Disciplina_ROTINAS DE RECURSOS HUMANOS, DEPARTAMENTO PESSOAL E SEGURANÇA DO TRABALHO

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Disciplina
ROTINAS DE RECURSOS
HUMANOS, DEPARTAMENTO
PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
Unidade 1
PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Aula 1
Processos de Recrutamento e Seleção
Processo de recrutamento e seleção
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Olá, estudante! 
Agora, você assistirá a um vídeo com um mapa mental, que resume os principais tópicos que
serão abordados nesta aula, passando por toda a história, evolução e os maiores desa�os do
mercado de trabalho no mundo atualmente.  
Após o vídeo, re�ita sobre como o conteúdo pode aprimorar os seus conhecimentos e sua
evolução no dia a dia.  
Ponto de Partida
Olá, estudante! 
Nesta aula, vamos contextualizar informações sobre o mercado de trabalho – passando pelo seu
histórico, entendendo a sua evolução desde a Revolução Industrial e, claro, compreendendo-o no
contexto brasileiro. Além disso, ainda iremos abordar os desa�os do mercado de trabalho nos
tempos atuais.  
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Esses temas serão introdutórios, para que você entenda e reconheça as mudanças no mercado
de trabalho e compreenda como ele se encontra atualmente.  
Ao �nal da aula, espero que você tenha absorvido as informações, para que, nas próximas aulas,
possa assimilar como os processos de recrutamento e seleção fazem parte do mercado de
trabalho contemporâneo.  
Bons estudos!
Vamos Começar!
Mercado de trabalho: seu histórico e evolução
A evolução do mercado de trabalho, a partir da Revolução Industrial, envolve várias mudanças
sociais, econômicas e tecnológicas ao longo do tempo. Abrange a transformação da natureza do
trabalho, a divisão de tarefas, o surgimento de novas indústrias e a demanda por diferentes
habilidades.  
Você sabia que, antes da Revolução Industrial, a maioria das pessoas vivia em áreas rurais e
trabalhava na agricultura? Pois é! As tarefas, inclusive, eram principalmente manuais e baseadas
no conhecimento tradicional. O ofício dos pais era geralmente passado aos �lhos e as famílias
produziam seus próprios bens, que atendiam às suas necessidades básicas.  
A economia era baseada na troca de serviços ou produtos, não a um valor agregado em uma
moeda. E essa era também a paga pelo trabalho, pois a pessoa trabalhava em troca de algum
bem de consumo, não por um salário.  
O início da Revolução Industrial no século XVIII, na Inglaterra, marcou uma transição signi�cativa
da produção artesanal para a produção industrial em grande escala. Novas máquinas foram
inventadas e a produção foi mecanizada.  
Segundo Dobb (2015), essa transformação crucial, tanto em relação à passagem da ferramenta
da mão humana para um mecanismo quanto na adaptação do implemento de uma nova fonte de
energia, transformou radicalmente o processo de produção. 
As fábricas surgiram, logo, a produção em massa tornou-se possível. Essa transformação teve
um grande impacto no mercado de trabalho. As pessoas foram atraídas para as cidades em
busca de emprego nas fábricas, as tarefas manuais foram substituídas por máquinas, o que
exigia menos habilidades especí�cas. Muitos trabalhadores passaram a realizar tarefas
repetitivas em linhas de produção.  
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A Revolução Industrial também trouxe a divisão do trabalho, com tarefas fragmentadas em
etapas menores e realizadas por diferentes trabalhadores, permitindo que se especializassem
em uma única ocupação. Essa abordagem aumentou a e�ciência e a produtividade, mas também
reduziu a variedade de habilidades necessárias para os trabalhadores. 
Com o tempo, a industrialização se expandiu para outras regiões do mundo, resultando em
mudanças adicionais no mercado de trabalho. Novas indústrias surgiram, como a
automobilística, química e eletrônica. A educação tornou-se mais importante, e a formação de
trabalhadores especializados em áreas especí�cas foi tomando sua importância no processo. Ao
longo do tempo, a automação e a tecnologia continuaram a transformar o mercado de trabalho.
Tarefas repetitivas e de baixo valor agregado foram cada vez mais realizadas por máquinas,
enquanto as habilidades cognitivas e criativas se tornaram mais valorizadas. 
A Revolução Industrial �cou caracterizada como o processo que levou à substituição das
ferramentas pelas máquinas, da energia humana pela energia motriz e do modo de produção
doméstico (ou artesanal) pelo sistema fabril.  Ainda, segundo Dobb (2015), como resultado
dessa transformação, o antigo modo de produção baseado na pequena produção do artesão
individual, ainda que insistisse teimosamente em sobreviver, estava destinado ao
desaparecimento. 
Na estrutura socioeconômica ocorreu, então, a divisão entre o capital – representado pelos
donos dos meios de produção – e o trabalho – representado pelos trabalhadores –, que se
tornou assalariado. Eliminou-se, assim, o modo de produção utilizado pelos artesãos.
Siga em Frente...
Compreendendo o mercado de trabalho
Caro estudante, agora que você já aprendeu sobre a história e a evolução do mercado de
trabalho, o que acha de compreender um pouco mais sobre esse assunto, inclusive, no contexto
brasileiro e os seus desa�os? Vamos lá?! 
O mercado de trabalho refere-se ao ambiente econômico em que ocorrem as transações de
trabalho, ou seja, onde as pessoas procuram emprego e as empresas contratam os
trabalhadores. É o espaço onde a oferta e a demanda de trabalho se encontram e negociam
salários e benefícios, por exemplo.  
A evolução do mercado de trabalho é um processo contínuo. À medida que a sociedade avança,
novas tecnologias, mudanças demográ�cas e demandas do mercado impulsionam a
necessidade de diferentes habilidades e competências. Os trabalhadores precisam se adaptar e
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adquirir novos conhecimentos para acompanhar essas mudanças e se manterem relevantes no
mercado. 
A cada período, em cada sociedade e suas variantes culturais, o valor atribuído ao trabalho vai se
modi�cando, e pode ter um signi�cado especial que se diferencia de pessoa para pessoa, na
medida em que necessitem trabalhar para ganhar dinheiro e suprir suas necessidades de
sobrevivência ou para obter satisfação e realização pessoal. (ARAÚJO, 2014, p. 17)  
Agora, aprofundando-nos um pouco mais nesse mundo, é necessário compreender que existem
duas classi�cações: o trabalho formal e o informal. Sobre o trabalho formal, é aquele que se
caracteriza pelo registro na carteira de trabalho, conforme a legislação trabalhista, e pela
contribuição à Previdência Social. O trabalho informal caracteriza-se basicamente pelo não
registro em carteira de trabalho.  
Ainda, cabe mencionar que o mercado de trabalho é dividido em três setores: 
1. Setor primário: aquele que lida diretamente com a matéria-prima. Por exemplo: a pecuária e
a agricultura. 
2. Setor secundário: aquele que lida com a transformação da matéria prima. Por exemplo: a
construção civil.  
3. Setor terciário: aquele em que existe a relação de trabalho entre pessoas. Abrange uma
ampla gama de atividades que vão desde o comércio de mercadorias à administração
pública. Por exemplo: educação, saúde, transportes, atividades �nanceiras e imobiliárias,
serviços a empresas ou pessoais. É nesse setor que se encontra a força de trabalho que
pode ser chamada de intelectual.  
As transformações das relações de trabalho não pararam na Revolução Industrial, mas, com a
globalização, que é um dos fenômenos mais signi�cativos da história humana, modi�cou tanto
as relações sociais quanto as relações de trabalho.   
Para se inserir no mundo do trabalho e exercer plenamente sua cidadania, jovens e adultos
precisam se preparar para as novas competências e habilidades exigidas no mercado,
principalmente em relação aos avançose condições de mercado. Essa prática contribui para a motivação e
satisfação dos colaboradores, demonstrando o reconhecimento do trabalho realizado.  
Vamos analisar um exemplo prático para compreender melhor. Imagine uma empresa que
decidiu conceder um reajuste salarial de 5% a todos os seus colaboradores, isso signi�ca que
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cada colaborador terá um aumento proporcional ao seu salário atual. Essa estratégia pode ser
adotada para garantir a equidade interna e a valorização dos pro�ssionais. 
Durante as negociações do dissídio, são discutidos diversos aspectos, como reajuste salarial,
benefícios adicionais, carga horária, segurança e outras condições de trabalho. Vejamos um
exemplo: suponhamos que um sindicato de trabalhadores esteja negociando com o sindicato
patronal um reajuste salarial para uma determinada categoria pro�ssional. Durante as
discussões, são apresentados argumentos e dados que embasam a necessidade de aumento
salarial. Após o processo de negociação, as partes envolvidas chegam a um acordo e se
estabelece um reajuste de 7% para todos os colaboradores da categoria. Esse resultado
impactará diretamente na vida dos colaboradores e demonstra a importância do dissídio como
ferramenta de valorização da categoria. 
Espero que você tenha compreendido a importância da folha de pagamento, dos proventos, dos
reajustes salariais e do dissídio no contexto da administração de uma empresa. Esses temas são
fundamentais para garantir a gestão �nanceira e�ciente, a valorização dos colaboradores e a
manutenção de um ambiente de trabalho saudável. 
Saiba mais
Uma opção interessante para se aprofundar ainda mais nos temas abordados em nossa aula é o
livro Administração de Departamento de Pessoal, de Marlene Luzia da Silva. Essa obra aborda de
forma abrangente e detalhada os principais aspectos relacionados à gestão do departamento de
pessoal, incluindo a elaboração da folha de pagamentos, os proventos e descontos dos
trabalhadores, bem como questões relacionadas aos reajustes salariais e dissídios. Com uma
linguagem clara e exemplos práticos, o livro oferece um conhecimento aprofundado sobre a área,
auxiliando na formação de competências e habilidades necessárias para uma gestão e�ciente
nesse campo. Recomendo a leitura dessa obra como uma valiosa fonte de conhecimento
adicional para enriquecer os estudos realizados em nossa aula. 
Referências
BRASIL. Decreto-Lei nº. 5.452, de 1º de maio de 1943. Aprova a Consolidação das Leis do
Trabalho. Brasília, DF: Presidência da República [1943]. Disponível em:
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm. Acesso em: 19 jun. 2023.  
BRASIL. Lei nº. 10.192, de 14 de fevereiro de 2001. Dispõe sobre medidas complementares ao
Plano Real e dá outras providências. Brasília, DF: Presidência da República [2001]. Disponível em:
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/leis_2001/l10192.htm  Acesso em: 19 jun. 2023.  
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788536529967/
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/leis_2001/l10192.htm
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FIDELIS, G. J. Gestão de Pessoas – Rotinas Trabalhistas e Dinâmicas do Departamento Pessoal.
São Paulo: Editora Saraiva, 2020. E-book. ISBN 9788536533513. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788536533513/  Acesso em: 19 jun. 2023.  
MAGRI, F.; BOLINA, R. Legislação, rotinas de pessoal e benefícios. São Paulo: Editora Senac,
2020. Disponível em: https://www.bibliotecadigitalsenac.com.br/?
from=busca%3FcontentInfo%3D2533%26term%3Ddepartamento%252520pessoal#/legacy/epub/
2533  Acesso em: 20 jun. 2023.  
MARTINS, S. P. Direito do trabalho. 36. ed. São Paulo: Saraiva Educação, 2020.  
WITT, C.; NAGAI, R. A.; SOUZA, C. S. F. de et al. Contabilidade da Folha de Pagamento. São Paulo:
Grupo A, 2021. E-book. ISBN 9786556901688. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9786556901688/  Acesso em: 19 jun. 2023. 
Aula 2
Descontos e Incidências em Folha de Pagamentos
Descontos e incidências em folha de pagamentos
Este conteúdo é um vídeo!
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Está disponível um vídeo da aula sobre descontos e previdência, Imposto de Renda e outros
descontos legais ou contratuais. Nesta aula, você terá a oportunidade de analisar de forma
rápida e objetiva os principais pontos abordados neste conteúdo. Aproveite esse momento para
revisar e reforçar seus conhecimentos.  
Vamos juntos explorar esse universo e enriquecer ainda mais seu conhecimento! Assista ao
vídeo e bons estudos! 
Ponto de Partida
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788536533513/
https://www.bibliotecadigitalsenac.com.br/?from=busca%3FcontentInfo%3D2533%26term%3Ddepartamento%252520pessoal#/legacy/epub/2533
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Olá, estudante 
A folha de pagamento é um documento que vai além do registro dos proventos, como vimos na
aula anterior, pois também inclui os descontos legais e outras obrigações �nanceiras que afetam
o salário dos colaboradores. Durante esta aula, iremos analisar os principais descontos que
podem ocorrer, como o Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF), a contribuição previdenciária,
entre outros. 
Além disso, discutiremos as incidências em folha de pagamento, como os benefícios
previdenciários, as faltas e atrasos, as horas não trabalhadas e outras situações que podem
impactar a remuneração dos funcionários. 
Será uma oportunidade de compreender a importância de realizar esses cálculos de forma
correta, em conformidade com a legislação trabalhista e previdenciária vigente, garantindo o
cumprimento das obrigações legais e evitando problemas futuros.
Vamos Começar!
Conceitos de descontos e incidências em folha de pagamento
Nesta aula, iremos explorar conceitos fundamentais e importantes informações relacionadas a
temas que são essenciais para o entendimento do processo de folha de pagamento e para o
cumprimento das obrigações legais e contratuais. 
Vamos começar pelos descontos e previdência, pois é crucial compreender esses itens, assim
como os proventos, os descontos que incidem sobre o salário dos colaboradores. Para Silva
(2017), descontos são valores deduzidos do salário do colaborador de acordo com determinadas
situações, como contribuições para a Previdência Social e descontos sindicais. 
Conforme dispõe a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT): “Art. 462 – Ao empregador é
vedado efetuar qualquer desconto nos salários do empregado, salvo quando este resultar de
adiantamentos, de dispositivos de lei ou de contrato coletivo” (BRASIL, 1943, p. 78). 
A Previdência Social é um sistema que tem como objetivo garantir a proteção social dos
trabalhadores, fornecendo benefícios, tais como: aposentadoria, auxílio-doença, licença
maternidade e pensão por morte, como prevê o Art. 201 da Constituição Federal do Brasil
(BRASIL, 1988). 
“Todos os trabalhadores são obrigados a recolher, diretamente ou por meio de seus
empregadores, um percentual de sua remuneração em prol do INSS para contribuir com o fundo
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destinado aos benefícios previdenciários” (GOMES, 2020, p. 146). 
Sobre o Imposto de Renda Pessoa Física (IRPF), de acordo com Silva (2017), trata-se de um
tributo federal que incidesobre a renda dos indivíduos, incluindo os salários dos trabalhadores. A
renda tributável inclui salários, honorários, aluguéis, lucros, entre outros tipos de ganhos. É
importante aprender a diferenciar a renda bruta (consiste no valor total recebido no mês, ou seja,
sem descontos) da renda líquida (o valor efetivamente recebido, ou seja, o que sobra depois dos
descontos), bem como entender as deduções permitidas pela legislação. O IRPF é calculado com
base em uma tabela progressiva, portanto, quanto maior a renda maior a alíquota aplicada.  
Por �m, abordaremos os outros descontos legais ou contratuais que podem incidir sobre a folha
de pagamento.
“Os demais descontos autorizados seguem os critérios estabelecidos entre o empregador e o
trabalhador, por meio de documento, devendo ser lançados na Folha de Pagamento do mês da
efetiva utilização do benefício” (FIDÉLIS, 2020, p. 34).
Esses descontos podem incluir, por exemplo, as contribuições sindicais, de�nidas pela Lei nº.
13.467, de 13 de julho de 2017: 
Art. 578. As contribuições devidas aos sindicatos pelos participantes das categorias econômicas
ou pro�ssionais ou das pro�ssões liberais representadas pelas referidas entidades serão, sob a
denominação de contribuição sindical, pagas, recolhidas e aplicadas na forma estabelecida
neste Capítulo, desde que prévia e expressamente autorizadas. (BRASIL, 2017, p. 1)  
São também descontos as pensões alimentícias, empréstimos consignados, vale-transporte,
entre outros. É importante entender as bases legais e contratuais que respaldam esses
descontos, bem como os procedimentos necessários para o seu correto lançamento e repasse
aos bene�ciários.  
Siga em Frente...
Entendendo os descontos: previdência, imposto de renda e
outras deduções
Neste bloco, vamos explorar a relação entre esses três conteúdos, aprofundando nossos
conhecimentos sobre cada um deles e destacando sua importância e características
especí�cas.  
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Como dissemos anteriormente, descontos são valores deduzidos do salário do colaborador, 
como: 
INSS (Instituto Nacional do Seguro Social):  
O INSS incide sobre salário, horas extras, adicional de insalubridade, periculosidade, adicional
noturno, diárias para viagem acima de 50% do salário percebido, 13º salário e outros valores
admitidos em lei pela Previdência Social. (SILVA, 2017, p. 112).  
Faltas e atrasos: “as faltas não justi�cadas, bem como os atrasos e as saídas antecipadas
injusti�cadas, poderão ser descontadas do salário do empregado” (GOMES, 2020, p. 226).
E, de acordo com a CLT:
Art. 473 - O empregado poderá deixar de comparecer ao serviço sem prejuízo do salário:
I - Até 2 (dois) dias consecutivos, em caso de falecimento do cônjuge, ascendente, descendente,
irmão ou pessoa que, declarada em sua carteira de trabalho e previdência social, viva sob sua
dependência econômica; 
II - Até 3 (três) dias consecutivos, em virtude de casamento;  
III - por 5 (cinco) dias consecutivos, em caso de nascimento de �lho, de adoção ou de guarda
compartilhada; (BRASIL, 1943, p. 79).
 A Previdência Social, por sua vez, refere-se ao sistema de proteção social que garante benefícios
aos trabalhadores e seus dependentes, como: 
Salário-maternidade: “O salário-maternidade é um benefício concedido à segurada gestante
(inclusive natimorto, que é o termo utilizado para descrever um bebê que nasce sem vida)
no valor do salário mensal recebido por ela” (GOMES, 2020, p. 142). 
Auxílio-doença: de acordo com Gomes (2020), é um benefício oferecido ao empregado
quando ele se encontra incapacitado para trabalhar devido a doença ou acidente,
independentemente da causa ou natureza, por um período determinado.  
Aposentadoria por invalidez: “é um benefício devido ao segurado que �car incapaz ao
trabalho de forma permanente e que não é passível de reabilitação para exercício de
atividade que lhe garanta subsistência” (GOMES, 2020, p. 145). 
Para reter o Imposto de Renda de Pessoa Física (IRPF), é preciso consultar a tabela progressiva
da Receita Federal, que de�ne as faixas de rendimento. Dependendo do valor mensal recebido
pelo colaborador, pode ocorrer a retenção do IRPF. Esse imposto é cobrado sobre os rendimentos
de trabalhos assalariados e se aplica a todas as pessoas físicas. Estão isentas do imposto: 
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Indenizações por acidente de trabalho. 
“a ajuda de custo destinada a atender despesas com transporte, diárias, alimentação do
bene�ciário e seus familiares” (MAGRI, 2020, p. 114). 
Base de Cálculo Alíquota Dedução
Até R$ 2.112,00 Isento Isento
De R$ 2.112,01 até R$
2.826,65 7,5% R$ 158,40
De R$ 2.826,66 até R$
3.751,05 15% R$ 370,40
De R$ 3.751,06 até R$
4.664,68 22,5% R$ 651,73
Acima de R$ 4.664,68 27,5% R$ 884,96
Quadro 1 | Incidência e deduções mensais para cálculo do imposto de renda das pessoas físicas
a partir de maio/2023. Fonte: Receita Federal (2023).  
Sobre os demais descontos que possam compor a folha de pagamento, mais alguns exemplos: 
Vale-transporte: o valor de desconto ao colaborador é de 6% do seu salário, sem levar em
consideração qualquer adicional ou grati�cação. 
Pensão alimentícia: “As pensões alimentícias advindas de ordem judicial costumam ser
enviadas à empresa para desconto em folha de pagamento do empregado [...]” (SILVA,
2017, p. 130). Com isso, o valor correspondente à pensão é deduzido da renda bruta e
realizado o crédito na conta corrente do bene�ciário. 
Seguro de vida: muitas empresas oferecem seguro de vida aos funcionários, com
contribuições tanto do empregado quanto do empregador. No entanto, os descontos na
parte do empregado só podem ser feitos com sua autorização expressa. 
O domínio desses conteúdo é essencial para garantir a conformidade com a legislação
trabalhista e previdenciária, bem como para assegurar os direitos dos colaboradores e o bom
funcionamento das organizações. 
Vamos Exercitar?
Aplicando os descontos: previdência, Imposto de Renda e
deduções legais na prática
Quando falamos em descontos, estamos nos referindo aos valores subtraídos do salário dos
colaboradores, conforme determinado pela legislação vigente. Podem incluir contribuições para
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a Previdência Social, como o INSS. A partir de maio/23, as contribuições são de (INSS, 2023): 
Até R$ 1.320,00: 7,5% 
De R$ 1.320,01 até R$ 2.571,29: 9% 
De R$ 2.571,30 até R$3.856,94: 12% 
De R$ 3.856,95 até R$ 7.507,49: 14% 
Vale ressaltar que o novo cálculo também é realizado até o teto da contribuição, que é de R$
7.507,49. 
Então, em um salário de R$3.000,00, a alíquota aplicada será de 12%. Para calcular o desconto: 
Desconto do INSS = Salário Bruto * Alíquota do INSS 
Desconto do INSS = R$3.000,00 * 12% = R$360,00 
Portanto, o desconto do INSS para um salário bruto de R$3.000,00 será de R$360,00.  
O IRPF é um imposto que as pessoas físicas pagam sobre seus rendimentos. Para entender
melhor, vamos usar um exemplo: 
Passo 1: Colaborador com salário bruto de R$5.000,00, com descontos legais de
R$1.000,00: 
Valor Tributável: R$5.000,00 – R$1.000,00 = R$4.000,00 
Passo 2: Veri�car na tabela mencionada anteriormente qual alíquota e parcela a deduzir se
encaixa no valor tributável: 
Salários de R$3.751,06 até R$4.664,68 – alíquota de 22,5% e parcela a deduzir de R$651,73.  
Passo 3: Para calcular o desconto podemos utilizar a seguinte fórmula:  
Desconto do IRPF = (Salário bruto – Descontos) * Alíquota do IRPF – Parcela a deduzir  
Paso 4: Substituindo os valores: 
Desconto do IRPF = (R$5.000,00 – R$1.000,00) * 22,5% - R$651,73 
Desconto do IRPF = R$4.000,00 * 22,5% - R$651,73 
Desconto do IRPF = R$900,00 – R$651,73 
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Desconto do IRPF = R$248,27 
 Portanto, o desconto do Imposto de Renda Pessoa Física (IRPF) para um saláriode R$5.000,00
será de R$248,27.  
Além dos descontos relacionados acima, existem outros que podem ser previstos por lei ou
estabelecidos em contratos de trabalho. Dentre os demais descontos, temos o vale-transporte.
Vamos utilizar um exemplo para ajudar no entendimento do seu cálculo. 
Suponha que o salário é de R$ 2.000,00 e o funcionário utiliza o transporte público para ir e voltar
do trabalho, com custo de R$ 4,50 por passagem. 
Passo 1: Calcular a quantidade de passagens que serão utilizadas no mês. Vamos dizer
que o colaborador trabalhe de segunda a sexta-feira, totalizando 22 dias úteis por mês:  
Quantidade de passagens por mês = 22 dias úteis * 2 passagens por dia = 44 passagens 
Passo 2: Calcular o valor total das passagens utilizadas por mês. 
Valor total das passagens por mês = 44 passagens * R$ 4,50 = R$ 198,00 
Passo 3: “pelo bene�ciário, na parcela equivalente a 6% (seis por cento) de seu salário [...]”
(SILVA, 2017): 
Valor máximo do desconto do vale-transporte = R$ 2.000,00* 6% = R$ 120,00 
Passo 4: Comparar o valor total das passagens como o valor máximo do desconto. No
nosso exemplo, o valor total das passagens (R$198,00) é maior que o valor máximo do
desconto (R$120,00), portanto o desconto do vale-transporte será de R$120,00 e o
empregador arcará com o restante do valor. 
Esses temas são de extrema importância para assegurar uma gestão �nanceira e�ciente e
manter um ambiente de trabalho saudável. 
Saiba mais
Uma opção recomendada para se aprofundar nos assuntos estudados nesta aula é o livro
Manual de Administração de Pessoal, escrito por Cecilia Soares Iorio. Essa obra aborda de forma
abrangente os principais aspectos relacionados à gestão de pessoas nas organizações, incluindo
os temas discutidos, como descontos e previdência, imposto de renda pessoa física e outros
descontos legais ou contratuais. O livro oferece uma visão teórica embasada e apresenta
https://www.bibliotecadigitalsenac.com.br/?from=busca%3FcontentInfo%3D1006%26term%3Ddepartamento%252520pessoal&page=2&section=0#/legacy/1006
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exemplos práticos e casos reais, permitindo aos leitores aprofundarem seus conhecimentos e
desenvolver habilidades necessárias para a área de administração de pessoal. 
Recomenda-se a leitura deste livro como uma fonte complementar para enriquecer o
aprendizado e a aplicação dos conceitos abordados na aula. 
Referências
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil, de 5 de outubro de 1988. Brasília, DF:
Presidência da República [1988]. Disponível em:
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm. Acesso em: 21 jun. 2023.  
BRASIL. Decreto-Lei nº. 5.452, de 1º de maio de 1943. Aprova a Consolidação das Leis do
Trabalho. Brasília, DF: Presidência da República [1943]. Disponível em:
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm. Acesso em: 21 jun. 2023.  
BRASIL. Instituto Nacional do Seguro Social. Tabela de Contribuição Mensal. Brasília, DF: INSS,
24 maio 2023. Disponível em: https://www.gov.br/inss/pt-br/direitos-e-deveres/inscricao-e-
contribuicao/tabela-de-contribuicao-mensal. Acesso em: 22 jun. 2023.  
BRASIL. Lei nº. 13.467, de 13 de julho de 2017. Altera a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT),
aprovada pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, e as Leis n º 6.019, de 3 de janeiro de
1974, 8.036, de 11 de maio de 1990, e 8.212, de 24 de julho de 1991, a �m de adequar a
legislação às novas relações de trabalho. Disponível em:
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2017/lei/l13467.htm. Acesso em: 21 jun.
2023.  
GOMES, J. Processos de Administração de Pessoal. São Paulo, SP: Editora Senac. Disponível em:
https://www.bibliotecadigitalsenac.com.br/?
from=busca%3FcontentInfo%3D2242%26term%3Ddepartamento%252520pessoal#/legacy/epub/
2242. Acesso em: 21 jun. 2023.  
MAGRI, F.; BOLINA, R. Legislação, rotinas de pessoal e benefícios. São Paulo: Editora Senac,
2020, Disponível em: https://www.bibliotecadigitalsenac.com.br/?
from=busca%3FcontentInfo%3D2533%26term%3Ddepartamento%252520pessoal#/legacy/epub/
2533. Acesso em: 21 jun. 2023.  
SILVA, M. L. da. Administração de Departamento de Pessoal. São Paulo: Editora Saraiva, 2017. E-
book. ISBN 9788536529967. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788536529967/. Acesso em: 21 jun. 2023. 
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm
https://www.gov.br/inss/pt-br/direitos-e-deveres/inscricao-e-contribuicao/tabela-de-contribuicao-mensal
https://www.gov.br/inss/pt-br/direitos-e-deveres/inscricao-e-contribuicao/tabela-de-contribuicao-mensal
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https://www.bibliotecadigitalsenac.com.br/?from=busca%3FcontentInfo%3D2242%26term%3Ddepartamento%252520pessoal#/legacy/epub/2242
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Disciplina
ROTINAS DE RECURSOS
HUMANOS, DEPARTAMENTO
PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
Aula 3
Contrato de Trabalho Inicial
Contrato de trabalho Inicial
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Neste vídeo, você terá a oportunidade de aprofundar seus conhecimentos sobre este tema tão
importante para a área de administração. Vamos explorar os conceitos fundamentais, os tipos de
contratos e as principais características do contrato inicial. Prepare-se para analisar exemplos
práticos e entender a vigência desses contratos.  
Não perca essa chance de consolidar seu aprendizado e fortalecer suas habilidades. Assista ao
vídeo e esteja preparado para dominar esse assunto! 
Ponto de Partida
Olá, estudante! 
Nesta aula, exploraremos o conceito fundamental e a importância do contrato de trabalho para o
relacionamento entre empregado e empregador. Compreender os elementos essenciais do
contrato inicial de trabalho é fundamental para estabelecer uma relação saudável e transparente
no ambiente pro�ssional. 
Durante esta aula, você terá a oportunidade de aprender sobre os elementos que compõem o
contrato inicial de trabalho, tais como cláusulas obrigatórias, prazos, remuneração, jornada de
trabalho e direitos e deveres das partes envolvidas. Além disso, abordaremos casos práticos e
situações do cotidiano pro�ssional para que você possa visualizar a aplicação desses conceitos
no contexto real. 
Desejo a você muito sucesso nesta jornada de conhecimento!
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PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
Vamos Começar!
Conceitos de contrato de trabalho
O contrato de trabalho é um documento importante que estabelece os termos e as condições da
relação entre empregado e empregador. 
Em primeiro lugar, é essencial compreender que o contrato de trabalho é uma formalização do
acordo entre as partes envolvidas. De acordo com a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT):
“Art. 442 - Contrato individual de trabalho é o acordo tácito ou expresso, correspondente à
relação de emprego” (BRASIL, 1943, p. 71).
Ele de�ne os direitos e as obrigações, tanto do empregado quanto do empregador, estabelecendo
as condições de trabalho, a remuneração,a jornada de trabalho e outros aspectos relevantes. 
Existem alguns elementos essenciais que devem constar em um contrato de trabalho. Primeiro, é
necessário identi�car as partes envolvidas, ou seja, o empregador e o empregado. Também é
importante mencionar o cargo ou a função que será desempenhada pelo empregado. A
remuneração é outro ponto fundamental a ser estabelecido no contrato, e inclui o salário base, os
benefícios adicionais, como vale-refeição e vale-transporte, e a forma de pagamento, que pode
ser mensal, quinzenal ou semanal. 
Além disso, o contrato deve especi�car a jornada de trabalho, ou seja, o número de horas diárias
ou semanais que o empregado deverá cumprir. Também é importante mencionar os direitos e as
responsabilidades de ambas as partes, como os direitos trabalhistas do empregado e as
obrigações do empregador em relação à segurança e ao ambiente de trabalho. 
Outro aspecto relevante é a duração do contrato, se será por tempo determinado ou
indeterminado. Contratos por tempo determinado têm uma data de término prevista, enquanto
contratos por tempo indeterminado não possuem um prazo especí�co de encerramento.
Podemos citar também o contrato de experiência que: “é uma espécie de contrato por prazo
determinado e tem por objetivo dar condições de mútuo conhecimento às partes contratantes”
(SILVA, 2017, p. 40). 
Temos também vários tipos de contrato, como contrato de terceirização, no qual uma empresa
contata prestadores de serviços terceirizados para exercerem qualquer atividade na empresa.
Outro que podemos citar é o contrato intermitente, que foi introduzido recentemente na
legislação brasileira, como consta na CLT: 
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Art. 452-A.  O contrato de trabalho intermitente deve ser celebrado por escrito e deve conter
especi�camente o valor da hora de trabalho, que não pode ser inferior ao valor horário do salário-
mínimo ou àquele devido aos demais empregados do estabelecimento que exerçam a mesma
função em contrato intermitente ou não. (BRASIL, 1943, p. 73) 
Vale ressaltar que o contrato de trabalho deve estar de acordo com a legislação trabalhista
vigente no país. No Brasil, a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) estabelece as normas e os
direitos dos trabalhadores. 
É importante lembrar que o contrato de trabalho é um documento que visa proteger tanto o
empregado quanto o empregador, estabelecendo uma relação justa e equilibrada. Portanto, é
essencial que todas as cláusulas sejam claras e compreensíveis para ambas as partes.
Siga em Frente...
Explorando o contrato de trabalho
Para ser considerado um contrato de trabalho válido, a Consolidação das Leis Trabalhistas
(Brasil, 1943) estabelece que ele precisa apresentar determinadas características fundamentais,
como ser: 
Consensual: um contrato de trabalho é um instrumento entre duas partes que o
estabelecem de livre e espontânea vontade. 
Bilateral: somente ocorre entre duas pessoas, empregado e empregador.  
Sinalagmático: as duas partes do contrato possuem obrigações que se equivalem, ou seja,
uma realiza o trabalho e a outra entrega uma remuneração. 
Oneroso: indica a existência de um pagamento.  
É importante ressaltar que cada tipo de contrato possui suas particularidades e implicações
legais especí�cas. As condições de trabalho, direitos, jornada de trabalho, remuneração e
obrigações devem ser estabelecidas de acordo com a legislação vigente e o acordo entre as
partes. 
Podemos citar algumas formas de contrato de trabalho, tais como: 
Celetista: “É todo indivíduo que trabalha com registro em carteira de trabalho, obedecendo
à CLT, independentemente de o empregador ser do setor público ou privado” (SILVA, 2017,
p. 29). 
Aprendiz:  
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é o estudante com mais de 14 anos e menos de 24 que esteja num processode formação
técnico-pro�ssional metódica, compatível com seu desenvolvimento físico, moral e psicológico,
inscrito em programa de aprendizagem, capaz de executar as tarefas necessárias à sua
formação. (SILVA, 2017, p. 27) 
Temporário: “está relacionado à necessidade transitória de mão de obra por parte das
empresas, principalmente quando existe sazonalidade, ou seja, picos de produção para
atender às necessidades dos clientes” (FIDÉLIS, 2020, p.16). 
Teletrabalho (home o�ce): de acordo com a CLT:  
Art. 75-B. Considera-se teletrabalho ou trabalho remoto a prestação de serviços fora das
dependências do empregador, de maneira preponderante ou não, com a utilização de tecnologias
de informação e de comunicação, que, por sua natureza, não con�gure trabalho externo. (BRASIL,
1943, p. 31)  
Outro aspecto relevante é a classi�cação dos contratos de trabalho de acordo com sua vigência,
que podem ser divididos em categorias como: 
Contrato por prazo indeterminado: “Não há prazo preestabelecido. O contrato pode
inicialmente ser de prazo determinado e, esgotado o período preestabelecido, passar
automaticamente para indeterminado” (SILVA, 2017, p. 40). 
Contrato por prazo determinado: estabelece o início e o término da prestação do serviço.
De acordo com a CLT, essa modalidade de contrato só pode ocorrer em 3 situações:
a. Realização de serviço transitório (substituições por licenças, férias). 
b. Atividades empresariais transitórias. 
c. Contrato de experiência. 
Contrato de experiência: a experiência permite que a empresa e o trabalhador avaliem suas
expectativas. Ambos investem tempo e conhecimento para determinar se são compatíveis.
Ao �nal do período de experiência, a empresa decide se o trabalhador é adequado, e o
trabalhador decide se deseja continuar na empresa (FIDÉLIS, 2020). 
Contrato intermitente: “contrato expresso com subordinação e não contínua, com
alternância de períodos e de inatividade” (FIDÉLIS, 2020, p. 19).  
A escolha da forma de contrato adequada depende das necessidades da empresa, do tipo de
serviço a ser prestado e da legislação trabalhista aplicável. É fundamental que as cláusulas
contratuais estejam claras e bem de�nidas, a �m de evitar futuros problemas e garantir a
segurança jurídica para ambas as partes.
Vamos Exercitar?
Contrato de trabalho na prática
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Vamos veri�car na prática como funciona um contrato de experiência.  
Imagine que você tenha sido contratado para um cargo administrativo em uma empresa e o
empregador estabeleceu um contrato de experiência de 90 dias. Nesse período, você terá a
chance de mostrar suas habilidades e se adaptar ao ambiente de trabalho, visando se familiarizar
com suas atribuições. 
Nos primeiros dias, participará de treinamentos especí�cos que irão orientá-lo sobre as tarefas a
serem desempenhadas. Serão abordados os procedimentos internos, as normas de conduta e as
responsabilidades do cargo. Além disso, avaliações periódicas podem ser realizadas para
acompanhar seu desempenho. O gestor responsável observará seu cumprimento de prazos, a
qualidade do trabalho, sua capacidade de trabalho em equipe e sua adaptação à cultura da
empresa. 
Ao término do contrato de experiência, tanto você quanto a empresa terá a oportunidade de
avaliar se desejam dar continuidade à relação de trabalho. Se ambos estiverem satisfeitos, o
contrato pode ser prorrogado ou convertido em um contrato por prazo indeterminado, oferecendo
mais estabilidade. 
É válido ressaltar que, durante o período de experiência, ambas as partes têm o direito de
rescindir o contrato a qualquer momento, desde que sejam observados os prazos estabelecidos
na legislação trabalhista e haja comunicação prévia. 
Agora, vamos entender outro caso na prática.  
Suponha que um estudante de curso superior seja contratado como estagiário em uma empresa
por um período de dezoito meses. Primeiramente devemos nos atentar a o que diz a Lei nº
11.788, de 25 de setembro de 2008, sobre estágio: 
Art. 1º - Estágio é ato educativo escolar supervisionado,desenvolvido no ambiente de trabalho,
que visa à preparação para o trabalho produtivo de educandos que estejam frequentando o
ensino regular em instituições de educação superior, de educação pro�ssional, de ensino médio,
da educação especial e dos anos �nais do ensino fundamental, na modalidade pro�ssional da
educação de jovens e adultos. (BRASIL, 2008, p. 1) 
Também devemos veri�car em qual categoria de jornada de trabalho o nosso estagiário vai se
encaixar: 
Art. 10.  A jornada de atividade em estágio será de�nida de comum acordo entre a instituição de
ensino, a parte concedente e o aluno estagiário ou seu representante legal, devendo constar do
termo de compromisso ser compatível com as atividades escolares e não ultrapassar:  
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I – 4 (quatro) horas diárias e 20 (vinte) horas semanais, no caso de estudantes de educação
especial e dos anos �nais do ensino fundamental, na modalidade pro�ssional de educação de
jovens e adultos;  
II – 6 (seis) horas diárias e 30 (trinta) horas semanais, no caso de estudantes do ensino superior,
da educação pro�ssional de nível médio e do ensino médio regular. Nesse caso, o contrato é por
prazo determinado, pois possui uma duração especí�ca” (BRASIL, 2008, p.1).  
Art. 13.  É assegurado ao estagiário, sempre que o estágio tenha duração igual ou superior a 1
(um) ano, período de recesso de 30 (trinta) dias, a ser gozado preferencialmente durante suas
férias escolares” (BRASIL, 2008, p.1).   
Nesse caso, o contrato é por prazo determinado, pois possui uma duração especí�ca. É
importante ressaltar que cada tipo de contrato possui particularidades e direitos especí�cos para
ambas as partes envolvidas, como vimos no exemplo acima. É fundamental conhecer essas
informações para garantir que os direitos e deveres sejam cumpridos corretamente. 
Saiba mais
Uma ótima opção para se aprofundar nos assuntos relacionados ao contrato de trabalho inicial é
o livro Contabilidade da Folha de Pagamento, de Witt,  Nagai e Souza. Nesta obra, os autores
apresentam uma abordagem completa e detalhada sobre os aspectos contábeis relacionados à
folha de pagamento, incluindo informações relevantes sobre contratos de trabalho. Com uma
linguagem acessível e exemplos práticos, o livro oferece uma visão ampla dos procedimentos
contábeis envolvidos nesse processo, permitindo ao leitor compreender melhor as nuances do
contrato de trabalho inicial. Recomendo a leitura como uma fonte complementar para enriquecer
seus conhecimentos nessa área.
Referências
BRASIL. Decreto-Lei nº. 5.452, de 1º de maio de 1943. Aprova a Consolidação das Leis do
Trabalho. Brasília, DF: Presidência da República [1943]. Disponível em:
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm  Acesso em: 24 jun. 2023.  
BRASIL. Lei nº 11.788, de 25 de setembro de 2008. Dispõe sobre o estágio de estudantes.
Brasília, DF: Presidência da República [2008]. Disponível em:
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2008/lei/l11788.htm  Acesso em: 25 jun.
2023.  
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9786556901688/pageid/1
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2008/lei/l11788.htm
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TRABALHO
FIDELIS, G. J. Gestão de Pessoas – Rotinas Trabalhistas e Dinâmicas do Departamento Pessoal.
São Paulo: Editora Saraiva, 2020. E-book. ISBN 9788536533513. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788536533513/  Acesso em: 25 jun. 2023.  
SILVA, M. L. da. Administração de Departamento de Pessoal. São Paulo: Editora Saraiva, 2017. E-
book. ISBN 9788536529967. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788536529967/  Acesso em: 24 jun. 2023. 
Aula 4
Rescisão de Contrato de Trabalho
Rescisão de contrato de trabalho
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Olá, estudante!  
Em nosso vídeo resumo, você terá acesso a um roteiro sucinto, mas abrangente, sobre esses
temas essenciais. Analisaremos os direitos e obrigações na rescisão, abordaremos a legislação
pertinente e exploraremos a importância da homologação. Prepare-se para aprofundar seus
conhecimentos e dominar essas questões fundamentais da área de administração de pessoal.
Junte-se a nós nesta jornada de aprendizado e enriqueça sua compreensão sobre o assunto.
Vamos lá! 
Ponto de Partida
Olá, estudante! 
Durante esta aula, você terá a oportunidade de mergulhar nos aspectos legais que envolvem a
rescisão de contrato de trabalho, compreendendo as normas e diretrizes estabelecidas pela
legislação trabalhista. Exploraremos os diferentes tipos de rescisão, desde a iniciativa do
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Disciplina
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empregado até a demissão por justa causa, abordando também os direitos e obrigações de
ambas as partes envolvidas. 
Além disso, discutiremos a importância da homologação do contrato de rescisão, destacando
seu papel na garantia dos direitos trabalhistas e na prevenção de con�itos futuros. Compreender
esse processo é fundamental para assegurar uma rescisão justa e legalmente válida. 
Esses conhecimentos irão contribuir para a sua atuação pro�ssional, pois a aplicação desses
conceitos no cotidiano pro�ssional será crucial para garantir uma atuação ética, legal e alinhada
às normas trabalhistas. 
Vamos juntos iniciar essa jornada de aprendizado e explorar como o domínio desses aspectos
legais pode fazer a diferença em sua carreira. Boa aula!
Vamos Começar!
Conceitos de rescisão de trabalho
Nesta aula, vamos abordar os conceitos fundamentais sobre rescisão de contrato de trabalho,
seus aspectos legais e a importância da homologação. “A relação trabalhista pode cessar
quando uma das partes deixar de cumprir o estipulado no contrato de trabalho, motivada tanto
por iniciativa do empregador quanto pelo trabalhador” (FIDÉLIS, 2020, p. 52). É um processo que
envolve direitos e obrigações para ambas as partes, sendo fundamental compreender os
aspectos legais que regem essa etapa da relação trabalhista. 
A rescisão de contrato de trabalho está respaldada pela legislação trabalhista, que estabelece as
condições e os procedimentos a serem seguidos. É essencial conhecer as leis pertinentes, como
a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), para garantir que a rescisão seja realizada de acordo
com o que determina a legislação vigente. 
Art. 146 - Na cessação do contrato de trabalho, qualquer que seja a sua causa, será devida ao
empregado a remuneração simples ou em dobro, conforme o caso, correspondente ao período
de férias cujo direito tenha adquirido. (BRASIL, 1943, p. 36) 
Um dos aspectos importantes a considerar é a modalidade de rescisão do contrato: 
Rescisão sem justa causa. 
Rescisão por justa causa. 
Rescisão antecipada do contrato de experiência. 
Rescisão por término de contrato de experiência. 
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Rescisão por prazo determinado. 
Rescisão por comum acordo. 
Além disso, é necessário compreender os direitos e as verbas rescisórias a que o trabalhador
tem direito, como o aviso prévio, o saldo de salário, o décimo terceiro proporcional, as férias
proporcionais, entre outros. Cada modalidade de rescisão tem suas particularidades quanto aos
valores e prazos a serem observados. 
A homologação é o procedimento pelo qual o empregador e o empregado formalizam a rescisão
do contrato de trabalho perante o sindicato da categoria ou órgão do Ministério do Trabalho.
Antes da reforma trabalhista, a homologação era obrigatória paracontratos com mais de um ano
de duração. No entanto, com as mudanças trazidas pela Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017, a
homologação passou a ser facultativa, ou seja, agora, o empregador pode efetuar a rescisão
diretamente com o empregado, sem a necessidade de homologação o�cial: 
Art. 477. Na extinção do contrato de trabalho, o empregador deverá proceder à anotação na
Carteira de Trabalho e Previdência Social, comunicar a dispensa aos órgãos competentes e
realizar o pagamento das verbas rescisórias no prazo e na forma estabelecidos neste artigo.
(BRASIL, 2017, p. 1) 
O objetivo da homologação é garantir que todos os direitos do trabalhador sejam cumpridos,
assegurando uma rescisão justa e transparente, além de validar os cálculos das verbas
rescisórias. Ela proporciona segurança jurídica tanto para o empregador, que se resguarda de
possíveis questionamentos futuros, quanto para o empregado, que tem a certeza de que seus
direitos foram devidamente respeitados. 
Ao compreender os conceitos fundamentais sobre rescisão de contrato de trabalho, seus
aspectos legais e a importância da homologação, você estará apto a resolver, classi�car,
interpretar e situar os conceitos apresentados. Esses conhecimentos são essenciais tanto para a
atuação no departamento pessoal quanto para a gestão adequada de recursos humanos. 
Siga em Frente...
Entendendo as rescisões trabalhistas
Neste bloco, vamos falar sobre as diferentes formas de rescisão de contrato de trabalho e como
elas estão relacionadas aos direitos do empregado: 
Rescisão sem justa causa: ocorre quando o empregador decide encerrar o contrato de
trabalho sem um motivo especí�co. É necessário observar o cumprimento do aviso prévio,
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as verbas rescisórias, como férias proporcionais ou vencidas, 13º e saldo de salário, multa
rescisória de 40% e o direito ao saque do FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Serviço). 
Rescisão por justa causa: acontece quando o empregado comete uma falta grave prevista
na legislação trabalhista. Nesse caso, o empregado perde o direito às verbas rescisórias,
exceto ao saldo de salário, férias vencidas e ao FGTS depositado. Algumas situações que
podem levar a essa modalidade de rescisão são:
Art. 482 - Constituem justa causa para rescisão do contrato de trabalho pelo empregador:
a) ato de improbidade;
b) incontinência de conduta ou mau procedimento;
c) negociação habitual por conta própria ou alheia sem permissão do empregador, e quando
constituir ato de concorrência à empresa para a qual trabalha o empregado, ou for prejudicial ao
serviço;
d) condenação criminal do empregado, passada em julgado, caso não tenha havido suspensão
da execução da pena;
e) desídia no desempenho das respectivas funções;
f) embriaguez habitual ou em serviço;
g) violação de segredo da empresa; (BRASIL, 1943, p. 84) 
Rescisão antecipada do contrato de experiência: é rescindido antes do prazo estabelecido.
Nesse caso, devem ser observados os direitos previstos em lei, como saldo de salário, 13º
salário proporcional, férias proporcionais, aviso prévio, se aplicável, e o saque do FGTS. 
Art. 479 - Nos contratos que tenham termo estipulado, o empregador que, sem justa causa,
despedir o empregado será obrigado a pagar-lhe, a título de indenização, e por metade, a
remuneração a que teria direito até o termo do contrato. (BRASIL, 1943, p. 84) 
Rescisão por término de contrato de experiência: ao �nal do contrato de experiência, seja
por prazo determinado ou indeterminado, ocorre a rescisão por término de contrato de
experiência. Nessa modalidade, é importante veri�car se todos os direitos foram pagos
corretamente, como saldo de salário, férias proporcionais, 13º salário proporcional e FGTS. 
Rescisão por prazo determinado: ocorre quando o contrato de trabalho é estabelecido por
um período especí�co, previamente acordado entre as partes. Ao término desse prazo,
devem ser observados os direitos e obrigações estabelecidos em lei, como o pagamento
das verbas rescisórias correspondentes. 
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Rescisão por comum acordo: empregador e empregado concordam em rescindir o contrato
de trabalho de forma amigável. É necessário formalizar o acordo por meio de um
documento especí�co, onde são estabelecidas as condições e as verbas rescisórias a
serem pagas: 
Art. 484-A.  O contrato de trabalho poderá ser extinto por acordo entre empregado e empregador,
caso em que serão devidas as seguintes verbas trabalhistas: (Incluído pela Lei nº13.467, de
2017) 
I - por metade: 
a) o aviso prévio, se indenizado; e
b) a indenização sobre o saldo do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço;
II - na integralidade, as demais verbas trabalhistas” (BRASIL, 1943, p.85).  
Lembre-se de que o conhecimento sobre as modalidades de rescisão é essencial para garantir
uma relação de trabalho justa e transparente, respeitando os direitos dos trabalhadores e
evitando problemas legais.
Vamos Exercitar?
Rescisões de contrato de trabalho na prática
Existem diferentes modalidades de rescisão, e cada uma delas possui particularidades e
requisitos legais especí�cos que devem ser observados. 
Vamos considerar um exemplo: calcular os proventos de um empregado que pediu demissão. Ao
pedir demissão, o empregado pode mencionar sua intenção sobre o aviso-prévio. Caso não
cumpra o aviso, de acordo com o artigo 487, da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT):
“§2º - A falta de aviso prévio por parte do empregado dá ao empregador o direito de descontar os
salários correspondentes ao prazo respectivo” (BRASIL, 1943, p. 85). 
Para simpli�car, vamos considerar os seguintes dados: 
Salário mensal: R$4.000,00 
Data admissão: 01/04/2020 
Data pedido de demissão: 30/04/2022 
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Não há incidência de horas extras ou outros adicionais.  
Cálculo Saldo de Salário: o saldo de salário corresponde aos dias trabalhados no mês da
rescisão. Supondo que o empregado trabalhou o mês todo:  
Saldo de Salário= (Salário Mensal /30) *Dias Trabalhados 
Saldo de Salário= (R$4.000,00 /30) *30 
Saldo de Salário= R$4.000,00  
Art. 64 – [...] 
Parágrafo único - Sendo o número de dias inferior a 30 (trinta), adotar-se-á para o cálculo, em
lugar desse número, o de dias de trabalho por mês. (BRASIL, 1943, p. 27) 
Assim, se o mês tiver menos de 30 dias, utiliza-se a quantidade de dias para dividir pelo valor do
salário, mas, se tiver 31 dias, permanece a divisão por 30. 
Cálculo Férias +1/3: as férias são calculadas com base no tempo de trabalho na empresa.
Cada ano de trabalho completo (12 meses), garante o direito a 30 dias de férias. Nesse
caso, são 60 dias de férias, porém ele já gozou 30 dias férias no primeiro ano, então
restaram 30 dias:  
Férias= (Salário Mensal /12) *(Meses Trabalhados) 
Férias= (R$4.000,00 /12) *12 
Férias= R$4.000,00
 
1/3 Férias= Salário /3 
1/3 Férias= R$4.000,00 /3 
1/3 Férias= R$1.333,33 
 
Total de Férias= Férias +1/3 Férias 
Total de Férias= R$4.000,00 +R$1.333,33 
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Total de Férias= R$5.333,33  
Cálculo do 13º Salário: é calculado com base nos meses trabalhados no ano. Nesse caso,
foram 4 meses trabalhados no ano:  
13º Salário Proporcional= (Salário Mensal /12) *(Meses Trabalhados) 
13º Salário Proporcional= (R$4.000,00 /12) *4 
13º Salário Proporcional= R$1.333,33  
Cálculo do Depósito do FGTS: quando o colaborador solicita a demissão, ele não tem direito
ao saque do FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Serviço), porém o empregador deverá
ter realizado, por mês, durante todo o período trabalhado, o depósito de 8% do salário,
temos: 
Depósito FGTS= Salário Mensal *8%) *Meses Trabalhados 
Depósito FGTS= (R$4.000,00 *8%) *24 
Depósito FGTS= R$320,00 *24 
Depósito FGTS= R$7.680,00 
Portanto, no exemplo apresentado, as verbasrescisórias recebidas, seriam calculadas da
seguinte forma: 
Saldo de Salário: R$4.000,00 
Férias +1/3: R$5.333,33 
13º Salário: R$1.333,33 
Depósito FGTS: R$ 7.680,00 (lembrando que esse valor deverá estar depositado na conta
do FGTS do empregado, mas ele não poderá realizar o saque porque solicitou a demissão). 
Lembre-se que esses cálculos foram somente dos proventos, mas ainda há descontos a serem
calculados, conforme aprendeu na aula 6, tais como: 
Aviso prévio. 
INSS. 
IRPF. 
A rescisão de contrato de trabalho é um tema complexo que exige conhecimento teórico e
prático para ser aplicado corretamente. É fundamental compreender as diferentes modalidades
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de rescisão, observar os aspectos legais e, quando necessário, seguir os procedimentos de
homologação estabelecidos pela legislação ou pelos acordos sindicais. 
Saiba mais
Uma ótima opção para se aprofundar nos assuntos estudados em sala de aula é o livro
Processos de Administração de Pessoal, escrito por Juliana Gomes. Essa obra aborda de forma
abrangente os aspectos teóricos e práticos relacionados à gestão de pessoas, incluindo temas
como rescisão de contrato de trabalho, aspectos legais e homologação. Com exemplos e
aplicações, o livro oferece uma oportunidade de ampliar o conhecimento nessa área tão
importante. 
Referências
BRASIL. Decreto-Lei nº. 5.452, de 1º de maio de 1943. Aprova a Consolidação das Leis do
Trabalho. Brasília, DF: Presidência da República [1943]. Disponível em:
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm. Acesso em 27 jun. 2023.  
BRASIL. Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017. Altera a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT),
aprovada pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, e as Leis n º 6.019, de 3 de janeiro de
1974, 8.036, de 11 de maio de 1990, e 8.212, de 24 de julho de 1991, a �m de adequar a
legislação às novas relações de trabalho. Brasília, DF: Presidência da República [2017]. Disponível
em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2017/lei/l13467.htm. Acesso em: 28
jun. 2023.  
FIDELIS, G. J. Gestão de Pessoas – Rotinas Trabalhistas e Dinâmicas do Departamento Pessoal.
São Paulo: Editora Saraiva, 2020. E-book. ISBN 9788536533513. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788536533513/. Acesso em: 27 jun. 2023.
Aula 5
Encerramento da Unidade
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Você está pronto para revisar conceitos fundamentais sobre proventos e descontos em folha de
pagamento, contratos de trabalho e rescisão?  
Vamos explorar de forma clara e objetiva tudo o que você precisa saber para entender esses
aspectos importantes da gestão de pessoal. Abordaremos a composição dos proventos, os
descontos obrigatórios, os elementos essenciais do contrato de trabalho e os procedimentos de
rescisão.  
Prepare-se para absorver conhecimentos valiosos e aplicá-los no contexto real do mundo
corporativo. 
Ponto de Chegada
Aspectos essenciais em contratos de trabalho e rescisão
Na aula de hoje, vamos revisar conceitos fundamentais relacionados aos proventos e descontos
em folha de pagamento, bem como abordar aspectos importantes sobre o contrato de trabalho
inicial e a rescisão de contrato de trabalho. 
Proventos em folha de pagamento: 
Os proventos são os valores pagos ao trabalhador em contrapartida aos serviços prestados. Eles
podem ser compostos pelo salário base, adicionais (como horas extras, adicional noturno, entre
outros) e benefícios (como vale-alimentação e vale-transporte). Esses valores são somados para
compor o salário bruto do trabalhador. 
Reajuste é o aumento periódico no salário, concedido pela empresa, que pode ocorrer
anualmente, baseado em acordos coletivos. Para Witt (2021), um reajuste justo e adequado
contribui para a motivação e satisfação dos colaboradores. 
Dissídio é o processo de negociação coletiva entre empregados e empregadores para ajustar
salários e condições de trabalho, regulamentado pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT),
que estabelece as regras e os procedimentos para a negociação coletiva entre as partes
envolvidas. 
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Descontos e incidências em folha de pagamento: 
Os descontos são os valores deduzidos do salário bruto do trabalhador. Entre os descontos
obrigatórios, temos a contribuição para a Previdência Social (INSS), que garante benefícios e
casos de aposentadoria, doença ou acidente de trabalho, e o Imposto de Renda Pessoa Física
(IRPF) que, de acordo com Silva (2017), trata-se de um tributo federal que incide sobre a renda
dos indivíduos, incluindo os salários dos trabalhadores. Além disso, pode haver descontos
relativos a empréstimos consignados, plano de saúde, entre outros. 
Contrato de trabalho inicial: 
De acordo com a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT):
“Art. 442 - Contrato individual de trabalho é o acordo tácito ou expresso, correspondente à
relação de emprego” (BRASIL, 1943, p. 71).
Ele deve conter informações essenciais, como a identi�cação das partes, a função do
empregado, a jornada de trabalho, o salário e as condições de trabalho.  
Existem diferentes formas de contrato de trabalho, como o contrato de experiência,
aprendizagem, entre outros. A vigência do contrato refere-se ao período em que ele está em vigor,
podendo ser por tempo determinado ou indeterminado. 
Rescisão de contrato de trabalho: 
A rescisão de contrato de trabalho ocorre quando há o término da relação empregatícia.
“A relação trabalhista pode cessar quando uma das partes deixar de cumprir o estipulado no
contrato de trabalho, motivada tanto por iniciativa do empregador quanto pelo trabalhador”
(FIDÉLIS, 2020, p. 52).
É importante conhecer os aspectos legais que regem esse processo, como os direitos e
obrigações de cada parte, o pagamento das verbas rescisórias e o cumprimento das normas
trabalhistas. Existem diferentes modalidades de rescisão, como: sem justa causa, por justa
causa, por término de contrato de experiência e por comum acordo. 
A homologação é o procedimento em que o empregador e o empregado formalizam a rescisão
perante o sindicato da categoria ou órgão competente. Ela garante que todos os direitos sejam
respeitados e valida os cálculos das verbas rescisórias. 
Nesta revisão, relembramos conceitos fundamentais para compreender a composição da folha
de pagamento, as responsabilidades do empregador e do empregado na formalização do
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contrato de trabalho inicial, bem como os procedimentos para a rescisão do contrato de trabalho.
Tenha em mente a importância em aplicar corretamente os conhecimentos adquiridos para
garantir uma gestão de pessoal e�ciente e em conformidade com a legislação trabalhista.
É Hora de Praticar!
Olá, estudante!  
Para contextualizar sua aprendizagem, imagine que você trabalha como assistente de
departamento pessoal em uma empresa de médio porte. Sua função é calcular e processar a
folha de pagamento dos funcionários, garantindo que todos os descontos sejam realizados
corretamente e em conformidade com a legislação trabalhista. 
Recentemente, a empresa contratou um novo colaborador e você é responsável por realizar o
cálculo do seu salário líquido após os descontos em folha de pagamento. O novo funcionário
possui um salário bruto de R$ 3.000,00. Agora, é hora de aplicarseus conhecimentos sobre
descontos e encargos sociais para encontrar o valor líquido que ele receberá. 
Para começar, lembre-se de que alguns descontos são obrigatórios por lei, como a contribuição
para a Previdência Social (INSS) e o Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF). Além disso, o
funcionário conta com 1 dependente que, de acordo com a Lei nº 13.149 de 21 de julho de 2015: 
Art. 4º. Na determinação da base de cálculo sujeita à incidência mensal do imposto
de renda poderão ser deduzidas:
[...]III - a quantia, por dependente, de:
i) R$ 189,59 (cento e oitenta e nove reais e cinquenta e nove centavos), a partir do
mês de abril do ano-calendário de 2015. (BRASIL, 2015, p. 1)
e paga pensão alimentícia, descontada em folha de pagamento, no valor de R$ 200,00. 
Vamos analisar os principais descontos: 
INSS: o desconto é calculado de acordo com a tabela de alíquotas vigente, que varia de acordo
com o salário bruto do funcionário. Veri�que a tabela atualizada para encontrar a alíquota
aplicável.  
IRRF: o Imposto de Renda Retido na Fonte também é calculado com base em uma tabela
progressiva, levando em consideração o valor do salário bruto e as deduções permitidas por lei.  
Após calcular os descontos obrigatórios, some os valores e subtraia-os do salário bruto do novo
funcionário. O resultado será o salário líquido que ele receberá. 
Lembre-se de que é essencial se manter atualizado com a legislação trabalhista, pois as
alíquotas e regras de desconto podem ser alteradas ao longo do tempo. Além disso, �que atento
a particularidades, como o teto de contribuição da Previdência e as deduções permitidas no
Imposto de Renda. 
Exercícios como esse ajudam a fortalecer sua capacidade de análise e resolução de problemas
reais do departamento pessoal. Continue praticando e estudando para se tornar um pro�ssional
cada vez mais quali�cado e preparado para enfrentar os desa�os da área de administração. Bom
trabalho! 
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Os descontos em folha de pagamento são um aspecto fundamental a ser considerado quando
falamos em �nanças pessoais e gestão do salário. É essencial compreender como funcionam
esses descontos e quais os impactos que podem provocar na vida �nanceira dos trabalhadores. 
Além dos descontos obrigatórios, existem também outros descontos e benefícios opcionais que
podem ser aplicados na folha de pagamento. Incluem pensão alimentícia, planos de saúde e
outros acordos especí�cos �rmados entre o empregador e o empregado. 
Re�etir sobre os descontos em folha de pagamento nos permite avaliar como essas deduções
afetam o salário líquido e, consequentemente, o planejamento �nanceiro. É crucial que os
trabalhadores estejam cientes dos descontos presentes em sua folha de pagamento e entendam
quais são obrigatórios e quais são opcionais. Dessa forma, poderão gerir melhor suas �nanças e
alcançar uma maior estabilidade �nanceira em suas vidas. Compreender os descontos em folha
é uma etapa importante para tomar decisões �nanceiras mais informadas e garantir uma gestão
e�caz dos recursos �nanceiros disponíveis. 
Olá estudante, chegamos ao encerramento da unidade!
Vamos realizar a experiência presencial que irá consolidar os conhecimentos adquiridos? É a
oportunidade perfeita para aplicar, na prática, o que foi aprendido em sua disciplina. Vamos
transformar teoria em vivência e tornar esta etapa ainda mais signi�cativa. Não perca essa
chance única de colocar em prática o conhecimento adquirido.
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Fonte: elaborada pelo autor.
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BRASIL. Decreto-Lei nº. 5.452, de 1º de maio de 1943. Aprova a Consolidação das Leis do
Trabalho. Brasília, DF: Presidência da República [1943]. Disponível em:
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm. Acesso em: 24 jun. 2023.  
BRASIL. Lei nº. 13.149 de 21 de julho de 2015. Altera as Leis nº 11.482, de 31 de maio de 2007,
para dispor sobre os valores da tabela mensal do Imposto sobre a Renda da Pessoa Física, 7.713,
de 22 de dezembro de 1988, 9.250, de 26 de dezembro de 1995, e 10.823, de 19 de dezembro de
2003. Brasília, DF: Presidência da República. Disponível em:
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2015/Lei/L13149.htm#art3. Acesso em: 1
jul. 2023.  
FIDELIS, G. J. Gestão de Pessoas – Rotinas Trabalhistas e Dinâmicas do Departamento Pessoal.
São Paulo: Editora Saraiva, 2020. E-book. ISBN 9788536533513. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788536533513/. Acesso em: 27 jun. 2023.  
SILVA, M. L. da. Administração de Departamento de Pessoal. São Paulo: Editora Saraiva, 2017. E-
book. ISBN 9788536529967. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788536529967/. Acesso em: 30 jun. 2023.  
WITT, C.; NAGAI, R. A.; SOUZA, C. S. F. de et al. Contabilidade da Folha de Pagamento. São Paulo:
Grupo A, 2021. E-book. ISBN 9786556901688. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9786556901688/. Acesso em: 30 jun. 2023.
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Unidade 3
CLIMA ORGANIZACIONAL
Aula 1
Clima Organizacional
Clima organizacional
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ROTINAS DE RECURSOS
HUMANOS, DEPARTAMENTO
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TRABALHO
Olá, estudante!  
Agora, você assistirá a um vídeo que resume os principais tópicos abordados nesta aula. Serão
trabalhados os conceitos de clima organizacional, cultura, boas práticas, diversidade e gestão do
conhecimento. 
Re�ita sobre como o conteúdo pode ser aplicado à gestão de pessoas e como novas
metodologias podem somar na elaboração de um ambiente corporativo mais saudável e
produtivo. 
Ponto de Partida
Olá, estudante. 
Nesta aula, você aprenderá sobre o clima organizacional, a cultura empresarial, as boas práticas
que devem ser incentivadas e que trazem benefícios às organizações, assim como terá uma
explanação a respeito da diversidade e gestão do conhecimento. 
Esses são temas que proporcionam melhorias no ambiente corporativo, fortalecimento das
relações interpessoais no trabalho, aumento do engajamento e da satisfação dos colaboradores,
otimização de processos e capital. 
Com esse aprendizado, você terá ferramentas úteis para sua atuação na gestão de pessoas.  
Ao �nal da aula, espero que você se sinta animado para colocar em prática todo aprendizado
adquirido.  
Bons estudos! 
Vamos Começar!
Compreendendo o clima organizacional e suas características
Vamos traçar o conceito de clima organizacional, que é o modo como os colaboradores
percebem o ambiente empresarial.  
Segundo Hofstede (2010), a cultura pode ser entendida como um conjunto de valores e normas
não escritas que retratam o que é aceitável e correto para um grupo de pessoas. São vários os
elementos que incorporaram a cultura de uma empresa e que, quando alterados, podem mudar a
percepção do clima organizacional:  
Quantidade de trabalho e esforço despendido na função.
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ROTINAS DE RECURSOS
HUMANOS, DEPARTAMENTO
PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
Jornada de trabalho (integral, meio período e formatos de jornadas reduzidas, menos dias
na semana ou menos horas por dia).
Treinamentos, capacitações e cursos disponibilizados.
Salários e benefícios.
Dress code (código de vestimenta característico da empresa).
Relacionamentos entre colegas de trabalho.
Trabalho home o�ce, híbrido ou presencial.
Valores e crenças da empresa.Motivação e valorização pro�ssional. 
Construir um clima organizacional positivo, em que os pro�ssionais se sintam satisfeitos,
engajados e incentivados, traz muitos benefícios para as empresas. Vaja o quadro:  
CLIMA ORGANIZACIONAL
 desfavorável mais ou menos favorável 
 frustração indiferença satisfação
 desmotivação apatia motivação
 falta de integração
empresa/funcionários
 baixa integração
empresa/funcionários
 alta integração
empresa/funcionários
 falta de credibilidade
mútua
empresa/funcionários
 baixa credibilidade mútua
empresa/funcionários
 alta credibilidade mútua
empresa/funcionários
 falta de retenção de
talentos baixa retenção de talentos alta retenção de talentos
 improdutividade baixa produtividade alta produtividade
 pouca adaptação às
mudanças
 média adaptação às
mudanças
 maior adaptação às
mudanças
 alta rotatividade média rotatividade baixa rotatividade
 alta abstenção média abstenção baixa abstenção
 pouca dedicação média dedicação alta dedicação
 baixo comprometimento
com a qualidade
 médio comprometimento
com a qualidade
 alto comprometimento
com a qualidade
 clientes insatisfeitos clientes indiferentes clientes satisfeitos
Disciplina
ROTINAS DE RECURSOS
HUMANOS, DEPARTAMENTO
PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
 pouco aproveitamento nos
treinamentos
 médio aproveitamento nos
treinamentos
 maior aproveitamento nos
treinamentos
 falta de envolvimento com
os negócios
 baixo envolvimento com
os negócios
 alto envolvimento com os
negócios
 crescimento das doenças
psicossomáticas
 algumas doenças
psicossomáticas
 raras doenças
psicossomáticas
 insucessos nos negócios estagnação nos negócios sucesso nos negócios
Quadro 1 | Clima organizacional. Fonte: adaptado de Bispo (2006, p. 259).
Esses benefícios obtidos pelas empresas não se revertem apenas no ponto de vista dos recursos
humanos, mas outras áreas da empresa também são favorecidas, como o marketing
(colaboradores satisfeitos contribuem para uma imagem positiva da empresa externamente) e o
�nanceiro (maior economia em processos). 
Re�ita comigo: um funcionário feliz terá menos interesse em procurar outro trabalho, portanto é
um risco menor da empresa ter que montar novos processos de seleção, recrutamento,
treinamento e adaptação de novos colaboradores, além de diminuir gastos com pagamento de
rescisões trabalhistas. 
Boas práticas no clima organizacional são construídas baseadas na cultura da empresa e devem
sair do papel e ser vivenciadas pela organização. Isso porque a imagem e a credibilidade da
organização podem ser afetadas se houver discrepâncias entre expectativas e realidade, fazendo
com que os colaboradores percam motivação e não mais defendam a marca.  
Lanzer (2017) indica que os valores organizacionais devem ser aspiracionais e ambiciosos, mas
próximos à realidade atual, projetando a verdade da empresa. 
Dentre as boas práticas recomendadas pelo GPTW (2021) estão a criação de um ambiente de
con�ança em que os colaboradores se sintam à vontade para dar suas opiniões, a promoção de
um equilíbrio da vida pessoal e pro�ssional, a criação de programas de benefícios �exíveis (de
acordo com as prioridades, necessidades individuais dos colaboradores e função exercida), a
realização de pesquisas de clima organizacional e a gestão de uma boa experiência do
colaborador (motivação, escuta ativa, gratidão e capacitações). 
Boas práticas andam de mãos dadas com a diversidade, um per�l diverso de colaboradores, a
maior a pluralidade de pensamentos, vivências, visões e contextos proporcionam mais agilidade
e inovação.  
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TRABALHO
Para alcançar um clima organizacional positivo, produtivo e colaborativo, a inclusão e diversidade
devem ser pensadas ao longo de todo o processo, desde o recrutamento e seleção até o
ambiente de trabalho, conforme Coutinho (2022) sugere, que as políticas e práticas estejam
alinhadas às necessidades dos diferentes grupos, de acordo com os per�s étnico-raciais, de
gênero, de idade, de identidade sexual e de pessoas com de�ciência. 
O pro�ssional de Recursos Humanos (RH) também deve ser capaz de fazer a gestão do
conhecimento, montando processos para criação, compartilhamento, uso e manutenção de
conhecimentos disponíveis na organização, sempre com o propósito de alcançar os objetivos da
empresa e gerar vantagem competitiva (LEOCÁDIO; SANTOS, 2008).
Siga em Frente...
Gestão de pessoas personalizada e empática
Agora que conhecemos as principais características do Clima Organizacional vamos pensar em
formas de melhorá-lo nas empresas e aumentar o grau de satisfação do ambiente de trabalho. 
Veri�camos que a aplicação de boas práticas engaja os colaboradores, mas, para que elas sejam
efetivas, devemos conhecê-los profundamente, entender suas aspirações, necessidades e
contextos.  
Na entrega de um pacote de benefícios para os colaboradores, devemos levar em consideração a
diversidade nas empresas, pois existem pessoas com diferentes características
comportamentais, demográ�cas e psicográ�cas. Por exemplo, um colaborador casado, com
�lhos em idade escolar, que trabalha home o�ce e que cozinha sua própria comida terá
necessidades e desejos muito diferentes de um colaborador solteiro, estudante, que trabalha
presencialmente e que come fora de casa.  
O pacote de benefícios pode ser personalizado individualmente, trabalhando-se com um sistema
de pontuação e boni�cação que prioriza os interesses e demandas, além de considerar as
atividades exercidas por cada colaborador.  
Convênio médico, convênio odontológico, auxílio creche, auxílio home o�ce, auxílios para
mobilidade, descontos em drogarias, programas de saúde mental (incluindo meditação e
terapia), bolsas de estudos, planos de academia e vale-cultura (para uso em cinemas, teatros,
livrarias, eventos e aplicativos de streaming) são benefícios que o próprio colaborador pode
escolher dentre sua parcela de boni�cação disponível, montando um pacote personalizado. E a
contratação é simples, através de empresas que oferecem cartões de benefícios �exíveis
pensados no RH.  
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TRABALHO
Para compreendermos melhor os colaboradores, uma ferramenta muito útil é o Mapa de Empatia
(adaptado de seu uso original voltado aos clientes), em especial, por empresas de pequeno
porte:  
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Figura 1 | Mapa de Empatia. Fonte: elaborada pela autora.
Com o mapa da empatia, analisaremos o que o colaborador: 
Pensa e sente (suas preocupações, sonhos e identidade).
Vê (visão de mundo e repertório cultural).
Ouve (in�uências e opiniões).
Fala e faz (seus interesses, discursos, rotina, hobbies e atividades na vida pessoal).
Dores (seus maiores medos e obstáculos).
Necessidades (o que geraria satisfação, sucesso e ganhos).   
Após preenchido o mapa, conseguimos entender o colaborador de modo integral para, então,
construirmos planos de ação para amenizar seus problemas, torná-los mais felizes e bem-
sucedidos. Isso é colocar a empatia em prática também no ambiente corporativo. 
Re�etimos sobre a importância da diversidade muito além da pauta política identitária, mas
como uma maneira de expandir pensamentos e encontrar soluções além do olhar do pro�ssional
de gestão e da liderança. Mas, como podemos aumentar a diversidade nas empresas? Algumas
estratégias podem ser adotadas: 
Instalação de um comitê de diversidade, criação de ações a�rmativas e realização de
auditorias.
Revisão de práticas de recrutamento (escrever descrições de cargos neutras, divulgar
vagas em canais que alcancem uma ampla gama de candidatos e realizar parcerias com
organizações voltadas para grupos sub-representados).
Garantir um processo de seleção imparcial (efetuar recrutamento às cegas para evitar
vieses, ter suporte de inteligência arti�cial e criar entrevistas estruturadas).
Criar programas de desenvolvimentoe mentoria e promover a diversidade por meio de
programas de conscientização. 
A criação de um ambiente inclusivo onde todas as vozes são ouvidas, valorizadas e respeitadas
também contribui para uma gestão do conhecimento mais e�caz, na qual os múltiplos per�s se
complementam na troca de experiências, processos e métodos. 
Na próxima parte da aula, estudaremos a diversidade em prol da inovação, com a construção de
conhecimento compartilhado. Vamos lá?
Vamos Exercitar?
Aplicando à realidade da empresa
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PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
Veremos agora como os conceitos estudados podem ser aplicados no cotidiano das empresas
pelos pro�ssionais de gestão de pessoas. 
Um bom exemplo é a empresa 3M Company, grupo econômico multinacional americano de
tecnologia diversi�cada, que atua em 6 grandes mercados: indústria e transporte; saúde;
consumo e escritório; segurança; produtos elétricos e comunicação; controle de tráfego e
comunicação visual. A empresa se destaca por sua cultura de inovação e incentivo à
colaboração criativa de seus funcionários.  
A 3M é famosa, especialmente, por sua regra de 15%. Resumidamente, ela motiva seus
funcionários a dedicarem 15% do seu tempo à inovação e desenvolvimento de novos produtos. A
gestão desse tempo não é supervisionada, mas de responsabilidade dos próprios colaboradores,
que podem decidir suas prioridades como, por exemplo, dedicando-se a um curso, buscando
conhecimentos, �nanciamento para projetos e fazendo reuniões de brainstorm (técnica para
geração de ideias) com colegas de outras áreas. 
Essas reuniões, inclusive, são apoiadas pela gestão de pessoas porque a interação de
colaboradores dos departamentos variados explora muito bem a diversidade, criatividade,
capacidade de adaptação e �exibilidade ao permitir o exercício da inovação através de diversas
metodologias. 
Kotler (2010) enfatiza que essa política, além de estimular a criatividade e aprofundar a
colaboração entre os empregados, cria um maior senso de pertencimento, especialmente se
forem bem trabalhados os valores da companhia. A produtividade tende a aumentar quando há
um sólido conjunto de valores para nortear as ações dos colaboradores e a empresa consegue
lidar melhor com as diferenças dentro da organização, melhorando o clima organizacional. 
Essa estratégia da 3M gera vantagem competitiva e permite um maior compartilhamento de
conhecimento, não se atendo a apenas um ou outro colaborador ou departamento especí�co. 
Os frutos dessa empreitada podem ser apreciados nos resultados alcançados. Estima-se que 70
a 80% do portfólio da 3M provém da regra de 15%, na criação de inovações incrementais,
melhoria de processos, produtos ou serviços, o que se reverte em um maior valor econômico,
conforme o estudo de Soares (2016). 
Na busca pelo desenvolvimento e consolidação da gestão do conhecimento, também podemos
nos basear em ferramentas e técnicas que melhor se adequam ao per�l da empresa, dos
colaboradores e das opções disponíveis dentro do contexto da organização. 
Uma metodologia bem econômica e que gera resultados é a criação de um sistema de mentoria
interno, em que pro�ssionais experientes ou em cargos gerenciais assumem o papel de tutores
dos mentorandos (aprendizes), contribuindo para um ambiente de aprendizagem amigável e
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TRABALHO
funcional. O interessante é que essa mentoria não foque apenas nas metas a serem alcançadas
pelos departamentos, mas no desenvolvimento integral do colaborador. 
Mentorandos têm mais facilidade para ascender pro�ssionalmente, desenvolvem melhor as
habilidades interpessoais, aumentam suas redes de relacionamento, sentem mais satisfação no
trabalho, são mais �éis aos contratantes e aprendem com mais rapidez. 
As metodologias ágeis, o uso de inteligência arti�cial e os conceitos de lifelong learning
(aprendizado ao longo da vida) também são tendências nas empresas como formas de
desenvolver a gestão do conhecimento que fomenta cocriação, �exibilidade e educação
continuada.
Saiba mais
O Sebrae disponibiliza gratuitamente um kit com ferramentas de gestão, em PDF, que inclui o
Mapa de Empatia visto nesta aula, além de outras cinco ferramentas voltadas à gestão (Business
Model Canvas, Matriz CSD, Golden Circle, Jornada do cliente e Percepção de Marca).
Referências
BISPO, C. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. EESC - USP. São Paulo, v. 16, n.
2, ago. 2006. Disponível em: https://doi.org/10.1590/S0103-65132006000200007. Acesso em: 28
maio 2023.  
COUTINHO, J. P. Repensando o RH: Ágil, diverso e exponencial. Porto Alegre: Editora Caroli, 2022.
E-Book. Disponível em: https://a.co/d/5C70J6z. Acesso em: 29 maio 2023.  
CARVALHO, A. V. de; NASCIMENTO, L. P. do. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Pioneira 1993. v.1..   
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas,
2003.   
GARCIA, V. 5 dicas práticas para melhorar o clima organizacional. GPTW. 2021. Disponível em:
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/melhorar-o-clima-organizacional/. Acesso em: 5 jun.
2023.  
GASPARY, E. A in�uência da estrutura organizacional no desenvolvimento de um ambiente
interno de inovação: um estudo de caso na 3M do Brasil. Dissertação (Mestrado em
https://atendimento.sebraemg.com.br/biblioteca-digital/content/modelo-de-negocios-kit-especial-6-modelos-de-canvas
https://doi.org/10.1590/S0103-65132006000200007
https://a.co/d/5C70J6z
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/melhorar-o-clima-organizacional/
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TRABALHO
Administração) - Centro de Ciências Sociais e Humanas. Universidade Federal de Santa Maria.
Santa Maria. 2014.  
HOFSTEDE, G. et. al. Cultures and Organizations: Softwares of the Mind. New York: McGraw Hill,
2010.  
KOTLER, P. Marketing 3.0: as forças que estão de�nindo o novo marketing centrado no ser
humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.  
LANZER, F. Clima e Cultura Organizacional: entender, manter e mudar. Createspace Independent
Publishing Platform, 2017. E-book. Disponível em: https://a.co/d/5XR8zlM. Acesso em: 29 maio
2023.  
LEOCÁDIO, L.; SANTOS, J. Gestão do Conhecimento em Organizações Públicas: transferência de
conhecimento suportada por tecnologias da informação e comunicação. Anais... Congresso
Brasileiro de Gestão do Conhecimento (KM Brasil), São Paulo, 2008.  
PONTELO, J. F.; CRUZ, L. A. M. da. Gestão de pessoas: manual de rotinas trabalhistas. 8. ed.
BRASÍLIA: Senac, 2016.   
SILVA, M. L. da; REZENDE, M. E. T. Rotinas trabalhistas: legislação e práticas para gestão de
pessoas. 2. ed. São Paulo: Érica, 2016.   
SOARES, J.; REIS, D.; CUNHA, J. A utilização da ambidestralidade como vantagem competitiva
sustentável: Uma investigação do processo de inovação da 3M do Brasil. Espacios. Caracas. v.
37, n. 18, p. 22, mai. 2016.  
SOUZA, C. Cultura e clima organizacional: compreendendo a essência das organizações. Curitiba:
Intersaberes, 2014. 
Aula 2
Pesquisa de Clima Organizacional
Pesquisa de clima organizacional
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TRABALHO
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
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para assistir mesmo sem conexão à internet.
Olá, estudante! 
Você assistirá a um vídeo que apresenta o conceito de pesquisa de clima organizacional, além de
ver alguns dos tipos de pesquisa que podem ser realizadas e ideias de ações que podem ser
executadas após a análise dos resultados. 
Espero que você aproveite este conteúdo e se empenhe em aplicá-lo futuramente. 
Ponto de Partida
Olá, estudante! 
Na aula anterior, vimos que o clima organizacional é formado pela percepção dos colaboradores
da empresa em relação ao ambiente vivenciado. Mas, como investigamos e analisamos essa
percepção?tecnológicos nos processos de produção, informação e
comunicação. (ARAÚJO, 2014, p. 19)  
Cada vez mais, exige-se uma especialização da mão de obra e isso re�ete em um tempo maior
para dedicação no aperfeiçoamento pro�ssional.  
Nos últimos anos, houve uma mudança tão grande no mercado de trabalho que o trabalho
formal, que antes se mantinha apenas entre as paredes das fábricas, empresas e escritórios,
hoje, pode ser realizado em casa e está contando com uma crescente competitividade no
mercado de trabalho.
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Vamos Exercitar?
Mercado de trabalho e os desa�os atuais
Vamos agora, estudar um pouco mais sobre as di�culdades atuais do mercado de trabalho.  
Já vimos que as consideráveis mudanças que ocorreram nos últimos anos colaboraram ainda
mais para a propagação da competição entre os trabalhadores. Adentrar no mercado de trabalho
no Brasil nunca foi fácil e, atualmente, exige-se, cada vez mais, que os trabalhadores sejam ágeis,
estejam sempre prontos a aprender continuamente, adquiram habilidades relevantes e se
ajustem às mudanças em seu ambiente pro�ssional. 
É notável que os desa�os atuais re�itam as rápidas mudanças sociais, tecnológicas e
econômicas que estamos vivenciando. Contudo, é possível a�rmar que os desa�os do mercado
de trabalho podem e devem ser encarados e que, com certeza, são superáveis. Para isso, basta
estar atento aos requisitos que vão surgindo e se adequar às mudanças. Assim, você alcançará
com mais facilidade os objetivos pro�ssionais. 
Vejamos alguns dos principais desa�os enfrentados atualmente: 
Desemprego e subemprego: a taxa de desemprego continua sendo um desa�o. Além disso,
o subemprego também é uma preocupação, com muitos trabalhadores ocupando
empregos precários, mal remunerados e com baixa estabilidade. 
Mudança na natureza do trabalho: a automação e a inteligência arti�cial estão substituindo
muitos empregos que, antes, eram realizados por seres humanos. Isso exige que os
trabalhadores se adaptem e adquiram novas habilidades para permanecerem relevantes no
mercado de trabalho em constante evolução. 
Competição acirrada: os trabalhadores enfrentam uma concorrência cada vez mais intensa.
Isso pode levar à pressão por salários mais baixos e à necessidade de se destacar por
meio de habilidades especializadas. 
Aumento da demanda por habilidades digitais: com a transformação digital, há uma
crescente demanda por habilidades digitais, como programação, análise de dados,
inteligência arti�cial e cibersegurança. Os trabalhadores que não possuem essas
habilidades podem enfrentar di�culdades para encontrar emprego ou progredir em suas
carreiras. 
Equilíbrio entre vida pessoal e pro�ssional: com a tecnologia conectando as pessoas 24
horas por dia, 7 dias por semana, muitos trabalhadores enfrentam di�culdades em
estabelecer limites entre trabalho e vida pessoal. A pressão para estar sempre disponível
pode levar ao esgotamento e ao impacto na saúde e no bem-estar dos trabalhadores. 
Sustentabilidade e responsabilidade social: a preocupação com a sustentabilidade
ambiental e a responsabilidade social tem crescido nos últimos anos. As empresas estão
sendo cobradas para adotarem práticas mais sustentáveis e éticas, o que afeta tanto a
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forma como os negócios são conduzidos quanto as demandas por habilidades dos
trabalhadores. 
Mudanças nas habilidades e necessidades do mercado: as empresas estão buscando
trabalhadores com habilidades de resolução de problemas, pensamento crítico, criatividade
e habilidades socioemocionais, além das habilidades digitais já comentadas acima.  
Visto tudo isso, conclui-se que a capacidade de adaptação a situações novas e inusitadas é
atributo fundamental para o mercado de trabalho.
Saiba mais
A Forbes é uma revista de negócios e economia muito conceituada no mundo, que traz
reportagens nacionais e internacionais, abordando os principais assuntos do mercado e as
tendências.  
No �nal de 2022, ela trouxe a reportagem Futuro do trabalho: 19 tendências que irão moldar sua
carreira em 2023.  
Faça a leitura e, depois, uma re�exão sobre tudo que estudou e aprendeu na aula! 
Boa leitura! 
Referências
ARAÚJO, S.R.C. de; CIAMPA, A. de L.; MELO, P. Humanização dos processos de trabalho:
fundamentos, avanços sociais e tecnológicos e atenção à saúde. 1. ed. São Paulo: Érica, 2014.   
DESAFIOS DO MERCADO de trabalho em 2022: quais os principais? Grupo Seres. [online].
Disponível em: https://www.gruposeres.com.br/desa�os-do-mercado-de-trabalho/. Acesso em:
21 de junho de 2023.  
DOOB, M. H. A evolução do capitalismo. Rio de Janeiro: LTC, 2015.  
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 8.
ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2023.  
RODRIGUES, L. de O. As relações de trabalho e a sociedade. Brasil Escola. Disponível em:
https://brasilescola.uol.com.br/sociologia/o-trabalho-futuro.htm  Acesso em: 21 jun. 2023.  
https://forbes.com.br/carreira/2022/12/futuro-do-trabalho-as-tendencias-que-irao-moldar-a-vida-profissional-em-2023/
https://forbes.com.br/carreira/2022/12/futuro-do-trabalho-as-tendencias-que-irao-moldar-a-vida-profissional-em-2023/
https://www.gruposeres.com.br/desafios-do-mercado-de-trabalho/
https://brasilescola.uol.com.br/sociologia/o-trabalho-futuro.htm
Disciplina
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TRABALHO
SOBOLL, A. L. et al. Gestão de pessoas: armadilhas da organização do trabalho. São Paulo: Atlas,
2014.
Aula 2
Recrutamento de Pessoal
Recrutamento de pessoal
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Agora, você assistirá a um vídeo com um mapa mental, que resume os principais tópicos que
serão abordados nesta aula. Iremos falar sobre o processo de agregar pessoas, esse que você
irá estudar, que é o recrutamento interno e externo e suas vantagens e desvantagens, além das
técnicas para o recrutamento externo.  
Após esse conteúdo e o vídeo, você será capaz de entender e descrever o processo de
recrutamento, além de saber aplicar as técnicas de recrutamento externo. 
Ponto de Partida
Olá, estudante, seja bem-vindo a esta aula!  
Vamos estudar o processo da gestão de pessoas, mais especi�camente o recrutamento e
seleção.  
Recrutar pessoas não é tarefa fácil. Grandes empresas têm investido tempo e dinheiro na
capacitação dos seus pro�ssionais, atraindo, selecionando e treinando seus colaboradores para
que possam cumprir e alcançar as metas e objetivos empresariais nos quais estão inseridos.  
Ao �nal da aula, espero que você tenha absorvido o assunto, para que possa obter melhor
desempenho nesse processo de gestão de pessoas com foco na qualidade. 
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Bons estudos! 
Vamos Começar!
Entendendo o processo de recrutamento
As pessoas e as organizações não nasceram ligadas ou juntas. As organizações escolhem as
pessoas que desejam contratar como colaboradoras, e as pessoas escolhem as organizações
em que pretendem trabalhar. Para que essa relação possa existir, é necessário que as empresas
comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho. 
Segundo Chiavenato (1999), recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente quali�cados e capazes de ocupar cargos dentro de uma organização.
Logo, entende-se que o papel do recrutamento é divulgar as oportunidades que a organização
pretende oferecer. É o processo de identi�car e atrair pro�ssionais internos ou externos para
atender a demanda atual e futura de uma empresa.  
Esse processo é de grande importância para a organização, pois através dele será possível atrair
pessoas talentosas, que também podemos chamar de capital intelectual,A resposta está na pesquisa de clima organizacional, por isso estudaremos agora os seus
conceitos, as metodologias e instrumentos que podemos utilizar para entender melhor as
necessidades, desejos, dores e ganhos dos colaboradores. 
Compreenderemos como os resultados podem direcionar a tomada de decisão do pro�ssional
de recursos humanos (RH), a �m de melhorar a satisfação dos nossos colaboradores e ajustar
possíveis problemas. 
Que essa aula possa ajudar você a construir um ambiente mais favorável no seu local de
trabalho. Bons estudos!
Vamos Começar!
Descubra a percepção dos colaboradores
Antes de pensarmos em estratégias e ações que visam melhorar o ambiente, precisamos
compreender a percepção dos colaboradores sobre o clima organizacional.  
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TRABALHO
Muitas vezes, a liderança ou a gestão de pessoas tem uma visão superestimada do clima
organizacional e acaba se pautando por uma ideia divergente do real grau de satisfação da
equipe, o que pode impactar a escolha dos programas de treinamento, desenvolvimento e
avaliação dos pro�ssionais, criação de ações de endomarketing e de pacotes de benefícios. 
São vários os aspectos da cultura e do clima organizacional que devem ser analisados, Coda
(1993) aponta como importantes tópicos a serem avaliados o estilo de comunicação, a missão
da empresa, políticas de gestão de pessoas, a valorização pro�ssional, o modelo de gestão e o
quanto os colaboradores vestem a camisa da organização. 
A pesquisa de clima organizacional, portanto, serve como norte para um diagnóstico mais
preciso, seguro e objetivo e pode auxiliar no entendimento dos reais problemas na gestão de
recursos humanos. A partir desse diagnóstico, das análises e das sugestões recebidas, o RH
estabelece métodos para aumentar a qualidade, produtividade e adoção de políticas internas
mais e�cazes (BISPO, 2006). 
Para obter mais sucesso na mensuração do clima organizacional, é indispensável passar
segurança para os respondentes, mostrando que o processo é sigiloso, de con�ança e que a
entidade realmente tem interesse em conhecer as impressões da equipe a �m de realizar
transformações positivas no cenário. 
Conforme Martins (2007), a pesquisa de clima organizacional tornou-se um instrumento
importante não apenas para a avaliação da percepção dos colaboradores, mas também dos
stakeholders (indivíduos, empresas e instituições que são impactados pelas ações da empresa,
ou seja, partes interessadas). 
Existem muitos modelos, métodos e instrumentos capazes de mensurar o clima organizacional.
No quadro, é possível visualizar as principais características de alguns dos mais conceituados
modelos, de acordo com Bispo (2006): 
Bloco 1
Fatores/Indicadores Modelo de Litwin &
Stringer Modelo de Kolb Modelo de Sbragia
Fatores internos
Estrutura / regras X - X
Responsabilidade /
autonomia X X X
Motivação
(recompensa,
promoção,
X X X
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TRABALHO
remuneração,
justiça)
Relacionamento /
cooperação X - X
Con�ito X - X
Identidade / orgulho X - X
Clareza
organizacional - X X
Liderança / suporte - X -
Participação /
iniciativa /
integração
- - X
Consideração /
prestígio /
tolerância
- - X
Oportunidade de
crescimento /
incentivos
pro�ssionais
- - X
Comunicação - - X
Cultura
organizacional - - -
Estabilidade no
emprego - - -
Transporte
casa/trabalho/casa - - -
Nível sociocultural - - -
Fatores externos
Convivência familiar - - -
Férias / lazer - - -
Saúde física e mental - - -
Situação �nanceira
familiar - - -
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TRABALHO
Política / Economia
local, nacional e
internacional
- - -
Segurança pública - - -
Vida social - - -
Futebol - - -
Bloco 2
Modelo Proposto
Fatores internos
X
-
-
X
-
X
X
X
-
X
X
-
X
X
X
X
Fatores externos
X
X
X
Disciplina
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TRABALHO
X
X
X
X
X
Quadro 1 | Modelos, métodos e instrumentos. Fonte: adaptado de Bispo (2006, p. 262).
Vale lembrar que cada empresa tem características únicas, cultura e identidade, portanto,
necessidades especí�cas. Por essa razão, utilizar um instrumento de pesquisa pronto, sem
adaptações, não entregará os resultados desejados para a organização.  
Deve-se pensar muito em quais aspectos da organização se pretende trabalhar após a análise e
mensuração das respostas, porque, se a empresa não tem intenção de trabalhar soluções de
acordo com os resultados diagnosticados, apenas mencionar as questões gerará um sentimento
de expectativa de mudanças no colaborador que, por sua vez, poderá se sentir frustrado e
ignorado com a estagnação da organização, sentirá que não é ouvido ou que sua opinião não
importa. 
Após os resultados serem obtidos pelo mapeamento dos problemas, deve-se construir um plano
de ação para solucioná-los o mais breve possível e criar soluções de�nitivas de longo prazo,
ligadas a medidas organizacionais (BISPO, 2006). 
Planos estratégicos bem elaborados e principalmente bem executados de acordo com os
resultados obtidos têm um potencial para: 
Alinhar a cultura empresarial com as ações desenvolvidas.
Proporcionar o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores.
Incorporar os variados processos e áreas funcionais.
Melhorar a comunicação.
Diminuir a burocracia.
Promover um ambiente de trabalho mais seguro.
Criar treinamentos e programas de desenvolvimento.
Diminuir a rotatividade.
Aumentar a satisfação do público interno e externo da empresa.
Melhorar as ações gerenciais fazendo-as mais assertivas.
Aumentar a produtividade.
No próximo bloco, veremos modelos de pesquisas com suas respectivas questões. Vamos lá? 
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Siga em Frente...
Tipos de pesquisa
Vimos a importância da pesquisa de clima organizacional e as principais características dos
modelos mais conceituados. Agora, vamos nos aprofundar nas formas de realização, ou seja,
nas metodologias e instrumentos que podem ser utilizados. 
O primeiro passo é compreender quais fatores merecem ser trabalhados. Litwin e Stringer (1968)
apontam nove fatores que podem ser analisados: 
1. Estrutura: para entender como os trabalhadores se sentem em relação às regras,
procedimentos e regulamentos da instituição.
2. Responsabilidade: refere-se à possibilidade e ao incentivo à autonomia dos colaboradores
na tomada de decisões em diferentes níveis de hierarquia.
3. Desa�o: a �m de descobrir quão estimulado o colaborador se sente para correr riscos
calculados, cumprir desa�os e alcançar novos patamares.
4. Recompensa: com o objetivo de veri�car se o colaborador se sente reconhecido, valorizado
e recompensado pelo trabalho realizado. As recompensas vão além das monetárias,
podem ser emocionais e relacionadas a experiências – elogios, palavras de incentivo,
folgas em datas especiais, horário �exível, vaga de estacionamento, áreas de recreação
para os intervalos, entre outra.
5. Relacionamento: investigar a colaboração e o relacionamento interpessoal dos
colaboradores.
�. Cooperação: com o intuito de entender o quanto os integrantes de equipes ou entre
departamentos se ajudam.
7. Con�ito: analisar como as opiniões divergentes são expostas, discutidas e aceitas, e como
é feita a mediação de con�itos.
�. Identidade: a �m de descobrir se os objetivos organizacionais e de cultura da empresa
estão alinhados aos dos colaboradores.
9. Padrões: para saber quanto a organização enfatiza normas e processos. 
 A aplicação da pesquisa abrangendo os fatores selecionados pode ser realizada por meio de
diferentes metodologias: 
Painel de debates (nos quais grupos de 5 a 10 pessoas debatem sobre tópicos propostos
por um mediador). 
Entrevista (conversa individual: ideal para se aprofundar em um problema especí�co, tais
como atrasos de colaboradores). 
Questionário (ferramenta maispadronizável que utiliza métricas e indicadores, pode ser
feito pelo Google Forms, ferramenta gratuita). 
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Vamos ver as vantagens e desvantagens de cada método no quadro.  
Tipos de Pesquisa Vantagens Desvantagens
 
 
Painel de debates
 
Menor custo para execução,
os próprios entrevistados
podem levantar temas
importantes durante a
discussão, que permite uma
comunicação de mão dupla.
Demanda bastante tempo do
pro�ssional de RH, limita a
quantidade de perguntas, os
respondentes se sentem
expostos e podem se inibir.
 
 
Entrevista individual
Entrevista direcionada, pode-
se observar a comunicação
não verbal durante a
entrevista.
Leva mais tempo para
executar, alguns funcionários
se sentem intimidados pelo
entrevistador.
 
 
 
Questionário
 
Mantém o anonimato, é
rápido porque o próprio
colaborador preenche, o
questionário pode ter mais
perguntas tornando-o mais
completo e tem baixo custo
para a empresa.
O colaborador precisa ser
incentivado a responder; o
anonimato pode reduzir a
quantidade de respondentes.
 
Quadro 2 | Vantagens e desvantagens das diversas pesquisas. Fonte: elaborado pelo autor. 
A partir da compreensão dos tópicos que obtiveram maior quantidade de respostas
insatisfatórias pode-se construir uma estratégia e colocar em ordem de prioridade as ações que
serão realizadas. 
Por exemplo, se várias respostas indicarem interesse por mais autonomia e desa�os, você pode
planejar treinamentos, capacitações e formas de promover o crescimento e desenvolvimento,
tais como a criação de projetos de mentoria ou a atribuição de liderança em projetos
especí�cos. 
Lembre-se que o diagnóstico pode ser comprometido se não houver a personalização da
metodologia e dos instrumentos, então, customize e colha resultados assertivos de acordo com
a realidade da empresa.
Vamos Exercitar?
Resultados da pesquisa de clima organizacional
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Você sabia que a pesquisa de clima organizacional foi apontada por 45,2% das pessoas como
um bom indicador para se conhecer melhor um time e sua forma de atuação? Outros 23%
apontaram os indicadores emocionais, 19,2% os testes de personalidade, como MBTI, DISC, GRI
entre outros, e 12,6% o mapeamento do per�l da liderança, conforme o GPTW (2023). 
Percebe-se que a pesquisa é muito importante e pode gerar resultados positivos aos negócios.
Por que, então, nem sempre traz retornos efetivos? 
Sem execução, nenhum planejamento ou pesquisa dará resultados. Empresas nem sempre
colocam em prática seus planos de ação. Às vezes, elas ouvem seus funcionários, mas não
fazem nada com as informações que coletam.  
Vejamos alguns exemplos práticos:
Case 1: Fator estrutura 
Uma empresa pode ouvir de seus colaboradores que eles têm interesse em trabalhar home
o�ce, que gostariam de horários �exíveis, menos resoluções por e-mail e mais contato direto
através de calls (vídeo chamadas). Entretanto, a direção dessa empresa tem como estrutura
(procedimentos, regulamentos e regras) uma dinâmica mais tradicional, voltada a um sistema
mais presencial e protocolar. 
Embora escute seus colaboradores, essa empresa não tem intenção de modi�car suas práticas e
identidade. Em uma situação dessas, o colaborador sentirá que sua voz não é ouvida, podendo
supor que gastou seu tempo respondendo a uma pesquisa sem objetivos ou deixará de se
identi�car com a organização. 
A liderança e o departamento de recursos humanos devem concordar em relação às atitudes que
tomarão frente aos resultados obtidos. Isso requererá �exibilidade para responder
adequadamente às críticas construtivas e adaptabilidade às situações que exigirão mudanças.   
Case 2: Fator responsabilidade 
Agora, imagine um funcionário que trabalha no controle de qualidade de uma empresa de
tecnologia e percebe que uma funcionalidade a mais no aplicativo da empresa melhoraria sua
usabilidade. Ele poderia pensar que o trabalho de desenvolvimento de software foge de sua
alçada, portanto, não reportar essa descoberta ao setor responsável.  
Quando o colaborador enxerga o senso de responsabilidade (o incentivo à autonomia na tomada
de decisões em diferentes níveis de hierarquia) e vê que a organização motiva essa atitude, ele
busca contribuir de variadas maneiras. 
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A pesquisa pode se antecipar a possíveis problemas e contorná-los. Em 2022, o termo quiet
quietting (uma desistência silenciosa) tornou-se um assunto relevante entre o meio corporativo,
especialmente entre os pro�ssionais de gestão de pessoas.  
O pro�ssional quiet quietting tem como características: 
Cumprir apenas suas obrigações mínimas para manter seu emprego e não se esforçar
além disso.
Desanimar-se com seu trabalho e com a organização.
Estabelecer limites claros entre a vida pro�ssional e pessoal.
Alguns dos pro�ssionais com esse per�l, inclusive, têm o desejo de serem demitidos, mas não
querem pedir a demissão (para não perder a rescisão trabalhista). Esse tipo de atitude pode ser
muito prejudicial para as empresas que mantêm um colaborador desmotivado e com potencial
negativo a ponto de desestabilizar o restante da equipe. 
A partir dos resultados das pesquisas, é possível identi�car esse tipo de situação e criar formas
de controlar e extinguir o problema por meio de ações de endomarketing, treinamento e decisões
estratégicas.
Saiba mais
Conforme você viu neste bloco, várias ferramentas podem ser utilizadas para construir suas
pesquisas de clima organizacional de forma prática, rápida e gratuita, criar grá�cos e analisar as
métricas, indico a utilização do Forms, uma ferramenta do Google pensado para essas
necessidades. 
Por meio dessa ferramenta, os colaboradores conseguirão responder anonimamente online e
todas as informações �carão centralizadas para a equipe de gestão de pessoas.
Referências
AHRENS, R; TIMOSSI, L.; DE FRANCISCO, A. Análise comparativa entre modelos de pesquisa em
clima organizacional. Espacios. Caracas. v. 35, n. 9, p. 14, ago. 2014. 
CARVALHO, A. V. de; NASCIMENTO, L. P. do. Administração de recursos humanos. São Paulo:
Pioneira 1993. v.1.  
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas,
2003.  
https://docs.google.com/forms/u/0/
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TRABALHO
CODA, R. Estudo sobre clima organizacional traz contribuição para aperfeiçoamento de pesquisa
na área de RH. In: Boletim Administração em Pauta, suplemento da Revista de Administração,
São Paulo. IA-USP, n. 75, dez. 1993. 
Relatório de Tendências de Gestão de Pessoas 2023. GPTW. Disponível em:
https://conteudo.gptw.com.br/tendencias-gestao-de-pessoas-2023. Acesso em: 14 jun. 2023. 
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. de A. Fundamentos de Metodologia Cientí�ca. 4 ed. São Paulo:
Atlas, 2001. 
LITWIN, G. H.; STRINGER, R. A. Motivation and organizational climate. Cambridge: Harvard
University Press, 1968. 
MARTINS, M.; FERREIRA, E. Pesquisa De Clima Organizacional: um indicador de responsabilidade
social. Anais... XXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Foz do Iguaçu. 2007. 
OLIVEIRA, M. A. Pesquisas de clima interno nas empresas: o caso dos descon�ômetros
avariados. São Paulo: Nobel, 1995. 
PONTELO, J. F.; CRUZ, L. A. M. da. Gestão de pessoas: manual de rotinas trabalhistas. 8. ed.
BRASÍLIA: Senac, 2016.  
SILVA, M. L. da; REZENDE, M. E. T. Rotinas trabalhistas: legislação e práticas para gestão de
pessoas. 2. ed. São Paulo: Érica, 2016.
Aula 3
Desenvolvimento Organizacional
Desenvolvimento organizacional
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Disciplina
ROTINASDE RECURSOS
HUMANOS, DEPARTAMENTO
PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
Olá, estudante 
No vídeo sobre DO, você verá as principais características e os resultados esperados na
aplicação dos métodos.  
Também observará o processo de quatro etapas para aplicar a abordagem de DO nas empresas
passando pelo diagnóstico, planejamento, implementação e avaliação. 
Por �m, terá uma visão geral do contexto brasileiro das empresas, os traços culturais nacionais e
os desa�os do desenvolvimento organizacional no nosso país. 
Ponto de Partida
Olá, estudante! 
Desejo boas-vindas à aula de Desenvolvimento Organizacional (DO). Essa abordagem apresenta-
se como um esforço de longo prazo, incentivado pela liderança e gestão, com o objetivo de
melhorar os processos de resolução de problemas através de um processo colaborativo de
diagnóstico, planejamento, implementação e avaliação de medidas e de administração da cultura
organizacional - com ênfase nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura
intergrupal podendo contar com o apoio de um consultor interno ou externo.  
O DO promove a criação de um senso de identi�cação e pertencimento das pessoas com à
organização, a partir da motivação, comprometimento, lealdade e compartilhamento de objetivos
em comum, e propicia o trabalho em equipe por meio da integração e interação das pessoas.
Espero que você tenha bons insights para aplicar o DO na sua organização futuramente. Bons
estudos!
Vamos Começar!
Desenvolvimento organizacional e modelos gerenciais
Na última aula, vimos que a pesquisa de clima organizacional pode ser uma ferramenta aliada às
transformações positivas que podem ocorrer nas empresas, como peça fundamental para
trabalharmos o DO.  
A teoria do DO surgiu em 1962 e, inspirada na teoria comportamental, refere-se a uma
abordagem em que os próprios colaboradores buscarão maneiras de promover e implantar as
mudanças necessárias em relação a atitudes, valores, crenças, clima organizacional e processos
dentro da instituição; e essas mudanças podem ter a assistência de um consultor interno ou
externo (CHIAVENATO, 2011).  
Disciplina
ROTINAS DE RECURSOS
HUMANOS, DEPARTAMENTO
PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
As ideias do DO são pautadas em variáveis, como a organização, o indivíduo, os grupos sociais e
o ambiente (composto por fatores internos, o microambiente; e fatores externos, o
macroambiente).  
O DO é imprescindível para o crescimento, de acordo com Chiavenato (2011), a partir da
veri�cação de situações passadas e presentes e da visualização de situações futuras das
organizações, pode-se compreender as particularidades e di�culdades das empresas em relação
às mudanças necessárias, ajudando, por meio de métodos e técnicas a desenvolver, treinar e
motivar os colaboradores, aumentando o senso de pertencimento.  
Segundo Coutinho (2021), três elementos são fundamentais para o sucesso da mudança
organizacional:  
Modelo: orientação aos líderes das dimensões a serem gerenciadas e zeladas.  
Processo: procedimentos e métodos que serão utilizados.  
Estrutura: organização e pessoas envolvidas.  
Antes da teoria do desenvolvimento organizacional ganhar força, o principal modelo de
comportamento administrativo era mais burocrático, continha características mais rígidas e uma
liderança mais autoritária. Entre os séculos XX e XXI, as empresas precisaram se adaptar às
mudanças culturais com a ascensão de um novo conceito de homem, de poder e de valores
organizacionais. A independência, autonomia, propósito e desempenho de tarefas mais
estimulantes passaram a ser mais valorizados (CUNHA, 2005).  
A mudança de um sistema mais mecânico (burocrático) para um sistema mais orgânico (�exível)
pode ser vista no comparativo de seus elementos no quadro:  
Sistemas Mecânicos  Sistemas Orgânicos 
Ênfase individual e nos cargos da
organização. 
Ênfase nos relacionamentos. 
Relacionamento do tipo autoridade, incentivo
à obediência. 
Con�ança e crença recíprocas. 
Rígida adesão à delegação e à
responsabilidade dividida. 
Interdependência e responsabilidade
compartilhada. 
Rígidas divisões do trabalho e supervisão
hierárquica. 
Participação e responsabilidade multigrupal. 
Tomada de decisões centralizada.  Tomada de decisões descentralizada. 
Controle rigidamente centralizado.  Amplo compartilhamento de responsabilidade
e de controle. 
Solução de con�itos por meio de repressão,
arbitragem e/ou hostilidade. 
Solução de con�itos através de negociação
ou de solução de problemas 
Disciplina
ROTINAS DE RECURSOS
HUMANOS, DEPARTAMENTO
PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
Quadro 1 | Sistemas organizacionais e suas características. Fonte: elaborado pela autora.  
No Brasil, ainda existem muitas empresas apegadas aos sistemas mecânicos, e isso se deve
muito ao fato de estarem em diferentes estágios de desenvolvimento, algo relacionado à nossa
industrialização tardia em comparação a outros países.  
Alguns gestores acreditam que o sistema orgânico é muito so�sticado, sendo apenas destinado
a organizações que já alcançaram um maior nível de complexidade; outros consideram uma
abordagem válida que pode aumentar a vantagem competitiva das empresas e desenvolvê-las
mais rapidamente. O autoritarismo torna-se, então um dos maiores desa�os para o
desenvolvimento organizacional (CUNHA, 1979).  
Ao planejar o DO, deve-se levar em consideração a ampla extensão territorial do Brasil que
in�uencia na multiplicidade cultural e comportamental da sociedade. É importante re�etir sobre
os hábitos, costumes e valores da população, algo que exploraremos mais nos próximos blocos.
Vamos lá!
Siga em Frente...
Ferramentas e etapas do DO
Por serem compostas por pessoas, as empresas são organismos vivos e em constante
mudança. A teoria comportamental incentiva que os gestores motivem e prezem pela qualidade
de vida de seus colaboradores para que esses contribuam ainda mais com o desenvolvimento da
organização e o alcance de seus objetivos.  
O planejamento é fundamental nesse ambiente tão dinâmico para chegar aos resultados
esperados, uma boa ferramenta para análise é a SWOT (ou FOFA, em português) que examina as
forças e fraquezas (microambiente) e oportunidades e ameaças (macroambiente).  
No microambiente, são analisados os fatores internos da empresa, como concorrência,
funcionários, fornecedores e departamentos; no macroambiente, os fatores externos da empresa
que podem impactá-la, como a legislação, tecnologia, meio ambiente, cultura, política, economia
etc.  
Conforme Chiavenato (2003), atentando-se às variáveis que guiam o comportamento humano, o
gestor pode buscar maneiras de engajar sua equipe, aumentar a participação, colaboração,
e�cácia, e�ciência e melhorar o planejamento.  
O desenvolvimento organizacional apresenta como principais características:  
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PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
Foco na organização como um todo.  
Processos grupais.  
Orientação sistêmica e abrangente.  
Orientação contingencial.  
Agentes de mudança.  
Retroação dos dados (feedback).  
Ênfase na solução de problemas.  
Aprendizagem através de experiências.  
Desenvolvimentos de equipes.  
Enfoque interativo.  
Dinamismo na interação.  
Quali�cação interpessoal.  
Organização das tarefas.  
Facilitação da comunicação.  
Efetivação da proatividade como um todo.  
Para incrementar o desenvolvimento organizacional, pode-se trabalhar com um processo de
quatro etapas que permite que o gestor otimize as mudanças estruturais e comportamentais.
Motta e Vasconcelos (2006) apresentam essas etapas da seguinte maneira:
Figura 01 | Processo de D.O. Fonte: elaborada pela autora.
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Diagnóstico: o problema é identi�cado e são apresentadas as expectativas de resolução. O
objetivo dessa etapa é visualizar a situação inicial da organização.  
Planejamento de ação: a estratégia de mudança inspirada no diagnóstico é de�nida. Pode-
se trabalhar aqui com metasSMART (método de criação de metas que sejam especí�cas,
mensuráveis, relevantes, realistas e com prazo determinado) para o alcance dos resultados
desejados.  
Implementação: aplicação dos procedimentos necessários para colocar em prática o
planejamento.  
Avaliação dos resultados: comparação do desempenho antes e depois do processo de
mudança.  
Esse ciclo se repete constantemente, visto que as organizações são mutáveis, assim como os
colaboradores e suas necessidades.  
Para compreender as necessidades dos colaboradores mais a fundo, podemos usar a Pirâmide
de Maslow como referência, assimilando as necessidades �siológicas, de segurança, de
relacionamento, de estima e de realização pessoal e buscando maneiras de satisfazê-las.  
Outro modo de sondar os diferentes per�s é analisando as características dos valores de cada
geração:  
Geração 
Ingresso
no
mercado
de
trabalho 
Faixa
etária
aproxima
da 
Principais
valores
trabalhist
as 
Veteranos
 
Década
de 1950 a
início de
1960 
Mais de
60 anos 
Trabalho
árduo,
conservad
orismo,
conformis
mo,
lealdade à
organizaç
ão. 
Baby
Boomers 
1965 a
1985 
De 40 a
60 anos 
Sucesso,
realização
, ambição,
rejeição
ao
autoritaris
mo,
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PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
lealdade à
carreira. 
Geração
X 
1985 a
2000 
De 25 a
40 anos 
Estilo de
vida
equilibrad
o,
trabalho
em
equipe,
rejeição a
normas,
lealdade
nos
relaciona
mentos. 
Geração
da
Tecnologi
a 
De 2000
em
diante 
Menos de
25 anos 
Autocon�
ança,
sucesso
�nanceiro,
independê
ncia
pessoal
junto com
trabalho
de equipe,
lealdade a
si mesmo
e aos
relaciona
mentos. 
Quadro 2 | Valores das gerações. Fonte: adaptado de Robbins, Sobral e Gomes (2011, p. 56). 
Vamos ver como o D.O. pode ser aplicado nas organizações?  
Vamos Exercitar?
Soft skills no desenvolvimento organizacional
Conhecer e compreender bem o público que compõe a organização é a chave para o pro�ssional
de recursos humanos construir um processo de desenvolvimento organizacional com mudanças
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ROTINAS DE RECURSOS
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PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
que gerem impactos positivos para os colaboradores e maior produtividade para a empresa.
Podemos, assim, re�etir sobre os traços culturais presentes na nacionalidade brasileira.  
Souza (2014) aponta o paternalismo, o coletivismo, a cordialidade, a lealdade às pessoas, a
�exibilidade, a aversão aos con�itos, a desigualdade de poder, o personalismo, a malandragem, o
formalismo, o “jeitinho”, a adoção de uma postura de espectador, a plasticidade e a orientação a
curto prazo como características dos traços culturais do brasileiro.  
Quais traços estarão mais fortes na organização dependerá muito do modelo e das estruturas
das organizações, assim como do per�l das pessoas selecionadas para os cargos da empresa.
Uma instituição que preza pela estrutura mais rígida, com processos mais burocráticos, preza
por um per�l de colaboradores com traços mais formais.  
Por exemplo: se acabasse o álcool gel da recepção de uma empresa de sistema mecânico, não
seria permitido que um colaborador repusesse e fosse ressarcido depois. O protocolo poderia ser
abrir um chamado e passar por toda cadeia hierárquica, respeitando a estrutura de poder, a
tomada de decisões e o controle rigidamente centralizados.  
Já em uma empresa com um sistema orgânico, não haveria problema em o colaborador da
recepção repor o álcool em gel e pedir um reembolso posteriormente, dada a priorização da
interdependência, tomada de decisões descentralizada, responsabilidade multigrupal e ênfase na
solução de problemas por meio de �exibilidade.  
A partir da análise das informações apresentadas pelas pesquisas, indicadores e diagnósticos
efetuados, é possível:  
Aperfeiçoar a capacidade de colaboração entre indivíduos e grupos.  
Promover um maior equilíbrio entre as necessidades e os objetivos da empresa e da
equipe.  
Melhorar regularmente os sistemas de informação e comunicação.  
Criar e desenvolver o sentimento de pertencimento nos times.  
Aperfeiçoar o ambiente de trabalho e estabelecer um ambiente de con�ança.  
Lapidar um clima de receptividade na empresa.  
Incentivar a iniciativa e a inovação de cada colaborador.  
Potencializar e estimular os talentos dentro da organização.  
Quando bem trabalhado, o desenvolvimento organizacional promove um impacto positivo na
expansão de soft skills (habilidades comportamentais) entre os colaboradores. O gestor deve
procurar otimizar as informações que tem em mãos para tirar o melhor de cada colaborador e de
cada equipe de acordo com seus per�s e potenciais.  
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Pela dinâmica apresentada no processo de DO é necessário adotar uma abordagem �exível, que
permita ajustes e melhorias contínuas, possibilitando uma melhor resolução de problemas,
capacidade de se adaptar a novas situações e se antecipar às necessidades.  
Observando colaboradores com características da geração X, por exemplo, o gestor pode
aproveitar o senso de lealdade nos relacionamentos e trabalho em equipe e desenvolver projetos
com a responsabilidade compartilhada, incentivando a busca de soluções inovadoras e a
criatividade.  
Já com colaboradores Baby Boomers, podem ser utilizados o desejo de reconhecimento, a
lealdade à carreira e a ambição com a criação de um plano de carreira que motive o colaborador
a alcançar novas promoções constantemente, empenhando-se mais nas tarefas.  
Na próxima aula, estudaremos maneiras de o gestor aumentar a motivação dos colaboradores,
desenvolver sua liderança, melhorar o trabalho em equipe e aperfeiçoar as relações
interpessoais.
Saiba mais
A inteligência emocional e um mindset de crescimento são grandes aliados das empresas que
buscam aprimoramento e melhorias contínuas. O autor Carlos de Assis traz uma crítica sobre os
temas e mostra como podem ajudar no desenvolvimento organizacional. Leia A liderança em
novo momento da gestão organizacional. 
Espero que você se aprofunde nos temas e aproveite o conteúdo.  
Referências
ASSIS, C. A liderança em novo momento da gestão organizacional. Revista Marítima Brasileira,
Rio de Janeiro, v. 139, n. 10/12, p. 175-184, maio. 2023.  
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas
2003. 205 p.  
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. 8. ed. São Paulo: Campus, 2011.  
COUTINHO, H. Gestão dialógica de mudança organizacional. São Paulo: Saraiva Uni, 2021.  
https://www.portaldeperiodicos.marinha.mil.br/index.php/revistamaritima/article/view/3953
https://www.portaldeperiodicos.marinha.mil.br/index.php/revistamaritima/article/view/3953
Disciplina
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TRABALHO
CUNHA, E. Desenvolvimento organizacional no contexto brasileiro. Rio de Janeiro: Administração
Pública (Cipad), da Escola Brasileira de Administração Pública, 1979.  
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Thomson
Pioneira, 2006.  
ROBBINS, S. P.; SOBRAL, F.; GOMES, R. de C. Comportamento organizacional: teoria e prática no
contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2011.  
SOUZA, C. P. S. Cultura e clima organizacional: compreendendo a essência das organizações.
Curitiba: Editora Intersaberes, 2014.
Aula 4
Liderança, Motivação e Trabalho em Equipe
Liderança, motivação e trabalho em equipe
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Olá, estudante! 
Assista ao vídeo resumo da aula, no qual são abordados os principais pontos desse tema tão
relevante no mercado de trabalho. Durante o vídeo, você terá a oportunidade de conhecer os
diferentes estilos de liderança e descobrir estratégias para aumentar a motivação e o
engajamentodas equipes. Prepare-se para um conteúdo enriquecedor e aproveite para
aprofundar seus conhecimentos nessa área fundamental para o sucesso pro�ssional.
Ponto de Partida
Olá, estudante!  
Disciplina
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TRABALHO
Ao longo destas aulas, estudamos a importância de um bom clima organizacional, das pesquisas
e do desenvolvimento organizacional. O líder tem papel fundamental na motivação dos
colaboradores, na gestão do ambiente, no incentivo ao trabalho em equipe e no fortalecimento
das relações interpessoais. 
Exploraremos nesta aula diversos modelos de liderança e como os líderes podem adotar
abordagens que retêm talentos, aumentam a motivação, incentivam o trabalho em equipe e
cultivam relacionamentos interpessoais positivos, desde os estilos clássicos de liderança
autocrática, democrática e liberal até abordagens mais contemporâneas, como liderança
situacional, transformacional, coaching e mentoria.  
Veremos também a importância das habilidades de inteligência emocional para líderes, como o
desenvolvimento de competências intrapessoais e interpessoais e como podem impactar
positivamente o clima organizacional e impulsionar resultados.  
Espero que se sinta inspirado para maximizar os resultados no seu trabalho e motivar equipes!
Bons estudos!  
Vamos Começar!
Estilos de liderança  
Uma liderança competente é essencial para melhorar o clima organizacional, engajar e motivar a
equipe, veremos alguns modelos de liderança e como o líder pode ter um posicionamento mais
adequado a cada situação. 
Em um dos primeiros estudos sobre liderança, o psicólogo Kurt Lewin (1939) destacou três dos
principais estilos: autocrático, democrático e liberal (laissez faire), que possuem características
próprias, conforme o quadro:  
Estilo de liderança Características
Autocrático Líder com discurso imperativo, per�l
centralizador e dominador; normalmente
possui muita capacidade técnica, suas
decisões são unilaterais e determinam as
normas, prazos e métodos de trabalho.
Democrático Líder se torna um porta-voz de sua equipe,
trabalha com transparência e valoriza
feedbacks. As ideias e soluções são
debatidas em grupo sob sua orientação.
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PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
Liberal (laissez faire) O líder incentiva a autonomia, autogestão e
independência dos colaboradores, permitindo
que os mesmos tomem decisões e planejem
ações, ele dá orientações caso sejam
solicitadas, capacita e desenvolve os
liderados.
Quadro 1 | Estilos de liderança e suas características. Fonte: elaborado pela autora.  
O estilo de liderança escolhido dependerá da cultura da empresa, da estrutura organizacional e
de decisões estratégicas de acordo com os objetivos pretendidos. Com novos modelos de
negócio e mudanças socioculturais, outros estilos de liderança vêm sendo estudados, como a
liderança situacional, transformacional, coaching e mentoria, que podem melhor se adequar às
diferentes necessidades das empresas. 
Conforme Hersey e Blanchard (2011), na liderança situacional o líder se adapta ao ambiente, às
demandas e à equipe, ele também incentiva os liderados a assumirem mais responsabilidades e
se autogerenciarem. Esse formato requer um grau de maturidade dos liderados para maior
desempenho. 
Já na liderança transformacional, Burns (1978) aponta um aprimoramento da liderança
situacional e dos processos de empoderamento. Nesse caso, os colaboradores são altamente
engajados, inspirados e motivados por seus líderes, ambos se ajudam com foco nos objetivos da
empresa. 
A liderança coaching procura aprimorar o desempenho dos liderados, auxiliando nas análises de
situações, criação de metas e objetivos e na resolução de problemas. Enquanto a liderança de
mentoria conta com um pro�ssional interno ou externo da empresa que se compromete com o
desenvolvimento holístico do liderado, ou seja, em todas as áreas da vida, não se restringindo
apenas ao desenvolvimento pro�ssional, como no caso do coaching (SALGUES, 2004). 
No século XXI, a liderança é mais voltada ao desenvolvimento de colaboradores, ao
aperfeiçoamento do trabalho em equipe e aprimoramento dos relacionamentos interpessoais. Na
era do conhecimento, buscam-se líderes inspiradores e que agreguem talentos. No Quadro 2, é
possível visualizar um comparativo dos comportamentos de um líder tradicional e um líder da era
do conhecimento:   
Líder tradicional Líder da era do
conhecimento
Valoriza normas,
procedimentos e regras.
Valoriza pessoas,
capacitações e
habilidades.
Disciplina
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HUMANOS, DEPARTAMENTO
PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
Rotina é vista como
obstáculo.
Rotina é o reinício de
novas oportunidades.
Hierarquia determinada,
distingue suas ações
das dos colaboradores.
Distingue suas ações
pela competência.
Comunica apenas o
essencial. Debate e pesquisa.
Controle absoluto.
Acompanhamento e
monitoramento de cada
item.
Acompanhamento e
monitoramento apenas
do essencial.
Cultura especí�ca de
uma tarefa.
Cultura ampla,
compreensão e
soluções.
Delega o que fazer. Delega como fazer.
Motivado por dinheiro e
poder.
Motivado pelo desa�o
da autorrealização.
Poder baseado no
cargo.
Poder baseado na
competência.
Trabalho como troca
econômica.
Trabalho também é um
processo de
enriquecimento cultural.
Visão de especialista. Visão de generalista.
Quadro 2 | Características dos líderes. Fonte: Angeloni (2009). 
No próximo bloco, estudaremos competências e habilidades que compõem um bom líder.
Siga em Frente...
Melhores resultados com inteligência emocional  
O pro�ssional de recursos humanos deve incentivar tanto a liderança da empresa quanto os
demais colaboradores a se aperfeiçoarem continuamente, desde o desenvolvimento de hard
skills (competências aprendidas na vida acadêmica e pro�ssional, como os conhecimentos
teóricos e técnicos, usos de softwares, operação de máquinas ou equipamentos) até os soft
skills (habilidades relacionadas ao per�l sociocomportamental que podem ser inatas ou
aprimoradas ao longo da vida). 
Disciplina
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HUMANOS, DEPARTAMENTO
PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
Dentre as soft skills, o líder deve priorizar desenvolver sua inteligência emocional composta por
competências intrapessoais (autoconhecimento, autogestão e automotivação) e interpessoais
(empatia e relacionamento interpessoal) (GOLEMAN, 2012). 
O coe�ciente emocional (QE) é aprimorável, isso quer dizer que as pessoas podem aprender a
ser mais inteligentes emocionalmente. Pode-se trabalhar com ferramentas, como o diário de
emoções, meditação, planos de aprendizagem, técnicas de comunicação não violenta, feedbacks
e terapia para desenvolver as competências e habilidades necessárias no âmbito emocional. 
Essas competências e habilidades contribuem muito para o crescimento pessoal e pro�ssional,
além de melhorar o trabalho em equipe e seus resultados. 
Conforme MIAO et al. (2016), quando uma equipe, juntamente com seu líder, possui uma maior
inteligência emocional, o clima organizacional torna-se mais positivo, predispondo: 
Mais satisfação no trabalho. 
Maior comprometimento com a empresa. 
Menor rotatividade. 
Sentimentos mais positivos. 
Melhor desempenho no trabalho. 
Maior engajamento. 
Melhor saúde física e mental. 
Maior civismo organizacional. 
Essa melhora no clima, estimulada pela inteligência emocional e aprimoramento das soft skills
dos colaboradores, estimula também a melhoria dos relacionamentos no ambiente
organizacional e incentiva o trabalho em equipe, favorecendo o surgimento de equipes de alto
desempenho.  
De acordo com Druskat e Wolff (2001), empresas que prezam por desenvolver equipes de alto
desempenho, trabalham com normas que incentivam: 
Entendimento interpessoal: o estímulo à empatia entre os membros da equipe e a reserva
de um tempo para que conheçam os pontos fortes e limites uns dos outros. 
Franqueza: se alguém agir de modo contraproducente, as pessoas no time têm liberdade
para debater a respeito.Autoconhecimento da equipe: busca-se saber no que a equipe é boa e em que ela precisa
melhorar. 
Autoavaliação: avaliação sincera do desempenho da equipe. 
Responsabilidade: assumir a responsabilidade por tarefas, erros e melhorias. 
Aprendizado constante: usar o feedback sobre seu desempenho para melhoria contínua. 
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HUMANOS, DEPARTAMENTO
PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
Uma empresa que busca alta performance nos seus times não tem medo de avaliações
negativas, de receber um feedback ruim ou uma pesquisa de clima desfavorável, porque entende
que, a partir dessas informações, poderá corrigir e melhorar o que tem que ser mudado e sabe
que só poderá fazer isso com transparência nas informações.  
O trabalho da liderança é, portanto, fomentar essa franqueza e a colaboração de todos da equipe,
o que contribuirá diretamente com mais êxitos nos objetivos organizacionais. 
As lideranças também devem se dedicar a conhecer a fundo suas equipes para que possam
explorar as melhores características de cada membro e construir treinamentos e programas de
desenvolvimento para corrigir possíveis falhas e di�culdades que os colaboradores possam ter. 
Esse conhecimento é fundamental para o líder ter a capacidade de incentivar e motivar seus
times, porque, quando o colaborador vê que há um zelo com seu desenvolvimento, ele passa a
con�ar mais na liderança e sua dedicação aumenta, maximizando os sucessos do trabalho em
equipe. 
Estudaremos, no próximo bloco, exemplos do relacionamento entre líder e liderados. 
Vamos Exercitar?
Explorando os estilos de liderança na prática: exemplos e
considerações relevantes  
Vamos agora analisar exemplos de como os diferentes estilos de liderança funcionam na prática,
como o líder pode otimizar as contribuições dos colaboradores e aumentar a motivação das
equipes.   
Líder autocrático 
Um exemplo clássico de liderança autocrática é um chefe de equipe em uma fábrica que toma
todas as decisões sem consultar os funcionários. Ele de�ne regras, metas e processos de
trabalho rigidamente, sem dar espaço para sugestões. Em um ambiente altamente
regulamentado, como uma fábrica, a liderança autocrática pode garantir e�ciência e manter a
conformidade com as normas de segurança. Embora funcione em situações urgentes ou com
funcionários inexperientes, pode causar desmotivação e baixa satisfação no trabalho, afetando o
engajamento dos colaboradores. Em ambientes regulamentados, essa liderança garante
e�ciência e conformidade com as normas de segurança.  
Líder democrático 
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HUMANOS, DEPARTAMENTO
PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
Um gerente de uma equipe de marketing que busca envolver ativamente seus membros nas
decisões e no processo de tomada de decisão. Ele promove um ambiente colaborativo, no qual
os membros da equipe têm liberdade para expressar suas opiniões, ideias e sugestões. O
gerente incentiva a participação de todos, ouve atentamente as diferentes perspectivas e, em
conjunto, eles tomam decisões bené�cas para a equipe e a organização como um todo. Esse
estilo de liderança promove a criatividade, a inovação e a motivação dos membros da equipe,
pois eles se sentem valorizados e têm a oportunidade de contribuir ativamente para o sucesso
do projeto. A liderança democrática também ajuda a fortalecer o senso de responsabilidade e
comprometimento dos colaboradores, resultando em um ambiente de trabalho positivo e
produtivo.  
Líder liberal (laissez faire) 
Um diretor de uma empresa de tecnologia con�a plenamente em sua equipe altamente
quali�cada e capacitada, proporcionando total liberdade aos colaboradores para tomarem suas
próprias decisões e gerenciarem suas tarefas. Ele fornece recursos e orientações quando
necessário, permitindo que os funcionários de�nam metas, prazos e estratégias. Esse estilo de
liderança incentiva a criatividade, responsabilidade individual e autorrealização, resultando em
soluções inovadoras e motivação intrínseca. No entanto, é adequado apenas para uma equipe
autônoma e disciplinada. 
O entendimento interpessoal, o autoconhecimento e a autoavaliação sincera revelam os pontos
fortes e os pontos que devem ser melhorados na equipe. Quando um líder não conhece o
su�ciente os integrantes do seu time ele corre o risco de delegar tarefas incoerentes com as
capacidades de cada colaborador, o que pode gerar desgastes nos relacionamentos. Vamos ver
um exemplo? 
Um líder poderia solicitar a um colaborador tímido e inexperiente que �zesse uma apresentação
em público, causando constrangimento, afetando a autoestima do colaborador e
desequilibrando-o em outras tarefas que ele desempenharia com mais competência. Além disso,
críticas e julgamentos podem surgir, prejudicando o relacionamento do grupo.  
Ao conhecer e compreender as habilidades e limitações dos colaboradores, o líder pode tomar
decisões mais acertadas, aumentando a produtividade, a con�ança e incentivando a equipe. Isso
cria um ambiente de trabalho em que todos se sentem mais valorizados e estabelece uma
admiração mútua entre os membros. 
Atenção: além de pensar nos cargos dos liderados e na área de atuação, considere também a
cultura da empresa e fatores demográ�cos e sociocomportamentais, como a geração, hábitos e
valores da equipe liderada. 
Disciplina
ROTINAS DE RECURSOS
HUMANOS, DEPARTAMENTO
PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
Você pôde observar que vários conceitos que estudou até agora se interligam e são
interdependentes para as organizações alcançarem seus objetivos. Agora, é colocar em prática!
Saiba mais
 Para se aprofundar no estudo da liderança inspiradora, um ótimo livro é Motivação 3.0 - Drive: A
surpreendente verdade sobre o que realmente nos motiva, do autor Daniel Pink.   
Oferecendo uma nova perspectiva e desa�ando os conceitos tradicionais de motivação no
ambiente de trabalho, o autor apresenta uma abordagem inovadora sobre motivação e
engajamento de colaboradores, defendendo três fatores-chave: autonomia, maestria e propósito.
Ele defende que, a partir desses fatores, os líderes podem criar um ambiente que estimula a
motivação intrínseca dos colaboradores.  
A partir dos insights do livro, os pro�ssionais de gestão de pessoas e os líderes poderão
desenvolver estratégias que promovam a autonomia, incentivem o desenvolvimento das
habilidades e forneçam um propósito claro para as tarefas e metas das equipes, contribuindo
para a criação de um ambiente de trabalho mais produtivo, engajador e que potencializa o
crescimento individual e organizacional.
Referências
ANGELONI, M. T. Organizações do conhecimento - Infraestrutura, pessoas e tecnologia. São
Paulo: Saraiva, 2009.  
BURNS, J. M. Leadership. New York: Harper & Row Publishers, 1978.  
DRUSKAT, V.; WOLFF, S. Building the emotional intelligence of groups. Harvard Business Review.
2001.  
HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H. Psicologia para administradores. A liderança e as técnicas da
liderança situacional. São Paulo: EPU, 2011.  
GOLEMAN, D. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que rede�ne o que é ser inteligente.
Tradução: Fabiano Morais. 2. ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.  
LEWIN, K..; LIPPITT, R..; WHITE, R. K. Patterns of aggressive behavior in experimentally created
social climates. Journal of Social Psychology, v. 10, p. 271-301, 1939.  
Disciplina
ROTINAS DE RECURSOS
HUMANOS, DEPARTAMENTO
PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
MIAO, C. et al. A meta-analysis of emotional intelligence and work attitudes. Journal of
Occupational and Organizational Psychology, 2016.vol 1.   
PINK, D. Motivação 3.0 - Drive. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.  
SALGUES, L. J. V. Processos de mentoria nas organizações em Pernambuco, na visão dos alunos
de MBA Executivo da Universidade Federal de Pernambuco. Dissertação (Mestrado) -
Universidade Federal de Pernambuco, Recife. 2004. 
Aula 5
Encerramento da Unidade
Vídeo Aula Encerramento
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Olá, estudante! 
Para encerrarmos a unidade, você assistirá a um vídeo que resume os principais conceitos
estudados até agora: clima organizacional, pesquisa de clima, desenvolvimento organizacional,
liderança e motivação. Relembraremos as principais ferramentas que auxiliam no diagnóstico e
no planejamento do pro�ssional de recursos humanos. 
Bons estudos! 
Ponto de Chegada
Principais aspectos da organização
Olá, estudante. Vamos para uma revisão do que estudamos nesta unidade? 
Disciplina
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PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
Na Aula 9, estudamos sobre o clima organizacional, que é a percepção dos colaboradores do
ambiente da empresa. Para fomentá-lo positivamente, o pro�ssional de recursos humanos (RH)
deve trabalhar com a cultura da empresa e boas práticas, alinhando-as às expectativas e
realidades da empresa, promovendo con�ança, equilíbrio entre vida pessoal e pro�ssional,
pesquisas de clima organizacional, benefícios �exíveis e boa experiência do colaborador.  
Construí-lo corretamente traz benefícios para as empresas, como melhor imagem externa, menor
rotatividade de funcionários, economia em processos de contratação e maior produtividade. 
A diversidade também é importante para promover agilidade e inovação, e políticas inclusivas
devem ser adotadas através de estratégias, como:  
A criação de comitês de diversidade. 
Revisão das práticas de recrutamento e seleção imparcial. 
Programas de desenvolvimento e mentoria. 
Promoção de um ambiente inclusivo. 
Vimos também que a gestão do conhecimento garante a criação, compartilhamento e uso e�caz
do conhecimento na empresa. 
Na Aula 10, exploramos o conceito da pesquisa de clima organizacional, que é peça fundamental
para compreender o grau de satisfação da equipe e orientar programas de treinamento,
desenvolvimento e avaliação dos pro�ssionais. Serve como base para identi�car problemas na
gestão de recursos humanos e estabelecer métodos para melhorar a qualidade, produtividade e
e�cácia das políticas internas.  
Métodos, como painel de debates, entrevistas individuais e questionários, podem ser utilizados
para aplicar a pesquisa de clima organizacional, e a personalização da metodologia e dos
instrumentos é fundamental para obter resultados assertivos. 
Na pesquisa de clima são analisados aspectos como estilo de comunicação, missão da
empresa, gestão de pessoas, valorização pro�ssional e modelo de gestão devem ser avaliados
para um diagnóstico preciso. A partir de seus resultados são criados planos de ação. 
Na Aula 11, falamos sobre o conceito de desenvolvimento organizacional (DO), uma abordagem
de longo prazo inspirada na teoria comportamental que busca promover mudanças positivas por
meio da participação dos colaboradores na implementação de transformações relacionadas a
valores, atitudes, clima organizacional e processos. Essa abordagem considera variáveis, como
organização, indivíduo, grupos sociais e ambiente. 
O ciclo do DO envolve diagnóstico, planejamento de ação, implementação e avaliação dos
resultados, que são adequados às necessidades da empresa e seus colaboradores. 
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TRABALHO
O sucesso da mudança organizacional depende de três elementos: modelo, processo e estrutura.
Antes do DO, as empresas tinham um modelo burocrático e liderança autoritária, mas mudanças
culturais �zeram com que valores, como independência, autonomia, propósito e tarefas
estimulantes ganhassem mais importância. 
Por �m, na Aula 12, estudamos como uma liderança competente é crucial para melhorar o clima
organizacional e manter a equipe engajada e motivada.  
Foram abordadas as in�uências dos diferentes estilos de liderança no clima organizacional e os
tipos de empresas e equipes às quais melhor se encaixam. Estilos analisados: autocrático,
democrático, liberal, situacional, transformacional, coaching e mentoria. 
Vimos também que na era do conhecimento se sobressaem líderes que valorizam pessoas,
capacitação e habilidades. O desenvolvimento de soft skills, incluindo inteligência emocional,
destaca-se como essencial para o autodesenvolvimento, melhoria do trabalho em equipe e
obtenção de melhores resultados. 
A importância de equipes de alto desempenho também foi discutida, com ênfase nas normas
que incentivam o entendimento interpessoal, a franqueza, o autoconhecimento da equipe, a
autoavaliação, a responsabilidade e o aprendizado contínuo. 
Agora, é colocar em prática o conhecimento adquirido. 
É Hora de Praticar!
Nesta unidade, você percebeu que todos os conceitos estão interligados e que são
interdependentes.  
Para melhorar o clima organizacional, o pro�ssional de recursos humanos depende muito da
compreensão das necessidades e do contexto dos colaboradores, um conhecimento pode advir
da pesquisa de clima organizacional. 
A partir dos resultados da pesquisa, o desenvolvimento organizacional é trabalhado com o intuito
de proporcionar um ambiente satisfatório e gerar melhorias nos procedimentos de resolução de
problemas através de um sistema colaborativo de diagnóstico, planejamento, implementação e
avaliação de medidas.  
Quando o líder trabalha com todos esses esforços em conjunto, ele contribui com a geração de
um senso mais amplo de pertencimento na empresa, aumenta a consciência da identidade
organizacional e, consequentemente, intensi�ca a motivação da equipe. 
Colaboradores mais satisfeitos com o clima organizacional se empenham mais e se tornam mais
produtivos, gerando resultados melhores para a empresa.  
Vamos pensar em um caso real? Para contextualizar sua aprendizagem da unidade, suponha
que, em sua empresa, está acontecendo a seguinte situação:  
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Os projetos estão sendo 100% realizados e entregues dentro do prazo, inclusive com elogios dos
clientes. Porém, em 100% da média de produtividade de todos os colaboradores, apenas cerca
de 20% dos colaboradores trabalham com intensa dedicação, fazem hora extra e se realizam na
maioria dos projetos. Os demais colaboradores apenas realizam seu trabalho com metade do
seu potencial, sobrecarregando os colegas dedicados. 
Você não tem como demitir e recontratar 80% dos seus colaboradores, pois isso criaria uma
crise interna. Também não há como dar bônus aos que trabalham mais, considerando que o
salário não é referente à produção, mas às horas trabalhadas, o que também geraria um grande
problema para a gestão �nanceira. 
Você realizou recentemente uma pesquisa de clima organizacional que trouxe alguns indicativos
preocupantes, dos quais se destacam: 
1. Baixa satisfação no trabalho: os funcionários demonstraram insatisfação em relação às
suas tarefas diárias, sentindo-se desmotivados e pouco envolvidos em suas atividades.
2. Comunicação ine�caz: falta comunicação clara e aberta entre a liderança e os
colaboradores. As informações não eram transmitidas adequadamente, o que levou à
confusão e à falta de direcionamento.
3. Falta de reconhecimento: os funcionários relataram a falta de reconhecimento pelo seu
trabalho árduo e conquistas, o que afeta sua motivação e senso de valorização.
Proponha uma solução para a situação enfrentada, criando um plano de ação com prazo de 1
ano para medir os primeiros resultados. 
Quando uma empresa recebe resultados negativos na pesquisa de clima organizacional, a tarefa
da gestão deve ser construir soluções que revertam essa avaliação inicial dos colaboradores.
Para encontrar soluções considere: 
1. Analisar os resultados. Para detectar os principais pontos mencionados pelos
colaboradores, pode-se trabalhar com uma tática de organização de palavras-chave
(sistemas gratuitos, como Wordle e Tag Crowd, podem ajudar no ranqueamento de
tópicos). Assim, você terá uma visão geral e clara para construir sua estratégia.
2. Organizar os pontos de melhorias queserão trabalhados por ordem de prioridade. Perceba
que as questões mais citadas são mais urgentes e provavelmente demandarão mais
recursos e esforços. 
3. Criar um plano de ação. Descreva seu objetivo, quantidade de recursos necessários, lista de
atividades a serem realizadas e prazo para conclusão do projeto (bons métodos para
construção de planos de ação são a Técnica da Palma da Mão e a 5W2H). O mapeamento
do per�l comportamental dos colaboradores o ajudará nessa fase. Re�ita sobre as
principais características comportamentais e competências, adeque treinamentos ou
ações de endomarketing para times com diferentes per�s, como introvertidos e
extrovertidos.
4. Divulgue os resultados da pesquisa depois de aplicá-la. Disponibilize um relatório para os
colaboradores e reúna-se com a liderança para mostrar o que foi apontado por cada equipe.
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Essa comunicação faz com que as pessoas se sintam valorizadas e engajadas, além de
mostrar que as informações estão sendo trabalhadas.
5. Aplique a pesquisa com certa periodicidade para mensurar os dados obtidos com as
mudanças realizadas.
Olá estudante, chegamos ao encerramento da unidade!
Vamos realizar a experiência presencial que irá consolidar os conhecimentos adquiridos? É a
oportunidade perfeita para aplicar, na prática, o que foi aprendido em sua disciplina. Vamos
transformar teoria em vivência e tornar esta etapa ainda mais signi�cativa. Não perca essa
chance única de colocar em prática o conhecimento adquirido.
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PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
Fonte: elaborado pelo autor.
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas
2003. 205 p.  
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. 8. ed. São Paulo: Campus, 2011.  
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TRABALHO
LEOCÁDIO, L.; SANTOS, J. Gestão do Conhecimento em Organizações Públicas: transferência de
conhecimento suportada por tecnologias da informação e comunicação. Anais... Congresso
Brasileiro de Gestão do Conhecimento (KM Brasil). São Paulo, 2008.  
MARTINS, M.; FERREIRA, E. Pesquisa De Clima Organizacional: um indicador de responsabilidade
social. Anais... XXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Foz do Iguaçu, 2007.  
OLIVEIRA, M. A. Pesquisas de clima interno nas empresas: o caso dos descon�ômetros
avariados. São Paulo: Nobel, 1995.  
SOUZA, C. P. S. Cultura e clima organizacional: compreendendo a essência das organizações.
Curitiba: Editora Intersaberes, 2014.
,
Unidade 4
QUALIDADE DE VIDA, SEGURANÇA DO TRABALHO E NORMAS TÉCNICAS
Aula 1
Qualidade de Vida no Trabalho
Qualidade de vida no trabalho
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Olá, estudante! 
Neste vídeo, você conhecerá o conceito de QVT, o papel das organizações com a preocupação da
participação dos colaboradores para promover um ambiente saudável e as condições
especí�cas de trabalho que podem gerar estresse. Por �m, veremos que as pesquisas de clima
organizacional e qualidade de vida são ferramentas que podem ser utilizadas para compreender
a motivação das pessoas. Assista ao vídeo e re�ita como aperfeiçoar a QVT nas organizações. 
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Ponto de Partida
Olá, estudante! 
Nesta aula, você terá a oportunidade de conhecer os conceitos de qualidade de vida no trabalho
(QVT) e em relação às empresas no Brasil. A QVT é um grande indicador, que impacta na
satisfação dos colaboradores e no desempenho das empresas brasileiras. Além disso, você
poderá compreender técnicas relacionadas à QVT e sua conexão com a competitividade
organizacional.  Como aplicação prática desses conceitos e técnicas, você verá que, ao investir
no bem-estar dos colaboradores, as organizações podem obter benefícios signi�cativos, como o
aumento da satisfação e motivação dos funcionários, a redução do estresse e dos casos de
Burnout, o aumento da produtividade e a melhoria do clima organizacional. Portanto, é
fundamental que as empresas considerem a QVT como um elemento essencial para o sucesso
em longo prazo.  
Espero que aproveite ao máximo o conteúdo e bons estudos!
Vamos Começar!
Princípios da qualidade de vida no trabalho
Agora você conhecerá um pouco sobre o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Nos
estudos realizados por Fernandes e Gutierrez (1998), são expostos os relatos das experiências
brasileiras em relação à QVT, assim como as práticas inovadoras implementadas em várias
nações desenvolvidas. De acordo com os autores, a busca por aprimoramentos na saúde através
de abordagens revolucionárias de estruturação do trabalho tem sido o foco de incontáveis
pesquisas e publicações que discutem o conceito de QVT.  
No Brasil, essa temática tem despertado um notável interesse por parte de empresários e
gestores, devido ao seu potencial impacto na satisfação dos colaboradores e no desempenho
corporativo. No entanto, tem havido certa confusão acerca dos signi�cados teóricos e técnicos
da QVT, o que pode conduzir à utilização inadequada dos conceitos.  
Outra di�culdade refere-se ao papel desempenhado pelos gestores e pro�ssionais da área de
gestão de pessoas ou por consultores no desenvolvimento dessas experiências. É necessário
compreender que a QVT vai além de um conceito ou uma de�nição. É importante também
entender e identi�car os seus modelos de implantação.  
No âmbito conceitual, o estudo pioneiro sobre QVT de Walton (1975) apresentou um esquema de
análise de experimentos relevantes com oito categorias de critérios de avaliação, incluindo:
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remuneração justa e apropriada, condições seguras e saudáveis, oportunidades imediatas para
desenvolver e utilizar as habilidades humanas, perspectivas futuras para crescimento contínuo,
integração social na organização, aplicação de princípios constitucionais na organização,
equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, e relevância social do trabalho. Esses fatores têm
in�uência geral na QVT.  
Sob a perspectiva dos indivíduos, é primordial oferecer condições básicas de segurança e saúde
no ambiente de trabalho para o fator produtivo, denominado pela administração como “gestão de
pessoas” (DINIZ, 2013).  
Em cenários mais avançados, a base fundamental para o ambiente produtivo da empresa é
estabelecer modelos de gestão e�cazes de QVT, adaptados a ambientes competitivos nos quais
a busca pela produtividade é uma política decisiva. O desa�o consiste em reconstruir, com bem-
estar, o ambiente competitivo e altamente tecnológico, voltado para alta produtividade no
trabalho, e garantir ritmos e situações ecologicamente sustentáveis.  
O bem-estar, no contexto da QVT abrange as dimensões biológica, psicológica, social e
organizacional de cada indivíduo, não se restringindo apenas ao tratamento de doenças e
sintomas de estresse que surgem ou se agravam no trabalho. Trata-se do bem-estar no sentido
de preservar a integridade como ser humano, pro�ssional e cidadão. O propósito é ampliar ao
máximo as experiências e perspectivas avançadas dessa notável conexão entre produtividade e
QVT (DINIZ, 2013).  
O aprimoramento da e�ciência não pode ser debatido sem o reconhecimento de que o conceito
de e�ciência ultrapassa a ideia de uma produção satisfatória. É também um conceito de
dinâmica humana, pois está intrinsecamente ligado à melhoria da qualidade de vida de cada
pessoa (FERREIRA, 2017). O aprimoramento do trabalho envolve motivação, dignidade e uma
participação signi�cativa no desempenho dos processos de trabalho na organização. Signi�ca
desenvolver indivíduos cujas vidas sejam produtivas em sentido abrangente.
Siga em Frente...Benefícios dos programas de QVT
Agora que você já entendeu o conceito de QVT, vamos veri�car os enfoques e estratégias dessa
área. No Brasil, a execução de iniciativas e programas de qualidade de vida no trabalho ainda
apresenta pouca correlação com a estratégia de competitividade da organização. A ênfase ainda
está em atividades e programas relacionados à saúde ocupacional e segurança no trabalho,
contudo, sem ligação com outros programas pertinentes, como aprimoramento do ambiente
organizacional e modelo de excelência em gestão.  
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Ferreira (2017) destaca que a QVT adota os seguintes enfoques: 
Estratégico: quando a preocupação com o bem-estar é manifesta na missão e na política
da empresa, vinculada à imagem corporativa. 
Gerencial: quando a responsabilidade pela gestão do bem-estar é atribuída aos líderes da
organização e se alinha aos objetivos, metas e produtividade. 
Operacional: quando existem ações especí�cas direcionadas ao bem-estar, entretanto, sem
integração aos propósitos de competitividade, produtividade e desempenho no trabalho. 
Os programas de QVT seguem um ciclo de etapas, conforme o modelo desenvolvido por
Ferreira: 
Figura 1 | Ciclos dos programas QVT. Fonte: Ferreira (2017, p. 125).
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Diversas técnicas podem ser empregadas na análise da qualidade de vida no trabalho, como, por
exemplo: avaliação do ambiente organizacional; diferentes indicadores, como registros médicos
e taxa de rotatividade, participação em grupos de trabalho e comitê de qualidade de vida; número
de ocorrências de acidentes de trabalho e levantamento do per�l familiar e social dos
colaboradores. 
Ações de QVT podem trazer inúmeros benefícios para as organizações, mas os estímulos que
agradam algumas pessoas podem ter efeito oposto em outras. Além disso, de acordo com Diniz
(2013), o mesmo estímulo pode ser percebido e valorizado de maneira diferente pela mesma
pessoa, dependendo do momento. Conhecer cada colaborador é fundamental para que cada
organização possa oferecer soluções de gestão de pessoas adequadas ao seu público-alvo,
levando em consideração os objetivos estratégicos da empresa. 
As pesquisas de clima organizacional e qualidade de vida são apenas algumas das ferramentas
que podem ser utilizadas para compreender melhor a satisfação e motivação das pessoas. Os
resultados dessas pesquisas são indicadores que devem ser acompanhados regularmente, e
somente fazem sentido se forem tomadas medidas corretivas para resolver os problemas
identi�cados.  
Chiavenato (2022) elenca que o clima organizacional envolve os fatores internos do ambiente
entre os colaboradores, no decorrer de um sistema contínuo, desde o clima saudável até o clima
desfavorável.  
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Figura 2 | Sistema contínuo dos níveis de clima organizacional. Fonte: Chiavenato (2022, p. 92). 
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Além do clima organizacional, as empresas podem também buscar, com base em dados
internos, modelos de benchmarking, que é a prática de comparar os resultados de uma empresa
com os resultados alcançados por outras organizações para avaliar o desempenho obtido e
identi�car aspectos favoráveis, que devem ser mantidos, ou desfavoráveis, que devem ser
abortados.  
Através da adoção do benchmarking, é viável comparar procedimentos e práticas entre empresas
para atingir um patamar de excelência ou vantagem competitiva (CHIAVENATO, 2022). Além da
comparação, é relevante que a empresa preserve registros históricos das informações para
veri�car seu nível de progresso em cada um dos aspectos avaliados. 
Os indicadores são utilizados para monitorar as operações e devem ser empregados para
aprimorar os procedimentos. O propósito nunca deve ser “medir”, mas sim mensurar para agir,
para auxiliar a organização a atingir os resultados desejados.
Vamos Exercitar?
Abordagens de saúde no atendimento à qualidade de vida
Atitudes e ações para preservar a saúde das pessoas podem, de forma didática, serem
categorizadas em ações de recuperação, proteção e promoção da saúde. As ações de
recuperação da saúde são aquelas realizadas com indivíduos já doentes, visando sua
recuperação, tanto em termos físicos quanto psicológicos e sociais (ARAUJO; CIAMPA; MELO,
2014). As ações de proteção da saúde têm como objetivo evitar a exposição dos indivíduos a
agentes prejudiciais identi�cados - o uso de equipamentos de proteção individual no trabalho
(EPI) e a vacinação são exemplos que se enquadram nesse grupo. 
Por sua vez, as ações de promoção da saúde são mais abrangentes e vão além da simples
preocupação em evitar doenças, embora essas também sejam componentes importantes. Ter
saúde ou ser saudável não signi�ca apenas não estar doente, mas também estar em estado de
satisfação e plenitude (ARAUJO; CIAMPA; MELO, 2014). 
Dentre os pesquisadores brasileiros, a doutora Ana Maria Rossi destaca-se nas investigações
sobre estresse. Ana Maria Rossi declara que o estresse é inteiramente oposto à tecnologia.
Anteriormente, mesmo as pessoas sedentárias, executavam algum tipo de movimento, o que não
se veri�ca mais com a presença do elevador e do celular, por exemplo. Cada vez menos, as
pessoas se permitem reagir a essa incessante era tecnológica e desenvolver seu autocontrole
(ROSSI et al., 2010).  
O ideal é que a pessoa possua serenidade para decidir se vale a pena reagir. No Brasil, há
di�culdade em de�nir o verdadeiro signi�cado do autocontrole. Não se trata de repressão, mas
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sim da habilidade de avaliar a situação e encontrar uma solução.  
Novas abordagens e tecnologias demandam mais do pro�ssional e desencadeiam estresse.  
A seguir, o Quadro 1, apresenta condições especí�cas de trabalho que contribuem para o
estresse: 
Desenho inadequado das tarefas
Estilo de gerenciamento esquizofrênico ou opressor
Relações interpessoais ruins
Papéis mal de�nidos ou superpostos
Falta de estabilidade
Condições do ambiente físico inadequadas ou perigosas
Quadro 1 | Condições de trabalho que geram o estresse. Fonte: adaptado de Ferreira (2017, p.
121). 
Em decorrência do ritmo atual mais acelerado do trabalho, o interesse pela qualidade de vida
tornou-se uma necessidade para o trabalhador. A implementação de novas tecnologias de
trabalho e iniciativas de reestruturação e excelência total nas organizações passou a exigir cada
vez mais dos colaboradores, resultando na diminuição da qualidade de vida e no aumento dos
casos de estresse em todo o mundo (FERREIRA, 2017).  
O estresse é uma reação do organismo às pressões. Ocorre quando o corpo, a mente e o coração
respondem continuamente ou intensamente a condições inadequadas de vida. As
consequências prejudiciais disso são diversas, sendo uma delas a Síndrome de Burnout, que se
caracteriza por exaustão emocional, autopercepção negativa, depressão e insensibilidade em
relação aos outros. Conforme mencionado por Ferreira (2017), existem três tipos de resposta do
organismo em relação ao estresse: 
Fisiológica: oriundas do estresse ocupacional, distúrbios osteomusculares relacionados ao
trabalho (DORT), Síndrome de Burnout e lesões pelo esforço repetitivo. 
Psicológica: ansiedade, fadiga, frustração, depressão e irritação. 
Comportamental: taxas elevadas de erros e acidentes de trabalho, comportamento
agressivo, absenteísmo e aumento do consumo de álcool ou drogas. 
O investimento no bem-estar laboral (ambiente de trabalho) é inevitável. No entanto, é necessário
que as organizações tenham maior preocupação com a participação dos colaboradores no
processo, adaptando os métodos de produção.
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Saiba mais
A Organização Internacionaldo Trabalho (IOT) disponibiliza gratuitamente um manual com
orientações para a qualidade de vida do trabalhador na modalidade home o�ce. O propósito do
manual é apresentar diretrizes práticas e viáveis para o trabalho remoto e�ciente e oferecer uma
estrutura �exível para empresas desenvolverem seus próprios procedimentos de trabalho
remoto. O manual também apresenta exemplos de estudos de caso, destacando lições
aprendidas para o futuro do trabalho pós-pandemia, e enumera ferramentas e recursos
disponíveis. 
Independentemente da modalidade, com certeza, esta leitura irá agregar conhecimento para sua
carreira pro�ssional. 
Referências
ARAÚJO, S. R. C. de.; CIAMPA. A. de. L. MELO, P. Humanização dos processos de trabalho. São
Paulo: Saraiva, 2014. 
CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos. 9. ed. Barueri: Atlas, 2022. 
DINIZ, D. P. Guia de qualidade de vida: saúde e trabalho. 2. ed. Barueri: Manole, 2013. 
FERNANDES, E.; GUTIERREZ, L. H. Qualidade de vida no trabalho (QVT) - uma experiência
brasileira. Revista de Administração, São Paulo, v. 23, n. 4, p. 29-38, 1988. 
FERREIRA, P. I. Clima Organizacional e Qualidade de Vida no Trabalho. Rio de Janeiro: LTC, 2017. 
ROSSI, A. M. et al. Stress e qualidade de vida no trabalho: perspectivas atuais da saúde
ocupacional. São Paulo: Atlas, 2010. 
WALTON, R. E. Quality of working life: what is it? USA: Slow Management Review, v. 15, n. 1, p. 11-
21, 1973.
Aula 2
Segurança do Trabalho
Segurança do trabalho
https://www.ilo.org/brasilia/publicacoes/WCMS_772593/lang--pt/index.htm
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para assistir mesmo sem conexão à internet.
Neste vídeo, você verá os conceitos de segurança do trabalho e a função do Serviço
Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho. Além disso, você irá
compreender as principais técnicas de prevenção de acidentes. É fundamental que a CIPA
cumpra seu papel na promoção da segurança no trabalho, realizando a SIPAT. Re�ita sobre como
promover a segurança e qualidade de vida no trabalho. 
Ponto de Partida
Olá, estudante  
Nesta aula, você terá a oportunidade de conhecer as funções do Serviço Especializado em
Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT), criado como resposta ao alto número
de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais. Além disso, você poderá compreender como
algumas ferramentas podem auxiliar na prevenção de acidentes, tais como equipamentos de
proteção coletiva e individual. Como aplicação prática desses conceitos e técnicas, você verá a
importância da SIPAT (Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho) que tem como
principal objetivo educar e sensibilizar os colaboradores da organização sobre a relevância da
prevenção de acidentes e doenças no local de trabalho. Espero que aproveite ao máximo o
conteúdo e bons estudos!  
Vamos Começar!
Princípios da segurança no trabalho
Para compreender a segurança do trabalho, bem como o seu contexto no Brasil, antes vamos
conhecer o SESMT. No dia 27 de julho de 1972, foi criado o Serviço Especializado em Engenharia
de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT), como resposta ao alarmante número de
acidentes de trabalho e doenças ocupacionais que assolavam o Brasil na época. Os
trabalhadores estavam habituados a encarar o perigo de incidente como parte do processo
produtivo (CHIRMICI; OLIVEIRA, 2016).  
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Com o passar do tempo, essa perspectiva alterou-se; atualmente, o trabalhador é um parceiro da
segurança laboral e não tolera mais desempenhar suas atribuições em circunstâncias inseguras,
sem qualidade de vida, engajando-se ativamente nas exigências e sugestões de aprimoramento
para o ambiente de trabalho.  
Hoje, o pro�ssional especializado na área de segurança e saúde ocupacional não atua apenas
com o propósito de evitar incidentes e cumprir a legislação em vigor, mas também agrega
valores ao negócio da organização por meio de medidas de segurança e saúde que conduzem à
diminuição dos gastos com doenças ocupacionais e afastamentos, incidentes de trabalho e
contestações trabalhistas. 
Nas organizações, o SESMT é dimensionado com base nas prescrições da Norma
Regulamentadora número 4 (NR-4), que determina, com base no nível de perigo da atividade
principal e no número total de funcionários, o mínimo de pro�ssionais necessários para cada tipo
de empresa e o per�l de pro�ssional exigido (CHIRMICI; OLIVEIRA, 2016).  
O nível de perigo (NP) é um termo amplamente conhecido no campo da segurança e saúde
ocupacional e refere-se a uma classi�cação numérica que varia de 1 a 4, relacionada à
intensidade do risco da atividade econômica principal da empresa. Essas atividades são
descritas pela Classi�cação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE).  
Cada empresa deve estar ciente de sua classi�cação, que pode ser obtida no site da Receita
Federal através do número de Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica e, em seguida, veri�car seu
NP na NR-4. A legislação brasileira classi�ca os riscos ocupacionais em cinco grupos principais:  
Físicos.  
Químicos.  
Ergonômico.  
Biológicos. 
Acidentes.  
De acordo com a NR-9, que trata do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), os
agentes físicos referem-se às diversas formas de energia às quais os trabalhadores podem estar
expostos, incluindo ruído, pressões anormais, temperaturas extremas, radiações ionizantes,
radiações não ionizantes, entre outros (CHIRMICI; OLIVEIRA, 2016). 
De acordo com a de�nição estabelecida na NR-9, são considerados agentes químicos as
substâncias, compostos ou produtos que possam entrar no organismo por via respiratória. Já os
agentes biológicos são considerados vírus, bactérias, fungos, entre outros.  
No grupo ergonômico estão incluídas as situações em que as atividades, ambientes e
equipamentos não estão adequados às necessidades �siológicas do trabalhador. Essas
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inadequações podem resultar em uma sobrecarga física, psicológica ou �siológica. A NR-17
de�ne os critérios para a adaptação das condições de trabalho às características psicológicas e
�siológicas dos trabalhadores, com o objetivo de proporcionar conforto e segurança (CHIRMICI;
OLIVEIRA, 2016). 
Por �m, há o grupo de acidentes em que os riscos estão diretamente ligados à possibilidade de o
trabalhador sofrer lesões devido à exposição a perigos que não foram devidamente controlados
ou eliminados, como o uso de ferramentas inadequadas, falta de proteção em equipamentos e
máquinas.
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Ferramentas na prevenção de acidentes
A precaução de incidentes e de enfermidades relacionadas a algum tipo de ocupação ou
atividade deve ser considerada em todos os momentos, mesmo em uma tarefa simples, como
higienizar a residência, conduzir um veículo ou apenas digitar um texto no computador. São
ocupações que aparentam serem simples, mas, em muitos casos, podem desencadear
enfermidades, prejudicando não apenas o acidentado, mas também pessoas envolvidas
indiretamente (DINIZ, 2013). 
A precaução de acidentes é pensada apenas no trabalho realizado dentro da empresa, sendo
esquecidos os inúmeros acidentes que ocorrem diariamente em outras circunstâncias, por
exemplo, no trânsito ou em casa. Normalmente, o local de trabalho é onde as pessoas passam a
maior parte do tempo. Sem perceber e sem se preocupar com a prevenção, acabam expostas
aos perigos de acidentes e doenças ocupacionais. 
As pessoas que não têm experiência na área de segurança ocupacional enfrentam di�culdades
para implementar a prevenção de maneira apropriada e e�caz no local de trabalho. Um exemplo
evidente disso é a ergonomia que possui como alvos de análise e de ação um sistema que
engloba o indivíduopara fazerem parte da
empresa e, claro, ajudar na construção de uma organização competitiva no mercado.  
Sabe-se, porém, que mesmo candidatos potencialmente quali�cados podem não estar prontos
para desenvolver de forma plena as atividades para o cargo a que está sendo recrutado. Por isso,
nessa fase, cabe destacar que um recrutamento é visto como e�caz quando o recrutador
consegue atrair para o processo seletivo uma quantidade su�ciente de candidatos, ou seja,
quanto maior o número de candidatos recrutados, mais rico será o processo e maiores serão as
chances de encontrar o pro�ssional ideal para determinada vaga, permitindo-lhe, assim, escolher
o que mais se enquadra no per�l desejado. Assim, você entende também que uma das funções
do recrutamento é abastecer o processo de seleção de candidatos?   
Ainda segundo Chiavenato (1999), o recrutamento é uma ação da organização para in�uenciar o
mercado de recursos humanos e dele extrair os candidatos de que necessita para suprir seus
espaços vagos. Para cada ramo, empresa e cargo as fontes de recrutamento mais e�cazes
podem ser diferentes. Não existe uma fonte única nem a mais correta para cada vaga, mas é
necessário pensar em todas as possibilidades e decidir as melhores.  
O planejamento do recrutamento acontece antes do início da execução das ações práticas. É
preciso de�nir a natureza das vagas, as funções e quali�cações necessárias, ou seja, o per�l
desejado do trabalhador. O recrutador deve se reunir com a área requisitante, na qual esse
trabalhador executará as suas atividades, para obter todas as informações pertinentes ao cargo
em aberto.  
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Feito o planejamento e reconhecimento do cargo, o recrutador deverá determinar os tipos de
recrutamento, se será interno ou externo, e deve escolher aquele que melhor atenda às
necessidades da empresa. 
O desenvolvimento da estratégia do recrutamento é a escolha das fontes de recrutamento e dos
canais de divulgação da vaga, com a utilização dos meios de comunicação mais acessíveis aos
possíveis candidatos. 
O recrutamento visa atrair candidatos potencialmente quali�cados, dos quais serão selecionados
os futuros funcionários da organização. 
Podemos concluir neste bloco que esse é o processo de informar ao mercado de talentos que a
empresa possui um cargo em aberto e necessita preenchê-lo.
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Os tipos de recrutamento e suas vantagens e desvantagens
Antes de divulgar uma nova oportunidade de emprego, é preciso decidir qual será o tipo de
recrutamento. Essa escolha precisa estar alinhada às estratégias da empresa e, além disso, é
preciso conhecer os tipos de recrutamento detalhadamente, para que se possa melhor identi�car
suas vantagens e desvantagens.  
Vamos conhecer um pouco sobre o recrutamento interno.  
É feito para candidatos que já estão na organização, a �m de serem promovidos ou transferidos
para outra função, focado em buscar competências internas para melhor aproveitá-las. O
recrutamento interno funciona pela oferta de promoções (cargos mais elevados, mas dentro da
mesma área de atividade) e de transferência (cargos do mesmo nível, mas que envolvem outras
habilidades e conhecimentos do colaborador). É positivo, à medida que estimula o
desenvolvimento pro�ssional, contribui para melhorar o clima organizacional, tem um menor
custo para a organização, além de ser mais rápido.  
O recrutamento interno tem as suas vantagens e desvantagens. São elas: 
Vantagens: 
Aproveita melhor o potencial humano da organização. 
Motiva e encoraja o desenvolvimento pro�ssional dos atuais funcionários. 
Incentiva a permanência e a �delidade dos funcionários. 
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Oferece pouca mudança. 
Probabilidade de uma melhor seleção, pois, como os candidatos são os próprios
colaboradores, eles já são bem conhecidos. 
É de menor custo.  
Desvantagens: 
Pode bloquear a entrada de novas ideias, novas experiências, que viriam de colaboradores
novos. 
Favorece a rotina atual da empresa, sem mudanças. 
Pode gerar con�itos de interesse entre os colaboradores.  
Já o recrutamento externo atua sobre os candidatos que estão fora da organização, ou seja,
estão no mercado de trabalho, à procura de uma oportunidade. É focado na aquisição de
competências externas. Geralmente, busca pro�ssionais de fora para trazerem experiências e
competências que não existem na organização.  
O recrutamento externo precisa veri�car o mundo além da organização para alcançar e atrair
esses candidatos para preencher a vaga. Requer mais tempo e cuidado com o processo para
escolher o pro�ssional certo.  
O recrutamento externo também tem as suas vantagens e desvantagens. São elas: 
Vantagens: 
Coloca “sangue” novo na organização: talentos, habilidades e competências. 
Enriquece o patrimônio humano da organização com os novos talentos. 
Aumenta o capital humano ao incluir novos conhecimentos e competências.  
Desvantagens:  
Afeta negativamente a motivação dos atuais colaboradores. 
Reduz a �delidade dos colaboradores ao oferecer oportunidades a “estranhos” e não a eles,
que já estão dentro da organização. 
Tem custo maior e é mais demorado do que o recrutamento interno.  
Quando falamos em recrutamento externo, existem algumas técnicas para que esse
recrutamento seja feito e para que a organização divulgue a oportunidade de trabalho:  
Apresentação de candidatos por indicação de funcionários: a organização estimula os seus
colaboradores a apresentarem ou recomendarem candidatos que conhecem e possuem
referência e competência para a vaga. 
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Banco de candidatos ou banco de talentos: é um banco de dados de currículos de
candidatos interessados, que enviam à organização ou mesmo que já tenham participado
de um processo seletivo anterior. 
Agências de recrutamento: consiste em contratar empresas especializadas em encontrar
talentos no mercado.  
Tanto o recrutamento interno quanto o externo contribuem para a contínua atualização do banco
de talentos, que serve de fonte de suprimento para os recrutamentos futuros.
Vamos Exercitar?
Os cuidados com o processo de recrutamento na prática
No processo de recrutamento, existem vários cuidados importantes a serem considerados para
garantir uma seleção justa, precisa e e�ciente: 
1. Descrição clara do cargo: é essencial que a descrição do cargo seja clara, detalhada e
precisa. Deve-se incluir informações sobre responsabilidades, habilidades necessárias,
experiência desejada, quali�cações mínimas e expectativas em relação ao candidato. 
2. Eliminação de preconceitos e discriminação: é importante que o processo de recrutamento
seja livre de qualquer forma de preconceito ou discriminação, incluindo raça, gênero, idade,
religião, etnia, de�ciência ou qualquer outra característica protegida por lei. 
3. Diversidade e inclusão: busque promover a diversidade e a inclusão no processo de
recrutamento, considerando candidatos de diferentes origens, experiências e perspectivas.
Isso pode contribuir para um ambiente de trabalho mais rico e inovador. 
4. Con�dencialidade e privacidade: respeite a con�dencialidade dos dados e informações dos
candidatos. Mantenha as informações pessoais dos candidatos em sigilo e utilize-as
apenas para �ns de seleção e recrutamento. 
5. Comunicação clara e transparente: mantenha os candidatos informados sobre cada etapa
do processo de recrutamento. Forneça informações claras sobre prazos, próximas etapas e
critérios de avaliação. Isso ajuda a criar uma experiência positiva para os candidatos,
mesmo que não sejam selecionados. 
�. Cumprimento das leis trabalhistas e regulamentações: esteja familiarizado com as leis
trabalhistas, regulamentações e diretrizes aplicáveis ao processo de recrutamento, como
igualdade de oportunidades de emprego, remuneração justa e proteção de dados pessoais. 
Esses cuidados(e o grupo), a máquina (meios técnicos) e o ambiente (social e físico). O
avanço, sob essa abordagem sistêmica, implica na melhoria dos sistemas e suas interações por
meio de uma abordagem mais abrangente. A preocupação reside em estabelecer uma qualidade
de vida satisfatória para as pessoas, partindo de uma perspectiva social e política (DINIZ, 2013). 
Com frequência, a posição corporal em relação à cadeira, à mesa de trabalho e ao computador
está incorreta. Muitos pro�ssionais se sentam em cadeiras mal ajustadas, na maioria dos casos,
por não saberem regular a altura da cadeira e do encosto para manter as pernas em posição
adequada, a coluna reta e os braços apoiados na mesa (AYRES; CORRÊA, 2017).  
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Além disso, ajustar a altura dos monitores e utilizar acessórios para apoiar os pés no chão são
medidas preventivas simples, que podem evitar danos à saúde do trabalhador e desconforto
durante o expediente.  
Existem diversas ações preventivas no cotidiano que podem evitar incidentes e doenças
ocupacionais, como, por exemplo: desativar e substituir móveis dani�cados ou sem regulagem,
realizar a limpeza dos aparelhos de ar-condicionado, armazenar de maneira adequada produtos e
materiais de limpeza e sinalizar pisos úmidos ou escorregadios. 
As empresas utilizam equipamentos de proteção coletiva e individual. Os equipamentos de
proteção coletiva (EPC) são aqueles empregados no local de trabalho para resguardar os
trabalhadores expostos aos perigos existentes nos processos laborais. O EPC pode incluir, por
exemplo, isolamento acústico de fontes de ruído de uma máquina, sistema de ventilação,
salvaguarda de componentes móveis de máquinas e equipamentos, além de sistemas de
bloqueio de energia (AYRES; CORRÊA, 2017). 
O equipamento de proteção individual (EPI) é qualquer dispositivo ou produto utilizado
especi�camente por cada trabalhador, destinado a protegê-lo contra os riscos capazes de
ameaçar a segurança (AYRES; CORRÊA, 2017). Esse equipamento deve ser empregado apenas
quando não for possível eliminar os perigos do ambiente em que a atividade é realizada.
Vamos Exercitar?
Implementando a Semana Interna de Prevenção de Acidentes
(SIPAT)
Sugere-se que todas as empresas, privadas ou públicas, sociedades de economia mista,
instituições bene�centes, cooperativas ou qualquer outra instituição que tenha trabalhadores
empregados, devem estabelecer e manter em pleno funcionamento a Comissão Interna de
Prevenção de Acidentes (CIPA).  
As diretrizes estabelecidas na Norma Regulamentadora número 5 (NR 5 - CIPA) também se
aplicam aos trabalhadores avulsos e às entidades que utilizam seus serviços, desde que
observadas as disposições estabelecidas nas Normas Regulamentadoras especí�cas de cada
setor econômico (BARSANO; BARBOSA, 2018). 
Para empresas localizadas em centros comerciais ou industriais, é necessário estabelecer, por
meio de membros da CIPA ou indivíduos designados, mecanismos de integração com o objetivo
de promover ações de prevenção de acidentes e doenças relacionadas ao ambiente de trabalho e
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às instalações de uso coletivo. A administração da empresa pode participar ativamente desse
processo. 
A CIPA será formada por representantes do empregador e dos empregados (BARSANO;
BARBOSA, 2018). Dentre suas atribuições, está realizar anualmente, em colaboração com o
SESMT (Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho), a Semana
Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho (SIPAT). 
A SIPAT deve promover a participação de todas as pessoas da empresa, independentemente de
seus cargos e atividades, incluindo também membros das famílias dos funcionários, se houver
consentimento da empresa (BARSANO; BARBOSA, 2018).  
Uma maneira e�caz de incentivar os funcionários a participarem da SIPAT é torná-los
responsáveis por ela, por meio da coleta de opiniões sobre o que deve ser realizado e
incentivando sua colaboração na execução das atividades de preparação. 
Dessa forma, ao envolver os funcionários na de�nição das ações e permitir que eles contribuam
ativamente na organização e realização da SIPAT, aumenta-se o engajamento e interesse no
evento.  
Rojas (2015) ressalta que, ao se sentirem responsáveis e valorizados, os funcionários são mais
propensos a participar e se envolver nas atividades propostas durante a SIPAT, o que contribui
para o sucesso do evento e para a conscientização sobre a prevenção de acidentes e promoção
da segurança no ambiente de trabalho. 
Dentre os principais objetivos da SIPAT estão: 
Educar e sensibilizar os colaboradores da organização acerca da relevância da prevenção
de acidentes e doenças no local de trabalho. 
Oferecer aos funcionários da empresa a oportunidade de resgatar valores já conhecidos,
mas que possam ter sido esquecidos ao longo do tempo. 
Fomentar uma nova consciência em relação à segurança no trabalho, saúde e qualidade de
vida. 
Ainda segundo Rojas (2015), existem algumas sugestões de atividades: conferências ou
palestras, atividades de recreação, laboratório de prevenção de acidentes, visitas dos familiares
dos colaboradores à empresa e brindes que abordam o tema prevenção de acidentes.  
O êxito da SIPAT está condicionado ao planejamento realizado pela CIPA e à motivação instigada
nos funcionários. Os colaboradores participam ativamente da SIPAT quando as atividades
despertam seu interesse e a empresa se pronti�ca a realizá-las.
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Saiba mais
A conscientização dos trabalhadores acerca dos riscos existentes e o envolvimento em ações e
campanhas de prevenção são elementos essenciais para a segurança nas empresas. Nesse
sentido, os canais de comunicação interna desempenham um papel fundamental ao transmitir
informações pertinentes e estimular a participação ativa dos funcionários. 
Para saber mais, leia o Capítulo 9 – Doenças Ocupacionais, do Livro Técnicas em Segurança do
Trabalho, do autor Pablo Roberto Auricchio Rojas. 
Com certeza, essa leitura irá agregar conhecimento para sua carreira pro�ssional. 
Referências
ARAÚJO, S. R. C. de.; CIAMPA. A. de. L. MELO, P. Humanização dos processos de trabalho. São
Paulo: Saraiva, 2014. 
AYRES, D. de O.; CORRÊA, J. A. P. Manual de Prevenção de Acidentes de Trabalho. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2017. 
BARSANO, P. R.; BARBOSA, R. P. Segurança do Trabalho: Guia Prático e Didático. 2. ed. São Paulo:
Érica, 2018. 
CHIRMICI, A.; OLIVEIRA, E. A. R. de. Introdução à Segurança e Saúde no Trabalho. Rio de Janeiro:
Guanabara Koogan, 2016. 
DINIZ, D. P. Guia de qualidade de vida: saúde e trabalho. 2. ed. Barueri: Manole, 2013. 
ROJAS, P. R. A. Técnico em Segurança do Trabalho. Porto Alegre: Bookman, 2015.
Aula 3
Normas Técnicas de Segurança do Trabalho
Normas técnicas de segurança do trabalho
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788582602805
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788582602805
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Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
para assistir mesmo sem conexão à internet.
Neste vídeo, você conhecerá as Normas Regulamentadoras (NRs) e os esforços signi�cativos
realizados para a prevenção de acidentes de trabalho. Além disso, você irá compreender duas
NRs especí�cas: a NR-5 e a NR-6 e verá que é responsabilidade do empregador fornecer
adequadamente os EPI e cumprir todas as obrigações relacionadas. Re�ita sobre como
promover um local de trabalho seguro e saudável. 
Ponto de Partida
Olá, estudante 
Nesta aula, você terá a oportunidade de conhecer as Normas Regulamentadoras (NR) que
estabelecem diretrizes para garantir a segurança no trabalho. Destacamos a NR-5, que trata da
Comissão Internade Prevenção de Acidentes (CIPA), e a NR-6, que envolve Equipamentos de
Proteção Individual (EPIs). Além disso, irá aprender sobre a CIPA, que é um comitê formado por
representantes dos colaboradores e da empresa, com o objetivo de promover a participação dos
trabalhadores na política de segurança. Dessa forma, como aplicação prática desses conceitos e
técnicas, você poderá explorar esses temas com mais detalhes para entender melhor a
importância da segurança no trabalho e contribuir para um ambiente mais seguro e saudável.
Espero que aproveite ao máximo o conteúdo e bons estudos!  
Vamos Começar!
Conhecendo as Normas Técnicas de Segurança no Trabalho
Durante as últimas três décadas do século XX, houve um aumento signi�cativo nos casos de
acidentes de trabalho e doenças ocupacionais em diversos países, incluindo o Brasil. Nesse
período, ocorria um acidente de trabalho fatal a cada 2 horas e meia no país. Em 2015, essa taxa
foi reduzida para 3 horas e meia (CAMISASSA, 2022). 
O Brasil tem enfrentado um dos maiores desa�os relacionados a esse grave problema. Ao longo
das últimas décadas, as condições de trabalho têm se mostrado uma das principais questões do
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país, com impacto signi�cativo também no cenário internacional, devido ao alto índice de
ocorrência de acidentes de trabalho. 
O Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS) é o órgão o�cial responsável por receber o
registro de acidentes de trabalho ocorridos no Brasil. Esse registro é conhecido como
Comunicação de Acidente de Trabalho (CAT) e é regulamentado pela Lei 5.316/1967. A CAT é
utilizada para noti�car acidentes de trabalho e doenças ocupacionais. 
O preenchimento da CAT é obrigatório e garante ao trabalhador o reconhecimento como vítima
de acidente de trabalho típico, acidente de trajeto ou doença ocupacional (pro�ssional ou do
trabalho). A comunicação ao INSS é obrigatória, independentemente da gravidade da lesão ou do
tempo de afastamento do trabalhador. Além da empresa, a CAT pode ser preenchida pelo próprio
trabalhador, seus dependentes, o sindicato que o representa, o médico que o atendeu ou
qualquer autoridade pública, conforme previsto no Art. 22 da Lei 8.213/1991 (MATTOS, 2019). 
É importante ressaltar que o fato de a empresa não preencher a CAT não a isenta da
responsabilidade pelo acidente. Nesse caso, ela estará sujeita a sanções previstas na Lei de
Benefícios da Previdência. O preenchimento e o envio da CAT também podem ser feitos
eletronicamente, por meio da Internet, evitando a necessidade de entrega física do documento
em um posto ou agência do INSS (MATTOS, 2019). 
As orientações sobre a aplicação, interpretação e estruturação das Normas Regulamentadoras
estão estabelecidas no Capítulo VI da Portaria 672, publicada em 8 de novembro de 2021.
Conforme essa portaria, as Normas Regulamentadoras são classi�cadas em três categorias:
normas gerais, normas especiais e normas setoriais.  
As normas gerais abrangem aspectos relacionados à relação jurídica estabelecida pela lei, sem
dependerem de requisitos adicionais, como atividades, instalações, equipamentos ou setores
econômicos especí�cos. Sua aplicação é condicionada apenas à existência da relação de
trabalho prevista em lei.  
As normas especiais regulamentam a execução do trabalho, considerando as atividades,
instalações ou equipamentos envolvidos, sem estarem vinculadas a setores ou atividades
econômicas especí�cas.  
Já as normas setoriais regulamentam a execução do trabalho em setores ou atividades
econômicas especí�cas. As disposições das normas setoriais aplicam-se exclusivamente ao
setor ou atividade econômica que regulamentam, e complementam as disposições das normas
especiais, desde que não haja contradição entre elas. 
No total, existem 37 NR em vigor (CAMISASSA, 2022). Nesta unidade, abordamos
especi�camente a NR-5 (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) e a NR-6, que envolve
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Equipamentos de Proteção Individual.
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Diretrizes da NR-5
A Norma Regulamentadora número 5 (NR-5) trata-se da Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes (CIPA). É um comitê representativo, formado por colaboradores eleitos por seus
colegas (representantes dos colaboradores) e por colaboradores indicados pelo empregador, ou
seja, os representantes da empresa (PEREIRA, 2015). O papel principal é estimular a participação
do trabalhador na política de segurança laboral da organização, a �m de evitar, conscientizar e
reduzir os perigos existentes no ambiente de trabalho.  
Além da participação do funcionário na política de segurança adotada pela empresa, a CIPA
promove a reunião periódica da representação das partes envolvidas (empregador e
colaboradores), visando a prevenção de acidentes e construindo, ao menos em teoria, uma união
de esforços na prevenção de incidentes indesejáveis (PEREIRA, 2015).  
As principais leis em vigor em todo o mundo preveem representantes dos trabalhadores com o
objetivo de promover integração, consulta e participação geral entre os funcionários e
empregadores no que se refere a assuntos de segurança e saúde ocupacional. Essa
representação pode se manifestar em forma de comitês ou individualmente. Dentre as
atribuições da CIPA estão: 
1. Identi�car os riscos do processo de trabalho, e elaborar o mapa de riscos, com a
participação do maior número de trabalhadores, com assessoria do SESMT (Serviços
Especializados em Segurança e Medicina do Trabalho), onde houver. 
2. Elaborar plano de trabalho que possibilite a ação preventiva na solução de problemas de
segurança e saúde no trabalho. 
3. Participar da implementação e do controle da qualidade das medidas de prevenção
necessárias, bem como da avaliação das prioridades de ação nos locais de trabalho. 
4. Realizar, periodicamente, veri�cações nos ambientes e condições de trabalho visando a
identi�cação de situações que venham a trazer riscos para a segurança e saúde dos
trabalhadores. 
5. Realizar, a cada reunião, avaliação do cumprimento das metas �xadas em seu plano de
trabalho e discutir as situações de risco que foram identi�cadas. 
�. Divulgar aos trabalhadores informações relativas à segurança e saúde no trabalho. 
O mapeamento dos perigos é uma tarefa importante da CIPA, consistindo em um documento no
qual os membros dessa comissão identi�cam os riscos presentes no ambiente de trabalho,
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descrevendo-os por meio da elaboração de um esboço do local, levando em consideração a
natureza e a gravidade dos riscos encontrados.  
Não é necessário que o registro dos perigos inclua a medição ou quanti�cação dos agentes
prejudiciais presentes no ambiente de trabalho. A medição e a quanti�cação são
responsabilidades do SESMT ou do responsável pelo Programa de Prevenção de Riscos
Ambientais (PPRA). 
A CIPA deve simplesmente reconhecer os agentes prejudiciais para poder elaborar o registro dos
perigos, que é uma metodologia de avaliação qualitativa e subjetiva dos riscos presentes no
trabalho. O Plano de Ação da CIPA deve estar alinhado aos programas de prevenção
implementados pela empresa, como, por exemplo, o Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional ( PCMSO), para evitar con�itos entre as medidas preventivas adotadas (BARSANO;
BARBOSA, 2018).  
O Mapa de Riscos, portanto, tem os seguintes propósitos: 1) coletar as informações necessárias
para avaliar a condição de segurança e saúde no trabalho na empresa; 2) facilitar, durante sua
elaboração, a troca e disseminação de informações entre os trabalhadores, além de incentivar
sua participação nas iniciativas preventivas. 
Vamos Exercitar?
Implementando a NR-6 (Equipamento de Proteção Individual)
A Norma Regulamentadora NR-6, em seu item 6.1, apresenta uma descrição do conceito de EPI:
considera-se EPI qualquer dispositivo de uso individual, fabricado nacionalou estrangeiro, que
tenha a �nalidade de preservar a saúde e a integridade física do trabalhador (PEREIRA, 2015). 
É válido ressaltar que, de acordo com a NR-6, os EPI devem ser empregados somente quando
não for possível ou viável utilizar os Equipamentos de Proteção Coletiva (EPC). Dessa forma, é
evidente que o uso dos EPI deve ser complementar, ou seja, apenas quando não for possível ou
viável utilizar ou adquirir os EPC ou quando houver emergências. 
O item 6.3 da norma ressalta que a empresa tem a obrigação de fornecer, de forma gratuita, aos
seus empregados, EPI adequados ao risco, em perfeito estado de conservação e funcionamento
sempre que as medidas de proteção coletiva não oferecerem proteção completa contra os riscos
de acidentes de trabalho ou doenças ocupacionais (PEREIRA, 2015).  
Na realidade, a e�cácia da proteção por meio dos EPI sempre apresenta restrições signi�cativas.
Um primeiro desa�o do uso dos EPI é que eles não eliminam o risco, apenas o neutralizam em
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diferentes níveis.  
Um segundo aspecto problemático em relação ao uso dos EPI é sua adaptabilidade: para
proteger o trabalhador, o EPI deve estar adequadamente adaptado às características do risco e
às particularidades do empregado que o utilizará.  
Há ainda uma terceira questão, que diz respeito ao uso: para ser efetivo, um EPI deve ser
utilizado corretamente e de forma contínua pelo usuário enquanto estiver exposto ao risco, além
de ser essencial que o usuário tenha pleno conhecimento do risco e da maneira correta de
utilização para sua própria proteção. 
Essas questões frequentemente tornam o EPI algo menos con�ável, uma vez que a proteção
proporcionada por ele está sempre sujeita ao comportamento humano, o qual é difícil de
controlar. Furness e Muckett (2007) propõem uma estrutura hierárquica para o controle dos
riscos no ambiente de trabalho (hierarquia de medidas de controle). Nessa hierarquia, é
recomendado priorizar, sempre que possível, a eliminação dos riscos ou a substituição dos
agentes prejudiciais por outros menos perigosos, seguidos por medidas de redução, isolamento
e controle. 
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Figura 1 | Hierarquia de medidas de controle de risco. Fonte: Pereira (2015, p. 142).
Há situações em que não é viável implementar as primeiras medidas mencionadas na lista
anterior. Portanto, é necessário estudar cada caso individualmente e tomar as medidas
apropriadas para garantir a devida proteção. 
É importante ressaltar que, em caso de discordância entre empregador e empregado, envolvendo
possíveis compensações por acidentes de trabalho, doenças ocupacionais ou o pagamento de
adicional de insalubridade, é responsabilidade do empregador a comprovação que forneceu ao
empregado o EPI adequado, além de cumprir todas as suas obrigações relacionadas ao
treinamento, �scalização do uso, substituição, manutenção, entre outras.  
Em outras palavras, cabe ao empregador o ônus de comprovar o cumprimento de suas
obrigações referentes ao EPI, não sendo responsabilidade do empregado demonstrar que o
empregador falhou nessas obrigações.
Saiba mais
A segurança do trabalho, hoje, não é a mesma de tempos atrás. Hoje, entende-se que é mais
viável tratar as causas de acidentes do que pagar indenizações ou ter colaboradores afastados
por um longo período por motivo de acidentes. Em 1977, foram criadas as Normas
Regulamentadoras (NR), sendo que a legislação nº 6.174 alterou os tipos de riscos relacionados
ao ambiente de trabalho. Foram de�nidos as atividades e o respectivo grau de risco, dividido em
grande, médio e pequeno. 
Para saber mais sobre as atividades que oferecem riscos ao trabalhador, leia o Capítulo 1 –
Segurança do trabalho e tipos de risco, do Livro Higiene e Segurança no Trabalho, de Eduardo
Moraes Araujo. 
Com certeza, essa leitura irá agregar conhecimento para sua carreira pro�ssional. 
Referências
BARSANO, P. R.; BARBOSA, R. P. Segurança do Trabalho: Guia Prático e Didático. 2. ed. São Paulo:
Érica, 2018. 
CAMISASSA, M. Q. Segurança e Saúde no Trabalho: NRs 1 a 37 comentadas e descomplicadas.
Rio de Janeiro: Método, 2022. 
https://plataforma.bvirtual.com.br/Acervo/Publicacao/191630
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FURNESS, A.; MUCKETT, M. Introduction to Fire Safety Management. Oxford: Elsevier, 2007. 
PEREIRA, A. D. Tratado de segurança e saúde ocupacional: aspectos técnicos e jurídicos – NR1 a
NR6. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015. 
MATTOS, U. Higiene e Segurança do Trabalho. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2019. 
Aula 4
Desa�os Contemporâneos para Qualidade e Segurança do Trabalho
Desa�os contemporâneos para qualidade e segurança do trabalho
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Neste vídeo, você conhecerá as questões ambientais que norteiam a qualidade e saúde no
trabalho. Além disso, você irá compreender a teoria dos 5 Rs: Redução; Reutilização; Reciclagem;
Reparação; Repensar.  
Você verá, ainda, as questões corporativas relacionadas ao compromisso da empresa com a
melhoria das condições de trabalho para promover uma melhor qualidade de vida.
Ponto de Partida
Olá, estudante.  
Nesta aula, você terá a oportunidade de conhecer questões ambientais que são relevantes para
promover a saúde e a qualidade no trabalho, baseado na teoria dos 5 Rs. Destacamos questões
corporativas que devem ser compromisso das empresas, como a aplicação da higiene industrial.
Além disso, irá aprender como promover a qualidade de vida ao colaborador e buscar medidas
para reduzir esforços de altas demandas, independentemente da função. Na aplicação prática
desses conceitos e técnicas, você poderá explorar esses temas, e ainda compreenderá que cabe
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ao gestor realizar um conjunto de atividades que resultam na eliminação ou na redução dos
riscos ambientais. Espero que aproveite ao máximo o conteúdo. Bons estudos!
Vamos Começar!
Conhecendo questões ambientais de qualidade e segurança no
trabalho
Quando a conscientização ambiental não é su�ciente para persuadir a população sobre a
importância do uso adequado dos recursos naturais, especialmente da água, que aparenta ser
abundante em quantidade, é necessário aplicar normas e regulamentos que garantam esse
papel. Através do Decreto 3692/2000 (Lei 9984/2000), foi estabelecida a ANA (Agência Nacional
das Águas), uma entidade governamental vinculada ao Ministério do Meio Ambiente, responsável
pela implementação da gestão dos recursos hídricos (BARSANO; BARBOSA, 2018). 
Essa legislação busca garantir a disponibilidade adequada de água, em termos de qualidade e
quantidade, para as gerações presentes e futuras, considerando os usos especí�cos. 
Existem outras regulamentações que devem ser seguidas em níveis regionais. Um exemplo é a
Resolução Conama 430/2011, que aborda as condições e os padrões para o lançamento de
e�uentes. É importante observar e cumprir essas regulamentações para garantir a proteção do
meio ambiente e o uso adequado dos recursos naturais. 
A utilização dos rejeitos provenientes das áreas fabris e de prestação de serviços é o exemplo
máximo de uma gestão ambiental adequada, pois resolve o problema dos resíduos no ponto de
origem. A primeira e mais reconhecida iniciativa foi fundamentada na teoria dos 3 Rs (Redução,
Reutilização e Reciclagem), por meio da qual é possível diminuir a quantidade de resíduos ou
reintegrá-los às atividades produtivas e de consumo, através da implementação de abordagens
administrativas e operacionais para alcançar tal objetivo. Veja alguns exemplos: 
Redução: investir em tecnologia para desenvolver produtos mais concentrados, o que
permiteo uso de embalagens plásticas menores e com menos camadas de resina durante
a fabricação. 
Reutilização: promover o uso de recipientes retornáveis na indústria de bebidas,
incentivando os consumidores a adotarem vasilhames que possam ser reutilizados. 
Reciclagem: encaminhar garrafas PET e outros materiais plásticos não contaminados para
processos de reciclagem, permitindo que sejam reintegrados à cadeia produtiva para a
fabricação de novos produtos. 
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De acordo com Barsano e Barbosa (2018), o conceito dos 3 Rs tem sido expandido para incluir os
4 Rs (reparação) e os 5 Rs (repensar), que também abordam aspectos adicionais de redução de
resíduos e adoção de práticas mais sustentáveis. 
Como benefícios de melhoria com a implantação dos 5 Rs está: analisar cuidadosamente os
processos e identi�car oportunidades de melhoria, pois a empresa pode implementar medidas
para reduzir o desperdício de matérias-primas e insumos, maximizando sua utilização e
diminuindo os custos associados. 
A administração ecológica nas empresas proporciona vantagens ambientais e econômicas,
quando implementada com dedicação e por pro�ssionais competentes e especializados em
ecologia. Barsano e Barbosa (2018) ressaltam que a reputação da empresa é aprimorada por
meio da obtenção de certi�cações de alto padrão (ISO 14000) ou selos de distinção (Selo Verde),
que con�rmam o envolvimento da organização com a responsabilidade ambiental. 
É essencial compreender que a coleta seletiva é uma estratégia a ser implementada em todas as
localidades do território nacional como componente essencial das diretrizes nacionais e
estaduais referentes aos resíduos sólidos, transferindo para a comunidade a sua parte de
compromisso na gestão dos resíduos domiciliares, com o propósito de educar gradualmente
toda a população na utilização mais e�ciente dos recursos naturais e na conservação do meio
ambiente.
Siga em Frente...
Questões corporativas de qualidade e saúde no trabalho
Promover a qualidade e saúde no trabalho é um meio relevante de satisfação individual. Por
intermédio dele, o indivíduo expressa sua criatividade, exercita seu potencial analítico e formula
ideias, criando em volta de si uma importância especial para o dia a dia das tarefas que executa.
Além disso, ao trabalhar, cada cidadão desenvolve novos costumes, novas interações sociais,
novos conhecimentos e, assim, contribui para o atendimento direto e indireto das necessidades
da sociedade na qual está inserido e para o seu próprio progresso.  
Diariamente, o ambiente, as ferramentas, as máquinas e as atitudes assumidas, entre outras
variáveis presentes no contexto pro�ssional, nos colocam à disposição os riscos de prejuízos à
nossa integridade e à nossa saúde.  
A cada uma dessas situações de danos à integridade ou à saúde de uma pessoa em seu
ambiente de trabalho denominamos riscos ambientais. Competirá, então, ao gestor desse
ambiente realizar um conjunto de atividades que resultará na eliminação ou na redução dessas
possibilidades. 
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Como ponto inicial, será necessário identi�car todas as possíveis formas de perigo. Em seguida,
será feita uma avaliação de sua capacidade de causar danos e a probabilidade de ocorrência.
Para isso, serão realizadas avaliações qualitativas e/ou quantitativas, conforme necessário para
cada fator de risco. Nessa etapa, medições e observações prévias podem ser realizadas.
Análises baseadas em imagens reproduzidas (�lmagens ou fotogra�as) e coleta de amostras
para estudo em laboratórios especializados também são comuns (PEREIRA, 2015). 
Após caracterizar todos os riscos identi�cados em um determinado ambiente de trabalho, o
gestor poderá decidir sobre a ordem de intervenções prioritárias para proteger as pessoas
expostas a esses riscos. O ideal é buscar a eliminação das fontes desses riscos. Caso não seja
possível, por razões técnicas ou econômicas, o isolamento deve ser realizado. Isso envolve a
criação de barreiras para limitar o contato entre as pessoas e as fontes de risco. 
Em algumas situações, o isolamento é su�ciente para eliminar a possibilidade de efeitos
prejudiciais. No entanto, em outros casos, essas barreiras atuam apenas como mitigadoras ou
redutoras desse potencial. Nessas circunstâncias, como última e adicional medida de proteção,
devem ser utilizados equipamentos de proteção individual (PEREIRA, 2015). Em todas essas
situações, é necessário sinalizar adequadamente os riscos ambientais para orientar a ação dos
usuários do ambiente e prevenir acidentes por desconhecimento. 
Como etapa �nal, porém não conclusiva, desse procedimento, o gestor deve garantir o
acompanhamento e o controle das medidas de proteção implementadas. De acordo com Pereira
(2015), para isso, devem ser realizadas diversas avaliações no ambiente de trabalho e nos
colaboradores, que podem incluir testes funcionais (como testes auditivos, de esforço
respiratório, cardíacos, musculares, entre outros, para investigar processos degenerativos, lesões,
falhas funcionais ou outros tipos de danos) ou coleta de materiais para exames laboratoriais.  
Pereira (2015) ainda ressalta que esses materiais coletados devem ser submetidos à análise
para avaliar a condição biológica, denominados de biomarcadores ou indicadores biológicos. A
frequência de coleta desses materiais para análise, os exames necessários e as condições estão
estabelecidos no contexto do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO),
conforme regulamentado na NR-7.  
Essa norma, em seu anexo I, apresenta uma tabela com parâmetros para o controle biológico da
exposição a alguns agentes químicos e, outra, com parâmetros para o monitoramento da
exposição ocupacional a riscos à saúde (ruído, radiações ionizantes, gases e vapores, exposição
a pressões maiores que a atmosférica).
Vamos Exercitar?
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Tópicos em destaque no contexto brasileiro e a atuação do
pro�ssional técnico na assistência de atividades de Qualidade e
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A diversidade de ações e decisões que o gestor de empresa, principalmente da micro e pequena
empresa, deve executar e tomar diante das várias responsabilidades, visando à sobrevivência
organizacional, faz com que não dedique sua atenção ao ambiente que oferece aos seus
colaboradores. Obrigações �nanceiras, a necessidade de estar atento ao mercado e as
negociações com fornecedores e distribuidores ocupam lugar de destaque em suas
preocupações.  
Por outro lado, em sua formação pro�ssional, mesmo enquanto cidadão, raramente tem acesso
a informações que evidenciem a importância das condições de trabalho para a satisfação e a
preservação da saúde dos trabalhadores e do meio ambiente, para o aprimoramento da
produtividade da empresa e, consequentemente, da sua competitividade. Ao desconhecer essa
problemática, não se interessa, portanto, não consegue perceber essas inter-relações. 
A falta de compreensão dessa relação leva, sem dúvida, a prejuízos maiores do que os
investimentos necessários para adequar o local de trabalho a padrões mínimos de conforto e
segurança, destacando-se aqui o processo produtivo, seus resultados e resíduos, assim como o
tempo diário exigido do gestor para manter os níveis alcançados (PEREIRA, 2015).  
Fazendo uma análise mais ampla, poderemos enxergar as perdas que toda a sociedade pode
sofrer diante de maus tratos ou desrespeito com o ser humano e o meio ambiente, decorrentes
de uma produção descuidada. Ocorrerão perdas na saúde do indivíduo, acarretando redução de
sua capacidade laborativa, o que afeta seu desempenho e remuneração. Haverá, então, redução
na renda familiar (com impactos sobre a alimentação, a moradia, o lazer, a educação, entre
outros), podendo gerar a necessidade de uma busca precoce de oportunidades de emprego e
renda por parte de crianças e adolescentes,comprometendo, assim, todo seu desenvolvimento
social.  
Em outras situações, a previdência pública precisa arcar com a manutenção de um benefício
mínimo que, no contexto da legislação brasileira, ainda não garante a sobrevivência nos mesmos
níveis, nem sob qualquer aspecto anteriormente existente.  
De modo geral, essa necessidade ocorre devido a acidentes incapacitantes que, além das
consequências econômicas e sociais, acarretam inquestionáveis sequelas psicológicas e
comportamentais. No cenário brasileiro, percebe-se que, para a empresa, surgirão todos os
custos da substituição de um trabalhador quali�cado, desde o processo de seleção e avaliação,
passando pelo treinamento na função, até o alcance do nível de qualidade e produção que se
poderia esperar pela continuidade do trabalho do afastado.  
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O que encontramos, concretamente, nos acidentes ou incidentes, com ou sem afastamento do
indivíduo de seu trabalho, são perdas acumuladas para o trabalhador e sua família, para a
empresa e para toda a sociedade (MATTOS, 2019). 
Em questões ambientais de segurança, cabe ressaltar o conceito de higiene industrial. Pereira
(2015) de�ne higiene industrial como o conjunto de conhecimentos relativos ao estudo e gestão
dos ambientes de trabalho, visando aprimorar a saúde e o bem-estar do trabalhador. 
Esse conceito introduz a melhoria das condições de trabalho, como uma função da ergonomia
ocupacional em um sistema produtivo. Se estabelecermos uma conexão entre a gestão do
ambiente e saúde em uma organização, associando-a à gestão da qualidade organizacional,
veremos que esses objetivos não devem ser separados. Não é su�ciente apenas controlar o
ambiente para evitar possíveis danos. É necessário promover o conforto e, ao buscá-lo, reduzir
os esforços e as demandas impostas a todos os trabalhadores, independentemente de sua
função. 
Saiba mais
Um local de trabalho limpo, higiênico, arrumado e seguro, com estações de trabalho (máquinas,
equipamentos, mesas de trabalho, computadores) adequadas às características físicas do
funcionário (altura, peso, etc.), valoriza o trabalhador, proporcionando-lhe um sentimento de
importância dentro da organização, elevando sua autoestima e aumentando a e�ciência de suas
atividades. 
Para saber mais sobre como o empregador pode proporcionar um ambiente nessas condições,
leia o Capítulo 4 – Higiene Ocupacional, do Livro Segurança no trabalho e ergonomia, do autor
Thiago Oliveira Pegatin. 
Com certeza, esta leitura irá agregar conhecimento para sua carreira pro�ssional. 
Referências
BARSANO, P. R.; BARBOSA, R. P. Segurança do Trabalho: Guia Prático e Didático. 2. ed. São Paulo:
Érica, 2018.  
MATTOS, U. Higiene e Segurança do Trabalho. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2019.  
PEGATIN, T. de O. Segurança no trabalho e ergonomia. São Paulo: Intersaberes, 2020.  
https://plataforma.bvirtual.com.br/Acervo/Publicacao/178170
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PEREIRA, A. D. Tratado de segurança e saúde ocupacional: aspectos técnicos e jurídicos – NR1 a
NR6. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015. 
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
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Olá, estudante.  
Encerrando esta unidade, você assistirá a um vídeo que resume os principais conceitos
estudados. As organizações que desejam altos níveis de qualidade e segurança devem ter a
intenção de criar uma cultura que alcance tanto a excelência nas tarefas quanto a excelência no
relacionamento.  
Aproveite o vídeo e bons estudos! 
Ponto de Chegada
Principais fundamentos da qualidade de vida e segurança no
trabalho
Olá, estudante. Vamos para uma revisão da unidade?  
A interação entre qualidade e segurança é sobre excelência operacional. Quando a gestão
articula o compromisso da empresa com a melhoria contínua, e quando o respalda com medidas
concretas voltadas para a melhoria da segurança do trabalhador, está agindo de forma
consistente não apenas com o bem-estar de seus funcionários, mas também com a excelência
da qualidade. 
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O ponto chave aqui é que palavras e ações devem estar alinhadas. Os funcionários podem ver
intuitivamente quando os objetivos declarados pela administração não se alinham com as
práticas reais do local de trabalho. Quando as percepções dos trabalhadores sobre a segurança
no trabalho não combinam com o pensamento da gerência, a qualidade inevitavelmente sofre. 
É perfeitamente possível entregar altos níveis de qualidade e garantir a segurança dos
funcionários, mantendo alta produtividade. Programas e�cazes de saúde e segurança operam
basicamente na mesma �loso�a. Os gerentes devem implementar ferramentas e processos que
possibilitem que seus funcionários ajam de maneira consistente com seu bem-estar e devem
lhes dar a direção para agir quando for apropriado. 
A prestação de cuidados seguros e de qualidade requer conhecimento sobre o uso dos princípios
estabelecidos e emergentes da ciência da segurança na prestação de cuidados. Qualidade e
segurança englobam a segurança do provedor e do destinatário e o reconhecimento da sinergia
entre os dois. Os desa�os de qualidade ou segurança são vistos principalmente como resultado
de falhas do sistema, em oposição aos erros de um indivíduo. Em um ambiente que promove a
qualidade e a segurança, os cuidadores são capacitados e incentivados a promover a segurança
e tomar as medidas adequadas para prevenir e relatar eventos adversos e quase
acidentes. Fundamentais para a prestação de cuidados seguros e de qualidade, os provedores de
cuidados adotam, integram e disseminam as atuais diretrizes práticas e intervenções baseadas
em evidências. 
A segurança inclui o atendimento aos riscos do ambiente de trabalho, como violência,
esgotamento, ergonomia, agentes químicos e biológicos; existe uma relação sinérgica entre a
segurança do funcionário e a segurança do paciente. Um ambiente seguro e justo minimiza o
risco, tanto para os receptores quanto para os prestadores de cuidados. Requer um compromisso
compartilhado para criar e manter um ambiente físico, psicológico, seguro e justo. A segurança
exige a obrigação de permanecer não punitivo na detecção, comunicação e análise de erros,
possíveis exposições e quase acidentes, quando eles ocorrem. 
Qualidade e segurança são interdependentes, pois a segurança é um atributo necessário da
assistência de qualidade. Para que haja cuidados de saúde de qualidade, os cuidados devem ser
seguros, e�cazes, oportunos, e�cientes, equitativos e centrados na pessoa. Cuidados de
qualidade é a medida em que os serviços de cuidados melhoram os resultados de saúde
desejados e são consistentes com as preferências do paciente e o conhecimento pro�ssional
atual. Além disso, o atendimento de qualidade inclui o envolvimento colaborativo com o
destinatário do cuidado ao assumir a responsabilidade pela promoção da saúde e pelos
comportamentos de tratamento da doença. Os cuidados de qualidade melhoram os resultados
de saúde desejados e previnem danos. 
É Hora de Praticar!
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Uma indústria do setor automotivo investe fortemente em tecnologias inovadoras e se destaca
no mercado. No entanto, mesmo com seu sucesso, a indústria enfrenta desa�os relacionados à
qualidade de vida e segurança no trabalho. Os colaboradores estão sofrendo com altos níveis de
estresse e a síndrome de Burnout está se tornando uma preocupação real.  
Na indústria, os colaboradores estão sujeitos a prazos apertados, demandas intensas e longas
horas de trabalho. O estresse constante está afetando negativamente sua qualidade de vida,
resultandoem altos níveis de esgotamento e Burnout. Além disso, a indústria não possui uma
cultura forte em segurança no trabalho, o que aumenta os riscos de acidentes e lesões. 
João, um colaborador dessa indústria, é conhecido por sua dedicação ao trabalho. No entanto,
ao longo do tempo, ele começou a sentir os efeitos negativos do estresse excessivo. Sua saúde
mental estava sendo prejudicada rapidamente e ele estava constantemente exausto. Um dia,
João teve um esgotamento no trabalho e precisou se afastar por um período prolongado. Esse
evento foi um ponto de virada para a indústria, que percebeu a necessidade urgente de promover
a qualidade de vida e segurança no trabalho. 
Neste estudo de caso, que retrata a transformação de um ambiente de trabalho, apresente
possíveis soluções para melhorar a qualidade de vida e segurança no trabalho na indústria. 
Diante de problemas de qualidade de vida e segurança no trabalho, algumas ações precisam ser
consideradas. 
As empresas devem realizar uma SIPAT abrangente, abordando não apenas a segurança física,
mas também a saúde mental e emocional dos funcionários. Palestras, workshops e atividades
interativas devem ser organizados para promover a conscientização sobre o estresse no
trabalho, a síndrome de burnout e estratégias de gerenciamento de estresse. 
Para encontrar soluções, podem ser consideradas políticas que apoiem um equilíbrio saudável
entre trabalho e vida pessoal. Isso pode incluir a promoção de horários �exíveis, a possibilidade
de home o�ce, programas de bem-estar e atividades extracurriculares, como ginástica laboral e
meditação. Além disso, a criação de um ambiente de trabalho que incentive o apoio mútuo, a
colaboração e a comunicação aberta também são fundamentais. 
Além disso, pode ser realizada uma avaliação das demandas de trabalho e das cargas horárias,
identi�cando áreas de sobrecarga e possíveis ajustes. A redistribuição de tarefas, a
implementação de políticas de pausas regulares e a promoção de um ambiente de trabalho mais
equilibrado ajudarão a reduzir o estresse e prevenir a síndrome de burnout.
Olá estudante, chegamos ao encerramento da unidade!
Vamos realizar a experiência presencial que irá consolidar os conhecimentos adquiridos? É a
oportunidade perfeita para aplicar, na prática, o que foi aprendido em sua disciplina. Vamos
transformar teoria em vivência e tornar esta etapa ainda mais signi�cativa. Não perca essa
chance única de colocar em prática o conhecimento adquirido.
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Fonte: elaborada pelo autor.
CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos. 9. ed. Barueri: Atlas, 2022. 
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DINIZ, D. P. Guia de qualidade de vida: saúde e trabalho. 2. ed. Barueri: Manole, 2013. 
FERNANDES, E.; GUTIERREZ, L. H. Qualidade de vida no trabalho (QVT) - uma experiência
brasileira. Revista de Administração, São Paulo, v. 23, n. 4, p. 29-38, 1988. 
FERREIRA, P. I. Clima Organizacional e Qualidade de Vida no Trabalho. Rio de Janeiro: LTC, 2017. 
ROSSI, A. M. et al. Stress e qualidade de vida no trabalho: perspectivas atuais da saúde
ocupacional. São Paulo: Atlas, 2010.no processo de recrutamento ajudam a garantir um processo justo, transparente
e e�caz, permitindo que a organização atraia e selecione os candidatos mais quali�cados para as
vagas disponíveis. 
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Agora, vamos entender um pouco sobre a importância de fazer, ao �nal do processo de
recrutamento, uma avaliação. Pense que apenas 5 candidatos tenham �cado para a etapa de
seleção �nal e nenhum deles foi aprovado. Tal situação pode signi�car que, durante o processo
de recrutamento, não foram atraídos os melhores pro�ssionais.  
Alguns indicadores desse processo, que pode dar uma visão de sua e�cácia, são:  
Porcentagem de pro�ssionais atraídos pelos diferentes meios utilizados.  
Porcentagem do alcance de per�s esperados, dentro dos moldes estabelecidos, por meio
do recrutamento. 
Nível de qualidade do atendimento proporcionado pelos pro�ssionais responsáveis pelo
processo de recrutamento. 
Porcentagem do nível de satisfação com os dados disponibilizados na publicação da
oportunidade de trabalho, e até que ponto elas foram satisfatórias para que os pro�ssionais
se candidatassem.  
Atualmente, no mercado de trabalho, um dos maiores desa�os do processo de recrutamento é
agregar valor aos processos corporativos. Um recrutamento e�caz precisa gerar resultados
concretos para todas as partes envolvidas – empregador e empregado.
Saiba mais
Para o processo de recrutamento, é muito importante que seja feita uma análise do mercado de
trabalho. Entenda a in�uência do mercado de trabalho nos processos de Gestão de Pessoas, em
especial, para o recrutamento. Acesse o livro Recrutamento e seleção e leia, principalmente a
partir da página 90, as informações sobre como as empresas estão utilizando a internet para
recrutar. O tema é muito atual e, sem dúvida, a leitura irá agregar valor em seus conhecimentos.  
Boa leitura! 
Referências
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. São
Paulo: Campus, 1999.  
NAPOLI, C. C. M. et al. Recrutamento e seleção. Londrina: Educacional, 2014.
https://biblioteca-virtual-cms-serverless-prd.s3.us-east-1.amazonaws.com/ebook/868-recrutamento-e-selecao.pdf
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Aula 3
Seleção de Pessoal
Videoaula: Seleção de pessoal
Este conteúdo é um vídeo!
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para assistir mesmo sem conexão à internet.
Olá, estudante!  
Agora, você assistirá a um vídeo com um mapa mental, que resume os principais tópicos que
serão abordados nesta aula. Vamos falar do processo de seleção e suas etapas executadas com
algumas técnicas.  
Após esse conteúdo e o vídeo, você será capaz de entender e descrever o processo de seleção,
além de conseguir compreender as etapas e técnicas desse processo. 
Ponto de Partida
Olá, estudante!  
Nesta aula, você irá aprender sobre o processo da gestão que se dedica a agregar pessoas – o
recrutamento e seleção. Na aula anterior, você aprendeu o processo de recrutar, então, nesta
aula, iremos abordar o processo de seleção, seu conceito, técnicas, dinâmicas e testes que o
compõem.  
Ao �nal da aula, espero que você tenha compreendido da melhor forma o processo de seleção,
para que possa alinhar suas práticas ao recrutamento e assimilar da melhor forma o processo de
agregar pessoas. Bons estudos! 
Vamos Começar!
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Entendendo o processo de seleção
Depois do processo de recrutamento, entra o processo de seleção, ou seja, a escolha entre os
candidatos recrutados que mais se adequa à posição ou à oportunidade de trabalho que a
organização está oferecendo.  
Segundo Chiavenato (2010), seleção é o processo de escolher os melhores candidatos para a
organização. A seleção de pessoas funciona como uma espécie de �ltro que permite que apenas
alguns candidatos façam parte da organização.  
Esse processo geralmente envolve várias etapas e técnicas utilizadas pelas organizações para
identi�car, avaliar e escolher os candidatos mais quali�cados e adequados para ocupar uma
determinada vaga de emprego. Envolve a análise cuidadosa das habilidades, competências,
experiências e características dos candidatos, com o objetivo de tomar uma decisão informada e
e�ciente de contratação. 
Se não houvesse diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais entre si, com as
mesmas condições para aprender e trabalhar, não seria necessária a seleção de pessoas.
Acontece que as diferenças são enormes, e levam as pessoas a perceberem situações de
maneiras distintas e a se comportarem diferentemente, com maior ou menor sucesso, nas
organizações. Por isso, existe a necessidade da seleção de pessoas e ela é de extrema
importância para o sucesso da empresa, pois ela permite analisar o per�l de cada candidato e
selecionar o pro�ssional que tenha as características e habilidades necessárias para ocupar a
vaga e desenvolver as atividades requisitadas.   
Assim como recrutar, o processo de selecionar pessoas também não é uma tarefa fácil. É um
trabalho delicado, no qual o selecionador tem o papel de escolher o candidato certo para a
posição em aberto, geralmente em curto espaço de tempo. Por isso, tanto no processo de
recrutamento quanto de seleção, o planejamento é uma fase essencial, e se dá por meio do
levantamento prévio das necessidades das empresas, juntamente com o desenho e a descrição
dos cargos. Com a aplicação dessa metodologia, �ca mais fácil levantar todos os pontos que o
candidato deve possuir para preencher os requisitos do cargo em questão. A empresa que tem
como prática o planejamento de pessoal de forma constante, muito possivelmente, terá uma
maior e�cácia no processo de seleção.  
O processo de seleção de pessoas deve ser conduzido de forma justa, imparcial e ética,
respeitando os princípios de igualdade de oportunidades, diversidade e inclusão. Além disso, é
importante que as etapas sejam estruturadas e bem de�nidas, levando em consideração os
requisitos e critérios de seleção estabelecidos para a vaga em questão. 
Como você viu na aula anterior, o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo de
candidatos e o processo de seleção tem o objetivo de escolher e classi�car os candidatos mais
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quali�cados às necessidades da empresa. Mais adiante, veremos que existem algumas etapas e
técnicas que fazem parte e auxiliam todo esse processo.  
Vamos conhecê-las no próximo bloco! 
Siga em Frente...
As etapas e técnicas da seleção de pessoal
Durante o processo de seleção, podem ser aplicadas diversas etapas, com suas técnicas e
ferramentas. Essas etapas têm como objetivo identi�car as habilidades técnicas e
comportamentais dos candidatos, avaliar sua capacidade de adaptação e seu potencial de
desenvolvimento, bem como veri�car a consistência das informações fornecidas pelos
candidatos. São elas: 
Triagem de currículo: etapa composta por ações voltadas para a identi�cação dos
candidatos que possuem os pré-requisitos da vaga e para eliminar os candidatos que não
atendem às quali�cações. Recolhem-se todos os currículos cadastrados pelos candidatos
no recrutamento e parte-se para a seleção.  
Entrevistas: os candidatos pré-selecionados são convidados para entrevistas, que podem
ser conduzidas em uma ou várias etapas. Podem ser realizadas por telefone,
videoconferência ou presencialmente. Durante as entrevistas, os recrutadores e gestores
fazem perguntas para avaliar a adequação do candidato ao cargo, suas habilidades
técnicas e comportamentais, além de explorar sua experiência e histórico pro�ssional. As
entrevistas podem ser individuais ou coletivas (ocorre quando vários candidatos são
entrevistados ao mesmo tempo). 
A entrevista é uma das técnicasmais utilizadas e imprescindíveis no processo seletivo. Ela
possibilita ao avaliador analisar as características e atitudes, assim como seu vocabulário,
capacidade de argumentação, expressão verbal e reações a perguntas inesperadas. Além disso,
esclarece possíveis dúvidas do candidato quanto à vaga em aberto e dúvidas do entrevistador
quanto às informações obtidas até então sobre o candidato, oferecendo maior con�ança a
ambos acerca do processo seletivo. 
Veja alguns tipos de entrevistas: 
Totalmente padronizada: entrevista com perguntas fechadas, logo, as respostas
geralmente são alternativas “sim ou não”, “verdadeiro ou falso”, estruturada com um roteiro
previamente estabelecido. 
Estruturada: entrevista com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem uma
resposta aberta, ou seja, o entrevistado pode dar sua opinião ou complementar alguma
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ideia, por exemplo.  
Não diretiva: entrevista que não é estruturada, logo, é mais informal e pode ser explorada. A
sequência dos assuntos �ca a critério do entrevistador.   
Testes de conhecimentos: nessa etapa, aplicam-se testes que permitem veri�car o que o
candidato realmente conhece e o que ele sabe fazer. Os testes podem ser realizados de várias
formas: 
Orais: são feitos verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. 
Escritos: são feitos por escrito, por meio de perguntas e respostas apenas redigidas. 
Realização: são feitos por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira igual e
com tempo determinado para ser avaliado. 
Capacidade cognitiva: são feitos para medir a capacidade numérica e de raciocínio, por
exemplo.  
Avaliações psicológicas: o teste psicológico dará os subsídios para a escolha ou não de um
candidato para determinada vaga com determinado per�l. O teste psicológico indica traços de
personalidade, per�l pro�ssional, traços de conduta social, entre diversos outros aspectos, que
irão variar de acordo com os testes aplicados e a necessidade das empresas.  
Dinâmicas de grupo: têm o objetivo de avaliar as habilidades, competências e comportamento
dos candidatos em situações simuladas, proporcionando uma visão mais completa de suas
capacidades e características. As dinâmicas em grupo podem variar em termos de formato e
conteúdo, mas geralmente envolvem a participação de vários candidatos, que são colocados em
situações desa�adoras e estimulantes. Essas situações podem incluir a resolução de problemas
em equipe, a realização de tarefas conjuntas, a discussão de casos �ctícios ou a simulação de
situações de trabalho. 
Vamos Exercitar?
Curiosidade sobre o processo de seleção na prática
Vimos que a entrevista é um dos pontos principais da seleção. No mesmo dia da entrevista,
podem ser aplicados testes de conhecimento teórico ou prático. 
É muito importante que, após a análise dos candidatos e dos dados obtidos, os selecionados
passem por uma entrevista técnica, que irá transcorrer com o supervisor, gerente, coordenador
ou encarregado da área requisitante, a �m de realizar uma análise profunda dos conhecimentos
do candidato. O gestor não deve ser super�cial na entrevista, visto que o objetivo é veri�car se o
candidato realmente tem as competências desejadas para o cargo, se os seus valores estão
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alinhados com o da empresa e, também, se ele realmente está interessado na oportunidade.
Uma contratação errada é muito dispendiosa para a organização. 
Existem alguns modelos de decisão sobre candidatos, de acordo com a relação candidato por
vaga em aberto. Veja: 
Modelo de colocação: acontece quando há uma única vaga e um único candidato. 
Modelo de seleção: acontece quando existem vários candidatos para uma única vaga e é
possível fazer um comparativo do per�l do candidato que se aproxima mais da descrição
do cargo. 
Modelo de classi�cação: acontece quando existem vários candidatos e várias vagas e é
possível fazer um comparativo do per�l que mais se aproxima dos per�s das vagas; os
aprovados são admitidos e os rejeitados passam a concorrer a outras vagas existentes. 
Durante o processo de seleção, a área requisitante, que é a que fará a escolha �nal do candidato,
deve participar das entrevistas e das etapas de seleção para auxiliar os selecionadores sobre o
melhor candidato. 
Vamos a algumas dicas práticas, algumas técnicas a aplicar em algumas etapas.  
Análise curricular:
Cuidado com a omissão de tempo de empresa, idade e escolaridade. 
Não deixe de analisar a consistência geral dos dados. É bom conferir posteriormente com a
carteira de trabalho e na entrevista. 
Observe como o candidato constrói a carreira e se tem harmonia no crescimento. 
Organização e emprego da língua portuguesa. 
Atualização – investimentos em cursos e outros. 
Experiências pro�ssionais. 
Agora, algumas dicas que ajudarão o selecionador nas entrevistas: 
Vender a imagem da empresa. 
Falar sobre a cultura e política organizacional, pois só assim poderá contratar pro�ssionais
que tenham valores pessoais compatíveis com a empresa. 
Deixar claro para o funcionário as di�culdades que ele poderá encontrar no desenvolver da
sua função. O candidato precisa ter uma visão mais real possível da empresa antes de ser
contratado. 
Cuidado com piadas e comentários preconceituosos. 
Saber escutar e evitar interromper o candidato. 
Evitar utilizar o celular e se dispersar com outras atividades. 
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Fazer perguntas mais analíticas e descritivas, para que o candidato não responda apenas
“sim” ou “não”. 
Ao �nal do processo de seleção, os responsáveis pela contratação têm a missão de avaliar todos
os dados coletados e tomar uma decisão embasada sobre o candidato mais adequado para a
vaga. Essa decisão deve considerar não apenas as habilidades técnicas, mas também as
características pessoais, a cultura organizacional e a compatibilidade entre o candidato e a
equipe de trabalho. 
Saiba mais
A entrevista, por ser uma etapa de maior importância no processo de seleção, possui uma
diversi�cação em relação a sua condução e roteiros, por exemplo.  
Por isso, indicamos a leitura do capítulo apresentado em Recrutamento e Seleção, a partir da p.
123.  
Boa leitura! 
Referências
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.  
CHIAVENATO, I.  Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. São
Paulo: Campus, 1999.  
NAPOLI, C. C. M. et al. Recrutamento e Seleção. Londrina: Educacional, 2014. 
Aula 4
Desa�os para Recrutamento e Seleção
Desa�os para recrutamento e seleção
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Olá, estudante!  
Agora, você assistirá a um vídeo com um mapa mental que resume os principais tópicos que
serão abordados nesta aula. Iremos falar sobre os desa�os dos processos de recrutamento e
seleção no contexto brasileiro, inclusive por questões do avanço tecnológico. 
Após assistir ao vídeo, além de todo o conteúdo estudado, você será capaz de compreender as
ações e técnicas utilizadas em recrutamento e seleção.
Ponto de Partida
Olá, estudante!  
Nas aulas anteriores, você estudou sobre o mercado de trabalho, o processo de recrutamento e o
processo de seleção, bem como as suas etapas e técnicas.  
Agora, chegou o momento de estudar sobre os desa�os que esses processos carregam, tanto
para atrair os melhores candidatos no processo de recrutamento como para escolher o melhor
candidato no contexto brasileiro. Vamos também ver a evolução tecnológica para o processo de
recrutamento e seleçãode pessoal. 
Ao �nal da aula, espero que você tenha compreendido da melhor forma os desa�os desses
processos e como isso pode ser superado e útil em sua aplicabilidade. 
Bons estudos! 
Vamos Começar!
Recrutamento e seleção: os desa�os atualmente
O cenário econômico, político e social que sofreu signi�cativas alterações desde que teve início o
processo de globalização e o uso intensivo das tecnologias. 
Da mesma forma, tanto o processo de recrutamento quanto o processo de seleção acabaram
tendo que acompanhar essas mudanças e alterações, pois surgiram desa�os muito maiores. 
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Por exemplo, o processo de recrutamento tem o desa�o de conseguir atrair um quantitativo
su�ciente de pessoas para aplicar um processo e�caz e e�ciente, mas também que esse
quantitativo seja de pessoas com as habilidades, conhecimentos e atitudes que façam
convergência com o cargo da vaga do processo. Vale ressaltar que cada segmento de mercado
tem características próprias e atende a diferentes apelos, diferentes expectativas e aspirações,
utiliza vários meios de comunicação, portanto, pode ser estruturado de maneiras diferentes
(CHIAVENATO, 2002). 
O processo de seleção tem o desa�o de realmente saber selecionar as pessoas certas para o
cargo certo, conseguir mapear de forma correta as competências das pessoas do recrutamento
com as competências que o cargo exige. Devemos lembrar sempre, e em qualquer circunstância,
que, como esse processo lida com pessoas, não existe uma fórmula linear ou um modelo ideal.
As pessoas são essencialmente diferentes em sua personalidade, cultura, educação e história,
além da hereditariedade. 
Logo, recrutar e selecionar pessoas no contexto brasileiro pode ser um desa�o complexo e
multifacetado. Existem diversos fatores que in�uenciam esse processo, e vou destacar alguns
dos desa�os mais comuns enfrentados pelas empresas atualmente: 
Mercado de trabalho competitivo: o Brasil possui um mercado de trabalho altamente
competitivo, especialmente em setores-chave. Isso signi�ca que as empresas, muitas
vezes, precisam lutar para atrair talentos quali�cados, uma vez que há uma demanda maior
do que a oferta. A concorrência acirrada pode tornar o processo de recrutamento mais
desa�ador, exigindo estratégias e�cientes de divulgação de vagas e atração de candidatos. 
Desalinhamento de habilidades: muitas vezes, existe um desalinhamento entre as
habilidades dos candidatos e as competências necessárias para determinadas vagas. As
empresas podem encontrar di�culdades para encontrar pro�ssionais com as habilidades
técnicas e comportamentais necessárias para os cargos disponíveis. 
Alto índice de rotatividade: o Brasil tem enfrentado um alto índice de rotatividade de
funcionários em diversos setores. Isso pode ser um desa�o para as empresas, pois a busca
constante por novos talentos e a substituição de colaboradores podem ser tarefas
custosas e prejudicar a continuidade dos projetos. A retenção de talentos tornou-se uma
prioridade para muitas organizações, e o processo de recrutamento e seleção desempenha
um papel fundamental nesse aspecto. 
Processos seletivos complexos: alguns processos seletivos podem ser demorados e
burocráticos, envolvendo múltiplas etapas, testes e entrevistas. Essa complexidade pode
di�cultar a identi�cação rápida e e�ciente de candidatos quali�cados, especialmente
quando há uma demanda urgente para preencher uma vaga. Agilizar e simpli�car o
processo de seleção pode ser um desa�o a ser superado. 
Para enfrentar esses desa�os, as empresas no Brasil têm adotado diversas estratégias, como
utilizar tecnologias e a internet para os processos de recrutamento e seleção, bem como a
seleção por competências. Vamos aprofundar um pouco mais nesse assunto no próximo bloco! 
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Siga em Frente...
Recrutamento e seleção: compreendendo os seus desa�os
Agora, vamos conhecer ações, elementos e formas que irão auxiliar nos desa�os enfrentados,
atualmente, no contexto brasileiro, nos processos de recrutamento e seleção.   
Para uma melhor efetividade no recrutamento, os critérios no planejamento para elaborar o per�l
pro�ssional das vagas é muito importante. Criar uma chamada mais atrativa para uma vaga de
emprego é fundamental, já que é ela que vai despertar nos trabalhadores o interesse em se
candidatar ao cargo. A atração de melhores candidatos torna-se mais fácil com um anúncio de
emprego conciso, ou seja, deve ser breve e claro. Anúncios com informações vagas e que não
dão o devido enquadramento aos candidatos tendem a ser menos e�cazes, atraindo uma
quantidade muito grande de candidatos que estão fora do per�l. 
Importante: o recrutador tem direito de escolher livremente o candidato que melhor se
encaixar no per�l da sua vaga, mas os critérios de seleção precisam ter natureza técnica e não
discriminatória. 
Hoje, vivendo a era da informação e com o avanço tecnológico, é notório que a internet vem
modi�cando a forma como as empresas se relacionam com o seu público. Essa ferramenta
acabou se tornando uma forma inovadora de recrutamento. Para Chiavenato (2010, p. 123), é
uma ferramenta que traz facilidades, tanto para as empresas quanto para os candidatos, dado o
seu imediatismo e facilidade de interação.
“Os candidatos podem entrar em contato diretamente com sites de empresas ou de agências de
recrutamento sem necessidade de sair de suas casas”.
As empresas, por outro lado, podem se comunicar de forma pronta e rápida com os candidatos
através de e-mail, sem qualquer outra intermediação e, ainda, o recrutamento on-line reduz
custos e pode aumentar o universo do recrutamento, favorecendo a atração de talentos. Os
candidatos podem se candidatar 24 horas por dia e não há mais limite geográ�co. 
O recrutamento virtual é realizado à distância, mediado pela Internet. A Internet proporciona
velocidade de informação e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Permite
agilidade, comodidade e economia. O candidato pode concorrer a várias oportunidades no
mercado — nacional e internacional — mesmo estando em sua casa. (CHIAVENATO, 2009, p. 89) 
Mas, claro, também há desvantagens, como, por exemplo: a con�dencialidade pode se tornar um
problema; o número de currículos em forma reduzida é mais comum, levando as empresas a
buscarem mais informações em outros meios; falta um contato pessoal imediato.  
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Você sabia que as redes sociais também estão sendo utilizadas para encontrar talentos? Essa é
uma tendência que vem se tornando realidade no Brasil. Os selecionadores acessam as redes
sociais para levantar informações de forma rápida e fácil, procuram os locais de trabalho dos
candidatos, os cargos que ocupam ou já ocuparam, entre outras informações. Com essa nova
tendência, é fundamental que pro�ssionais �quem atentos aos conteúdos que postam e
compartilham nas redes sociais, pois um texto, imagem ou vídeo divulgado será imediatamente
associado ao seu per�l e, uma vez compartilhado, perde-se totalmente o controle sobre a
informação. 
Ritossa (2009, p. 17) a�rma que o sucesso pessoal e pro�ssional depende de visibilidade, e
“[...] visibilidade pessoal é um fator fundamental para o desenvolvimento da sua carreira [...]”.
As redes sociais permitem essa visibilidade e, por isso, é preciso administrar a imagem que um
candidato quer transmitir. 
Quanto ao processo de seleção, existe uma técnica muito utilizada pelos recrutadores: a seleção
por competência, uma metodologia em que o selecionador identi�ca no candidato as
características mais importantes para a realização das suas funções. A seleção por competência
é uma ferramenta para captação de talentos que pode ser utilizada para qualquer cargo, do
operacional ao nível gerencial. A proposta dessa metodologia é de ser mais objetiva e focada nas
competências que precisam ser analisadas.A diferença entre a seleção tradicional e a seleção por competências consiste em: na primeira, há
pouca consistência, ou seja, é mais subjetiva e a análise de comportamento é uma questão
secundária; já, na segunda, a observação da conduta e das características das pessoas é
realizada mediante técnicas especí�cas.
Vamos Exercitar?
Seleção por competência na prática
Vamos aprender um pouco na prática como seria uma seleção por competências?  
Por ser um método mais focado nas competências especí�cas, o entrevistador coloca algumas
situações cotidianas para saber como o candidato ou funcionário lida com cada uma delas. 
Perguntas abertas como: quais seus pontos positivos? O que você espera dessa oportunidade? O
que você espera estar fazendo daqui a dois anos? - são perguntas normalmente utilizadas no
método tradicional de entrevista, porém não são utilizadas na entrevista por competência. 
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O quadro a seguir pode ser usada na Avaliação de Desempenho por Competências com a
�nalidade de avaliar uma gama de competências comportamentais, técnicas, valores do
candidato e resultados obtidos em experiências pro�ssionais anteriores. O selecionador poderá
utilizar todos esses campos ou os que mais se adequem à sua realidade. 
Competências
comportamentais
Competências
técnicas Valores Resultado
As competências
comportamentais
fazem parte das
habilidades sociais
que aprendemos
durante a vida. Ex.:
segurança, paciência,
comunicação.
As competências
técnicas estão
relacionadas ao
conhecimento
pro�ssional que o
candidato possui. Ex.:
formação acadêmica,
atividades.
Já os valores são o
conjunto de crenças e
princípios que
norteiam o
comportamento e a
decisão do ser
humano.
O resultado é a
consequência prática
de todas essas
competências.
Quadro 1 | Seleção por competência. Fonte: elaborada pela autora. 
O processo de seleção por competência aumenta as possibilidades da realização de uma
contratação de sucesso, uma vez que aumenta as possibilidades de selecionar um pro�ssional
com as competências necessárias e adequadas ao cargo a ser ocupado. Veja alguns exemplos
de perguntas que podem ser feitas na avaliação por competência: 
Comprometimento - Dê exemplos de situações em que você tenha assumido a
responsabilidade como se fosse o dono do negócio. 
Espírito de equipe - Conte uma situação que você tenha recebido agradecimentos da equipe
por alguma colaboração extra. 
Foco em resultados - Qual foi o projeto mais signi�cativo que você coordenou ou
participou? Diga como foi. 
Flexibilidade e inovação - Quais as mudanças mais signi�cativas que você implementou na
sua área de atuação? 
Liderança participativa - Como você gerenciava o �uxo de informação com sua equipe de
trabalho? 
Equilíbrio emocional - Relate alguma situação na qual tenha perdido o controle e tenha tido
comportamento inadequado no relacionamento interpessoal. 
Disciplina - Relate uma situação em que alguma norma da empresa o impediu de realizar
um bom trabalho, como, por exemplo, um bom atendimento para o cliente. 
Agora, veja algumas vantagens para o uso da técnica de seleção por competências: 
Seleção feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemático. 
Maior facilidade para prever o desempenho futuro. 
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Maior garantia de uma contratação de sucesso. 
Boa adequação do pro�ssional à empresa e à atividade a ser desempenhada. 
Turnover (rotatividade do pessoal) mais baixo e melhora na produtividade. 
Evita prejuízos com reabertura de processos seletivos e com funcionários ine�cientes. 
Diminui a in�uência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores. 
O candidato tende a não mentir, pois deve citar um fato que realmente ocorreu. 
Fornece dados concretos sobre desempenho, facilitando o feedback para o candidato. 
Fortalece a parceria entre área requisitante e área de seleção. 
A área de seleção ganha maior credibilidade junto aos seus clientes requisitantes. 
Caro estudante, espero que, com esta aula, tenha aprendido os desa�os dos processos de
recrutamento e seleção, bem como as técnicas mais utilizadas para enfrentá-los!
Saiba mais
Quando falamos em redes sociais como forma de recrutamento, podemos citar o Facebook,
Instagram e Twitter. Com um foco mais pro�ssional, é muito utilizado, atualmente, o LinkedIn.  
Re�ita: Se o seu per�l nas redes sociais fosse veri�cado hoje por um pro�ssional de
Recrutamento e Seleção, ele seria um inimigo ou um aliado de sua imagem pro�ssional? 
Leia o artigo O que os recrutadores procuram nas redes sociais de Camila Pati, publicado no site
Exame.
Referências
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.  
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos
à empresa. Barueri: Manole, 2009.   
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 7. ed. comp. São Paulo: Atlas, 2002.   
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. São
Paulo: Campus, 1999.  
NAPOLI, C. C. M. et al. Recrutamento e Seleção. Londrina: Educacional, 2014.  
RITOSSA, C. M. Marketing pessoal: quando o produto é você. Curitiba: Editora Ibpex, 2009.
https://exame.com/carreira/o-que-os-recrutadores-procuram-nas-redes-sociais/
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Aula 5
Encerramento da Unidade
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Este vídeo traz um mapa mental completo, que resume os principais tópicos abordados nesta
unidade. Veremos um resumo sobre a história do mercado de trabalho, os processos de
recrutamento e de seleção, bem como as suas etapas e técnicas, além dos desa�os que o
mercado de trabalho vem enfrentando após o grande avanço tecnológico.
Ponto de Chegada
Revisando seu aprendizado
Olá, estudante! 
Nesta aula de revisão, vamos fazer um breve resumo de tudo que estudamos ao longo desta
unidade. 
Na Aula 1, você foi capaz de compreender o contexto da Revolução Industrial, que teve seu início
na Inglaterra, no século XVIII. Como consequência, houve o aumento da população urbana,
condições precárias de trabalho e as tarefas manuais foram substituídas. Com isso, ocorreu a
mecanização da indústria, produção em larga escala e, assim, o barateamento na produção.
Você ainda aprendeu sobre a divisão do mercado de trabalho, que ocorre no setor primário,
secundário e terciário.  
Na Aula 2, vimos o processo de recrutamento. Você compreendeu que esse processo tem como
objetivo atrair os candidatos quali�cados e capazes de ocupar o cargo na organização. Além
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disso, é composto por dois tipos: o recrutamento interno e externo, que deve ser aplicado de
acordo com as necessidades da organização e da vaga.  
Ainda, no processo de recrutamento, você estudou 3 tipos de técnicas: indicação de um
funcionário, banco de candidatos e as agências de recrutamento. Assim como os tipos de
recrutamento, as técnicas também devem ser adaptadas para o momento do processo para a
organização. Inclusive, pode-se utilizar as três técnicas ao mesmo tempo.  
Na Aula 3, vimos o processo de seleção que tem como objetivo escolher e classi�car os
candidatos mais quali�cados às necessidades da empresa. Esse processo conta com algumas
etapas, e cada processo pode ter quantas etapas precisar e for aderente com a necessidade e
cultura da organização, não existe uma regra. A entrevista é uma etapa de suma importância,
como possibilidade de conhecer melhor o candidato, fazer perguntas adequadas e, através desse
contato, ter um melhor entendimento de cada per�l. Esse processo ainda conta com 3 modelos
de decisão: colocação,seleção e classi�cação.  
Vimos, ainda, dicas sobre como analisar um currículo e como agir em uma entrevista.  
Na Aula 4, vimos que, com o avanço tecnológico, o mercado de trabalho passou a ter grandes
desa�os, tornou-se mais competitivo, com processos seletivos complexos e uma alta
rotatividade. Você conheceu a seleção por competências e como ela pode ser aplicada, além de
entender sobre o tipo de recrutamento virtual e como os recrutadores estão utilizando a rede
social para procurar candidatos. Por isso, é necessário um cuidado com a imagem do candidato
e tudo o que se divulga nas redes e meios de comunicação. 
É Hora de Praticar!
Como você estudou, o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo de candidatos.
Já a seleção é o processo de escolher os melhores candidatos para a organização, a escolha da
pessoa certa para o cargo, ou seja, é a classi�cação do candidato adequado para desempenhar o
papel desejado dentro da organização. 
O primeiro entendimento acerca do processo de seleção é a comparação entre os candidatos.
Todo o processo de seleção baseia-se na análise comparativa. E a melhor forma de conceituar o
processo de seleção é representá-lo com uma comparação entre as variáveis: 1. características
da vaga em aberto; 2. características dos candidatos.  
Agora, para que você possa compreender melhor ainda sobre o processo de recrutamento e
seleção, vamos colocar em prática um pouco do que foi estudado nesta unidade?   
Para contextualizar sua aprendizagem, imagine que você trabalha no setor de gestão de pessoas
de uma organização e é responsável por conduzir os processos de recrutamento e seleção da
empresa. 
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A área de desenvolvimento pro�ssional, está passando por uma reformulação, foi demitido o
Analista Educacional há menos de 6 meses e muitas demandas estão surgindo e
sobrecarregando os colaboradores da área. A gerente, então, solicitou que fosse aberto um novo
processo seletivo para o cargo de Analista Educacional.  
Dessa forma, o primeiro passo é realizar todo o planejamento desse novo processo de
recrutamento. É necessário, juntamente com a gerente da área, descrever as características da
vaga, bem como as devidas competências que o candidato precisa ter. Ainda é necessário
pensar no tipo de recrutamento e quais serão as etapas do processo seletivo. 
Dessa forma, você, como responsável por planejar e executar o processo de recrutamento, deve
fazer as descrições da vaga e do candidato que a área deseja contratar, assim como, qual tipo de
recrutamento e qual a técnica que a organização irá optar nesse processo de recrutamento.
Deixe claro no processo de recrutamento quais serão as etapas do processo seletivo.  
Importante: para um melhor aprendizado, você pode revisar o seu material e posteriormente
realizar a atividade. Seria muito importante que você não �zesse consultando, pois, assim,
você realmente coloca seu conhecimento em prática da forma que aprendeu, com as suas
palavras, seus conhecimentos e, depois, poderá fazer um comparativo da sua atividade com o
que foi estudado na aula e com o vídeo da resolução do estudo de caso.   
Boa atividade, siga em frente! 
Na aula 4, você aprendeu o conceito de seleção por competências, uma prática que vem sendo
muito utilizada pelos recrutadores das empresas.  
Você aprendeu também a diferença entre a seleção tradicional e a seleção por competências: na
primeira, há pouca consistência, ou seja, é mais subjetiva, e a análise de comportamento é uma
questão secundária; já, na segunda, a observação da conduta e das características das pessoas
é realizada mediante técnicas especí�cas. 
No estudo de caso, foi citado que, há menos de seis meses, houve uma demissão pelo fato das
competências pessoais não estarem alinhadas com as competências que o cargo exigia. Logo, é
muito importante nesse novo processo de recrutamento pensar muito bem nesse alinhamento
das características entre a vaga e o candidato!  
Lembre-se dos vários cuidados importantes a serem considerados para garantir posteriormente
uma seleção justa, precisa e e�ciente! 
Agora, mão na massa! 
Olá estudante, chegamos ao encerramento da unidade!
Vamos realizar a experiência presencial que irá consolidar os conhecimentos adquiridos? É a
oportunidade perfeita para aplicar, na prática, o que foi aprendido em sua disciplina. Vamos
transformar teoria em vivência e tornar esta etapa ainda mais signi�cativa. Não perca essa
chance única de colocar em prática o conhecimento adquirido.
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Fonte: adaptada da autora.
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ARAÚJO, S. R. C. de; CIAMPA, A. de L.; MELO, P. Humanização dos Processos de Trabalho:
fundamentos, avanços sociais e tecnológicos e atenção à saúde. 1 ed. São Paulo: Érica, 2014.   
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.  
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. São
Paulo: Campus, 1999.  
DOOB, M. H. A evolução do capitalismo. Rio de Janeiro: LTC, 2015.  
NAPOLI, C. C. M. et al. Recrutamento e Seleção. Londrina: Educacional, 2014.  
RITOSSA, C. M. Marketing pessoal: quando o produto é você. Curitiba: Editora Ibpex, 2009. 
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Unidade 2
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Aula 1
Proventos em Folha de Pagamentos
Proventos em folha de pagamento
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para assistir mesmo sem conexão à internet.
Dica para você
Aproveite o acesso para baixar os slides do vídeo, isso pode deixar sua
aprendizagem ainda mais completa.
Olá, estudante!  
Está disponível um vídeo resumo da aula, abordando de forma clara e objetiva os conceitos de
proventos em folha de pagamento, reajuste e dissídio. Neste vídeo, você terá a oportunidade de
analisar os principais pontos desses temas, compreendendo a importância da elaboração
correta da folha de pagamento, os diferentes tipos de proventos, as estratégias de reajuste
salarial e o processo de negociação coletiva no dissídio.  
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Ponto de Partida
Olá, estudante! 
Boas-vindas à nossa aula, na qual exploraremos as informações sobre os proventos em folha de
pagamento, reajuste e dissídio. De forma muito simples, podemos dizer que a folha de
pagamento nada mais é do que um documento que registra todos os pagamentos que os
colaboradores de uma empresa recebem. Compreender os temas é essencial para o
gerenciamento e�ciente do departamento pessoal e o sucesso da organização.  
Conhecer os proventos, como salário, bônus e benefícios, juntamente com as normas que regem
os reajustes e os processos de dissídio, é fundamental. Esta aula contribuirá signi�cativamente
para seu aprendizado, fornecendo conhecimentos práticos aplicáveis em seu cotidiano
pro�ssional. Vamos começar juntos essa jornada de conhecimento! 
Vamos Começar!
Conceitos de folha de pagamento, reajuste e dissídio
Caro estudante 
Para começar esta unidade, é importante compreender o conceito de folha de pagamento.
De acordo com Fidélis (2020, p.30), “a folha de pagamento é o processamento �nal das
informações sobre a remuneração do trabalhador, ou seja, a contabilização dos vencimentos em
relação aos descontos legais e autorizados”.
Compreender como calcular corretamente esses proventos, de acordo com as normas
trabalhistas, é crucial para garantir uma remuneração justa e adequada a todos os
colaboradores. 
Antes de falarmos sobre os proventos em si, é importante entender a de�nição de remuneração e
salário. Remuneração tem a sua origem no latim, remuneratio, que signi�ca, re (reciprocidade) e
muneratio (recompensa). Dessa forma, segundo
Martins (2020, p. 376), remuneração “[...] é o conjuntode prestações recebidas habitualmente
pelo empregado pela prestação de serviços, seja em dinheiro, ou em utilidades, provenientes do
empregador ou de terceiros, mas decorrentes do contrato de trabalho, de modo a satisfazer suas
necessidades básicas e de sua família”. 
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TRABALHO
Por sua vez, o termo salário deriva do latim salarium, fazendo referência ao sal (salis), o principal
meio de pagamento dos romanos. Salário é a remuneração concedida pelo empregador ao
empregado, em contrapartida aos serviços prestados, essa contraprestação visa suprir as
necessidades essenciais do trabalhador e de seus dependentes, conforme estabelecido no
contrato de trabalho (MAGRI, 2020). 
Os reajustes, por sua vez, são aumentos ou correções aplicados aos salários dos colaboradores.
Esses reajustes, podem ocorrer anualmente, baseados em acordos coletivos. O direito ao
reajuste está previsto na Lei nº. 10.192, de 14 de fevereiro de 2001, que diz, “Art. 10. Os salários e
as demais condições referentes ao trabalho continuam a ser �xados e revistos, na perspectiva
data-base anual por intermédio da livre negociação coletiva” (BRASIL, 2001. p. 1).  
É importante compreender as diferentes formas de reajuste e as regras estabelecidas, garantindo
a atualização adequada dos salários de acordo com as obrigações legais e as negociações
estabelecidas. 
O dissídio é um processo de negociação entre sindicatos de trabalhadores e empregadores para
estabelecer novas condições de trabalho, incluindo salários e benefícios. Esse processo é
regulamentado pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), que estabelece as regras e os
procedimentos para a negociação coletiva entre as partes envolvidas. Durante o dissídio, os
sindicatos representantes dos trabalhadores e das empresas debatem e negociam as condições
de trabalho com o objetivo de chegar a um consenso que atenda aos interesses de ambas as
partes. Conforme dispõe a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT): 
Art. 611. Convenção Coletiva de Trabalho é o acordo de caráter normativo, pelo qual dois ou mais
Sindicatos Representativos de categorias econômicas e pro�ssionais estipulam condições de
trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, as relações individuais de
trabalho. (BRASIL, 1943, p. 105) 
Em suma, a correta gestão dos proventos em folha de pagamento, reajustes e dissídios é
essencial para a motivação dos colaboradores, para a conformidade com as obrigações legais e
o sucesso da organização.
Siga em Frente...
Explorando a folha de pagamento, reajuste e dissídio
A folha de pagamento inclui proventos e descontos dos trabalhadores, sendo atualizada
mensalmente. Os lançamentos devem ser claros e transparentes para facilitar a compreensão.
Não há um formato padrão, cada empresa pode personalizar o documento conforme suas
necessidades. 
Disciplina
ROTINAS DE RECURSOS
HUMANOS, DEPARTAMENTO
PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
Na folha de pagamento, são informados o nome do colaborador, seu cargo ou função, os
proventos, os descontos legais e o mês de referência. Os proventos são os valores que o
trabalhador tem direito a receber no mês de trabalho. Esses proventos incluem diferentes
componentes, tais como: 
Salário: é o valor econômico pago diretamente pelo empregador ao empregado em razão
da prestação de serviços, destinado à satisfação das necessidades pessoais e familiares
(MARTINS, 2020). 
Adicional de insalubridade: tem relação com a exposição do trabalhador a agentes nocivos
à saúde. São calculados conforme o grau da exposição, sendo 10%, 20% e 40% sobre o
salário-mínimo. 
Adicional de periculosidade: são consideradas atividades ou operações que implicam em
riscos ao trabalhador, tanto exposição a substâncias in�amáveis, explosivas, quanto
violência física nas atividades laborais. 
13º salário: o cálculo é de 1/12 por mês de serviços, dessa forma, é necessária a apuração
mensal das faltas, pois são considerados como meses trabalhados somente aqueles em
que o empregado trabalhou pelo menos 15 dias (WITT, 2021). 
Horas extras: são as horas realizadas além da jornada normal de trabalho e autorizadas
pela empresa, que devem ser computadas e pagas de acordo com o estipulado no acordo
ou convenção, com exceção no caso de compensação futura (FIDÉLIS, 2020). 
Adicional noturno: é todo trabalho prestado entre 22 horas de um dia até 05 horas do dia
seguinte, com o acréscimo de 20% no salário-mínimo; 
Salário-família: é pago mensalmente, por �lho ou equiparado de qualquer condição, até 14
anos de idade. O valor pago é estipulado em relação à remuneração do trabalhador. 
Os reajustes são aumentos ou correções aplicadas aos salários dos colaboradores. Podem
ocorrer anualmente, baseados em acordos coletivos. O objetivo do reajuste é ajustar a
remuneração dos colaboradores, levando em consideração fatores como a in�ação, o
desempenho individual ou a valorização do cargo. Um reajuste justo e adequado contribui para a
motivação e satisfação dos colaboradores. Ele re�ete o reconhecimento pelo trabalho realizado e
pode aumentar o engajamento e comprometimento com a organização (WITT, 2021). Podemos
destacar três estratégias de reajuste salarial:  
Reajuste linear: todos os colaboradores recebem o mesmo percentual de aumento. 
Reajuste por mérito: é baseado no desempenho individual de cada colaborador.  
Reajuste por faixa salarial: consiste em de�nir percentuais de reajustes diferentes para
cada faixa salarial dentro da organização. 
As negociações coletivas são o caminho utilizado para conduzir o processo de dissídio. Elas
ocorrem entre os sindicatos dos trabalhadores e dos empregados, representando seus
interesses e buscando chegar a um consenso que bene�cie ambas as partes, levando em
consideração suas particularidades e necessidades de cada categoria pro�ssional (MAGRI,
2020). 
Disciplina
ROTINAS DE RECURSOS
HUMANOS, DEPARTAMENTO
PESSOAL E SEGURANÇA DO
TRABALHO
O dissídio é uma ferramenta poderosa para melhorar as condições de trabalho e garantir a
valorização dos trabalhadores. Durante o processo, são discutidos aspectos como reajuste
salarial, benefícios adicionais, carga horária, segurança, entre outros. O resultado do dissídio tem
impacto direto na vida dos colaboradores, re�etindo na sua remuneração e nas condições em
que exercem suas atividades.
Vamos Exercitar?
Aplicando a gestão da folha de pagamento, reajuste e dissídio
Ao longo deste bloco, vamos explorar a teoria e a prática desses temas, utilizando exemplos e
situações do cotidiano pro�ssional para melhor compreensão. 
A folha de pagamento, como vimos, é um documento crucial para a gestão �nanceira das
empresas. Ela deve conter todos os proventos e descontos dos trabalhadores, sendo atualizada
mensalmente. É importante lembrar que a folha de pagamento deve estar disponível para
�scalização e auditoria (WITT, 2021). 
Para ilustrar esse conceito na prática, suponha que a empresa tenha um eletricista que realiza
atividades de risco, como instalações elétricas de alta tensão. Ele tem direito a um adicional de
periculosidade, de acordo com o § 1º do Art. 193 da CLT:
§1º - O trabalho em condições de periculosidade assegura ao empregado um adicional de 30%
(trinta por cento) sobre o salário sem os acréscimos resultantes de grati�cações, prêmios ou
participações nos lucros da empresa. (BRASIL, 1943, p. 105)
Além do colaborador que tem contato com instalações elétricas de alta tensão, existem diversas
atividades pro�ssionais que podem ser consideradas perigosas devido aos riscos envolvidos.
Alguns exemplos incluem trabalhadores que lidam com produtos in�amáveis ou explosivos,
aqueles que estão expostos a situações de violência física, como seguranças, e também os
motociclistas, que enfrentam riscos especí�cos nas ruas. 
Como você aprendeu no bloco anterior, os reajustes salariais são fundamentais para ajustar a
remuneração dos colaboradores de acordo com fatores, como in�ação, desempenho individual,
valorização do cargo