Negociação e Gestão de Conflitos

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e-Book 4
Simone Negrão Moerman
NEGOCIAÇÃO E GESTÃO 
DE CONFLITOS
Sumário
INTRODUÇÃO ������������������������������������������������� 3
O CONFLITO ��������������������������������������������������� 4
Definição de conflito ������������������������������������������������������������� 4
Tipos de conflitos ����������������������������������������������������������������� 8
Causas e condições que estimulam o conflito ����������������� 13
NEGOCIAÇÃO E CONFLITOS ������������������������17
DIFERENÇA ENTRE NEGOCIAÇÃO, 
MEDIAÇÃO E ARBITRAGEM �������������������������26
RESOLUÇÃO DE CONFLITOS �����������������������29
No caminho da resolução de conflitos ������������������������������ 34
CONSIDERAÇÕES FINAIS ����������������������������39
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS & 
CONSULTADAS ��������������������������������������������41
3
INTRODUÇÃO
Neste e-book você irá estudar o conceito de conflito, 
além de propormos fundamentos para que você 
possa refletir se o conflito é considerado bom ou 
ruim, a visão antiga e atual do conflito�
Em seguida, você adentrará o conhecimento dos 
tipos de conflitos, incluindo as causas e condições 
que geram situações potenciais para os conflitos� 
Você verá também como é a relação dos conflitos 
e processos de negociação, situação que ocorre 
com muita frequência na barganha�
Para complementar seus conhecimentos, você 
poderá aprender qual a diferença entre negociação, 
mediação e arbitragem, que são diferentes abor-
dagens para se obter um resultado favorável na 
negociação, incluindo quando as partes não con-
seguem obter um acordo� Incluímos neste e-book 
o papel da liderança, importante em processos de 
negociação que ocorrem nas organizações�
Por fim, você compreenderá quais as formas de 
resolução de conflitos, pois sem solucioná-los 
dificilmente haverá acordo final�
44
O CONFLITO
DEFINIÇÃO DE CONFLITO
O tema conflito tem sido muito discutido nas últi-
mas décadas, principalmente no meio corporativo, 
quando a questão envolve a gestão de pessoas e 
equipes� Mas nem sempre esse tema é encarado 
de frente pelas pessoas e gestores, pois somente 
pensar na palavra conflito já gera certo incômodo, 
uma vez que logo vem à mente a ideia de confronto, 
de embate, e uma série de sentimentos negativos 
envolvidos� Contudo, o conflito não precisa ser ne-
gativo e tem a sua função, por exemplo, mobilizar 
um tema específico e criatividade na solução do 
problema�
Pesquisas apontam que os brasileiros gastam, em 
média, quase duas horas por semana na solução 
de conflitos mal resolvidos nas organizações, 
sendo o estresse e o choque de valores as prin-
cipais causas apontadas na pesquisa� Você acha 
que isso afeta diretamente a produtividade? É 
evidente que sim� Vale ressaltar-se que o conflito 
sempre existiu na história� Sempre houve choque 
de expectativas, valores e desejos e a tendência 
é que continue assim no futuro� Por exemplo, as 
pessoas torcem para um determinado time de 
futebol, enquanto outras torcem para outros times 
55
e cada lado defende suas preferências como sen-
do “a melhor”� Assim, o mesmo acontece para a 
preferência política, até mesmo a religiosa� O que 
foi mudando com o tempo é como lidamos com 
o conflito, ou seja, enquanto no passado era visto 
como algo negativo, a ser evitado a todo custo, 
hoje o conflito é visto como inevitável e passível 
de ser administrado� Para entendermos melhor 
esse tema complexo, revisitaremos o conceito de 
autores reconhecidos�
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), o conflito 
está intimamente ligado à percepção, ou seja, se 
uma pessoa percebe que a outra parte pode afetar 
negativamente algo importante para a pessoa, 
pode-se instaurar um conflito� Também pode ser 
conflitante o desacordo de expectativas, fatos 
interpretados de formas diferentes, ameaças ao 
poder ou status dentro da organização, entre outros� 
Chiavenato (2014) conceitua o conflito como “um 
processo de oposição e confronto que pode ocorrer 
entre indivíduos ou grupos nas organizações”, es-
pecialmente quando envolve poder entre as partes 
e uma interfere na busca de metas ou objetivos 
da outra� Garbelini (2016) define o conflito como 
o embate de interesses e necessidades, passando 
por divergência de opiniões�
Qualquer que seja o conceito definido por dife-
rentes autores, todos concordam que um conflito 
66
é a divergência de pensamentos, expectativas e 
objetivos entre duas ou mais partes� 
O conflito é bom ou ruim?
Como, na maioria das vezes, o conflito é acompa-
nhado de sentimentos negativos, é comum haver 
a associação do conflito a coisas negativas� De 
fato, os teóricos do passado, como Taylor e Fayol, 
defendiam que o conflito era negativo e deveria 
ser evitado a todo custo, pois causavam ressenti-
mentos e outros sentimentos negativos e somente 
prejudicavam a produtividade� Robbins, Judge e 
Sobral (2010) argumentam que os conflitos dessa 
época eram fruto das falhas de comunicação, da 
inexistência de abertura ao diálogo e da descon-
fiança entre as pessoas, além da falta de enten-
dimento dos gestores com relação às aspirações 
e necessidades dos liderados� Mas essa visão do 
conflito foi perdendo força com o tempo, quando 
os pesquisadores sociais perceberam que, muitas 
vezes, o conflito era inevitável�
 
Na visão antiga do conflito, os empregados que estives-
sem envolvidos em conflitos poderiam ser demitidos 
sem espaço para argumentação, pois o conflito deveria 
ser suprimido a todo custo�
REFLITA
77
Os teóricos administrativos modernos têm outra 
concepção do assunto� Wagner e Rollenbeck (2020) 
comentam que o conflito muitas vezes é funcional 
e pode resultar em efeitos positivos, como:
 y Pode amenizar tensões sociais, estabilizando 
e integrando as relações sociais;
 y Quando resolvido, permite a discussão e a 
dissipação de desacordos, aliviando pressões 
acumuladas ao longo do tempo;
 y Permite a discussão de recursos rivais, oti-
mizando os recursos mais eficazmente devido a 
mudanças induzidas pelo conflito;
 y Induz a operar de modo inovador, sendo uma fonte 
de adaptação na direção da mudança adaptativa;
 y Proporciona conscientização sobre a interde-
pendência e a distribuição de poder na organização;
 y Fornece um senso de identidade e propósito 
por apontar diferenças e fronteiras entre as pes-
soas e grupos�
Como você pode observar, há diversos fatores po-
sitivos que podem resultar de um conflito, mas o 
mais evidente deles é a necessidade de mudança, 
ou seja, a ideia de que deve haver harmonia plena, 
cooperação, calma e tranquilidade em um grupo 
de pessoas inevitavelmente é acompanhada de 
estagnação e inércia, a busca da manutenção do 
status quo� Os gestores contemporâneos sabem 
disso e, antes de evitar ou reprimir um conflito, 
88
procuram encará-lo de frente e solucioná-lo da 
melhor forma possível� Robbins, Judge e Sobral 
(2010) salientam que os gestores buscam instau-
rar um nível mínimo de conflito para promover a 
criatividade, a inovação e a autocrítica no grupo, 
visando ao aumento da produtividade�
TIPOS DE CONFLITOS
Nem todos os conflitos são iguais, por isso é 
necessário identificarmos o tipo de conflito para 
sabermos como administrá-lo de forma assertiva, 
seja no ambiente do trabalho, seja nos relaciona-
mentos da vida diária� O conflito pode chegar a 
um nível generalizado ou estar localizado em um 
único departamento� Alguns autores facilitaram as 
coisas e classificaram os tipos de conflitos para 
melhor entendimento� É válido você conhecer essas 
abordagens� Wachowicz (2013) lista níveis diferen-
tes de conflitos, conforme veremos na sequência:
Intrapessoal
Trata-se de dificuldades internas da própria pessoa 
que podem interferir no relacionamento com ou-
tros� Exemplo desse nível de conflito são pessoas 
com sentimentos contraditórios acerca de um 
assunto, uma organização, um grupo de pessoas 
etc� Por exemplo: uma pessoa que ame animais, 
mas, por falta de oportunidade de emprego, tenha 
que trabalhar em um matadouro� Essas pessoas99
têm muita dificuldade em manter relacionamentos 
que fluam de forma espontânea devido ao conflito 
interno não resolvido� Chiavenato (2014) também 
menciona esse nível de conflito:
[���] é o conflito que ocorre intimamente dentro de 
uma pessoa em relação a sentimentos, opiniões, 
desejos e motivações divergentes e antagônicas� 
Quando uma pessoa quer trabalhar em uma organi-
zação porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas 
ao mesmo tempo não quer trabalhar nela porque 
não gosta dos dirigentes� É o chamado conflito 
psicológico ou intraindividual� É um conflito interno 
que provoca um colapso nos mecanismos decisó-
rios normais provocando dificuldades na escolha 
entre várias alternativas de ação (CHIAVENATO, 
2014, p�279)�
Interpessoal
São problemas e divergência na relação com 
outras pessoas� Você deve conhecer alguém que 
tem a fama de “dono da verdade”, não é mesmo? 
Certamente que sim, porque há muitas delas� Os 
indivíduos com esse perfil creem que estão sempre 
certos e, em virtude disso, provocam conflitos com 
outros que têm opiniões e ideias divergentes� Chia-
venato (2014) conceitua este nível de conflito da 
mesma forma� Para o autor, trata-se de um conflito 
1010
interativo que envolve uma ou mais pessoas com 
diferentes objetivos e interesses em jogo�
Interorganizacional
Referem-se à rivalidade da organização com seus 
stakeholders externos (clientes, fornecedores, 
mercado de atuação etc�)� Esse tipo de rivalidade 
pode ser oriundo da concorrência acirrada ou ina-
bilidade da empresa em manter relações políticas 
ou cordiais com as organizações externas com 
que realiza alguma transação� Uma empresa, por 
exemplo, pode ter dificuldades em negociar o frete 
com a empresa externa de logística e as relações 
ficarem bem tensas, prejudicando a produtividade 
de ambas as empresas� Chiavenato (2014, p� 279) 
define esse conflito como intergrupal e se refere 
ao “conflito que ocorre entre grupos organizacio-
nais quando os participantes se identificam com 
um grupo e percebem que outros grupos podem 
bloquear a realização da meta ou expectativas do 
seu grupo”�
O autor diferencia, ainda, que o conflito se parece 
com a competição, porém se vincula à rivalidade 
entre grupos quando buscam conquistar um prêmio 
em comum� Por outro lado, no caso do conflito, 
ele interfere diretamente na realização de metas�
1111
Intraorganizacional
Trata-se da rivalidade ou concorrência entre as 
diversas unidades de uma mesma empresa� A 
matriz de uma organização pode ter problemas 
com uma ou mais filiais, assim como uma filial 
pode ter problemas ou entrar em conflito com 
outra filial por choque de interesses�
Há, ainda, conflitos que diferem conforme a direção: 
vertical ou horizontal� A seguir você encontra mais 
detalhes sobre o que significam:
Conflitos verticais
São os que ocorrem em diferentes níveis hierárqui-
cos, por exemplo, entre um diretor e um supervisor� 
Esse tipo de conflito sempre envolve um indivíduo 
que ocupa uma posição superior e outro em posição 
inferior� Podemos encontrar diversos fatores que 
podem desencadear os conflitos verticais, como: 
o estilo de liderança exercido pelos gestores, a di-
ferença de faixa etária do comando (por exemplo, 
gestores muito novos comandando equipes mais 
velhas e experientes) e o conhecimento sobre as 
atividades do departamento, entre outros�
Conflitos horizontais
Referem-se aos conflitos que ocorrem dentro do 
mesmo nível hierárquico� Percebemos esse tipo de 
conflito emergir quando há escassez de recursos 
1212
ou quando há uma competitividade muito grande 
entre os gestores� A divergência pode vir à tona 
também quando há incompatibilidade entre os 
benefícios e privilégios que alguns profissionais 
ou grupos recebem�
Outros autores também realizaram classificações 
do conflito para melhor entendimento� Para Robbins, 
Judge e Sobral (2010), há os chamados conflitos 
funcionais, que apoiam os resultados e objetivos 
da empresa e são considerados construtivos� 
Burbridge e Burbridge (2012) defendem que es-
ses tipos de conflitos são aqueles que provocam 
mudanças, agregando valor para os gestores e 
para a organização� Por outro lado, há os conflitos 
disfuncionais, que são considerados destrutivos e 
obstaculizam o desempenho de pessoas e grupos� 
Burbridge e Burbridge (2012) também concordam 
que os conflitos disfuncionais destroem valores 
e geram prejuízos significativos� Esses autores 
ainda classificam o conflito em três níveis, vamos 
conhece-los:
Conflito de tarefa
Relaciona-se ao conteúdo e objetivos do trabalho� 
Pode ocorrer tanto dentro de um departamento 
quanto entre departamentos quando não se chega 
a um acordo sobre como realizar uma atividade�
1313
Conflito de relacionamento
São os ligados às relações interpessoais, sejam 
dentro das organizações ou na vida privada da 
pessoa�
Conflito de processo
Inerente a como o trabalho é realizado� Um exemplo 
desse tipo de conflito ocorre quando o departamento 
de transportes pede ao departamento de produção 
para realizar uma pequena modificação do produto 
para facilitar o transporte, mas o departamento de 
produção não aceita essa modificação� Pronto, o 
conflito está formado�
CAUSAS E CONDIÇÕES QUE 
ESTIMULAM O CONFLITO
Existe uma diversidade de situações que podem 
causar ou estimular um conflito� Wagner e Hol-
lenbeck (2020) argumentam que há três condições 
para que ocorra um conflito: a interdependência, o 
indeterminismo político e a divergência� Observe-
mos a seguir cada uma dessas condições:
 y A interdependência: ocorre quando as pes-
soas, grupos ou organizações dependem uns 
dos outros para ajuda, informações, feedback ou 
outras relações� Para os autores, qualquer tipo 
de interdependência pode ser fonte de conflitos� 
O contrário também é valido, na inexistência da 
1414
interdependência as partes não têm motivo para 
entrarem em conflito;
 y O indeterminismo político: trata-se de uma 
situação em que a hierarquia política entre as pes-
soas ou grupos é mal definida, vaga e passível de 
questionamentos� Em uma situação hierárquica, 
onde as relações de poder estão definidas e institu-
cionalizadas, há menos chances de se estabelecer 
o conflito porque as diferenças são solucionadas 
em favor dos que detêm o poder� Já em situações 
em que a linha de comando não está clara, os in-
divíduos tendem a se envolver mais em conflitos, 
pois as pessoas não têm uma noção clara de até 
onde devem avançar ou quando têm que recuar� 
Essa confusão, além de causar estresse, tem um 
potencial grande de se tornar um conflito;
 y A divergência: é a divergência propriamente 
dita, o desacordo e diferenças� Um exemplo claro 
de divergência dentro de organizações são as 
metas que são perseguidas pelos diferentes depar-
tamentos na empresa, principalmente as chama-
das “metas compartilhadas”� O departamento de 
marketing geralmente tem metas de faturamento 
compartilhadas com o departamento comercial, 
mas no desempenho diário, o foco de atuação 
do Marketing pode ser diferente do foco da área 
comercial, que tem responsabilidade direta pelo 
faturamento�
1515
Além dessas três condições que podem gerar 
conflitos, há outras citadas pelos autores:
 y Orientações de tempo: quando pessoas e 
grupos têm orientações de tempo diferentes (cur-
to, médio ou longo prazo), podem surgir conflitos, 
principalmente se também estão passíveis de 
alguma interdependência;
 y Alocações de recursos desiguais: essa é 
uma fonte comum de conflitos e ocorre quando 
um departamento ou determinado profissional 
consegue recursos diferenciados (novos computa-
dores, equipamentos, uma sala mais bem decorada, 
celulares mais modernos etc�);
 y Métodos de avaliação e premiação: essa é 
outra prática que geralmente causa conflito, ou, no 
mínimo, questionamentos e insatisfações, quando 
os critérios não estão claros para toda a organi-
zação� Por exemplo, quando o departamento de 
vendas oferece descontos e prazos de pagamento 
vantajosos aos clientes visandoa aumentar as 
vendas, a área financeira, por outro lado, pode 
ficar bastante insatisfeita com essa prática, pois 
tem como meta o aumento do faturamento� Dessa 
forma, se o departamento de vendas é premiado 
com bonificações pelo aumento das vendas, o 
departamento financeiro, que ficou prejudicado 
em suas metas, pode questionar fortemente essa 
prática e haver um campo fértil para um conflito;
1616
 y Disputas de jurisdição: ocorre quando não 
há clareza de quem detém o poder ou a responsa-
bilidade por alguma situação, assim, pode haver 
conflito quando dois indivíduos ou grupos disputam 
quem irá “levar o troféu”;
 y Diferenças de valores, premissas e percep-
ções: trata-se das situações em que o desempenho 
é orientado segundo diferentes valores, premissas 
e percepções de pessoas e grupos� Um exemplo 
claro disso é o que valoriza, de uma forma geral, o 
pessoal da produção (praticidade, informalidade, 
relações interpessoais próximas) versus o que 
valoriza o pessoal administrativo (procedimentos, 
formalidade, relações interpessoais instrumentais)�
Em resumo, há as mais variadas situações que 
servem como campo fértil para surgir um conflito� 
Contudo, aprendemos que o conflito, às vezes, é 
inevitável, ou seja, é inerente ao ser humano haver 
diferenças de pensamentos e opiniões� A questão 
que fica é como lidamos com ele e o que extraímos 
como aprendizado�
17
NEGOCIAÇÃO E 
CONFLITOS
O conflito e a negociação andam de mãos dadas� Às 
vezes ocorre primeiro o conflito e faz-se necessário 
partir para uma negociação para a sua solução, 
outras vezes o fato de negociar interesses dife-
rentes – e o estilo de negociação adotado – pode 
fazer surgir um conflito� Mas de quem é a respon-
sabilidade de intermediar todas essas situações? 
Nas empresas não existe uma função específica 
de gestor de conflitos, pois esse papel geralmente 
é cumulativo com a função de gestor (gerente ou 
líder), mas não limitado ao papel de gestor, é uma 
responsabilidade de todos da organização�
Um gestor de conflitos eficaz realiza um diagnóstico 
semelhante ao do médico que busca a compreen-
são completa da situação conflitante através de 
perguntas como: quem são as pessoas envolvidas 
na situação? Como ocorreu? A divergência é séria 
ou foi apenas um leve desentendimento? Entre 
outras� Essa é uma abordagem de lidar com o 
conflito baseada em fatos e dados visando à reso-
lução do problema� E para se resolver um conflito 
de maneira assertiva é crucial identificar-se as 
razões emocionais e instrumentais que geraram o 
conflito, assim, sua solução torna-se mais acertada 
e baseada no ganha-ganha para ambas as partes�
18
Wagner e Hollenbeck (2020) argumentam que as 
formas mais efetivas de resolução do conflito são 
a barganha ou negociação� Segundo Robbins, Ju-
dge e Sobral (2010), há cinco estágios do conflito, 
e para cada um deles um tipo de negociação se 
faz necessário� Vamos entender cada um desses 
estágios:
Estágio 1: oposição potencial ou incompatibilidade
São as condições potenciais para que o conflito 
seja instaurado, não necessariamente leva a essa 
situação, mas uma das condições precisa estar 
presente para surgir o conflito� Vamos ver quais 
são essas condições:
 y Comunicação: quando é ruim, pouco clara, 
confusa;
 y Estrutura: grau de especialização das tarefas, 
ambiguidade na definição de tarefas e responsa-
bilidades, estilos de liderança, sistemas de recom-
pensa, interdependência entre grupos, pessoas e 
departamentos que perseguem metas e objetivos 
diferentes na mesma organização etc� Todos são 
exemplos de condições estruturais que potencia-
lizam um conflito;
 y Variáveis pessoais: refere-se a variáveis que 
não controlamos, como personalidade, emoções e 
valores� Por exemplo, trabalhar com uma pessoa de 
que não gostamos, pessoas com personalidades 
difíceis e conflitantes etc�
19
Estágio 2: cognição e personalidade
Um conflito percebido pelas partes não significa 
que será personalizado, é necessário que o conflito 
seja sentido, ou seja, as partes vivenciam ansie-
dade, tensão, frustração ou hostilidade� Com isso, 
constatamos que as emoções exercem um papel 
fundamental na percepção do conflito� Se um 
indivíduo percebe negativamente uma situação, 
como resposta, seu nível de confiança na outra 
parte irá diminuir e irá interpretar a experiencia 
como negativa� Por outro lado, se a experiencia 
foi interpretada como positiva, os envolvidos são 
capazes de ampliar o potencial da situação, a visão 
é ampliada e soluções inovadoras podem emergir 
dessa interação�
Estágio 3: definição das estratégicas de resolução 
de conflitos
É a predisposição para a resolução do conflito, 
através de uma estratégia de negociação adotada 
pelas partes, podendo ser baseada nos interesses 
próprios ou interesse dos outros� Assim, cinco 
estratégias podem ser apontadas como:
 y Competição: estratégia assertiva, mas não 
cooperativa� Está baseada na satisfação dos 
próprios interesses, independentemente de qual 
impacto terá na outra parte� Nesse caso, para um 
ganhar o outro tem que perder;
20
 y Colaboração: abordagem assertiva e coopera-
tiva, quando as partes desejam satisfazer a ambos 
os interesses, visando a solucionar o problema;
 y Evitamento ou fuga: abordagem não assertiva 
e não cooperativa� Há reconhecimento do conflito, 
mas a pessoa prefere suprimi-lo ou evitá-lo, incluindo 
evitar ter contato com pessoas de quem discorda;
 y Acomodação: é uma abordagem não asser-
tiva e cooperativa, quando uma das partes renun-
cia a seus próprios interesses para favorecer o 
interesse da parte contrária a fim de favorecer o 
relacionamento;
 y Compromisso: é uma posição intermediária 
entre a assertividade e a cooperação� Nessa es-
tratégia não há vencedores ou perdedores, mas 
sim uma predisposição de ambas as partes em 
ceder uma parte de seus interesses em prol da 
resolução do problema�
Estágio 4: comportamento
Nesse estágio os conflitos emergem e tornam-se 
visíveis a todos� A Figura 2 ilustra a intensidade de 
como ele se desenvolve, desde os mais leves até 
os mais nefastos� Os conflitos de intensidade leve 
são as provocações, indiretas e manifestações de 
desacordo, ocorrendo muito frequentemente em 
organizações� Os conflitos de intensidade alta são 
devastadores, podendo ser enquadrados nessa 
categoria as guerras, revoltas e greves�
21
Um conflito pode permanecer nos níveis de in-
tensidade mais baixos ou evoluir, a depender das 
partes, caso não sejam capazes de abrir mão de 
alguns de seus interesses e expandir a visão� Por 
exemplo, após pegar o transporte público super 
lotado em um dia chuvoso, você chega ao trabalho 
mal-humorado� Seu colega, que adora fazer provo-
cações, pensando ser engraçado, fala algo a você 
que beira a ofensa� Você, que já está mal-humora-
do, não encara bem a provocação e responde ao 
colega gritando� Os dois começam uma discussão 
verbal que vai esquentendo à medida que trocam 
ofendas e xingamentos� A coisa vai aumentando a 
um ponto de quase partirem para agressão física, 
e por aí vai� Se ninguém intervir, o conflito pode 
acabar muito mal, no mínimo com demissões e, 
algumas vezes, em caso de polícia� Todos os con-
flitos existentes estão em algum ponto da régua 
de intensidade ilustrada na Figura 1:
22
Figura 1: Intensidade dos conflitos� 
Fonte: Robins, Judge e Sobral (2010, p� 443)�
Estágio 5: consequências
Todo conflito tem suas consequências, sejam 
funcionais (positivas, quando melhoram o de-
sempenho do grupo ou pessoas) ou disfuncionais 
(negativas, atrapalham o desempenho do grupo ou 
pessoas)� Veremos a seguir mais detalhes dessas 
consequências�
 y Funcionais: quando a intensidade do conflito 
permanece nos níveis mais baixos ou moderados 
é possível fomentar amplas discussões que pro-
movam a criatividade e inovação, melhoria das 
decisões e um canal para se expressar ideias e 
arejar as tensões� Pelo fato do conflito questio-
nar o status quo, tende a estimular a geração de 
ideias inovadorase a mudança, tão necessária 
nas organizações� Chiavenato (2014) ressalta que 
o conflito frequentemente gera a mudança, pois 
chama a atenção para problemas preexistentes e 
serve para evitar os mais sérios;
 y Disfuncionais: no exemplo dado no estágio 4 
(chegar ao trabalho mal-humorado e ter um conflito 
23
sério com um colega), você consegue imaginar 
essa situação como uma força impulsionadora para 
melhoria do seu desempenho ou do seu colega? 
No calor do conflito, dificilmente isso acontece, ao 
contrário, o desfecho de um conflito de intensidade 
alta geralmente é muito negativo� Robins, Judge e 
Sobral (2010) apontam que “todas as formas de 
conflito, até mesmo as funcionais, parecem redu-
zir a satisfação e confiança entre os membros do 
grupo� De fato, a comunicação fica prejudicada, 
a coesão do grupo sofre um descompasso e as 
metas ficam em segundo plano, pois o foco está 
em vencer as disputas das pessoas� 
Pesquisas nesse campo apontam que a diversidade 
pode contribuir para a melhoria do desempenho 
grupal, pois os membros do grupo têm de praticar 
a flexibilidade e ouvir o outro, colocando os obje-
tivos do departamento e da empresa antes das 
diferenças de opiniões e ideias�
Agora que você já conhece como se dá o processo 
de conflito, é possível fazer uma gestão de conflitos 
assertiva e positiva, que impacte positivamente no 
desempenho das pessoas� Você já aprendeu que 
um conflito pode ser positivo, e até necessário, 
para promover mudanças na organização� Mas e 
se o grupo é muito pacífico e acomodado, do tipo 
que faz concessões para evitar conflitos a todo 
custo? Nesse caso, o gestor tem um problema a 
24
lidar: a estagnação da equipe� É preciso atuar de 
forma que se crie um movimento, um certo incô-
modo que faça as pessoas saírem de suas zonas 
de conforto, pois somente assim haverá espaço 
para a geração de ideias para soluções inovadoras 
e criativas�
Como o gestor pode provocar esse movimento 
no grupo?
A seguir indicamos algumas técnicas que criam 
situações potenciais para a criação de conflitos 
visando a movimentar a equipe e que devem ser 
fortemente acompanhados pelo gestor para que 
permaneçam em intensidades leves e moderadas 
e não saiam do controle:
 y Comunicação: quando o gestor usa mensa-
gens pouco claras, ambíguas ou ameaçadoras isso 
pode aumentar os níveis de conflitos;
 y Inserção de pessoa estranha ao grupo: 
quando uma pessoa que tem valores, atitudes e 
estilo diferente dos demais membros do grupo 
é inserida no grupo, em um primeiro momento 
há rejeição a ela, mas gradualmente os demais 
membros têm que aprender a se relacionar com 
à nova pessoa com flexibilidade;
 y Reestruturação: mudança de regras e proce-
dimentos, alteração de tarefas e grupos de traba-
lho e qualquer medida que altere o status quo da 
organização;
25
 y Advogado do diabo: designar um colabora-
dor para questionar propositadamente a opinião 
e posição da maioria do grupo�
Conhecendo como o conflito se inicia, desenvol-
ve-se e até onde ele pode chegar fica mais claro 
para o gestor administrá-lo� Primeiro é necessário 
avaliar como está o grupo, se estagnado ou há 
condições potenciais de conflito� Caso o gestor 
opte por criar condições de conflito administrado, é 
necessária uma boa gestão para que o conflito não 
avance em intensidade� Em resumo, considerando 
o potencial de movimento que tem o conflito ele 
acaba se tornando uma ferramenta gerencial, se 
bem administrado�
2626
DIFERENÇA ENTRE 
NEGOCIAÇÃO, MEDIAÇÃO 
E ARBITRAGEM
A conciliação é uma técnica que muitas vezes é 
confundida com a mediação, mas na verdade são 
distintas� Garbelini (2016) define os processos como:
 y Conciliação: é a negociação que entrou em 
conflito� Nesse método o conciliador sugere, interfe-
re, dá conselhos, tudo na tentativa de se chegar ao 
acordo, mas sem pender para nenhum dos lados;
 y Mediação: nesse processo o mediador tem a 
missão principal de facilitar a comunicação, sem 
interferir ou induzir as partes ao acordo, que será 
apenas a consequência da comunicação entre as 
partes que evoluiu de forma positiva� O mediador 
refaz as “pontes” e os vínculos que foram perdidos 
no processo de negociação sem sucesso;
 y Arbitragem: quando o acordo não conseguiu 
ser realizado na mediação, pode-se recorrer a um 
árbitro para proferir a sentença sobre o assunto 
pendente� Esse estágio ainda não chegou ao Ju-
diciário, ou seja, todo o processo é realizado dire-
tamente entre as partes e uma terceira parte que 
exerce o papel de árbitro� Nesse caso, as partes 
têm o controle total do processo e podem impor 
limites de atuação ao árbitro com relação ao tempo 
ou legislações aplicadas à solução do problema�
2727
Quando chega ao Judiciário
Quando o conflito chega aos tribunais, estratégias 
semelhantes são utilizadas e, nesse caso, desig-
nadas pelo juiz – se conciliação ou mediação� 
Burbridge e Burbridge (2012) ressaltam que “é fácil 
confundir os dois procedimentos, mesmo dentro 
do tribunal”� Segundo os autores, os conceitos 
para as modalidades são:
 y Conciliação: usada para resultados mais rápi-
dos e casos mais simples� O conciliador ouve as 
partes e propõe soluções no sentido de se chegar 
a um acordo razoável para ambas as partes;
 y Mediação: o mediador escuta as partes e propõe 
técnicas de diálogo, bem como se reúne separada-
mente com as partes para melhor entendimento 
do conflito, muitas vezes oculto� Assim, ao invés 
de propor soluções diretamente, o mediador faz 
perguntas com o objetivo de as partes refletirem, 
empenhando-se na reconstrução do relacionamento 
entre as duas partes;
 y Arbitragem: a lei da arbitragem foi criada em 
1996 no Brasil, mas somente em 2001 foi decretada 
constitucional, pois antes as partes apelavam para 
não a cumprir� É um processo sigiloso e, segundo 
Burbridge e Burbridge (2012), a maioria dos gran-
des contratos ainda não contempla uma cláusula 
de arbitragem, mas estão se tornando cada vez 
mais comuns� Na arbitragem judicial, o árbitro é 
2828
também um advogado que deve ser especialista 
no assunto objeto do conflito� 
Muitas vezes, mesmo com as estratégias de resolu-
ção do conflito disponíveis, as empresas preferem 
litigar, porque é um caminho já conhecido, apesar 
de saberem que é moroso e custoso, sendo que 
muitos custos estão ocultos�
 
O Poder Judiciário tenta fazer acordos extrajudiciários – 
como é o caso da mediação e arbitragem – para tentar 
minimizar o excesso de judicialização no Brasil, pois 
somente em 2019 os casos a serem julgados chegaram 
a 100 milhões�
FIQUE ATENTO
29
RESOLUÇÃO DE 
CONFLITOS
É certo que algumas posições dentro das orga-
nizações têm um papel crucial nas negociações, 
porque o ato de negociar faz parte das atribuições 
desses cargos, como é o caso dos vendedores 
e compradores� Contudo, como já foi explicado 
anteriormente, a negociação ocorre em todos os 
níveis da empresa e em todas as posições, assim 
como os conflitos� Pode ocorrer conflitos em todos 
os níveis e cargos da empresa, porém, podemos 
observar que quanto mais alta a posição, mais 
política ela se torna� Nessa situação, os conflitos 
são velados e não aparentes, mas estão presentes�
Um dos agentes que mais influenciam para a re-
solução dos conflitos são os gestores, os líderes 
da empresa� Vimos em tópicos anteriores que os 
conflitos não são, necessariamente, ruins se forem 
mantidos em níveis baixos e, para que isso ocorra, 
os líderes da empresa precisam estar atentos e 
atuar, caso os conflitos tomem proporções maiores�
O papel da liderança na resolução de 
conflitos
30
Ainda nos dias de hoje, a forma mais utilizada de 
se resolver um conflito é o uso do poder, pois o 
gestor não precisa de um treinamento, o poder 
vem com o cargo� O que não vem com o cargo 
é o uso inteligente do poder, que não destrói re-
lacionamentos, importantes para o alcance dos 
resultados da empresa (BURBRIDGE; BURBRIDGE, 
2012)� Contudo, não é sempre que é possível usar 
o consenso, por exemplo emsituações de emer-
gência ou quando a decisão vem do “topo” e é 
inegociável� São exemplos de decisões gerenciais 
quando usam o poder:
 y Necessidade de cortar custos e posições na 
empresa;
 y Atendimento a legislações em curto espaço 
de tempo, sob pena de multas;
 y Situações urgentes em que a empresa pode 
ser penalizada�
Em outras situações, o consenso pode (e deve) 
ser usado, pois decisões em que os colaboradores 
são envolvidos resultam em comprometimento das 
pessoas� Uma prática que tem resultados excelen-
tes por partes dos gestores é o uso da empatia, 
que é mais do que se colocar no lugar do outro, 
é a compreensão respeitosa do que o outro está 
vivendo (ROSENBERG, 2006)� Nisso todos os ges-
tores têm fundamental importância, como líderes 
das pessoas que estão sob sua administração, 
31
como no papel de gestor de conflitos, utilizando 
técnicas de conciliação, mediação ou arbitragem, 
conforme estudamos no tópico anterior� Em todas 
essas funções a habilidade da escuta é essencial, 
sem a qual não se pode exercer esses papéis� De 
acordo com Rosenberg (2006):
Quando sinto que fui ouvido e escutado, consigo 
perceber meu mundo de uma maneira nova e ir em 
frente� É espantoso como problemas que parecem 
insolúveis se tornam solúveis quando alguém es-
cuta� Como confusões que parecem irremediáveis 
parecem riachos relativamente claros correndo, 
quando se é escutado (ROSENBERG, 2006)�
Contudo, não basta somente escutar, pois uma das 
funções gerenciais é a de mediador de conflitos 
de seus colaboradores e isso toma 20% do tempo 
do gestor, aproximadamente� Uma pesquisa reali-
zada por Cavalcanti (2006) com gerentes de uma 
cadeia de 14 lojas em Belo Horizonte revelou que 
a maioria absoluta dos gerentes age prontamente 
quando percebem um conflito� E assim deve ser, 
caso contrário o conflito pode tomar proporções 
que se tornam difíceis de ser controladas�
Contudo, temos que fazer um questionamento se 
esse agir passa por uma reflexão sobre o tipo de 
conflito� Neste momento relembramos que nem 
todos os conflitos são considerados ruins ou dis-
32
funcionais, há conflitos positivos que movimentam 
a equipe, tiram as pessoas da zona de conforto e 
promovem ideias inovadoras� Ainda consideran-
do a pesquisa de Cavalcanti (2006), na Tabela 1 
convidamos você a aprofundar o estudo e analisar 
como atuam os gerentes entrevistados:
Tabela 1: Ação do gerente diante do conflito
Atuação dos gerentes diante 
dos conflitos na equipe
Resposta dos gerentes (em 
%)
Decide como juiz 30,8
Conversa individualmente 76,9
Conversa com ambos 84,6
Chama todos os envolvidos 23,0
Torna público na equipe 38,4
Outros 15,4
Usa o conflito 7,7
Não admite conflito 7,7
Não interfere -
Fonte: adaptado de Cavalcanti (2006, p� 92)�
Na Tabela 1 percebemos que a maioria dos gerentes 
procura conversar com as partes envolvidas, juntas 
ou separadamente, o que é muito bom� Procurar 
entender as motivações das partes e praticar a 
escuta e a empatia é um ótimo começo� Por outro 
lado, ainda há gestores que atuam como juízes ou 
simplesmente não admitem o conflito, conforme 
você pode observar� Uma vez percebido e identifi-
cado que o conflito existe na equipe, é importante 
lembrarmos as abordagens das quais os gestores 
33
podem se apoderar para melhor administrar os 
conflitos, listadas por Chiavenato (2014)� São elas:
a) Abordagem estrutural: atua sobre uma con-
dição existente que tende ao conflito afim de 
reestruturá-lo� Papel do gestor: atua no sen-
tido de conscientizar as pessoas sobre seus 
interesses em comum, que é o alcance dos 
objetivos organizacionais�
b) Abordagem de processo: tem como objeti-
vo a mudança do processo, utilizando-se de 
elementos de barganha e negociação para 
administrar as divergências das partes� Papel 
do gestor: atua no sentido de ser o propulsor 
da mudança na busca do consenso�
c) Abordagem mista: é a administração dos 
conflitos sobre os aspectos estruturais e de 
processo, ou seja, uma mescla das duas abor-
dagens anteriores, a depender da situação� Pa-
pel do gestor: faz uma mescla dos dois tipos 
de atuação, ou seja, busca a conscientização 
das pessoas sobre os interesses em comum 
e serve como propulsor da mudança na busca 
do consenso�
Uma vez identificado o conflito e identificada a 
abordagem, é possível ao gestor decidir qual a 
3434
melhor estratégia de resolução de conflito de forma 
que se adapte à situação exigida�
 
Este artigo de Josemar N� Muniz aprofunda os conheci-
mentos acerca do papel do líder da gestão de conflitos� 
O artigo traz mais informações e, como observamos, 
uma boa liderança é crucial para dosar o nível de tensão 
na equipe e saber até que ponto deixar as partes resol-
verem suas questões ou ter que interferir como líder�
Acesse o artigo aqui:
https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/
conflitos
NO CAMINHO DA RESOLUÇÃO DE 
CONFLITOS
Atualmente as empresas estão mais conscientes 
da necessidade de se realizar uma boa gestão de 
conflitos e que eles não devem ser evitados, mas 
sim administrados, por isso, muitos treinamentos 
sobre negociação e gestão de conflitos têm sido 
realizados com os colaboradores, Existem diversas 
formas de se realizar a negociação e gestão de 
conflitos� Chiavenato (2014) sugere que esse pro-
cesso segue uma linha que vai desde a satisfação 
dos próprios interesses evoluindo para a satisfação 
SAIBA MAIS
3535
dos interesses da parte contrária� A seguir você irá 
conhecer os cinco estilos de resolução de conflitos 
propostos pelo autor:
 y Estilo de competição: é a imposição do in-
teresse de uma das partes, geralmente a que tem 
mais poder (um gestor) a utiliza para impor ações 
importantes ou impopulares quando necessária, 
por exemplo em casos de urgência ou emergência� 
Nem sempre há tempo ou condições de se negociar 
um consenso� Outro exemplo de situações como 
essa ocorre quando o principal executivo de uma 
filial receber ordens da direção da empresa matriz 
para cortar pessoal e gastos� Nesta situação não 
há o que negociar, simplesmente cumpre-se;
 y Estilo de abstenção: refere-se a ações que não 
são nem assertivas nem cooperativas� Um gestor 
pode lançar mão deste estilo quando a obtenção 
de informação para solucionar o problema é muito 
morosa ou onerosa� Nesse caso, quando não há 
possibilidade de ganho, a melhor opção é a cautela;
 y Estilo de transigência: diz respeito a situações 
em que há moderação das duas partes, ou seja, 
em circunstâncias onde há equilíbrio de poder, os 
objetivos de ambos os lados são importantes e 
sabem que precisam chegar a um acordo, o que 
impera nesse caso é o jogo de cintura, a flexibi-
lidade e as duas partes cedem para se chegar a 
um acordo;
3636
 y Estilo de acomodação: reflete negociações 
cooperativas, onde as pessoas têm consciência 
de assuntos prioritários e buscam a construção de 
créditos sociais, ou seja, concordar com a outra 
parte para usar esse crédito em outra situação no 
futuro� Nesse caso, a manutenção da harmonia 
impera, busca-se não causar um desconforto im-
portante na outra parte em nome das boas relações 
no ambiente de trabalho;
 y Estilo de cooperação: trata-se de alto grau de 
assertividade e cooperação na negociação� É o estilo 
ganha-ganha� Ocorre quando ambas as partes têm 
interesses importantes e os respectivos pontos de 
vista podem ser combinados para resultar em uma 
solução mais ampla� Requer consenso, por isso, é 
a melhor opção quando se requer compromisso e 
comprometimento de ambas as partes�
Podemos afirmar que o conflito não significa, 
obrigatoriamente, agressividade ou hostilidade, 
como pensa a maioria das pessoas� Ao contrário, 
muitas vezes ele é até necessário� Em todas as 
situações o líder está envolvido, seja para admi-
nistrar o conflito, seja para fomentá-lo no sentido 
de promover ação da equipe para o alcance das 
metas� O que não é aconselhável em nenhuma 
situação é o líder omitir a existência do conflito, 
ou, ainda, permanecer inerte diante da situaçãoconflituosa, achando que o conflito se resolverá 
3737
sozinho com o tempo� Com essa postura, o líder 
pode acabar mantendo ou até mesmo alimentando 
o conflito pela não ação, podendo chegar ao ponto 
de se tornar incontrolável�
O líder deve estar muito atento na gestão do con-
flito porque, muitas vezes, ele não está explicito, 
ou seja, o conflito não está aparente, mas mesmo 
assim ele já existe e está instaurado na empresa� 
Por exemplo, no departamento financeiro de uma 
empresa, João, que é o analista de crédito, reduziu 
o crédito de um cliente devedor que não paga as 
faturas há dois meses� Marcelo, vendedor ansioso 
por bater suas metas de vendas, foi conversar com 
João para lhe pedir que não somente retomasse o 
crédito da empresa devedora, mas aumentasse em 
15%, o que João negou veementemente� Os dois 
discutiram e não chegaram a um acordo� Depois 
desse dia, os dois profissionais passaram a falar 
mal um do outro pelos corredores com os demais 
colegas� Além disso, começaram a atrasar propo-
sitadamente informações que são repassadas por 
eles aos departamentos financeiro e comercial� 
Além disso, toda vez que há uma reunião na área 
financeira para tratar de débitos dos clientes, con-
vidam o Marcelo da área comercial, que sempre 
arranja uma desculpa de trabalho e não vai� João 
até agradece sua ausência�
3838
No exemplo acima, apesar dos envolvidos não 
partirem para agressão e hostilidade, o conflito já 
existe e está instalado entre as pessoas� Caso os 
gestores dos departamentos envolvidos não atuem, 
o conflito pode tomar proporções maiores e até 
envolver outras pessoas� Nesse caso, os gestores 
não devem fingir que o conflito não existe ou achar 
que João e Marcelo vão resolver sozinhos seus 
problemas�
Em resumo, vimos neste e-book que os conflitos 
sempre existiram e sempre existirão� A diferença 
é que no passado ele era malvisto e evitado, com 
isso, os conflitos ficavam suprimidos e não re-
solvidos, podendo vir a eclodir em situações não 
desejadas� Atualmente os conflitos são entendidos 
como necessários e gerenciáveis, o que exige uma 
atuação bem intensa da liderança�
De acordo com Bennis (2010), um verdadeiro líder:
Figura 2: Atuação do líder frente ao conflito� 
Não evita o conflito
Não reprime o conflito
Não nega o conflito
Vê no conflito uma
oportunidade
Se o fizer é omisso�
Se o fizer é um ditador�
Se o fizer é utópico�
É otimista e pode estimular
mudanças realmente importantes�
Fonte: adaptado de Bennis (2010)�
39
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com este estudo você pôde conhecer o conceito 
de conflito à luz de diversos autores, incluindo a 
reflexão do caráter benéfico ou maléfico do conflito 
de acordo com as visões antiga e contemporânea�
Em seguida, você conheceu os tipos de conflitos 
interativos, que são os intrapessoais, interpes-
soais, intraorganizacional e interorganizacional� 
Conheceu também os conflitos de acordo com o 
sentido, que são os verticais, horizontais, de tarefa, 
de relacionamento e de processo�
Aprofundamos o estudo apresentando as diversas 
causas e condições que são campos férteis para 
que os conflitos ocorram, conhecimento importan-
te porque o conflito é inevitável e inerente ao ser 
humano� Propusemos uma relação entre conflito 
e negociação para a sua reflexão, incluindo os 
cinco estágios do conflito, uma vez que conflito 
e negociação são indissociáveis e um bom nego-
ciador deve saber lidar com conflitos que surgem 
nesse processo�
Para complementar o seu conhecimento, introdu-
zimos conceitos sobre as diferenças entre conflito, 
mediação e arbitragem, que são formas diferentes 
de se chegar a um acordo razoável, mesmo em 
situações de conflitos�
40
Finalizamos o estudo com a abordagem do papel 
da liderança na gestão dos conflitos que ocorrem 
nas organizações, incluindo os cinco estilos de 
resolução de conflitos, que são de competição, 
abstenção, transigência, acomodação e cooperação�
Referências Bibliográficas 
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WAGNER, J� A�, HOLLENBECK, J�R� 
Comportamento organizacional� 4� ed� São 
Paulo: Saraiva Educação SA, 2020� [Minha 
Biblioteca]�
	Introdução
	O conflito
	Definição de conflito
	Tipos de conflitos
	Causas e condições que estimulam o conflito
	Negociação e conflitos
	Diferença entre negociação, mediação e arbitragem
	Resolução de conflitos
	No caminho da resolução de conflitos
	Considerações finais
	Referências Bibliográficas & Consultadas