Comportamento Organizacional Aula 6 (1)

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AULA 6 
COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL
Profª Carin Daiana de Lima Contreras 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, veremos os seguintes temas: gerenciamento de conflitos, o que 
é um conflito funcional e um conflito disfuncional, como acontece o processo de 
conflito e técnicas para a administração de conflitos. Vamos estudar também, a 
partir do Tema 2, sobre negociação, seu conceito, como se dá o processo, a 
negociação como estado da arte, o que são os geradores de estresse em um 
processo de negociação e fatores influenciadores do processo. A partir do Tema 
4, vamos tratar das mudanças organizacionais e como ocorrem, bem como 
diversos os aspectos relacionados. Por fim, vamos ver as abordagens que 
discutem a mudança organizacional. 
CONTEXTUALIZANDO 
Muitas analogias são empregadas para criar uma ideia tangível do 
funcionamento de uma organização – ela é comparada a uma orquestra, ao 
trabalho funcional do corpo humano, a um time de futebol ou a uma equipe de 
jogadores de vôlei. A verdade é que essas analogias são rudimentares se 
pensarmos naquilo que é realmente necessário para a gestão de um grupo. Como 
gestor, é necessário estar atento aos vários fatores que poderão impactar a 
organização, tanto positivamente quanto negativamente. Para isso, conhecer o 
que são conflitos, e qual a melhor forma de administrá-los, ajuda a saber como 
negociar. Negociação não é simplesmente saber vender. Trata-se da habilidade 
de saber vender além de bens materiais – vender ideias e atitudes inovadoras, 
influenciar pessoas, vender sua imagem de forma positiva. Tudo isto também está 
relacionado com negociação, tema que traz uma ligação profunda com as 
mudanças dentro uma organização. Tudo precisa estar em sinergia para que 
possam andar lado a lado na gestão. 
TEMA 1 – GERENCIAMENTO DE CONFLITOS 
Existem várias definições de conflito, suas origens e consequências. 
Vejamos duas: 
1. Robbins (2005, p. 326) define conflito como “um processo, que tem início 
quando uma das partes percebe que a outra parte a afeta, ou pode afetar 
negativamente alguma coisa que a primeira considera importante”. 
 
 
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2. Vecchio (2005, p. 230) define conflito como “o processo resultante de uma 
pessoa (ou um grupo de pessoas) perceber que uma outra está impedindo, 
ou se encontra em vias de impedir, uma ação importante. Ele envolve 
incompatibilidade entre as partes, que culminam em interferência ou 
oposição”. 
O conflito não é algo novo e que nasceu dentro de organizações. O ser 
humano sempre vivenciou situações de conflito, por discordar dos outros, sendo 
na tentativa de impor suas vontades individuais, ou seja, na busca por controlar e 
manipular. Historicamente, os conflitos se resolviam por coerção e força, em 
batalhas sangrentas e disputas territoriais. As riquezas eram apropriadas e muitas 
pessoas morriam nos confrontos. Apesar da evolução mundial, ainda temos 
conflitos resolvidos de forma militar, e com muitas perdas de vidas. No mundo 
empresarial, a rivalidade das empresas e a disputa por mercados, clientes e 
negócios, acirram a voracidade das empresas, que ora adotam estratégias 
inteligentes e ora usam de estratégias imorais e antiéticas. Apelam para a 
ganância e a fragilidade humana, subornando, coagindo, mentindo, enganando e 
abusando de poder. Na literatura moderna, fala-se em posturas competitivas, 
compartilhamento e busca de sinergias e acordos comerciais que evitem os 
conflitos. 
Assim, chegamos a um novo termo: competição. Segundo Vecchio (2015, 
p. 230) “a competição tem por finalidade cumprir uma meta desejada, sem 
interferência de ninguém”. O conflito tem como alvo uma outra parte. Assim, a 
diferença entre competição e conflito reside, em essência, na possibilidade de 
ações serem tomadas com o objetivo de interferir no cumprimento da meta de 
outra pessoa. 
Bem, nessa altura você deve ter imaginado que o conflito é algo indesejável 
e ruim para as pessoas e para as organizações. Entretanto, durante um longo 
período, o conflito foi visto pelas organizações como um agente positivo, já que 
estimulava a competitividade e isso aumentava a eficiência das partes envolvidas. 
Essa visão, desde que devidamente monitorada e controlada por um gestor, pode 
promover a busca por inovações, táticas e estratégias capazes de tirar grupos e 
equipes da zona de conforto, da estagnação e da complacência. 
Essa visão interacionista, que estimula conflitos, sabe que sua importância 
é fundamental para manter grupos de trabalho em estado de alerta, com 
criatividade e desejo de superação. Parte do princípio de que o ser humano 
 
 
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precisa de um estímulo para manter a atenção e o envolvimento, com foco na 
meta e no objetivo organizacional. 
É importante destacar que a visão interacionista não vê todo e qualquer 
conflito como bom para a empresa, mas somente aqueles que tragam alguma 
melhoria no desempenho e estejam alinhados com os objetivos organizacionais. 
Esses tipos de conflitos são os funcionais. Certamente, conflitos de dimensões 
meramente pessoais e individuais não são vistos de forma positiva, pois 
atrapalham o grupo, e assim são chamados de disfuncionais. Vejamos alguns 
tipos de conflitos apresentados por Robbins (2005, p. 327): 
 Conflito de tarefa. Está relacionado ao conteúdo e aos objetivos do 
trabalho. É visto como funcional. 
 Conflito de relacionamento. Refere-se exclusivamente às questões de 
relacionamento interpessoal. Esses conflitos são quase sempre 
disfuncionais. 
 Conflito de processo. Relaciona-se à maneira como o trabalho é 
realizado. É visto como funcional. 
É importante entende um conflito como um processo, que tem começo meio 
e fim. Robbins (2005, p. 327-334) nos apresenta os cinco estágios que compõe o 
processo completo: oposição potencial ou incompatibilidade, cognição e 
personalização, intenções, comportamento e consequências. Veremos como o 
autor caracteriza cada etapa do processo. 
No Estágio 1, há oposição potencial ou incompatibilidade. A primeira fase 
do processo de conflito é a origem do seu surgimento. Uma certa 
incompatibilidade entre as partes envolvidas não significa que necessariamente 
existirá um conflito direto – mas ela é geradora de conflito. Vejamos alguns pontos 
que podem desencadear incompatibilidades entre as partes: 
 Comunicação. É o fator mais preocupante em uma organização, pois 
temos pessoas com diferentes modelos mentais. Portanto, a forma de falar, 
a escolha das palavras, o tom da conversa, certos jargões, provérbios, 
insinuações e galanteios podem gerar discórdia. E também o excesso ou a 
falta de comunicação, uma grande quantidade ou pouca quantidade de 
informação, e a forma de transmissão de uma pessoa a outra. Tudo pode 
desencadear um mal entendimento e posteriormente uma mágoa, que 
levará ao conflito. 
 
 
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 Estrutura. Quanto maior a estrutura ou o grupo, maior a chance de ruídos, 
assim como a heterogeneidade do grupo (em todos os sentidos, religioso, 
cultura, social, com relação a remuneração ou conhecimentos técnicos) 
pode igualmente desencadear mal-entendidos. 
 Variáveis pessoais. Certamente, a personalidade é um fator que gera 
conflitos. Pessoas inseguras e autoritárias, com baixa autoestima, ou 
excesso de autoestima, com valores, crenças e educação diferentes, 
podem sentir inveja, ou cobiça, sentimentos que são potenciais criadores 
de conflitos. 
O Estágio 2 é o da cognição e personalização. A questão do conflito 
envolve a percepção (uma função cerebral que atribui significados aos estímulos 
recebidos) e, portanto, o conflito pode variar de pessoa para pessoa. Certas 
pessoas acostumadas a trabalhar sob pressão e cobrança (a chamada alta 
resiliência) podem levar numa boa a forma como chefe, gerente ou diretor tratam 
dos assuntos e a respectiva cobrança sobre determinado aspecto. Outros, por sua 
vez, se sentirão ofendidos, humilhados e rebaixados, o quetraz sentimentos de 
mágoa e rancor, e desencadeia o conflito, pela sensação de desacordo entre a 
forma e o conteúdo da cobrança. Assim, nesse estágio fica definido o conflito 
propriamente dito. 
Segundo Robbins (2005, p. 329), a definição do sentido dado pelas partes 
determinará as suas consequências. Assim, a definição de um conflito é 
importante, porque delineia o conjunto das possíveis consequências. A emoção 
tem um papel primordial na interpretação de questões percebidas pelos 
indivíduos. 
O Estágio 3 é o das intenções. Ele é formado por propósitos, vontades e 
desejos de cada indivíduo. É o desejo de agir de determinada maneira, em 
consideração aos estímulos recebidos que tenham desencadeado uma reação. 
Uma das questões levantadas pelos psicólogos organizacionais é justamente a 
falta de empatia de grande parte dos indivíduos. Entendemos empatia como a 
capacidade de nos colocarmos na posição dos outros e de tentarmos identificar 
os motivos de suas ideias, ações e expressões. Assim, é comum que pessoas 
inferiram sobre as ações de outras sem no mínimo uma análise crítica de fatos e 
propósitos. 
Segundo Thomas (1992, citado por Robbins, 2005, p. 331), as pessoas 
atuam com cinco intenções na administração de conflitos: 
 
 
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1. Competir. Quando uma pessoa busca a satisfação plena de seus 
interesses, independentemente do impacto que isso terá sobre as outras 
partes do conflito. 
2. Colaborar. Quando as partes envolvidas desejam que ambos os lados 
tenham seus interesses satisfeitos, e buscam resultados que sejam 
mutuamente benéficos. 
3. Evitar. Uma das partes reconhece que existe o conflito e tenta suprimi-lo 
ou livrar-se dele. 
4. Acomodar-se. Quando uma das partes reconhece o conflito e tenta 
apaziguar os ânimos, aceitando sacrificar seus interesses e a si próprio 
para manter o relacionamento 
5. Conceder. Quando cada uma das partes envolvidas abre mão de algo para 
que seja possível chegar a um acordo. Os dois lados ganham e perdem 
simultaneamente, mas o conflito cessa. 
O Estágio 4 é o comportamento. É a fase em que o conflito se torna visível 
para todos. Envolve declarações, ações e reações de ambas as partes e até 
agressões verbais. É um estágio dinâmico de muita interação. 
O Estágio 5 é o das consequências. Certamente, todo conflito gera 
consequências. Alguns encaram como um aprendizado, outros como vitórias ou 
derrotas. Levam ensinamentos, alegrias, glorias, mágoas e rancores. Como 
consequências funcionais, podemos ver de forma construtiva que os conflitos 
estimulam a criatividade, a melhoria da eficiência, o envolvimento coletivo. Como 
disfuncionais, podemos ver a destruição do grupo, feridas emocionais, estresse 
coletivo e perda geral de eficiência e eficácia. 
Robbins (2005, p. 333) nos apresenta, na sequência, técnicas para a 
administração de conflitos organizacionais e também para a estimulação de 
conflitos. Vejamos quais são as técnicas de resolução: 
 Resolução de problemas. Encontros entre as partes conflitantes com o 
propósito de identificar o problema e resolvê-lo por meio de uma discussão 
aberta. 
 Metas superordenadas. Criação de uma meta compartilhada que não 
possa ser atingida sem cooperação entre as partes conflitantes. 
 Expansão de recursos. Quando o conflito é causado pela escassez de 
recursos (dinheiro, oportunidades de promoção, espaço físico), a expansão 
desse recurso pode criar uma solução ganha-ganha. 
 
 
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 Não-enfrentamento. Suprimir o conflito ou evadir-se dele. 
 Suavização. Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes ao 
enfatizar seus interesses comuns. 
 Concessão. Cada uma das partes envolvidas abre mão de algo valioso. 
 Comando autoritário. A administração usa sua autoridade formal para 
resolver o conflito e depois comunica seu desejo às partes envolvidas. 
 Alteração de variáveis humanas. Utilização de técnicas de mudança 
comportamental e cotreinamento em relações humanas, para alterar 
atitudes e comportamentos que causam conflitos. 
 Alteração de variáveis estruturais. Mudanças na estrutura formal da 
organização e nos padrões de interação entre as partes conflitantes, 
através de redesenho de atribuições, transferências e criação de posições 
coordenadas. 
Por sua vez, existem também técnicas de estimulação de conflitos: 
 Comunicação. Utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para 
aumentar os níveis de conflito. 
 Inclusão de estranhos. Incluir nos grupos de trabalho funcionários com 
históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles de 
seus membros. 
 Reestruturação da organização. Realinhamento dos grupos de trabalho, 
alteração de regras e regulamentos, aumento da interdependência e outras 
mudanças estruturais similares que rompam com o status quo. 
 Nomeação de um “advogado do diabo”. Designação de um crítico que 
discuta, propositalmente, as posições defendidas pela maioria do grupo. 
TEMA 2 – NEGOCIAÇÃO 
 Vamos utilizar a definição apresentada por Wall Jr (1965, citado por 
Robbins, 2005, p. 335) para quem a “negociação é um processo pelo qual duas 
ou mais partes trocam bens e serviços e buscam um acordo sobre as vantagens 
dessa troca para elas”. A negociação também conhecida como barganha é muito 
utilizada desde os primórdios da civilização. Robbins (2005, p. 336) apresenta três 
abordagens gerais para negociação: 
1. Distributiva. A característica principal é que ela opera em condições de 
soma-zero, o que significa que tudo que uma parte conseguir ganhar de 
 
 
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vantagem, representará um custo ou perda para a outra parte. Nesse caso, 
as partes têm definido um objetivo ou meta, então estabelecem patamares 
aceitáveis até onde podem aceitar reduções ou perdas. 
2. Integrativa. Esse tipo de negociação é um pouco diferente, pois as partes 
envolvidas se unem para que o negócio dê certo e todos terão a certeza no 
final da negociação de terem realizado um bom negócio, ou seja, há uma 
sensação de ganho mútuo. 
3. Criativa. Cada parte revela seus interesses, a partir dos quais são 
encontradas soluções capazes de atender a maior quantidade possível de 
interesses envolvidos. Essa negociação é ideal para encontrar soluções 
conciliadoras para problemas complexos. Deve ser conduzida em um 
ambiente colaborativo e emprega largamente os princípios de negociação 
apresentados por William Ury: foco nas pessoas, não nos problemas; 
diferenciando posições de interesses. 
O processo de negociação pode ser descrito em etapas: 
 Preparação. Tudo o que é feito antes de iniciar um processo de 
negociação. Nessa fase é importante definir os objetivos pretendidos e as 
Melhores Alternativas para um Acordo Negociado (MAANA). Devemos 
identificar nossos interesses, tentar descobrir os interesses dos outros e 
preparar alternativas de ganhos mútuos. 
 Criação de valor. É o que se faz nos estágios iniciais da negociação. Essa 
é uma fase mais complexa, pois devemos nos aprofundar no diálogo, 
buscando identificar os interesses primários e secundários. É importante 
não realizar críticas diretas e ter o máximo de empatia, buscando entender 
as posições da outra parte. 
 Distribuição de valor. É o que se faz para buscar um acordo. Deve-se 
discutir como será a divisão acertada e sugerir formas de distribuição dos 
ganhos, além de projetar acordos futuros. 
 Implementação e avaliação. É o que se faz para chegar, efetivamente, a 
um acordo. Essa etapa é de monitoramento das decisões. Busca-se 
também estreitar o relacionamento. É uma fase para avaliar possíveis erros 
e alternativas de correção. 
Uma negociação, como todos sabemos, é uma busca incessante por 
acordo. Assim, negociar bem não significa apenas conseguir um acordo favorável, 
mas incluir também a identificação e rejeição de acordos desfavoráveis. 
 
 
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 Alguns consideram a negociação como uma arte, já que exige 
criatividade, sensibilidade e intuição.Vejamos como cada uma das variáveis se 
enquadra no processo: 
 Criatividade. Proposição de novos caminhos, novas soluções ou ideias. 
 Sensibilidade. É a capacidade de entender o outro, interpretar seus 
sentimentos, saber quando ele está confortável ou aborrecido, quando está 
interessado ou entediado. 
 Intuição. Capacidade de antevermos situações exteriores, ou de termos 
uma ideia de como a outra parte reagiria diante de alguma proposta. 
Como dizem os especialistas, não existe negociação sem um pouco de 
desgaste dos envolvidos. Em qualquer que seja a negociação, desde uma simples 
conversa com os filhos ou a esposa, até uma discussão de contratos de vários 
milhões, observa-se a presença de três fatores geradores de estresse: 
 Incertezas. Consequência direta da imprevisibilidade do ser humano. 
Pessoas que conhecemos e convivemos diariamente podem reagir de 
forma totalmente inesperada diante de uma nova situação e dificilmente 
conseguiremos prever qual será o seu próximo passo. 
 Cobranças externa. Em qualquer organização, seremos cobrados por 
agentes externos – mesmo em nossa família – ou em comunidades 
religiosas, ou entre os vizinhos e amigos. Esses agentes são os grupos de 
referência ao qual pertencemos; para continuarmos sendo aceitos por eles, 
devemos dar satisfação de nossos atos. Assim, é possível desistirmos de 
uma negociação quando pensamos que ela não será bem vista ou aceita 
pelo grupo externo. 
 Autocobrança. Em qualquer negociação, estabelecemos metas e 
parâmetros para avaliarmos o sucesso ou o fracasso. A autocobrança está 
intimamente ligada ao processo de autoestima e autoimagem, e, 
frequentemente, sobrepõe-se até mesmo aos aspectos mais objetivos da 
negociação. 
As várias dificuldades acarretam em dissonâncias diversas. Certamente, 
em processos de negociação, o interlocutor nem sempre terá as mesmas 
preferências e a mesma forma de pensar de seu grupo. Portanto, sempre haverá 
discordância, falta de harmonia e oposição. Segundo Leite (2006, p. 32), 
normalmente as dissonâncias se originam dos seguintes pontos: 
 
 
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 Preferências pessoais referentes ao tempo. Algumas pessoas valorizam 
o imediato, outros dão mais valor ao resultado, em uma perspectiva de 
longo prazo. 
 Assimetria de informações. A outra parte envolvida no processo terá 
algumas informações de que o seu grupo não dispõe, assim como lhe 
faltam alguns detalhes que são de conhecimento do grupo. Outro ponto a 
considerar é que até informações compartilhadas tendem a ser 
interpretadas de forma diferente. 
 Tolerância ao risco. Alguns indivíduos são mais conservadores quanto ao 
risco, enquanto outros preferem arriscar mais para ganhar mais, o que nem 
sempre é uma opção aceitável pela empresa. 
 Resiliência. Algumas pessoas convivem, sem problemas, com grande 
pressão emocional por períodos prolongados, mas outras preferem 
encerrar a negociação ainda que com resultados menos favoráveis, desde 
que isso represente uma eliminação imediata de estresse. 
 Medos e anseios. Nosso interlocutor pode ser uma pessoa mais tranquila, 
enquanto seus pares podem ser mais ansiosos. Lembrando que a 
ansiedade pode ser útil para quem está negociando; pode trazer vantagens 
se a pessoa souber usar a ansiedade do oponente a seu favor. O ansioso 
deixa de perceber questões importantes. 
 Julgamento subjetivos. Conforme Leite (2006, p. 32-33) cada um avalia 
e pondera os prós e contras segundo seus próprios critérios, de forma que 
algo visto como bom para uns possa ser interpretado como inaceitável para 
outros. 
TEMA 3 – FATORES INFLUENCIADORES NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 
 Existem alguns fatores que influenciam o processo de negociação. Neste 
tema, vamos estudar três deles. 
 O primeiro é o efeito plateia. Conforme Leite (2006, p.44) “um dos 
aspectos curiosos numa negociação, mesmo que dentro da própria organização, 
é o efeito plateia. Isso significa que o interesse da outra parte está mais focado 
em impressionar alguém ou um grupo de pessoas do que no objeto tratado na 
negociação”. Existem vários motivos que levam um negociador a jogar para a 
plateia, como ego, vaidade, necessidade de aceitação do grupo ao qual está 
filiado (área funcional) ou desejo de provar que a sua contratação valeu a pena. 
 
 
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No caso de nos depararmos com uma situação do gênero, devemos evitar um 
confronto pessoal, evitar cair em provocações e tomar cuidado com perguntas e 
armadilhas que possam produzir um efeito enaltecedor do ego. Leite (2006, p. 46) 
destaca que o efeito plateia ocorre quando: 
 as pessoas estão interessadas em mostrar serviço, pois acabaram de 
assumir uma posição e querem mostrar que a escolha foi bem feita; 
 as pessoas estão passando por um processo de mudança na organização, 
como quando se encontram, ainda que na mesma posição, com um chefe 
novo; 
 as pessoas fazem parte de um grupo, como um gerente que foi recém-
nomeado e passa a fazer parte do comitê de planejamento da empresa. 
 O segundo fator é a agenda oculta. Normalmente, uma reunião de 
negociação já tem uma pauta que foi previamente estabelecida e que é clara para 
todos os participantes. Entretanto, quando a reunião se inicia, o grupo passa a 
adotar a chamada assimetria de informações (Leite, 2006, p. 49), apresentando 
situações que não estavam na pauta e que não haviam sido explicitadas 
verbalmente ou por escrito; algo está dissimulado. Conforme Leite (2006, p. 50-
51) existem três fatores que provocam uma agenda oculta: 
1. Desejo de evitar escândalos. Um assunto que seja polêmico, podendo 
causar escândalo, leva a dissimulações. Um gestor que foi pego lesando a 
empresa pode fazer com que o grupo não queira levar adiante qualquer 
tipo de negociação com qualquer fornecedor, até que tudo esteja 
esclarecido; então, inventam uma história para fugir da negociação. 
2. Acordos com interesses políticos. Grupos que estejam disputando o 
poder trocam apoios, tanto para fortalecer sua posição com informações 
quanto para enfraquecer os adversários. 
3. Resquícios do passado. É necessário dar alguma compensação ou 
prestigiar alguém que tenha sido prejudicado em alguma decisão anterior. 
Isso é dar o troco em quem agiu inadequadamente. 
 A agenda oculta exige certos cuidados por parte dos negociadores. 
Seguem algumas recomendações: 
 evitar fazer deduções precipitadas; 
 investir no reconhecimento da situação; 
 jamais explicitar desconfiança sobre a existência de motivos ocultos; 
 
 
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 desmascarar em particular e jamais em público; 
 pisar em ovos – aproximação com bom senso, sem acusação. 
 O terceiro fator é a negociação em grupos. Essa situação é a mais 
complexa, pois temos na mesa um grupo de vários componentes negociando com 
outro grupo de igual tamanho. Costumam surgir questões como: 
 Divergências múltiplas. Quanto mais partes estiverem envolvidas no 
processo, maior será a desagregação de interesses e, consequentemente, 
fica mais difícil chegar a um consenso. 
 Formação de alianças naturais. Quando há divergências, e duas ou mais 
pessoas com interesses superpostos, esses membros tentarão aumentar a 
aliança em torno da proposta e pressionar os demais membros. 
 Surgimento de adversários naturais. Quando duas ou mais partes 
apresentam significativa divergência de interesses em pontos relevantes, 
vão buscar alianças para fortalecer sua posição. 
 Formação de alianças circunstanciais. Ocorre quando duas ou mais 
partes formam uma coalizão para troca de alianças circunstanciais 
desfavoráveis. O que é importante para um pode não significar nada para 
outro. Assim, busca-se apoio para que não cheguem à superposição de 
interesses comuns. 
 Grupos dentro de grupos. Há uma tendência natural de as pessoas 
tomarem partido. O fato de existir um grupo já formado não significa que 
ele vai tomar a liderança na negociação, pois é possível quebrar a união 
quandoentra outro de maior interesse dos participantes, de posição 
diferente do grupo inicialmente associado. 
TEMA 4 – MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 
 As organizações de hoje são ambientes cada vez mais dinâmicos e 
mutáveis. Isso exige que elas se adaptem a novas condições. Robbins (2005) nos 
apresenta as seis forças que estimulam mudanças: 
1. Tecnologia. A tecnologia está mudando o trabalho e as organizações. 
Cada vez veremos novas evoluções, capazes de aumentar ainda mais a 
eficiência das operações. 
2. Competição. A globalização trouxe uma nova forma de competição, pois 
as empresas de todos os tamanhos querem participar do mercado. Isso 
 
 
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exige agilidade nas respostas, nos desenvolvimentos, na produção, na 
logística e no atendimento. A palavra-chave é flexibilidade. A tecnologia 
deve ser empregada a favor da demanda. 
3. Natureza da força de trabalho. Cada vez mais as empresas contarão com 
pessoas de grande diversidade cultural, e com múltiplas habilidades e 
formações. É preciso ter pessoas preparadas para a gestão de equipes, 
pessoas com muita habilidade social, capazes de liderar equipes 
multidisciplinares. 
4. Choques econômicos. As economias estão mais vulneráveis a choques 
econômicos de todas as ordens, seja especulativa, climática ou política. As 
empresas precisam de uma enorme capacidade de adaptação e de 
velocidade para as mudanças. 
5. Tendências sociais. As pessoas passaram a interagir de várias formas, 
seja por redes sociais ou por mídias de celular. Os celulares estão mais 
sofisticados e com múltiplas funcionalidades. Hoje, todos estão sujeitos a 
flagrantes e gravações. A privacidade está diminuindo. 
6. Política internacional. Observa-se movimentos de diferentes ordens, de 
maior extremismo, nacionalismo ou populismo. Todos com consequências 
significativas para as organizações. 
 De modo a administrar a mudança planejada, as organizações estão 
recrutando pessoas que possam assumir rapidamente postos-chave na 
organização e colocá-la em situação de rápida transformação e adaptabilidade. 
Significa ter mais agilidade para qualquer tipo de situação que se apresente, ter 
engajamento com objetivos, e estar informadas em relação ao ambiente externo. 
A leitura das variáveis externas é fundamental para a previsão de mudanças e a 
melhoraria do planejamento estratégico organizacional. 
 Nesse contexto, existe um grande problema: uma das questões mais 
relevantes no mundo organizacional é que as pessoas resistem à mudança. Isso 
decorre da necessidade de os indivíduos se sentirem seguros e estáveis. Assim, 
buscam manter a posição em que se encontram, pois já é conhecida e favorável, 
pois a rotina é confortável. Entretanto, a sobrevivência organizacional depende de 
mudanças e adaptações às novas realidades. Cabe ao gestor comandar as 
respectivas equipes para que sejam feitosos ajustes necessários e esperados 
pela empresa. Robbins (2005) apresenta seis táticas para enfrentar as 
resistências: 
 
 
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1. Educação e comunicação. A resistência pode ser reduzida com um 
processo de comunicação transparente e claro com os funcionários. Trata-
se de ajudar a compreender a mudança. Educar para mudar. 
2. Participação. Uma das técnicas mais usadas hoje é a coparticipação e 
corresponsabilização. As pessoas são envolvidas no processo de 
discussão e de busca por soluções para as situações-problema que exigem 
mudanças. Uma pessoa que esteja engajada dificilmente mostrará 
resistências à sua própria ideia. 
3. Facilitação e apoio. Em processos de mudanças, há vários sintomas 
emocionais entre os envolvidos: medo, ansiedade e insegurança, o que 
pode resultar em doenças diversas. Assim, pode-se envolver o apoio de 
psicólogos e terapeutas, para aconselhamento e terapia. 
4. Negociação. A negociação pode ser feita com a oferta de benefícios que 
sejam atrativos em troca de apoio e redução de resistências. O acordo pode 
ser feito com um grupo, um gestor ou um formador de opinião, dependendo 
de seu grau de influência e resistência ao projeto. 
5. Manipulação e cooptação. A manipulação é uma influência disfarçada. 
Fatos podem ser distorcidos, informações sonegadas, falsos rumores 
criados, tudo com objetivo de mudar a apreciação dos fatos pelos 
funcionários. A cooptação é uma mistura de manipulação com participação, 
na tentativa de conquistar os líderes. 
6. Coerção. A coerção, embora não seja tão usada nos dias atuais, ainda é 
uma alternativa. Existem pessoas que só reagem a partir do medo direto 
de uma ameaça. 
TEMA 5 – ABORDAGENS PARA ADMINISTRAR A MUDANÇA 
ORGANIZACIONAL 
 Vejamos dois modelos. O modelo de três etapas de Kurt Lewin não é 
atual, mas seu conceito é muito razoável para um processo de mudança. Segundo 
Robbins (2005, p. 427), Lewin propõe três etapas: 1. descongelamento do status 
quo (quebra de rotina ou de uma situação confortável para a empresa); 2. 
movimento para uma nova condição; e 3. recongelamento da mudança para torná-
la permanente. Esse modelo embora, seja plausível, é muito simples e nem 
sempre fácil de ser implantado em grandes organizações. 
 
 
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 Kotter adaptou o modelo de Lewin e o detalhou com mais etapas, no que 
veio a ser conhecido como Modelo de Kotter, mais adaptável que seu 
antecessor, a qualquer organização. Vejamos o modelo proposto por Kotter (1996, 
citado por Robbins, 2005, p. 429): 
1. Estabelecer senso de urgência para gerar uma razão motivadora pela qual 
a mudança seria necessária; 
2. Formar uma coalizão com força suficiente para liderar a mudança; 
3. Criar uma nova visão para direcionar a mudança e estratégias para que ela 
seja processada; 
4. Comunicar sua visão a toda organização; 
5. Dar autonomia aos outros para buscarem a nova visão, removendo 
barreiras e encorajando as pessoas a assumir riscos e buscar soluções 
criativas para os problemas; 
6. Criar, planejar e recompensar metas de curto prazo que encaminhem a 
organização para a sua nova visão; 
7. Consolidar melhorias, reavaliar mudanças e fazer ajustes necessários nos 
novos programas; 
8. Reforçar as mudanças, associando os novos comportamentos ao sucesso 
da organização. 
 Quando uma intervenção é proposta, em geral ela vem para resolver um 
problema. Uma das principais doenças organizacionais, e das mais frequentes, é 
o estresse. Ele é o ponto de partida para várias outras de caráter físico-emocional. 
Robbins (2005, p. 438) define o estresse como “uma condição dinâmica na qual 
um indivíduo é confrontado com uma oportunidade, limitação ou demanda em 
relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido, 
simultaneamente, como importante e incerto”. Segundo Robbins (2005, p. 440-
441), o estresse pode advir de várias fontes: 
 Fatores Ambientais. Incertezas econômicas, políticas e tecnológicas. 
 Fatores Organizacionais. Demandas de tarefas, de papéis, interpessoais, 
por parte da estrutura organizacional, de lideranças organizacionais, ou do 
estágio de vida da organização. 
 Fatores Individuais. Problemas familiares, econômicos, domésticos e de 
personalidade. Obviamente, o impacto dessas variáveis depende muito de 
cada indivíduo. Alguns as sentem de forma mais intensa e para outros elas 
passam desapercebidas. As diferenças individuais que refletem esse 
 
 
016 
impacto são: nível de percepção individual; experiência no trabalho; apoio 
social; confiança no centro de controle interno; autoeficácia. 
As consequências mais marcantes do estresse nas pessoas são os 
sintomas: 
 físicos, como dores de cabeça, pescoço, ombros, costas, pressão alta e 
doenças cardíacas (arritmia, etc.); 
 psicológicos, como ansiedade, depressão, diminuição da satisfação com 
o trabalho e impotência sexual; 
 comportamentais, como redução da produtividade, absenteísmo e 
rotatividade. 
 As organizações, para conter o estresse, podem oferecer tratamentos 
individuais, com terapeutas e ginástica, oferecerfeedback e coaching, além de 
sugerir meditação e mindfullness. No âmbito organizacional, partem para a fixação 
de objetivos tangíveis: replanejamento de trabalho, controle de turnover, e 
programas de bem-estar. Vejamos algumas abordagens para a recuperação: 
 Coaching. O principal foco do coaching é nos resultados operacionais, que 
podem ser fatores geradores de estresse. O gestor, ou outra pessoa 
capacitada, passa a coordenar de perto as atividades do indivíduo, até que 
ele se sinta confortável em continuar sozinho. 
 Mentoring. Tem como foco o desenvolvimento da pessoa como um todo. 
Dependendo do nível de estresse, parte-se direto para o mentoring, pois 
ele abrange vários aspectos da vida. Este método busca despertar 
potencialidades que o indivíduo tem mas não utiliza. 
 Counselling. Tem como foco a resolução de um aspecto específico, uma 
dificuldade pessoal ou profissional; é normalmente exercido por 
especialistas no assunto, no modo rápido. É um aconselhamento pontual. 
 Holomentoring. Este termo foi cunhado pelo Instituto Holos, e trata-se de 
uma tentativa de superar barreiras e limitações de mentalidade e 
cosmovisão de clientes internos e externos. Tem como foco o mentoring, 
mas é uma atuação mais elevada, de mentalidade holístico-sistêmica. 
Quem exerce procura ativar dentro de si uma postura amorosa, compassiva 
e de ajuda incondicional a todas as pessoas durante a atividade. Faz com 
que as pessoas que estão recebendo ajuda se libertem das amarras e 
servidões mentais, medos, e possam expandir suas potencialidades. 
 
 
017 
FINALIZANDO 
 Espera-se que neste capítulo o leitor tenha desenvolvido ainda mais sua 
percepção em relação a possibilidades de utilização das ferramentas de solução 
de conflitos. Afinal, os conflitos podem ser produtivos, dependendo da forma como 
são geridos. Nesse sentido, ressalta-se a importância de se considerar a 
negociação como habilidade a ser aprimorada continuamente, além da 
importância de todos os aspectos relacionados ao longo do texto, por estarem em 
sinergia com as mudanças organizacionais. 
 
 
018 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria geral da Administração. Rio de Janeiro: 
Campus, 2003. 
COVEY, S. R. Liderança baseada em princípios. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, I. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro: 
Campus, 1998. 
HOUSE, R. J. Theory of Charismatic Leadership. Toronto: Working paper 
Series, 1976. 
LEITE, J. C. Negociação. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2006. 
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de 
Janeiro: Campus, 1997. 
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005. 
SENGE, P. M. A quinta disciplina. São Paulo: Best-Seller, 1998. 
VECCHIO, R. P. Comportamento organizacional: conceitos básicos. São Paulo: 
Cengage Learning, 2015. 
WEBBER, M. A ética protestante e o espírito capitalista. São Paulo: Ed. Martim 
Claret, 2001.