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<p>1</p><p>LIDERANÇA TÓXICA NO SETOR DE RH/DP NO ESCRITÓRIO CONTÁBIL</p><p>EVERTON DE VASCONCELOS MENDES</p><p>IGOR DA SILVA DO AMARAL</p><p>RESUMO</p><p>O Departamento Pessoal/Recursos Humanos é o setor que recruta e avalia todos</p><p>os colaboradores, estimulando sempre o melhor e valorizando o que cada um tem para</p><p>contribuir dentro da organização.</p><p>Uma liderança tóxica pode acabar com qualquer empresa e o uso frequente deste</p><p>tipo de liderança negativa prejudica sem dúvida o entusiasmo, as perspectivas, a</p><p>iniciativa e até mesmo o potencial de excelentes colaboradores e destrói até mesmo</p><p>sua moral.</p><p>Líderes que apresentam tais comportamentos corroem, incapacita e destrói seus</p><p>alvos e carreiras. O abuso individual, físico ou emocional é constante no dia a dia de</p><p>trabalho.</p><p>Palavras-chave: Líderes, Recursos Humanos; Tóxica; Entusiasmo; Carreira.</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>Os comportamentos dos líderes tóxicos são apenas a “ponta do iceberg”, sendo</p><p>que os custos humanos e financeiros deste tipo de liderança, e que estão “submersos”,</p><p>são aqueles que causam maiores danos às organizações. O líder tóxico contribui</p><p>diretamente nas doenças psicossomáticas podendo terminar em doenças físicas em</p><p>seus colaboradores.</p><p>Os problemas oriundos de uma liderança tóxica são expor as pessoas, isso faz</p><p>com elas se sintam coagidas, humilhadas e desvalorizadas, aflorando assim emoções</p><p>negativas que certamente resultarão em amedrontamento e improdutividade.</p><p>Autoridade excessiva, causando medo e receio nos colaboradores em dialogar com</p><p>medo de levar alguma bronca. Ser irredutível, não aceitar opinião adversa, impondo</p><p>sempre seu modo de pensar e agir como o único e correto. Não ter modo em falar, ficar</p><p>gritando sem usar o tom de voz correto para se comunicar. Viver ameaçando, como o</p><p>exemplo de “Quem não bater a meta será demitido!” ou coisas do tipo.</p><p>Ser instável, não reconhecer os esforços e trabalho de sua equipe, sempre</p><p>2</p><p>levando para si a vitória do que foi alcançado. Não ser organizado na sua forma como</p><p>trabalha e define o que deve ser feito. Não cumprimentar as pessoas, as ignorando ou</p><p>tratando com descaso. É comum existirem líderes tóxicos em qualquer nível de</p><p>hierarquia, esse tipo de liderança é capaz de afetar a saúde emocional e o bem estar</p><p>dos demais colaboradores, tornando o ambiente de trabalho um lugar tenso e</p><p>desconfortável para se trabalhar. Prejudicando o desempenho dos liderados e o</p><p>progresso da organização. É importante identificar esse tipo de liderança dentro de uma</p><p>empresa.</p><p>Em suma, “líderes desumanos destroem a lealdade, o empenhamento e a</p><p>dedicação dos colaboradores. Criam climas de medo que cortam a iniciativa e a</p><p>criatividade dos membros da equipe. Induzem os colaboradores a adotar</p><p>comportamentos retaliatórios. Uma das consequências é o abandono da empresa pelos</p><p>seus colaboradores mais competentes.</p><p>everton_vasconcelos2@hotmail.com</p><p>016263@virtual.grupotiradentes.com</p><p>2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA</p><p>Segundo a Teoria Caminho-Objetivo de House, que fala sobre “motivar os seus</p><p>subordinados, clarificando os caminhos para atingir os objetivos de trabalho que lhes</p><p>permitirão também obter os resultados pessoais desejados (Cláudia Rocha, 2017)”. Do</p><p>outro lado do espetro, “A liderança tóxica ou supervisão abusiva é um problema que</p><p>afeta muitas organizações, tendo esta efeitos nocivos tanto para os colaboradores</p><p>afetados como para o serviço ao cliente prestado pelos mesmos (Tastan, 2017)”. A ideia</p><p>de liderança tóxica é ainda recente por se considerar que a liderança é uma</p><p>característica positiva e não pode, portanto, ser abusiva (C. G. E. Reed, 2010). Há</p><p>também poucos estudos realizados no que toca a como esta questão interna acaba por</p><p>afetar o cliente.</p><p>Buscando verificar o poder explicativo da supervisão abusiva/tóxica em relação à</p><p>intenção de deixar a empresa, ou intenção de rotatividade, Harvey, Stoner, Hochwarter</p><p>e Kacmar (2007) realizaram um estudo empírico cujos resultados mostraram associação</p><p>positiva, revelando que a percepção de abuso está associada à intenção de deixar a</p><p>empresa. Adicionalmente, os autores constataram que afetos (positivos) e estratégias</p><p>pessoais de influência social desempenharam o papel de variáveis moderadoras, de tal</p><p>sorte que, na presença de abuso, a intenção de saída foi mais forte quando os afetos</p><p>mailto:everton_vasconcelos2@hotmail.com</p><p>mailto:016263@virtual.grupotiradentes.com</p><p>3</p><p>positivos eram baixos, assim como as estratégias de influência pessoal.</p><p>De maneira similar, Pradhan e Jena (2016) focam na relação entre o</p><p>comportamento abusivo do supervisor e a intenção de rotatividade, e propõem um</p><p>modelo teórico explicativo que aborda a relação entre essas variáveis tomando como</p><p>base a teoria de justiça sendo, desse modo, aderente à lógica teórica que sustenta este</p><p>estudo. Todavia, essa proposição defende a participação de outras variáveis de</p><p>natureza pessoal e organizacional capazes de mitigar o efeito do abuso percebido e,</p><p>desse modo, reduzir a probabilidade de que dele derive a saída do trabalhador da</p><p>empresa. Ainda que se trate de um modelo teórico sem testagem empírica, a lógica</p><p>subjacente às relações defendidas é similar às associações defendidas nos artigos</p><p>visitados para a construção deste manuscrito e, dessa forma, constituem contribuições</p><p>importantes na defesa dos consequentes da liderança abusiva.</p><p>Embora a revisão de estudos da área antes referenciados demonstre a crescente</p><p>atenção que esse fenômeno tem despertado, pesquisadores também não se isentam</p><p>em questionar as relações defendidas de tal sorte que, por exemplo, indaga-se em que</p><p>medida a liderança abusiva é antecedente do baixo desempenho, ou ainda, ventila-se a</p><p>possibilidade de a (baixa) satisfação com o trabalho predizer a percepção de</p><p>comportamentos abusivos por parte do líder (Martinko, Harvey, Brees & Mackey, 2013).</p><p>Alguns desses questionamentos estão acompanhados de achados empíricos que</p><p>mostram, por exemplo, que o valor instrumental do abuso pode ser questionado, pois é</p><p>cometido contra trabalhadores com elevado desempenho sendo, nesse caso,</p><p>desnecessário seu uso como ferramenta que poderia levar à melhora da performance</p><p>(Walter et al., 2015).</p><p>2.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA</p><p>Sabemos que um líder deve orientar sua equipe, dar direcionamento, passando</p><p>para a equipe a visão de metas e objetivos a serem alcançados. Deve manter o clima</p><p>da equipe positivo, avaliar o desempenho e engajar profissionais para o alcance de</p><p>objetivos.</p><p>Também é um dever dele se preocupar em desenvolver a equipe, para que esta se</p><p>mantenha motivada e engajada com a empresa, e com seu autodesenvolvimento.</p><p>Uma liderança tóxica dentro do setor de RH/DP é extremamente complicada, pois</p><p>o setor é um dos mais importantes e o líder deve se preocupar com os resultados a</p><p>serem alcançados pela equipe, motivando e criando um ambiente agradável de se</p><p>4</p><p>trabalhar. Quando esses resultados não estão acontecendo, é ele quem deve planejar</p><p>e buscar soluções, direcionar a equipe, e resolver problemas. O líder é um “solucionador</p><p>de problemas”: ele deve pensar na estratégia, nas pessoas, nos processos, nas metas</p><p>e nos resultados.</p><p>Entretanto, um líder tóxico, por estilo pessoal ou por não saber lidar direito com a</p><p>pressão, acaba repassando a pressão para seus funcionários, da pior forma, gerando</p><p>desmotivação e “medo” na equipe, ao invés de gerar comprometimento.</p><p>2.2 PROBLEMATIZAÇÃO</p><p>Os comportamentos dos líderes tóxicos são apenas a “ponta do iceberg”, sendo</p><p>que os custos humanos e financeiros deste tipo de liderança, e que estão “submersos”,</p><p>são aqueles que causam maiores danos às organizações. O líder tóxico contribui</p><p>diretamente nas doenças psicossomáticas podendo terminar em doenças físicas em</p><p>seus colaboradores.</p><p>Os problemas oriundos de uma liderança tóxica são expor as pessoas, isso faz</p><p>com elas se sintam coagidas, humilhadas e desvalorizadas,</p><p>aflorando assim emoções</p><p>negativas que certamente resultarão em amedrontamento e improdutividade. Autoridade</p><p>excessiva, causando medo e receio nos colaboradores em dialogar com medo de levar</p><p>alguma bronca. Ser irredutível, não aceitar opinião adversa, impondo sempre seu modo</p><p>de pensar e agir como o único e correto. Ser instável, não reconhecer os esforços e</p><p>trabalho de sua equipe sempre levando para si a vitória do que foi alcançado. Não ser</p><p>organizado na sua forma como trabalha e define o que deve ser feito. Não cumprimentar</p><p>as pessoas, as ignorando ou tratando com descaso. Não ter modo em falar, ficar gritando</p><p>sem usar o tom de voz correto para se comunicar. Viver ameaçando, como o exemplo</p><p>de “Quem não bater a meta será demitido!” ou coisas do tipo.</p><p>Em suma, líderes desumanos destroem a lealdade, o empenhamento e a</p><p>dedicação dos colaboradores. Criam climas de medo que cortam a iniciativa e a</p><p>criatividade dos membros da equipe. Induzem os colaboradores a adotar</p><p>comportamentos retaliatórios. Uma das consequências é o abandono da empresa pelos</p><p>seus colaboradores mais competentes.</p><p>2.3 JUSTIFICATIVA</p><p>Um ambiente tóxico, geralmente se identifica por múltiplos conflitos de natureza</p><p>processual e relacional, comportamentos de bullying, cargas de trabalho intensas,</p><p>múltiplas restrições procedimentais e burocráticas, altas taxa de desistência, baixa</p><p>5</p><p>satisfação com o trabalho e, finalmente, a intenção de saída da organização.</p><p>Com relação aos traços de personalidade, estes são determinados como bons ou</p><p>ruins por meio de três critérios:</p><p>(1) Se são desejáveis;</p><p>(2) Se trazem benefícios ao indivíduo;</p><p>(3) Como são avaliados pelos outros.</p><p>Ao tratar de um traço de personalidade negativo, ou “sombrio”, essencialmente</p><p>considera-o socialmente indesejado, pois beneficia o indivíduo em detrimento do outro,</p><p>provocando assim um impacto negative. Nesse sentido, a teoria aponta para a interação,</p><p>ou concomitância, de três traços essencialmente negativos de personalidade: o</p><p>narcisismo, o maquiavelismo e a psicopatia.</p><p>Aprofundando cada componente desse, temos (a) a psicopatia, que reflete</p><p>características como a impulsividade, irresponsabilidade, falta de empatia, manipulação</p><p>e comportamento antissocial; (b) o maquiavelismo que reflete a frieza, o cinismo, o</p><p>pragmatismo, o pensamento imoral, planejamento de longo prazo e forte motivação pelo</p><p>poder; por fim, (c) o narcisismo que reflete a supervalorização de si, vaidade,</p><p>necessidade de admiração, arrogância, desvalorização do outro e baixa integridade</p><p>3. OBJETIVOS</p><p>O objetivo é o foco gestionário de valorizar não só os resultados, mas as relações,</p><p>as interações, a saúde e o bem estar dos colaboradores e do meio em prol da</p><p>produtividade e da atração-retenção de talentos.</p><p>A gestão humanizada proporciona um ambiente de trabalho sadio, não tolera</p><p>presença de líderes e gestores tóxicos que possam contribuir negativamente para o</p><p>ambiente, prejudicando o crescimento da organização. Desenvolver uma gestão</p><p>humanizada é essencial para o fortalecimento dos valores e da produtividade, gerando</p><p>um sentimento afetivo real de engajamento no professional. Quando liderado de forma</p><p>correta, o colaborador tende a “vestir a camisa” da empresa, trabalhando com muito</p><p>interesse e realizando os projetos como se fossem seus.</p><p>As organizações podem conquistar mais eficácia nos processos e relações,</p><p>sendo competente, produtiva e humanizada, simultaneamente, adquirindo mais</p><p>competitividade e alcançando novos cenários mercadológicos</p><p>3.1 OBJETIVO GERAL</p><p>6</p><p>O objetivo geral é apresentar e identificar a toxicidade de líderes no setor de</p><p>Recursos humanos/ Departamento Pessoal. Verificando-se que ao exceder o limite do</p><p>poder, o líder pode romper a linha da tenacidade do respeito, podendo se tornar um</p><p>assediador dentro da organização.</p><p>A definição do conceito de Liderança Tóxica encontra alguns problemas, não só</p><p>pelo facto de existir pouca literatura e investigação sobre o tema, mas, também, pelo</p><p>uso de diferentes termos na literatura, tais como “supervisão abusiva”, “chefes cruéis” e</p><p>“liderança destrutiva” (Reed, 2014). Líderes tóxicos geralmente adotam posturas</p><p>autocráticas e não têm muita abertura ao diálogo com a equipe. Impõem o que deve ser</p><p>feito, e não se preocupam muito com os impactos de suas decisões nas pessoas.</p><p>Os comportamentos desses líderes, muitas vezes incluem o microgerenciamento</p><p>do funcionário, o que gera excesso de pressão e o funcionário se sente perseguido. Mais</p><p>que isso, gera “assédio moral” em muitos casos (se esse fato for recorrente e específico</p><p>para um funcionário).</p><p>3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS</p><p>Os objetivos específicos são identificar quais características que levam uma</p><p>liderança tóxicas, desenvolver estratégicas com intuito de combater essa toxicidade</p><p>advinda de líderes, promover meios de combate a esse tipo abusivo da relação líder x</p><p>liderado.</p><p>Traçar meios de treinamentos, palestras e cursos que conscientizem a melhor</p><p>forma de se trabalhar na relação mais humanizada e ligada ao objetivo principal da</p><p>empresa. Criar um ambiente mais harmonioso, valorizando cada colaborador e os</p><p>recompensando de acordo com sua proatividade dentro da organização e no setor de</p><p>RH/DP, como um programa de recompensas.</p><p>Instruir da forma correta e justa cada líderes de como agir, supervisionar e</p><p>planejar a melhor forma de se trabalhar alinhado ao objetivo principal do escritório</p><p>contábil.</p><p>4. RESULTADO OU DISCUSSÕES</p><p>Para atender o objetivo proposto pelo trabalho, foi adotada uma pesquisa,</p><p>realizada por meio de técnica estatística caracterizada como análise multivariada. Em</p><p>7</p><p>termos metodológicos, a nossa pesquisa tem uma abordagem correlacional e</p><p>quantitativa, que é a mais apropriada para investigar as opiniões e percepções da</p><p>população em estudo.</p><p>Utilizou-se uma amostra de conveniência, constituída por 210 trabalhadores de</p><p>diversos escritórios contábeis. As características da amostra analisada são</p><p>apresentadas na tabela seguinte:</p><p>Após duas etapas de revisão, o instrumento inicial de coleta de dados foi</p><p>validado, considerado apto para aplicação, conforme exposto no quadro.</p><p>8</p><p>Liderança Tóxica</p><p>1) Ridiculariza os subordinados</p><p>2) Incumbe os subordinados em atividades</p><p>além de</p><p>suas descrições de cargos.</p><p>3) Não considera os compromissos dos</p><p>subordinados fora do trabalho.</p><p>4) Fala mal sobre os subordinados a outras</p><p>pessoas no local de trabalho.</p><p>5) Deprecia publicamente os subordinados</p><p>6) Diz aos subordinados que eles são</p><p>incompetentes</p><p>7) Não se importa com o seu pessoal.</p><p>8) Refere-se e constantemente lembra seu</p><p>pessoal de erros e falhas anteriores.</p><p>9) Não age como colega, gerente ou parceiro,</p><p>ele age como chefe.</p><p>10) Não suporta nem confia em seu pessoal;</p><p>não mostra seu apoio. Os subordinados se</p><p>sentem sozinhos.</p><p>11) Não é flexível com seu pessoal.</p><p>12) Intervém em tudo, pois não confia em</p><p>ninguém além de si mesmo.</p><p>13) Não proporciona uma unidade no local de</p><p>trabalho; em vez, cria grupos oponentes e</p><p>adversários.</p><p>Liderança autoritária</p><p>14) Controla como os subordinados completam</p><p>suas tarefas.</p><p>15) Invade a privacidade dos subordinados.</p><p>16) Não permite que os subordinados atinjam</p><p>os objetivos de novas maneiras.</p><p>17) Determina todas as decisões na unidade,</p><p>sendo elas importantes ou não.</p><p>18) Não gosta quando os subordinados</p><p>sugerem uma opinião em contraste com suas</p><p>ideias.</p><p>19) Quer que tudo seja feito da maneira que ele</p><p>comanda.</p><p>20) Não permite experimentar novos</p><p>métodos/práticas/ inovações em relação ao</p><p>trabalho.</p><p>21) Coloca suas próprias falhas nos ombros</p><p>dos subordinados.</p><p>22) Quando seu pessoal comete erros, ele não</p><p>compartilha responsabilidade, simplesmente</p><p>descarrega a culpa neles.</p><p>9</p><p>Em um segundo momento, foi realizado um levantamento junto aos</p><p>colaboradores, o que permitiu a realização de duas etapas de análise fatorial, a primeira</p><p>exploratória e a segunda confirmatória. Sendo assim, o instrumento de coleta de dados</p><p>foi composto pela escala de liderança tóxica, cujas assertivas foram apresentadas de</p><p>forma randomizada para cada participante, sobre as quais era solicitado que se</p><p>respondesse acerca do nível de concordância em uma escala de 0 a 10, sendo 0</p><p>Narcisismo</p><p>23) Supõe que está destinado a ingressar nos</p><p>cargos mais altos da organização.</p><p>24) Pensa que é mais capaz do que outros</p><p>25) Acha que ele é perfeito.</p><p>26) Acredita que merece sua posição e</p><p>posições ainda mais altas na estrutura</p><p>organizacional.</p><p>27) Acredita que o futuro e a evolução do local</p><p>de trabalho só vão melhorar com ele.</p><p>Autopromoção</p><p>28) Muda drasticamente o seu comportamento</p><p>quando o seu supervisor está presente.</p><p>29) Aceita crédito por sucessos que não lhe</p><p>pertencem.</p><p>30) A promoção é uma das coisas mais</p><p>importantes para ele.</p><p>31) Sempre prioriza seus interesses pessoais.</p><p>32) Trata preferencialmente apenas aqueles de</p><p>quem ele pode tirar proveito.</p><p>Imprevisibilidade</p><p>33) Permite que seu humor atual defina o clima</p><p>do local de trabalho.</p><p>34) Expressa raiva em subordinados por</p><p>razões desconhecidas.</p><p>35) É rude e ofensivo com os subordinados.</p><p>36) Tem rajadas repentinas de raiva,</p><p>temperamento curto e comportamentos</p><p>impulsivos.</p><p>37) Seus comportamentos são desequilibrados</p><p>e</p><p>Imprevisíveis.</p><p>38) Toma decisões arbitrárias ou</p><p>comportamentos sem qualquer justificativa.</p><p>10</p><p>discordo totalmente e 10 concordo totalmente.</p><p>A mensuração da liderança tóxica pode contribuir para alertar as organizações</p><p>sobre as dimensões destrutivas da liderança. Primeiro, contribui-se no sentido de</p><p>permitir a identificação e verificação disso no contexto organizacional; segundo,</p><p>possibilita-se a prevenção ou correção dos danos inerentes à toxicidade da liderança</p><p>sobre os aspectos comportamentais do ambiente de trabalho.</p><p>Ressalta-se, assim, que a importância de se pesquisar esse tema se justifica não</p><p>só pela lacuna teórica, mas por sua influência na prática organizacional, devido à</p><p>potencialidade de corromper o clima organizacional, desmotivar os funcionários e</p><p>prejudicar o desempenho da organização, entre outros. Dessa forma, acredita-se que</p><p>essas lacunas e esses vieses, tanto acadêmicos quanto empresariais, podem ser</p><p>mitigados por meio do estudo e mensuração da Toxicidade da liderança nas</p><p>organizações, que contribui para esclarecer de maneira imparcial a realidade da</p><p>liderança e seus múltiplos efeitos sobre os liderados.</p><p>Com a análise das respostas dos líderes e liderados, conclui-se, que a relação</p><p>entre líder e liderado é considerada boa. Os líderes respeitam as diferenças e limitações</p><p>de seus liderados e se sentem respeitados por eles também. Apesar de serem líderes</p><p>exigentes, acreditam que com esforço e dedicação a relação entre eles será cada vez</p><p>melhor. Através de reconhecimento e recompensas estarão incentivando e motivando</p><p>seus colaboradores, para que assim o crescimento e o sucesso da empresa sejam cada</p><p>vez maiores, pois no ambiente de trabalho as pessoas dependem umas das outras e o</p><p>sucesso só é certo com a colaboração de todos.</p><p>Diante do estudo realizado, observou-se que a liderança e a motivação são</p><p>fatores muito importantes para o desenvolvimento da empresa. Entretanto, pode-se</p><p>otimizar ainda mais suas operações através de ações que gerem maior satisfação da</p><p>equipe. Através da pesquisa realizada propõem-se:</p><p>a) Plano de desenvolvimento de carreira individual: uma das propostas é que cada</p><p>funcionário tenha sua oportunidade de crescimento dentro do setor de DP/RH. Os</p><p>gestores devem aplicar um plano de carreira adequado para cada um a fim de descobrir</p><p>suas competências e habilidades de acordo com a capacidade individual para o trabalho</p><p>realizado</p><p>b) Criar possibilidades de os colaboradores sugerirem melhorias para a realização de</p><p>suas tarefas, pois são eles que fazem o trabalho funcional diário e que convivem com a</p><p>maioria dos problemas e situações que podem interferir nos serviços oferecidos pelo</p><p>11</p><p>setor para que isso seja alcançado seria interessante adaptar uma caixa de reclamações</p><p>e sugestões de livre acesso aos funcionários para expressarem suas opiniões.</p><p>c) Pode-se criar métodos de avaliação de desempenho para adequação da</p><p>remuneração, podendo oferecer prêmios e promoções para os funcionários que se</p><p>destacarem na realização de suas tarefas.</p><p>d) Desenvolvimento de ações de endomarketing, que englobe ciclo de palestras,</p><p>cartazes voltados para motivação e gestão humanizada, informativo interno, murais para</p><p>maior fluidez das informações, assim como criação de um ambiente reservado para</p><p>maior integração da equipe.</p><p>Os líderes atuais devem estar sempre buscando conhecimento, capacidade e</p><p>motivação para transmitir aos seus colaboradores o estilo de liderança correto. A</p><p>motivação é à base de um trabalho bem feito e com resultados surpreendentes. A</p><p>evolução do trabalho e as teorias motivacionais e de gestão de pessoas fornecem aos</p><p>gestores elementos para a compreensão dos problemas de insatisfação e baixa</p><p>motivação dos trabalhadores, que estão relacionadas às dificuldades gerenciais em</p><p>direcionar sua atenção para os aspectos humanos, embora não desconhecesse as</p><p>necessidades e expectativas de sua equipe</p><p>5. CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Sabemos que um líder deve orientar sua equipe, dar direcionamento, passando</p><p>para a equipe a visão de metas e objetivos a serem alcançados. Deve manter o clima</p><p>da equipe positivo, avaliar o desempenho e engajar profissionais para o alcance de</p><p>objetivos. Também é um dever dele se preocupar em desenvolver a equipe, para que</p><p>esta se mantenha motivada e engajada com a empresa, e com seu</p><p>autodesenvolvimento.</p><p>Uma liderança tóxica dentro do setor de RH/DP é extremamente complicada,</p><p>pois o setor é um dos mais importante e o líder deve se preocupar com os resultados a</p><p>serem alcançados pela equipe, motivando e criando um ambiente agradável de se</p><p>trabalhar. Quando esses resultados não estão acontecendo, é ele quem deve planejar</p><p>e buscar soluções, direcionar a equipe, e resolver problemas. O líder é um “solucionador</p><p>de problemas”: ele deve pensar na estratégia, nas pessoas, nos processos, nas metas</p><p>e nos resultados.</p><p>Entretanto, um líder tóxico, por estilo pessoal ou por não saber lidar direito com</p><p>a pressão, acaba repassando a pressão para seus funcionários, da pior forma, gerando</p><p>12</p><p>desmotivação e “medo” na equipe, ao invés de gerar comprometimento.</p><p>6. REFERÊNCIAS</p><p>ASSAD, Alessandra. Liderança tóxica: você é um líder contagiante ou contagioso. Rio de Janeiro: Alta</p><p>Books, 2017.</p><p>GRISCI, Carmem L. I.(org). Motivação e liderança: Antigas categorias, novos olhares em relação à</p><p>mobilização de pessoas em contexto de mudança. Porto Alegre, 2006.</p><p>HUNTER, James C. Como se tornar um líder servidor. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.</p><p>LIMA, Fabiana Batistucci de. Stress, qualidade de vida, prazer e sofrimento no trabalho de call center.</p><p>2004. Disponível em: http://tede.bibliotecadigital.puc-campinas.edu.br:8080/jspui/handle/ tede/188 .</p><p>Acesso em: 20 Setembro 2024.</p><p>Rego, A. (1998). Liderança nas organizações – teoria e prática. Aveiro: Universidade de Aveiro.</p><p>ROCHA, Claudia Sofia da Costa. Liderança Tóxica: Estudo da sua influência no Comprometimento</p><p>Organizacional e na Qualidade de Vida no Trabalho. Porto, novembro, 2017, Disponível em:</p><p>http://recipp.ipp.pt/handle/10400.22/10953 . Acesso em: 20 Setembro de 2024.</p><p>http://tede.bibliotecadigital.puc-campinas.edu.br:8080/jspui/handle/%20tede/188</p><p>http://recipp.ipp.pt/handle/10400.22/10953</p>