Unidade IV

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<p>Conteudista: Prof.ª Esp. Luciana Lima Verdan Neves</p><p>Revisão Textual: Esp. Laryssa Fazolo Couto</p><p>Objetivo da Unidade:</p><p>Apresentar os diversos tipos de modelos instituídos no Brasil.</p><p>˨ Material Teórico</p><p>˨ Material Complementar</p><p>˨ Referências</p><p>Gestão de Processos</p><p>Introdução</p><p>O mapeamento de processo permite a compreensão da estrutura operacional da empresa.</p><p>O principal objetivo do mapeamento de processos é o desenvolvimento da melhoria contínua, trazendo entregas cada vez mais efetivas,</p><p>sustentáveis, com qualidade e com redução de desperdícios.</p><p>O mapeamento de processo sempre será executado com a participação de um grupo multiprofissional, que represente cada área existente da</p><p>empresa, só assim vamos conseguir compreender as atividades, comunicações e entrega de cada área.</p><p>Para a formação da equipe multidisciplinar deve-se eleger o gestor do projeto de mapeamento dos processos. Esse será o responsável pela</p><p>liderança e irá ditar o ritmo das atividades, além de garantir o engajamento dos demais membros. Todo o planejamento, execução e prazos serão</p><p>definidos em reunião.</p><p>Após definição da equipe que fará o mapeamento dos processos, deve-se selecionar a ferramenta de gestão que será utilizada para o</p><p>planejamento, monitoramento e rastreabilidade das atividades. Uma ferramenta bem conhecida e recomendada por diversos autores e</p><p>especialistas é a 5W2H, ela permite que seja elaborada uma lista de todas as atividades que devem ser realizadas com detalhamento.</p><p>A sigla 5W2H tem significado em inglês, contendo 5 perguntas iniciadas com a letra "W” e 2 com a letra “H”, sendo sua tradução a seguintes:</p><p>1 / 3</p><p>˨ Material Teórico</p><p>What? = o quê? define em frases curtas as atividades que devem ser executadas para a entrega do projeto ou resolução de um</p><p>problema.</p><p>Why? = por quê? explica o motivo para a realização da atividade definida na pergunta anterior.</p><p>Who? = quem? define o responsável pela atividade a ser executada.</p><p>Deve ser um único nome, nenhuma atividade deve ter mais de um responsável pela execução e entrega, mas o responsável</p><p>pode solicitar auxílio de outras pessoas.</p><p>When? = quando? definição de prazo para cada atividade definida.</p><p>Nesta etapa pode-se dividir em duas informações, sendo a primeira o "prazo inicial" das atividades e o segundo o "prazo de</p><p>entrega" das atividades.</p><p>Where? = onde? definição do local de execução das atividades.</p><p>Dependendo do modelo das atividades, essa informação pode ser ocultada.</p><p>O 5W2H é uma ferramenta adaptável e permite que o gestor altere informações, incluindo ou retirando perguntas. Recomendamos incluir</p><p>algumas informações extras na tabela do 5W2H, são elas:</p><p>A Tabela abaixo demonstra um modelo para gestão das atividades planejadas utilizando os princípios do 5W2H:</p><p>Tabela 1 – Modelo de gestão de atividades</p><p>How? = como?  detalha como realizar as atividades, em frases curtas.</p><p>How much? = quanto custa?  define o valor para cada atividade, muito importante para manter o orçamento (budget) do</p><p>projeto.</p><p>Status: com as seguintes definições, "não iniciado", "iniciado", "finalizado", "atrasado" e "cancelado", esta informação irá</p><p>auxiliar na gestão das atividades, garantindo a visualização rápida de atividades em atraso e possibilitando a elaboração de</p><p>planos de ação para cumprimento do planejamento.</p><p>Criticidade: com as seguintes definições, "baixo", "médio" e "alto", esta informação pode auxiliar no monitoramento de</p><p>atividades que podem impactar a entrega final do projeto, pois as atividades com criticidade alta limitam a entrega de outras</p><p>que são codependentes.</p><p>Observação: este campo pode auxiliar com informações extras, que possuem grande relevância no desenvolvimento das</p><p>atividades.</p><p>Evidência: neste campo podem-se incluir as informações que comprovam a entrega da atividade, por exemplo, nomenclatura</p><p>do documento desenvolvido, link da pasta com imagens, entre outros.</p><p>Saiba Mais</p><p>O 5w2H é uma ferramenta muito utilizada por empresários para desenvolvimento de planos de ação, porém</p><p>tem certa fragilidade no quesito de estudo de viabilidade econômica do projeto, sendo recomendado o uso</p><p>de outras ferramentas para o planejamento estratégico da empresa ou do projeto.</p><p>Mapeamento do Macroprocesso</p><p>Para desenvolver o planejamento, a equipe deve iniciar pelo mapeamento macro dos processos, demonstrando as entradas, os fornecedores, os</p><p>processos, saída e clientes envolvidos.</p><p>Para esta atividade muitos gestores utilizam uma ferramenta conhecida como SIPOC, que permite compreender a relação do cliente interno e</p><p>externo, cooperando com a organização de fluxos de trabalho e de comunicação. Tem como objetivo principal a visualização de forma macro dos</p><p>processos da empresa ou da área.</p><p>Recebe esse nome por ser um acrônimo das palavras em inglês: Suplier, Input, Process, Output e Custumer, sendo sua tradução, respectivamente,</p><p>Fornecedores, Entradas, Processos, Saídas e Clientes.</p><p>Figura 1 – Modelo mapeamento macro dos processos - SIPOC</p><p>A princípio, pode parecer complicado iniciar o mapeamento por fornecedores, mas precisamos compreender quem está envolvido no processo</p><p>inicial, pois sem a entrega do fornecedor, o processo não será realizado.</p><p>O fornecedor pode ser outra área da empresa, um prestador, um profissional, um órgão regulador, tal como a vigilância sanitária, entre outros.</p><p>Em seguida, apresentamos um exemplo de mapeamento do processo "Produção de material didático" utilizando a ferramenta SIPOC (Figura 2).</p><p>Figura 2 – SIPOC – Produção de material didático</p><p>Observe que é possível mapear o processo do início ao fim, desde a qualidade de entrega do fornecedor até a satisfação do cliente final.</p><p>Padronização de Processos</p><p>Após a identificação de todos os processos existentes e seu devido mapeamento, através do SIPOC, o grupo de mapeamento de processos deve</p><p>iniciar a padronização, garantindo a redução de retrabalhos, redução de variação, redução de desperdícios, aumento na agilidade, aumento da</p><p>qualidade e facilitando o monitoramento e controle de cada etapa produtiva.</p><p>A ferramenta mais utilizada e recomendada por especialistas são os manuais de processos, conhecido como POP (procedimento operacional</p><p>padrão). Essa ferramenta comporta o conceito prático do ‘Como fazer?’, traz em detalhes cada etapa do processo, explicando de maneira</p><p>meticulosa, com linguagem simples de como executar as atividades até a entrega do produto. Todos os membros da equipe devem ter ciência da</p><p>existência do POP e fácil acesso a ele.</p><p>Ao elaborar o POP, o gestor deve considerar a participação de alguns membros da equipe, juntando informações relevantes do dia a dia para a</p><p>execução das tarefas de determinado processo.</p><p>Sempre busque pesquisar boas práticas recomendadas em livros e artigos científicos de processos semelhantes ao que está elaborando,</p><p>garantindo redução de riscos e cumprimento a legislações vigentes. Importante salientar que alguns processos fazem parte para o licenciamento</p><p>e alvarás de funcionamento, principalmente quando a instituição é referente a serviços de saúde.</p><p>O gestor precisa conhecer todas as legislações aplicáveis, desde o âmbito federal, estadual até o municipal. Recomenda-se que gestores de</p><p>instituição de saúde acompanhe as legislações do Ministério da Saúde, Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), conselhos de classes</p><p>profissionais federais e estaduais, Departamento do Meio Ambiente das três esferas, Secretarias de Saúde estaduais e municipais, Códigos</p><p>Municipais, entre outros.</p><p>Ao elaborar o POP, o gestor deve garantir que seu processo atenda aos requisitos das legislações e normas vigentes relacionadas ao processo.</p><p>Esta etapa pode parecer complicada e, por esse motivo, recomenda-se a participação de profissionais especializados no tema para validação final</p><p>do processo.</p><p>Para facilitar a elaboração do POP, recomenda-se a definição de algumas informações citadas abaixo:</p><p>Nome do POP;</p><p>Versão do POP;</p><p>Dono do POP;</p><p>Sigla de rastreio do POP;</p><p>Data de elaboração;</p><p>Objetivo do POP;</p><p>Áreas que participam do processo e suas responsabilidades;</p>
<p>Índice (opcional);</p><p>Detalhamento do processo;</p><p>Apresentamos um modelo de POP (Figura 3) conforme itens citados anteriormente.</p><p>Anexos:</p><p>Lista com siglas (se houver);</p><p>Fluxogramas;</p><p>Passo a passo com imagens;</p><p>Formulários.</p><p>Referências;</p><p>Histórico de revisões.</p><p>Figura 3 – Modelo de POP</p><p>Fluxograma</p><p>Ao padronizar os procedimentos operacionais, através da elaboração e validação dos POPs, o gestor deve apresentar um documento que possa</p><p>facilitar a visualização do processo por completo em um documento de página única – o mais recomendado é a utilização de fluxogramas ou</p><p>diagramas de processos.</p><p>O fluxograma permite a identificação gráfica dos principais elementos e a correta sequência de um determinado processo. Com essa ferramenta,</p><p>o gestor pode identificar as etapas-chaves, insumos, áreas e/ou pessoas envolvidas, as consequências possíveis de cada decisão, a carga de</p><p>trabalho e atividades dependentes de forma rápida.</p><p>O fluxograma segue algumas regras de simbolização, no qual os principais serão abordados nesta apostila (Figura 4).</p><p>Figura 4 – Principais símbolos utilizados em um fluxograma</p><p>Como exemplo, apresentamos um fluxograma para o processo “Elaboração de material didático” (Figura 5).</p><p>Figura 5 – Modelo de fluxograma</p><p>Perceba que o fluxograma permite a visualização rápida das principais atividade do processo separadas por responsabilidades e em um sentido</p><p>específico. Caso o autor opte por detalhar alguma informação, ele pode incluir ao lado da atividade o número entre parênteses e detalhar no final</p><p>ou ao lado do fluxograma, conforme exemplo da Figura 6.</p><p>Figura 6 – Utilizando complementação de informação no fluxograma</p><p>Lembre-se: o fluxograma deve ser vinculado ao POP e deve fazer menção ao código de rastreio ou a como acessar o documento completo, e</p><p>sempre que houver atualização do processo, o fluxograma também deve ser revisado e atualizado.</p><p>Finalizado o mapeamento e padronização dos processos, o gestor deve definir os treinamentos e periodicidade a serem aplicados e reciclados.</p><p>Determinar o controle e monitoramento dos processos, seus resultados e processos de melhorias contínuas. Esta parte da gestão, mais</p><p>conhecida como gestão de qualidade, será detalhada a seguir.</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>Surgiu a partir da filosofia japonesa em gestão. Após a Segunda Guerra Mundial, as empresas buscavam organizar a produção de forma a trazer</p><p>qualidade para seus produtos e reduzir os custos de produção. A técnica de gestão da qualidade que se destacou foi a de Kaoru Ishikawa, que</p><p>organizou as metodologias por uma sequência lógica de avaliação para análise de causa e efeito com a solução do problema, ele defendia a</p><p>educação permanente nas empresas e correlacionou que 90% dos problemas advindos da produção poderiam ser resolvidos com a implantação</p><p>de métodos de padronização e avaliação deles.</p><p>As ferramentas utilizadas na gestão da qualidade devem seguir uma lógica, identificando os processos, determinando a forma de coleta de dados</p><p>e informações com periodicidade, identificando as variações nos processos, identificando o grau de criticidade, de forma a definir as</p><p>prioridades, analisando os problemas identificados e suas causas/efeitos, desenvolvendo planos de ações para melhoria contínua e implantação</p><p>de barreiras para redução de riscos e problemas.</p><p>Deming, um dos gestores de maior referência na gestão empresarial e gestão da qualidade, traz que “Não se gerencia o que não se mede, não se</p><p>mede o que não se define, não se define o que não se entende e não há sucesso no que não se gerencia.”</p><p>Precisamos considerar que a gestão da qualidade tem papel fundamental para a definição e análise dos resultados.</p><p>Vamos aprofundar a discussão sobre a análise de causa e efeito criada por Ishikawa, conhecido como diagrama espinha de peixe. A ferramenta</p><p>tem por objetivo identificar as causas e efeitos de um determinado problema, possibilitando ao gestor identificar as principais fragilidades do</p><p>processo e desenvolver planos de ações para mitigação (redução) ou até mesmo a solução do problema.</p><p>Na teoria do diagrama de causa e efeito, há seis grupos de causas, nos quais o gestor pode identificar suas correlações ao efeito estudado,</p><p>agrupando as causas mais prováveis em grupos específicos, que são:</p><p>Materiais/insumos: as causas de um determinado problema podem estar relacionadas aos materiais e insumos utilizados no</p><p>processo.</p><p>Métodos: a causa pode estar vinculada por falhas nas etapas do processo ou nas tarefas, falta de padronização de processo ou</p><p>informações ausentes, processos sem controle.</p><p>Equipamentos: a falha em equipamentos, sua manutenção e utilização indevida pode gerar um problema.</p><p>Ambiente: toda organização está inserida em um ambiente, e alterações inesperadas tanto do ambiente interno quanto no</p><p>ambiente externo podem gerar problemas.</p><p>O diagrama de Isikawa dificilmente será utilizado isoladamente. Normalmente os gestores utilizam outras ferramentas de complementação para</p><p>a análise de causa, tais como os “5 porquês” e o “brainstorm”.</p><p>O diagrama é popularmente conhecido como "espinha de peixe”, pois sua estrutura apresenta semelhança, conforme Figura 7.</p><p>Figura 7 – Modelo de diagrama de análise de causa e efeito</p><p>Ao identificar as causas e correlacionar por grupos, o gestor pode utilizar a técnica dos “5 porquês” para aprofundar a análise de causa, pois a</p><p>ferramenta criada por Taiichi Ohno, conhecido como o pai do sistema Toyota de produção, permite a identificação da causa raiz do problema.</p><p>A técnica dos 5 porquês consiste em estudar um problema perguntando e respondendo por que aquele problema está acontecendo. As perguntas</p><p>seguem uma ordem de níveis, conforme exemplo da Figura 8.</p><p>Medidas: a falta de monitoramento e avaliação dos resultados pode ser a causa de inconsistência do produto entregue e gerar</p><p>problemas.</p><p>Mão de obra: o despreparo, falta de treinamento, desmotivação e outros aspectos relacionados a pessoas podem gerar</p><p>problemas repetidamente.</p><p>Figura 8 – Níveis de perguntas – técnica 5 porquês</p><p>Fonte: Adaptada de SOUZA, s. d.</p><p>Ao identificar a causa raiz do problema, o gestor deve elaborar um plano de ação para resolução do problema, implantando barreiras de mitigação</p><p>de riscos, atualizando processos e fortalecendo as fragilidades identificadas no diagrama de Ishikawa.</p><p>Existem diversas técnicas para o desenvolvimento de planos de ações, uma delas já mencionada nesta apostila é o 5WH2, mas vamos discutir a</p><p>ferramenta de gestão da qualidade mais utilizada por gestores de planejamento, o PDCA.</p><p>Conhecido como ciclo PDCA, é uma ferramenta de melhoria contínua, um acrônimo das palavras em inglês Plan, Do, Control e Action, sendo sua</p><p>tradução, respectivamente, planejar, fazer, controlar e agir.</p><p>No ciclo “planejar”, todas as informações da análise de causa e efeito do problema já estudado anteriormente devem compor esta etapa,</p><p>incluindo soluções para cada causa-efeito identificado.</p><p>No ciclo “fazer”, as soluções do ciclo “planejar” devem ser executadas, de forma sequencial e organizada.</p><p>No ciclo “controlar”, devemos medir os resultados comparando o planejado × realizado.</p><p>No ciclo “agir”, devemos analisar os resultados evidenciando melhorias – conseguimos alcançar os resultados desejados? Se a resposta for não,</p><p>devemos iniciar um novo ciclo PDAC, iniciando pela revisão e planejando as soluções dos problemas (Figura 9).</p><p>Figura 9 – Ciclo PDCA</p><p>Certificações</p><p>Existem diversas metodologias de certificação da gestão de qualidade, principalmente quando estudamos gestão da qualidade em saúde. As</p><p>principais metodologias existentes no Brasil são:</p><p>ISO 9000</p><p>ISO significa International Organization for Standardization, cuja tradução em português é Organização Internacional para Padronização.</p><p>Norma conquistada atesta que a instituição de saúde otimiza seus processos internos focando os resultados na satisfação de seus pacientes,</p><p>indicando credibilidade e excelência nos procedimentos.</p><p>OHSAS 18001</p><p>OHSAS é acrônimo para Occupational Health and Safety Management</p>
<p>Certification, cuja tradução em português significa Programa de Certificação</p><p>para a Saúde e Segurança Ocupacional.</p><p>Norma internacional que fornece uma estrutura para identificar, controlar e diminuir os riscos associados à saúde e à segurança no local de</p><p>trabalho.</p><p>Acreditação</p><p>ONA (Organização Nacional de acreditação) é uma organização brasileira com metodologia de avaliação reconhecida pela ISQua (International</p><p>Society for Quality in Health Care), uma associação parceira da OMS.</p><p>A metodologia avalia a qualidade dos serviços de saúde com foco na segurança do paciente, certificando a instituição em três níveis de</p><p>maturidade de gestão da qualidade, sendo que o primeiro nível apresenta foco no mapeamento e padronização de processos, o segundo nível</p><p>apresenta foco na análise dos resultados e gestão integrada com desenvolvimento de melhorias contínuas, e o terceiro nível apresenta a</p><p>excelência em gestão da qualidade em toda a estrutura organizacional com processos inovadores.</p><p>ACI</p><p>ACI (Accreditation Canada International). Instituição internacional sem fins lucrativos, sua metodologia conhecida como Qmentum</p><p>International™ é composta por mais de trinta padrões específicos de serviços que buscam a melhoria da qualidade dos serviços sociais e de saúde</p><p>para todos, assim como a ONA, também apresenta níveis de certificação, dependendo da maturidade de gestão da instituição de saúde.</p><p>HIMSS</p><p>A HIMSS é uma organização global sem fins lucrativos, focada em melhorar a saúde por meio de informação e tecnologia, lidera os esforços para</p><p>otimizar os compromissos de saúde e os resultados de cuidados usando a tecnologia da informação.</p><p>A certificação é dividida em sete níveis de maturidade de gestão da qualidade, sendo que, no nível 7, a instituição apresenta gestão tecnológica</p><p>sem uso de papéis para o gerenciamento do cuidado e utilizam grande base de dados clínicos para o desenvolvimento do cuidado.</p><p>JCI</p><p>JCI (Joint Commission International), instituição não governamental norte-americana. Sua metodologia tem foco na segurança do paciente e</p><p>qualidade aos cuidados de saúde. Oferece além da certificação, cursos educacionais e serviços de consultoria.</p><p>As certificações atestam a qualidade dos serviços oferecidos e cultura de melhoria contínua, demonstram maturidade da instituição e traz</p><p>prestígios. Muitas operadoras de serviços médicos firmam contrato de prestação de serviços apenas com instituições que possuem alguma</p><p>certificação de qualidade. Outras bonificam as instituições, agregando valor.</p><p>Em Síntese</p><p>A gestão da qualidade é um sistema complexo que necessita de uma gama de conhecimento sobre</p><p>processos. Um gestor deve buscar por técnicas de aprimoramento de seu conhecimento quanto à análise,</p><p>desenvolvimento de métodos de medição e práticas de linguagem, pois toda solução que será implantada</p><p>deve ser direcionada para a operação, garantir a comunicação efetiva e assertiva faz parte da capacidade de</p><p>gerir.</p><p>Foram apresentadas algumas metodologias que irão auxiliar no dia a dia da gestão em saúde, mas o</p><p>mundo da gestão é vasto. O gestor deve buscar por ferramentas que possibilitem a melhoria e auxiliem na</p><p>realidade da empresa que está atuando.</p><p>A introdução de ferramentas de gestão é a chave para abrir a porta do conhecimento, mas a continuidade e</p><p>aprimoramento devem ser parte da rotina de um gestor.</p><p>Há muitas metodologias de certificação da gestão da qualidade, porém as instituições devem compreender</p><p>o momento atual de maturidade da gestão e, antes de iniciarem um processo de avaliação para a</p><p>certificação, vale buscar por consultorias e desenvolvimento dos gestores. A participação do alto escalão</p><p>da empresa, tais como os diretores, é crucial para o sucesso no processo de desenvolvimento da gestão da</p><p>qualidade, pois apenas com o comprometimento de todos a instituição encontrará sucesso nos resultados!</p><p>Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:</p><p>Sites</p><p>HIMSS – Health Information and Management Systems Society</p><p>Clique no botão para conferir o conteúdo.</p><p>ACESSE</p><p>Joint Commission International</p><p>Clique no botão para conferir o conteúdo.</p><p>ACESSE</p><p>ONA – Organização Nacional de Acreditação</p><p>Clique no botão para conferir o conteúdo.</p><p>ACESSE</p><p>Accreditation</p><p>Clique no botão para conferir o conteúdo.</p><p>ACESSE</p><p>2 / 3</p><p>˨ Material Complementar</p><p>http://www.himss.org/</p><p>https://www.jointcommissioninternational.org/</p><p>https://www.ona.org.br/</p><p>https://accreditation.ca/about/</p><p>Livros</p><p>Ferramentas da Qualidade: Descubra como Ferramentas Simples podem Transformar a</p><p>Gestão da Qualidade em uma Empresa</p><p>FERREIRA, A. L. Ferramentas da qualidade: descubra como ferramentas simples podem transformar a gestão da qualidade em uma empresa. E-</p><p>book. Kindle Unlimited. 2021. (e-book).</p><p>Guia Prático para Mapeamento de Processos</p><p>RITA, M. S. Guia prático para mapeamento de processos. Kindle Unlimited, 2019. (e-book)</p><p>50 Ferramentas de Gestão: Diagnosticar e Resolver Problemas</p><p>SOUZA, J. O. L; SOUSA, L. B. 50 ferramentas de gestão: diagnosticar e resolver problemas. 2. ed. Kindle Unlimited, s. d. (e-book)</p><p>Gestão de Processos Voltada para Resultados: a Fórmula GPS</p><p>PALVANIRI, B; QUEZADO, C. Gestão de processos voltada para resultados: a fórmula GPS, 2. ed. Kindle Unlimited, 2017. (e-book)</p><p>Leitura</p><p>Qual é a Diferença de ISO 9000, 9001, 9004:2009?</p><p>Clique no botão para conferir o conteúdo.</p><p>ACESSE</p><p>https://www.gov.br/inmetro/pt-br/acesso-a-informacao/perguntas-frequentes/acreditacao/qual-e-a-diferenca-de-iso-9000-9001-90042009</p><p>COHEN, E.; FRANCO, R. Avaliação de projetos sociais. Petrópolis, RJ: Vozes, 2016.</p><p>CONTADOR, C. R. Projetos sociais: benefícios e custos sociais, valor dos recursos naturais, impacto ambiental, externalidades. 5. ed. São Paulo:</p><p>Atlas, 2014. (e-book)</p><p>CASTRO, A. C.; CASTRO, C. O. de. Gestão pública contemporânea. Curitiba: Intersaberes, 2014. (e-book)</p><p>DE TONI, J. O planejamento estratégico governamental: reflexões metodológicas e implantação na gestão pública. Curitiba: Intersaberes, 2016.</p><p>(Série Gestão Pública). (e-book)</p><p>FARIA, C. A. P. A política da avaliação de políticas públicas. Revista Brasileira de Ciências Sociais, São Paulo, v. 20, n. 59, p. 97-169, 2005.</p><p>Disponível em: . Acesso em: 01/02/2022.</p><p>PIMENTA, R. da C.; THIRY-CHERQUES, H. R. Gestão de programas e projetos públicos. São Paulo: FGV, 2015</p><p>3 / 3</p><p>˨ Referências</p>