</p><p>Unidade IV – Questão 2: INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO TECNOLOGICO DO CENTRO OESTE (ITCO).</p><p>Prova do concurso público 2008: engenheiro de produção. Questão 25. Disponível em: .</p><p>Acesso em: 24 jun. 2013.</p><p>117</p><p>118</p><p>119</p><p>120</p><p>Informações:</p><p>www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Observação</p><p>Essas abordagens foram marcantes para a gestão da qualidade, pois</p><p>fizeram as empresas seguirem uma estratégia para seus produtos e serviços.</p><p>Na visão de Campos (1992), um importante autor da área, a qualidade pode ser caracterizada como</p><p>um conceito que está presente num produto ou serviço quando estes atendem perfeitamente, no tempo</p><p>ideal, de forma confiável, acessível e totalmente segura, às necessidades do consumidor. Esse autor</p><p>também expõe tal definição sobre qualidade em termos diretos:</p><p>• Que atende perfeitamente: projeto perfeito</p><p>• De forma confiável: sem defeitos</p><p>• De forma acessível: baixo custo</p><p>• De forma segura: segurança do cliente</p><p>• No tempo certo: entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.</p><p>Saiba mais</p><p>Encontra-se disponível no endereço o fórum gratuito Gestão pela Qualidade II. Esse fórum</p><p>permite o debate sobre qualidade e o que gestores e empresas pensam do</p><p>assunto, ajudando-nos a compreender ainda melhor os temas abordados</p><p>até aqui.</p><p>1.3 Eras da qualidade</p><p>Um importante autor da gestão da qualidade, Garvin (1992) afirmou que podemos criar uma linha</p><p>evolutiva da gestão da qualidade, que tem como escopo passar do controle, dentro de sua visão mais</p><p>tradicional, para uma visão de gestão mais atual. A evolução constante do conceito da gestão da</p><p>qualidade é especificada pelo autor, que a denomina de Eras da Qualidade, mostradas como:</p><p>• Era da Inspeção;</p><p>• Era do Controle Estatístico da Qualidade;</p><p>• Era da Garantia da Qualidade;</p><p>• Era da Gestão Estratégica da Qualidade.</p><p>13</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Embora esse autor tenha como base de sua experiência a indústria dos Estados Unidos, alguns desses</p><p>conceitos podem ser adequados para outros países, desconsiderando as datas indicadas pelo autor, pois</p><p>é de conhecimento geral que o assunto qualidade precisa ser amplamente visto e discutido. Existem</p><p>organizações bastante conservadoras nesse contexto, e outras nem tanto. Algumas empresas ainda não</p><p>possuem uma gestão específica para a qualidade, confundindo certos aspectos; outras se encontram em</p><p>nível intermediário; e muitas já perceberam a importância desse aspecto e mantêm uma gestão incisiva</p><p>para regular os produtos e serviços prestados.</p><p>Vamos descrever a seguir as Eras da Qualidade propostas por David Garvin (1992):</p><p>Era da Inspeção: tinha como foco o uso de técnicas de inspeção da qualidade interna</p><p>e no rigoroso controle sobre a análise da qualidade do produto ou serviço. Sabemos que</p><p>nos séculos XVIII e XIX não existia o controle específico da questão da qualidade como é</p><p>conhecido nos dias de hoje, pois a maioria dos produtos era fabricada de maneira artesanal.</p><p>Eram fabricadas quantidades pequenas dos produtos, e os componentes desses produtos</p><p>costumavam ser ajustados de forma manual, através de uma inspeção quase informal</p><p>que assegurava o mínimo de qualidade exigido. A formalização da inspeção se tornou</p><p>imprescindível após o surgimento da produção em massa e da necessidade de peças que</p><p>servissem a vários conjuntos ao mesmo tempo (peças intercambiáveis), pois essa era uma</p><p>exigência da automatização dos processos produtivos e, com o constante e crescente</p><p>aumento de peças produzidas, [estas] não podiam mais ser encaixadas umas nas outras de</p><p>forma manual.</p><p>Era do Controle Estatístico da Qualidade: tem como característica mais marcante o</p><p>começo da utilização de conceitos estatísticos, com práticas de detecção de falhas e também</p><p>da análise dos processos de qualidade. Com o passar do tempo, o considerável aumento das</p><p>quantidades e da complexidade dos produtos fabricados subiu, e como consequência tivemos</p><p>um aumento dos custos para obtenção de níveis razoáveis de qualidade. Na década de 1930,</p><p>isso ficou mais evidente, pois empresas como Bell Telephone e Western Eletric criaram um</p><p>grupo de trabalho, tendo como meta a criação e adaptação de ferramentas estatísticas para</p><p>uso no controle da qualidade, para uma maior padronização e conformidade na rede local</p><p>de telefonia. Nessa época, foram criados os fundamentos da Era do Controle Estatístico da</p><p>Qualidade. O reconhecimento da grande variedade como um atributo normal dos processos</p><p>produtivos pode ser considerada a principal inovação dessa era.</p><p>Era da Garantia da Qualidade: essa era é caracterizada por possuir conceitos específicos</p><p>em relação à prevenção de problemas de qualidade, com criação de instrumentos de medição</p><p>que iam além da estatística, pois levavam em consideração quatro elementos específicos:</p><p>a quantificação dos custos da qualidade, o controle total da qualidade, a engenharia da</p><p>confiabilidade e o zero defeito.</p><p>Era da Gestão Estratégica da Qualidade: nessa era, existe uma união dos principais</p><p>conceitos relatados nas eras anteriores, com o objetivo de criar uma visão de mercado e</p><p>sustentação dos negócios empresariais. Esse aperfeiçoamento não ocorre de forma rápida,</p><p>14</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>pois são considerados reações a estímulos externos variados. Mas podemos destacar alguns</p><p>fatores, como a perda de rentabilidade e de participação de mercado relacionada com a</p><p>má qualidade, que despertou o interesse de administradores para o potencial do quesito</p><p>qualidade como diferencial estratégico. Além desses fatos, podemos citar também o cliente,</p><p>que passou a ter papel decisivo, pois passou a ter uma postura muito mais ativa no processo.</p><p>Fonte: Garvin (1992, p. 87-95).</p><p>Lembrete</p><p>Abordagem baseada em produto é aquela que procura manter a</p><p>qualidade como um conjunto mensurável e preciso de características</p><p>necessárias para satisfazer o cliente.</p><p>1.4 Gestão da qualidade total</p><p>Hassan et al. (2000) mostram muitas definições para o termo gestão da qualidade total, mas</p><p>alguns de seus princípios e características básicas precisam ser: a participação de todos os envolvidos</p><p>no processo, o foco no cliente, a condução da cultura organizacional, o foco estratégico, a prevenção</p><p>de defeitos e a melhoria contínua. Gestão da qualidade total é uma filosofia, e não um programa ou</p><p>processo de produção.</p><p>Segundo esses autores:</p><p>Podemos entender através do termo Gestão da Qualidade Total, em inglês</p><p>representado pela sigla TQM (Total Quality Management), a busca constante</p><p>e contínua pela qualidade que costuma envolver todos os colaboradores de</p><p>uma organização, mas temos observado que esse assunto tem instigado os</p><p>meios de pesquisa nos últimos anos, gerando uma busca cada vez maior do</p><p>que seria considerada uma estrutura mais adequada de um modelo de TQM</p><p>e quais seriam os fatores [essenciais] de sucesso [...] de maneira geral, o TQM</p><p>envolve os seguintes passos:</p><p>1) Identificar o que os clientes necessitam.</p><p>2) Projetar um produto que atenderá ao que o cliente necessita e quer.</p><p>3) Desenvolver um processo de produção que ajude os colaboradores a</p><p>fazerem certo desde a primeira vez em que esse processo foi executado.</p><p>4) Melhoria dos processos.</p><p>5) “Empoderamento” do funcionário, criando uma notável motivação [...].</p><p>15</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>6) Espírito de equipe, criando um envolvimento das pessoas e promovendo</p><p>a atitude de cooperação [...].</p><p>7) Decisões baseadas em fatos verificáveis.</p><p>8) Conhecimento de várias ferramentas da gestão da qualidade.</p><p>9) Qualidade do fornecedor (HASSAN et al., 2000, p. 243-257).</p><p>Saiba mais</p><p>Leia a seguinte obra:</p><p>ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total à maneira japonesa. Rio de</p><p>Janeiro: Campus, 1993.</p><p>Esse livro mostra as principais características da gestão da qualidade</p><p>total no Japão, ou seja, o modo pelo qual a TQM é aplicada pelos japoneses,</p><p>tendo como princípio fabricar produtos de qualidade.</p><p>1.4.1 Aspectos da TQM</p><p>Sob a perspectiva do cliente,</p><p>a qualidade tende a ser percebida como perfeita adequação ao uso,</p><p>ou seja, o resultado de um trabalho que envolve o relacionamento de todas as etapas de um processo</p><p>organizacional específico, e também questões como a qualidade interna (processo como responsabilidade</p><p>de todos os colaboradores da empresa, e não tratado isoladamente por algumas áreas); do custo (um valor</p><p>que o cliente considere adequado pagar pelo produto ou pelo serviço); do atendimento de necessidades</p><p>(estratégias de atendimento desenvolvidas em tempo hábil e eficientes); de respeito (contribuição para</p><p>cultivar um relacionamento de respeito entre o cliente e a empresa); da segurança (o cliente deve</p><p>usufruir de situação de conforto e segurança); e, por fim, o processo de implantação da GQT deve</p><p>ser realizado por todos os colaboradores que compõem a corporação, desde o administrador sênior</p><p>até os funcionários da linha de produção, pois, como o processo é cíclico, deve partir da alta gestão</p><p>e ser seguido por todos os colaboradores, obedecendo ao esquema básico e fundamental de que um</p><p>departamento é cliente e fornecedor interno do outro, ou seja, se um departamento falhar em questão</p><p>de qualidade, todos os outros setores sofrerão o impacto dessa falha. O mesmo deve ocorrer com os</p><p>funcionários: portanto, se, em um desses departamentos, a função (atividade) não for realizada com</p><p>perfeição, consequentemente, o produto ou serviço final apresentará falhas, e toda a empresa perderá</p><p>com isso.</p><p>Poderemos entender de forma mais ampla e abrangente o processo descrito se adotarmos o</p><p>exemplo do setor de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I) de uma empresa. Uma das principais</p><p>funções designadas para esse departamento e por ele desempenhadas é analisar as necessidades</p><p>16</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>da corporação, transformando-as em projetos que possam ser realizados no tempo adequado pelo</p><p>departamento de Operações, que terá de tratar dos processos de entrada de forma que contemple, em</p><p>seu âmbito, a qualidade adequada, cumprindo com respeito os prazos de entrega, a fim de disponibilizar</p><p>ao cliente um produto com qualidade, dentro do custo e do prazo estabelecidos pelos gestores. Dessa</p><p>maneira, os setores administrativos precisam planejar e administrar de forma coordenada e dinâmica,</p><p>para que o departamento técnico possa efetuar suas práticas satisfatoriamente. Assim, as dimensões</p><p>da qualidade são concretizadas com total sincronia, como em uma orquestra, em que temos vários</p><p>músicos tocando sob a regência de um maestro, para que o resultado seja uma musica perfeita.</p><p>Para que esse processo possa tornar-se realidade no dia a dia das empresas, atuando de forma</p><p>sincronizada e cíclica, é necessário promover mudanças nos procedimentos e paradigmas, bem</p><p>como ter bastante perseverança e muito esforço, pois a busca da qualidade total exige que as</p><p>empresas façam investimentos e tenham o comprometimento de seus colaboradores, desde a</p><p>linha de produção até a alta direção. Geralmente, essa iniciativa parte da alta direção, passando</p><p>para todos os demais colaboradores do setor gerencial e chegando, posteriormente, ao setor da</p><p>linha de produção. Em outras palavras, esse sistema de gestão deve ser implantado por gestores</p><p>comprometidos com a facilitação e a amenização das dificuldades surgidas no decorrer do</p><p>processo.</p><p>Dessa maneira, podemos concluir que, para implantar de forma eficiente o sistema de GQT numa</p><p>empresa, essa prática não pode ser vista pela alta direção apenas como uma moda organizacional</p><p>passageira, ou motivada por um pensamento de que, “se o meu concorrente implantou, eu também</p><p>devo implantar”. Os gestores precisam ter em mente que esse programa é vital para que as empresas</p><p>continuem sobrevivendo num mercado tão concorrido como o atual. Se fracassar, os resultados serão</p><p>desastrosos, e se a implantação desse programa não for o verdadeiro objetivo da gestão, será melhor</p><p>nem sequer pensar na possibilidade de realizá-lo na empresa.</p><p>Em contrapartida, se existir um ambiente em que a alta direção está de fato comprometida</p><p>com a implantação, esse novo modelo será uma forma de valorizar os colaboradores e satisfazer os</p><p>clientes, além de conseguir o respeito e a satisfação destes. Se existir uma forma de envolver todos,</p><p>mostrando os benefícios que a qualidade poderá proporcionar, a médio e a longo prazo, à empresa e,</p><p>consequentemente, a todos os que a constituem, então a organização deverá criar seu sistema de GQT</p><p>e terá maior probabilidade de sucesso em seu novo modelo de administração.</p><p>De modo geral, apenas a alta direção tem poder de decisão e recursos para implantar uma política</p><p>e um sistema que proporão a mudança e a formação de uma cultura que use os princípios da GQT, da</p><p>união dos processos, das atividades da organização e, principalmente, obtenha um novo modelo de</p><p>pensar e agir dos colaboradores que leve-os a verificar e valorizar todas as atividades, podendo, por</p><p>meio dessa conduta, criar uma forma de otimizar, praticar e, talvez proporcionalmente, desenvolver os</p><p>modelos de inovação gradual e contínua tão almejados pelas empresas.</p><p>O pensamento de inovação contínua, com melhoras diárias, ainda que pequenas, tem como objetivo</p><p>mostrar o foco da teoria da GQT, ou seja, obter novos resultados, ainda que pequenos, em todas as</p><p>etapas do processo produtivo, e conseguir que essas melhoras, quando somadas, representem um novo</p><p>17</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>modelo de qualidade. Contudo, esse parece ser o “calcanhar de Aquiles”, ou seja, o ponto fraco de muitos</p><p>gestores, especialmente no território nacional.</p><p>Os gestores brasileiros têm como péssimo hábito só se importar com o agora, o hoje. Quando investem</p><p>em algo, na empresa, precisam que os resultados apareçam o mais rápido possível e se esquecem de</p><p>colocar em prática planejamentos e projetos adequados à realidade da empresa que podem trazer</p><p>maiores resultados a médio e a longo prazo.</p><p>1.5 Ferramentas da qualidade</p><p>Consideramos ferramentas para medição da qualidade todos os recursos que melhoram problemas</p><p>e identificam defeitos. Essas ferramentas não servem apenas para solucionar problemas: devem ser</p><p>usadas como diferencial estratégico pela empresa, fazendo a qualidade ser um diferencial competitivo</p><p>para a organização.</p><p>Mostraremos a seguir as principais ferramentas que usamos para identificar defeitos e medir a</p><p>qualidade. Nosso principal objetivo é mostrar a aplicabilidade de cada uma delas, como uni-las e como</p><p>utilizar todos os seus recursos.</p><p>No âmbito empresarial, para que possamos criar estabilidade entre os processos, podemos usar dois</p><p>métodos estratégicos:</p><p>• Desenvolver um padrão para os processos empresariais.</p><p>• Usar as ferramentas adequadas para controlar a variação dos processos empresariais, com o</p><p>objetivo de reduzir falhas e melhorar de forma significativa o entendimento e até mesmo a visão</p><p>dos processos.</p><p>Podemos citar o autor Oliveira (1995), cujas diretrizes permitem classificar os objetivos das</p><p>ferramentas da qualidade:</p><p>• facilitar a visualização e o entendimento dos problemas;</p><p>• sintetizar o conhecimento e as conclusões;</p><p>• desenvolver a criatividade;</p><p>• permitir o conhecimento do processo;</p><p>• fornecer elementos para o monitoramento dos processos.</p><p>A seguir, mostraremos as ferramentas da qualidade que são mais utilizadas.</p><p>18</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Lembrete</p><p>As ferramentas mostradas a seguir não são as únicas que existem</p><p>quando falamos de gestão de qualidade, porém são as mais usadas pelas</p><p>empresas atualmente.</p><p>1.5.1 Gráfico de Pareto</p><p>A ferramenta conhecida como Diagrama de Pareto ou Gráfico de Pareto mostra quais são os itens</p><p>e qual a classe que possuem na ordem no número de ocorrências, apresentando a somo acumulada. O</p><p>Diagrama de Pareto</p><p>permite a visualização de vários elementos que compõem um problema, mostrando</p><p>a prioridade e a urgência de cada item.</p><p>Podemos representar visualmente o Diagrama de Pareto por meio de barras verticalmente dispostas,</p><p>sempre em ordem decrescente, com a principal causa observada do lado esquerdo do gráfico e as causas</p><p>menores também na ordem decrescente, mas localizadas no lado direito. Cada barra desse diagrama faz</p><p>menção a uma determinada causa, fazendo sua mensuração diante do total.</p><p>O Diagrama de Pareto é considerado por muitos especialistas como uma das melhores ferramentas</p><p>para o diagnóstico de problemas. Devemos prestar atenção ao criá-lo, pois cada item precisa ser repetido</p><p>várias vezes para cada um dos problemas descobertos, fazendo o correto balanceamento entre os que</p><p>têm prioridade e os problemas que surgiram recentemente no ambiente empresarial.</p><p>O Gráfico de Pareto tem como característica a capacidade de fazer a descrição das causas que</p><p>ocorrem na natureza de forma geral e do comportamento humano em suas mais diferentes facetas.</p><p>Dessa forma, o gráfico torna-se uma excelente ferramenta, capaz de mostrar os esforços pessoais em</p><p>resolução de problemas e seu possível potencial de retorno.</p><p>1.5.1.1 Usabilidade do Diagrama de Pareto</p><p>• É usado para identificar problemas.</p><p>• É utilizado como ferramenta para encontrar as causas que atuam em um determinado defeito.</p><p>• Identifica problemas e suas possíveis causas.</p><p>• Pode melhorar a visualização de uma ação ou atividade.</p><p>• Pode priorizar ações mais necessárias.</p><p>• Mostra os resultados obtidos por meio da melhoria aplicada a processos.</p><p>• Detalha as maiores causas do problema, mas em partes específicas, causando a eliminação destas.</p><p>19</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>• Estratifica uma ação.</p><p>• Identifica os fatores-chave pelos maiores impactos em uma empresa.</p><p>• Mostra as melhorias de um projeto.</p><p>Lembrete</p><p>Os pré-requisitos essenciais para a elaboração do Diagrama de Pareto</p><p>são a coleta de dados eficiente, a folha de verificação, o cálculo relativo</p><p>das frequências de ocorrência dos itens selecionados e a estratificação</p><p>(decomposição) do problema, de forma que possamos visualizá-lo de forma</p><p>mais ampla, tendo uma possibilidade maior de acertar em sua resolução.</p><p>1.5.2 Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa</p><p>Podemos dizer que o Diagrama de Causa e Efeito, ou o Diagrama de Ishikawa, é uma representação</p><p>gráfica que organiza as informações da forma mais funcional possível, possibilitando, assim, a</p><p>identificação das causas de um dado problema. Também chamado de diagrama “espinha de peixe”, esse</p><p>recurso mostra as causas fundamentais de uma ação, bem como a forma pela qual é dirigida e como se</p><p>formam as subcausas, levando ao resultado.</p><p>Esse diagrama foi criado no ano de 1943, por Ishikawa, na Universidade de Tóquio, no Japão, com</p><p>a finalidade de mostrar como diferentes fatores podiam ter semelhança entre si e estar relacionados.</p><p>1.5.2.1 Quando usar o Diagrama de Ishikawa</p><p>• Quando temos a necessidade de identificar quais são as possíveis causas de um determinado</p><p>problema.</p><p>• Para obter uma visualização mais completa e ampla, bem como as causas e os efeitos dela</p><p>decorrentes.</p><p>• Para classificar todas as possíveis causas, decompondo-as em subcausas. Assim, podemos verificar</p><p>quais são os efeitos ou resultados consequentes.</p><p>• Para saber quais são as causas de determinados problemas na organização.</p><p>• É muito útil para identificar precisamente e mostrar as relações entre causas e efeitos de uma</p><p>situação, bem como suas prioridades.</p><p>• Serve como ferramenta para analisar as causas dos defeitos, com o objetivo de melhorar o</p><p>desempenho dos produtos, bem como para identificar possíveis falhas e poder aperfeiçoá-lo.</p><p>20</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>1.5.3 Histograma</p><p>Histograma é uma espécie de gráfico composto por barras que mostram as variações sobre um</p><p>determinado grau específico.</p><p>O histograma teve origem em 1833, e seu criador foi Guerry. O autor criou esse histograma com a</p><p>finalidade de descrever e analisar dados sobre crimes, mas a eficiência dos histogramas foi tão grande</p><p>que eles passaram a ser utilizados nas mais variadas áreas.</p><p>Segundo Rosales (1994), essa é uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de</p><p>um processo ou um lote de produto, permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados.</p><p>Já na visão de Paladini (1994), a maneira como esses dados se distribuem contribui de forma decisiva</p><p>na identificação dos dados. Eles descrevem a frequência com que variam os processos e a forma de</p><p>distribuição dos dados como um todo.</p><p>Observação</p><p>Para fazer um histograma, precisamos realizar uma boa coleta de dados,</p><p>além de calcular todas as variáveis, como amplitude, classe, frequência,</p><p>média e desvio-padrão.</p><p>1.5.3.1 Quando podemos usar o histograma</p><p>Podemos aplicar o histograma nas mais variadas áreas e nas mais diversas situações, mas podemos</p><p>dar destaque a algumas áreas, como:</p><p>• Para realizarmos a verificação da quantidade de produtos que apresentam não conformidade.</p><p>• Delimitar a média de dispersão dos valores medidos das peças.</p><p>• Em determinados processos que precisam de ações corretivas.</p><p>• Para demonstrar, preferencialmente por meio de formas visuais (como gráficos), o número de</p><p>unidades que pertencem a uma determinada categoria.</p><p>1.5.4 Fluxograma</p><p>Segundo Glitow (1993, p. 42):</p><p>[...] é um resumo ilustrativo do fluxo das várias operações de um processo.</p><p>Este documenta um processo, mostrando todas as etapas deste. É uma</p><p>ferramenta fundamental, tanto para o planejamento (elaboração) como</p><p>para o aperfeiçoamento (análise, crítica e alterações) do processo.</p><p>21</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Segundo o Núcleo de Engenharia (NUCLEN, 1985), o fluxograma melhora a forma de visualizar</p><p>as mais variadas etapas que fazem parte de um dado processo. Essa visualização permite que sejam</p><p>identificados determinados pontos que necessitam de uma atenção mais constante da equipe de</p><p>melhoria e qualidade.</p><p>O fluxograma é essencialmente composto pelos módulos:</p><p>• início ou entrada: é a pauta, o escopo, ou seja, o assunto que vamos considerar no processo de</p><p>planejamento.</p><p>• processo: trata-se da maneira de determinar e também de fazer a interligação dos módulos</p><p>que compõem esse processo; todas as operações que fazem parte dessa etapa são consideradas</p><p>processos.</p><p>• fim: trata-se do final do processo; nessa etapa, consideramos que não existem mais ações que</p><p>devam ser levadas em conta, pois não impactarão o produto final.</p><p>Observação</p><p>O único pré-requisito essencial para construir um fluxograma é o</p><p>completo conhecimento do processo.</p><p>1.5.4.1 Quando podemos usar o fluxograma</p><p>• Quando precisamos identificar qual é nosso fluxo real e qual seria o fluxo ideal, para acompanharmos</p><p>os mais variados produtos e serviços, com a finalidade de identificarmos possíveis desvios.</p><p>• Para identificação de todos os passos que compõem um determinado processo e que têm relação</p><p>entre si.</p><p>• Para definirmos as possíveis oportunidades e ameaças de um projeto, bem como os limites que o</p><p>produto possui, e também para que consigamos desenvolver mais conhecimento e entrosamento</p><p>na equipe.</p><p>• Quando formos avaliar e aplicar as soluções mais adequadas, ou seja, para a devida identificação</p><p>das áreas empresariais que poderão sofrer impactos das mudanças de proposta.</p><p>1.5.5 Brainstorming</p><p>O brainstorming é uma técnica que reúne profissionais em grupos para discutir determinada ideia</p><p>ou certo tema.</p><p>A ideia básica que caracteriza um brainstorming é a de deixar que os profissionais falem sobre suas</p><p>ideias criativamente, deixando-as fluírem de forma organizada e produtiva.</p><p>22</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Como resultado, temos a obtenção de um grande número de sugestões. Estas precisarão passar por</p><p>uma fase de aprimoramento para que depois possam, eventualmente, ser implantadas.</p><p>1.5.5.1 Quando podemos usar o brainstorming</p><p>• Quando não conhecemos ao certo um determinado problema; assim, no brainstorming, vamos</p><p>escutar a opinião de vários profissionais e poderemos encontrar uma solução.</p><p>• Quando vamos desenvolver um novo produto ou serviço e queremos ter mais características sobre</p><p>esse produto.</p><p>• Podemos aplicá-lo em várias outras situações, pois se trata de uma técnica bastante flexível.</p><p>Observação</p><p>Para realizar um brainstorming precisamos, primeiramente, reunir um</p><p>grupo de pessoas que conheçam o assunto a ser debatido e depois escolher</p><p>um líder para coordenar o grupo, não nos esquecendo de levar uma folha</p><p>de verificação para anotar as ideias.</p><p>1.5.6 5W 2H</p><p>Podemos dizer que o Método 5W2H é um documento feito de maneira bastante organizada, em que</p><p>conseguimos ver quais são as pessoas responsáveis por todas as tarefas, ou seja, quem faz o quê, quais</p><p>são as responsabilidades de cada um e quem será o executor do projeto. Esse executor deverá ser capaz</p><p>de orientar várias ações que precisam ser implantadas.</p><p>Na visão de Oliveira (1995, p. 66-72):</p><p>[...] 5W1H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos</p><p>elementos necessários à implantação do projeto. Os elementos podem ser</p><p>descritos como:</p><p>What – O que será feito (etapas).</p><p>How – Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa (método).</p><p>How much – Quanto custa cada uma das tarefas.</p><p>Why – Por que deve ser executada a tarefa (justificativa).</p><p>Where – Onde cada etapa será executada (local).</p><p>When – Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo).</p><p>Who – Quem realizará as tarefas (responsabilidade).</p><p>23</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>1.5.6.1 Quando usar o 5W2H</p><p>• Para que possamos referenciar todas as decisões, de etapa em etapa, durante todo o desenvolvimento</p><p>do projeto ou do produto.</p><p>• Na identificação de todas as ações, bem como das respectivas responsabilidades de cada</p><p>colaborador, durante todo o processo de execução das atividades.</p><p>• Para realizar o planejamento das mais variadas ações que serão desenvolvidas e resolvidas durante</p><p>todo o processo de trabalho.</p><p>Observação</p><p>Para desenvolver o método 5W2H precisamos ter, como pré-requisito</p><p>fundamental, a formação de um grupo de pessoas e a escolha de uma delas</p><p>para liderar e orientar o grupo na realização de ações e atividades.</p><p>Saiba mais</p><p>Está disponível no endereço: um artigo sobre</p><p>5W2H.</p><p>Quadro 1 – Modelo 5W2H aplicado ao marketing</p><p>O quê?</p><p>(What)</p><p>Quem?</p><p>(Who)</p><p>Por quê?</p><p>(Why)</p><p>Quando?</p><p>(When)</p><p>Onde?</p><p>(Where)</p><p>Como?</p><p>(How)</p><p>Quanto custa?</p><p>(How much?)</p><p>Preparar</p><p>novos</p><p>roteiros para</p><p>venda</p><p>Departamento</p><p>de Marketing</p><p>Aumentar</p><p>a gama de</p><p>produtos</p><p>oferecidos</p><p>ao público,</p><p>ampliando</p><p>o leque de</p><p>clientes</p><p>potenciais</p><p>Nos próximos</p><p>três meses,</p><p>os roteiros</p><p>deverão estar</p><p>definidos</p><p>No Departamento</p><p>de Marketing</p><p>(pesquisa</p><p>externa pode ser</p><p>necessária)</p><p>Consulta a revistas</p><p>especializadas,</p><p>benchmarking</p><p>de agências</p><p>concorrentes e</p><p>pesquisa junto a</p><p>clientes potenciais</p><p>Quanto custará</p><p>preparar todos</p><p>os roteiros, as</p><p>divulgações, equipe,</p><p>pontos de venda.</p><p>Nesse cálculo,</p><p>devemos incluir o</p><p>ROI, que é o retorno</p><p>sobre investimento</p><p>Alterar a</p><p>estratégia de</p><p>publicidade</p><p>Departamento</p><p>de Marketing</p><p>e agência de</p><p>publicidade</p><p>contratada</p><p>Alterar o foco</p><p>da agência</p><p>para atingir</p><p>todas as</p><p>classes sociais,</p><p>ampliando</p><p>o número</p><p>de clientes</p><p>potenciais</p><p>Nos próximos</p><p>cinco meses,</p><p>uma nova</p><p>campanha</p><p>deverá estar</p><p>definida</p><p>Na agência</p><p>contratada (com</p><p>apoio do pessoal</p><p>interno)</p><p>Por meio de análise</p><p>das classes sociais</p><p>não atendidas,</p><p>deverá ser elaborada</p><p>uma campanha</p><p>abrangente e</p><p>veiculada por</p><p>todos os canais</p><p>de comunicação</p><p>necessários (não</p><p>somente os atuais)</p><p>Quanto custará</p><p>preparar todos</p><p>os roteiros, as</p><p>divulgações, equipe,</p><p>pontos de venda.</p><p>Nesse cálculo,</p><p>devemos incluir o</p><p>ROI, que é o retorno</p><p>sobre investimento</p><p>24</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>2 METODOLOGIAS PARA GERENCIAMENTO DA QUALIDADE</p><p>2.1 Principais autores</p><p>Quando falamos em metodologias que podem ajudar os gestores e os colaboradores de uma empresa</p><p>em seu processo de gestão da qualidade, destacamos cinco grandes nomes: Deming, Juran, Crosby,</p><p>Feigenbaum e Ishikawa.</p><p>Esses autores fazem parte de um seleto grupo, composto por especialistas na área de</p><p>gerenciamento de qualidade, e são considerados os maiores autores, ou mestres da qualidade, em</p><p>nível global.</p><p>Verdadeiros destaques da área da gestão da qualidade, eles têm percorrido vários países diferentes</p><p>para mostrar às empresas o melhor método de realizar a gestão da qualidade.</p><p>2.2 A visão de Deming</p><p>William Edwards Deming foi o primeiro autor que revolucionou o tema Qualidade, teve ideias</p><p>inovadoras a respeito do tema e criou uma metodologia que migrou para empresas do mundo todo. Foi</p><p>responsável pela criação de um saber intrínseco, ou seja, que diz respeito ao lado humano da qualidade,</p><p>ao fator pessoas no resultado dos processos e produtos.</p><p>Deming, como ficou popularmente conhecido, foi o primeiro e também um dos mais atuantes e</p><p>inovadores da área de qualidade. Criou uma proposta que tinha como objetivo principal modificar a</p><p>forma pela qual é feita a gestão administrativa e gerencial, incluindo também os princípios básicos que</p><p>devem ser adotados em todos os níveis da organização, independentemente do lugar do globo em que</p><p>estejam alocadas.</p><p>O Método Deming não diz respeito apenas à qualidade de produtos e serviços, mas também a como</p><p>esse fator pode impactar positivamente a vida dos colaboradores de uma empresa. Deming, com sua</p><p>proposta do saber profundo e amplo, foi o primeiro a levar em consideração o lado humano da gestão</p><p>da qualidade.</p><p>As ideias de Deming têm concepção inovadora e exigem mudanças significativas no modo de realizar</p><p>o gerenciamento da empresa em relação a clientes, fornecedores e colaboradores.</p><p>Deming defende claramente a participação do trabalhador no processo decisório da empresa e diz</p><p>que o gerenciamento é responsável por 94% dos problemas da qualidade – ou da falta desta. Esse</p><p>número é relativamente alto e precisa ser levado em conta no momento de aprovação das diretrizes</p><p>da empresa. Ele ainda diz que é responsabilidade gerencial auxiliar as pessoas a serem mais eficientes e</p><p>assertivas, em vez de complicar alguns processos decisórios.</p><p>O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), criado por Deming, é uma ótima ferramenta e deve ser usado</p><p>em todos os países para realizar a gestão da qualidade, independentemente do segmento da empresa.</p><p>25</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Trata-se de um método de controle, ou seja, de um caminho para atingir a meta. Esse ciclo é composto</p><p>por quatro etapas que devem produzir os resultados esperados de um processo empresarial:</p><p>2.2.1 Planejamento (Plan)</p><p>É a técnica utilizada para atingir a principal meta, ou mesmo o objetivo que precisa ser alcançado</p><p>pela empresa. É necessário que a meta seja sempre muito clara, precisa, quantificável e realista. Além de</p><p>ter essas características, a meta também precisa ser desafiadora e incentivar o crescimento constante</p><p>dos colaboradores.</p><p>A ausência de uma definição específica da meta é uma das razões mais pertinentes e frequentes do</p><p>fracasso de muitos projetos.</p><p>Um plano de ação eficiente para a empresa precisa ter o método 5W2H, que é essencial para que</p><p>esse plano tenha especificações de:</p><p>• como fazer;</p><p>• o que fazer;</p><p>• quem deve fazer;</p><p>• quando fazer;</p><p>• onde fazer;</p><p>• por que fazer;</p><p>• quanto investir.</p><p>2.2.2 Execução (Do)</p><p>Podemos dizer que a transição do planejamento para a execução é essencial e, por isso mesmo,</p><p>fundamental para o sucesso do projeto. Por isso, é recomendável um grande e intenso cuidado nos</p><p>seguintes passos:</p><p>• Educação. Trata-se do trabalho de explicação da meta e do plano, de maneira que todos os</p><p>envolvidos – sejam eles colaboradores, gestores etc. – entendam essa meta e tenham um consenso</p><p>do que está sendo proposto ou do que foi decidido. Nessa fase, o objetivo é atingir a inteligência</p><p>e as emoções das pessoas, para que elas consigam executar o projeto de maneira harmônica,</p><p>eficiente e motivada. Além disso, é necessário fazer as pessoas se entusiasmarem com o projeto.</p><p>• Treinamento. Faz parte do desenvolvimento das habilidades essenciais para que o projeto possa</p><p>ser concluído com total sucesso. Treinar significa ensinar como fazer e o que fazer. Um bom</p><p>treinamento sem ser precedido de educação não passa de adestramento e é inútil para o trabalho,</p><p>no conceito de TQC.</p><p>26</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Observação</p><p>Atenção! Somente após a educação e o treinamento de todos os</p><p>componentes da equipe devemos começar o processo de execução do plano,</p><p>tendo bastante atenção para que seja feito apenas o que foi planejado.</p><p>2.2.3 Verificação (Check)</p><p>Esse processo começa durante a execução e vai até a conclusão desta. É fundamental termos em</p><p>mente que devemos sempre comparar os dados obtidos com a meta planejada: somente assim saberemos</p><p>se estamos indo na direção correta e se nossa meta já foi atingida.</p><p>2.2.4 Ação corretiva (Action)</p><p>A ação pode ser realizada de duas formas diferentes: padronização ou ação corretiva.</p><p>A padronização é realizada quando a meta da empresa é atingida, de forma parcial ou integral.</p><p>Padronizar significa transformar o plano que deu certo em uma nova realidade de execução das</p><p>atividades e dos processos, fazendo o PDCA passar a ser chamado de SDCA (Standard, Do, Check, Action).</p><p>Ação corretiva tem como principal meta fazer uma análise para descobrir em que etapa um</p><p>determinado erro aconteceu (meta, plano, educação, treinamento ou execução) e tomar as medidas</p><p>necessárias para que consigamos chegar à meta estabelecida.</p><p>Lembrete</p><p>O ciclo PDCA pode ser usado em qualquer área da empresa, e visa à</p><p>melhoria contínua dos setores e dos processos. É importante lembrar que</p><p>esse ciclo é contínuo, não acaba quando chegamos à excelência.</p><p>2.3 A visão de Juran</p><p>Joseph Juran foi o segundo grande destaque da gestão da qualidade, pois revolucionou esse termo e</p><p>o próprio conceito de qualidade. Seu livro, chamado Quality Control: Handbook, foi publicado em 1951</p><p>e, desde então, tornou-se um referencial de qualidade nos Estados Unidos, no Japão e no mundo. Juran</p><p>dizia que:</p><p>Várias crises e problemas específicos da qualidade podem ser atribuídos à</p><p>forma pela qual a qualidade foi inicialmente planejada. Em determinado</p><p>sentido, nós somos os responsáveis pela ausência de qualidade, pois</p><p>planejamos dessa forma. Isso não quer dizer que os gestores responsáveis</p><p>27</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>pelo planejamento são incompetentes, mal-intencionados ou de alguma</p><p>forma ineficientes, muito pelo contrário! Em geral, esses gestores são</p><p>bastante experientes e dedicados. Mas enfrentam muitos problemas,</p><p>como programações irreais, orçamentos muito enxutos e bases de dados</p><p>inadequadas. Entretanto, nenhum desses fatos diminui a validade da</p><p>afirmação de que “planejamos a qualidade dessa forma” [...] Alguns</p><p>dos obstáculos enfrentados pelos gestores estão além de seu controle.</p><p>Porém, um obstáculo importante, e que deve ser destacado, origina-</p><p>se de uma deficiência que os gestores podem evitar; esse obstáculo é o</p><p>“planejamento da qualidade realizado por amadores” [...] A pergunta “Quem</p><p>faz o planejamento da qualidade?” é muito importante para que possamos</p><p>mapear cada passo dentro do mapa da qualidade. O FCS (fator crucial de</p><p>sucesso) para a maior parte desse planejamento tem sido desenvolvido por</p><p>amadores, ou seja, por pessoas não treinadas nas disciplinas que envolvem a</p><p>qualidade [...] (JURAN, 1952, p. 34).</p><p>Juran acreditava que o conceito de qualidade se modificasse e se aprimorasse através dos</p><p>tempos, e que o mundo ocidental precisasse aprender a adotar os impecáveis princípios da</p><p>qualidade japonesa. Para que isso se torne realidade, é necessário o cumprimento de três pontos</p><p>importantes:</p><p>• A realização de um programa anual, muito bem-estruturado e com base sólida, que tenha como</p><p>meta o aprimoramento da qualidade dos produtos pode permitir resultados rápidos. Inclui</p><p>o desenvolvimento de um senso de responsabilidade para participação ativa, de habilidades</p><p>específicas para o constante aprimoramento e também da criação do hábito de aprimoramento</p><p>contínuo.</p><p>• Um programa intensivo de treinamento, para que a qualidade seja alcançada. A ciência da</p><p>qualidade inclui métodos, ferramentas e técnicas usados para manter sua função.</p><p>• Elevado nível de motivação, medição e avaliação dos resultados e compromisso com a qualidade</p><p>em tempo integral e em toda a empresa. A responsabilidade por esses itens é da alta direção.</p><p>Juran (1952) diz que deve ser gasto tempo suficiente para que todos os membros da organização</p><p>entendam o compromisso com a qualidade em todos os níveis da empresa.</p><p>Esse autor criou a “trilogia Juran”, que visa direcionar os gestores para a gestão da qualidade, como</p><p>mostramos a seguir:</p><p>A gerência para a qualidade é feita utilizando os mesmos processos gerenciais que usamos</p><p>quando queremos fazer o planejamento, o controle e o melhoramento. Os nomes mudam</p><p>para: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoramento da qualidade.</p><p>Conceitualmente esses processos são idênticos àqueles usados na gerência financeira.</p><p>Entretanto, os passos processuais são especiais, e o mesmo acontece com as ferramentas.</p><p>28</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>Planejamento da qualidade: trata-se da atividade de desenvolvimento de produtos</p><p>e processos exigidos para a satisfação das necessidades dos clientes. Envolve uma série</p><p>de passos universais que podem ser resumidos da seguinte maneira: estabelecer metas</p><p>de qualidade; identificar os clientes (especialmente aqueles que serão impactados pelos</p><p>esforços de atingimento da meta); determinar as necessidades dos clientes; desenvolver as</p><p>características do produto que atendam às necessidades dos clientes; desenvolver processos</p><p>que sejam capazes de produzir as características do produto; estabelecer controles de</p><p>processos e transferir os planos resultantes para as forças responsáveis pelos processos</p><p>operacionais.</p><p>Controle da qualidade: esse processo tem como características os seguintes passos:</p><p>avaliar o real desempenho da qualidade; comparar o desempenho real com suas respectivas</p><p>metas de qualidade; agir a respeito de eventuais diferenças.</p><p>Melhoramento da qualidade: esse processo é uma maneira de elevar o desempenho da</p><p>qualidade a níveis sem precedentes, o que significa obter um grande avanço. A metodologia</p><p>consiste em uma série de passos universais: estabelecer a infraestrutura necessária para</p><p>garantir o melhoramento anual da qualidade; identificar as necessidades específicas de</p><p>melhoras, ou seja, os projetos de melhoramento; estabelecer para cada projeto uma equipe</p><p>com claras responsabilidades, para levá-lo a uma conclusão bem-sucedida; prover os</p><p>recursos, a motivação e o treinamento de que as equipes necessitam para conseguirem</p><p>diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de remédios e estabelecer um controle</p><p>para manter os ganhos [...] (OAKLAND, 1994, p. 459).</p><p>2.4 A visão de Crosby: zero defeito</p><p>Philip Crosby é frequentemente associado com a ideia de defeito zero e com a abordagem</p><p>centrada nos custos que a (não) qualidade</p><p>pode ocasionar. Defende a ideia de zero defeito,</p><p>criada por ele em 1961. Na visão desse autor, qualidade deve ser a meta, e o resultado disso é</p><p>a conformidade com as especificações previamente solicitadas, de forma que estas possam ser</p><p>medidas pelo custo da não conformidade, ou seja, pelo custo que o defeito pode causar nas</p><p>empresas.</p><p>Quando uma empresa escolhe esse método de abordagem, significa que pretende mostrar que o</p><p>objetivo é o desempenho, levando-a a não ter custos com defeito, ou seja, o zero defeito.</p><p>Crosby (1990, p. 31) apresenta quatro conceitos da qualidade:</p><p>• Qualidade é definida como conformidade a determinadas</p><p>especificações, pretender fazer certo da primeira vez, e todos os</p><p>colaboradores devem saber o que isso quer dizer.</p><p>• Qualidade se origina da prevenção de defeitos. Prevenir é o caminho</p><p>mais viável para evitar desperdício do dinheiro organizacional.</p><p>29</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Prevenção se origina do treinamento, da disciplina, do exemplo, da</p><p>liderança e de outros aspectos.</p><p>• Meta e padrão de desempenho da qualidade é o zero defeito, não</p><p>níveis de qualidade aceitáveis.</p><p>• A qualidade é medida pelo preço da não conformidade, e não por</p><p>índices relativos.</p><p>Para Crosby (1990, p. 62), as corporações mudam sua política em três fases:</p><p>• Há uma mudança de rumo, quando uma pessoa ou uma liderança da</p><p>empresa chega à definição de que o problema que a empresa enfrenta</p><p>é real e faz-se hora de resolver o problema, ou que se tomem medidas</p><p>para que o problema se resolva</p><p>• Exigem-se compromisso e demonstração de seriedade.</p><p>• Fase de conversão, onde a mudança assume uma nova forma de</p><p>administrar, não voltando mais ao mesmos erros do passado.</p><p>Ainda na visão de Crosby (1990, p. 98):</p><p>Os principais passos para que uma empresa consiga alcançar o sucesso</p><p>dos programas de qualidade são: dedicação e compromisso da alta</p><p>administração; confiabilidade na empresa e nos conceitos de gestão da</p><p>qualidade; envolvimento de todos os colaboradores; mudança de cultura</p><p>de todos os colaboradores; prevenção, e não somente avaliação; filosofia</p><p>voltada para as pessoas; objetivos comuns; política clara sem incoerências;</p><p>integração com fornecedores; reconhecimento pelo trabalho realizado;</p><p>participação e padrão de desempenho zero defeito. A principal preocupação</p><p>da empresa deve ser a satisfação do cliente.</p><p>Para ele, o cliente precisa estar feliz com o produto. Esse foi o principal motivo pelo qual criou</p><p>a visão de zero defeito e popularizou o conceito de que devemos fazer certo desde a primeira vez.</p><p>Produtos feitos de acordo com as especificações satisfazem os consumidores, evitam o retrabalho e,</p><p>como consequência, evitamos os custos desnecessários.</p><p>Os japoneses alcançaram excelência nas áreas da alta produção, pois</p><p>aprenderam a fabricar 1000 peças para terem 1000 para ser vendida,</p><p>ao contrário do povo americano, que fabrica 1000 peças para serem</p><p>comercializadas 800. No Brasil segundo as poucas estatísticas se produzem</p><p>1000 peças e comercializam em muitos casos menos de 700 peças [se</p><p>tomarmos como base esses dados, poderemos concluir, sem mesmo fazer</p><p>30</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>uma análise mais profunda, que no Brasil temos um custo bem maior de</p><p>produção, pois desperdiçamos mais produtos que os japoneses e até que os</p><p>americanos].</p><p>Há algumas funções fundamentais do gerenciamento da qualidade: decidir,</p><p>informar e conscientizar todos os colaboradores da estratégia do zero</p><p>defeito; anunciar de forma precisa a política da qualidade aos membros</p><p>da sua equipe de trabalho; estar comprometido de maneira coerente com</p><p>a qualidade; educar para maior qualidade; eliminar as oportunidades de</p><p>transigir com a conformidade; relacionamento de parceria com fornecedores,</p><p>chefes, colaboradores e clientes; conversar com cada membro de sua equipe,</p><p>e fazê-los entender que dependem uns dos outros; descrever com precisão</p><p>as tarefas de cada um e reconhecer seus méritos [...] (CROSBY, 1990, p. 103).</p><p>2.5 A visão de Feigenbaum: TQC sob o ponto de vista holístico da qualidade</p><p>Armand Feigenbaum foi o criador do conhecido método TQC: Total Quality Control. O autor propõe</p><p>a criação de um sistema eficaz para integrar o desenvolvimento, a manutenção e o aprimoramento da</p><p>qualidade. Esse sistema deveria ser executado mediante esforços de vários grupos que formam uma</p><p>organização, tais como marketing, engenharia, produção e serviços, a fim de conseguir o atingimento e</p><p>a satisfação das necessidades do cliente, da maneira mais econômica possível.</p><p>Feigenbaum distanciou-se relativamente dos conceitos de Crosby, que vimos anteriormente, e sua</p><p>filosofia ficou mais próxima da metodologia de Deming, que também já retratamos.</p><p>Implementando a noção do custo da qualidade, procurou mostrar aos administradores que</p><p>os investimentos feitos em qualidade davam retornos maiores do que os realizados em outras</p><p>áreas. Isso foi uma revolução na época e proporcionou inúmeras mudanças positivas no cenário</p><p>empresarial.</p><p>Esse autor foi o responsável por introduzir o termo Total Quality Control (TCQ, em português,</p><p>controle da qualidade total) nos Estados Unidos. Nessa visão, a qualidade é tratada como uma</p><p>estratégia empresarial que precisa da participação efetiva de todos os colaboradores da corporação.</p><p>A qualidade se estende além dos defeitos no chão de fábrica; é uma filosofia e um compromisso</p><p>para com a excelência.</p><p>O citado autor definiu controle da qualidade total da seguinte forma: qualidade total significa</p><p>ser guiado para a excelência, em vez de ser guiado pelos defeitos. Segundo ele, é o cliente externo</p><p>quem tem a palavra final, e os fatores que afetam a qualidade podem ser divididos em duas</p><p>categorias distintas:</p><p>• tecnológicos: máquinas, materiais, insumos e processos.</p><p>• humanos: tempo e pessoal (os mais importantes, para esse autor).</p><p>31</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>A</p><p>nd</p><p>ré</p><p>ia</p><p>/J</p><p>ul</p><p>ia</p><p>na</p><p>-</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>0</p><p>1/</p><p>07</p><p>/1</p><p>3</p><p>GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>Feigenbaum (1994, p. 56) apresenta três passos essenciais para a qualidade:</p><p>• Liderança para a qualidade. A qualidade deve ser devidamente</p><p>planejada em termos específicos, e não genéricos. Essa abordagem</p><p>é voltada para a excelência em lugar da tradicional abordagem com</p><p>foco nas falhas. Excelência quer dizer sempre manter foco constante</p><p>na busca pela qualidade.</p><p>• Tecnologia da qualidade. Todos os colaboradores da corporação</p><p>precisam se sentir responsáveis pela qualidade de seus produtos e</p><p>também de seus serviços, ou seja, todos os colaboradores no processo,</p><p>sejam do escritório, como os arquitetos, sejam os trabalhadores da</p><p>linha de montagem devem trabalhar integrados num só objetivo</p><p>único, maior, que é a qualidade da empresa. O trabalho deve estar</p><p>completamente sem erros e deve fazer uso de novas tecnologias,</p><p>quando necessário. Aquilo que é aceitável em termos de qualidade</p><p>para um cliente hoje poderá não ser aceitável num futuro próximo.</p><p>• Compromisso organizacional. Precisa de motivação contínua, dia</p><p>após dia. A qualidade é um modo de vida das empresas; um meio</p><p>de as empresas conseguirem sobreviver, ou até mesmo um estilo de</p><p>gerenciamento. O controle da qualidade total produz impactos por</p><p>toda a empresa, sendo percebido em todas as áreas.</p><p>A resistência, característica tão comum quando falamos em mudanças no âmbito empresarial, é</p><p>uma atitude normal, até certo ponto. Trata-se do processo de defesa do colaborador e deve ser tratada</p><p>de forma que minimize os impactos. Se adequadamente introduzidos, tais impactos facilitarão muito o</p><p>processo de implementação. A resistência é frequentemente causada pela falta ou falha de informação</p><p>sobre os procedimentos e objetivos do programa. Um ponto importante na obtenção e manutenção do</p><p>comprometimento com a qualidade é a clareza nos processos de comunicação.</p><p>O autor finaliza suas contribuições dizendo</p>