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Administração de Cargos e Salários Carlos Ferreira Manaia Adaptada/Revisada por Ailton Luiz Pereira Takayama APRESENTAÇÃO É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Administração de Cargos e Salários, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina. A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis- ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail. Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação. Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple- mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar! Unisa Digital SUMÁRIO INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5 1 OBJETIVOS DA ÁREA DE CARGOS E SALÁRIOS .............................................................. 7 1.1 Comunicação do Programa de Implantação de Cargos e Salários ...............................................................8 1.2 Etapas para a Elaboração de um Sistema de Cargos e Salários .....................................................................8 1.3 Resumo do Capítulo .......................................................................................................................................................9 1.4 Atividades Propostas ......................................................................................................................................................9 2 PRIMEIRA FASE – PREPARAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS .................. 11 2.1 Diagnóstico Organizacional .....................................................................................................................................11 2.2 Fase de Preparação: o Planejamento do Plano de Administração de Cargos e Salários ...................12 2.3 Divulgação e Envolvimento dos Empregados ..................................................................................................13 2.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................13 2.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................14 3 ANÁLISE DE CARGOS ....................................................................................................................... 15 3.1 Terminologia ...................................................................................................................................................................15 3.2 Etapa de Análise de Cargos ......................................................................................................................................16 3.3 Coleta de Dados ............................................................................................................................................................16 3.4 Fatores de Caracterização e Diferenciação dos Cargos..................................................................................20 3.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................20 3.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................21 4 DESCRIÇÃO DE CARGOS ................................................................................................................ 23 4.1 Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos .........................................................................................24 4.2 Modelos de Descrição de Cargos ...........................................................................................................................27 4.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................30 4.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................31 5 AVALIAÇÃO DE CARGOS ................................................................................................................ 33 5.1 Conjunto de Cargos-Chave .......................................................................................................................................33 5.2 Comitê de Avaliação de Cargos ..............................................................................................................................34 5.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................35 5.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................35 6 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS ......................................... 37 6.1 Método do Escalonamento ......................................................................................................................................37 6.2 Método dos Graus Predeterminados ....................................................................................................................40 6.3 Método por Comparação de Fatores ....................................................................................................................41 6.4 Método de Avaliação por Pontos ...........................................................................................................................42 6.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................48 6.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................49 7 PESQUISA SALARIAL ........................................................................................................................ 51 7.1 Tipos Básicos de Pesquisa Salarial ..........................................................................................................................51 7.2 Etapas de Elaboração da Pesquisa Salarial .........................................................................................................52 7.3 Medidas Estatísticas .....................................................................................................................................................56 7.4 Qualidade da Pesquisa Salarial ................................................................................................................................58 7.5 Aspectos Importantes na Realização da Pesquisa Salarial e da Visita ......................................................58 7.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................597.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................59 8 CONSTRUÇÃO DA TABELA SALARIAL – FAIXA HORIZONTAL ............................. 61 8.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................62 8.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................62 9 ESTRUTURA SALARIAL .................................................................................................................... 63 9.1 Termos Utilizados na Estrutura Salarial ................................................................................................................63 9.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................64 9.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................64 10 POLÍTICA SALARIAL ....................................................................................................................... 65 10.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................66 10.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................66 RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 67 REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 71 Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 5 INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), Uma das mais importantes funções da Gestão de Recursos Humanos é o estabelecimento de pa- drões de remuneração aos empregados, baseando-se em critérios adequados à estratégia da organiza- ção e aceitos por todos. O desenvolvimento e a gestão de qualquer sistema de remuneração são complexos, devido, justa- mente, ao interesse de todos na organização. Dessa forma, este tanto pode ser um instrumento de mo- tivação quanto de insatisfação, na medida em que um sistema mal delineado acarreta problemas e cria obstáculos à dinâmica organizacional. O problema do delineamento de um sistema de remuneração não está somente no âmbito da téc- nica. Reside, especialmente, na dificuldade do estabelecimento e da gestão de recompensas de forma justa e equilibrada. A observação de pontos-chave que precisam ser reconhecidos e recompensados, o redesenho de processos, o enxugamento de quadros, a redução de níveis hierárquicos, entre outros, são fatores a serem considerados. A complexidade do ser humano contribui sensivelmente para tornar ainda mais delicada a gestão dos sistemas de remuneração, na medida em que não existem duas pessoas com objetivos idênticos. Cada ser humano é único, com motivações e necessidades distintas e específicas. Durante muito tempo, buscou-se desenvolver teorias e regras sem considerar fatores próprios de cada contexto, tais como: a cultura e a história da organização, a tecnologia, a posição econômica e fi- nanceira, as estratégias e as estruturas organizacionais, a centralização do poder, o tamanho da empresa e o cenário econômico. Além da importância para os empregados e para as empresas, a remuneração tem fundamental importância no nível de desenvolvimento de uma comunidade, uma vez que está diretamente ligada com os conceitos de distribuição de renda e com os níveis de desenvolvimento socioeconômico. Por um lado, a empresa necessita manter salários competitivos, para poder atrair pessoas capacita- das e com competências diferenciadas; por outro, os salários representam uma parcela significativa dos custos. Temos, assim, um grande dilema: como manter os salários atrativos, sem que eles coloquem a empresa em risco quanto aos custos? Antes mesmo de responder a essa questão, convém fazer uma reflexão sobre sistemas mais mo- dernos de remuneração, além de uma análise dos sistemas tradicionais e um alinhamento destes ao momento estratégico que a organização está vivendo. Temos como objetivos: entender a gestão dos programas de cargos e salários nas organizações; analisar e desenvolver pesquisas salariais de acordo com o mercado de trabalho, utilizando critérios que atendam às necessidades empresariais; Carlos Ferreira Manaia Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 6 apresentar os métodos de cargos e salários, de forma a propiciar análise e correlação com a prática empresarial; fornecer aos alunos o material de apoio das aulas via satélite, completando o conteúdo, bem como a apresentação de atividades complementares, reforçando esses conteúdos e os seus contextos; aprofundar muitos dos temas e tópicos apresentados nas aulas via satélite, fixando os seus contextos e assegurando o perfeito entendimento dos alunos sobre os temas apresentados; auxiliar na formação acadêmica dos alunos, uma vez que, abrangendo os temas das aulas, re- forçam-se e fixam-se os conteúdos com atividades complementares, além de estes estarem devidamente atualizados com os novos e modernos conceitos da área de Recursos Humanos. Ao final de cada capítulo, há atividades complementares, compostas de perguntas a serem respon- didas, reforçando os temas apresentados e procurando esclarecer e tirar todas e quaisquer dúvidas que surjam. Caro(a) aluno(a), finalizando, desejamos um ótimo estudo e muito sucesso profissional. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 7 OBJETIVOS DA ÁREA DE CARGOS E SALÁRIOS1 Prezado(a) aluno(a), Neste nosso primeiro capítulo, definiremos os objetivos da área de Cargos e Salários, bem como abordaremos a fase inicial para a implan- tação de um Programa de Cargos e Salários e as suas respectivas etapas de elaboração. Tenha um bom estudo! Vamos iniciar os nossos estudos salientando que a principal preocupação da área de Cargos e Salários está em manter o equilíbrio interno e ex- terno de uma empresa. O equilíbrio interno em uma empresa é conseguido através de uma correta avaliação dos cargos existentes dentro da empresa, de modo que se estabeleça uma hierarquia. Muitas vezes, a insatisfação dos funcionários é oriunda das di- ferenças salariais entre cargos, pessoas, e das diferenças de responsabilidade, produtividade, conhecimento e capacidade técnica de cada um, que não são visíveis. É muito comum os colabora- dores compararem suas remunerações com as de outros colegas de trabalho (PONTES, 2007). Essa comparação existente acaba criando um dese- quilíbrio interno entre os colaboradores. Já o equilíbrio ex- terno com a comunida- de é alcançado através da adequação do plano de salários existente na em- presa com os cargos simi- lares existentes no mercado externo de trabalho. Quando não há o equilíbrio externo, a empresa corre o risco de perder competitividade, se esti- ver praticando o pagamento de salários acima do mercado externo; ou de ter enormes dificuldades de reter seus profissionais, caso seus salários se- jam inferiores aos praticados pelo mercado exter- no (PONTES, 2007). Além desses motivos, a empresa poderá acrescentar, como principais objetivos a serem alcançados pela Administração de Cargos e Salá- rios, os seguintes pontos: a determinação de estruturas salariais capazes de atrair o tipo de mão de obra que a empresa precisa; a elaboração e o uso de análises de car- gos, para propiciar informessobre o seu conteúdo e posterior avaliação, e para outros fins de Recursos Humanos; a determinação de valores relativos dos cargos, através da avaliação; a correção de distorções salariais desco- bertas pela avaliação; a determinação de linhas de acesso e o aproveitamento adequado dos profis- sionais mais capacitados; o estabelecimento de uma política sala- rial com base nos níveis praticados pela comunidade; a definição de responsabilidades dos cargos; a elaboração de normas e procedimentos, para assegurar tratamen- to equitativo, visando ao equilíbrio externo e inter- no; DicionárioDicionário Equilíbrio: igualdade entre forças opostas; estabili- dade mental e espiritual. DicionárioDicionário Equitativo: disposição para reconhecer a igual- mente de direito de cada um. Buscar o equilíbrio. Carlos Ferreira Manaia Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 8 a determinação de métodos e práticas de remuneração que evitem o uso ou manutenção de discriminações injusti- ficadas; a obtenção de maior produtividade; outros fatores. Como em qualquer outro programa que busque o sucesso e o êxito, e isso não se aplica somente ao Programa de Cargos e Salários, mas, principalmente, quando envolve a tarefa de mu- dar a mentalidade, mudar a forma atual em que se está trabalhando, sabemos que trabalharemos em uma missão árdua e nada fácil. Portanto, su- gerimos como fase inicial da implantação do Pro- grama de Cargos e Salários a fixação e ampla co- municação das etapas, das metas e dos objetivos, revelando, portanto, o que se quer e em que grau se pretende alcançar, visando a eliminar falsas ex- pectativas e falsas ideias quanto aos resultados do programa. É bom salientar que a ausência de comuni- cação e divulgação adequadas do programa po- derá gerar reações negativas, tais como: desconfiança dos propósitos da empre- sa; indiferença quanto aos argumentos dos líderes; 1.1 Comunicação do Programa de Implantação de Cargos e Salários especulações infundadas (boatos, rádio peão); desestímulo e irritação; falsas expectativas de aumentos sala- riais. Nessa fase da divulgação das informações, recomenda-se que haja uma distinção nas infor- mações divulgadas, ou seja: para os funcionários em geral, deve-se adotar o teor generalizado, envolvendo apenas os objetivos do programa e a definição sumária de cada uma de suas etapas básicas; para as lideranças, deve-se adotar um teor de mais detalhes, pois a participa- ção dos gestores da empresa no pro- cesso é mais ativa e responsável. Consultando e observando o modelo des- crito por Jorge (2007), devem-se adotar as seguin- tes etapas de elaboração de um Plano de Admi- nistração de Cargos e Salários: 1ª fase: fase de preparação; 2ª fase: fase de elaboração; 1.2 Etapas para a Elaboração de um Sistema de Cargos e Salários 3ª fase: fase de implantação. Cada fase apresentada possui suas etapas próprias, que serão aprofundadas mais adiante, mas, em linhas gerais, destacamos as seguintes etapas: Administração de Cargos e Salários Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 9 fase de preparação: • diagnóstico organizacional; • planejamento do Plano de Cargos e Salários; • divulgação; fase de elaboração: • análise e descrição de cargos; • avaliação de cargos; • pesquisa salarial; • montagem da estrutura salarial; • definição da política salarial e das regras; fase de implantação: • disseminação da política e das re- gras junto aos gestores; • divulgação aos empregados. Caro(a) aluno(a), Neste nosso primeiro capítulo, trabalhamos com os objetivos de Cargos e Salários, bem como sua ênfase maior: o equilíbrio interno e o equilíbrio externo no tocante à sua postura salarial. Além de abordarmos esses objetivos, ressaltamos que a transparência, a comunicação e, acima de tudo, a divulgação das intenções da empresa ao iniciar a implantação de uma Política de Cargos e Salá- rios são, com certeza, fatores determinantes para o sucesso desse projeto. 1.3 Resumo do Capítulo 1. Defina os conceitos de equilíbrio interno e equilíbrio externo. 2. Cite e explique pelo menos três objetivos da área de Cargos e Salários. 3. Por que as metas e objetivos do Programa de Cargos e Salários, bem como de qualquer outro programa, devem ser divulgados e esclarecidos a todos os funcionários? 1.4 Atividades Propostas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 11 Caro(a) aluno(a), Neste capítulo, iremos trabalhar com mais afinco a fase de preparação dos trabalhos e das fases preliminares do processo de implantação PRIMEIRA FASE – PREPARAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS2 do Programa de Cargos e Salários, enfocando a preparação, o planejamento e a divulgação dos trabalhos que serão realizados. Tenha um bom estudo! Podemos definir que o diagnóstico organi- zacional constitui sempre a primeira etapa para o desenvolvimento de um sistema de remuneração, assim como deveria ser considerado em qualquer trabalho que intervenha de alguma forma na or- ganização. É de suma importância que, durante o de- senvolvimento de um sistema de remuneração, sejam envolvidas as questões de poder, status, influência, organização, espaço etc. Lembre-se: durante o processo de plane- jamento do diagnóstico organizacional, não de- vemos ignorar tais informações importantes do contexto da empresa, pois, nesse momento, esta- mos conhecendo também a cultura organizacio- nal da empresa. É natural que não se trate de um diagnósti- co profundo no sentido clássico, mas da identifi- cação de alguns aspectos mais relevantes para o trabalho, que podem ser obtidos em entrevistas com o corpo executivo da empresa (JORGE, 2007). Segundo Jorge (2007), esse levantamento de informações deve, necessariamente, identifi- car os seguintes itens: histórico da empresa: a sua origem, os seus objetivos, as suas metas, a sua mis- 2.1 Diagnóstico Organizacional são, os seus valores e a sua visão; estrutura organizacional: como a em- presa está organizada internamente, a sua forma de administrar e coordenar as suas atividades; sistema de remuneração vigente: se sis- tematizado ou empírico; nível de insatisfação com o sistema vi- gente: como está a aceitação do siste- ma atual; cargos utilizados, as nomenclaturas uti- lizadas, os valores praticados no tocan- te ao salário dos funcionários e a meto- dologia adotada; reclamações trabalhistas com foco em cargos e salários; tentativas anteriores de sistematização da administração de salários; sistema de comunicação utilizado pela empresa e o seu alcance; relações com o sindicato: histórico de greves, relacionamento com os repre- sentantes dos empregados; visão dos trabalhadores sobre o assun- to, a expectativa e as principais aspira- ções; Carlos Ferreira Manaia Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 12 existência de representantes internos que possam participar desse processo; estágio de desenvolvimento organi- zacional; principais valores da organização. DicionárioDicionário Desenvolvimento organizacional: refere-se à for- ma como a organização relaciona-se com seus funcionários, como lida com a autoridade e como os funcionários relacionam-se uns com os outros. Essa segunda etapa da fase de preparação, que consiste no planejamento do Plano de Ad- ministração de Cargos e Salários, irá trabalhar no desenvolvimento de um sistema estruturado de remuneração. O planejamento do Plano de Administração de Cargos e Salários deve, necessariamente, con- siderar as características da empresa identificadas na etapa anterior; entretanto, existe um esquema padrão para orientá-lo.Para Jorge (2007), o planejamento deverá prever todas as nossas ações em cada etapa do trabalho, além de incluir a preparação do material a ser utilizado nas demais etapas. Mostraremos, a seguir, os principais itens que devem ser observa- dos em cada uma das etapas do projeto, segundo Jorge (2007): divulgação: quais são as formas, os meios, os materiais necessários que de- verão ser utilizados, considerando a po- pulação a ser atingida; análise e descrição de cargos: neste momento, deve-se definir qual será a metodologia de levantamento que usa- remos para coletar as informações dos cargos da empresa. Nessa fase, fazem-se necessárias as seguin- tes etapas: 2.2 Fase de Preparação: o Planejamento do Plano de Administração de Cargos e Salários treinamento das equipes de análise que irão desenvolver o trabalho; elaboração do material que será usado na coleta das informações; elaboração do cronograma específico da cada etapa; definição do modelo de descrição a ser adotado; definição do sistema de banco de da- dos a ser utilizado; dimensionamento dos recursos de in- formática necessários para realizar a análise. Avaliação dos Cargos Após a realização de toda a análise e descri- ção de cargos, passamos para a etapa seguinte, que compreenderá: a definição da metodologia a ser utiliza- da para avaliar os cargos; a definição do número e constituição dos Comitês de Avaliação dos Cargos; a elaboração da infraestrutura necessá- ria para a realização dos treinamentos dos membros dos comitês e detalha- mento do cronograma. Administração de Cargos e Salários Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 13 Pesquisa Salarial Nesta etapa, deve-se: verificar o mercado referencial para a realização da pesquisa; quais são os recursos de informática disponíveis para a tabulação dos dados levantados; além de definir a necessidade de treina- mento da equipe que elaborou o levan- tamento; quais serão os recursos logísticos que usaremos; elaborar um detalhamento preliminar do cronograma das ações. Demais Etapas Estamos nos referindo aos recursos de infor- mática disponíveis para a realização de estudos estatísticos e a definição de cenários de enqua- dramento e custos, ao detalhamento do crono- grama, entre outras etapas. É de suma importância e devemos destacar sempre que, no estudo e na montagem de um Plano de Cargos e Salários, geram-se expectati- vas entre os empregados e, consequentemente, chega-se a conclusões prévias sobre aumentos salariais, futuras promoções, além de receios de que, no levantamento das informações sobre os cargos, elas poderão e serão utilizadas para a to- mada de decisão de futuros cortes ou outras ati- tudes que não correspondam, necessariamente, aos objetivos traçados no plano. Dessa forma, esse tema deve ser amplamen- te divulgado, debatido e esclarecido a todos, com o objetivo de combater 2.3 Divulgação e Envolvimento dos Empregados essas falsas expectativas e garantir a credibilida- de futura do instrumento. Na maioria das vezes, são utilizadas palestras e reuniões em grupo para a realização dessa divulgação a todos os empre- gados. Podemos, ainda, complementar a divulga- ção através dos meios de comunicação internos, conhecidos como endomarketing, que podem ser: jornal interno, quadros de aviso, comunicados etc., ou da criação de material específico, como: cartilha explicativa, folhe- tos etc. Assim, é possível manter o público interno informado, mediante a utilização de uma comis- são de acompanhamento e divulgação do projeto. DicionárioDicionário Endomarketing: é uma das mais novas áreas da ad- ministração e busca adaptar estratégias e elemen- tos do marketing tradicional para uso no ambiente interno das corporações. 2.4 Resumo do Capítulo Caro(a) aluno(a), Falamos, nas linhas que antecedem este resumo, da importância de se fazer um diagnóstico orga- nizacional, para que possamos conhecer os hábitos, valores, missão, objetivos, cultura e estrutura orga- nizacional da empresa. Carlos Ferreira Manaia Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 14 Esse diagnóstico organizacional é fundamental, pois também nos mostrará como abordar deter- minados aspectos culturais da empresa e, dessa forma, como atuar de forma efetiva e eficiente nesse processo. Também mencionamos, neste capítulo, como devem ser elaborados o planejamento e a programa- ção das atividades da implantação da Política de Cargos e Salários, de forma que cada passo dado tenha a solidez necessária. 2.5 Atividades Propostas 1. Por que o diagnóstico organizacional é o primeiro trabalho a ser desenvolvido pelo Analista de Cargos e Salários? 2. Cite e explique as fases necessárias e que fazem parte da preparação e planejamento do Pro- grama de Cargos e Salários. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 15 Prezado(a) aluno(a), Neste capítulo, iremos, inicialmente, trazer e definir os principais termos aplicados à área de Cargos e Salários, e, em seguida, abordaremos as ANÁLISE DE CARGOS3 metodologias para a coleta de dados e informa- ções, como funcionam, além de como se pode trabalhar com elas de forma conjugada. Tenha um bom estudo! Neste capítulo, destacaremos, para que possamos entender melhor, os principais concei- tos de determinadas expressões na análise e des- crição de cargos, que são largamente utilizados: análise de cargo: consiste no proces- so de levantamento das informações sobre as ações realizadas pelos empre- gados nos diversos postos de trabalho existentes na empresa. Da análise, re- sulta a descrição e a especificação do cargo; cargo: é o conjunto de funções simila- res quanto à natureza das atividades e às especificações exigidas. Exemplos: Analista de Recursos Humanos, Secre- tária, Assistente Administrativo, Geren- te Financeiro; descrição de cargo: é o relato genérico das atividades descritas e das finalida- des de cada cargo, de forma organiza- da; especificação de cargo: é o relato dos requisitos mentais e físicos, responsabi- 3.1 Terminologia lidades e exigências mínimas necessá- rias impostos aos ocupantes do cargo; função: conjunto de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização. Exem- plos: contratação de novos colabora- dores, manutenção do programa de treinamento da empresa, serviços de secretaria na área de negócios; grupo ocupacional: é o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho. Os grupos mais utilizados pelas empresas são: • grupo gerencial ou executivo; • grupo de profissionais de nível su- perior; • grupo de técnicos de nível médio; • grupo administrativo; • grupo operacional; tarefa: é a atividade executada por um indivíduo na empresa. Exemplos: arqui- vo de documentos, apontamento de cartão de ponto, atendimento telefôni- co. Carlos Ferreira Manaia Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 16 Esta é a fase que demandará maior tempo e dedicação, pois a análise de cargos é, normalmen- te, demorada e trabalhosa. Entretanto, devemos ter em mente que o bom trabalho realizado nesta fase será de extrema importância e utilidade para a Gestão de Recursos Humanos da organização. Para efetuarmos a análise de cargos, tere- mos que, necessariamente, passar por duas eta- 3.2 Etapa de Análise de Cargos pas importantíssimas: a coleta de dados e a des- crição de cargos. Ao final desta fase, além da conclusão des- sas duas etapas, teremos em nossas mãos como resultado o “lista de cargos” da empresa, lista essa que possibilitará uma visão estratégica da distribuição das tarefas e atividades dentro da or- ganização. Como parte inicial para o processo de aná- lise de cargos, começaremoscom o registro das informações sobre as diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto de atribuições e res- ponsabilidades de cada cargo dentro da empresa. As metodologias utilizadas para a obtenção das informações que são necessárias para o pre- paro das descrições de cargos são: questionário ou o próprio formulário de descrição de cargos; entrevistas com os ocupantes; observação in loco; experiência prévia do Analista de Car- gos. Questionário ou o Próprio Formulário de Des- crição de Cargo Como o próprio nome menciona, este pro- cesso consiste na entrega ou fornecimento de um questionário ou no uso do próprio formulário de descrição de cargos, para que os funcionários preencham, respondam e coloquem as informa- ções dos cargos ocupados. 3.3 Coleta de Dados Caso os funcionários não tenham condi- ções de preencher o formulário, por não saberem escrever de forma clara e objetiva, deve, então, ser entregue o formulário ao superior imediato, o qual deverá preenchê-lo ou solicitar que alguém que conheça as tarefas desenvolvidas responda às questões e, assim, tenha condições de realizar essa tarefa. O formulário ou questionário deve ter uma forma prática, para, assim, tomar pouco tempo para ser respondido, além de ter como funda- mento facilitar o trabalho de análise e revisão das descrições de cargo. É um processo que exige a participação efe- tiva de todos os gerentes e supervisores, pois te- rão papel fundamental nessa análise. O questionário deve ser elaborado de for- ma simples e clara, não se esquecendo de colocar o Manual de Instruções, que irá orientar e, assim, facilitar o seu preenchimento. Para utilizar esta forma de levantamento das informações sobre os cargos, é recomendável uma orientação prévia aos gerentes e superviso- res, que, por sua vez, orientarão os integrantes de suas equipes no preenchimento dos formulários. Vantagens: Administração de Cargos e Salários Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 17 permite coleta rápida de informações; é o mais econômico dos métodos; a participação dos empregados é maior; perguntas padronizadas podem facili- tar a avaliação de cargos. Desvantagens: o preenchimento, muitas vezes, é incor- reto ou incompleto, devido ao desco- nhecimento dos colaboradores sobre as técnicas de análise de cargos; às vezes, é difícil manter a uniformidade e a padronização na interpretação das perguntas; podem ser omitidas informações im- portantes; exige uma elaboração mais cuidadosa das perguntas. Entrevistas Sobre o segundo processo de levantamen- to de informações sobre as tarefas e cargos, pode- mos dizer que ele consiste na realização de uma entrevista direta com cada ocupante do cargo, para coletar as informações e, depois, fazer a sua descrição. Com a realização deste processo, de imedia- to, o entrevistador (o Analista de Cargos) terá uma compreensão mais profunda do cargo e da área em que este se situa, as suas características gerais e uma boa noção do que é feito. Tanto o entrevistador quanto o entrevista- do têm oportunidades de refletir sobre o cargo de uma forma sistemática. A entrevista levan- ta pontos e questões que normalmente passam despercebidos no dia a dia da empresa. Um en- trevistador bem treinado poderá levantar ques- tões importantes tanto para a descrição do cargo quanto para o aprimoramento da estrutura orga- nizacional e seu funcionamento. Para que a entrevista funcione adequada- mente, segundo Pontes (2007), devemos estrutu- rá-la com as seguintes etapas: informações gerais: deve-se iniciar a entrevista com a coleta da maior quan- tidade possível de informações junto aos gestores da área, mencionando as informações gerais sobre o trabalho que será realizado. Também se marca a entrevista com os colaboradores e pe- de-se para que eles se preparem pen- sando nas tarefas que executam; finalidade da entrevista: é necessário conquistar a confiança do entrevista- do e, para que isso aconteça, sugere-se uma conversa franca, na qual são expli- cados os objetivos da entrevista e da análise de cargos que está sendo rea- lizada. Deve-se deixar claro, ainda, que a melhor pessoa para dar informações sobre as especificações do cargo é o seu ocupante, ou seja, o ocupante do cargo; análise das tarefas: esta fase envolve os dados obtidos sobre as tarefas e ati- vidades que compõem o cargo. É im- portante que a coleta dos dados seja a mais completa possível, de modo que fique clara a explicação sobre “o que é feito”, “como é feito” e “por que é feito”, em cada uma das tarefas descritas. Para que esse trabalho seja facilitado, pode- mos dividir as atividades em “diárias” e “periódicas”; especificações do cargo: nesta etapa, o entrevistado deve fornecer informa- ções sobre os pré-requisitos necessá- DicionárioDicionário Forma sistemática: consiste em um conjunto de elementos entre os quais haja uma relação; dis- posição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, que formam uma estrutura organizada. Carlos Ferreira Manaia Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 18 rios para que uma pessoa possa ocu- par aquele cargo. Deverá citar algumas especificações, que podem ser: o nível de instrução, os conhecimentos especí- ficos mínimos necessários, as habilida- des necessárias, o tempo de experiên- cia anterior etc.; encerramento da entrevista: ao final da entrevista e no seu encerramento, o entrevistador deve lembrar ao entrevis- tado que, a partir dos dados coletados, teremos elementos necessários para a elaboração da descrição e da especifi- cação do seu cargo e que, se necessário, novas perguntas serão feitas para escla- recer qualquer eventual dúvida existen- te. Ao final da entrevista, o analista irá elaborar a descrição e a especificação do cargo e apresen- tará o trabalho final para considerações e críticas do entrevistado e de sua gerência imediata, para confirmação dos dados. A entrevista deve ocorrer, sempre que pos- sível, no local de trabalho do entrevistado, para que ele possa se sentir mais à vontade e para que possa mostrar exemplos de suas tarefas e ativida- des, de forma mais fácil e dinâmica. Vantagens: o Analista pode fazer uma seleção pré- via das informações importantes, assim, concentra-se somente nestas; possibilita esclarecimentos de dúvidas com o próprio ocupante do cargo e no ato; AtençãoAtenção Deve-se ressaltar, a cada pergunta feita ao entre- vistado, que as especificações referem-se ao car- go e não ao seu atual ocupante, bem como as perguntas, nesta etapa, devem ser abertas, para que não aconteça qualquer tipo de tendência nas respostas. os dados obtidos são mais confiáveis, pois estamos diante de quem executa; pode ser aplicada a todos os níveis da empresa; é mais fácil de detectar tarefas não usuais ou condições anormais; a nomenclatura pode ser padronizada. o entrevistado não precisa escrever. Desvantagens: o processo da entrevista é um método demorado e caro; por ser realizado no próprio local de tra- balho, pode prejudicar a produtividade do entrevistado; geralmente, só se pode abranger uma amostra pequena, ou seja, um pequeno grupo de pessoas; depende da postura pessoal do entre- vistador, podendo aprofundar ou não em uma ou outra questão; podem surgir reações negativas, se a entrevista for mal estruturada. Observação Local (In Loco) Como o próprio nome diz, consiste em ob- servar as pessoas no seu próprio local de trabalho e, assim, identificar as tarefas que estão executan- do nos seus cargos. É o método mais rudimentar de análise de cargos, pois não há interação com o ocupante, apenas a observação,a distância, do que ele está fazendo. É mais utilizada no caso de cargos que in- cluem tarefas manuais ou operações simples e re- petitivas, ou seja, que podem ser facilmente ob- servadas. Geralmente, são cargos operacionais. As informações levantadas na observação in loco devem ser validadas pelo supervisor ou gerente da área, garantindo, assim, a sua auten- ticidade e sua interpretação. O observador, às vezes, pode não entender bem o propósito de Administração de Cargos e Salários Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 19 algumas tarefas ou o inter-relacionamento entre diversas tarefas, que pode não ser óbvio duran- te a observação, daí a necessidade de, ao final da observação, completar as informações com o su- pervisor ou o gerente. Vantagens: permite verificar in loco, no momento em que estão acontecendo, as respon- sabilidades impostas ao ocupante do cargo e as condições ambientais em que são desenvolvidas as atividades; não há necessidade de o trabalhador interromper suas atividades, pois não há interação com ele, apenas observa- ção; permite uma melhor compreensão das relações e das interligações do cargo com os outros cargos e das operações envolvendo máquinas e equipamentos. Desvantagens: é um método muito demorado, que exi- ge muito tempo do Analista de Cargos; método ideal para a análise de cargos com tarefas simples e rotineiras; normalmente, as observações têm de ser completadas pelo ocupante ou pelo supervisor, uma vez que podem surgir dúvidas sobre as tarefas e especifica- ções. Experiência Prévia do Analista Para esse processo ter o sucesso desejado, vamos depender muito do Analista, pois este método consiste na utilização do conhecimento prévio do Analista de Cargos sobre a organização, suas estruturas e inter-relacionamentos entre as diversas áreas, bem como sobre as atividades e tarefas executadas nos diversos cargos existentes na empresa. Para facilitar o processo de descrição de car- gos, o Analista prepara uma descrição preliminar. Essa descrição é então submetida ao ocupante do cargo e aos superiores hierárquicos, para valida- ção. Essa forma, geralmente, é usada para com- plementar um dos processos anteriores, já que dificilmente o Analista conhecerá bem todos os cargos da empresa. Métodos Combinados Conforme o próprio título designa, esta téc- nica corresponde à utilização combinada de duas ou mais técnicas, aproveitando as vantagens de cada uma e minimizando suas desvantagens. Esta técnica é efetivamente a mais utilizada na prática, ficando o uso isolado apenas para si- tuações bem específicas. Questionário e entrevista Usando esta metodologia, inicialmente, o ocupante do cargo e a gerência imediata respon- dem ao questionário sobre o cargo em estudo e o Analista de Cargos faz uma entrevista, utilizando como base as informações contidas no questio- nário. Vantagens: diminui o tempo da entrevista; melhoria na qualidade das informações coletadas; facilita a estruturação da entrevista. Questionário e observação local Neste caso, a gerência imediata responde ao questionário sobre o cargo em estudo e o Ana- lista de Cargos observa o trabalho executado pelo ocupante do cargo no local em que acontece. Vantagens: diminui o tempo de observação local; Carlos Ferreira Manaia Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 20 melhor estruturação na observação realizada pelo Analista de Cargos. Observação local e entrevista Aqui, inicialmente, o Analista de Cargos observa, no local em que está se realizando a ati- vidade, como ela é desenvolvida pelo ocupante do cargo e, a seguir, realiza uma entrevista com o próprio ocupante e com a gerência imediata. AtençãoAtenção O entrevistador não deve externar opiniões, cren- ças, sentimentos próprios, discordar ou ofender, mesmo de forma inconsciente, bem como não polemizar. Cabe apenas ser compreensivo e mui- to atencioso. Vantagem: elimina a subjetividade durante a ob- servação. Na realização de uma análise de cargos, é de fundamental importância, além de coletar as informações sobre as tarefas e atividades realiza- das nos cargos, entender quais são as exigências mínimas que essas tarefas necessitam para que a pessoa possa efetivamente executá-las, do ponto de vista das aptidões, responsabilidades e incon- veniências. Lembrando que somente as exigên- cias relacionadas com os salários interessam para mensurar os cargos. Apresentamos, a seguir, as exigências uti- lizadas pela Administração de Cargos e Salários, segundo Jorge (2007), para a mensuração dos cargos: requisitos mentais: • grau de instrução; • tempo de experiência; • complexidade das tarefas; 3.4 Fatores de Caracterização e Diferenciação dos Cargos • iniciativa necessária; • conhecimentos específicos; responsabilidades por: • supervisão ou coordenação exerci- da; • material, ferramentas, equipamen- tos etc.; • valores, dinheiro, títulos, documen- tos; • contatos internos e externos; • informações confidenciais; • efeito de erros; inconveniências: • ambiente de trabalho; • riscos; • esforço físico; • esforço mental; • esforço visual. Caro(a) aluno(a), Este capítulo, podemos resumi-lo destacando que abordamos os temas principais para a correta implantação de cargos e salários. É de fundamental importância conhecer esses termos, pois, nas fases seguintes e nos próximos capítulos, trataremos diretamente deles. 3.5 Resumo do Capítulo Administração de Cargos e Salários Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 21 Também abordamos as formas de coletar as informações, dados e esclarecimentos de cada função. Cabe ao Analista de Cargos e Salários, diante da necessidade de coletar os dados, escolher qual será a melhor metodologia para recolher as informações necessárias. 1. Defina, com suas próprias palavras, os termos: a) análise de cargo; b) descrição de cargo; c) cargos; d) especificação de cargo; e) funções. 2. Qual é a finalidade da etapa “coleta de dados”? 3. Qual é a finalidade de utilizar os métodos combinados na coleta de dados? 3.6 Atividades Propostas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 23 Caro(a) aluno(a), Dedicamos um capítulo inteiro para escla- recer e explicar a dinâmica da descrição de car- gos, trazendo ao seu conhecimento os aspectos mais relevantes e fundamentais para montar ade- quadamente a descrição de cargos. Leia atentamente e, depois, responda às questões que acompanham o capítulo. Tenha um bom estudo! O tema que iremos abordar a partir de ago- ra é a base de todo o sistema de Administração de Cargos e Salários. É através da descrição de cargos que os cargos são avaliados; portanto, a descrição de cargos deve ser sucinta, direta e clara, de ma- neira que qualquer um possa entendê-la. A descrição de cargos consiste no relato das atividades, descritas de forma organizada, para que qualquer pessoa possa ter clareza na com- preensão das tarefas executadas pelo ocupante do cargo. A descrição de cargos é um instrumento que tem múltiplas utilidades. Ela contém informações que servem, entre outros propósitos, para: determinar o perfil e o conteúdo de cada cargo, através do processo de ava- DESCRIÇÃO DE CARGOS4 liação de cargos, e, por conseguinte, uma remuneração compatível para o ocupante do cargo; identificar pontos que necessitem de melhor análise, para compatibilizar a estrutura organizacional aos objetivos da empresa e de cada departamento; analisar o enfoque que é dado atual- mente ao cargo, geralmente refletido na forma como o atual ocupante vem desempenhando suas funções, em comparação com o enfoque desejado, geralmente em funçãodos objetivos globais da empresa ou do departamen- to; analisar as inter-relações importantes com outras áreas da empresa e com o ambiente externo; fornecer subsídios para os programas de treinamento, principalmente quan- do os cargos forem avaliados, tendo um perfil definido; fornecer dados para a definição de per- fil dos candidatos, para facilitar o recru- tamento e a seleção de profissionais com perfis adequados; facilitar o planejamento de promoções e transferências, na medida em que fornece elementos para prever o com- portamento da pessoa promovida ou transferida, através do confronto do perfil do cargo com o do funcionário; cumprir a exigência do art. 2º da Medida Provisória nº 1.523, de 11/10/96 (Diário Oficial da União de 14/10/96), que man- da entregar uma cópia da descrição de AtençãoAtenção Descrição de cargos é o processo que consiste em determinar, pelo estudo, pela observação, os elementos ou fatos que compõem a natureza de um cargo e o tornam distinto de todos os outros existentes na organização, segundo Zimpeck (1998). Carlos Ferreira Manaia Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 24 cargos (perfil profissiográfico) no ato do desligamento do empregado. Em suma, podemos afirmar que a descrição de cargos é o processo que consiste em determi- nar os elementos ou fatos que compõem o dia a dia de um cargo. A “chave” para descrever um Saiba maisSaiba mais O Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP) é um do- cumento histórico-laboral que contém várias informa- ções relativas às atividades do trabalhador na empre- sa, dados administrativos e resultado de monitoração biológica e ambiental. É um documento apresentado em formulário instituí- do pelo Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), que contém informações detalhadas sobre as atividades do trabalhador, exposição a agentes nocivos à saúde e outras informações de caráter administrativo. determinado cargo está fundada em responder a três perguntas básicas, ou seja: o que faz; como faz; para que faz; Exemplo: vamos descrever o cargo de Mecânico de Manutenção. o que faz: executa os serviços de ma- nutenção mecânica; como faz isso: montando e desmon- tando máquinas e equipamentos, repa- rando ou substituindo partes e peças; para que faz isso: visando ao perfeito funcionamento e prolongamento da vida útil das máquinas e equipamentos. Para realizar uma boa descrição e especifi- cação de cargos, devemos nos atentar a uma re- gra geral e básica: a descrição deve ser objetiva e direta. No entanto, é importante que algumas ou- tras regras sejam observadas, para que possamos padronizar e facilitar o entendimento do conteú- do de cada cargo. Identificação ou Titulação do Cargo Vamos começar a expressar as regras gerais, iniciando pela primeira regra, que consiste em mencionar o título pelo qual o cargo é conhecido na empresa nos dias atuais. Devemos observar a utilização, sempre que possível, de títulos universais, ou seja, aqueles mais comumente usados no mercado de traba- lho, para que possamos ter facilidade na com- paração com o mercado de trabalho, quando da realização de uma pesquisa salarial. Exemplo: Analista de Cargos e Salários. 4.1 Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos Podem-se adotar as denominações de car- gos com vários níveis de complexidade, mas de uma mesma família, utilizando uma nomenclatu- ra própria para diferenciar, tais como: letras: A, B, C; números romanos: I, II, III, IV; Jr para Júnior, Pl para Pleno ou Sr para Sênior. Exemplos: Ferramenteiro I; Ferramenteiro II; Ferra- menteiro III; Analista Contábil Jr; Analista Contábil Pl; Analista Contábil Sr. AtençãoAtenção Quando utilizados letras ou números, a letra A ou o número romano I deve corresponder ao menor cargo da família. Administração de Cargos e Salários Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 25 Missão do Cargo ou Descrição Sumária Neste campo, devemos resumir numa única frase, de forma direta e objetiva, qual é a princi- pal tarefa e o principal objetivo que o cargo deve atingir. Exemplo: Executar trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais. Descrição Detalhada A descrição deve ser clara e objetiva Ao iniciar a descrição de cargos, deve-se: elaborar de forma simples e clara, para que alguém que não conheça determi- nado cargo possa compreendê-lo; estar atento aos detalhes, descrevendo- -os para evitar dúvidas, devendo os que não contribuem para sua compreensão ser eliminados; tomar cuidado para que os termos téc- nicos e/ou específicos, quando utiliza- dos, sejam devidamente definidos. A descrição é do cargo Outro fator de fundamental importância consiste em observar e atentar sempre para que a descrição e a especificação refiram-se única e exclusivamente ao cargo e não ao seu ocupante. Portanto, devem ser descritas as tarefas e especi- ficados os requisitos exigidos pelo cargo e não o que o ocupante sabe fazer. Assim, se o ocupante de um cargo fala fluen- temente um idioma estrangeiro, mas o cargo não AtençãoAtenção Para facilitar a descrição sumária, faça, primeira- mente, a descrição detalhada. O relato das ativi- dades facilita encontrar o objetivo do cargo. exige esse conhecimento, essa informação não deve fazer parte da descrição e especificação do cargo. A descrição é impessoal A descrição de cada atividade deve ser ini- ciada por um verbo que defina bem a atividade. Para que a descrição fique impessoal, o verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo. Exemplos: preparar, executar, realizar, efe- tuar, auxiliar, controlar, conferir, digitar, calcular, operar, ajustar, verificar, contatar etc. ou prepara, executa, realiza, efetua, auxilia, controla, confere, digita, calcula, opera, ajusta, verifica, contata etc. Descrever: “o que faz”, “como faz” e “por que faz” Devemos utilizar frases objetivas, indicando sempre o que é feito e, sempre que necessário, por que é feito. Para melhor compreensão da ta- refa ou atividade, devemos mencionar, também, como é feito. Exemplos: Preparar (ou prepara) o relatório de visitas a clientes, indicando os nomes dos clientes a serem visitados, para fins de controle e acompanhamento do pla- no de vendas; Digitar (ou digita) os dados sobre ho- ras trabalhadas, através da leitura de cartões de ponto, para o processamen- to da folha de pagamento; Efetuar (ou efetua) o controle de en- trada de materiais de consumo no al- moxarifado, conferindo as suas quan- tidades e especificações com os dados constantes dos pedidos e das notas fis- cais dos fornecedores, para o controle de estoque desses materiais; Calcular (ou calcula) as contribuições incidentes sobre a folha de pagamento, Carlos Ferreira Manaia Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 26 conforme determinado pela legislação, para o recolhimento dos impostos, en- cargos e salários nos prazos previstos; Classificar (ou classifica) os documen- tos relativos aos pagamentos efetuados pela empresa, de acordo com o plano de contas de custos, para o processa- mento da contabilidade. Perceba que as palavras em negrito, nos exemplos, são as que expressam o que faz, como faz e por que faz. Preenchimento da descrição de cargos – palavras úteis Observe os verbos a seguir, que, quando usados no início da frase, facilitam a compreen- são da tarefa ou responsabilidade. aconselhar adotar ajustar ajudar analisar apoiar apresentar aprovar aprimorar avaliar aferir conduzir consultar contatar controlar desenvolver determinar dirigir elaborarespecificar estabelecer estudar examinar executar facilitar informar liderar manter motivar orientar organizar participar pesquisar planejar preparar prever receber recomendar reportar representar rever selecionar supervisionar treinar verificar Especificação do Cargo Conforme já citado no Capítulo 3, além das informações sobre as tarefas, devemos buscar in- formações sobre as exigências necessárias para essas tarefas, para que uma pessoa possa exercê- -las no âmbito das aptidões, responsabilidades e inconveniências. A seguir, vamos detalhar essas exigências, de modo a deixar a descrição de cargos mais clara e objetiva: requisitos mentais: • grau de instrução: refere-se à ins- trução formal obtida em cursos ofi- ciais e de extensão ou especializa- ção; • tempo de experiência: refere-se ao tempo estimado de experiência que a pessoa precisa para desem- penhar as atividades do cargo; • complexidade das tarefas: refere- -se à complexidade das tarefas; • iniciativa necessária: aqui, fala- mos dos julgamentos ou decisões exigidos para a solução de proble- mas enfrentados pelos cargos; • conhecimentos específicos: refe- rem-se aos conhecimentos comple- mentares exigidos para o exercício do cargo; responsabilidades por: • supervisão ou coordenação exer- cida: devem-se buscar os relatos da extensão da supervisão, sendo observados o número de subordi- nados e a complexidade das ativi- dades supervisionadas; • material, ferramentas, equipa- mentos etc.: aqui, focamos quais são as responsabilidades exigidas com relação ao manuseio de equi- pamentos, máquinas e ferramentas; • valores, dinheiro, títulos, docu- mentos: considera-se a responsa- bilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, documentos da empresa e possibilidade de sua perda; • contatos internos e externos: considera-se a natureza dos con- tatos efetuados pelo ocupante do cargo para o resultado do seu tra- balho. Devem ser considerados os objetivos, a frequência e a hierar- quia das pessoas com quem são mantidos os contatos; • informações confidenciais: con- Administração de Cargos e Salários Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 27 sidera-se a responsabilidade do ocupante do cargo em lidar com informações confidenciais do de- partamento e/ou da organização. Devem-se observar quais seriam os impactos se as informações vazas- sem; • efeito de erros: consideram-se os impactos gerados na organização, ocasionados por um erro cometido pelo ocupante do cargo; inconveniências: • ambiente de trabalho: conside- ram-se as condições físicas do am- biente de trabalho do ocupante do cargo, tais como: ruído, calor, sujei- ra, vibrações, gases, fumaça etc.; • riscos: possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprio ocu- pante do cargo. Devem ser obser- vadas a frequência de exposição, a probabilidade e a gravidade das lesões provenientes dos possíveis acidentes; • esforço físico: exigência quanto ao esforço físico requerido do ocu- pante do cargo, que envolva posi- ções incômodas e carregamento de peso, e a intensidade dessa exigên- cia no trabalho; • esforço mental: exigência de con- centração ou atenção mental re- querida do ocupante do cargo. De- vem ser determinadas a frequência, a intensidade e a continuidade do esforço mental; • esforço visual: exigência de con- centração ou atenção visual reque- rida do ocupante do cargo. Devem ser determinadas a frequência, a intensidade e a continuidade do es- forço visual. 4.2 Modelos de Descrição de Cargos Cargo: Analista de Cargos e Salários Título do cargo: Analista de Cargos e Salários Área: Recursos Humanos Descrição sumária: Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extrassalariais e processamento de aumentos e reajustes salariais. Descrição detalhada: Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação estabelecidos, de conformidade com anotações constantes em questionários ou entrevistas com os ocupantes do cargo. Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicações específicas e/ou pesquisas, para análise e comparações internas. Desenvolve pesquisas salariais e extrassalariais, definindo formulários, rol de cargos e empresas. Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores. Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verificando se estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial. Confere fichas de solicitação de pessoal e de aprovação de admissão, verificando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial. Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou dissídios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos colaboradores envolvidos. Carlos Ferreira Manaia Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 28 Especificação: 1. Instrução Superior completo em Administração, Economia ou áreas afins. 2. Conhecimentos Técnicas de Administração de Salários. Estatística aplicada à Administração salarial. Informática (Access, Excel, Word). 3. Experiência Três anos, adquirida no exercício do próprio cargo. 4. Iniciativa/complexidade Tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. Trabalho que exige ação independente. 5. Responsabilidade por dados confidenciais O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários), cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos. 6. Responsabilidade por erros Trabalho que envolve recomendações de política salarial, que, se cometidos erros de julgamento, podem implicar dispêndios consideráveis para a companhia. 7. Responsabilidade por contatos Contatos frequentes com colaboradores, gerentes e representantes de outras companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados. 8. Condições de trabalho Normais de escritório administrativo. Data da elaboração: ____/_____/_____ Responsável: _____________________________________________ Cargo: Analista de Programação Título do cargo: Analista de Programação Área: Tecnologia da Informação Descrição sumária: Executar a programação e o desenvolvimento de sistemas em linguagem específica, além da integração de aplicações com banco de dados e da realização de avaliações e recomendações para a melhoria de performance de aplicações. Descrição detalhada: 1. Codificar a partir de especificações de programas simples e médios; 2. Codificar testes unitários; 3. Desenvolver documentação de programa; 4. Ter conhecimento prático de conceitos de sistema operacional; 5. Preparar documentação de programa; 6. Compreender técnicas de inspeção de programa e de código; 7. Planejar o próprio trabalho em nível de tarefa; 8. Reportar o progresso do trabalho em nível de tarefa; 9. Desenvolver casos e cenários para teste de programa/componente, a partir de documentação existente; 10. Executar casos e cenários para teste da aplicação; 11. Diagnosticar problemas do aplicativo e identificar dificuldades de maneira adequada; 12. Ter familiaridade com utilitários e editores com objetivos gerais; 13. Preparar fluxogramas. Administração de Cargos e Salários Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 29 Especificação: 1. Instrução Superior completo em Processamento de Dados, Ciência da Computação, Engenharia ou áreas afins. 2. Conhecimentos Conhecer linguagens e tecnologia de sua área de atuação. 3. Experiência Dois anos, adquiridano exercício de programação de sistemas. 4. Iniciativa/complexidade Tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. Trabalho que exige ação independente. 5. Responsabilidade por dados confidenciais O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais, cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos. 6. Responsabilidade por erros Trabalho que envolve recomendações de soluções específicas, que, se cometidos erros de análise, podem implicar dispêndios consideráveis para a companhia, especialmente tempo perdido. 7. Responsabilidade por contatos Contatos frequentes com usuários internos dos sistemas desenvolvidos, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados. 8. Condições de trabalho Normais de escritório administrativo. Data da elaboração: ____/_____/_____ Responsável: ____________________________________________ Cargo: Carpinteiro Título do cargo: Carpinteiro Área: Manutenção Predial Descrição sumária: Executa trabalhos de carpintaria em geral, de acordo com projetos e instruções verbais do supervisor, com a finalidade de construir dispositivos, bem como auxilia na execução de tarefas de manutenção em geral. Descrição detalhada: Confecciona ou repara prateleiras, portas, janelas, engradados, andaimes, encaixes e outros, dando ao trabalho um acabamento perfeito. Usa instrumentos de medição para a confecção de entalhes, dispositivos, encaixes, chanfros e outros, necessitando, para tal, serrar, aplainar e furar. Serra e aplaina tábuas, caibros e sarrafos, para a construção de armários, prateleiras e caixas simples de uso nas áreas de manutenção, para guarda ou transporte de peças e ferramentas em geral. Reforma e/ou constrói armários, engradados, portões, escadas. Constrói e mantém portas, janelas, divisões e pisos de prédios e barracões. Coloca forros de eucatex e duratex. Afia e trava as ferramentas utilizadas manualmente ou opera máquinas providas de dispositivos de afiação. Executa outras tarefas correlatas às anteriormente descritas, a critério do seu superior imediato. Carlos Ferreira Manaia Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 30 Especificação: 1. Instrução Equivalente ao ensino médio. 2. Conhecimentos Execução de serviços de carpintaria em geral. Desenhos de móveis. Operação de máquinas de carpintaria. 3. Experiência Três anos, adquirida no exercício do próprio cargo. 4. Iniciativa/complexidade Tarefas sem rotina, em que o ocupante recebe supervisão apenas nas fases inicial e final do trabalho, recebendo instruções e apresentando resultados. 5. Responsabilidade por equipamentos e máquinas Utiliza, em seu trabalho, diversas ferramentas, tais como: serrote, martelo, esquadro, prumo, nível, trena, plaina, metro etc., que não se danificam facilmente e que ficam sob sua guarda. 6. Responsabilidade por erros O ocupante está sujeito a cometer erros nas execuções de construção de peças, bem como nos cortes e montagens. Esses erros são facilmente detectados visualmente, o que não evita perdas de material e dinheiro, além de poderem causar acidentes. 7. Esforço físico O ocupante trabalha constantemente em posições incômodas, tais como: em pé, agachado, curvado etc., executando tarefas de serrar, desbastar etc., que causam fadiga ao final delas. 8. Esforço visual É exigida atenção visual concentrada para medir, cortar, serrar e aplainar madeiras, bem como para ler e interpretar croquis. 9. Ambiente O ambiente de trabalho está sujeito a pó de serragem, graxa, resinas e colas artificiais. Data da elaboração: ____/_____/_____ Responsável: _____________________________________________ 4.3 Resumo do Capítulo Caro(a) aluno(a), Neste capítulo, abordamos como se elabora uma descrição de cargos e quais são os elementos e partes importantes que devem ser abordados. Também trabalhamos o levantamento dos requisitos mí- nimos necessários para auxiliar na descrição de cargos. Apresentamos, na sua fase final, alguns exemplos de como se forma e se estrutura uma descrição de cargos. Administração de Cargos e Salários Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 31 1. O que é descrição de cargos? 2. Quais são as perguntas básicas e o que elas buscam acrescentar na descrição de cargos? 3. Por que a clareza e a objetividade são fundamentais na descrição de cargos? 4.4 Atividades Propostas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 33 Caro(a) aluno(a), O objetivo deste capítulo é focar as formas de fazer a avaliação de cargos, pegando como base e referência uma amostra e formando um comitê que participará desse trabalho também. Tenha um bom estudo! Podemos definir a avaliação de cargos como um processo comparativo, que objetiva mensurar o peso de cada cargo em função de seus requisitos e características, com a finalidade de hierarquizá-los em função de seu valor relativo (JORGE, 2007). Os principais objetivos da avaliação de car- gos, de acordo com Jorge (2007), são os seguin- tes: estruturar os valores relativos entre os cargos e estabelecer uma relação entre esses valores, de modo a estabelecer uma compensação financeira equitati- va; AVALIAÇÃO DE CARGOS5 permitir que essa estrutura seja basea- da nas qualificações requeridas pelos cargos, com a possibilidade de evolu- ção clara em termos de oportunidades de carreira que podem ser oferecidas; evitar que os salários sejam atribuídos de forma aleatória, a partir de decisões arbitrárias e sem critérios. Além disso, dois conceitos são de relevan- te importância dentro da avaliação de cargos: o conjunto de cargos-chave e o Comitê de Ava- liação de Cargos. AtençãoAtenção O objetivo da avaliação de cargos consiste em es- tabelecer diferenças entre determinados grupos de cargos. Quando uma organização tem muitos car- gos em sua estrutura, não há a necessidade de avaliar todos eles para que se tenha uma boa vi- são da estrutura de cargos e salários da empresa. Podemos fazer isso analisando e avaliando ape- nas aqueles denominados “cargos-chave”, que re- presentam a maioria dos processos existentes na empresa. Esses cargos, normalmente, representam dois parâmetros de equilíbrio: dentro da organi- 5.1 Conjunto de Cargos-Chave zação, o equilíbrio interno e, no mercado de tra- balho referencial, o equilíbrio externo. Do ponto de vista do equilíbrio interno, esses cargos devem representar as diversas áreas da empresa, possuir frequência de ocupação relevante e ter repre- sentatividade de todos os fatores de exigência estabelecidos na estrutura do Plano de Cargos e Salários. Exemplos: Carlos Ferreira Manaia Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 34 Cargos da organização Cargos-chave Analista de Recursos Humanos Pleno Analista de Recursos Humanos Júnior Analista de Recursos Humanos Auxiliar Administrativo I Auxiliar Administrativo II Auxiliar de Escritório Auxiliar Administrativo Assistente Financeiro Assistente de Contas a Pagar e Receber Assistente de Tesouraria Assistente Financeiro Coordenador Jurídico Coordenador Financeiro Coordenador de RH Coordenador Administrativo Financeiro Nos Planos de Cargos mais modernos, em que a estrutura é mais enxuta, não há a necessidade de escolher cargos-chave, uma vez que há a possibilidade de fazer a avaliação com todos os cargos. É formado por um grupo de representantes das diversas áreas da empresa, que terá a respon- sabilidade de realizar a avaliação de cargos. A escolha do comitê é totalmente estraté- gica para a área de Recursos Humanos e para a organização, uma vez que representantes de ou- tras áreas poderão ajudar e facilitar a divulgação e implantação do Plano de Cargos e Salários por toda a empresa.A composição desse comitê dependerá do momento político e do estágio de desenvol- vimento organizacional em que a empresa en- contra-se. Dessa forma, o comitê poderá ser es- tabelecido por escolha direta da direção ou por processos mais democráticos, como a eleição dos membros pelos empregados. Segundo Jorge (2007), a formação do Comi- tê de Avaliação de Cargos tem os seguintes obje- tivos: objetivo técnico: garantia de equilíbrio e uniformidade nas avaliações, uma vez que um comitê formado por pessoas de diversas áreas tem mais familiaridade com os diversos cargos; objetivo político: haverá um caráter mais oficial para a avaliação, pois, ha- vendo representatividade de diversas áreas, a avaliação será facilmente aceita. 5.2 Comitê de Avaliação de Cargos Para que os objetivos sejam atingidos de forma harmoniosa, o comitê deverá receber um treinamento que considere aspectos técnicos e comportamentais. Para Pontes (2007), o Comitê de Avaliação de Cargos deve ter um coordenador eficaz, de maneira que não haja desmotivação e conse- quente interrupção do trabalho. Normalmente, essa coordenação é exercida pelo Gerente de Re- cursos Humanos da empresa. A seguir, listamos algumas das recomenda- ções feitas por Pontes (2007), que podem ajudar a coordenação do comitê na obtenção de bons resultados: definir claramente os objetivos das reu- niões do comitê; definir as responsabilidades de cada membro do comitê; enviar, com antecedência, material so- bre os cargos que serão discutidos; marcar horários e convocar os partici- pantes com antecedência; evitar discussões isoladas durante as re- uniões; evitar que mais de um participante fale simultaneamente durante as reuniões; negociar, quando não houver consen- so. Administração de Cargos e Salários Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 35 Caro(a) aluno(a), Neste capítulo, falamos de como se faz uma avaliação de cargos, bem como de como se determi- nam e se selecionam os cargos-chave e de como se monta o Comitê de Avaliação de Cargos. Ressaltamos que o Comitê de Avaliação de Cargos tem papel fundamental na implantação da Po- lítica de Cargos e Salários, pois será o intermediário para a manutenção do equilíbrio interno e externo. 5.3 Resumo do Capítulo 1. Quais são os objetivos da avaliação de cargos? 2. O que são cargos-chave? 3. O que é e como se escolhem os membros do Comitê de Avaliação de Cargos? 4. Quais são as recomendações básicas a serem ministradas aos membros do Comitê de Avalia- ção de Cargos? 5.4 Atividades Propostas Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 37 Caro(a) aluno(a), A partir deste capítulo, iremos abordar as formas tradicionais de avaliar os cargos, de acor- do com o estabelecimento de critérios e métodos não quantitativos e quantitativos. Portanto, fique atento(a)! Tenha um bom estudo! De acordo com Jorge (2007) e Pontes (2007), os métodos tradicionais de avaliação de cargos podem ser divididos em dois grandes grupos: grupo dos métodos não quantitati- vos: permite a rápida elaboração e fácil aplicação, porém não garante um resul- tado final de boa qualidade, devido à MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS6 subjetividade da avaliação. Pertencem a este grupo os seguintes métodos: • método do escalonamento; • método dos graus predetermina- dos; grupo dos métodos quantitativos: permite maiores precisão e objetivi- dade, demandando, contudo, maiores tempo e custo durante a implantação. Pertencem a este grupo os seguintes métodos: • método por comparação de fato- res; • método de avaliação por pontos. Este método de avaliação de cargos por es- calonamento tem como base de comparação a confrontação entre cargos, considerando seu es- copo global, ou seja, comparando com os demais cargos da empresa. Através deste método, os cargos são hierar- quizados de acordo com as dificuldades e com- plexidades de execução e a avaliação é realizada de forma abrangente. Sua aplicação é simples e rápida; entretan- to, apresenta um grau de subjetividade muito grande, o que reduz sua confiabilidade. Sua uti- lização é viável em organizações muito simples, em que existam poucos cargos, ou, ainda, como recurso emergencial em organizações que preci- sam se estruturar de forma rápida, para atender a determinadas necessidades específicas, tais 6.1 Método do Escalonamento como: pressão sindical, alta rotatividade, insatis- fação etc. Normalmente, cada integrante do Comitê de Avaliação de Cargos realiza o trabalho indivi- dualmente e, posteriormente, o grupo reúne-se para encontrar o consenso para cada cargo. O método por escalonamento possibilita a realização dessa avaliação de três maneiras dife- rentes: escalonamento simples; escalonamento por comparação bi- nária; escalonamento por comparação bi- nária pontuada. Carlos Ferreira Manaia Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 38 Escalonamento Simples Grau ESCALONAMENTO Avaliador A Avaliador B Avaliador C Consenso entre os avaliadores 1 Motosserrista Motorista Motosserrista Motosserrista 2 Motorista Motosserrista Carpinteiro Motorista 3 Carpinteiro Carpinteiro Motorista Carpinteiro 4 Mecânico Mecânico Mecânico Mecânico 5 Almoxarife Almoxarife Almoxarife Almoxarife Fonte: Pontes (2007). Pelo escalonamento simples, os membros do Comitê de Avaliação de Cargos, isoladamente, hierarquizam os cargos da amostra. Cada avalia- dor analisa a importância do cargo, indicando o grau de complexidade (do cargo de menor com- plexidade – Grau 5 – para o cargo de maior com- plexidade – Grau 1). A seguir, o comitê reúne-se e chega a um consenso. AtençãoAtenção Os Comitês de Avaliação de Cargos terão um papel significativo e de destaque em todos os processos de avaliação de cargos, daí a necessi- dade de analisar quem serão os membros que o formarão. Escalonamento por Comparação Binária Fonte: Pontes (2007). A LM O XA RI FE M O TO RI ST A CA RP IN TE IR O M O TO SS ER RI ST A M EC Â N IC O A D IC IO N A R 1 ES CA LO N A M EN TO F IN A L ALMOXARIFE + + + + 1 5 MOTORISTA - - + - 1 2 CARPINTEIRO - + + - 1 3 MOTOSSERRISTA - - - - 1 1 MECÂNICO - + + + 1 4 Administração de Cargos e Salários Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 39 Por este método, os cargos são comparados aos pares, de modo que cada cargo em análise é comparado a outro, resultando em uma hierar- quização. Para facilitar o processo de comparação, utiliza-se uma tabela de dupla entrada, conforme mostrado anteriormente. Cada avaliador, membro do comitê, compa- ra os cargos das linhas com os cargos das colunas. Quando, na comparação, o cargo da linha for infe- rior ao cargo da coluna, a célula recebe o sinal de mais (+) e, quando o cargo da linha for superior ao cargo da coluna, a célula recebe o sinal de me- nos (-). Terminada a comparação dos pares, so- mam-se os sinais de mais (+) obtidos por cada cargo nas linhas e adiciona-se 1, resultando no escalonamento ou grau. Lembrando que: Grau 1 = cargo de maior complexidade (deverá pagar maior salário) e Grau 5 = cargo de menor comple- xidade (deverá pagar menor salário). Escalonamento por Comparação Binária Pontuada Fonte: Pontes (2007). A U X. P ES SO A L A U X. C O N TA BI LI D A D E A N A LI ST A CO N TA BI LI D A D E PL A N A LI ST A R H P L A N A LI ST A S IS TE M A S SR PO N TO S ES CA LO N A M EN TO FI N A L AUX. PESSOAL = - - - 1 1 AUX. CONTABILIDADE = - - - 1 1
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