SOBRE CULTURA E PODER docx

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<p>SOBRE CULTURA</p><p>E PODER ORGANIZACIONAL</p><p>ADMINISTRAÇÃO - MÓDULO 1</p><p>LUIS FERNANDO</p><p>CULTURA ORGANIZACIONAL</p><p>INDICADORES DE CULTURA</p><p>- VALORES COMPARTILHADOS</p><p>- NORMAS E COMPORTAMENTOS</p><p>- SÍMBOLOS E RITUAIS</p><p>- CLIMA ORGANIZACIONAL</p><p>TIPOS DE CULTURA</p><p>- CULTURA DE INOVAÇÃO E EXPERIMENTAÇÃO</p><p>- CULTURA HIERÁRQUICA E TRADICIONAL</p><p>- CULTURA DE TRABALHO EM EQUIPE E COLABORAÇÃO</p><p>SOBRE OS INDICADORES DE CULTURA</p><p>- VALORES COMPARTILHADOS:</p><p>CRENÇAS E PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS QUE ORIETAM O</p><p>COMPORTAMENTO E AS DECISÕES DOS MEMBROS DA</p><p>ORGANIZAÇÃO.</p><p>EX:INTEGRIDADE; INOVAÇÃO; RESPEITO; TRABALHO EM EQUIPE.</p><p>- NORMAS E COMPORTAMENTO:</p><p>REGRAS NÃO ESCRITAS QUE GOVERNAM O COMPORTAMENTO DOS</p><p>COLABORADORES E DEFINEM AS EXPECTATIVAS DE COMO AS COISAS</p><p>SÃO FEITAS.</p><p>EX: PONTUALIDADE; DRESS CODE; COMUNICAÇÃO ABERTA;</p><p>ABORDAGEM À RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS.</p><p>- SÍMBOLOS E RITUAIS:</p><p>ELEMENTOS VISÍVEIS E TANGÍVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL,</p><p>COMO LOGOTIPOS, SLOGANS E EVENTOS REGULARES.</p><p>EX: LOGOTIPO DA ORGANIZAÇÃO; EVENTOS DE INTEGRAÇÃO;</p><p>CELEBRAÇÃO DE MARCOS E CONQUISTAS; TRADIÇÕES DE</p><p>PREMIAÇÃO</p><p>- CLIMA ORGANIZACIONAL:</p><p>O AMBIENTE PSICOLÓGICO E EMOCIONAL QUE PREVALECE EM UMA</p><p>ORGANIZAÇÃO, INFLUENCIADO POR FATORES COMO LIDERANÇA,</p><p>COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS.</p><p>EX: ALTO NÍVEL DE SATISFAÇÃO DE COLABORADORES; BAIXO NÍVEL</p><p>DE STRESS E TENSÃO; COMUNICAÇÃO ABERTA E TRANSPARENTE;</p><p>ESPÍRITO DE EQUIPE E COLABORAÇÃO.</p><p>SOBRE OS TIPOS DE CULTURA</p><p>- CULTURA DE INOVAÇÃO E EXPERIMENTAÇÃO:</p><p>CULTURA QUE VALORIZA A CRIATIVIDADE, EXPERIMENTAÇÃO E BUSCA</p><p>CONSTANTE POR NOVAS IDEIAS E SOLUÇÕES.</p><p>EX: GOOGLE; NETFLIX; STARTUPS.</p><p>- CULTURA HIERÁRQUICA E TRADICIONAL:</p><p>CULTURA QUE ENFATIZA A HIERARQUIA, CONTROLE E CONFORMIDADE</p><p>COM AS NORMAS ESTABELECIDAS.</p><p>EX: GOVERNOS; BANCOS; EMPRESAS FAMILIARES TRADICIONAIS</p><p>- CULTURA DE TRABALHO EM EQUIPE:</p><p>CULTURA QUE PROMOVE A COLABORAÇÃO, COMUNICAÇÃO ABERTA E</p><p>TRABALHO CONJUNTO.</p><p>EX: EMPRESAS DE CONSULTORIA; ONGS; STARTUPS COM FOCO EM EQUIPE.</p><p>PODER E AUTORIDADE</p><p>TIPOS DE PODER</p><p>- PODER LEGÍTIMO</p><p>- PODER DE RECOMPENSA</p><p>- PODER COERCITIVO</p><p>- PODER DE ESPECIALISTA</p><p>- PODER DE REFERÊNCIA</p><p>- PODER DE INFORMAÇÃO</p><p>RELAÇÕES DE PODER</p><p>- RELAÇÕES HIERÁRQUICAS</p><p>- RELAÇÕES DE INFLUÊNCIA</p><p>- RELAÇÕES DE REDE</p><p>TIPOS DE GESTÃO</p><p>- GESTÃO AUTOCRÁTICA</p><p>- GESTÃO DEMOCRÁTICA</p><p>- GESTÃO LAISSEZ-FAIRE</p><p>- GESTÃO TRANSFORMACIONAL</p><p>- GESTÃO SITUACIONAL</p><p>SOBRE OS TIPOS DE PODER</p><p>- PODER LEGÍTIMO (AUTORIDADE):</p><p>PODER BASEADO NA POSIÇÃO FORMAL DENTRO DA HIERARQUIA</p><p>ORGANIZACIONAL E RECONHECIDO COMO LEGÍTIMO PELOS</p><p>MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO.</p><p>EX: CEO DA ORGANIZAÇÃO; GERENTE DE DEPARTAMENTO;</p><p>PRESIDENTE DA ASSOCIAÇÃO.</p><p>- PODER DE RECOMPENSA:</p><p>PODER DERIVADO DA CAPACIDADE DE UMA PESSOA DE</p><p>RECOMPENSAR OU OFERECER IINCENTIVOS AOS OUTROS, COMO</p><p>PROMOÇÕES, BONUS, ELOGIOS, ETC.</p><p>EX: GESTOR BONIFICADOR; LÍDER QUE ELOGIA PUBLICAMENTE,</p><p>SUPERVISOR QUE RECOMENDA PROMOÇÕES.</p><p>- PODER COERCITIVO:</p><p>PODER BASEADO NA CAPACIDADE DE PUNIR OU IMPOR</p><p>CONSEQUÊNCIAS NEGATIVAS AOS OUTROS EM CASO DE</p><p>DESOBEDIÊNCIA OU NÃO-CONFORMIDADE.</p><p>EX: GESTOR APLICADOR DE ADVERTÊNCIAS, LÍDER RETIRADOR DE</p><p>PRIVILÉGIOS; SUPERVISOR SUSPENSOR DE COLABORADORES.</p><p>- PODER DE ESPECIALISTA:</p><p>PODER BASEADO NO CONHECIMENTO ESPECIALIZADO OU</p><p>HABILIDADES TÉCNICAS DE UMA PESSOA, QUE É RECONHECIDA E</p><p>VALORIZADA PELOS OUTROS.</p><p>EX: ESPECIALISTA TÉCNICO EM TI; CONSULTOR FINANCEIRO;</p><p>ADVOGADO ESPECIALIZADO EM DIREITO EMPRESARIAL.</p><p>- PODER DE REFERÊNCIA:</p><p>PODER BASEADO NA IDENTIFICAÇÃO E ADMIRAÇÃO QUE OS</p><p>OUTROS TÊM POR UMA PESSOA, RESULTANTE DE SUAS</p><p>QUALIDADES PESSOAIS OU STATUS.</p><p>EX: LÍDER CARISMÁTICO; CELEBRIDADE INTERNA; MENTOR</p><p>RESPEITADO.</p><p>- PODER DE INFORMAÇÃO:</p><p>PODER DERIVADO DO CONTROLE E ACESSO A INFORMAÇÕES</p><p>IMPORTANTES E VALIOSAS DENTRO DA ORGANIZAÇÃO.</p><p>EX: DIRETOR DE COMUNICAÇÃO INTERNA; ANALISTA DE</p><p>MERCADO; ANALISTA DE DADOS.</p><p>SOBRE AS RELAÇÕES DE PODER</p><p>- RELAÇÕES HIERÁRQUICAS:</p><p>RELAÇÕES DE PODER BASEADAS NA POSIÇÃO FORMAL DENTRO DA</p><p>HIERARQUIA ORGANIZACIONAL.</p><p>EX: RELAÇÃO ENTRE SUPERVISO E SUBORDINADO; ENTRE CEO E</p><p>GERENTES DE DEPARTAMENTO; ENTRE PRESIDENTE E DIRETORES.</p><p>- RELAÇÕES DE INFLUÊNCIA:</p><p>RELAÇÕES DE PODER BASEADAS NA CAPACIDADE DE UMA PESSOA</p><p>DE INFLUENCIAR OU PERSUADIR OS OUTROS,</p><p>INDEPENDENTEMENTE DA POSIÇÃO FORMAL.</p><p>EX: LÍDER INFORMAL DE EQUIPE; ESPECIALISTA TÉCNICO</p><p>RESPEITADO; COLABORADOR COM FORTES REDES DE CONTATOS.</p><p>- RELAÇÕES DE REDE:</p><p>RELAÇÕES DE PODER BASEADAS EM CONEXÕES E</p><p>RELACIONAMENTOS DENTRO DE UAM REDE DE CONTATOS OU</p><p>ALIANÇAS INFORMAIS.</p><p>EX: MEMBRO INFLUENTE DE UM GRUPO; PARCEIRO ESTRATÉGICO</p><p>EXTERNO; LÍDER DE UMA COMUNIDADE PROFISSIONAL.</p><p>SOBRE OS TIPOS DE GESTÃO</p><p>- GESTÃO AUTOCRÁTICA:</p><p>ESTILO DE GESTÃO EM QUE AS DECISÕES SÃO CENTRALIZADAS E O</p><p>CONTROLE É EXERCIDO EXCLUSIVAMENTE PELO LÍDER OU</p><p>GERENTE, SEM PARTICIPAÇÃO DOS SUBORDINADOS.</p><p>EX: DITADURAS MILITARES; EMPRESAS FAMILIARES</p><p>TRADICIONAIS; ESTABELECIMENTOS DE ENSINO TRADICIONAIS.</p><p>- GESTÃO DEMOCRÁTICA:</p><p>ESILO DE GESTÃO EM QUE AS DECISÕES SÃO TOMADAS DE FORMA</p><p>PARTICIPATIVA, ENVOLVENDO OS MEMBROS DA EQUIPE OU</p><p>ORGANIZAÇÃO.</p><p>EX: EMPRESAS COM CULTURA ABERTA; COOPERATIVAS DE</p><p>TRABALHO; GRUPOS DE PESQUISA INTERDISCIPLINAR.</p><p>-GESTÃO LAISSEZ-FAIRE:</p><p>ESTILO DE GESTÃO EM QUE HÁ POUCA OU NENHUMA</p><p>INTERVENÇÃO OU DIREÇÃO POR PARTE DO LÍDER,</p><p>PROPORCIONANDO GRANDE AUTONOMIA AOS MEMBROS DA</p><p>EQUIPE PARA TOMAR DECISÕES.</p><p>EX: STARTUPS COM CULTURA DE LIBERDADE E INOVAÇÃO;</p><p>PROJETOS DE PESQUISA COLABORATIVA; EQUIPES DE</p><p>DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE.</p><p>- GESTÃO TRANSFORMACIONAL:</p><p>ESTILO DE GESTÃO QUE VISA INSPIRAR E MOTIVAR OS MEMBROS</p><p>DA EQUIPE A ATINGIR OBJETIVOS ELEVADOS, PROMOVENDO</p><p>MUDANÇAS SIGNIFICATIVAS NA CULTURA E PERFORMANCE.</p><p>EX: EMPRESAS EM TRANSIÇÃO PARA PRÁTICAS ÁGEIS;</p><p>ORGANIZAÇÕES EM FASE DE RESTRUTURAÇÃO; LÍDERES</p><p>IMPLEMENTADORES DE MUDANÇAS CULTURAIS.</p><p>- GESTÃO SITUACIONAL:</p><p>ESTILO DE GESTÃO QUE SE ADAPTA ÀS CIRCUNSTÂNCIAS E</p><p>DESAFIOS ESPECÍFICOS QUE UMA ORGANIZAÇÃO ENFRENTA,</p><p>ALTERANDO ABORDAGENS CONFORME NECESSÁRIO PARA CADA</p><p>SITUAÇÃO.</p><p>EX: EQUIPES DE RESOLUÇÃO DE CRISES; ORGANIZAÇÕESEM</p><p>AMBIENTES TURBULENTOS; PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE</p><p>PRODUTOS.</p><p>EVOLUÇÃO DO CONTROLE EM AMBIENTE</p><p>ORGANIZACIONAL</p><p>MODOS DE CONTROLE DOMINANTE</p><p>ESTRUTURA DE CONTROLE:</p><p>- CONTROLE SIMPLES:</p><p>A ESTRUTURA DE CONTROLE SIMPLES É UM MODELO ORGANIZACIONAL</p><p>QUE É CARACTERIZADO POR UMA HIERARQUIA DE AUTORIDADE CLARA E</p><p>POUCAS CAMADAS DE GERENCIAMENTO. ALGUMAS DAS</p><p>CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DESSE TIPO DE ESTRUTURA INCLUEM:</p><p>HIERARQUIA DIRETA: NESTE TIPO DE ESTRUTURA, A AUTORIDADE É</p><p>CENTRALIZADA E AS LINHAS DE COMUNICAÇÃO E RESPONSABILIDADE SÃO</p><p>CLARAMENTE DEFINIDAS. GERALMENTE, HÁ POUCOS NÍVEIS DE</p><p>GERENCIAMENTO ENTRE OS FUNCIONÁRIOS DA LINHA DE FRENTE E OS</p><p>LÍDERES DA ORGANIZAÇÃO.</p><p>COMUNICAÇÃO INFORMAL: DEVIDO À PROXIMIDADE ENTRE OS</p><p>FUNCIONÁRIOS E OS GERENTES, A COMUNICAÇÃO TENDE A SER MAIS</p><p>INFORMAL E DIRETA. ISSO PODE FACILITAR A RESOLUÇÃO RÁPIDA DE</p><p>PROBLEMAS E O COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÕES.</p><p>MODELO</p><p>ORGANIZACIONAL</p><p>DOMINANTE</p><p>Controle Simples Fordismo Taylorismo</p><p>TOMADA DE DECISÃO CENTRALIZADA: AS DECISÕES IMPORTANTES SÃO</p><p>GERALMENTE TOMADAS PELOS LÍDERES DE NÍVEIS MAIS ALTOS NA</p><p>HIERARQUIA, E POUCA AUTONOMIA É CONCEDIDA AOS FUNCIONÁRIOS</p><p>DA LINHA DE FRENTE. ISSO PODE RESULTAR EM PROCESSOS DECISÓRIOS</p><p>MAIS RÁPIDOS, MAS TAMBÉM PODE LIMITAR A INOVAÇÃO E A</p><p>CRIATIVIDADE.</p><p>SUPERVISÃO DIRETA: OS FUNCIONÁRIOS SÃO FREQUENTEMENTE</p><p>SUPERVISIONADOS DE PERTO POR SEUS GERENTES IMEDIATOS. ISSO</p><p>PODE FORNECER UM ALTO NÍVEL DE ORIENTAÇÃO E SUPORTE, MAS</p><p>TAMBÉM</p><p>PODE CRIAR UMA ATMOSFERA DE MICROGERENCIAMENTO SE</p><p>NÃO FOR EQUILIBRADA ADEQUADAMENTE.</p><p>PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS: PARA GARANTIR CONSISTÊNCIA E</p><p>EFICIÊNCIA, OS PROCESSOS E PROCEDIMENTOS TENDEM A SER</p><p>PADRONIZADOS E SEGUIDOS DE PERTO. ISSO AJUDA A GARANTIR A</p><p>QUALIDADE E O CUMPRIMENTO DAS NORMAS ESTABELECIDAS PELA</p><p>ORGANIZAÇÃO.</p><p>ESSAS CARACTERÍSTICAS TORNAM A ESTRUTURA DE CONTROLE SIMPLES</p><p>ADEQUADA PARA ORGANIZAÇÕES COM OPERAÇÕES RELATIVAMENTE</p><p>SIMPLES E DIRETAS, ONDE A EFICIÊNCIA E A CONSISTÊNCIA SÃO</p><p>PRIORIDADES IMPORTANTES. NO ENTANTO, PODE SER MENOS</p><p>ADEQUADA PARA AMBIENTES DE TRABALHO QUE EXIGEM FLEXIBILIDADE,</p><p>INOVAÇÃO E AUTONOMIA DOS FUNCIONÁRIOS.</p><p>- TAYLORISMO:</p><p>O TAYLORISMO, TAMBÉM CONHECIDO COMO ADMINISTRAÇÃO</p><p>CIENTÍFICA, É UM MODELO ORGANIZACIONAL DESENVOLVIDO POR</p><p>FREDERICK TAYLOR NO FINAL DO SÉCULO XIX E INÍCIO DO SÉCULO XX.</p><p>ELE SE CONCENTRA NA APLICAÇÃO DE MÉTODOS CIENTÍFICOS PARA</p><p>OTIMIZAR A EFICIÊNCIA NO TRABALHO E NA PRODUÇÃO. AQUI ESTÃO</p><p>ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DO TAYLORISMO:</p><p>DIVISÃO DO TRABALHO: UMA DAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO</p><p>TAYLORISMO É A DIVISÃO DO TRABALHO EM TAREFAS SIMPLES E</p><p>REPETITIVAS. CADA TRABALHADOR É TREINADO PARA REALIZAR UMA</p><p>TAREFA ESPECÍFICA DE MANEIRA EFICIENTE E PADRONIZADA.</p><p>PADRONIZAÇÃO DE MÉTODOS DE TRABALHO: TAYLOR PROPÔS A IDEIA</p><p>DE DESENVOLVER MÉTODOS DE TRABALHO PADRONIZADOS E</p><p>EFICIENTES, BASEADOS EM ESTUDOS DETALHADOS DE TEMPO E</p><p>MOVIMENTO. ELE ACREDITAVA QUE ISSO LEVARIA A UM AUMENTO</p><p>SIGNIFICATIVO NA PRODUTIVIDADE.</p><p>SUPERVISÃO DIRETA: NO TAYLORISMO, A SUPERVISÃO DIRETA É</p><p>ENFATIZADA PARA GARANTIR QUE OS TRABALHADORES SIGAM OS</p><p>MÉTODOS E PROCEDIMENTOS PRESCRITOS. OS SUPERVISORES</p><p>MONITORAM DE PERTO O DESEMPENHO DOS TRABALHADORES E</p><p>FORNECEM ORIENTAÇÃO E FEEDBACK.</p><p>ÊNFASE NA EFICIÊNCIA: O PRINCIPAL OBJETIVO DO TAYLORISMO É</p><p>MAXIMIZAR A EFICIÊNCIA E A PRODUTIVIDADE. ISSO É ALCANÇADO POR</p><p>MEIO DA ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS DE TEMPO E ESFORÇO, BEM</p><p>COMO DA UTILIZAÇÃO ÓTIMA DOS RECURSOS DISPONÍVEIS.</p><p>HIERARQUIA DE AUTORIDADE CLARA: O TAYLORISMO PRESSUPÕE UMA</p><p>ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COM UMA HIERARQUIA DE AUTORIDADE</p><p>CLARA, NA QUAL OS GERENTES TÊM AUTORIDADE PARA PLANEJAR E</p><p>CONTROLAR O TRABALHO DOS SUBORDINADOS.</p><p>TREINAMENTO ESPECIALIZADO: OS TRABALHADORES SÃO TREINADOS</p><p>DE FORMA ESPECIALIZADA PARA EXECUTAR SUAS TAREFAS DE MANEIRA</p><p>EFICIENTE, COM O OBJETIVO DE AUMENTAR A PRODUTIVIDADE E A</p><p>QUALIDADE DO TRABALHO.</p><p>REMUNERAÇÃO POR DESEMPENHO: UMA PRÁTICA COMUM NO</p><p>TAYLORISMO É VINCULAR A REMUNERAÇÃO DOS TRABALHADORES AO</p><p>SEU DESEMPENHO, COM BASE NA QUANTIDADE DE TRABALHO</p><p>REALIZADO.</p><p>EM RESUMO, O TAYLORISMO É UM MODELO ORGANIZACIONAL QUE SE</p><p>CONCENTRA NA DIVISÃO DO TRABALHO, NA PADRONIZAÇÃO DE</p><p>MÉTODOS DE TRABALHO, NA SUPERVISÃO DIRETA E NA BUSCA PELA</p><p>EFICIÊNCIA MÁXIMA NO PROCESSO PRODUTIVO. ELE FOI AMPLAMENTE</p><p>ADOTADO NAS INDÚSTRIAS DURANTE O SÉCULO XX, MAS TAMBÉM</p><p>RECEBEU CRÍTICAS POR SUA ABORDAGEM MECANICISTA E</p><p>DESUMANIZADORA DO TRABALHO.</p><p>- FORDISMO/CONTROLE TÉCNICO:</p><p>O FORDISMO, NOMEADO EM HOMENAGEM AO EMPRESÁRIO HENRY</p><p>FORD, É UM MODELO ORGANIZACIONAL QUE SE DESENVOLVEU NA</p><p>INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA DURANTE O SÉCULO XX. UMA DAS</p><p>CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DO FORDISMO É O USO EXTENSIVO DE</p><p>LINHAS DE MONTAGEM E A PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS DE</p><p>PRODUÇÃO PARA ALCANÇAR EFICIÊNCIA E BAIXO CUSTO. AQUI ESTÃO</p><p>ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DO FORDISMO EM RELAÇÃO AO CONTROLE</p><p>TÉCNICO:</p><p>LINHA DE MONTAGEM: O FORDISMO É CONHECIDO POR POPULARIZAR</p><p>O USO DA LINHA DE MONTAGEM EM LARGA ESCALA NA PRODUÇÃO EM</p><p>MASSA. NESSE SISTEMA, OS PRODUTOS SE MOVEM AO LONGO DE UMA</p><p>LINHA, COM TRABALHADORES ESPECIALIZADOS EXECUTANDO TAREFAS</p><p>ESPECÍFICAS EM CADA ETAPA DO PROCESSO.</p><p>PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS: ASSIM COMO NO TAYLORISMO, O</p><p>FORDISMO ENFATIZA A PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS DE PRODUÇÃO</p><p>PARA GARANTIR EFICIÊNCIA E CONSISTÊNCIA. ISSO INCLUI A</p><p>PADRONIZAÇÃO DE PEÇAS, FERRAMENTAS E MÉTODOS DE TRABALHO.</p><p>CONTROLE TÉCNICO: O FORDISMO É CARACTERIZADO PELO CONTROLE</p><p>TÉCNICO DETALHADO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO. ISSO ENVOLVE A</p><p>APLICAÇÃO DE MÉTODOS CIENTÍFICOS PARA OTIMIZAR CADA ETAPA DO</p><p>PROCESSO, DESDE A SELEÇÃO DE MATERIAIS ATÉ A MONTAGEM FINAL DO</p><p>PRODUTO.</p><p>ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO: NO FORDISMO, OS TRABALHADORES</p><p>SÃO TREINADOS PARA REALIZAR TAREFAS ESPECÍFICAS DE MANEIRA</p><p>EFICIENTE E REPETITIVA. ISSO PERMITE UMA DIVISÃO DO TRABALHO</p><p>ALTAMENTE ESPECIALIZADA E CONTRIBUI PARA A EFICIÊNCIA DO</p><p>PROCESSO DE PRODUÇÃO.</p><p>USO DE TECNOLOGIA: O FORDISMO INCORPORA O USO EXTENSIVO DE</p><p>TECNOLOGIA E MAQUINÁRIO NA PRODUÇÃO. ISSO INCLUI O</p><p>DESENVOLVIMENTO DE MÁQUINAS ESPECIALIZADAS E EQUIPAMENTOS</p><p>DE PRODUÇÃO PROJETADOS PARA AUMENTAR A VELOCIDADE E A</p><p>EFICIÊNCIA.</p><p>REMUNERAÇÃO POR PRODUTIVIDADE: ASSIM COMO NO TAYLORISMO,</p><p>A REMUNERAÇÃO NO FORDISMO MUITAS VEZES ESTÁ VINCULADA À</p><p>PRODUTIVIDADE E AO DESEMPENHO DOS TRABALHADORES. ISSO PODE</p><p>INCENTIVAR OS TRABALHADORES A AUMENTAR SUA EFICIÊNCIA E</p><p>CONTRIBUIR PARA METAS DE PRODUÇÃO.</p><p>EM RESUMO, O FORDISMO É UM MODELO ORGANIZACIONAL QUE SE</p><p>CONCENTRA NA PRODUÇÃO EM MASSA, UTILIZANDO LINHAS DE</p><p>MONTAGEM, PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS E CONTROLE TÉCNICO</p><p>DETALHADO PARA ALCANÇAR EFICIÊNCIA E BAIXO CUSTO NA PRODUÇÃO</p><p>DE BENS. ELE FOI UMA DAS PRINCIPAIS INFLUÊNCIAS NA ORGANIZAÇÃO</p><p>DO TRABALHO E NA ECONOMIA DURANTE O SÉCULO XX, ESPECIALMENTE</p><p>NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA.</p><p>MODOS DE CONTROLE HEGEMÔNICOS</p><p>ESTRUTURA DE CONTROLE:</p><p>- CONTROLE BUROCRÁTICO:</p><p>O CONTROLE BUROCRÁTICO É UM MODELO ORGANIZACIONAL QUE SE</p><p>BASEIA NOS PRINCÍPIOS DA BUROCRACIA, DESENVOLVIDOS POR MAX</p><p>WEBER NO INÍCIO DO SÉCULO XX. ESTE MODELO É CARACTERIZADO PELA</p><p>SUA ÊNFASE NA FORMALIZAÇÃO, NA HIERARQUIA CLARA DE AUTORIDADE</p><p>E NA APLICAÇÃO DE REGRAS E REGULAMENTOS. AQUI ESTÃO ALGUMAS</p><p>CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE BUROCRÁTICO:</p><p>FORMALIZAÇÃO: UMA DAS CARACTERÍSTICAS CENTRAIS DO CONTROLE</p><p>BUROCRÁTICO É A FORMALIZAÇÃO DE PROCESSOS E PROCEDIMENTOS.</p><p>ISSO SIGNIFICA QUE AS ATIVIDADES DENTRO DA ORGANIZAÇÃO SÃO</p><p>REGULAMENTADAS POR MEIO DE REGRAS ESCRITAS E PROCEDIMENTOS</p><p>ESTABELECIDOS.</p><p>HIERARQUIA DE AUTORIDADE: NO CONTROLE BUROCRÁTICO, A</p><p>AUTORIDADE É DISTRIBUÍDA DE FORMA HIERÁRQUICA, COM CLAREZA</p><p>SOBRE QUEM DETÉM AUTORIDADE SOBRE QUEM. A LINHA DE</p><p>MODELO</p><p>ORGANIZACIONAL</p><p>HEGEMÔNICO</p><p>Controle</p><p>Burocrático</p><p>Controle</p><p>Profissional</p><p>Controle</p><p>Tecnocrático</p><p>AUTORIDADE É GERALMENTE REPRESENTADA EM UM ORGANOGRAMA</p><p>ORGANIZACIONAL.</p><p>ESPECIALIZAÇÃO E DIVISÃO DO TRABALHO: AS RESPONSABILIDADES</p><p>SÃO DIVIDIDAS DE ACORDO COM A ESPECIALIZAÇÃO FUNCIONAL, COM</p><p>CADA FUNCIONÁRIO ATRIBUÍDO A UM CARGO ESPECÍFICO COM UM</p><p>CONJUNTO DEFINIDO DE RESPONSABILIDADES.</p><p>IMPESSOALIDADE: O CONTROLE BUROCRÁTICO ENFATIZA A</p><p>IMPESSOALIDADE NAS INTERAÇÕES ORGANIZACIONAIS. AS DECISÕES</p><p>SÃO BASEADAS EM REGRAS E REGULAMENTOS, EM VEZ DE PREFERÊNCIAS</p><p>PESSOAIS OU RELAÇÕES INFORMAIS.</p><p>MERITOCRACIA: A BUROCRACIA GERALMENTE VALORIZA A</p><p>MERITOCRACIA, ONDE AS PROMOÇÕES E RECOMPENSAS SÃO BASEADAS</p><p>NO MÉRITO E NO DESEMPENHO, EM VEZ DE EM FAVORITISMOS OU</p><p>CONEXÕES PESSOAIS.</p><p>PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS: OS PROCESSOS E PROCEDIMENTOS</p><p>SÃO PADRONIZADOS PARA GARANTIR CONSISTÊNCIA E UNIFORMIDADE</p><p>NAS OPERAÇÕES ORGANIZACIONAIS.</p><p>REGISTRO ESCRITO: O CONTROLE BUROCRÁTICO REQUER UM EXTENSO</p><p>REGISTRO ESCRITO DE ATIVIDADES E DECISÕES, FORNECENDO</p><p>DOCUMENTAÇÃO DETALHADA DE TODAS AS TRANSAÇÕES E OPERAÇÕES.</p><p>RESOLUÇÃO DE CONFLITOS POR MEIO DE REGRAS: OS CONFLITOS</p><p>DENTRO DA ORGANIZAÇÃO SÃO RESOLVIDOS POR MEIO DE</p><p>PROCEDIMENTOS FORMAIS E DE ACORDO COM REGRAS ESTABELECIDAS,</p><p>EM VEZ DE DEPENDER DE NEGOCIAÇÕES INFORMAIS OU SOLUÇÕES</p><p>ARBITRÁRIAS.</p><p>EM RESUMO, O CONTROLE BUROCRÁTICO É UM MODELO</p><p>ORGANIZACIONAL QUE SE BASEIA NA FORMALIZAÇÃO, HIERARQUIA</p><p>CLARA DE AUTORIDADE, ESPECIALIZAÇÃO E PADRONIZAÇÃO DE</p><p>PROCESSOS PARA GARANTIR EFICIÊNCIA E CONSISTÊNCIA NAS</p><p>OPERAÇÕES ORGANIZACIONAIS. EMBORA TENHA SIDO CRITICADO POR</p><p>SUA INFLEXIBILIDADE E RIGIDEZ, O CONTROLE BUROCRÁTICO CONTINUA</p><p>SENDO UMA ABORDAGEM COMUM EM MUITAS ORGANIZAÇÕES,</p><p>ESPECIALMENTE EM SETORES COMO O GOVERNO, EDUCAÇÃO E</p><p>SERVIÇOS PÚBLICOS.</p><p>- CONTROLE PROFISSIONAL:</p><p>O CONTROLE PROFISSIONAL, TAMBÉM CONHECIDO COMO MODELO</p><p>PROFISSIONAL OU MODELO DE CONTROLE DE MERCADO, É UM MODELO</p><p>ORGANIZACIONAL QUE CONFIA NA ESPECIALIZAÇÃO E NA AUTONOMIA</p><p>DOS PROFISSIONAIS PARA REALIZAR SUAS ATIVIDADES. ESTE MODELO É</p><p>COMUM EM PROFISSÕES COMO MEDICINA, ADVOCACIA,</p><p>CONTABILIDADE, ENTRE OUTRAS, ONDE OS PROFISSIONAIS TÊM UM ALTO</p><p>NÍVEL DE EXPERTISE E RESPONSABILIDADE TÉCNICA. AQUI ESTÃO</p><p>ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE PROFISSIONAL:</p><p>AUTONOMIA PROFISSIONAL: OS PROFISSIONAIS TÊM UM ALTO GRAU</p><p>DE AUTONOMIA PARA TOMAR DECISÕES DENTRO DE SUAS ÁREAS DE</p><p>ESPECIALIZAÇÃO. ELES SÃO ESPERADOS PARA APLICAR SEU</p><p>CONHECIMENTO E JULGAMENTO PROFISSIONAL PARA RESOLVER</p><p>PROBLEMAS E TOMAR DECISÕES.</p><p>BASEADO EM COMPETÊNCIA: O CONTROLE PROFISSIONAL VALORIZA A</p><p>COMPETÊNCIA E A EXPERIÊNCIA DOS PROFISSIONAIS EM SUAS ÁREAS DE</p><p>ATUAÇÃO. A CONFIANÇA É COLOCADA NA HABILIDADE DOS</p><p>PROFISSIONAIS PARA REALIZAR SUAS TAREFAS DE FORMA EFICAZ E ÉTICA.</p><p>ÉTICA PROFISSIONAL: OS PROFISSIONAIS SÃO ORIENTADOS POR</p><p>CÓDIGOS DE ÉTICA PROFISSIONAL QUE ESTABELECEM PADRÕES DE</p><p>CONDUTA E RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL. ELES SÃO ESPERADOS</p><p>PARA AGIR DE ACORDO COM ESSES PRINCÍPIOS ÉTICOS EM TODAS AS</p><p>SUAS INTERAÇÕES PROFISSIONAIS.</p><p>PADRÕES DE QUALIDADE: O CONTROLE PROFISSIONAL ENFATIZA A</p><p>MANUTENÇÃO DE ALTOS PADRÕES DE QUALIDADE E EXCELÊNCIA EM</p><p>TODAS AS ÁREAS DE ATUAÇÃO. OS PROFISSIONAIS SÃO INCENTIVADOS A</p><p>BUSCAR A MELHORIA CONTÍNUA E A ATUALIZAÇÃO DE SUAS HABILIDADES</p><p>E CONHECIMENTOS.</p><p>AUTORREGULAÇÃO: EM MUITOS CASOS, AS PROFISSÕES SÃO</p><p>AUTORREGULADAS POR MEIO DE ASSOCIAÇÕES PROFISSIONAIS OU</p><p>ORDENS QUE ESTABELECEM PADRÕES DE PRÁTICA, NORMAS DE</p><p>CONDUTA E MECANISMOS DE RESPONSABILIZAÇÃO PARA OS MEMBROS</p><p>DA PROFISSÃO.</p><p>RELAÇÃO CLIENTE-PROFISSIONAL: NO CONTROLE PROFISSIONAL, A</p><p>RELAÇÃO ENTRE O PROFISSIONAL E O CLIENTE É BASEADA NA CONFIANÇA</p><p>MÚTUA E NA COLABORAÇÃO. OS PROFISSIONAIS SÃO VISTOS COMO</p><p>CONSULTORES OU PARCEIROS QUE TRABALHAM EM CONJUNTO COM OS</p><p>CLIENTES PARA ATENDER ÀS SUAS NECESSIDADES.</p><p>EM RESUMO, O CONTROLE PROFISSIONAL É UM MODELO</p><p>ORGANIZACIONAL QUE SE BASEIA NA AUTONOMIA, NA COMPETÊNCIA E</p><p>NA ÉTICA DOS PROFISSIONAIS EM SUAS RESPECTIVAS ÁREAS DE</p><p>ATUAÇÃO. ESTE MODELO É COMUM EM PROFISSÕES ALTAMENTE</p><p>ESPECIALIZADAS E REQUER UM ALTO NÍVEL DE CONFIANÇA E</p><p>RESPONSABILIDADE POR PARTE DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS.</p><p>- CONTROLE TECNOCRÁTICO:</p><p>O CONTROLE TECNOCRÁTICO É UM MODELO ORGANIZACIONAL QUE SE</p><p>BASEIA NA APLICAÇÃO DE CONHECIMENTOS TÉCNICOS E CIENTÍFICOS</p><p>PARA ORIENTAR O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO E A GESTÃO DAS</p><p>OPERAÇÕES. ESTE MODELO É COMUMENTE ENCONTRADO EM</p><p>ORGANIZAÇÕES QUE LIDAM COM TECNOLOGIA AVANÇADA, PESQUISA E</p><p>DESENVOLVIMENTO, ENGENHARIA, ENTRE OUTROS CAMPOS ALTAMENTE</p><p>ESPECIALIZADOS. AQUI ESTÃO ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DO</p><p>CONTROLE TECNOCRÁTICO:</p><p>ÊNFASE NA EXPERTISE TÉCNICA: O CONTROLE TECNOCRÁTICO</p><p>VALORIZA A EXPERTISE TÉCNICA E CIENTÍFICA DOS PROFISSIONAIS</p><p>ENVOLVIDOS NA ORGANIZAÇÃO. DECISÕES E POLÍTICAS SÃO BASEADAS</p><p>EM ANÁLISES RACIONAIS E DADOS OBJETIVOS, EM VEZ DE OPINIÕES</p><p>SUBJETIVAS.</p><p>UTILIZAÇÃO DE TECNOLOGIA AVANÇADA: ESTE MODELO</p><p>ORGANIZAÇÕES INVESTEM EM TECNOLOGIA AVANÇADA E</p><p>INFRAESTRUTURA PARA APOIAR SUAS OPERAÇÕES. ISSO PODE INCLUIR</p><p>SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS, INTELIGÊNCIA</p><p>ARTIFICIAL, ENTRE OUTROS.</p><p>TOMADA DE DECISÃO BASEADA EM DADOS: AS DECISÕES SÃO</p><p>FUNDAMENTADAS EM ANÁLISES DE DADOS E INFORMAÇÕES OBJETIVAS.</p><p>OS GESTORES UTILIZAM MÉTRICAS E INDICADORES PARA AVALIAR O</p><p>DESEMPENHO E IDENTIFICAR ÁREAS DE MELHORIA.</p><p>PROCESSOS RACIONAIS E EFICIENTES: O CONTROLE TECNOCRÁTICO</p><p>ENFATIZA A EFICIÊNCIA E A RACIONALIDADE NOS PROCESSOS</p><p>OPERACIONAIS. OS FLUXOS DE TRABALHO SÃO PROJETADOS DE FORMA</p><p>A MINIMIZAR O DESPERDÍCIO E MAXIMIZAR A PRODUTIVIDADE.</p><p>INOVAÇÃO E PESQUISA E DESENVOLVIMENTO: ORGANIZAÇÕES QUE</p><p>ADOTAM O CONTROLE TECNOCRÁTICO GERALMENTE INVESTEM EM</p><p>ATIVIDADES DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PARA PROMOVER A</p><p>INOVAÇÃO E MANTER-SE NA VANGUARDA DE SEU CAMPO DE ATUAÇÃO.</p><p>FORMAÇÃO CONTÍNUA E DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL: OS</p><p>PROFISSIONAIS SÃO INCENTIVADOS A BUSCAR FORMAÇÃO CONTÍNUA E</p><p>APRIMORAMENTO DE SUAS HABILIDADES TÉCNICAS PARA ACOMPANHAR</p><p>OS AVANÇOS EM SEU CAMPO DE ATUAÇÃO.</p><p>ABORDAGEM ORIENTADA PARA PROBLEMAS: O CONTROLE</p><p>TECNOCRÁTICO ENFOCA A IDENTIFICAÇÃO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS</p><p>POR MEIO DE MÉTODOS CIENTÍFICOS E TÉCNICOS. OS PROFISSIONAIS SÃO</p><p>TREINADOS PARA ANALISAR PROBLEMAS COMPLEXOS E DESENVOLVER</p><p>SOLUÇÕES EFICAZES.</p><p>EM RESUMO, O CONTROLE TECNOCRÁTICO É UM MODELO</p><p>ORGANIZACIONAL QUE SE BASEIA NA APLICAÇÃO DE CONHECIMENTOS</p><p>TÉCNICOS E CIENTÍFICOS PARA ORIENTAR A TOMADA DE DECISÕES E A</p><p>GESTÃO DAS OPERAÇÕES. ESTE MODELO É CARACTERIZADO PELA ÊNFASE</p><p>NA EXPERTISE TÉCNICA, NA UTILIZAÇÃO DE TECNOLOGIA AVANÇADA, NA</p><p>TOMADA DE DECISÃO BASEADA EM DADOS E NA BUSCA PELA INOVAÇÃO</p><p>E EFICIÊNCIA.</p><p>DOMINANTE VS. HEGEMÔNICO</p><p>A DIFERENÇA ENTRE ESSES DOIS TERMOS É SUTIL, MAS IMPORTANTE.</p><p>"DOMINANTE" IMPLICA QUE UM MODELO ORGANIZACIONAL É</p><p>PREVALENTE E AMPLAMENTE ADOTADO EM UMA DETERMINADA ÉPOCA</p><p>OU CONTEXTO. "HEGEMÔNICO", POR OUTRO LADO, SUGERE NÃO</p><p>APENAS PREVALÊNCIA, MAS TAMBÉM UMA POSIÇÃO DE PODER E</p><p>INFLUÊNCIA CULTURAL, POLÍTICA OU ECONÔMICA SOBRE OUTROS</p><p>MODELOS.</p><p> FORDISMO, TAYLORISMO E CONTROLE SIMPLES: ESSES MODELOS</p><p>ORGANIZACIONAIS FORAM DOMINANTES EM CERTOS PERÍODOS DA</p><p>HISTÓRIA, ESPECIALMENTE DURANTE A ERA INDUSTRIAL DO SÉCULO</p><p>XX. ELES FORAM AMPLAMENTE ADOTADOS EM MUITAS INDÚSTRIAS</p><p>E TIVERAM UM IMPACTO SIGNIFICATIVO NA ORGANIZAÇÃO DO</p><p>TRABALHO E NA ECONOMIA. NO ENTANTO, PODE-SE ARGUMENTAR</p><p>QUE SUA DOMINÂNCIA DIMINUIU COM O TEMPO, À MEDIDA QUE</p><p>NOVOS MODELOS, COMO O TOYOTISMO, GANHARAM TERRENO.</p><p> CONTROLE BUROCRÁTICO, CONTROLE PROFISSIONAL E CONTROLE</p><p>TECNOCRÁTICO: ESTES MODELOS ORGANIZACIONAIS SÃO MAIS</p><p>COMPLEXOS E GERALMENTE ESTÃO ASSOCIADOS A CONTEXTOS</p><p>ESPECÍFICOS, COMO INSTITUIÇÕES GOVERNAMENTAIS, PROFISSÕES</p><p>ESPECIALIZADAS OU ORGANIZAÇÕES DE PESQUISA E</p><p>DESENVOLVIMENTO. ELES PODEM NÃO SER TÃO AMPLAMENTE</p><p>ADOTADOS COMO O FORDISMO E O TAYLORISMO FORAM EM SUA</p><p>ÉPOCA, MAS TÊM UMA INFLUÊNCIA SIGNIFICATIVA EM SEUS</p><p>RESPECTIVOS DOMÍNIOS. PODE-SE ARGUMENTAR QUE ESSES</p><p>MODELOS TÊM UMA DIMENSÃO MAIS HEGEMÔNICA, POIS</p><p>REPRESENTAM FORMAS DE CONTROLE E ORGANIZAÇÃO QUE</p><p>TRANSCENDEM OS LIMITES DE UMA ÚNICA INDÚSTRIA OU CONTEXTO</p><p>ORGANIZACIONAL.</p><p>PORTANTO, ENQUANTO FORDISMO, TAYLORISMO E CONTROLE SIMPLES</p><p>FORAM DOMINANTES EM CERTOS PERÍODOS, OS MODELOS</p><p>BUROCRÁTICO, PROFISSIONAL E TECNOCRÁTICO PODEM SER VISTOS</p><p>COMO HEGEMÔNICOS EM TERMOS DE SUA INFLUÊNCIA SOBRE CERTOS</p><p>CAMPOS OU SETORES DA SOCIEDADE. NO ENTANTO, É IMPORTANTE</p><p>CONSIDERAR QUE A NATUREZA DA DOMINÂNCIA E DA HEGEMONIA PODE</p><p>VARIAR DEPENDENDO DO CONTEXTO ESPECÍFICO E DAS MUDANÇAS AO</p><p>LONGO DO TEMPO.</p><p>SOBRE AS TEORIAS DE LIDERANÇA</p><p>A LIDERANÇA É UM CAMPO COMPLEXO E MULTIFACETADO, QUE TEM</p><p>SIDO ESTUDADO POR DÉCADAS POR DIVERSOS TEÓRICOS E</p><p>PESQUISADORES. DENTRE AS TEORIAS DE LIDERANÇA, DESTACAM-SE</p><p>TRÊS ABORDAGENS PRINCIPAIS: A TEORIA DOS TRAÇOS, A TEORIA DOS</p><p>ESTILOS E A TEORIA LIFO.</p><p>TEORIAS DE</p><p>LIDERANÇA</p><p>TEORIA DOS</p><p>TRAÇOS</p><p>TEORIA DOS</p><p>ESTILOS</p><p>SISTEMA</p><p>LIFO</p><p>TEORIA DOS TRAÇOS: ESTA TEORIA SUGERE QUE LÍDERES POSSUEM</p><p>CARACTERÍSTICAS PESSOAIS INATAS OU TRAÇOS QUE OS TORNAM</p><p>EFICAZES. OS PESQUISADORES PROCURARAM IDENTIFICAR TRAÇOS</p><p>COMO CARISMA, INTELIGÊNCIA, HABILIDADES INTERPESSOAIS E</p><p>DETERMINAÇÃO, ENTRE OUTROS, QUE ESTARIAM ASSOCIADOS A UMA</p><p>LIDERANÇA EFICAZ. NO ENTANTO, AS EVIDÊNCIAS SUGEREM QUE OS</p><p>TRAÇOS DE LIDERANÇA POR SI SÓ NÃO SÃO SUFICIENTES PARA PREVER O</p><p>SUCESSO</p><p>DO LÍDER, E OUTROS FATORES, COMO O CONTEXTO E AS</p><p>HABILIDADES COMPORTAMENTAIS, TAMBÉM DESEMPENHAM UM PAPEL</p><p>IMPORTANTE.</p><p>TEORIA DOS ESTILOS: ESTA ABORDAGEM ENFATIZA OS DIFERENTES</p><p>ESTILOS DE LIDERANÇA QUE OS LÍDERES PODEM ADOTAR PARA</p><p>INFLUENCIAR SEUS SEGUIDORES. OS ESTILOS DE LIDERANÇA MAIS</p><p>COMUNS INCLUEM AUTOCRÁTICO (CENTRALIZADO NO LÍDER),</p><p>DEMOCRÁTICO (ENVOLVENDO OS SEGUIDORES NA TOMADA DE</p><p>DECISÃO) E LAISSEZ-FAIRE (PERMITINDO QUE OS SEGUIDORES TOMEM</p><p>SUAS PRÓPRIAS DECISÕES). OS PESQUISADORES EXAMINARAM COMO</p><p>DIFERENTES ESTILOS DE LIDERANÇA PODEM AFETAR O DESEMPENHO E A</p><p>SATISFAÇÃO DOS SEGUIDORES, BEM COMO OS RESULTADOS</p><p>ORGANIZACIONAIS.</p><p>SISTEMA LIFO DE LIDERANÇA: LIFO SIGNIFICA "LAST IN, FIRST OUT"</p><p>(ÚLTIMO A ENTRAR, PRIMEIRO A SAIR), E É UMA ABORDAGEM QUE SE</p><p>CONCENTRA EM IDENTIFICAR OS ESTILOS DE LIDERANÇA PREFERIDOS DOS</p><p>SEGUIDORES. DE ACORDO COM ESTA TEORIA, OS SEGUIDORES TÊM</p><p>PREFERÊNCIAS INDIVIDUAIS EM RELAÇÃO AOS ESTILOS DE LIDERANÇA</p><p>QUE MAIS OS MOTIVAM E INSPIRAM. O LÍDER DEVE ADAPTAR SEU ESTILO</p><p>DE LIDERANÇA PARA ATENDER ÀS NECESSIDADES E PREFERÊNCIAS DOS</p><p>SEGUIDORES, PRIORIZANDO O USO DOS ESTILOS QUE SÃO MAIS EFICAZES</p><p>PARA CADA INDIVÍDUO.</p><p>EM RESUMO, AS TEORIAS DE LIDERANÇA OFERECEM INSIGHTS VALIOSOS</p><p>SOBRE AS CARACTERÍSTICAS, ESTILOS E ABORDAGENS QUE OS LÍDERES</p><p>PODEM ADOTAR PARA INFLUENCIAR SEUS SEGUIDORES E ALCANÇAR</p><p>RESULTADOS EFICAZES. EMBORA NENHUMA TEORIA POR SI SÓ CAPTURE</p><p>TOTALMENTE A COMPLEXIDADE DA LIDERANÇA, JUNTAS ELAS FORNECEM</p><p>UMA BASE SÓLIDA PARA ENTENDER OS DIVERSOS ASPECTOS DESSE</p><p>FENÔMENO CRUCIAL NA VIDA ORGANIZACIONAL E SOCIAL.</p><p>ESTILOS DE LIDERANÇA AUTOCRÁTICOS E DEMOCRÁTICOS</p><p>OS ESTILOS DE LIDERANÇA AUTOCRÁTICOS E DEMOCRÁTICOS</p><p>REPRESENTAM ABORDAGENS CONTRASTANTES PARA A TOMADA DE</p><p>DECISÃO E A INFLUÊNCIA SOBRE OS SEGUIDORES.</p><p>NA LIDERANÇA AUTOCRÁTICA, O LÍDER CENTRALIZA O PODER E A</p><p>AUTORIDADE, TOMANDO DECISÕES DE FORMA UNILATERAL E</p><p>IMPONDO SUAS VONTADES AOS SEGUIDORES.</p><p>O LÍDER AUTOCRÁTICO TENDE A DAR POUCA CONSIDERAÇÃO ÀS</p><p>OPINIÕES E CONTRIBUIÇÕES DOS SEGUIDORES, PREFERINDO MANTER O</p><p>CONTROLE TOTAL SOBRE O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO.</p><p>ESTE ESTILO DE LIDERANÇA PODE SER EFICAZ EM SITUAÇÕES DE</p><p>EMERGÊNCIA OU QUANDO UMA RÁPIDA E DECISIVA AÇÃO É NECESSÁRIA.</p><p>NO ENTANTO, PODE LEVAR À FALTA DE MOTIVAÇÃO E ENGAJAMENTO</p><p>DOS SEGUIDORES, POIS ELES PODEM SE SENTIR DESVALORIZADOS E</p><p>DESCONSIDERADOS.</p><p>AO CONTRÁRIO DA LIDERANÇA AUTOCRÁTICA, A LIDERANÇA</p><p>DEMOCRÁTICA ENVOLVE OS SEGUIDORES NO PROCESSO DE TOMADA DE</p><p>DECISÃO, BUSCANDO SUAS OPINIÕES E CONTRIBUIÇÕES ANTES DE</p><p>TOMAR UMA DECISÃO FINAL.</p><p>O LÍDER DEMOCRÁTICO VALORIZA A PARTICIPAÇÃO E A COLABORAÇÃO</p><p>DOS SEGUIDORES, CRIANDO UM AMBIENTE ONDE AS IDEIAS SÃO</p><p>COMPARTILHADAS E DISCUTIDAS ABERTAMENTE.</p><p>ESTE ESTILO DE LIDERANÇA PODE LEVAR A UM MAIOR ENGAJAMENTO E</p><p>COMPROMETIMENTO POR PARTE DOS SEGUIDORES, POIS ELES SE</p><p>SENTEM VALORIZADOS E RESPEITADOS.</p><p>NO ENTANTO, A LIDERANÇA DEMOCRÁTICA PODE SER MAIS DEMORADA</p><p>E PODE SER MENOS EFICAZ EM SITUAÇÕES DE CRISE OU QUANDO UMA</p><p>DECISÃO RÁPIDA É NECESSÁRIA.</p><p>EM RESUMO, A LIDERANÇA AUTOCRÁTICA É CARACTERIZADA PELA</p><p>CENTRALIZAÇÃO DO PODER E DA AUTORIDADE NO LÍDER, ENQUANTO A</p><p>LIDERANÇA DEMOCRÁTICA ENVOLVE OS SEGUIDORES NO PROCESSO DE</p><p>TOMADA DE DECISÃO. CADA ESTILO TEM SUAS PRÓPRIAS VANTAGENS E</p><p>DESVANTAGENS, E A EFICÁCIA DE CADA UM PODE VARIAR DEPENDENDO</p><p>DO CONTEXTO E DAS NECESSIDADES ESPECÍFICAS DA SITUAÇÃO.</p><p>NÃO OBSTANTE, AMBOS OS ESTILOS DE LIDERANÇA, AUTOCRÁTICO E</p><p>DEMOCRÁTICO, TÊM SUAS PRÓPRIAS DISFUNÇÕES QUE PODEM</p><p>IMPACTAR NEGATIVAMENTE OS SEGUIDORES E OS RESULTADOS</p><p>ORGANIZACIONAIS.</p><p>DISFUNÇÕES DA LIDERANÇA AUTOCRÁTICA (TIRANIA):</p><p>BAIXA MOTIVAÇÃO E ENGAJAMENTO: OS SEGUIDORES PODEM SE</p><p>SENTIR DESMOTIVADOS E DESENGAJADOS QUANDO SÃO EXCLUÍDOS DO</p><p>PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO E NÃO TÊM OPORTUNIDADE DE</p><p>CONTRIBUIR COM SUAS IDEIAS E PERSPECTIVAS.</p><p>FALTA DE CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO: SOB UMA LIDERANÇA</p><p>AUTOCRÁTICA, A CRIATIVIDADE E A INOVAÇÃO PODEM SER SUFOCADAS,</p><p>POIS OS SEGUIDORES PODEM SE SENTIR INIBIDOS EM COMPARTILHAR</p><p>NOVAS IDEIAS OU ABORDAGENS ALTERNATIVAS.</p><p>RESISTÊNCIA E RESSENTIMENTO: OS SEGUIDORES PODEM DESENVOLVER</p><p>SENTIMENTOS DE RESISTÊNCIA E RESSENTIMENTO EM RELAÇÃO AO LÍDER</p><p>AUTOCRÁTICO, ESPECIALMENTE SE PERCEBEREM QUE SUAS OPINIÕES E</p><p>CONTRIBUIÇÕES NÃO SÃO VALORIZADAS.</p><p>DEPENDÊNCIA EXCESSIVA DO LÍDER: SOB UMA LIDERANÇA</p><p>AUTOCRÁTICA, OS SEGUIDORES PODEM SE TORNAR EXCESSIVAMENTE</p><p>DEPENDENTES DO LÍDER PARA ORIENTAÇÃO E DIREÇÃO, O QUE PODE</p><p>LIMITAR SUA CAPACIDADE DE TOMAR INICIATIVA E ASSUMIR</p><p>RESPONSABILIDADES.</p><p>DISFUNÇÕES DA LIDERANÇA DEMOCRÁTICA (DEMAGOGIA):</p><p>TOMADA DE DECISÃO LENTA: COMO A LIDERANÇA DEMOCRÁTICA</p><p>ENVOLVE O ENVOLVIMENTO DOS SEGUIDORES NO PROCESSO DE</p><p>TOMADA DE DECISÃO, PODE LEVAR MAIS TEMPO PARA CHEGAR A UM</p><p>CONSENSO OU PARA CONSIDERAR TODAS AS OPINIÕES E PERSPECTIVAS</p><p>RELEVANTES.</p><p>CONFLITOS E DISPUTAS: EM UM AMBIENTE DE LIDERANÇA</p><p>DEMOCRÁTICA, PODEM SURGIR CONFLITOS E DISPUTAS ENTRE OS</p><p>SEGUIDORES COM DIFERENTES PONTOS DE VISTA, O QUE PODE</p><p>DIFICULTAR A COLABORAÇÃO E O TRABALHO EM EQUIPE.</p><p>DECISÕES SUBÓTIMAS POR CONSENSO: EM ALGUNS CASOS, A BUSCA</p><p>PELO CONSENSO PODE LEVAR A DECISÕES SUBÓTIMAS, POIS O</p><p>COMPROMISSO PODE SER ALCANÇADO ÀS CUSTAS DA QUALIDADE OU</p><p>EFICÁCIA DA DECISÃO.</p><p>DESIGUALDADE DE PARTICIPAÇÃO: NEM TODOS OS SEGUIDORES PODEM</p><p>SE SENTIR CONFORTÁVEIS OU CAPAZES DE PARTICIPAR ATIVAMENTE NO</p><p>PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO, O QUE PODE LEVAR A UMA</p><p>PARTICIPAÇÃO DESIGUAL E À EXCLUSÃO DE CERTAS VOZES.</p><p>EM SUMA, TANTO A LIDERANÇA AUTOCRÁTICA QUANTO A LIDERANÇA</p><p>DEMOCRÁTICA TÊM SUAS PRÓPRIAS DISFUNÇÕES QUE PODEM</p><p>PREJUDICAR A EFICÁCIA E O BEM-ESTAR DOS SEGUIDORES E DA</p><p>ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO. É IMPORTANTE QUE OS LÍDERES</p><p>ESTEJAM CIENTES DESSAS DISFUNÇÕES E BUSQUEM EQUILIBRAR OS</p><p>BENEFÍCIOS E DESAFIOS DE CADA ESTILO DE LIDERANÇA PARA ATENDER</p><p>ÀS NECESSIDADES ESPECÍFICAS DE SUA EQUIPE E CONTEXTO</p><p>ORGANIZACIONAL.</p><p>AUTORIDADE</p><p>AUTOCRÁTICA</p><p>DISFUNÇÃO</p><p>AUTORIDADE</p><p>TIRÂNICA</p><p>AUTORIDADE</p><p>DEMOCRÁTICA</p><p>DISFUNÇÃO</p><p>AUTORIDADE</p><p>DEMAGÓGICA</p><p>OS PODERES SEGUNDO WEBER</p><p>DENTRO DA TEORIA ADMINISTRATIVA, OS TRÊS TIPOS DE AUTORIDADE SÃO</p><p>DEFINIDOS POR MAX WEBER. ELE CATEGORIZOU A AUTORIDADE EM TRÊS TIPOS</p><p>PRINCIPAIS:</p><p>AUTORIDADE TRADICIONAL: ESTE TIPO DE AUTORIDADE É BASEADO EM</p><p>TRADIÇÕES E VALORES ESTABELECIDOS AO LONGO DO TEMPO. ELA É</p><p>LEGITIMADA PELA CRENÇA NOS COSTUMES E NA CONTINUIDADE HISTÓRICA. NA</p><p>AUTORIDADE TRADICIONAL, A OBEDIÊNCIA É DADA AO LÍDER EM FUNÇÃO DE</p><p>SUA POSIÇÃO HEREDITÁRIA, RELIGIOSA OU CULTURAL. EXEMPLOS INCLUEM</p><p>MONARQUIAS HEREDITÁRIAS E LÍDERES RELIGIOSOS TRADICIONAIS.</p><p>AUTORIDADE CARISMÁTICA: NESTE TIPO DE AUTORIDADE, A INFLUÊNCIA DO</p><p>LÍDER É BASEADA EM SUAS CARACTERÍSTICAS PESSOAIS CARISMÁTICAS E EM SUA</p><p>CAPACIDADE DE INSPIRAR E MOTIVAR OS SEGUIDORES. A LEGITIMIDADE DO</p><p>LÍDER VEM DA DEVOÇÃO E ADMIRAÇÃO DOS SEGUIDORES, QUE SÃO ATRAÍDOS</p><p>POR SUA PERSONALIDADE CARISMÁTICA E VISÃO INSPIRADORA. EXEMPLOS</p><p>INCLUEM LÍDERES POLÍTICOS E RELIGIOSOS CARISMÁTICOS QUE GANHAM</p><p>SEGUIDORES ATRAVÉS DE SUA ELOQUÊNCIA E CARISMA PESSOAL.</p><p>AUTORIDADE RACIONAL-LEGAL: ESTE É O TIPO DE AUTORIDADE MAIS</p><p>CARACTERÍSTICO DAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS. ELE SE BASEIA EM REGRAS,</p><p>LEIS E PROCEDIMENTOS ESTABELECIDOS, E A LEGITIMIDADE DO LÍDER É</p><p>DERIVADA DE SUA POSIÇÃO DENTRO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DA</p><p>CONFORMIDADE COM AS NORMAS ESTABELECIDAS. NA AUTORIDADE</p><p>RACIONAL-LEGAL, A OBEDIÊNCIA É DADA AO CARGO OCUPADO PELO LÍDER, NÃO</p><p>À PESSOA EM SI. EXEMPLOS INCLUEM LÍDERES POLÍTICOS ELEITOS, GERENTES E</p><p>SUPERVISORES EM ORGANIZAÇÕES BUROCRÁTICAS.</p><p>CULTURA DENTRO DA TEORIA ADMINISTRATIVA</p><p>CLIFFORD GEERTZ, UM RENOMADO ANTROPÓLOGO, DEFINIU CULTURA</p><p>COMO "UM SISTEMA DE SIGNIFICADOS TRANSMITIDOS</p><p>HISTORICAMENTE, INCORPORADOS EM SÍMBOLOS, UM SISTEMA DE</p><p>CONCEPÇÕES HERDADAS EXPRESSAS EM FORMAS SIMBÓLICAS</p><p>POR MEIO</p><p>DAS QUAIS OS HOMENS COMUNICAM, PERPETUAM E DESENVOLVEM SEU</p><p>CONHECIMENTO SOBRE E ATITUDES EM RELAÇÃO À VIDA."</p><p>ESSA DEFINIÇÃO ENFATIZA QUE A CULTURA É MAIS DO QUE APENAS</p><p>COMPORTAMENTOS OBSERVÁVEIS OU PADRÕES DE COMPORTAMENTO.</p><p>ELA INCLUI OS SIGNIFICADOS COMPARTILHADOS, VALORES, CRENÇAS E</p><p>SÍMBOLOS QUE SÃO TRANSMITIDOS ATRAVÉS DAS GERAÇÕES E QUE</p><p>MOLDAM A MANEIRA COMO AS PESSOAS ENTENDEM E INTERAGEM COM</p><p>O MUNDO AO SEU REDOR. A CULTURA NÃO É APENAS UMA PARTE DA</p><p>VIDA SOCIAL, MAS É FUNDAMENTAL PARA A COMPREENSÃO DA PRÓPRIA</p><p>EXISTÊNCIA HUMANA.</p><p>OUTRA PERSPECTIVA DE CULTURA É AQUELA QUE CONSIDERA CULTURA</p><p>COMO TUDO AQUILO QUE É CRIADO E APRENDIDO PELO SER HUMANO</p><p>EM UM GRUPO SOCIAL. DESSA FORMA, TODA PESSOA E TODOS OS</p><p>GRUPOS SOCIAIS POSSUEM UMA CULTURA, A QUAL OS DIFERENCIA DOS</p><p>DEMAIS GRUPOS. E ESTE É O ENFOQUE UTILIZADO NESTA DISCIPLINA.</p><p>NESTE ENTENDIMENTO, CULTURA SERÁ DEFINIDA COMO:</p><p>TUDO AQUILO CRIADO E APRENDIDO PELO SER HUMANO EM UM</p><p>GRUPO SOCIAL, COMPREENDENDO O CONJUNTO DE CONHECIMENTOS,</p><p>SÍMBOLOS, EXPERIÊNCIAS, COSTUMES, ETC.</p><p>CONSTRUÇÃO CULTURAL</p><p>A CULTURA COMPREENDE A TOTALIDADE DAS CRIAÇÕES HUMANAS,</p><p>COMO AS IDÉIAS, VALORES, A ARTE, AS CRENÇAS ETC. NESSE CONTEXTO,</p><p>TUDO O QUE O SER HUMANO CONSTRÓI, E QUE NÃ OTEM RELAÇÃO COM</p><p>O SEU INSTINTO NATURAL, É UMA FORMA DE PRODUÇÃO CULTURAL.</p><p> CULTURA É UMA CARACTERÍSTICA EXCLUSIVA DO SER HUMANO.</p><p> A CULTURA NÃO É UMA HERANÇA BIOLÓGICA, AO CONTRÁRIO,</p><p>ELA É TRANSMITIDA PELA SOCIALIZAÇÃO, OU SEJA, É APRENDIDA</p><p>ATRAVÉS DE DETERMINADO GRUPO SOCIAL.</p><p> A CULTURA É CONSIDERADA UM PROCESSO CUMULATIVO, QUE</p><p>OCORRE COMO RESULTADO DE EXPERIÊNCIAS DAS GERAÇÕES</p><p>ANTERIORES, QUE PODEM LIMITAR OU EXPANDIR A AÇÃO</p><p>CRIATIVA DO HOMEM.</p><p> AO SE DISTANCIAR DO INSTINTO BIOLÓGICO, PASSANDO A CRIAR</p><p>NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO, NOVOS OBJETOS, NOVOS</p><p>MATERIAIS, CRIA UM NOVO AMBIENTE, PRÓPRIO PARA A SUA</p><p>EXISTÊNCIA, DIFERENTE DO AMBIENTE NATURAL, QUE PASSAMOS</p><p>A CHAMAR DE CULTURAL.</p><p>MANIFESTAÇÕES CULTURAIS</p><p>MANIFESTAÇÕES CULTURAIS SÃO EXPRESSÕES TANGÍVEIS E</p><p>OBSERVÁVEIS DA CULTURA DE UMA SOCIEDADE OU GRUPO HUMANO.</p><p>ELAS ENGLOBAM UMA AMPLA GAMA DE ATIVIDADES, PRÁTICAS E</p><p>FORMAS DE EXPRESSÃO QUE REFLETEM OS VALORES, CRENÇAS,</p><p>TRADIÇÕES E IDENTIDADE DE UMA COMUNIDADE.</p><p>VIDA MATERIAL: SE REFERE À PRODUÇAÕ NECESSÁRIA PARA GARANTIR A</p><p>SOBREVIVÊNCIA, OU SEJA, AS FERRAMENTAS, OS CONHECIMENTOS, AS</p><p>TÉCNICAS, OS MÉTODOS E PROCESSOS QUE UMA CULTURA UTILIZA PARA</p><p>PRODUZIR, DISTRIBUIR E CONSUMIR BENS E SERVIÇOS.</p><p>INTERAÇÕES SOCIAIS: ESTABELECEM OS PAPÉIS QUE A POPULAÇÃO ASSUME E</p><p>OS PADRÕES DE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE. ESTES SÃO CNFIRMADOS</p><p>PELAS INSTITUIÇÕES DA SOCIEDADE, QUE OS REAFIRMAM.</p><p>LINGUAGEM: É CONSIDERADA COMO PARTE DA CULTURA NÃO SOMENTE NO</p><p>SENTIDO ORAL, MAS SE ENTENDE À TOTALIDADE DA COMUNICAÇÃO SIMBÓLICA,</p><p>INCLUINDO FALA, GESTOS, EXPRESSÕES E OUTROS MECANISMOS DE</p><p>MANIFESTAÇÃO DO INDIVÍDUO.</p><p>ESTÉTICA: REVELA OS CONCEITOS DE BELEZA E SUA EXPRESSÃO, QUE SÃO</p><p>APRECIADOS EM DETERMINADA CULTURA E INCLUEM TODO TIPO DE ARTE E</p><p>MANIFESTAÇÃO CULTURAL EXPRESSA PELAS DIFERENTES CAMADAS SOCIAIS</p><p>NUMA DETERMINADA SOCIEDADE.</p><p>RELIGIÃO: INFLUENCIA A PERCEPÇÃO QUE UMA CULTURA POSSUI SOBRE A VIDA,</p><p>SEU SIGNIFICADO E CONCEITO. AS TRADIÇÕES RELIGIOSAS PODEM INIBIR O</p><p>DESENVOLVIMENTO DE DETERMINADAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS, POIS</p><p>AFETAM O MODO DE VIDA DE DIVERSAS FORMAS: ESTABELECE RELAÇÕES DE</p><p>AUTORIDADE, OS DEVERES DOS INDIVÍDUOS E SUAS RESPONSABILIDADES, ETC…</p><p>HÁBITOS ALIMENTARES: ESTÃO ENTRE OS ELEMENTOS MAIS SIGNIFICATIVOS DE</p><p>UMA CULTURA. A OBTENÇÃO, PREPARAÇÃO, CONSUMO DE ALIMENTOS ESTÃO</p><p>INTER-RELACIONADOS COM MUITOS OUTROS ELEMENTOS UNIVERSAIS DE</p><p>QUALQUER CULTURA COMO: AS CERIMÔNIAS, FESTAS E A DIVISÃO DE</p><p>TRABALHO.</p><p>CULTURA NACIONAL E INTERNACIONAL</p><p>A CULTURA É UTILITÁRIA, ADAPTATIVA E FUNCIONALMENTE INTEGRADA, NÃO</p><p>APENAS UMA COLEÇÃO DE CARACTERÍSTICAS, MAS UM CONJUNTO</p><p>RELACIONADO ENTRE SI E ARTICULADO A UMA ESTRUTURA SOCIAL.</p><p>NO ÂMBITO DA TEORIA ADMINISTRATIVA, A CULTURA NACIONAL E AS</p><p>QUESTÕES MULTICULTURAIS DESEMPENHAM UM PAPEL SIGNIFICATIVO NA</p><p>FORMA COMO AS ORGANIZAÇÕES SÃO ESTRUTURADAS, GERENCIADAS E</p><p>OPERAM. DENTRE OS PONTOS-CHAVE DE COMO ESSES ASPECTOS SÃO</p><p>CONSIDERADOS NA TEORIA ADMINISTRATIVA ESTÃO:</p><p>CULTURA NACIONAL E ORGANIZACIONAL: A CULTURA NACIONAL INFLUENCIA</p><p>DIRETAMENTE A CULTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA. OS VALORES,</p><p>CRENÇAS E PRÁTICAS SOCIAIS QUE SÃO PREVALENTES EM UMA DETERMINADA</p><p>SOCIEDADE TAMBÉM SE REFLETEM NA FORMA COMO AS ORGANIZAÇÕES</p><p>OPERAM. POR EXEMPLO, EM CULTURAS ONDE A HIERARQUIA É FORTEMENTE</p><p>VALORIZADA, AS ORGANIZAÇÕES PODEM TER ESTRUTURAS MAIS RÍGIDAS E UMA</p><p>COMUNICAÇÃO MAIS FORMAL. RECONHECER E COMPREENDER A CULTURA</p><p>NACIONAL É ESSENCIAL PARA ADAPTAR PRÁTICAS DE GESTÃO E LIDERANÇA DE</p><p>FORMA EFICAZ.</p><p>DIVERSIDADE CULTURAL NAS ORGANIZAÇÕES: COM A GLOBALIZAÇÃO,</p><p>MUITAS ORGANIZAÇÕES SE TORNARAM MAIS DIVERSAS CULTURALMENTE. ISSO</p><p>SIGNIFICA QUE ELAS EMPREGAM PESSOAS DE DIFERENTES ORIGENS ÉTNICAS,</p><p>RELIGIÕES, IDIOMAS E PRÁTICAS CULTURAIS. A GESTÃO DA DIVERSIDADE</p><p>CULTURAL É UMA CONSIDERAÇÃO IMPORTANTE PARA OS ADMINISTRADORES,</p><p>POIS PODE IMPACTAR A COMUNICAÇÃO, O TRABALHO EM EQUIPE, A TOMADA</p><p>DE DECISÕES E O CLIMA ORGANIZACIONAL. ESTRATÉGIAS DE INCLUSÃO E</p><p>EQUIDADE SÃO ESSENCIAIS PARA PROMOVER UM AMBIENTE DE TRABALHO</p><p>POSITIVO E PRODUTIVO.</p><p>ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL: AS ORGANIZAÇÕES PRECISAM SER FLEXÍVEIS E</p><p>ADAPTÁVEIS PARA LIDAR COM AS DIFERENÇAS CULTURAIS. ISSO PODE</p><p>ENVOLVER A CRIAÇÃO DE POLÍTICAS E PROCEDIMENTOS QUE RESPEITEM E</p><p>ACOMODEM AS DIVERSAS NECESSIDADES E PERSPECTIVAS DOS FUNCIONÁRIOS.</p><p>ALÉM DISSO, OS LÍDERES DEVEM SER SENSÍVEIS ÀS DIFERENÇAS CULTURAIS E</p><p>PROMOVER UMA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE VALORIZE A DIVERSIDADE E</p><p>A INCLUSÃO.</p><p>COMUNICAÇÃO INTERCULTURAL: A COMUNICAÇÃO EFICAZ É FUNDAMENTAL</p><p>PARA O FUNCIONAMENTO BEM-SUCEDIDO DE UMA ORGANIZAÇÃO</p><p>MULTICULTURAL. ISSO REQUER HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO</p><p>INTERCULTURAL POR PARTE DOS LÍDERES E FUNCIONÁRIOS, INCLUINDO A</p><p>CAPACIDADE DE ENTENDER E SE ADAPTAR AOS ESTILOS DE COMUNICAÇÃO DE</p><p>DIFERENTES CULTURAS, EVITAR MAL-ENTENDIDOS E RESOLVER CONFLITOS DE</p><p>FORMA CONSTRUTIVA.</p><p>DESAFIOS E OPORTUNIDADES: A DIVERSIDADE CULTURAL PODE APRESENTAR</p><p>DESAFIOS, COMO BARREIRAS DE IDIOMA, DIFERENTES NORMAS SOCIAIS E</p><p>CONFLITOS CULTURAIS. NO ENTANTO, TAMBÉM OFERECE OPORTUNIDADES,</p><p>COMO UMA MAIOR CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO, UMA PERSPECTIVA MAIS</p><p>AMPLA SOBRE PROBLEMAS E SOLUÇÕES, E UMA FORÇA DE TRABALHO MAIS</p><p>GLOBALMENTE COMPETITIVA.</p><p>CONSEQUENTEMENTE, A CULTURA NACIONAL E AS QUESTÕES MULTICULTURAIS</p><p>TÊM IMPLICAÇÕES SIGNIFICATIVAS PARA A TEORIA ADMINISTRATIVA.</p><p>COMPREENDER E GERENCIAR ADEQUADAMENTE A DIVERSIDADE CULTURAL É</p><p>ESSENCIAL PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES EM UM MUNDO CADA VEZ</p><p>MAIS GLOBALIZADO E INTERCONECTADO.</p><p>AS ORGANIZAÇÕES</p><p>DE ACORDO COM DIAS, A PALAVRA ORGANZAÇÃO TEM ORIGEM GREGA,</p><p>ORGANON, QUE PODE SIGNIFICAR FERRAMENTA OU INSTRUMENTO. A PARTIR</p><p>DESTA ORIGEM, PODEMOS COMPREENDER O CONCEITO GERAL DE</p><p>ORGANIZAÇÃO COMO UM INSTRUMENTO UTILIZADO PELA HUMANIDADE PARA</p><p>REALIZAR ATIVIDADES E ATINGIR OBJETIVOS QUE NÃO PODERIAM SER</p><p>ATINGIDOS POR UM INDIVÍDUO ISOLADO.</p><p>TAL DEFINIÇÃO PODE SER AMPLIADA, ESTABELECENDO QUE AS “ORGANIZAÇÕES</p><p>SÃO ENTIDADES SOCIAIS DELIBERADAMENTE CRIADAS E RECRIADAS PARA</p><p>ATINGIR METAS ESPECÍFICAS”.</p><p>PODEMOS AFIRMAR QUE ORGANIZAÇÕES SÃO DEFINIDAS COMO</p><p>COLETIVIDADES…QUE FORAM ESTABELECIDAS PARA A CONCRETIZAÇÃO DE</p><p>OBJETIVOS RELATIVAMENTE ESPECÍFICOS DE FORMA MAIS OU MENOS</p><p>CONTÍNUA. DEVE, NO ENTANTO, FICAR CLARO QUE AS ORGANIZAÇÕES</p><p>POSSUEM CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS, ALÉM DA ESPECIFICIDADE E</p><p>CONTINUIDADE DA META.</p><p>ASSIM PODEMOS CONCLUIR QUE NEM TODO GRUPO DE PESSOAS PODE SER</p><p>CHAMADO DE ORGANIZAÇÃO, POIS EXISTEM CARACTERÍSTICAS COMUNS A</p><p>QUALQUER ORGANIZAÇÃO, QUE DEVEM ESTAR PRESENTES.</p><p>DIVISÃO DE</p><p>TRABALHO</p><p>COOPERAÇÃO</p><p>OBJETIVOS COMUNS</p><p>EXISTÊNCIA DE</p><p>NORMAS</p><p>CARACTERÍSTICAS</p><p>UNIVERSAIS DAS</p><p>ORGANIZAÇÕES</p><p>SOBRE AS CARACTERÍSTICAS COMUNS E UNIVERSAIS DAS</p><p>ORGANIZAÕES</p><p>APESAR DAS DIFERENÇAS CULTURAIS E ESTRUTURAIS ENTRE AS ORGANIZAÇÕES,</p><p>EXISTEM VÁRIAS CARACTERÍSTICAS COMUNS E UNIVERSAIS QUE PODEM SER</p><p>OBSERVADAS EM UMA AMPLA GAMA DE CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS. AQUI</p><p>ESTÃO ALGUMAS DAS CARACTERÍSTICAS MAIS PROEMINENTES:</p><p>OBJETIVOS E METAS: TODAS AS ORGANIZAÇÕES TÊM OBJETIVOS E METAS</p><p>ESPECÍFICAS QUE BUSCAM ALCANÇAR. ESSES OBJETIVOS PODEM VARIAR</p><p>DEPENDENDO DO TIPO DE ORGANIZAÇÃO (POR EXEMPLO, LUCRATIVIDADE</p><p>PARA EMPRESAS, PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS PARA ORGANIZAÇÕES SEM FINS</p><p>LUCRATIVOS), MAS TODOS SÃO ORIENTADOS PARA ALCANÇAR RESULTADOS</p><p>ESPECÍFICOS.</p><p>ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: AS ORGANIZAÇÕES TÊM UMA ESTRUTURA QUE</p><p>DEFINE COMO AS ATIVIDADES SÃO COORDENADAS, OS PAPÉIS SÃO</p><p>DISTRIBUÍDOS E A AUTORIDADE É DELEGADA. ISSO INCLUI ELEMENTOS COMO</p><p>DEPARTAMENTOS, HIERARQUIA DE AUTORIDADE, CANAIS DE COMUNICAÇÃO E</p><p>FLUXO DE TRABALHO.</p><p>DIVISÃO DO TRABALHO: AS ORGANIZAÇÕES DIVIDEM O TRABALHO ENTRE OS</p><p>MEMBROS PARA AUMENTAR A EFICIÊNCIA E A PRODUTIVIDADE. ISSO PODE</p><p>ENVOLVER A ESPECIALIZAÇÃO DE TAREFAS E FUNÇÕES, A CRIAÇÃO DE</p><p>DEPARTAMENTOS OU EQUIPES ESPECIALIZADAS E A COORDENAÇÃO DE</p><p>ESFORÇOS PARA ALCANÇAR OBJETIVOS COMUNS.</p><p>COORDENAÇÃO E CONTROLE: AS ORGANIZAÇÕES DESENVOLVEM SISTEMAS E</p><p>PROCESSOS PARA COORDENAR AS ATIVIDADES E GARANTIR QUE ELAS ESTEJAM</p><p>ALINHADAS COM OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS. ISSO PODE INCLUIR</p><p>SISTEMAS DE CONTROLE DE QUALIDADE, MONITORAMENTO DE DESEMPENHO E</p><p>AVALIAÇÃO DE RESULTADOS.</p><p>COMUNICAÇÃO: A COMUNICAÇÃO EFICAZ É FUNDAMENTAL PARA O</p><p>FUNCIONAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES. ISSO ENVOLVE A TROCA DE</p><p>INFORMAÇÕES, INSTRUÇÕES, FEEDBACK E IDEIAS ENTRE OS MEMBROS DA</p><p>ORGANIZAÇÃO, TANTO INTERNAMENTE (DENTRO DA ORGANIZAÇÃO) QUANTO</p><p>EXTERNAMENTE (COM CLIENTES, FORNECEDORES, PARCEIROS, ETC.).</p><p>CULTURA ORGANIZACIONAL: CADA ORGANIZAÇÃO DESENVOLVE UMA</p><p>CULTURA ÚNICA QUE REFLETE SEUS VALORES, CRENÇAS, NORMAS E PRÁTICAS</p><p>COMPARTILHADAS. A CULTURA ORGANIZACIONAL INFLUENCIA O</p><p>COMPORTAMENTO DOS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO E PODE TER UM IMPACTO</p><p>SIGNIFICATIVO NO DESEMPENHO E NA EFICÁCIA ORGANIZACIONAL.</p><p>RECURSOS HUMANOS: AS ORGANIZAÇÕES DEPENDEM DE PESSOAS PARA</p><p>REALIZAR SUAS ATIVIDADES E ALCANÇAR SEUS OBJETIVOS. ISSO INCLUI</p><p>FUNCIONÁRIOS, GERENTES, LÍDERES E OUTROS MEMBROS DA EQUIPE QUE</p><p>CONTRIBUEM COM SUAS HABILIDADES, CONHECIMENTOS E EXPERIÊNCIAS PARA</p><p>O SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO.</p><p>ESSAS CARACTERÍSTICAS COMUNS E UNIVERSAIS FORNECEM UMA BASE SÓLIDA</p><p>PARA ENTENDER O FUNCIONAMENTO E A ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES,</p><p>INDEPENDENTEMENTE DE SUA NATUREZA, TAMANHO OU CONTEXTO</p><p>CULTURAL. EMBORA POSSAM EXISTIR VARIAÇÕES E NUANCES ESPECÍFICAS EM</p><p>CADA ORGANIZAÇÃO, ESSES ELEMENTOS FUNDAMENTAIS SÃO ESSENCIAIS PARA</p><p>O SUCESSO E A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL.</p><p>CULTURA ORGANIZACIONAL</p><p>A CULTURA ORGANIZACIONAL É UM CONJUNTO DE VALORES</p><p>COMPARTILHADOS, CRENÇAS, NORMAS, RITUAIS, SÍMBOLOS E PRÁTICAS QUE</p><p>DEFINEM A IDENTIDADE ÚNICA DE UMA ORGANIZAÇÃO. ELA REPRESENTA O</p><p>"MODO DE VIDA" DA ORGANIZAÇÃO E INFLUENCIA PROFUNDAMENTE O</p><p>COMPORTAMENTO, AS ATITUDES E AS DECISÕES DOS MEMBROS DA</p><p>ORGANIZAÇÃO.</p><p>A CULTURA ORGANIZACIONAL PODE SER VISTA COMO O DNA DE UMA</p><p>ORGANIZAÇÃO, MOLDANDO SUA PERSONALIDADE E DETERMINANDO COMO AS</p><p>COISAS SÃO FEITAS DENTRO DELA. ELA REFLETE AS HISTÓRIAS, EXPERIÊNCIAS E</p><p>TRADIÇÕES COMPARTILHADAS PELOS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO AO LONGO</p><p>DO TEMPO.</p><p>ALGUNS DOS PRINCIPAIS COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL</p><p>INCLUEM:</p><p> VALORES CENTRAIS: SÃO OS PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS QUE A</p><p>ORGANIZAÇÃO VALORIZA E PELOS QUAIS ORIENTA SUAS AÇÕES E</p><p>DECISÕES. ESSES VALORES MUITAS VEZES REFLETEM O PROPÓSITO E A</p><p>MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO.</p><p> NORMAS E COMPORTAMENTOS: SÃO AS REGRAS NÃO ESCRITAS QUE</p><p>GUIAM O COMPORTAMENTO DOS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO. ISSO</p><p>INCLUI PADRÕES DE CONDUTA, ETIQUETA, EXPECTATIVAS DE</p><p>DESEMPENHO E INTERAÇÕES SOCIAIS.</p><p> SÍMBOLOS E RITUAIS: SÃO ELEMENTOS TANGÍVEIS E VISÍVEIS DA</p><p>CULTURA ORGANIZACIONAL, COMO LOGOTIPOS, SLOGANS, PRÊMIOS,</p><p>CERIMÔNIAS E TRADIÇÕES QUE REFORÇAM OS VALORES E IDENTIDADE DA</p><p>ORGANIZAÇÃO.</p><p> COMUNICAÇÃO E LINGUAGEM: A FORMA COMO AS INFORMAÇÕES SÃO</p><p>COMPARTILHADAS E A LINGUAGEM UTILIZADA DENTRO DA</p><p>ORGANIZAÇÃO TAMBÉM SÃO ASPECTOS IMPORTANTES DA CULTURA</p><p>ORGANIZACIONAL. ISSO INCLUI JARGÕES, GÍRIAS, TERMOS TÉCNICOS E</p><p>CANAIS DE COMUNICAÇÃO UTILIZADOS PELOS MEMBROS DA</p><p>ORGANIZAÇÃO.</p><p> ESTRUTURA E PROCESSOS: A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E OS</p><p>PROCESSOS INTERNOS TAMBÉM REFLETEM A CULTURA DA</p><p>ORGANIZAÇÃO. ISSO INCLUI A MANEIRA COMO AS DECISÕES SÃO</p><p>TOMADAS, A DISTRIBUIÇÃO DE AUTORIDADE, A ALOCAÇÃO DE RECURSOS</p><p>E A HIERARQUIA DE PODER.</p><p>UMA CULTURA ORGANIZACIONAL FORTE E POSITIVA PODE SER UM ATIVO</p><p>VALIOSO PARA UMA ORGANIZAÇÃO, PROMOVENDO A COESÃO, O</p><p>COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS, A INOVAÇÃO E A RESILIÊNCIA.</p><p>NO ENTANTO, CULTURAS NEGATIVAS OU DISFUNCIONAIS PODEM</p><p>PREJUDICAR O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL, MINAR A MORAL DOS</p><p>FUNCIONÁRIOS E DIFICULTAR A REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS DA</p><p>ORGANIZAÇÃO. PORTANTO, COMPREENDER, MOLDAR E GERENCIAR A</p><p>CULTURA ORGANIZACIONAL É UMA PRIORIDADE PARA OS LÍDERES E</p><p>GESTORES DE UMA ORGANIZAÇÃO.</p><p>VALORES NORMAS SÍMBOLOS</p><p>COMUNICAÇÃO ESTRUTURA</p><p>A DIVISÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL</p><p>A CULTURA ORGANIZACIONAL PODE SER DIVIDIDA EM DIFERENTES NÍVEIS PARA</p><p>FACILITAR A COMPREENSÃO DE SUAS CARACTERÍSTICAS E INFLUÊNCIAS DENTRO</p><p>DE UMA ORGANIZAÇÃO. UMA DAS FORMAS MAIS COMUNS DE DIVIDIR A</p><p>CULTURA ORGANIZACIONAL EM NÍVEIS É ATRAVÉS DO MODELO PROPOSTO POR</p><p>EDGAR SCHEIN, UM RENOMADO PESQUISADOR EM CULTURA</p><p>ORGANIZACIONAL. SCHEIN IDENTIFICA TRÊS NÍVEIS PRINCIPAIS DE CULTURA</p><p>ORGANIZACIONAL:</p><p>NÍVEL ARTEFACTUAL: ESTE É O NÍVEL MAIS SUPERFICIAL E VISÍVEL DA CULTURA</p><p>ORGANIZACIONAL, COMPOSTO PELOS ARTEFATOS TANGÍVEIS E OBSERVÁVEIS</p><p>DA ORGANIZAÇÃO. ISSO INCLUI ELEMENTOS COMO O LAYOUT FÍSICO DO</p><p>AMBIENTE DE TRABALHO, OS SÍMBOLOS, RITUAIS, CERIMÔNIAS, LINGUAGEM E</p><p>VESTIMENTAS UTILIZADAS PELOS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO. ESSES</p><p>ARTEFATOS PODEM FORNECER PISTAS SOBRE OS VALORES, CRENÇAS E PRÁTICAS</p><p>DA ORGANIZAÇÃO, MAS NEM SEMPRE REFLETEM TOTALMENTE A CULTURA</p><p>SUBJACENTE.</p><p>NÍVEL DE VALORES COMPARTILHADOS: ESTE É O NÍVEL INTERMEDIÁRIO DA</p><p>CULTURA ORGANIZACIONAL, COMPOSTO PELOS VALORES COMPARTILHADOS,</p><p>CRENÇAS E NORMAS QUE SÃO AMPLAMENTE ACEITOS E INTERNALIZADOS PELOS</p><p>MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO. ESSES VALORES REPRESENTAM AS PRIORIDADES</p><p>E PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS QUE ORIENTAM O COMPORTAMENTO E AS</p><p>DECISÕES DOS FUNCIONÁRIOS. ELES SÃO TRANSMITIDOS ATRAVÉS DA</p><p>SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL, INTERAÇÕES SOCIAIS E EXPERIÊNCIAS</p><p>COMPARTILHADAS.</p><p>NÍVEL DE PRESSUPOSTOS BÁSICOS: ESTE É O NÍVEL MAIS PROFUNDO E</p><p>INCONSCIENTE DA CULTURA ORGANIZACIONAL, COMPOSTO PELOS</p><p>PRESSUPOSTOS BÁSICOS E PRESSUPOSTOS SUBJACENTES QUE MOLDAM A VISÃO</p><p>DE MUNDO DOS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO. ESSES PRESSUPOSTOS SÃO</p><p>ENRAIZADOS NA HISTÓRIA, EXPERIÊNCIAS E IDENTIDADE DA ORGANIZAÇÃO, E</p><p>MUITAS VEZES NÃO SÃO EXPLICITAMENTE RECONHECIDOS OU DISCUTIDOS.</p><p>ELES INFLUENCIAM A MANEIRA COMO OS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃO</p><p>PERCEBEM E INTERPRETAM O MUNDO AO SEU REDOR, E FUNDAMENTAM AS</p><p>PRÁTICAS E COMPORTAMENTOS ORGANIZACIONAIS.</p><p>DIVIDIR A CULTURA ORGANIZACIONAL EM DIFERENTES NÍVEIS PERMITE UMA</p><p>COMPREENSÃO MAIS PROFUNDA DE SUAS CARACTERÍSTICAS E INFLUÊNCIAS</p><p>DENTRO DE UMA ORGANIZAÇÃO. ISSO AJUDA OS LÍDERES E GESTORES A</p><p>IDENTIFICAR ÁREAS DE CONGRUÊNCIA OU DISSONÂNCIA ENTRE OS DIFERENTES</p><p>NÍVEIS DA CULTURA, E A DESENVOLVER ESTRATÉGIAS EFICAZES PARA</p><p>PROMOVER UMA CULTURA ORGANIZACIONAL POSITIVA E ALINHADA COM OS</p><p>OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO.</p><p>NÍVEL</p><p>ARTEFACTUAL</p><p>NÍVEL DE VALORES</p><p>COMPARTILHADOS</p><p>NÍVEL DE PRESSUPOSTOS</p><p>BÁSICOS</p><p>INDICADORES DE CULTURA</p><p>OS INDICADORES DE CULTURA SÃO FERRAMENTAS QUE AJUDAM A MEDIR E</p><p>AVALIAR DIVERSOS ASPECTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL. ELES FORNECEM</p><p>INSIGHTS SOBRE OS VALORES, CRENÇAS, NORMAS E COMPORTAMENTOS</p><p>COMPARTILHADOS PELOS MEMBROS DE UMA ORGANIZAÇÃO. DENTRE ELES</p><p>PODEMOS OBSERVAR:</p><p>SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS: A SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS PODE</p><p>SER UM INDICADOR IMPORTANTE DA CULTURA ORGANIZACIONAL.</p><p>FUNCIONÁRIOS SATISFEITOS GERALMENTE INDICAM UM AMBIENTE DE</p><p>TRABALHO POSITIVO, ONDE VALORES COMO RECONHECIMENTO, AUTONOMIA</p><p>E SUPORTE SÃO VALORIZADOS.</p><p>ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS: A TAXA DE ROTATIVIDADE DE</p><p>FUNCIONÁRIOS PODE REFLETIR A ATRATIVIDADE DA CULTURA</p><p>ORGANIZACIONAL. BAIXOS ÍNDICES DE ROTATIVIDADE GERALMENTE INDICAM</p><p>UMA CULTURA SAUDÁVEL E ENGAJADORA, ENQUANTO ALTOS ÍNDICES PODEM</p><p>SUGERIR PROBLEMAS COMO INSATISFAÇÃO, FALTA DE OPORTUNIDADES DE</p><p>DESENVOLVIMENTO OU CONFLITOS CULTURAIS.</p><p>ENGAJAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS: O ENGAJAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS É</p><p>UM INDICADOR-CHAVE DA CONEXÃO EMOCIONAL E PSICOLÓGICA DOS</p><p>FUNCIONÁRIOS COM SUA ORGANIZAÇÃO. FUNCIONÁRIOS ENGAJADOS TENDEM</p><p>A DEMONSTRAR MAIOR DEDICAÇÃO, PRODUTIVIDADE E LEALDADE À EMPRESA.</p><p>COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL: A EFICÁCIA DA COMUNICAÇÃO DENTRO</p><p>DA ORGANIZAÇÃO PODE SER UM INDICADOR DE SUA CULTURA. UMA</p><p>COMUNICAÇÃO ABERTA, TRANSPARENTE E BIDIRECIONAL É GERALMENTE</p><p>ASSOCIADA A UMA CULTURA QUE VALORIZA A COLABORAÇÃO, A CONFIANÇA E</p><p>A TROCA DE IDEIAS.</p><p>INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE: A CAPACIDADE DA ORGANIZAÇÃO DE INOVAR E SE</p><p>ADAPTAR ÀS MUDANÇAS PODE SER UM INDICADOR DA CULTURA</p><p>ORGANIZACIONAL. CULTURAS QUE INCENTIVAM A EXPERIMENTAÇÃO, O</p><p>PENSAMENTO CRIATIVO E A TOMADA DE RISCOS GERALMENTE SÃO MAIS</p><p>PROPENSAS A PROMOVER A INOVAÇÃO.</p><p>RESOLUÇÃO DE CONFLITOS: A FORMA COMO OS CONFLITOS SÃO</p><p>GERENCIADOS E RESOLVIDOS NA ORGANIZAÇÃO PODE INDICAR ASPECTOS</p><p>IMPORTANTES DE SUA CULTURA, COMO O NÍVEL DE TOLERÂNCIA AO CONFLITO,</p><p>A ABERTURA AO FEEDBACK E A CAPACIDADE DE LIDAR COM A DIVERSIDADE DE</p><p>OPINIÕES.</p><p>LIDERANÇA ORGANIZACIONAL: O ESTILO DE LIDERANÇA ADOTADO PELA</p><p>ORGANIZAÇÃO PODE INFLUENCIAR DIRETAMENTE SUA CULTURA. UMA</p><p>LIDERANÇA QUE VALORIZA A TRANSPARÊNCIA, A ÉTICA E O DESENVOLVIMENTO</p><p>PESSOAL DOS FUNCIONÁRIOS TENDE A PROMOVER UMA CULTURA DE</p><p>CONFIANÇA, COLABORAÇÃO E APRENDIZADO CONTÍNUO.</p><p>É IMPORTANTE SELECIONAR OS INDICADORES MAIS RELEVANTES PARA A</p><p>ORGANIZAÇÃO E UTILIZÁ-LOS DE FORMA CONSISTENTE AO LONGO DO TEMPO</p><p>PARA MONITORAR E PROMOVER UMA CULTURA SAUDÁVEL E ALINHADA COM</p><p>OS OBJETIVOS DA EMPRESA.</p><p>DISFUNÇÕES DA CULTURA</p><p>AS DISFUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL SÃO PADRÕES DE</p><p>COMPORTAMENTO, CRENÇAS OU PRÁTICAS QUE PODEM PREJUDICAR O</p><p>DESEMPENHO, A EFICÁCIA E O BEM-ESTAR DENTRO DE UMA ORGANIZAÇÃO.</p><p>PODEMOS OBSERVAR ALGUMAS DISFUNÇÕES COMUNS DA CULTURA</p><p>ORGANIZACIONAL, TAIS COMO:</p><p>RESISTÊNCIA À MUDANÇA: UMA CULTURA ORGANIZACIONAL MUITO</p><p>ARRAIGADA PODE RESISTIR À MUDANÇA, TORNANDO A ORGANIZAÇÃO LENTA</p><p>PARA SE ADAPTAR A NOVAS CONDIÇÕES DE MERCADO, TECNOLOGIAS</p><p>EMERGENTES OU NECESSIDADES DOS CLIENTES.</p><p>CONFORMIDADE EXCESSIVA: UMA CULTURA QUE VALORIZA A CONFORMIDADE</p><p>EXCESSIVA PODE INIBIR A CRIATIVIDADE, A INOVAÇÃO E A TOMADA DE RISCOS,</p><p>RESULTANDO EM UMA FALTA DE INICIATIVA POR PARTE DOS FUNCIONÁRIOS.</p><p>SILOS DEPARTAMENTAIS: CULTURAS ORGANIZACIONAIS FRAGMENTADAS,</p><p>ONDE OS DEPARTAMENTOS OPERAM DE FORMA ISOLADA E NÃO COLABORAM</p><p>ENTRE SI, PODEM LEVAR A COMUNICAÇÃO DEFICIENTE, CONFLITOS</p><p>INTERDEPARTAMENTAIS E REDUNDÂNCIAS DE ESFORÇOS.</p><p>FALTA DE TRANSPARÊNCIA: UMA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE NÃO</p><p>VALORIZA A TRANSPARÊNCIA E A COMUNICAÇÃO ABERTA PODE CRIAR</p><p>DESCONFIANÇA ENTRE OS FUNCIONÁRIOS, MINAR O MORAL E PREJUDICAR A</p><p>TOMADA DE DECISÕES INFORMADAS.</p><p>COMPORTAMENTO TÓXICO: CULTURAS QUE TOLERAM OU ATÉ MESMO</p><p>RECOMPENSAM COMPORTAMENTOS TÓXICOS, COMO ASSÉDIO, BULLYING OU</p><p>COMPETIÇÃO DESLEAL, PODEM CRIAR UM AMBIENTE DE TRABALHO HOSTIL E</p><p>PREJUDICAR O BEM-ESTAR DOS FUNCIONÁRIOS.</p><p>ESTAGNAÇÃO E COMPLACÊNCIA: UMA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE SE</p><p>TORNA COMPLACENTE OU SATISFEITA COM O STATUS QUO PODE ESTAGNAR E</p><p>PERDER A CAPACIDADE DE INOVAR E SE ADAPTAR ÀS MUDANÇAS NO AMBIENTE</p><p>EXTERNO.</p><p>FALTA DE DIVERSIDADE E INCLUSÃO: CULTURAS QUE NÃO VALORIZAM A</p><p>DIVERSIDADE DE PENSAMENTO, EXPERIÊNCIAS E PERSPECTIVAS PODEM LIMITAR</p><p>A CRIATIVIDADE, A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E A CAPACIDADE DE ATENDER</p><p>ÀS NECESSIDADES DE UMA BASE DE CLIENTES CADA VEZ MAIS DIVERSIFICADA.</p><p>BUROCRACIA EXCESSIVA: UMA CULTURA QUE VALORIZA A BUROCRACIA E A</p><p>CONFORMIDADE COM REGRAS E REGULAMENTOS PODE CRIAR BARREIRAS À</p><p>EFICIÊNCIA, TORNANDO OS PROCESSOS LENTOS, COMPLICADOS E INEFICAZES.</p><p>ESTRUTURAÇÃO DAS ATIVIDADES NO TEMPO</p><p>A ESTRUTURAÇÃO DAS ATIVIDADES NO TEMPO É UM CONCEITO IMPORTANTE</p><p>NA TEORIA ADMINISTRATIVA QUE SE REFERE À ORGANIZAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO</p><p>EFICAZ DE ATIVIDADES AO LONGO DO TEMPO PARA ALCANÇAR OS OBJETIVOS</p><p>ORGANIZACIONAIS. ESSE CONCEITO É RELEVANTE EM VÁRIAS ABORDAGENS DA</p><p>TEORIA ADMINISTRATIVA, INCLUINDO A TEORIA DA CONTINGÊNCIA, A TEORIA</p><p>DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA E A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS. UMA</p><p>VISÃO GERAL DE COMO A ESTRUTURAÇÃO DAS ATIVIDADES NO TEMPO É</p><p>ABORDADA EM ALGUMAS DESSAS TEORIAS:</p><p>TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (TAYLORISMO):</p><p>NA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, PROPOSTA POR FREDERICK</p><p>TAYLOR, A ESTRUTURAÇÃO DAS ATIVIDADES NO TEMPO É FUNDAMENTAL</p><p>PARA MAXIMIZAR A EFICIÊNCIA E A PRODUTIVIDADE NO LOCAL DE TRABALHO.</p><p>Maior distância</p><p>do Poder na</p><p>Organização</p><p>Respeito</p><p>pela</p><p>Autoridade</p><p>Alta</p><p>Hierarquia</p><p>Menor distância</p><p>do Poder na</p><p>Organização</p><p>Hierarquia</p><p>Plana</p><p>Participação</p><p>nas Decisões</p><p>TAYLOR DEFENDIA A IDEIA DE QUE AS ATIVIDADES DEVERIAM SER</p><p>CUIDADOSAMENTE PLANEJADAS E CRONOMETRADAS PARA ELIMINAR</p><p>DESPERDÍCIOS DE TEMPO E MOVIMENTO.</p><p>ELE INTRODUZIU TÉCNICAS COMO ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS PARA</p><p>ANALISAR E OTIMIZAR CADA TAREFA, A FIM DE MELHORAR A EFICIÊNCIA E O</p><p>DESEMPENHO DOS TRABALHADORES.</p><p>TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS:</p><p>NA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, SURGIRAM PREOCUPAÇÕES SOBRE A</p><p>INFLUÊNCIA DO TEMPO NA MOTIVAÇÃO E NO DESEMPENHO DOS</p><p>TRABALHADORES.</p><p>OS PESQUISADORES DESCOBRIRAM QUE FATORES COMO PAUSAS</p><p>PROGRAMADAS, HORÁRIOS FLEXÍVEIS E AUTONOMIA NA DEFINIÇÃO DE</p><p>PRAZOS PODEM INFLUENCIAR POSITIVAMENTE A SATISFAÇÃO NO TRABALHO E</p><p>O BEM-ESTAR DOS FUNCIONÁRIOS.</p><p>A ABORDAGEM HUMANISTA DA ADMINISTRAÇÃO RECONHECE A IMPORTÂNCIA</p><p>DE CONSIDERAR AS NECESSIDADES INDIVIDUAIS E O EQUILÍBRIO ENTRE VIDA</p><p>PROFISSIONAL E PESSOAL AO ESTRUTURAR AS ATIVIDADES NO TEMPO.</p><p>TEORIA DA CONTINGÊNCIA:</p><p>NA TEORIA DA CONTINGÊNCIA, RECONHECE-SE QUE A ESTRUTURAÇÃO DAS</p><p>ATIVIDADES NO TEMPO PODE VARIAR DEPENDENDO DO AMBIENTE</p><p>ORGANIZACIONAL E DAS DEMANDAS SITUACIONAIS.</p><p>POR EXEMPLO, EM AMBIENTES DE PRODUÇÃO DE ALTA VELOCIDADE, A</p><p>ÊNFASE PODE SER COLOCADA NA OTIMIZAÇÃO DO TEMPO E NO USO EFICIENTE</p><p>DOS RECURSOS.</p><p>EM CONTRASTE, EM AMBIENTES CRIATIVOS OU DE TRABALHO DO</p><p>CONHECIMENTO, PODE SER MAIS IMPORTANTE PERMITIR FLEXIBILIDADE NO</p><p>TEMPO E NA PROGRAMAÇÃO PARA PROMOVER A INOVAÇÃO E A</p><p>CRIATIVIDADE.</p><p>EM RESUMO, A ESTRUTURAÇÃO DAS ATIVIDADES NO TEMPO É UM ASPECTO</p><p>FUNDAMENTAL DA TEORIA ADMINISTRATIVA QUE ENVOLVE O PLANEJAMENTO</p><p>E A ORGANIZAÇÃO EFICAZES DAS ATIVIDADES AO LONGO DO TEMPO PARA</p><p>ALCANÇAR OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS. ESSA ABORDAGEM PODE VARIAR</p><p>DEPENDENDO DO CONTEXTO ORGANIZACIONAL E DAS NECESSIDADES DOS</p><p>TRABALHADORES, E É INFLUENCIADA POR VÁRIAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS,</p><p>INCLUINDO A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, AS RELAÇÕES HUMANAS E A</p><p>CONTINGÊNCIA.</p><p>Atividades podem ser lineares/sequenciais</p><p>Atividades podem ser Sincrônicas</p><p>PADRÃO DE PENSAMENTO</p><p>Os padrões de comportamento Concreto-Convergente e Abstrato-</p><p>Divergente são conceitos propostos pelo psicólogo J.P. Guilford como</p><p>parte de sua teoria da estrutura do intelecto. Esses padrões</p><p>descrevem diferentes estilos de pensamento e resolução de</p><p>problemas que as pessoas podem exibir. Segue então, uma breve</p><p>explicação de cada um deles:</p><p>Padrão Concreto-Convergente:</p><p>O padrão Concreto-Convergente envolve o pensamento focado em</p><p>fatos específicos</p><p>e na aplicação de conhecimentos práticos para</p><p>resolver problemas.</p><p>Pessoas que exibem esse padrão tendem a ser orientadas para a ação</p><p>e preferem lidar com situações concretas e tangíveis.</p><p>Elas são eficazes na resolução de problemas que têm uma única</p><p>solução correta e que exigem a aplicação direta de informações</p><p>concretas e conhecimentos adquiridos.</p><p>Padrão Abstrato-Divergente:</p><p>O padrão Abstrato-Divergente envolve o pensamento criativo e a</p><p>capacidade de ver as coisas de múltiplas perspectivas.</p><p>Pessoas que exibem esse padrão tendem a ser imaginativas,</p><p>inovadoras e capazes de pensar de forma não convencional.</p><p>Elas são eficazes na resolução de problemas que envolvem</p><p>ambiguidade, incerteza e múltiplas soluções possíveis, e são capazes</p><p>de encontrar conexões entre ideias aparentemente não relacionadas.</p><p>Em resumo, o padrão Concreto-Convergente é caracterizado por um</p><p>pensamento focado em fatos específicos e na aplicação prática de</p><p>conhecimentos, enquanto o padrão Abstrato-Divergente envolve um</p><p>pensamento criativo e a capacidade de ver as coisas de múltiplas</p><p>perspectivas. Ambos os padrões são importantes e podem ser úteis</p><p>em diferentes contextos, dependendo das demandas da situação e</p><p>das preferências individuais.</p><p>Concreto Convergente:</p><p>Analítico</p><p>Detalhista</p><p>Diferentes idéias, única solução</p><p>Abstrato Divergente:</p><p>Criativo</p><p>Visão Ampla Unificada</p><p>Diferentes Soluções, Único problema</p><p>CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL</p><p>As organizações, assim como as pessoas, podem apresentar traços e</p><p>características que auxiliam na análise e compreensão do</p><p>comportamento e das atitudes das pessoas que integram essas</p><p>organizações.</p><p>O clima organizacional é uma manifestação da cultura que, embora</p><p>possa ser manifestado em termos individuais, tem origem cultural.</p><p>A cultura organizacional é o conjunto básico de pressupostos que um</p><p>grupo criou, descobriu, ou desenvolveu para lidar com os problemas</p><p>de adaptação externa e integração interna, os quais funcionam bem</p><p>o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos</p><p>membros como a forma correta de pensa, perceber e sentir. (SHEIN,</p><p>2017).</p><p>Ele chegou à essa definição com base na identificação de dois</p><p>problemas com os quais todos os grupos devem aprender a conviver.</p><p> A garantia de sobrevivência e de adaptação ao ambiente no</p><p>qual o grupo está inserido.</p><p> A necessidade de haver integração interna ao grupo para que</p><p>as atividades sejam realizadas, e o grupo possa aprender e</p><p>adaptar-se.</p><p>No processo de resolução desses problemas, os grupos desenvolvem</p><p>um conjunto de crenças e suposições sobre a natureza e os</p><p>relacionamentos humanos.</p><p>Robins trazcontribuições acerca do conceito de cultura</p><p>organizacional, estabelecendo a existência de um consenso sobre</p><p>tratar-se de um sistema de valores compartilhado pelos</p><p>colaboradores, gestores e outros participantes da organização.</p><p>Esse consenso torna cada organização diferente das demais. Para</p><p>Robbins “a cultura organizacional refere-se à maneira pela qual os</p><p>funcionários percebem as características da cultura da empresa, e não</p><p>ao fato de eles gostarem ou não delas”.</p><p>Compreender que a cultura organizacional tem características</p><p>comuns não significa que ela é homogênea, pois existem subculturas</p><p>na organização, em especial naquelas de maior porte. Nessas</p><p>situações, percebe-se a presença de uma cultura dominante, que</p><p>expressa os valores fundamentais compartilhados pela maioria dos</p><p>membros.</p><p>Portanto, refere-se à esta cultura dominante quando falamos sobre</p><p>a cultura de uma organização.</p><p>SOBRE OS TRAÇOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL</p><p>Apresenta um sistema de significados compartilhados: esse sistema</p><p>determina o limite no qual se desenvolve a ação social e regula as</p><p>relações sociais por meio de comportamentos padronizados e</p><p>institucionalizados, que são aceitos por todos na organização.</p><p>É uma construção coletiva determinada pela ação social: o indivíduo</p><p>precisa se identificar com as formas de conduta consolidadas ao</p><p>longo do tempo e que irão conduzir seu comportamento, para</p><p>pertencer e ter uma identidade organizacional.</p><p>O sistema de significados compartilhados traz elementos diferentes:</p><p>essas diferenças caracterizam uma organização em relação às outras,</p><p>mas também diferenciam grupos no interior da organização. Dessa</p><p>forma, surgem as subculturas que apresentam uma dinâmica própria,</p><p>mas que estão articuladas ao contexto mais geral da cultura</p><p>organizacional..</p><p>É adquirida por meio do processo de socialização: a aprendizagem</p><p>ocorre por ações formais da organização e nas relações informais</p><p>entre os membros da organização.</p><p>É dinâminca: os indivíduos aprendem a cultura e reafirmam sua</p><p>conduta com base nesse aprendizado, mas também podem</p><p>transformá-la. Fatores externos à organização, presentes em seu</p><p>ambiente, também são fatores de mudança.</p><p>As origens da cultura estão relacionadas aos fundadores da</p><p>organização. Eles são responsáveis pela visão inicial de como ela deve</p><p>ser desde o início, o que facilita a imposição da visão dos fundadores</p><p>aos membros.</p><p>Muitas práticas adotadas funcionam como elementos que auxiliam no</p><p>processo de consolidação e manutenção da cultura, tais como o</p><p>processo de seleção de novos integrantes, as políticas de avaliação de</p><p>desempenho, os programams de capacitação, os critérios de</p><p>progressão de carreira e o sistema de recompensas.</p><p>A consolidação da cultura não é um processo estático, pois é</p><p>necessário que haja renovação constante para que se garanta a</p><p>adaptação da organização ao ambiente interno e externo.</p><p>Por mais eficiente que seja esse processo de renovação para atender</p><p>demandas internas e externas, alterações no ambiente externo fazem</p><p>com que esse processo não seja suficiente. Nessa situação há uma</p><p>queda de resultados e competitividade, que leva à uma necessidade</p><p>de mudança cultural profunda.</p><p>FUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL</p><p>As funções normativas, funções morais e funções de adaptação</p><p>externa são categorias que descrevem os diferentes papéis</p><p>desempenhados pela cultura organizacional.</p><p>FUNÇÃO NORMATIVA</p><p>Integradora dos processos culturais, orientando os membros do</p><p>grupo com base nas regras de conduta e modelos estabelecidos, tem</p><p>uma base racional, e uma dimensão associada ao sistema de</p><p>regulação da organização.</p><p> As funções normativas referem-se ao papel da cultura</p><p>organizacional na definição e manutenção de normas e padrões</p><p>de comportamento dentro da organização.</p><p> Isso inclui estabelecer expectativas claras sobre como os</p><p>membros devem se comportar e interagir uns com os outros,</p><p>bem como definir o que é considerado aceitável e inaceitável</p><p>dentro da organização.</p><p> As funções normativas ajudam a criar estabilidade e coesão ao</p><p>estabelecer diretrizes claras para o comportamento dos</p><p>funcionários e garantir consistência ao longo do tempo.</p><p>FUNÇÃO MORAL</p><p>Opera a intergação e a coesão com base nos valores organizacionais,</p><p>orienta membros a seguirem um aética correspondente aos princípios</p><p>estabelecidos pela organização, tem uma base mais emocional</p><p>associada à identificação da ação com os valores morais assumidos</p><p>pelo grupo.</p><p> As funções morais dizem respeito aos valores éticos e princípios</p><p>morais que orientam o comportamento dos membros da</p><p>organização.</p><p> Isso inclui promover a integridade, a honestidade, a</p><p>responsabilidade e outros valores fundamentais que são</p><p>considerados essenciais para uma conduta ética e moralmente</p><p>correta.</p><p> As funções morais ajudam a criar uma cultura organizacional</p><p>baseada em princípios éticos e a promover a confiança e a</p><p>credibilidade tanto internamente, entre os funcionários, quanto</p><p>externamente, entre os stakeholders da organização.</p><p>FUNÇÕES DE ADAPTAÇÃO EXTERNA</p><p>Missão e estratégia: a cultura permite o entendimento comum e</p><p>compartilhado acerca da missão central da organização, de</p><p>seu</p><p>objetivo principal e das funções que estão relacionadas ao sucesso</p><p>da missão e à implantação da estratégia.</p><p>Metas: a missão da organização é desdobrada em metas, e a</p><p>cultura proporciona um consenso sobre essas metas e faz com que</p><p>as diferentes visões se integrem e passem a constituir uma parte</p><p>da cultura comum.</p><p>Meios: da missão e das metas comuns, compartilhadas como</p><p>elementos centrais da cultura, é obtido o consenso sobre os meios</p><p>a serem utilizados para alcançar as metas. Neste nível ocorre a</p><p>interação entre o exterior e o interior da organização</p><p>Mensuração: a cultura da organização proporciona um consenso</p><p>básico sobre os critérios que devem ser utilizados para medir os</p><p>resultados obtidos, em relação às metas e à missão.</p><p>Correção: a cultura proporciona consenso sobre o tipo e a</p><p>profundidade das estratégias de correção a serem utilizadas se as</p><p>metas não forem alcançadas.</p><p> As funções de adaptação externa referem-se ao papel da</p><p>cultura organizacional na adaptação e resposta às demandas</p><p>e pressões do ambiente externo.</p><p> Isso inclui compreender e se adaptar às mudanças no</p><p>mercado, às expectativas dos clientes, à evolução da</p><p>legislação e regulamentações, bem como às tendências</p><p>sociais e culturais.</p><p> As funções de adaptação externa ajudam a garantir a</p><p>relevância e a sustentabilidade da organização, permitindo</p><p>que ela se ajuste às condições em constante mudança do</p><p>ambiente externo e permaneça competitiva e eficaz ao longo</p><p>do tempo.</p><p>FUNÇÕES DE INTEGRAÇÃO INTERNA</p><p>Linguagem comum e categorias conceituais: se os membros não</p><p>podem se comunicar, nem se entender entre si, é impossível a</p><p>formação do grupo. A cultura proporciona uma linguagem e</p><p>conceitos próprios e comuns a todos.</p><p>Limites do grupo e critérios para inclusão e exclusão: uma das áreas</p><p>mais importantes da cultura, trata-se do estabelecimento por</p><p>consenso de quem está dentro e quem está fora, e os critérios que</p><p>determinam a integração.</p><p>Poder e hierarquia: a cultura proporciona os critérios para</p><p>implantação de uma ordem hierárquica, com regras que</p><p>estabelecem como se obtém, se conserva e se perde o poder. O</p><p>consenso nessa área é fundamental para o controle dos</p><p>sentimentos de ansiedade e agressividade.</p><p>Intimidade, amizade e amor: trata-se das regras do jogo sobre as</p><p>relações iguais, as relações entre sexos, e sobre o modo de orientar</p><p>a confiança e a intimidade de acordo com as metas da empresa.</p><p>Recompensas e punições: a cultura permite que todo grupo saiba</p><p>quais são as condutas heroicas e pecaminosas; sobre o que deve</p><p>ser recompensado e o que deve ser punido.</p><p>De acordo com Schein (2017) e Dias (2013), a cultura organizacional</p><p>também pode criar disfunções que prejudicam a capacidade de</p><p>resolver os problemas de convivência interna e adaptação externa.</p><p>Essas disfunções são desvios no comportamento coletivo, que não</p><p>são percebidas pelos membros do próprio grupo ou organização.</p><p> Resistência à Mudança: Uma cultura organizacional muito</p><p>arraigada em valores e práticas existentes pode resistir à</p><p>mudança, tornando a organização lenta para se adaptar a novas</p><p>condições de mercado, tecnologias emergentes ou</p><p>necessidades dos clientes.</p><p> Conformidade Excessiva: Uma cultura que valoriza a</p><p>conformidade excessiva pode inibir a criatividade, a inovação e</p><p>a tomada de riscos, resultando em uma falta de iniciativa por</p><p>parte dos funcionários.</p><p> Silos Departamentais: Culturas organizacionais fragmentadas,</p><p>onde os departamentos operam de forma isolada e não</p><p>colaboram entre si, podem levar a comunicação deficiente,</p><p>conflitos interdepartamentais e redundâncias de esforços.</p><p> Falta de Transparência: Uma cultura organizacional que não</p><p>valoriza a transparência e a comunicação aberta pode criar</p><p>desconfiança entre os funcionários, minar o moral e prejudicar</p><p>a tomada de decisões informadas.</p><p> Comportamento Tóxico: Culturas que toleram ou até mesmo</p><p>recompensam comportamentos tóxicos, como assédio, bullying</p><p>ou competição desleal, podem criar um ambiente de trabalho</p><p>hostil e prejudicar o bem-estar dos funcionários.</p><p> Estagnação e Complacência: Uma cultura organizacional que se</p><p>torna complacente ou satisfeita com o status quo pode</p><p>estagnar e perder a capacidade de inovar e se adaptar às</p><p>mudanças no ambiente externo.</p><p> Falta de Diversidade e Inclusão: Culturas que não valorizam a</p><p>diversidade de pensamento, experiências e perspectivas podem</p><p>limitar a criatividade, a resolução de problemas e a capacidade</p><p>de atender às necessidades de uma base de clientes cada vez</p><p>mais diversificada.</p><p>Essas disfunções podem prejudicar a eficácia, a eficiência e a</p><p>capacidade de uma organização de se adaptar e prosperar em</p><p>um ambiente dinâmico e competitivo. Identificar e abordar</p><p>essas disfunções é essencial para promover uma cultura</p><p>organizacional saudável e sustentável, que apoie o crescimento,</p><p>a inovação e o bem-estar dos funcionários.</p>