MBA-FGV -Gestao de Projetos - Apresentacao

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Gestão de ProjetosGestão de Projetos
Diagnóstico do PBL
Equipe 2
04Jun2024
Diagnóstico do PBL
Equipe 2
04Jun2024
Apresentação do grupo
André 
Grando
Adriana 
Martins
Daniela 
Polerá
Débora 
Oliveira
Jackson 
Souza
Diagnóstico do PBL
Estrutura de Projetos
Gerência do PVN
ArgoMenthor foi contratada por um grande cliente para realizar o Projeto Viva à Natureza e, para isso, foi
contratado um gerente indicado internamente, porém sem experiência na área de Gestão de Projetos. 
Durante a execução e validação da entrega, o cliente identificou falhas no produto (defeitos e desvio de 
escopo), levando ao rompimento do contrato. 
Cultura da Empresa
Gerência do PVN
Conduções inadequadas no PVN
• Frank Azul: Contratação inadequada por indicação
O GP precisa ter competetência técnica e experiência professional
• Frank Azul: Dividiu corretamente as 5 fases do projeto
Não aplicou as ferramentas e metodologias na fase correta
• Frank Azul: Validação do escopo apenas na fase de monitoramento
O GP é responsável por traduzir/identificar a necessidade do cliente desde a fase inicial do 
projeto. Contratar especialistas para ajudar na EAP.
• Frank Azul: Demonstrou não entender o conceito de Termo de Abertura e Patrocinador e a sua
aplicação
“ele mesmo fez o Termo de Abertura e não sabia da necessidade de se definir esse papel 
dentro da estrutura da ArgoMenthor”
• Frank Azul: Demonstrou postura inadequada ao verificar a insatisfação do cliente
O GP precisa ter comprometimento com a entrega e o resultado
Gerente de Projeto
 Perfil
 Responsabilidades
 Comportamento
Gerência do PVN
Contrução e 
apresentação do 
TERMO DE ABERTURA
DECLARAÇÃO DE ESCOPO – Colaborativo
“o cliente demonstrou ter dificuldade em definir todos os requisitos 
do projeto”
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) 
● Divisão das fases do projeto 
● Determinar as entregas 
● Garantir que o EAP engloba todo trabalho que precisa ser feito
CRONOGRAMA
ORÇAMENTO/PLANEJAMENTO DE CUSTOS
FERRAMENTA DE QUALIDADE
Solicitar opinião de um especialista para validar a entrega antes de apresentar ao 
cliente
MATRIZ DE COMUNICAÇÃO
Disseminar as informações sobre o projeto e enjagar a operação na entrega. 
ANÁLISE DE RISCO 
● Identificar ● Aceitar ● Mitigar ● Se antecipar ● Potencializar oportunidades
Estrutura de Projetos
Perfil atual da gestão de projetos:
“acostumados com uma abordagem mais informal típica da época da fundação da empresa.”
RECOMENDAÇÃO 
Criação de um ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
 GESTÃO DA CARTEIRA DE PROJETOS - Melhor governança do portifólio, programas e projetos
“ArgoMenthor tem aumentado o número de projetos no seu portfolio”
 Modelo MATRICIAL evoluindo futuramente para a estrutura projetizada
 Aplicação de METODOLOGIAS para melhor atender cada tipo de demanda
“falta de clareza na priorização e execução das atividades, atrasos nos cronogramas e 
problemas na qualidade das entregas”
 Melhor CONTRATAÇÃO DE RECURSOS para a gerência e execução do projeto.
Cultura da Empresa
“A inovação faz parte do DNA da ArgoMenthor. E isso não é uma exclusividade dos nossos laboratórios de pesquisa. A inovação
também se traduz para nós em novas abordagens do modo como realizamos os nossos trabalhos. A nossa cultura de alto
desempenho exige que se questionem os paradigmas e que se pense além do que os fatos mostram. Criatividade,
imaginação e coragem são atributos de que fazemos questão nos nossos profissionais.”
Necessidade de MUDANÇA DE MINDSET para uma cultura inovadora na prática
Esclarecimentos dos conceitos de Gestão de Projetos: “não vê tanta diferença entre o trabalho
operacional e projetos”
Conceito correto: PROJETOS ≠ PROCESSOS
Confiança no antigo working model > “já que temos muitos clientes”
Conhecimento
Entendimento
Concientização 
Seminários
Treinamentos
Eventos
Conceitos
Modelos
Metodologias
Ferramentas
RECOMENDAÇÃO 
Criação de uma ACADEMIA DE PORTFÓLIO
Referências
FREITAS, Carlos Augusto. Gestão de Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2023.
OBRIGADOOBRIGADO