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A ARTE DE
ASSESSORAR EXECUTIVOS
Maria Ester Cambréa Alonso
A ARTE DE
ASSESSORAR EXECUTIVOS
Prefácio de
Maria Elizabete Silva D'Elia
São Paulo
2002
© Edições Pulsar
1a edição — inverno de 2002
Editores: Jair Baida e Carlos Bauer
Revisão: Anita Franquine de Paula e Luiz Santos Abbondanza
Capa: Expedito Correia
Editoração Eletrônica: Xamã Editora
Edições Pulsar
um compromisso militante com a cultura
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Índices para catálogo sistemático:
1. Assessoria : Administração executiva 658.402
2. Executivos : Assessoria : Administração de
empresas 658.402
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Impresso no Brasil
julho - 2002
Alonso, Maria Ester Cambréa
A arte de assessorar executivos / Maria Ester
Cambréa Alonso. — São Paulo : Edições Pulsar,
2002.
Bibl iograf ia.
1. Assessores 2. Executivos I. Título
02-3734 CDD-658.402
AGRADECIMENTOS
A Deus, que tem me ensinado a crer que tudo aquilo que for edificado
sobre a rocha firme será recompensado.
À minha querida mãe, que com seu amor e dedicação me ensinou a ser
uma profissional comprometida.
Ao meu querido marido e fiel amigo, que tem me apoiado em minha
caminhada.
Aos meus amados filhos, Giovanni e Robertta, que me fizeram rever muitos
conceitos e valores, ensinando-me a quebrar minha rigidez profissional, para
desfrutar de um prazeroso mundo de profundas emoções.
Aos meus queridos alunos, que me fizeram aprender muito com eles,
inclusive a gostar da vida acadêmica.
Aos meus queridos irmãos, que me ensinaram desde cedo a complexidade
das diferenças e do saber dividir o espaço com o outro.
À minha psicoterapeuta, Valquíria Gold, que com seu apoio, carinho,
dedicação e profissionalismo fez-me crescer emocionalmente.
À Maria Elisabete Silva D'Elia, estimada colega, que com suas valiosas
críticas construtivas me ajudou a rever o conteúdo e a forma de apresentação
deste livro.
Ao Prof. Dr. Jacob Daglhian, à Profa Mestre Mariantonia Chippari e a
Profª Especialista Filomena Júlia R. Purkote, que em muito contribuíram na
minha vida acadêmica e, conseqüentemente, na realização de parte de meus
sonhos.
Ao Prof. Mestre Marcos Antônio G. Cascino, Diretor Educacional da
Faculdade Ítalo Brasileira, que confiou a mim o cargo de Coordenadora do Curso
de Secretariado Executivo Bilíngüe desta conceituada Instituição.
Ao Prof. Mestre Luís Fernando F. de Araújo, que me fez acreditar que seria
útil publicar este livro, por sua colaboração, especial, no capítulo sobre
comunicação e cuidadosa revisão de todo o texto.
À ProP. especialista Renira Appa M. Cirelli, minha irmã na fé, que com
sua experiência como secretária e, posteriormente, gerente executiva contribuiu
de forma brilhante com sugestões importantes e revisão.
À consultora e ProP. Walkíria A. A. Morales da Silva, que colaborou
grandemente com a escolha do título deste livro.
À ProP. Dra. Ana Cristina Limongi-França minha professora e estimada
colega, que com suas brilhantes aulas, no Programa de Doutorado da USP-FEA,
na disciplina de Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho, contribuiu em muito
com o aprofundamento deste tema, que mereceu destaque especial em um dos
capítulos deste livro.
Agradeço também àqueles que tentaram direta ou indiretamente me
prejudicar, pois serviram de fator motivador para que eu alcançasse várias
vitórias e, com isso, aprendesse que todas as situações, por piores que sejam,
sempre tem um lado positivo e que ninguém precisa prejudicar o outro para se
sobressair. Também, aprendi a exercitar um dos maiores dons divinos, que é o
perdão.
Agradeço, novamente, a Deus por ter colocado todas estas pessoas
queridas e valiosas na minha caminhada e, pelas muitas outras que, de uma
forma ou de outra, também colaboraram, as quais aqui, infelizmente, não
seria possível denominá-las. Obrigada, Senhor, por estar concedendo-me, a
cada dia, saúde e sabedoria para desfrutar com elas o valor mais supremo da
vida que é: o amor.
"Ainda que eu tenha o dom de profetizar e conheça todos
os mistérios e toda a ciência; ainda que eu tenha tamanha fé,
a ponto de transportar montes, se não tiver amor nada serei. "
1 Coríntios, 13,2
SUMÁRIO
Prefacio
Introdução
1 A arte de assessorar Executivos
1.1 A parceria entre Executivos e suas equipes
1.2 Como administrar conflitos profissionais
2 O processo da comunicação
2.1 O poder da comunicação
2.2 A importância do feedback
2.3 Saber ouvir
2.4 Distorções na transmissão oral
2.5 A comunicação empresarial/organizacional
2.6 Barreiras à comunicação
2.7 Funções da comunicação
2.8 Diferenças culturais
3 Um pequeno recorte na área de recursos humanos
3.1 Entrevista em seleção de pessoal
3.1.1 Visão psicológica da entrevista
3.1.2 Tipos de entrevista
3.1.3 Fases da entrevista
3.1.4 Passos a serem seguidos numa situação de entrevista
3.1.5 Processo de seleção (testes)
3.1.6 Fecho da entrevista
3.1.7 Fatores de importância na entrevista
3.1.8 Salário - negociação
3.1.9 Após a entrevista
3.2 Elaboração de currículos
3.2.1 Para quem enviar o currículo
3.2.2 Modelo de carta de apresentação
3.2.3 Modelo de currículo detalhado
3.2.4 Modelo de currículo resumido
3.2.5 Modelo de currículo de profissional em início de carreira
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3.3 Descrição de cargo
3.3.1 Modelo de descrição de cargo
3.4 Avaliação de desempenho
3.4.1 Objetivos da avaliação de desempenho
3.4.2 A entrevista da avaliação de desempenho
3.4.3 Acompanhamento do desempenho do funcionário
3.4.4 Modelos de formulários para avaliação de desempenho
3.5 Plano de carreira
3.5.1 Modelo simplificado de plano de carreira
3.5.2 Administração de carreiras
4 Qualidade total e qualidade de vida no trabalho
4.1 Qualidade total
4.1.1 Os dez mandamentos da qualidade
4.1.2 Qualidade como um ótimo negócio
4.1.3 As três categorias de clientes
4.1.4 Estratégia é fundamental
4.1.5 Qualidade é participação
4.1.6 O tripé da qualidade
4.1.7 A técnica de fazer chover idéias (brainstorming)
4.1.8 Certificação de sistemas de qualidade
4.2 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
4.2.1 Evolução do conceito
4.2.2 Estresse e psicossomática
4.2.3 Metaqualidade e QVT
4.2.4 Caso Shell
5 O novo conceito de inteligência
5.1 Inteligência emocional
5.2 Inteligência emocional no trabalho
5.3 Inteligências múltiplas
6 Administração do tempo
6.1 Principais desperdiçadores de tempo do(a) Assessor(a)/Secretário(a)
6.2 Principais desperdiçadores de tempo do Executivo
6.2.1 Folha para identificação de prioridades
6.3 Economizadores de tempo
6.3.1 Dicas importantes para o(a) Assessor(a)/Secretário(a) organizar
melhor o tempo
7 Reuniões
7.1 Planejamento
7.2 Condução
7.3 Controle
7.4 Dicas para evitar os fracassos
7.5 Cuidados que devem ser adotados para evitar problemas
7.6 Check List para reuniões
7.7 Modelo de convocação
7.8 Modelos de atas
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7.8.1 Estilo mais utilizado
7.8.2 Estilo padronizado
8 Técnicas de apresentação em público
8.1 Dicas para uma boa apresentação
8.1.1 Como transferir o conteúdo para o grupo
8.1.2 Postura do comunicador
8.1.3 Como lidar com o grupo
9 Agendas
9.1 Agenda de compromissos
9.2 Agenda de endereços
9.3 Agendas eletrônicas
10 Viagens - Nacionais/Internacionais
10.1 Planejamento
10.2 Check List - maleta do Executivo
10.3 Roteiro de viagem
11 Arquivos e Gerenciamento Eletrônico de Documentos(GED)
11.1 Conceito
11.1.1 Funções
11.1.2 Objetivos
11.1.3 Organização
11.2 Fases do arquivamento
11.2.1 Ativa ou corrente
11.2.2 Intermediária
11.2.3 Inativa ou permanente
11.3 Métodos de arquivamento
11.3.1 Alfabético
11.3.2 Numérico
11.3.3 Alfanumérico
11.3.4 Automático
11.3.5 Mnemônico
11.3.6 Unitermo
11.4 Tipos de pastas para organização dos documentos
11.5 Rotina básica de arquivamento
11.5.1 Documentos recebidos
11.5.2 Documentos expedidos
11.6 Plano de arquivamento
11.7 Prazo de permanência dos documentos
11.7.1 Modelo de Tabela de Temporalidade de Documentos (TTD)
11.8 Noções gerais de preservação da documentação
11.9 Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED)
11.9.1 Gestão documental na era da tecnologia da informação
11.9.2 Conceito
11.9.3 Aplicação
11.10 Microfilmagem
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11.10.1 Vantagens
11.10.2 Desvantagens
11.10.3 Utilização e formas de apresentação
11.10.4 Arquivamento
11.10.5 Agentes de riscos à conservação
11.11 Arquivo técnico
11.12 Catalogoteca
11.13 Arquivamento em Bibliotecas
11.13.1 Tipos
11.13.2 Áreas de serviços
11.13.2.1 Seleção
11.13.2.2 Tombamento
11.13.2.3 Classificação
11.13.2.4 Catalogação
11.13.2.5 Ficha catalográfica
11.13.2.6 Complementação técnica
11.13.2.7 Descritores/Indexadores
11.13.2.8 Periódicos
12 Etiqueta empresarial, protocolo e cerimonial
12.1 Etiqueta
12.2 Protocolo e cerimonial
13 Marketing
13.1 Conceito
13.2 Administração de Marketing
13.3 Marketing do relacionamento
13.4 Marketing pessoal
Considerações finais
Sites e e-mails importantes
Anexos
Anexo I
Lei de Regulamentação da Profissão
Anexo II
Código de Ética Profissional
Bibliografia
Notas sobre a autora
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PREFÁCIO
MARIA ELIZABETE SILVA D 'ELIA *
"As lições nós sabemos de cor. Só nos falta aprender".
B eto Guedes, além de nos presentear com a sua poesia, faz um convitepermanente à nossa reflexão e à ação. Fazer a diferença no mundo, agregar
valor à nossa profissão, adicionar atitudes extras são os desafios atuais de
todos os profissionais que querem fazer parte do time vencedor.
O que nos leva de um patamar ao outro? Como construir a ponte entre o
saber e o aprender?
Hoje, a grande vantagem competitiva dos profissionais e das empresas é a
velocidade com que aprendem.
Esse "aprender" passa pela atitude de colocar em prática o que está
armazenado no lado intelectual, com coragem de adaptar, fazer os ajustes à
realidade e o recriar constante, fruto do estado de sintonia com o mercado, a
empresa, clientes externos e internos.
O profissional empregável e com as credenciais do sucesso precisa
corresponder a essa expectativa. Nesse time de linha de frente está o
Profissional da Área Secretarial/Assessor. Sua posição estratégica, ao lado
do poder decisório, confere-lhe maior responsabilidade, aliada à exigência de
ser agente de mudança, otimizando o fazer e o pensar.
Há receitas e mapas para esse caminho?
Num mundo de mudanças velozes como o de hoje, todas as receitas são
perecíveis à data de validade. Só há indicadores disponíveis para cada pro-
fissional construir o seu modelo de acordo com a pluralidade de situações e
informações da realidade atual e, principalmente, com o timing correto, de-
terminado pelo cliente.
* Professora e autora do livro Profissionalismo: não dá para não ler. São Paulo: Gente, 1997.
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PREFÁCIO
Criar o seu diferencial é a arte que se torna possível, com o compromisso
permanente de aprender, aprender, aprender.
Sempre que um livro é colocado a serviço da humanidade, ele responde a
uma missão e cumpre a vocação de ampliar a aprendizagem. Na área técnica,
essa aprendizagem tem como foco ampliar os caminhos da prática e, prin-
cipalmente, desamarrar os nós que ainda existem no percurso de "saber e
aprender".
Ester, como exemplo de profissional vencedora, propõe-se a contribuir
com este desafio. Sua obra une sua experiência prática e acadêmica, a formação
técnica e humana, a voz do mercado e a oportunidade de formar o profissional
para ocupá-lo.
Ampliando as alternativas de "como fazer" com qualidade e "como
manejar" com habilidade as ferramentas do cenário empresarial, Ester
possibilita cora o seu livro que os profissionais possam atuar como agentes de
resultados e como facilitadores de toda engrenagem empresarial.
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INTRODUÇÃO
Este livro tem o objetivo de apresentar técnicas àqueles que pretendem de-senvolver ou desenvolvem atividades administrativas, sejam eles estudantes
do Curso de Secretariado Executivo, Assessores Executivos, Assistentes
Administrativos ou muitas outras funções semelhantes dentro das diferentes
áreas, de qualquer tipo de Organização.
Trata-se de um trabalho desenvolvido com base em mais de vinte e cinco
anos de experiência na área Secretarial, divididos entre atividades empresariais
e acadêmicas. São apresentadas aqui técnicas das práticas da rotina diária
destes profissionais. Elas servem como instrumentos operacionais, para um
maior aprofundamento teórico e, principalmente, para agilizar o tempo e
organizar as tarefas que parecem simples, mas que absorvem muito dos
Executivos, caso sejam desenvolvidas de forma desordenada ou inadequada.
A linguagem aqui utilizada procurou ser empregada de forma clara e
objetiva, para que as pessoas que não tenham nenhum conhecimento anterior
da área, inclusive, possam compreender a importância da organização adequada
das atividades "assessoriais e secretariais", assim como, desenvolver a cons-
cientização da criação de hábitos de trabalho que humanizem, dinamizem,
flexibilizem e economizem tempo.
Nesse sentido e com esse espírito, é que apresentamos, do primeiro ao
quinto capítulos, temas mais relacionados aos aspectos humanistas, tais como:
'A Arte de Assessorar Executivos", a parceria entre executivos e suas equipes e
como administrar conflitos profissionais; "O Processo da Comunicação" e sua
complexidade, incluindo a comunicação organizacional; "Um PequenoRecorte
na Área de Recursos Humanos", compreendendo a entrevista em seleção,
elaboração de currículos, descrição de cargo, avaliação de desempenho, plano e
administração de carreira; "Qualidade Total e Qualidade de Vida no Trabalho"
e, "O Novo Conceito de Inteligência". Todos estes capítulos foram desenvolvidos
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MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
com base em minha experiência na área secretarial, acadêmica e, especialmente,
com base na minha experiência clínica psicoterápica, de anos de atendimentos
a Executivos.
Os demais capítulos, do sexto ao décimo terceiro, são mais técnicos ('Admi-
nistração de Tempo"; "Reuniões"; "Técnicas de Apresentação em Público";
'Agendas"; "Viagens Nacionais e Internacionais"; 'Arquivos e Gerenciamento
Eletrônico de Documentos"; "Etiqueta Empresarial", "Protocolo e Cerimonial";
"Marketing") eles foram mais baseados em minha experiência prática de treze
anos e meio de atuação como Secretária e três anos como coordenadora do
curso de Secretariado Executivo Bilíngüe.
Na minha experiência como secretária pude desenvolver bastante a razão:
eu colocava meu trabalho acima de todas as minhas outras atividades e,
principalmente, encobria as minhas emoções, ou seja, minha área afetiva era
muito mal resolvida. Com o tempo, fui percebendo a importância de conseguir
relacionar-me melhor com as pessoas, de entender o porquê de os outros
projetarem suas frustrações em mim. Nesta época, eu já havia atingido o auge
como secretária, já não tinha mais como ascender profissionalmente, já havia
me especializado o bastante,até que percebi que estava faltando algo mais
para me realizar, não apenas como profissional, mas como pessoa. Foi quando
fui atrás de um sonho antigo, que era fazer Psicologia. Amei o curso e, desde o
segundo ano, tive de fazer meu processo psicoterápico, requisito básico para
quem pretendia atender em consultório. Fiz terapia utilizando-me desta
desculpa, mas logo percebi quantas coisas eu tinha para serem elaboradas,
desde a minha infância até a minha idade adulta "cronológica".
Foi uma experiência maravilhosa, cresci muito emocionalmente e aprendi
a me conhecer e a lidar com as minhas emoções. Terminando o curso, sentia-
me segura para enfrentar qualquer desafio. Tanto é que me formei em dezembro
de um ano e em fevereiro do ano seguinte já estava ministrando aulas para o
curso universitário. Um fato marcante aconteceu, do qual nunca me esquecerei:
na minha primeira turma havia um senhor de 70 anos, chamando-me por
senhora professora.
Após cinco anos como professora universitária, passei a assumir também
o cargo de coordenadora universitária, sendo que nesta última função consegui
atrelar muitos conhecimentos práticos da minha experiência secretarial, ou
seja, consegui atrelar perfeitamente duas áreas aparentemente tão antagônicas:
secretariado e psicologia. Mas hoje percebo nitidamente uma grande afinidade
entre elas.
E para completar este encontro brilhante, Deus me presenteou com o ingresso
em uma das mais bem conceituadas instituições, a FEA/USP, para fazer o meu
doutorado em uma área fantástica, a Administração de Recursos Humanos.
14
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
Tenho convicção de que estou fazendo a minha parte, sou comprometida e
amo o que faço, mas tenho certeza de que minha fé levou-me a caminhos que
nem eu mesma imaginava serem possíveis. Depois que aprendi a acreditar em
Deus, de coração, a minha vida tomou uma direção maravilhosa em todos os
aspectos, ou seja, tanto pessoal, como profissional. E creio que tudo aquilo que
for edificado sobre a rocha firme será recompensado.
Um fato marcante que tenho presenciado dentro da área secretarial/
assessorial é o interesse de homens por esta profissão. Eu tive o privilégio,
durante sete anos como professora do curso de Secretariado Executivo, de ter
cinco homens fazendo o curso, o que vem marcar a época de transição, na
década de 90. E, ainda, justificar a afirmação da Organização das Nações Unidas
(ONU) feita em 1997, que esta é uma das profissões que mais cresce no mundo.
Espero, de verdade, que outros profissionais dêem continuidade a este
trabalho, que aqui foi apenas iniciado. E que todos os leitores que tiverem
contato com ele possam entender que apenas os profissionais comprometidos
e realizados, pessoal e profissionalmente, terão espaço para sobreviver daqui
por diante no mercado de trabalho economicamente globalizado.
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1
A ARTE DE ASSESSORAR
EXECUTIVOS
Ao longo de vinte e três anos em atividades na área secretarial, passamos pormuitas barreiras e, principalmente, estereótipos referentes à profissão.
Acreditamos que a pior delas é a imagem distorcida que, em especial, a mídia
veicula nos programas de televisão, revistas, promoções em motéis etc, que
depreciam uma profissão tão bela e essencial à sobrevivência de qualquer tipo
de Organização.
Existe, em nível subliminar, por uma parte da sociedade, que é desprovida
de conhecimentos, a necessidade de transmitir a idéia deste profissional como
sendo um objeto de luxo dos executivos. Podemos afirmar com veemência que
a(o) secretária(o) serviçal já morreu há muitos anos.
Entendemos que essa imagem distorcida se deu em função de um de-
terminado momento de nossa história, quando as pessoas que ocupavam esta
função não tinham formação acadêmica para tal ou, possivelmente, tinham
formação em outra área.
O primeiro curso superior em Secretariado Executivo, no Brasil, foi criado
em 1969 na Universidade Federal da Bahia, em Salvador, mas foi reconhecido
somente em 1998, segundo informações extraídas do site da Fenassec (Federação
Nacional das Secretárias), e o primeiro curso superior reconhecido no Brasil foi
o da Universidade Federal de Pernambuco, criado em 1970 e reconhecido em
1978. Em São Paulo, a Faculdade Anhembi-Morumbi, hoje Universidade, foi a
primeira a formar Secretários(as) Executivos(as). A primeira turma colou grau
em 20 de março de 1984, embora o curso tenha sido reconhecido somente em
17 de abril de 1994.
17
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Segundo Fleury e Fischer (1992): na década de 40 foi criado o Senai, em
convênio com a Confederação Nacional das Indústrias, objetivando organizar e
administrar as escolas de aprendizagem industrial e fornecer programas de
treinamento para a indústria e a construção civil; em 1946 foi criado o Senac,
para aprendizagem no setor comercial; já na década de 50, foi feita a reforma
do ensino industrial, transformando as antigas Escolas de Aprendizes em
Escolas Técnicas Federais.
O primeiro curso Técnico em Secretariado, teve início em São Paulo, na Fun-
dação "Escola e Comércio Álvares Penteado", em 1943, embora tenha sido aprovado
em 27 de março de 1973 e reconhecido apenas em 4 de julho de 1979.
Tanto o curso superior, quanto o curso técnico, somente passaram a ser
estruturados, mais efetivamente, a partir Lei de Regulamentação da Profissão,
de n° 7.377, de 30/9/85 e da Lei n° 9.261, de 11/1/96, que complementa a
primeira (ver Anexo I).
Quanto mais estudamos, mais percebemos o quanto a história é cíclica
em vários aspectos. Aqui podemos citar o exemplo da profissão de secretariado,
que se originou, segundo alguns autores, aproximadamente no século IV a.C.
com os cultos escribas: homens letrados, com domínio de vários idiomas,
taquígrafos, com conhecimentos gerais e máxima competência. Na Idade Média,
a função de secretário fica restrita aos monges. Houve épocas que marcaram
mais a necessidade destes profissionais, como por exemplo: (1) na Revolução
Comercial (1400-1700); (2) na Revolução Industrial na Inglaterra, a partir de
1760 e (3) após as duas grandes Guerras Mundiais (1914 a 1918 e 1939 a
1945), em função da escassez de mão-de-obra masculina é que surge a
necessidade das mulheres ocuparem esta função.
Pode-se dizer que da década de 30 até o final da década de 80, a profissão
passou a ser exercida praticamente só por mulheres. E, a partir da década de 90,
começou a haver um crescimento do interesse por parte dos homens, o que é fácil
de entender, uma vez que esta profissão foi considerada pela ONU (Organização
das Nações Unidas), em 1997, como uma das que mais cresce no mundo.
A crescente velocidade do processamento de informações e os avanços da
tecnologia, a globalização econômica e o aumento da competição entre as empresas
têm contribuído cada vez mais para elevação do nível de exigência na hora de
escolher um profissional, para qualquer que seja o cargo dentro das organizações.
O Profissional de Secretariado Executivo, mais conhecido atualmente como Assessor
Executivo, é peça importante nesse processo, tanto em tarefas administrativas e
organizacionais, como na tomada de decisões importantes, pois atua como um
líder, que é pago para "pensar" e não mais apenas executar tarefas.
Ao longo desses anos, esta profissão vem passando por muitas trans-
formações significativas e é sabido que, atualmente, o mercado de trabalho,
18
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
altamente competitivo, está em busca de profissionais holísticos, isto é, que
além dos conhecimentos específicos inerentes à área seja uma pessoa equilibrada
emocionalmente, que saiba relacionar-se com sua equipe de trabalho, que seja
um líder nato, que saiba se comunicar com clareza e objetividade, que tenha
motivação interna, que seja criativo, entre outras atribuições.
O mercado de trabalho levou muito tempo para descobrir que é in-
finitamente mais fácil treinar seu funcionário para uma determinadafunção
do que prepará-lo emocionalmente, no sentido de ter equilíbrio para tomar
decisões e exercer uma função de liderança. Para isso, os profissionais precisam
ter mais do que uma formação profissional técnica, ou seja, o que pesa mais,
atualmente, é ter uma excelente formação humanista.
O profissional de Secretariado Executivo/Assessor Executivo pode trabalhar
como Gestor, Empreendedor, Consultor, entre muitas outras funções, pois ele
gerencia projetos, trabalha em busca do cumprimento das metas, participa do
planejamento estratégico e, ainda, facilita a atuação dos dirigentes das
organizações, auxiliando-os na busca de soluções para problemas complexos.
Com uma ação participativa, atua de modo a aprimorar o processo de gestão
de desenvolvimento nas instituições, é responsável por grande parte das
intermediações entre elas e desenvolve um trabalho de parceria tanto com a
direção da empresa e demais funcionários, clientes internos, como com os
clientes externos. Por isso, tem que conhecer bem a filosofia da organização
onde trabalha, ter profissionalismo, ter uma visão empreendedora, inovadora,
genérica e competitiva.
Profissionalismo é uma das palavras chave que segundo D'Elia (1997)
significa:
Cada vez mais, aqueles que pretendem se destacar no trabalho ou na admi-
nistração empresarial precisam aprender a soletrar esta palavra nas suas várias
aplicações e significados [...] uma atualização da gramática profissional,
sintonizada com o cenário mundial em permanente mutação [...] o
profissionalismo tem como eixo central justamente a flexibilidade e agilidade
que garantem adequação e resolução positiva dos mais diferentes problemas
e situações. Mas não só. Ser Profissional também é: liderar com os pés no
presente e os olhos no futuro, entender de gente, encantar clientes, sejam eles
internos ou externos, vencer sem precisar derrotar os outros, competir pelo
prazer de jogar e não apenas pela certeza da vitória ...
Podemos afirmar que só haverá espaço no mercado de trabalho, em qual-
quer área de atuação, àqueles profissionais que são comprometidos com aquilo
que fazem, que sejam responsáveis o necessário para assumir seus erros e
crescer com eles, que tenham iniciativa, sensibilidade e humildade para entender
que, quanto mais aprendemos, mais descobrimos que pouco sabemos.
19
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Quem pensa que profissionalismo é um diferencial competitivo está enganado.
Profissionalismo é um fator de sobrevivência! [...] Todos os dias somos lançados
diante do desconhecido e precisamos nos atualizar cotidianamente para poder
enfrentá-lo. [...] as pessoas precisam, antes de tudo, estar abertas ao novo,
sendo ao mesmo tempo humildes e flexíveis para recriar o seu futuro a cada
dia (SHINYASHIKI, 1997).
É por isso que as faculdades, hoje em dia, devem estar mais preocupadas
em ensinar a seus alunos como pensar, como refletir de maneira ética e com
espírito solidário, ou seja, permitir que os alunos vivenciem seus pontos francos,
suas frustrações, seu autogerenciamento, seu relacionamento em grupos, as
regras pré-estabelecidas etc, dentro do ambiente acadêmico e com isso aprendam
a conhecer seus próprios limites e, especialmente, os dos outros. Assim elas
estarão formando pessoas humanistas, que é o que o mercado está buscando.
Em outras palavras, o mercado está à procura de talentos, no sentido amplo da
palavra, de pessoas que sejam positivas, éticas, assertivas, competentes, humildes
e com sentimentos bons, que possam ser compartilhados.
Segundo Albuquerque (1992), estudos mostram que há dez anos percebia-
se que as estruturas organizacionais altamente especializadas não mais estavam
atendendo:
às demandas de um ambiente em constante mutação, às necessidades dos clientes,
aos concorrentes eficientes e agressivos, à rápida evolução tecnológica e às trans-
formações sociais, que colocavam as empresas face ao imperativo de flexibilidade,
inovação e criatividade, maior produtividade e qualidade nos produtos e serviços,
humanização da empresa e aumento da qualidade de vida no trabalho. [...] A
busca de melhoramentos contínuos é estratégia baseada na produção que redefiniu
o significado da atividade empresarial, saindo de seu tradicional enfoque
individualista para o conceito coletivista. A empresa empreendedora procura a
vantagem competitiva pelo projeto de produto superior, flexibilidade
organizacional e comprometimentos organizacionais na solução de problemas,
persistência em detalhar a integração entre o pensamento e o fazer nas atividades
do trabalho (grifo do autor).
A palavra ética, descrita acima, tem sido bastante citada em todos os meios
de comunicação atuais. Entre as várias definições, entendemos que significa um
conjunto de princípios que disciplina as ações das pessoas, ou seja, regula seus
costumes, sua moral e sua conduta. Cada profissional tem seu Código de Ética e,
normalmente, se utiliza dele ou parte dele para fazer seu juramento quando de
sua formatura. Mas, infelizmente, na prática este pode ir se diluindo a cada dia:
caso o indivíduo não tenha uma ética pessoal, não terá base para ter ética
profissional e, com certeza, não terá condições psicológicas de suportar as
pressões constantemente impostas pelas organizações. A ética profissional é um
2O
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
quesito curricular oculto na escrita, mas muito presente nas atitudes do dia-a-
dia (ver o Código de Ética do Profissional Secretário, Anexo II).
Gerentes e suas organizações estão atacando esse problema de várias formas.
Eles estão criando e distribuindo códigos de ética para guiarem os empregados
através de dilemas éticos. Eles estão oferecendo seminários, workshops e
programas de treinamento similares para tentar melhorar os comportamentos
éticos. Eles estão fornecendo consultores que podem ser contratados, muitas
vezes anonimamente, para darem assistência em assuntos éticos. E estão criando
mecanismos de proteção para empregados que denunciem práticas antiéticas
internas.
O gerente de hoje precisa criar um clima ético saudável para que seus
subordinados possam fazer seu trabalho de forma produtiva e sejam
confrontados por um grau mínimo de ambigüidade em relação ao que constitui
um comportamento certo e um errado (ROBBINS, 1998).
Em todas as relações interpessoais, a ética e a educação são princípios que
precisam estar presentes para que seja possível, por exemplo, a parceria entre
executivos e suas equipes, a administração de conflitos profissionais e o efetivo
processo da comunicação. A seguir detalharemos melhor estes itens.
1.1A PARCERIA ENTRE EXECUTIVOS E SUAS EQUIPES
Os executivos estão, cada vez mais, procurando estabelecer parceria de
sucesso com sua equipe de trabalho. O profissional da área secretarial, ou seja,
o(a) Assessor(a) é, portanto, um dos elos principais para que esta engrenagem
se ajuste de forma produtiva. Os mais arrojados não estão preocupados se sua
equipe permanece 8 ou 14 horas ao dia dentro da empresa e, sim, se ela está
cumprindo sua meta de trabalho. Na administração moderna, há muitas
organizações adotando o horário móvel de trabalho e com isso percebendo que
as equipes se tornam mais comprometidas e motivadas a alcançar os resultados
necessários.
Shinyashiki diz que a "nova secretária tem que ter a capacidade de multi-
plicar o tempo e o talento do seu parceiro".
Há muitos executivos que trabalham em casa, como, por exemplo, Ricardo
Semler, jovem empresário, na faixa dos 40 anos de idade, muito bem sucedido,
que comanda seu grande grupo de empresas de dentro de casa, de posse de seu
laptop, faz contato com todas as suas empresas, seus fornecedores e clientes.
Segundo o depoimento de uma de minhas ex-alunas, que trabalhava em uma de
suas empresas, em 1998: "ele tem uma filosofia de vida e profissional bastante
harmoniosa e flexível, considerada de primeiro mundo, e somente os funcionários
que se adaptam e entendema sua maneira democrática de liderar é que conseguem
21
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
receber muitos benefícios. Seus funcionários têm participação nos lucros da
empresa, a cada mês, podendo o departamento ou setor escolher como investir
essa verba que, na maioria das vezes, usam em treinamentos, reciclagem, inte-
gração e, por último, escolhem receber em dinheiro, pois como eles ganham ura
"bom" salário, ou seja, um salário que consideram adequado para o cargo que
ocupam, preferem usar a verba para o crescimento pessoal e profissional".
E, com isso, ele conseguiu fazer o seu diferencial e tornar a Semco uma
empresa de sucesso. Segundo reportagem feita por Nely Caixeta, para a Revista
Exame, edição 747, de 22 de agosto de 2001, ele é considerado: "o brasileiro
mais requisitado entre os pensadores do mundo dos negócios".
Com isso, o Assessor Executivo/Secretário deve estar preparado para
realizar tarefas, inclusive, virtuais e, muitas vezes, ficar disponível vinte e
quatro horas por dia, por meio de um celular. Mas, por outro lado, tendo a
liberdade de levar seu filho ao médico ou à escola sem ser descontado em seu
salário e, tampouco, ter que enfrentar "cara feia" de sua chefia.
Segundo Maerker (1999): "para a secretária, o executivo é seu cliente
preferencial e como tal deve ser tratado, senão ele muda de fornecedora".
E aqui aproveito a oportunidade para ampliar este conceito dizendo que
qualquer profissional, de qualquer área, deveria aprender a tratar seus clientes
internos também como clientes preferenciais, pois para que uma equipe possa
trabalhar em parceria é fundamental que haja o respeito, a valorização do
conhecimento do outro, a empatia e, principalmente, a tolerância.
Para que isso seja possível, é preciso que os profissionais tenham equilíbrio
emocional e saibam lidar bem com sua vida pessoal e profissional. Cada vez
mais, as organizações têm se dado conta de que há necessidade de diminuir os
workaholics (pessoas que se dedicam exclusivamente à vida profissional), pois,
atualmente, estão percebendo que o indivíduo que tem uma vida particular
adequada, com direito a emoções, férias, lazer etc, tem maior chance de ser
eficiente e criativo, e acaba produzindo muito mais para a empresa do que
aqueles que trabalham exaustivamente.
Ainda segundo Maerker, o conceito de chefia está cada vez mais sendo
substituído pelo conceito de liderança, em que há delegação de tarefas, troca de
idéias, interação e feedback (realimentação da informação) entre o executivo e
seus colaboradores, quando as empresas deixam de procurar os profissionais
que agem como auto-suficientes, para contratar pessoas que saibam delegar
responsabilidades. Assim, torna-se fundamental diferenciar os "agentes de
mudança", capazes de entender as pessoas com as quais trabalham, os fatores
que influenciam suas reações e aquilo que as motivam a colaborar eficientemente
com o trabalho e com a organização como um todo.
22
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
No caso específico da relação executivo-secretária, por exemplo, o agente de
mudanças é aquele que sabe abrir possibilidade para que a assessora consiga se
integrar ao trabalho, motivando-a a se envolver verdadeiramente com a atividade
dele e da empresa, globalmente. Embora pareça óbvio, muita gente ainda se
esquece de que ninguém admira uma pessoa por simples hierarquia ou
obrigação! É catastrófico para qualquer profissional moderno ter de ficar dentro
da própria casca, fazendo tudo automaticamente, sem pensar, sem conseguir
entender o todo do negócio, em um tipo de relação que não funciona mais,
nem sequer em linhas de produção. Seria até engraçado, se não fosse trágico,
constatar que executivos e presidentes de empresas criam programas de
apresentação do negócio para estudantes, mas se esquecem de cogitar algo
semelhante para mostrar a atividade da organização a suas próprias secretárias.
O agente de mudanças é aquele que tem sempre em mente que cada um dentro
da empresa precisa saber a dimensão exata da importância de seu trabalho
para o negócio como um todo.
É muito importante que o Assessor/Secretário Executivo entenda todo o
processo no qual trabalha e participe ativamente dele, pois haverá situações
que ele e/ou sua equipe terão de substituir o executivo de nível hierárquico
maior e, conseqüentemente, liderar situações e tomar as decisões por ele. É
claro que isso exige uma certa dose de experiência, observação, conhecimento,
bom senso e, principalmente, a capacidade de administrar conflitos.
1.2 COMO ADMINISTRAR CONFLITOS PROFISSIONAIS
Ainda que eu fale a língua dos homens e dos anjos, se não tiver amor, ...
nada serei [...] Agora, pois, permanecem a fé, a esperança e o amor, estes três;
porém o maior destes é o amor (1 CORÍNTIOS 13; grifo nosso).
Cada vez mais aumenta a necessidade de trabalhar em equipe e isso é um
fator determinante para o sucesso, tanto pessoal como profissional, só que
conforme aumenta o número de inter-relacionamentos, aumentam também as
chances de conflitos. As pessoas não conseguem trabalhar com eficiência se há
outras pessoas em conflito com elas.
Segundo Pickering (1998): "administrar conflitos com sucesso requer o
desenvolvimento da competência em cinco áreas". São elas:
1. Entender os ingredientes críticos do pensamento colaborativo.
2. Alinhar as responsabilidades às necessidades dos outros.
3. Trazer para as interações diárias as práticas necessárias para o suporte.
4. Desenvolver técnicas para a solução de conflitos e para negociação a fim de
vencer os vários tipos de desafios.
5. Começar a desenvolver ferramentas e sistemas pessoais para lidar com
tensões e pressões.
23
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
A capacidade de desenvolver essas competências depende de quatro fatores de
sucesso:
• A responsabilidade pessoal pelo conhecimento e pelo desenvolvimento de
técnicas.
• Flexibilidade de estilo.
• Capacidade de ouvir e dar retorno sobre o que foi dito.
• Uma atitude positiva com relação às mudanças.
Partindo-se do princípio de que cada indivíduo tem seu modo de pensar e
agir de acordo com suas experiências passadas na vida, fica fácil imaginar o
quanto é complicado/complexo juntar vários, ou simplesmente dois, indivíduos
em torno de uma mesma meta/objetivo.
Neste momento, o papel do líder, ou de uma pessoa responsável em
estabelecer o clima adequado aos funcionários, torna-se fundamental. Paciência,
tolerância, autoconhecimento, equilíbrio, confiança, honestidade e delegação
de responsabilidades são essenciais para lidar de maneira eficaz com os conflitos
inevitáveis dentro da organização. Para que seja possível tomar as melhores
decisões durante o conflito, líderes e/ou executivos e seus assessores precisam
de um entendimento saudável e positivo dos relacionamentos.
Pickering destaca, ainda, cinco fatores para manter relacionamentos
positivos durante o conflito: 1) estimular a participação de todos (a responsa-
bilidade compartilhada aumenta o comprometimento e o poder e diminui as
questões pessoais); 2) ouvir ativamente (o que significa dar importância ao
outro e dispor do seu tempo para com ele); 3) repensar questões e posicio-
namentos; 4) diferenciar fatos de opiniões (opiniões refletem percepções
parciais, não a realidade dos fatos. Separá-los também aumenta a criatividade,
sendo mais interessante avaliar as várias opções como forma de minimizar os
conflitos); 5) focalizar o problema, e não a pessoa, criando um ambiente seguro,
aumentando, conseqüentemente, as possibilidades de os indivíduos abandonarem
suas posições defensivas.
A melhor alternativa é criar um ambiente de cooperação e com um fluxo de
comunicação aberto e flexível, pois grande parte dos conflitos é gerada por falhas
de comunicação.Uma das queixas da vida moderna é a má comunicação entre as
pessoas. Na correria da vida, o tempo é dinheiro e não se tem mais tempo para
cultivar amizade o suficiente, para conhecerbem um ao outro. A regra da
comunicação eficaz diz que conhecer a si mesmo e conhecer aos outros é
fundamental para a boa comunicação entre duas pessoas. Quantos mal-entendidos
têm ocorrido porque não conhecemos bem o que a outra pessoa pensa, sente,
deseja e teme, nem suas expectativas em relação a nós. Muitas vezes machucamos
ou somos machucados emocionalmente pelos outros, pois nem nós mesmos
sabemos sempre o que realmente queremos e não nos conhecemos na profundeza
24
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
de nosso ser. Prova disso é que não podemos prever qual será a nossa reação
automática diante de uma situação inesperada. O que temos escondido no coração
é o que não queremos saber, porque doeria demais se viesse à tona. Conhecendo
o nosso verdadeiro "eu", podemos entender como as outras pessoas nos vêem,
podemos cultivar a comunicação e, conseqüentemente, melhorar a relação com
as pessoas nessa era de colapso da comunicação interpessoal.
As emoções são responsáveis pelos conflitos e interferem diretamente na
qualidade da comunicação entre as pessoas. O ideal seria que as pessoas
conseguissem se manter calmas e controladas, o que não é nada fácil, pois nós
humanos temos reações inesperadas, que parecem ser quase que involuntárias,
quando "pisam em nosso calo", ou seja, quando alguém toca em algo de nossa
personalidade que nos incomoda, temos uma espécie de reflexo que nos impulsiona
a devolver de forma mais agressiva do que a que sentimos ter recebido. Normal-
mente, aquilo que não gostamos nas outras pessoas tem a ver com nossos próprios
defeitos, isto é, aquilo que rejeitamos em nós, projetamos nos outros. É muito
fácil identificar os defeitos nos outros, mas em nós mesmos não, pois existe um
meandro muito intenso de emoções que nos cegam inconscientemente.
Um exemplo básico, para tornar mais didática esta afirmação é: se durante
o período da formação de nossa personalidade (que segundo alguns autores da
psicologia compreende de 0 a 12 anos de idade) tivermos pais ou responsáveis
muito críticos, faremos, muitas vezes, pelo resto na vida, todo o possível para
nos tornarmos verdadeiros protótipos de perfeição. E isso dificultará qualquer
tipo de inter-relacionamento, aumentando assim os conflitos, pois por mais
que o outro faça, nunca alcançará nosso nível de exigência, estará sempre
aquém, o que sufocará qualquer companheiro, tanto na vida profissional, como
também na pessoal. Muitas vezes, um determinado tom de voz ou uma simples
expressão facial pode fazer você perder o controle da situação. Isso se explica
em função de experiências passadas, mal-elaboradas, armazenadas em nosso
inconsciente, que são instantaneamente ativadas e a reação é compulsiva. Cada
indivíduo tem um limite diferente para suportar a frustração e a resposta mais
comum ao sentimento de frustração é a agressividade.
É importante destacar que quando o indivíduo está vivendo situações de
tensão ou estresse, seu limiar de tolerância fica muito mais comprometido. O
que, por exemplo, passaria despercebido em uma situação normal torna-se
intolerável nestes momentos.
A ansiedade e a culpa são outros fatores geradores de conflitos. Não é
nada simples controlar estes tipos de emoções. Somente é possível se o indivíduo
tem certa consciência de si mesmo e, principalmente, se ele confia em algo
superior a todos nós. As sábias mensagens da Bíblia Sagrada dizem: "Entrega o
teu caminho ao Senhor, confia nele, e o mais ele fará" (Salmos 37,5).
25
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Somente crendo nisso é que conseguiremos entender que Deus nunca nos
dará um fardo mais difícil do que aquele que podemos carregar e, como afirmava
Freud, "nada na vida acontece ao acaso", isto significa que quando estamos tendo
dificuldade com alguma coisa ou pessoa é porque aquela situação nos trará
algum aprendizado ou crescimento emocional e espiritual necessários.
Seria muito mais sensato se conseguíssemos identificar nossos sentimentos
negativos antes de expressá-los, mas isso demanda muito treino, reflexão,
policiamento mental e maturidade emocional. Esta última é bastante complicada
pois, como muitos sabem, a idade cronológica não tem nada a ver com a idade
emocional dos indivíduos. Há muitos casos de pessoas de idade avançada, que
se comportam como adolescentes, ou até mesmo como crianças, quando seus
desejos são frustrados. Elas passam a emitir comportamentos inadequados,
tornam-se agressivas e lutam exaustivamente para encontrar um culpado para
os seus próprios erros.
Segundo Deepak Chopra, o renomado autor de A Cura Quântica, "se com-
preendermos nossa verdadeira natureza e soubermos viver em harmonia com
as leis naturais, a sensação de bem estar, de entusiasmo pela vida e de abundância
material surgirão facilmente". Este mesmo autor, em seu livro As Sete Leis
Espirituais do Sucesso (1994), diz que cada célula de nosso corpo tem apenas
uma função: ajudar as outras. Cada célula nutre a outra e é nutrida pelas
demais, há um constante movimento de dar e receber; portanto, este é o fluxo
da própria vida e a genialidade da inteligência da natureza.
Apesar de todo o avanço na tecnologia da comunicação, continua difícil
compreender a linguagem humana e expressar sentimentos. Os homens estão
muito atrasados no que se refere a saber lidar com seus próprios sentimentos,
o que dificulta, conseqüentemente, qualquer outro processo de comunicação.O
amor é um dom e uma dádiva que Deus nos deu, é ele que esclarece, dá discer-
nimento, paciência e sabedoria na comunicação com o outro. É o amor que nos
move em direção ao outro e nos motiva a caminhar juntos. Sabedoria, dentro
deste contexto, é conseguir amar ao "próximo" que cruzar os nossos caminhos,
mesmo que ele não goste de nós ou seja muito diferente dos padrões que
estabelecemos de "certo ou errado". Se o mundo pudesse ser tocado por esta tão
pequena palavra (amor), mas de infinita grandeza, com certeza não estaríamos
vivendo neste caos social.
Abriremos, a seguir, um capítulo, para tratar do tema "O Processo da
Comunicação", devido à sua complexidade.
26
2
O PROCESSO DA COMUNICAÇÃO
N ão sabemos com exatidão como os primitivos se comunicavam entre si,estudiosos acreditam que por meio de gestos, objetos, mãos, pés e não so-
mente pela boca.
O homem descobriu os signos, que são a associação de certos gestos/sons a
determinados objetos. Fixando estes signos em desenhos, ele descobriu a escrita,
que foi evoluindo a partir dos pictogramas (sinais gráficos que representam uma
pintura), da linguagem ideográfica (representação das idéias por sinais que repro-
duzem objetos concretos) e, depois, a fonográfica (representação gráfica das vi-
brações dos corpos sonoros) e, assim, dá-se o nascimento das letras. Após a invenção
do papel pelos chineses, houve uma grande evolução na comunicação e, posterior-
mente, com a invenção dos aparelhos eletrônicos que se utilizam de ondas, se
assegurou o alcance eficaz da comunicação em diversos lugares do mundo.
É teórica e praticamente impossível dizer onde começa ou termina o pro-
cesso da comunicação. As fases podem se dar em qualquer ordem, ou simulta-
neamente, e podem até entrar em conflito umas com as outras. A comunicação
é um produto funcional da necessidade humana de expressão em relaciona-
mento. Tudo comunica, é impossível não comunicar. Até mesmo o silêncio co-
munica, ou seja, nosso corpo fala - nossos olhos, nossos gestos e atitudes
muitas vezes "dizem" mais do que nossas palavras. Um exemplo belo da gran-
deza da comunicação é que o ser humano se comunica mesmo antes de nascer,
dentro do útero de sua mãe.
A palavra "processo" pode ser definida como qualquer fenômeno que
apresente contínua mudança no tempo, ou qualquer operação ou tratamento
contínuo. Para Berlo (1999): "processo é um acontecimento dinâmico, em evo-
2 7
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
lução, sempre era mudança e contínuo". Enquanto que a palavra"comunicação"
é vista como uma transmissão de informações e, para Díaz Bordenave (1992):
"ela serve para que as pessoas se relacionem entre si, transformando-se mu-
tuamente e à realidade que as rodeia".
Vale aqui ressaltar que a informação é o conhecimento, a participação, ou
seja, ela é transmitida de acordo com o nosso conhecimento, envolvendo os
demais componentes que são inerentes à nossa personalidade e, dependendo da
forma como passamos a mensagem, poderemos influenciar na compreensão
pelo nosso receptor.
É bastante difícil a comunicação entre as diversas culturas, em função dos
seus diferentes valores e costumes, por isso é importante nos preocuparmos
em conhecer as diferenças culturais para sabermos respeitá-las.
2.1 O PODER DA COMUNICAÇÃO
A comunicação tem grande poder, por isso ela pode ser perigosa, como, por
exemplo, as classes dominantes manipulam a informação para tirar vantagens
próprias. Um recorte típico disso são os políticos, que induzem as camadas mais
pobres de nossa população a votarem neles, prometendo-lhes inúmeras mentiras.
A televisão é outro meio de manipulação em massa que, na grande maioria das
vezes, traz conteúdos distorcidos, sem qualquer valor educativo ou conscientizador,
abusando enormemente da inocência das crianças e/ou da ignorância de uma
população desprovida de cultura e de capacidade de reflexão crítica, para despejar
uma dose exagerada de modelos de consumismo, violência, infidelidade e exemplos
declarados de falta de respeito e de dignidade para com o outro.
O ideal seria que as pessoas procurassem encontrar meios de usar o poder
da comunicação de uma forma mais produtiva e menos egoísta (que visa ape-
nas os seus próprios benefícios), para que isso viesse ajudar a diminuir o índice
de violência física e emocional que nossa população vem sofrendo, ao ponto de
estarmos vivendo, atualmente, um caos social. A sociedade está cada dia mais
doente e desequilibrada emocionalmente em função das pressões e dificuldades
que agridem nossos valores morais e éticos.
Daremos enfoque aqui à comunicação no relacionamento humano e qual
a importância desta técnica no relacionamento intra e interpessoal. Para ilustrar
de forma agradável e didática, nos basearemos no livro de Fritzen (1992): Janela
deJohari. Ele acredita que a técnica da comunicação interpessoal deve ser vivenciada
para que de fato possa ser assimilada.
Esta janela de comunicação, elaborada pelos psicólogos Joseph Luft e Harry
Ingham, enfatiza a forma como as pessoas dão ou recebem informações sobre
28
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
si mesmas e sobre os outros, explorando particularmente o "dar e receber
feedback".
Ela nos auxilia a formarmos uma idéia de muitos de nossos comporta-
mentos e procura oferecer soluções para enfrentarmos determinadas dificuldades
nas relações interpessoais.
Observando as quatro áreas ou quadrantes em termos de colunas (verticais)
e barras (horizontais), as duas colunas representam o eu e as duas barras
representam o grupo. A primeira coluna contém "aquilo que eu sei a
meu respeito", a segunda coluna contém "aquilo que desconheço a meu
respeito"; a primeira barra contém "aquilo que os outros (o grupo)
sabem a meu respeito"; a segunda barra contém "aquilo que os outros
(o grupo) desconhecem a meu respeito". Não são estáticas as informações
contidas nessas barras e colunas, mas deslocam-se de um quadrante para
o outro na medida em que o grau de confiança recíproca e o intercâmbio
do feedback variam dentro do grupo. Como resultado deste movimento, o
tamanho e o formato dos quadrantes sofrerão modificações no interior da
janela (FRITZEN, 1992)
Explicaremos a seguir o que significa cada quadrante, de acordo com a
definição deste autor.
1) Arena ou área livre (primeiro quadrante)
É onde se encontram as experiências e dados conhecidos pela própria
pessoa e por aqueles que a rodeiam, caracteriza-se pela troca livre e aberta
de informações entre o eu e os outros, ou seja, o comportamento é público e
disponível a todos. Esta área aumenta de tamanho à medida que o nível de
confiança cresce entre os participantes, ou entre o participante e o seu grupo,
e mais informações, principalmente pessoais, são compartilhadas
2) Mancha Cega (quadrante superior direito)
Contém informações do nosso "eu" que ignoramos, mas que são do co-
nhecimento dos outros. São coisas que nossos amigos sabem de nós, mas que
não nos dizem; quando iniciamos nossa participação num grupo, comunica-
mos todos os tipos de informações das quais não estamos conscientes, mas
que são observadas pelas outras pessoas do grupo. Estas informações são trans-
mitidas pela nossa maneira de agir, nosso jeito de falar, nosso estilo de
relacionamento etc.
3) Fachada ou área oculta (quadrante inferior esquerdo)
Contém informações que sabemos a nosso respeito e que são desconhe-
cidas pelo grupo. Aqui se encontra muito daquilo que conhecemos de nós
mesmos e que mantemos oculto aos demais. Temos medo de que se o grupo
vier a saber dos nossos sentimentos, percepções e opiniões a respeito dele ou de
algum dos seus integrantes, ou de nós mesmos, ele poderá rejeitar-nos, atacar-
29
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
ARENA
FACHADA
MANCHA CEGA
DESCONHECIDO
O EU
recebe feedback
Conhecido pelo "eu" Não conhecido pelo "eu"
Co
nh
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2.2 A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK
(retorno da informação dada pelo outro)
Como foi pontuado acima, já sabemos que, ao iniciarmos nossa participa-
ção em um grupo, comunicamos várias informações que desconhecemos, mas
que as outras pessoas captam e a única forma de aumentar a nossa conscien-
3O
nos ou atingir-nos de alguma forma. Talvez o motivo de escondermos infor-
mações seja porque não encontramos apoio no grupo. Temos receio de que se
revelarmos nossos sentimentos, pensamentos e reações, os integrantes do gru-
po poderão julgar-nos negativamente. E para sabermos a reação do grupo, a
única alternativa é corrermos o risco de nos expor.
4) O desconhecido ou área ignorada (quadrante inferior direito)
É a área que representa fatores da personalidade dos quais não estamos
conscientes e que as pessoas que estão relacionadas conosco também desco-
nhecem. É o quadrante de nossas motivações inconscientes. Esta área represen-
ta o nosso "desconhecido" ou "inexplorado".
O ideal é que haja uma movimentação destes quadrantes no decorrer dos
relacionamentos interpessoais que vamos estabelecendo, e é necessário que a
arena ou área livre (primeiro quadrante) vá aumentando seu raio de ação de
modo que fique reduzido ao mínimo o campo ignorado, tanto dos outros como
de nós mesmos. E isto só é possível acontecer à medida que haja uma maior e
melhor comunicação interpessoal.
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
tização será obtendo feedback do grupo. Só que sabemos que a maioria das pesso-
as tem dificuldades em dar feedback da maneira adequada, ou seja, mesmo que
seja uma crítica, esta tem de ser muito bem formulada para que o outro não
receba tal comentário como uma agressão. Por outro lado, há também pessoas
que não permitem ser questionadas e/ou avaliadas pelos outros.
É necessário que cada um de nós saiba desenvolver uma atitude de
receptividade, de modo a incentivar membros do grupo a nos dar o feedback.
Para isso acontecer, precisamos ter prontidão para aceitá-lo e só assim ele será
produtivo, independentemente de ser uma crítica ou um elogio.
Exemplos:
1) "Eu não gosto do seu modo de falar": é um feedback inútil, que em nada
beneficiará a comunicação. Vejamos uma maneira mais adequada de dizer a
mesma coisa: "Você está falando (ou costuma falar) demasiadamente alto e isso
é desagradável".
2) "Talvez seja o caso de você deixar este relatório para que o Fulanodê
uma olhada, ele é 'cobra no assunto'." Modo mais adequado: "Este seu relatório
precisa ser olhado nas partes X, Y, e Z; você pode e deve fazer uma boa revisão,
talvez o Fulano pudesse auxiliá-lo".
Podemos observar nos dois exemplos citados pelo autor que a última
mensagem dispõe de dados concretos a serem explorados pelo receptor,
enquanto a primeira mensagem tem o teor de censura, reprovação ou avalia-
ção negativa.
Evitando-se o uso da linguagem avaliativa, reduz-se a necessidade de a
outra pessoa reagir de forma defensiva e dá-se condições a ela de se auto-
avaliar e, até, de rever sua atitude.
Devemos aprender a ter o cuidado de dar o feedback no momento oportu-
no. Saber quando oferecê-lo é tão importante quanto saber como fazê-lo. O
critério da oportunidade reside exatamente na capacidade do comunicador em
discernir se tanto ele quanto o receptor têm condições, naquele momento, que
possibilitem um efeito positivo para ambos.
O feedback deve ser mais solicitado do que imposto, ou seja, o comunicador
pergunta como foi seu desempenho e isso favorece observações.
O feedback negativo pode ter o mais positivo dos efeitos, desde que transmi-
tido apropriadamente. E fatal ao relacionamento entre duas pessoas quando a
comunicação da informação negativa é dada por terceiros.
Pode-se dizer que o feedback é uma forma de oferecer ajuda e deve ser visto
como um mecanismo corretivo para o indivíduo que deseja aprender a se conhecer
e melhorar suas atitudes, favorecendo, assim, um maior relacionamento
interpessoal.
31
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
2.3 SABER OUVIR
É do filósofo grego Zenão a frase: "A natureza nos deu dois ouvidos, dois
olhos e uma língua, para que pudéssemos ouvir e ver mais do que falar".
Segundo Fritzen (1992): "Ouvir é algo muito mais complicado do que o
processo físico da audição, ou escutar". A audição acontece pelos ouvidos,
enquanto o ouvir implica num processo intelectual e emocional que integra dados
físicos, emocionais e intelectuais na busca de significados de compreensão. O
ouvir eficaz somente ocorre quando o receptor é capaz de discernir e compre-
ender o significado da mensagem do emissor, pois só assim é atingido o objetivo
da comunicação.
Portanto, podemos dizer que ouvir é perceber (adquirir conhecimento ou
formar idéia de algo) e entender (compreender, alcançar com a inteligência; ter
experiência sobre algo).
Para que consigamos ouvir melhor, precisamos:
• concentrar nossa atenção no que está sendo dito;
• esperar que o emissor termine o assunto, para depois fazer as interrup-
ções necessárias;
• ser um ouvinte participativo, ou seja, fazer questões esclarecedoras;
• não tentar pressupor o que o emissor está falando antes que ele faça as
conclusões;
• não ser seletivo a ponto de só ouvir o que for de interesse próprio;
• respeitar quem está falando, evitando preconceitos e discussões
antagônicas;
• usar da empatia, buscando compreender o ponto de vista do outro;
• usar o bom senso - sempre.
Ouvir bem traz uma série de vantagens, como por exemplo: evita mal-
entendidos, proporciona um melhor relacionamento interpessoal, favorece o
crescimento pessoal e profissional, permitindo, conseqüentemente, que as
metas pessoais, assim como as da empresa, sejam alcançadas com mais faci-
lidade e eficiência.
Lembre-se: ouvir é uma habilidade que pode e deve ser treinada, pois vale
a pena investir neste desafio.
2.4 DISTORÇÕES NA TRANSMISSÃO ORAL
Segundo Fritzen (1993), é quando transmitimos algo oralmente que perce-
bemos quantas distorções são provocadas pelas deficiências auditivas: "pre-
conceitos, preocupações, sentimentos integram-se na mensagem recebida e jun-
tam-se aos maus hábitos para distorcer o que se ouve".
32
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
No livro A Técnica da Comunicação Humana, de J. R. Whitaker Penteado,
citado por Fritzen, há uma pequena história que ilustra muito bem o quão
complexo é comunicar-se:
Eclipse do Sol
Capitão ao Sargento-ajudante
- Sargento! Dando-se amanhã um Eclipse do Sol, determino que a compa-
nhia esteja formada, com uniforme de campanha, no campo de exercício,
onde darei explicações em torno do raro fenômeno que não acontece todos
os dias. Se por acaso chover, nada se poderá ver e neste caso fica a companhia
dentro do quartel.
Sargento-ajudante ao Sargento de Dia
- Sargento, de ordem de meu capitão, amanhã haverá um eclipse do sol, em
uniforme de campanha. Toda a companhia terá de estar formada no campo de
exercício, onde seu capitão dará as explicações necessárias, o que não acontece
todos os dias. Se chover, o fenômeno será mesmo dentro do quartel!
Sargento do Dia ao Cabo
- Cabo, o nosso capitão fará amanhã um eclipse do sol no campo de exercício.
Se chover, o que não acontece todos os dias, nada se poderá ver. Em uniforme
da campanha o capitão dará a explicação necessária, dentro do quartel.
Cabo aos Soldados
- Soldados, amanhã para receber o eclipse que dará a explicação necessária
sobre o nosso capitão, o fenômeno será em uniforme de exercício. Isto, se
chover dentro do quartel, o que não acontece todos os dias.
2.5 A COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL/ORGANIZACIONAL
Como já vimos, a comunicação não é um ato isolado, pois ela está pre-
sente em todos os momentos do dia-a-dia. Ela é uma necessidade básica do
homem social, permitindo que as pessoas expressem idéias e sentimentos.
Ela é composta por: os interlocutores - o emissor e o receptor; a mensagem;
o código e o veículo.
A palavra comunicação do latim comunicatio, em seu significado mais
simples, quer dizer: o ato de entender alguém e de se fazer entendido.
Segundo Serra e Bastos (1993): "A comunicação efetiva é aquilo que o
receptor entendeu, e não o que o emissor pretendeu dizer".
Pode-se dizer que a comunicação é um atributo essencial da atividade
humana. Dela depende o entendimento social, familiar e profissional. O êxito
da empresa depende, essencialmente, da habilidade dos indivíduos de
comunicar-se entre si.
33
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
É importante termos claro que a comunicação é um processo bastante com-
plexo, pois ela é revestida de conteúdos não apenas conscientes, como também
inconscientes, tanto por parte do emissor, quanto por parte do receptor. Aque-
le que fala ou que escuta sempre fará isso de seu modo particular, de acordo com
suas experiências passadas, seus valores, seus sentimentos e cultura.
E, tendo em vista que um executivo gasta a maior parte de seu tempo se
comunicando, e um assessor executivo é considerado como um importante canal
de comunicação, é necessário destacarmos algumas técnicas que facilitam este
processo:
• transmitir as informações, idéias e instruções de forma clara, obje-
tiva e breve;
• que o conteúdo a ser transmitido tenha começo, meio efim (introdução,
desenvolvimento e conclusão), nunca perdendo de vista o objetivo principal;
• fazer um roteiro do que será apresentado, para não ter perigo de desvi-
ar-se da meta;
• fazer anotações dos pontos importantes;
• fazer relatórios, atas dos assuntos tratados, para efeito de registro;
• pensar, cuidadosamente, sobre o que será transmitido;
• não usar termos rebuscados e sim termos simples, de acordo com o nível
de entendimento do(s) receptor(es);
• dominar o assunto;
• pedir feedback;
• saber ouvir etc.
Mesmo nos utilizando das técnicas descritas acima, ainda corremos o ris-
co de as pessoas interpretarem a mensagem de forma diferente. Portanto, o
sucesso da compreensão da mensagem não depende apenas do comunicador,
mas também, da disponibilidade (vontade de cooperar), cultura, compreensão,
empatia, experiências etc, do receptor.
Sendo assim, o comunicador tem de se apoiar no bom senso e na aborda-
gem de tentativa e erro até achar o método/técnica mais eficiente para cada
situação. Pois numa empresa a comunicação é o meio de executar serviços
eficientemente e de fazê-la atingir suasmetas.
A globalização, em seu processo acelerado, modifica as noções de tempo e
espaço. A velocidade crescente que envolve, principalmente, a comunicação
mostra não haver mais espaço para o tradicional: novas formas de relacio-
namento e comunicação estão sendo construídas.
Entre as várias definições encontradas pode-se definir globalização como
sendo o conjunto de transformações na ordem política e econômica mundial
que vem ocorrendo nas últimas décadas. O ponto central dessa mudança é a
integração dos mercados numa grande "aldeia global".
34
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
Os constantes avanços da tecnologia da informação levam a um novo tipo
de organização: sem níveis hierárquicos, sem integração vertical, com as relações
baseadas na flexibilidade, confiança e no trabalho em equipe. Esse modelo de
organização traz consigo uma radical mudança no processo de troca de
informações nas organizações, afetando todo um sistema de comunicação basea-
do anteriormente na transmissão controlada de informações. A organização
impõe uma outra forma de lidar com a informação e com a comunicação. A
tecnologia traça uma forma de diálogo e a organização deve repensar e/ou
reformular seus discursos.
Com os atuais modelos organizacionais, voltados para a cooperação, a
competência e a possibilidade de estabelecer novas relações de trabalho, baseadas
na confiança, desenvolve-se um cenário para a comunicação interna, onde se
espera que as empresas se mostrem propensas a incentivar e garantir o livre
trânsito de idéias como meio eficaz para se buscar o aprendizado e a inovação
permanentes, com mudança de objetivos, missão, valores e processos. A lei da
selva mercadológica é taxativa: "ou muda, ou morre".
A visão global possibilita a criação de sistemas organizacionais em função
das necessidades culturais de cada país, promovendo um maior apoio ao cresci-
mento dos negócios. Além disso, proporciona uma melhor comunicação entre
os participantes do processo, possibilitando um maior envolvimento e moti-
vação. Há necessidade de integração entre a estrutura organizacional, os pro-
cessos administrativos, os recursos humanos e a cultura, pois eles compreendem
os valores e regras que controlam o comportamento organizacional.
É um processo lento em razão das resistências impostas pelos envolvidos
e pela necessidade que as pessoas têm de digerir o desconhecido. Para sobreviver
na era digital, a empresa deverá entender não só de tecnologia e redes, mas,
acima de tudo, da psicologia de seus colaboradores.
O envolvimento humano em todos os processos de uma organização é
fundamental para que ela alcance o sucesso. Implantar um sistema de
informação sem o conhecimento e participação de todos os envolvidos acabará
por minimizar a eficácia desses sistemas.
A intranet tem sido usada nas organizações não só para agilizar a troca de
informações entre os diversos departamentos, mas também para o
desenvolvimento humano, visando prepará-los para atingir os objetivos junto
com a empresa.
No trabalho em equipe, o grupo é responsável pelo sucesso ou fracasso
dos projetos e cada membro assume não só a responsabilidade pela sua con-
tribuição, mas também por ser compreendido. O processo de comunicação é
responsável pelo sucesso da equipe e da empresa. A comunicação, que era vista
como um mero instrumento para transmissões de ordens e informações, hoje
35
MARIA ESTER CAMBREA ALONSO
visa a aproximar e integrar os públicos aos princípios e objetivos centrais da
empresa na construção e veiculação das mensagens, numa crescente relação de
troca com o ambiente.
O processo de comunicação organizacional deve ser baseado no diálogo e
na participação crescente de todos os departamentos envolvidos, inclusive, o
operacional. A crença de que os empregados precisavam mais do empregador
do que o empregador precisava do empregado está totalmente superada; o
trabalho em equipe dá a todos membros do time a responsabilidade de contribuir
para o alcance de resultados positivos.
Para que o processo de comunicação ocorra de forma satisfatória é im-
prescindível que estejamos preparados para atender às constantes trocas de
paradigmas que passarão a ocorrer cada vez mais em nossa vida pessoal e
profissional. Por exemplo, a flexibilidade, a facilidade e o interesse em estar
sempre aprendendo características culturais, usos e costumes, são fatores
importantes para o processo da comunicação globalizada.
Possuir uma boa capacidade de comunicação, aliada ao interesse constante
de estar sempre aberto para receber novas informações, transformando-as em
conhecimento produtivo, é umas das exigências do mercado profissional. A
comunicação é um novo e importante ingrediente para o sucesso das pessoas e
das empresas, o ser humano se torna cada vez mais participativo, questionador
e consciente dos seus direitos e deveres.
Com a globalização e a revolução digital, que mudaram a realidade mundial
e fizeram emergir novas exigências de excelência em produtos e serviços, o
público interno adquiriu papel de destaque no sucesso dos negócios. É dele que
depende a assimilação de novos conceitos e práticas que vão garantir o
desempenho da organização. Para que ela seja competitiva é necessário que se
atualize, constantemente, aprimorando processos e modelos de gestão. Neste
sentido, a comunicação de duas vias, entre a organização e seu público interno,
é fundamental.
Informar aos funcionários porque determinadas decisões são tomadas e,
ao mesmo tempo, estimular sua participação, ouvindo suas opiniões e contri-
buições, faz com que o público interno sinta-se co-responsável pelo sucesso da
organização. Assim, a comunicação integra os funcionários, envolvendo-os com
os objetivos e metas da organização. Na nova economia, jogar a favor dos
funcionários é o melhor meio de obter retornos. Para tanto, a comunicação
deve ser uma preocupação de todos e, principalmente, dos executivos.
A comunicação organizacional deixa de ser acionada em situações
emergenciais, para inserir-se como ferramenta fundamental e ajudar a atingir
metas e otimizar relações interpessoais.
36
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
A arte de comunicar está em identificar os aspectos favoráveis, selecionar
o tratamento adequado aos seus diversos públicos e escolher o melhor ou
melhores veículos para atingi-los de forma positiva.
Para que a comunicação alcance seus objetivos é necessário que ela seja
transparente e tenha credibilidade. Solicitar aos funcionários que opinem sobre
o que pensam e esperam da empresa para qual trabalham, idéias para soluções
de possíveis problemas, faz com que se sintam co-responsáveis pelo sucesso da
organização. A comunicação, portanto, exige credibilidade e comprometimento,
tendo o poder de criar valores, impulsionando a organização para frente.
Para que os colaboradores aceitem e confiem nos veículos e mensagens da
comunicação interna, também é necessário que esta esteja de acordo com as suas
expectativas e necessidades. A comunicação interna engloba a comunicação admi-
nistrativa (memorandos, e-mails, cartas circulares, instruções), a comunicação
social (boletins, jornais internos, vídeos institucionais, revistas) e a comunicação
interpessoal (funcionários/funcionários, chefia/funcionários). Ela é definida por
Curvello (1993) como aquela voltada para o público interno das organizações
(diretoria, gerências e funcionários), buscando informar e integrar os diversos
segmentos desse público aos objetivos e interesses organizacionais.
A realização de pesquisas junto ao público interno ajudará os responsáveis
pela comunicação da empresa a adotarem o melhor veículo de informação, a
fim de despertar adesões, maior interesse e participação para somar forças
com a empresa, visando ao alcance dos objetivos traçados.
A motivação só é possível quando as pessoas se identificam com os
objetivos e missões da empresa, orgulhando-se em fazerparte dela. O conhe-
cimento da motivação e as necessidades humanas são úteis para a definição da
melhor estratégia a ser implantada.
A liderança desempenha papel fundamental na motivação dos empregados
e no alcance dos objetivos da empresa, aprendendo a confiar e ser confiável. Os
líderes usam seu tempo para influenciar e dar direção às pessoas, construir
relacionamentos e parcerias.
Segundo Bergamini (1982), o público interno está à procura não só de
bons salários, está em busca de satisfação, da concretização de seus objetivos;
não deseja ser apenas mais um "empregado", e sim um participante ativo. É
composto não só das pessoas que trabalham na empresa, mas também de seus
familiares, pois no momento em que a organização favorece a realização pessoal,
demonstrando reconhecimento pelo valor profissional, oferecendo oportu-
nidades de promoção, dando responsabilidade a cada um, tornando agradável o
próprio trabalho e possibilitando o crescimento do indivíduo, ela pode atingir
maiores níveis motivacionais de seus empregados.
37
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Tudo isso seria fácil se o processo de comunicação não fosse tão complexo, e
se as pessoas conseguissem se dar conta das inúmeras vezes emque cometem fa-
lhas de comunicação e fossem humildes o suficiente para "concertar" estas falhas.
2.6 BARREIRAS À COMUNICAÇÃO
Há basicamente dois tipos de barreiras. São elas: externas e internas. As
externas são as mais fáceis de ser identificadas e derrubadas, como por exem-
plo: ruídos, calor, frio, falta de luminosidade etc; as internas são bastante com-
plexas, pelo simples fato de não existirem dois indivíduos iguais, ou seja, que
tenham a mesma variedade de conceitos. Sendo assim, cada um desenvolve
suas próprias barreiras à comunicação: seus preconceitos, seus bloqueios (por
falta de conhecimento da cultura ou do idioma, ou, ainda, por falta de vontade),
suas "miopias" etc.
Segundo Shannon e Weaver (1949): ruído é qualquer fator que distorça a
qualidade de um sinal. O ruído é tudo aquilo que afeta a transmissão da
mensagem. Os fatores de um ruído são: barreiras ou filtros que se colocam
entre o emissor e o receptor dentro do processo de comunicação. A comunicação
pode ser bloqueada por três outras barreiras, são elas:
• barreiras mecânicas - um problema físico, como a surdez, algo na
produção da fala, como gagueira, murmúrio, rouquidão - podem impedir a
recepção da mensagem.
• barreiras semânticas - diz respeito ao significado das palavras. Palavras
inarticuladas ou usadas inadequadamente, interpretações aleatórias, quebra
de convenções e outros fatores, tais como o contexto no qual o código
(vocabulário ou sistema de sinais) está sendo utilizado, podem provocar
bloqueios em relação ao entendimento da mensagem.
• barreiras psicológicas - relacionadas à seleção e interpretação das
mensagens no processo comunicativo, de acordo com nossas presunções, crenças,
valores e ideologia, inseridas no processo emocional que envolve as pessoas no
ato comunicativo.
A psicologia afirma: "O que nós sabemos sobre os outros está baseado em
nossa própria experiência".
As falhas de interpretação acontecem porque vemos só o que queremos
ver e/ou perceber (só o que nos interessa), criamos um padrão de acordo com
as experiências passadas, ou que nos tenham ensinado a criar. E a nossa ten-
dência é rejeitar tudo o que não se ajuste ao nosso padrão tradicional ou àquilo
que gostaríamos que nosso padrão fosse. Padrões criam expectativas, que são,
normalmente, valores nossos e não do outro.
38
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
A inexatidão de percepção é uma outra barreira significativa à
comunicação, pois ela é responsável pelo processo de elaboração de um padrão
mental das informações que dispomos; ou ainda, é a identificação e a
interpretação dos estímulos externos e internos que recebemos, pelos órgãos
dos sentidos (visão, audição, olfato, tato e paladar). Portanto, ela acontece quando
não damos a uma situação toda a nossa atenção, quando não estamos dispostos
ou não conseguimos distinguir cuidadosamente entre seus diferentes elementos.
Por mais racionais que pareçam nossas atitudes, sempre haverá um
fundamento emocional (sentimento). Elas ajudam ou dificultam os indivíduos
a conviver uns com os outros. Tentamos nos identificar com o grupo por
meio delas, pois este estabelece padrões de comportamento para todos os
seus membros.
Todos os indivíduos são dotados do lado racional (ou pensante) e do
lado emocional (ou irracional). E estes dois pólos variam muito de pessoa
para pessoa.
Por exemplo: quando o que predomina é o lado racional, o indivíduo
tende a justificar tudo, encontrando desculpas para todos os seus comporta-
mentos, procurando motivos para substituir seu lado emocional, ou seja,
seus sentimentos. Já quando é a emoção que controla o indivíduo, este tende
a distorcer as informações e reagir a uma mensagem ou instrução de modo
diferente da que se quer.
Para que nos tornemos comunicadores eficientes, isto é, para que consiga-
mos que os outros ajam e façam como nós queremos, precisamos saber:
(a) quais são as barreiras internas e externas, e onde elas estão;
(b) quais estratégias e táticas nos permitirão derrubá-las.
Como podemos perceber, não é nada fácil se comunicar. E o único teste
possível para verificar se a mensagem foi bem entendida ou não é se o receptor
reagir exatamente do modo como o comunicador pretendia.
Lembre-se: é impossível não se comunicar, pois até o silêncio comunica algo.
2.7 FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO
Segundo DíazBordenave(1992): 'A comunicação é um produto funcional
da necessidade humana de expressão e relacionamento". Portanto, ela satisfaz
uma série de funções. São elas: 1) função instrumental - satisfaz as necessidades
materiais ou espirituais da pessoa; 2) função informativa - apresenta nova
informação; 3) função regulatória - controla o comportamento de outros; 4)
função interacional - com outras pessoas; 5) função de expressão pessoal -
identifica e expressa o "eu"; 6) função heurística ou explicativa - explora o
39
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
mundo dentro e fora da pessoa; 7) função imaginativa - cria um mundo próprio
de fantasia e beleza.
Ele afirma, também, que outra função da comunicação é indicar a qualidade
de nossa participação no ato de comunicar: que papéis tomamos e impomos
aos outros; que desejos, sentimentos, atitudes, juízos e expectativas trazemos
ao ato de comunicar; e que a comunicação deve ter tudo isto ao mesmo tempo.
As qualidades únicas da comunicação humana destacam-se em relação à animal,
pois esta última carece do potencial de beleza e de paixão que o homem coloca
em suas mensagens.
2.8 DIFERENÇAS CULTURAIS
"Um dever tão humano"1
Certa ocasião, uma família inglesa foi passar as férias na Alemanha. No
decurso de seus habituais passeios, repararam numa pequena casa de campo
que lhes pareceu muito adequada para as férias.
Indagando sobre o proprietário, souberam tratar-se de um pastor protes-
tante, a quem pediram licença para percorrer a casa. Esta os agradou muito.
Não só pela sua situação, como também pela comunidade. E fizeram ura acor-
do com o proprietário para a alugarem.
Regressando à Inglaterra, discutiram sobre as acomodações da casa, quando
Maud, a esposa, lembrou-se de não ter localizado o W.C.
Maud endereçou ao proprietário a seguinte carta:
Gentil Pastor.
Como membro da família que há poucos dias o visitou a fim de alugar uma
propriedade na Alemanha, para utilizá-la no verão, gostaria que nos infor-
masse sobre um detalhe que reputamos fundamental. Muito agradeceríamos
se nos informasse o local onde se encontra o W.C.
Maud
O pastor não conhecia o significado da abreviatura W.C. e, julgando tratar-se
de uma capela inglesa, denominada "White Chapei", respondeu nos seguintes termos:
Prezada Senhora Maud.
Recebi sua carta e tenho o prazer de informar queo local a que se refere fica a
12km da casa. Isto é muito cômodo, sobretudo quando se tem o hábito de ir
1 Fonte: SERRA, Flávio River. Grandes Conceitos em Pequenas Estórias. Brasília: Consulex, 1993.
4 O
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
lá freqüentemente. Em tal caso, é preferível levar o que comer, para lá ficar o
dia todo. Alguns vão a pé, outros de bicicleta, visto não haver ainda meios de
transporte coletivo.
Há lugar para 400 pessoas sentadas e 100 de pé. Existe ar condicionado, para
evitar os inconvenientes da aglomeração. Os assentos são de veludo, reco-
menda-se chegar cedo para obter lugar sentado. É muito mais agradável
estar sentado durante o ato; é realmente desagradável permanecer em pé
durante sua duração. As crianças sentam-se ao lado dos adultos e todos
cantam em coro.
À entrada é fornecida uma folha para cada pessoa, mas se alguém chega
depois da distribuição poderá utilizar a folha do parceiro ao lado. Uma folha
dá para muitos.
Existem amplificadores de som e microfones instalados por todos os cantos,
para captar com mais fidelidade o coro. Todo o ambiente é decorado no sentido
de contribuir para a melhor concentração durante o ato. Tudo o que se recolhe
durante o ato é distribuído entre as crianças pobres da região, guardando-se
uma cota para utilização posterior.
Fotógrafos especiais tiram fotografias para o jornal da cidade, de modo a que
todos possam ver as pessoas no cumprimento de um dever tão humano.
Pastor Robert
REALMENTE, COMUNICAR É MUITO FÁCIL ... O que atrapalha um pou-
co são as palavras e os ouvintes!
Para que se torne mais fácil à compreensão de alguns itens abordados
acima e, inclusive, fazer uma relação da importância de um(a) Assessor(a)
Executivo(a)/Secretário(a) conhecer bem qual a maneira que as pessoas se
comportam frente às atividades que desenvolvem, abriremos um capítulo para
falar sobre a área de Recursos Humanos, que está intimamente relacionada
com as mudanças das Comunicações Organizacionais. Assim, procuraremos
esclarecer alguns pontos que julgamos fundamentais ao profissional da área
secretarial, uma vez que ele é responsável por intermediar muitos contatos,
ou melhor, desenvolver um papel de Canal de Comunicação entre as pessoas
de um ou mais departamentos ou até mesmo, de uma Organização.
41
3
UM PEQUENO RECORTE DA ÁREA
DE RECURSOS HUMANOS
Com a galopante mudança de comportamentos e avanços que vem afetandoa História da humanidade, tais como as mudanças econômicas, tecnológicas,
sociais, culturais, legais, políticas, demográficas e ecológicas, as organizações
têm passado por grandes momentos de insegurança e fragilidade. Não podemos
perder de vista que as transformações que vêm acontecendo em nível mundial
têm aumentado a competitividade não apenas entre as organizações, mas
também entre as pessoas.
As áreas de Comunicação e de Recursos Humanos têm assumido muitas
responsabilidades e sofrido complexas mudanças. Em algumas organizações, a
área de Administração de Recursos Humanos, segundo Chiavenato (1999), passou
a ser chamada de Gestão de Pessoas, entre outras denominações como: "Gestão de
Talentos Humanos, Gestão de Parceiros ou de Colaboradores, Gestão do Capital
Humano, Administração do Capital Intelectual e, inclusive, Gestão com Pessoas".
Fleury e Fischer (1992), em um artigo sobre "Relações de Trabalho e Políticas
de Gestão", a partir de uma perspectiva histórica, destacam que as Empresas
Estatais criadas nas décadas de 40 e 50 modelavam seus sistemas de gestão
segundo os parâmetros tradicionais das secções de pessoal, que seguiam a
legislação trabalhista; a CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas) passou a vigorar
somente após 1943, o que foi considerado na época uma grande conquista
pelos trabalhadores; para as demais atividades as práticas de gestão eram pouco
formalizadas, apoiando-se em sistemas de relações formais. Foi com a entrada
das empresas multinacionais que ocorreu a implantação de modelos de
43
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
gerenciamento de recursos humanos mais organizados e formalizados. Segundo
as autoras a espinha dorsal desse modelo era a criação de área para administração
de cargos e salários, estabelecendo as funções, definindo as linhas da carreira,
formalizando, assim, os vários níveis hierárquicos da estrutura de poder das
empresas. Foram criadas, também, as áreas de treinamento, visando tanto ao
treinamento operacional como ao comportamental. Por muitos anos foi visada
a força de trabalho e não a valorização dos recursos humanos. Em 1966, com
a criação do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço), eliminaram-se as
possibilidades de estabilidade de emprego, favorecendo ainda mais a alta
rotatividade dos funcionários. Em meados da década de 70, com a deterioração
das condições de vida e a insatisfação dos trabalhadores em função das jornadas
prolongadas, carências de saúde, nutrição, segurança e arrocho salarial, sur-
giram os grupos de oposição sindical. Foi no final da década de 80 e início da
década de 90 que a gestão de recursos humanos iniciou seu processo de trans-
formação, enfrentando ainda muitas resistências por parte das organizações.
Mesmo assim, conseguiu conquistar mudanças significativas nos contextos
político, econômico e social das organizações, no processo e nas relações de
trabalho. A promulgação da Constituição em 1988 provocou muito debate e
algumas mudanças significativas nas relações entre capital e trabalho.
Na década de 90, com a abertura da economia brasileira gerando o desafio
da competitividade internacional e os diferentes seguimentos da qualidade (como,
por exemplo, a implantação da certificação da ISO 9000), e a necessidade de
melhorar a produtividade, é que começam a surgir, especialmente no Brasil,
novos contextos organizacionais no sentido de criar diferentes estratégias para
obter cada vez mais o comprometimento dos empregados. Todo o processo de
comunicação e decisão organizacional teve de ser revisto, pois houve uma
mudança de postura e relações no contexto interno. As estruturas
organizacionais altamente hierarquizadas dão lugar às estruturas mais flexíveis
e enxutas, onde aumenta a autonomia dos grupos e dos indivíduos. E com isso
os sistemas de gestão de recursos humanos tiveram de ser revistos, ou seja,
inovados.
Com todas estas mudanças organizacionais, houve também uma mudança
por parte dos trabalhadores. É como se eles ficassem cada vez mais exigentes,
pois o salário, por si só, passa a não mais satisfazer às suas necessidades.
Segundo Picarelli e Wood (1995), os novos modelos organizacionais exigem
alguns pontos comuns. São eles: "descentralização na tomada de decisões, forte
orientação para resultados, maior autonomia para as áreas operacionais, foco
na agilidade e flexibilidade e implementação do trabalho em grupo". Para eles,
um dos princípios mais importantes é conseguir realizar uma convergência de
44
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
esforços, onde todos os sistemas de apoio, inclusive o de remuneração, garantam
e sustentem a coesão. Defendem o conceito de remuneração estratégica como
sendo uma forma de ligação com a realidade, um vínculo com a nova realidade
das organizações que atuam num mercado globalizado e competitivo, onde os
indivíduos passam a ser remunerados dentro de todo um conjunto de carac-
terísticas. São elas: pessoais, do cargo e vínculo com a organização. Neste con-
texto, devem ser considerados outros aspectos além das atividades e respon-
sabilidades, como: conhecimentos, habilidades, competência, desempenho, resul-
tados e evolução de carreira. Os componentes de um sistema de remuneração
estratégica são: (1) remuneração funcional - de acordo com a função e a média
salarial do mercado; (2) salário indireto - são os benefícios e outras vantagens;
(3) remuneração por habilidade - de acordo com a formação e capacitação; (4)
remuneração variável - vinculada a metas de desempenho;(5) participação
acionária - é vinculada a objetivos e lucratividade; (6) alternativas criativas -
como prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento.
Sabemos que há, atualmente, ainda, muitas organizações que tentam
sobreviver longe desta realidade (que é uma tendência mundial). Temos também
a consciência de que é uma tarefa complexa e de aplicação prática gradativa,
mas entendemos que as organizações que não pararem para refletir sobre todas
essas mudanças que estão sendo impostas dentro da nova cultura organizacional,
correm o risco de não conseguirem prosperar dentro deste mercado altamente
competitivo e globalizado, que tem corrido atrás dos grandes talentos e
valorizado cada vez mais as inteligências múltiplas.
Para Carvalho e Nascimento (1997), a filosofia da empresa (referida, aqui,
também como organização, pois amplia o conceito de empresa) é:
o princípio normativo do sistema aberto de RH, dando-lhe o embasamento
básico para sua dinâmica. É na filosofia empresarial que se encontra o enunciado
do comportamento da organização no mercado.
É ainda a filosofia organizacional que define os rumos que devem ser adotados
na produção de bens de serviços, envolvendo qualidade, responsabilidade social
e diretrizes no relacionamento com os públicos interno e externo.
Desse modo, a gerência de RH necessita saber, com toda a clareza e objetividade,
quais são os principais parâmetros que a empresa julga indispensáveis para
definir os objetivos e políticas de RH da organização [...] a filosofia empresarial
deve basear-se no procedimento participativo das bases da organização,
envolvendo o maior número de funcionários.
Dentro deste conceito, a filosofia de RH passa a ser centrada na análise da
organização e não mais de indivíduos. O setor de RH passa a funcionar como
uma "agência prestadora de serviços especializados" para toda a organização.
45
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Para Chiavenato, o termo RH (Recursos Humanos) ou Gestão de Pessoas
pode ter três significados diferentes: (1) RH como função de departamento - que é
responsável por recrutamento, seleção, treinamento, remuneração,
comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc; (2) RH como
prática de recursos humanos - se refere a como a organização opera as atividades
do item 1; (3) RH como profissão - profissionais que trabalham como
selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros
de segurança, médicos do trabalho etc.
Ainda norteando-se em alguns conceitos de Chiavenato, pode-se dizer que
o contexto da Gestão de Pessoas é formado por: "pessoas e organizações. As
pessoas passam grande parte de suas vidas dentro das organizações, e estas
dependem daquelas para poder funcionar e poder alcançar o sucesso". É
praticamente impossível separar o trabalho da existência das pessoas. As
organizações não poderiam existir sem as pessoas, por mais informatizadas e
robotizadas que estejam atualmente. Elas dependem dos indivíduos e, conse-
qüentemente, da forma como eles se comportam e se comunicam. Na realidade,
há uma necessidade recíproca, pois eles também dependem das organizações
para poder sobreviver.
As organizações são como uma engrenagem, elas funcionam por meio do
comportamento das pessoas que nela trabalham. E praticamente tudo que a
sociedade necessita é produzido pelas organizações. Elas querem alcançar seus
objetivos da melhor maneira possível, precisam canalizar os esforços das
pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos individuais, e que
ambas as partes tenham lucros, ou melhor, saiam ganhando.
Trata-se de uma relação de sinergia de esforços, ou seja, as organizações
surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que
trabalham em conjunto; por outro lado, grande parte das pessoas se esforça
ao máximo para conquistar e manter seu emprego. Para que seja possível um
bom engajamento entre as partes, se faz necessário investir cada vez mais na
Gestão de Pessoas.
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina
nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários
aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura
organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio
da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade
de outras variáveis importantes (CHIAVENATO, 1999).
Como já dissemos anteriormente, as organizações bem sucedidas são
aquelas que estão investindo nas pessoas, sendo capazes de otimizar o retorno
sobre o investimento de todos os parceiros, principalmente o dos empregados.
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A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
Cada parceiro estará disposto a investir seus recursos na organização, uma
vez que também seja reconhecido.
Os objetivos da Gestão de Pessoas, ou seja, da administração de Recursos
Humanos, passaram a ser estratégicos e os seus processos são: agregar, ampliar,
recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas.
Para Albuquerque (1992), o objetivo maior das organizações deve atender
aos múltiplos interesses e necessidades dos vários envolvidos: acionistas, em-
pregados, consumidores e sociedade. Assim, a função crítica da organização é
coordenar a lealdade e o comprometimento dos participantes com relação à sobre-
vivência dela a longo prazo e à rede social em que está inserida. Ele faz uma
crítica bastante pertinente ao modelo de gestão taylorista ou fordista, baseado era
uma série de contradições geradas por uma estrutura rígida, excessivamente
especializada, com funções robotizadas e pouco desafiantes, estruturas hierar-
quizadas e fundamentadas nas relações de autoridade e controle explícito de
atividades, frente às demandas de um ambiente em constante mutação, onde o
foco passa a ser direcionado para a qualidade e produtividade, produção flexível,
utilização dos recursos humanos polivalentes ou multifuncionais, trabalho em
equipe e formas organizacionais conducentes à criação de clima favorável à
inovação e à competitividade. Ele enfatiza a política de recursos humanos tendo
como premissa principal a valorização do talento humano, dentro de uma es-
trutura organizacional onde as carreiras sejam flexíveis, pouco especializadas e
não atreladas a uma estrutura rígida de cargos. O treinamento intensivo e contí-
nuo, incluindo as rotações e funções internamente, o recrutamento de pessoas
com ênfase no potencial para desenvolvimento, o trabalho em equipes são políticas
que tratam de forma integrada do desenvolvimento dos talentos humanos da
empresa, envolvendo-os no esforço comum da procura contínua da qualidade e
da competitividade organizacionais.
Para falarmos sobre qualidade, abriremos mais adiante um capítulo
específico, mas aqui gostaríamos de enfatizar o quanto a produtividade e,
conseqüentemente, a competitividade são fortalecidas quando a organização
cria estratégias para melhorar a comunicação, com ampla participação do
operariado, como alguns exemplos citados pelo autor acima, adotados por uma
indústria eletrônica de telecomunicações de São Paulo, em 1988. São eles: (1)
foram montados grupos de CCQiCírculos de Controle de Qualidade) - campanhas
desenvolvidas como: fábrica limpa, ambiente limpo, Kanban (sistema de informação
que tem como objetivo sincronizar a montagem com os fornecedores - utilizam-
se painéis alimentados por cartões) e grupos de melhorias contínuas; (2) foram
implantados os just-in-time (filosofia que combate os desperdícios e altos esto-
ques) e controle estatístico de processo; (3) introdução da ginástica matutina na
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MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
fábrica, voluntária, mas freqüentada por 95% dos trabalhadores; (4) o café com
o chefe, incluindo grupo de pessoas escolhidas aleatoriamente e com agenda
aberta; (5) um sistema chamado como estou, em que cada empregado tem três
cartões (um verde, um amarelo e um vermelho) que são afixados diariamenteno seu local de trabalho e refletem o estado de espírito do funcionário naquele
dia - o vermelho significa que está com problemas; neste caso, o supervisor
deve procurá-lo e oferecer ajuda na solução do problema; (6) treinamentos on-
the-job, fora do trabalho, selfcontrol (operador que controla também a qualidade)
e o operador multifuncional. O resultado mais significativo foi a redução de
tempo de fabricação da central telefônica, de 47 para apenas 4 dias, por meio
de reduções sucessivas ao longo de dois anos, economizando milhões de dólares.
E o mais interessante neste processo é que os funcionários criam mecanismos
de responsabilidade compartilhada (quem toma a decisão é quem está mais perto
da ação, ou seja, o operador de fábrica, conhecido como "peão de fábrica", de
baixo para cima), onde todos se sentem comprometidos e motivados ao trabalho,
sendo a liderança exercida pelo grupo ou, a cada vez, por um dos componentes
dele. Dentro dessa nova concepção organizacional há um menor número de níveis
hierárquicos, junção do fazer e do pensar produção e carreiras (prepara para
funções futuras) flexíveis, trabalho enriquecido - gerando desafios; o controle é
realizado pelo próprio grupo e não mais pela chefia e direção - gerando
interdependência, confiança mútua, diálogo, busca da convergência de interesses,
alto nível de formação e educação, trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia,
crescimento pessoal e profissional do indivíduo.
Com isso gera-se um ambiente de trabalho muito mais prazeroso e
competitivo, onde as metas são cumpridas e os resultados são satisfatórios
para todos.
Mesmo nestes tempos de recessão acirrada que estamos passando, as orga-
nizações, com a ajuda dos Recursos Humanos, têm percebido que a alta rotatividade
de funcionários é muito prejudicial ao seu crescimento, uma vez que para se ter
equipes bem sincronizadas é necessário investimento na qualificação de seus
funcionários, avaliação e reavaliações constantes entre outros; além do que,
seria um grande desperdício para elas não aproveitarem seus próprios talentos.
Albuquerque (1992) pontua que, para guardar coerência com os padrões
tecnológicos de organização da produção e do trabalho e com as relações de
trabalho, as políticas e gestões de recursos humanos têm que assumir como
premissas as necessidades de: (1) valorização dos talentos humanos; (2) atração
e manutenção de pessoas de alto potencial e qualificação para o trabalho; (3)
criação de condições favoráveis à motivação individual e à mobilização dos
grupos em torno das metas organizacionais; (4) possibilidade de crescimento
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A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
funcional e desenvolvimento profissional dentro da própria empresa; (5)
oferecimento de incentivos vinculados a resultados da atividade empresarial,
de preferência com base grupai e coletiva; (6) adaptação de políticas integradas
de recursos humanos à realidade da empresa e ao contexto externo econômico-
social e político no qual atua.
É importante entendermos que todas estas questões já vêm sendo refletidas
e implantadas em algumas organizações há mais de dez anos, mas sabemos
que há muitas outras que trabalham tentando ignorar estes conceitos e,
principalmente, a prática deles. Uma alternativa que consideramos importante
para um levantamento adequado das necessidades emergentes da organização
é através da realização de um Diagnóstico Organizacional, que pode ser
considerado como o passo inicial para que o sistema de RH seja interpretado de
forma dinâmica, renovada e atualizada. Existem vários recursos para se fazer
isso, e um deles é por meio de Pesquiseis do Clima Organizacional, que possibilitam
fazer um levantamento preciso das dificuldades entre chefes, subordinados e
departamentos.
Segundo especialistas, conhecer de perto a realidade do universo interno
pode trazer resultados desagradáveis. Muitos executivos sentem-se de-
cepcionados ao perceberem que os métodos administrativos utilizados não estão
sendo aceitos ou agradando totalmente. Pesquisas deste tipo, quando conduzidas
corretamente, produzem respostas úteis e, no entanto, raramente agradáveis.
Normalmente, apontam o que as pessoas pensam da organização, do ambiente
onde trabalham e da saúde das relações internas. Conhecendo-se os conflitos,
torna-se possível a implantação de veículos solucionadores que levarão ao
aumento da produtividade e qualidade do trabalho desempenhado.
Cada organização possui um ambiente interno específico, particular, o que
torna difícil receitar um procedimento que seja útil para todas. Mas, ao formular
uma pesquisa, a organização deve estar pronta a oferecer respostas satisfatórias
às questões levantadas nos questionários. Os funcionários devem ser informados
de todas as providências que serão tomadas, o que pode ser prontamente
solucionado, sobre as providências futuras e casos a serem estudados.
Além de informar aos funcionários, as organizações devem trazê-los para
a ação, ou seja, motivá-los a participar ativamente. Isso pode ser feito por
meio de reuniões, em que cada chefe de equipe se reúne com seus subordinados,
explica as metas, solicita sugestões sobre a melhor maneira de realizá-las,
discute problemas, necessidades e dificuldades.
É esperado que as organizações deparem com grandes resistências, tanto
por parte dos executivos, que temem perder o poder hierárquico, quanto dos
funcionários, que temem perder seus empregos. Uma vez que dentro da alta
49
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
administração houver o temor de que os seus pontos negativos os levem à
perda de seus cargos, muitas vezes, podem preferir ignorar os problemas e
continuar mostrando uma aparência interna enganosa. Além disso, não aceitam
o fato de que terão de dar satisfações a companheiros e subordinados.
O temor frente ao desconhecido, o medo de correr riscos ao inovar, a
tensão com o que pode vir em seguida, a necessidade de adaptação, todos estes
fatores podem transformar o trabalho dentro da organização em um processo
de mudança desgastante. Não havendo mais espaço para o monopólio da
informação, o livre acesso ao que acontece na organização criará um clima de
maior confiabilidade entre superiores e subordinados, evitando o trânsito de
informações distorcidas.
Esse clima de confiabilidade acabará por minimizar as resistências impostas
pelos subordinados. A partir do momento que conheçam os reais objetivos das
mudanças impostas, e que essas mudanças venham a melhorar não só o ambiente
como a forma de trabalhar, cria-se a uma postura de maior aceitabilidade e
colaboração. E tenderá a aumentar o bem-estar e a saúde física e mental de
seus funcionários. Para melhor compreender estes temas, que são de enorme
complexidade, abriremos adiante um capítulo que tratará da Qualidade Total,
da Qualidade de Vida Geral e no Trabalho.
A seguir, abordaremos cinco itens que estão intimamente relacionados
com a Administração de Recursos Humanos. São eles:
3.1 ENTREVISTA EM SELEÇÃO DE PESSOAL
3.I . I Visão psicológica da entrevista
A entrevista é um instrumento fundamental do método clínico, uma técnica
de investigação. Como técnica, tem seus próprios procedimentos ou regras,
com os quais não só se amplia e verifica, como também, ao mesmo tempo,
aplica-se o conhecimento científico.
A entrevista é um instrumento muito difundido, e devemos delimitar o
alcance da mesma, tanto como o enquadramento da presente situação.
Na consideração da entrevista psicológica como técnica, incluímos dois
aspectos: um é o das regras ou indicações práticas de sua execução; o outro é a
psicologia da entrevista psicológica, que fundamenta a primeira. Em outros termos,
incluímos a técnica e a teoria da técnica da entrevista psicológica.
A chave fundamental da entrevista está na investigação que se realiza
durante o seu transcurso. As observações são sempre registradas era função de
hipóteses que o observador vai emitindo.
5OA ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
3.1.2 Tipos de entrevista
• Aberta: o entrevistador tem ampla liberdade para as perguntas, permi-
tindo toda a flexibilidade necessária em cada caso particular.
• Semi-aberta: o entrevistador tem ampla liberdade para as perguntas,
entretanto, faz intervenções, possibilitando que a entrevista se dirija ao seu
próprio objetivo. O candidato acaba por responder a todas as perguntas dentro
do objetivo do entrevistador. Essa entrevista possibilita uma investigação mais
ampla e profunda da personalidade do entrevistado.
• Fechada: nessa entrevista as perguntas que serão feitas ao entrevistado
já estão previstas, assim como a ordem e a maneira de formulá-las. O entre-
vistador não pode alterar nenhuma destas disposições. Na realidade, é um
questionário que passa a ter uma relação estreita com a entrevista, na medida
em que uma manipulação de certos princípios e regras da mesma facilita e
possibilita a aplicação do questionário.
3.1.3 Fases da entrevista
• Planejamento
- Levantamento de dados: do cargo, da organização, do candidato, do merca-
do de trabalho, de mão-de-obra etc.
- Análise dos prognosticadores.
- Preparação do entrevistador com vistas a atingir os objetivos propostos.
- Organização da estratégia.
- Preparação das condições-ambiente, local, horário, material necessário.
• Execução
A execução consiste de três partes distintas:
- Introdução ou rapport - é de fundamental importância para o desenvolvi-
mento de toda a entrevista, uma vez que disso depende o clima da mesma, a
relação de confiança, além de delimitar o seu enquadramento e objetivos. Este
contato inicial pode ser bem entendido por meio de uma recepção cordial e
um tom inicial de conversa geral para "quebrar o gelo" e relaxar a tensão da
espera. Esta conversa prévia não deverá durar muito e é o entrevistador quem
propõe o início da entrevista.
- Desenvolvimento - depende basicamente da habilidade em perguntar (pois,
a pergunta é a principal ferramenta utilizada pelo entrevistador), da habilida-
de em ouvir (deve distinguir fatos, opiniões e inferèncias do entrevistado), da
atitude e do controle da entrevista.
- Encerramento - o entrevistador fornece dados e informações a respeito do
cargo, da empresa, condições de trabalho e outras coisas pertinentes (tenham
ou não sido perguntadas), situa o candidato no processo seletivo, assegura
51
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
que o candidato receberá uma comunicação (negativa ou positiva) da empresa,
estabelece e/ou confirma meios de contato.
3.1.4 Passos a serem seguidos numa situação de entrevista
Antes de iniciar a entrevista é necessária uma análise dos dados contidos
no formulário de solicitação de emprego.
- Como o candidato soube da vaga.
- Introdução sobre a empresa (rápida apresentação).
- Momento do estabelecimento de uma situação agradável, favorável à
obtenção de dados.
Campos a serem pesquisados
* Dados pessoais e familiares
- Estado civil.
- Pessoas com quem convive diariamente (família, número de pessoas).
- Se tem casa própria ou se paga aluguel (quanto paga).
- Quantas pessoas da família trabalham.
• Dados escolares
- Grau de escolaridade.
- Cursos extracurriculares.
- Se a pessoa pretende continuar se atualizando.
* Dados profissionais
- Experiência no cargo.
- Experiências anteriores relacionadas ao cargo e às funções.
- Permanência em empregos anteriores.
- Tipos de empresas nas quais trabalhou.
- Grupos de trabalho dos quais participou (chefias, colegas).
• Dados motivacionais e expectativas
- O que gosta de fazer (atividade de lazer, ocupação do tempo).
- O que espera deste trabalho (quais as atividades que gosta).
- O que espera da empresa (benefícios etc).
- O que tem para oferecer à empresa.
Encerramento e orientação
- Deixar espaço para o candidato comentar dados não pesquisados na entre-
vista, comentar fatos etc.
- Orientar quanto às fases seguintes (testes, provas etc).
- Marcar uma data para comunicação da próxima fase, ou para dar a resposta
ao candidato.
52
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
3.1.5 Processo de seleção (testes)
• Testes de personalidade: o objetivo do entrevistador é avaliar as tendênci-
as de comportamento do candidato. Os testes mais usados são Wartegg e de Grafologia.
Wartegg: o candidato recebe um impresso em oito quadrados. Em cada um
deles há um estímulo onde o candidato vai desenhar, a partir do estímulo, o
que quiser.
Grafologia: o candidato deve escrever um texto de vinte linhas, sobre de-
terminado tema em papel sem pauta e assinar. A análise da escrita indicará
traços da personalidade do candidato.
• Testes situacionais: o objetivo do entrevistador é avaliar como o candi-
dato se comporta frente a determinadas situações, verificando se suas atitudes
são compatíveis com o perfil procurado pela empresa.
Os testes costumam ser aplicados mais ou menos desta forma: uma situ-
ação problemática é apresentada ao candidato e ele deve descrever como solucio-
naria a questão. O selecionador quer, principalmente, observar o raciocínio do
candidato e a sua capacidade de argumentação.
• Testes de conhecimento: o objetivo do entrevistador é testar os conhe-
cimentos gerais do candidato ou habilidades específicas ao exercício de sua
função. Os testes são aplicados desta forma:
testes escritos: conhecimentos gerais, idiomas, cálculos e conhecimentos
técnicos da área;
orais: engloba normalmente os idiomas;
prático: testes de informática, desenhos etc.
• Business Games: o objetivo do entrevistador é avaliar se o candidato usa
o bom senso na tomada de decisões. Os testes são aplicados em forma de jogos
estratégicos voltados à área de negócio. Podem ser realizados individualmente
e/ou em grupos. Existem jogos diferentes para avaliar cada tipo de cargo.
• Dinâmicas de grupo: o objetivo do entrevistador é avaliar o comporta-
mento dos candidatos. São analisadas características como: liderança, capaci-
dade de expor idéias, clareza, objetividade, disciplina, iniciativa, interesse e
capacidade de trabalhar em equipe.
O selecionador propõe atividades aos candidatos, que devem realizá-las
em grupo. É comum o uso de dramatizações, mímicas e atividades de expressão
corporal, entre outras técnicas.
3.1.6 Fecho da entrevista
É o momento que o entrevistador tem para reunir todos os dados e asse-
gurar-se de que não esqueceu nada importante; é um momento de dar possibi-
lidade ao outro para expor algo que ainda não declarou.
53
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Aqui o entrevistador pode ficar ainda mais tranqüilo e descontraído, mas
não deve perder seu "senso de observação".
O entrevistador deve estar seguro de que o que foi dito durante a entrevis-
ta foi entendido claramente. Deve ter cuidado na formulação de seus comentá-
rios e perguntas.
Após o preenchimento de todos os campos, deve-se passar para análise de
dados, interpretação das informações obtidas e conduta durante a entrevista.
Deverá ser realizado um cruzamento e enquadramento de dados e uma análise
de possíveis contradições.
3.1.7 Fatores de importância na entrevista
1. Estabilidade, vontade de trabalhar em determinada organização e habilidade
técnica para fazer tal trabalho.
2. Estabilidade nos empregos anteriores, motivos de saída, motivos para em-
pregar-se em outra organização.
3. Probabilidade de que ele se ajuste na nova organização.
4. Atitude e maturidade (dentro de sua idade).
5. Motivação, alerta mental.
6. Desempenho passado.
7. Atitude para com o tipo de trabalho da organização.
8. Ausência de maneirismos desagradáveis.
9. Atitudes para com os empregadores anteriores.
10. Equilíbrio entre maturidade e ajustamento social.
11. Explicação de sua educação e treinamento.
12. Objetivos, a longo prazo, do candidato.
Fatores "melhor" avaliados na entrevista
1. Autoconfiança.
2. Facilidade de expressão.
3. Desejos do candidato.
4. Quantidade e qualidadeda experiência.
5. Conhecimento específico do trabalho.
6. Atitude para com a companhia.
7. Interesses e hobbies.
8. Habilidade na inter-relação pessoal.
9. Domínio na linguagem de seu próprio idioma e, muitas vezes, do idioma
estrangeiro.
10. Nível cultural.
11. Organização e apresentação de idéias.
12. Rapidez de compreensão.
13. Aparência pessoal, como um todo.
14. Cuidado ao preencher formulários.
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A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
Preparação é diferencial na entrevista
Para a entrevista, o candidato pode e deve se preparar. Mas como se armar
para um teste em que terá de propor sugestões ou até mesmo resultados?
É preciso saber que, tanto nos testes como nas dinâmicas de grupo, não
há respostas e procedimentos corretos. O objetivo dessa etapa é verificar se as
potencialidades do candidato estão de acordo com as exigências do cargo. A
principal recomendação é "não" tentar forçar um tipo de comportamento que
não seja autêntico.
O bom desempenho na entrevista começa com uma preparação cuidado-
sa. Além de esclarecer pontos de sua vida profissional, o candidato deve de-
monstrar estar bem informado sobre assuntos relacionados com a empresa na
qual deseja ingressar.
Para dar a direção certa, é importante que o candidato tenha conhecimen-
to das reais necessidades do selecionador, ou seja, da empresa que o está con-
tratando.
Com as informações coletadas, o candidato desenvolverá uma entrevista
que revelará ao selecionador interesse, interação, empatia e identificação. Estando
bem informado, o candidato terá domínio do assunto, autoconfiança e
empolgação.
A força da informação, bem usada, dará condições ao candidato de
direcionar a entrevista e despertar interesse em habilidades e sentir confiança
em suas competências.
Perfil técnico do profissional
Você precisa estar preparado para responder e perguntar. Crie o hábito
de, desde já, fazer perguntas, memorizar respostas e aproveitar oportunidades
de se posicionar adequadamente.
É importante que você tenha em mente o perfil que o mercado hoje busca:
• formação técnica melhor e mais ampla;
• visão holística;
• domínio de três idiomas: Português, Inglês e Espanhol;
• informática;
• facilidade de relacionamento social;
• disciplina e pontualidade;
• multifuncionalidade;
• criatividade e flexibilidade;
• capacidade de assumir riscos e compromissos.
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MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Correto
Procurar mostrar interesse pela empresa.
Chegar sempre no horário marcado,
sabendo com quem falar.
Evitar assuntos polêmicos como: política,
futebol e religião.
Não falar mal de antigas empresas / chefes.
Preparar-se para responder sobre a sua
pretensão salarial, disponibilidade para
viagens e limitações de horário.
Destacar as contribuições Que você deu às
empresas anteriores.
Olhar nos olhos do entrevistador.
Não usar gírias, nem frases feitas.
Ouvir sempre com interesse.
Ouvir é melhor do Que falar.
Esperar Que o entrevistador estenda as
mãos.
Sentar com postura.
Não correto
Chegar ao local pedindo para estacionar o
carro no estacionamento.
Bisbilhotar Quadros, fotografias e
documentos, na sala de espera.
Perfumar-se exageradamente.
Colocar os pertences ou o braço sobre a
mesa do entrevistador.
Atender ao telefone celular ou "pager
Revelar tiques nervosos.
Falar e rir alto.
Dar resposta curta, ou longa demais.
Usar roupas muito coloridas e/ou
decotadas.
Tomar para si o controle da entrevista.
Tentar forçar intimidade com o
entrevistador.
Bocejar, gírias, chavões.
Dicas para se sair bem na entrevista
3.1.8 Salário - negociação
Você pode se considerar uma pessoa de sucesso na medida em que define
hoje sua meta de vida e a forma com a qual poderá atingir seus vários objetivos.
O que determina o sucesso desta jornada é seu auto-aperfeiçoamento, o
objetivo será decorrência dessa dinâmica.
O termo negociação engloba a venda, que é apenas um momento na dinâ-
mica de negociar.
Você já está negociando quando elabora o seu currículo, faz pesquisa pré-
via sobre a empresa, planeja o que e como vai fazer algo entre outras atividades.
Negociação é um processo que busca a aceitação de ideais, propósitos ou
interesses, no sentido de se obter o melhor resultado possível. Para que isso ocorra
é necessário que as partes envolvidas concluam as negociações cientes de que:
56
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
- foram ouvidas;
- tiveram a oportunidade de apresentar toda sua argumentação;
- o produto final será maior que a soma das partes individuais.
Prepare-se para negociar. Conheça suas necessidades reais, os níveis sala-
riais de mercado para as posições que pleiteia (consulte as pesquisas que as
empresas publicam, para ter parâmetros).
Nunca rejeite uma oferta salarial, mesmo que não atenda às suas expec-
tativas e necessidades. Diga que, em princípio, não satisfaz suas expectativas e
necessidades, mas que vai pensar por um tempo. Avalie se é possível conseguir
mais alguma coisa e comunique sua decisão sem queimar a ponte.
Avalie a vulnerabilidade do entrevistador - questione há quanto tempo
este cargo está em aberto e quantos candidatos foram entrevistados?
Negocie claramente cada item de sua remuneração: salário, data-base,
índice de correção e benefícios, além de aspectos como transferência e revisão
contratual, entre outros, confirme cada item por escrito. Não confie em pro-
messas ou na memória.
E, grande sucesso!
3.1.9 Após a entrevista
Faça um breve relato por escrito de cada uma das entrevistas feitas, não
esqueça nenhum detalhe.
Participando de vários processos seletivos ao mesmo tempo, você terá no
relatório uma grande ajuda para um novo contato com a empresa porque ele
lhe dará chance de reavivar na memória a entrevista feita, partindo para um
novo contato, dando seqüência ao anterior. Não correrá o risco de se confundir
ou se perder.
3.2 ELABORAÇÃO DE CURRÍCULOS
É necessário ter em mente que o currículo é algo pessoal, que não deve ser
copiado. Ele deve ser curto e objetivo, conter informações que promovam e des-
pertem a curiosidade do selecionador em conhecer o candidato.
É muito importante que as informações sejam passadas com clareza, de
forma a facilitar ao entrevistador a condução da entrevista.
O currículo mal elaborado, pode desqualificar o candidato durante o processo
de seleção para uma oportunidade de emprego, o "bem-feito" facilita o ingresso no
mercado de trabalho. O currículo traduz a imagem profissional do candidato.
O currículo passo a passo:
• dados pessoais: não mencione números nem anexe cópias de seus do-
cumentos;
• objetivo: coloque sempre a área pretendida e/ou o cargo;
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MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
• formação acadêmica: mencione apenas o que for relevante para o
cargo pretendido;
• idiomas: o inglês é hoje um pré-requisito fundamental;
• informática: relacione os aplicativos com os quais sabe lidar.
• experiência profissional: procure dar ênfase às experiências mais re-
lacionadas à função pretendida;
• cursos complementares: dê preferência para aqueles que possam ser
relevantes no desempenho da função pretendida;
• referências e pretensão salarial: não devem ser citadas, a menos que
tenham sido solicitadas.
3.2.1 Para Quem enviar o currículo
Todos os meios de divulgação do seu currículo são válidos. Veja abaixo
alguns deles:
• Jornal: leia todos os classificados de empregos e classifique nesta ordem:
- leia os anúncios da sua área;
- depois os que forem de segunda e terceira opção;
- anúncios de outras áreas, que não são de seu interesse, mas que foram
feitos por empresas onde você gostaria de trabalhar.
Não se pode ter preconceitos contra qualquer tipo de anúncio publicado
em jornal. Responda a todos que se aproximem do seu perfil.
• Agência de empregos: são empresas especializadas no recrutamento e
na seleção de profissionais,para preencher vagas disponíveis em empresas,
que pagam pelo serviço.
• Empresas de recolocação: são empresas especializadas, que traba-
lham para o candidato, com o objetivo de recolocá-lo no mercado de trabalho.
É importante informar-se previamente sobre a idoneidade delas.
• Centro de Solidariedade ao Trabalhador: é uma agência não gover-
namental de atendimento ao desempregado. Criado pelo Sindicato dos
Metalúrgicos de São Paulo.
• Headhunters: (caçadores de talentos), são contratados especialmente
por uma empresa para encontrar o profissional adequado para o cargo.
• Placas em empresas: hoje a oferta de vagas é escassa. Este é um expediente
usado quando há falta de mão-de-obra para preencher todas as vagas.
• Internet: atualmente 60% dos empregos estão sendo conquistados por
meio dela.
Dicas importantes
• O currículo pode ser encaminhado junto com uma carta de apresentação,
quando entregue pessoalmente ou via correio, e também pode ser encaminhado
por e-maü. É a carta, e não o currículo, que deve ser datada e assinada. No final,
58
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
coloque-se a disposição para um contato pessoal. Use o mesmo tipo de papel
utilizado para o currículo.
• Prefira o uso de papel vergê, nas cores branca, marfim ou cinza.
• Evite cópias do tipo "xerox", elabore o texto no computador e procure
usar uma impressora a jato de tinta ou laser. É de bom tom que a pessoa ao
receber seu currículo, perceba que foi feito exclusivamente para ela.
• O tamanho de um currículo detalhado de um profissional experiente não
deve exceder três páginas; o de um recém-formado, apenas uma. Caso haja ne-
cessidade de usar mais do que uma página, os dados mais importantes devem
estar na primeira. É conhecido como "currículo resumido".
• Deve ser fácil de ler, com títulos e informações importantes em destaque.
• Use frases curtas e linguagem sucinta.
• Erros de português podem eliminá-lo sumariamente.
• Evite anexar foto ao currículo, a menos que tenha sido solicitada.
• Responda às ofertas de emprego o mais rápido possível.
• Não mande currículos de forma aleatória, descubra o nome da pessoa respon-
sável pela área em que você pretende atuar e envie o documento diretamente a ela.
• Outra opção é encaminhá-lo ao departamento de Recursos Humanos da
empresa.
• Muitas empresas também aceitam currículos por e-mails.
3.2.2 Modelo de carta de apresentação
São Paulo, 13 de março de 2002.
Ilustríssimo Senhor...
Diretor Pedagógico da
Faculdade ítalo Brasileria
Senhor Diretor
Anexo meu currículo para sua apreciação e possível aproveitamento em seu
quadro de funcionários.
Estou à sua disposição para discutir detalhes a respeito da minha performance
profissional e adequação à sua organização. Para tanto, aguardo comunicação
de sua parte.
Cordialmente,
Maria Ester Cambréa Alonso
5 9
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
ATUAÇÃO/ FORMAÇÃO
3.2.3 Modelo de currículo detalhado:
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Rua x-x-x-x-x-x DRT n° 22.233
00000-000 - S. B. Campo - SP CRP 06/43558-1
Tels: xxxx-xxxx Brasileira - casada
E-mail: estercambrea(@hotmail.com Data de nascimento:! l/fev./61
• Atuo como Professora Universitária, desde março/94, no Curso de Secretariado
Executivo Bilíngüe.
• Atuo como Professora (desde março/99) e Coordenadora do Curso de
Secretariado Executivo Bilíngüe (desde dez./99) na Faculdade ítalo Brasileira,
onde ministro aulas de Técnicas Secretariais.
• Atuei como Professora Universitária na Universidade Metodista de São Paulo,
por seis anos, no Curso de Secretariado Executivo Bilíngüe, ministrando aulas de
Técnicas Secretariais, Comunicações Administrativas e Recursos Humanos.
• Atuei durante treze anos e cinco meses como Secretária, dez dos quais como
Secretária Bilíngüe, assessorando gerências e presidência, inclusive em Departamento
de Recursos Humanos.
• Atuo e administro a Clínica Psique (Clínica de atendimento Psicológico,
Psicopedagógico, Odontológico e Fonoaudiológico) desde fevereiro/94, atendendo:
Orientação Vocacional, Psicodiagnóstico, Ludoterapia, Psicoterapia para
Adolescentes e Adultos (especialmente Executivos).
• Presto serviço voluntário de orientação psicológica às famílias carentes da Creche
Mamãe Albininha AMAS - Associação Metodista de Ação Social.
• Doutoranda em Administração de Recursos Humanos pela Universidade de
São Paulo (FEA).
• Mestre em Psicologia da Saúde pela Universidade Metodista de São Paulo.
• Graduada em Psicologia pela Universidade Metodista de São Paulo, em 1993.
• Formada no Curso Técnico em Secretariado pela Fundação "Escola de Comércio
Álvares Penteado" em 1978.
• Bons conhecimentos do idioma inglês para leitura e redação.
• Conhecimento básico dos idiomas alemão e espanhol.
6O
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
ATIVIDADES EXTRAS LIGADAS À MINHA FORMAÇÃO
• Durante o ano de 1994 fui também Professora da Universidade Metodista de São
Paulo, na disciplina de Metodologia da Pesquisa Psicológica, auxiliando as aulas
do 4° ano de Psicologia e desenvolvendo uma pesquisa científica intitulada "Crianças
Vitimadas Atendidas pelo CRAMI1: um Estudo Exploratório", que foi
apresentada e aceita pela SBPC - Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência.
• Participei, em 1992, da elaboração/aplicação em campo e apresentação (em
1993) de um Trabalho de Iniciação à Pesquisa Científica intitulado "Estereótipos
de Estudantes Universitários Frente à Síndrome de Down", que foi exposto:
- na "45a Reunião Anual" da Sociedade Brasileira para o Progresso da Ciência
(SBPC), na Universidade Federal, de Pernambuco, em jul./93;
- na "Semana Cultural de Psicologia" da Universidade Metodista de São Paulo
(UMESP), em set./93;
- no "I Encontro de Clínicas-Escolas", na Universidade de São Paulo (USP), em out./93.
• Participei, em 1992, da elaboração de um trabalho para a disciplina de Teorias
e Técnicas Psicoterápicas intitulado "Carl Gustav Jung - Teoria e Prática",
apresentado na Universidade Metodista de São Paulo.
• Viajei em 1988 à Europa (Alemanha, Áustria, Suíça, Inglaterra, França, Itália e
Espanha), com o objetivo de aperfeiçoar-me no idioma alemão.
• Viajei em 1984 aos EUA, com o objetivo de aperfeiçoar-me no idioma inglês.
PRINCIPAIS CURSOS E PRODUÇÕES ACADÊMICAS
• Autora do livro: A Arte de Assessorar Executivos.
• Participação como autora do artigo: "Características adaptativas do obstetra e
gestação de alto-risco", publicado em Mudanças - Psicoterapia e Estudos
Psicossociais, v. 8 (14), p. 1-224, jul./dez. 2000. São Bernardo do Campo, São
Paulo: UMESP. (ISSN 0104-3269).
• Participação como organizadora do XII Congresso Nacional de Secretárias e III
Simpósio Internacional de Secretariado, realizado em São Paulo, em nov./2000.
• Participação no V Congresso de Produção Científica da Universidade Metodista,
em nov./2000, com a apresentação oral de minha Dissertação de Mestrado
"Características adaptativas do médico-obstetra e a gestação de alto-risco".
• Participação no IV Congresso de Produção Científica da Universidade
Metodista, em nov./1999, com a apresentação do Painel "O Perfil de Médico-
Obstetra frente à Gestação de Alto-risco".
• Coordenação do III Ciclo de Palestras para o Curso de Secretariado Executivo
Bilíngüe da Universidade Metodista, set./1999.
• Curso de Sistema Operacional/DTP/Internet e Multimídia, em fev./1999, pela
Apple Computer Brasil.
1 CRAMI - Centro Regional de Atenção aos Maus Tratos na Infância, localizado na região do ABCD.
61
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
• Participação no Curso de Sensibilização de Docentes, na Universidade Metodista,
com duração de 15 horas, em nov./1998.
• Participação na 1a Conferência Brasileira de Comunicação e Saúde, promovida
pela Cátedra Unesco/Umesp de Comunicação para o Desenvolvimento Regional,
em out./1998.
• Coordenação do II Ciclo de Palestras para o Curso de Secretariado Executivo
Bilíngüe, na Universidade Metodista, em set./1998.• Participação no III Congresso de Produção Científica da Universidade
Metodista, em set./1998, com a apresentação do Painel "O Psicólogo na Equipe
da Saúde: como o percebem médicos e enfermeiras".
• Participação no curso "Aprenda como falar em público", pelo SEBRAE - São
Paulo, em jul./1998.
• Participação, como palestrante, na Aula Magna para 450 alunos ingressantes,
realizado na Universidade Metodista de São Paulo, em fev./1998.
• Participação e organização do I Ciclo de Palestras para o Curso de Secretariado
Executivo Bilíngüe, na Universidade Metodista de São Paulo, em out./1997.
• Participação no curso "PNL - Excelência em Comunicação", promovido pelo
Sindicato das Secretárias do Estado de São Paulo, em mar./1995.
• Participação no curso de aperfeiçoamento em "Atendimento Psicopedagógico
Clínico e/ou Institucional" no IPPA - Instituto Pieron de Psicologia Aplicada -
com duração de 32 horas, em 1995.
• Participação no curso "Administração e Atualização Técnica de Arquivos", nas
Faculdades Integradas Teresa D´Avila, em jun./1994.
• Participação no curso "A Mobilidade Mental - O Ato de Aprender Segundo Simonne
Ramain", na Universidade Metodista de São Paulo, em 1993.
• Participação no Simpósio "A Pós-Graduação na Universidade - Memória, Formas
de Inserção Social e Perspectivas", na Universidade Metodista, com duração de 16
horas, em 1993.
• "Curso Avançado de Inglês - conversação", através do CEL-LEP, de março/87 a
março/88.
• Participação no curso: "Atualização Profissional para Secretárias", promovido
pela Associação das Secretárias do Brasil, realizado emjul./1985.
• Participação no "Curso Intensivo de Secretária Executiva", realizado pela Faculdade
Anhembi Morumbi, com duração de 60 horas, em 1985.
• "Curso de Tradutor-Intérprete Alemão", da Faculdade Ibero-Americana de Letras
e Ciências Humanas, e "Curso de Alemão", ministrado na empresa Prensas Schuler.
• Participação no "Encontro Brasileiro de Aperfeiçoamento Profissional para
Secretárias", promovido pela Revista Secretária Moderna, mar./1981.
MARÇO DE 2002.
62
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
3.2.4 Modelo de currículo resumido (dados mais importantes):
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Rua x-x-x-x-x-x DRT n° 22.233
00000-000 - S. B. Campo - SP CRP 06/43558-1
Tel.: (011) xxxx-xxxx Brasileira - casada
E-mail: estercambrea@hotmail,com Data nasc.:ll/fev./61
OBJETIVO: COORDENADORA DO CURSO DE SECRETARIADO EXECUTIVO
• Atuo como Professora Universitária desde março/94, em Curso de Secretari-
ado Executivo Bilíngüe.
• Atuo como Professora do Curso de Secretariado Executivo Bilíngüe da Fa-
culdade ítalo Brasileira, onde ministro aulas de Técnicas Secretariais desde
fevereiro/99.
• Atuei como Professora Universitária na Universidade Metodista de São Pau-
lo, por seis anos, no Curso de Secretariado Executivo Bilíngüe, ministrando aulas
de Técnicas Secretariais e Comunicações Administrativas/Recursos Humanos.
• Atuei, durante treze anos e cinco meses como Secretária, sendo por dez anos
Secretária Bilíngüe, assessorando gerências e presidência, inclusive em Departa-
mento de Recursos Humanos.
• Atuo e administro a Clínica Psique (Clínica de atendimento Psicológico,
Psicopedagógico, Odontológico e Fonoaudiológico) desde fevereiro/94, atendendo:
Orientação Vocacional, Psicodiagnóstico, Ludoterapia, Psicoterapia para Adoles-
centes e Adultos (especialmente Executivos).
• Presto serviço voluntário de orientação psicológica às famílias carentes da
Creche Mamãe Albininha AMAS - Associação Metodista de Ação Social.
• Doutoranda em Administração de RH, pela FEA/USP.
• Mestre em Psicologia da Saúde pela Universidade Metodista de São Paulo.
• Graduada em Psicologia pela Universidade Metodista de São Paulo, em 1993.
• Formada no Curso Técnico em Secretariado pela Fundação "Escola de Comér-
cio Álvares Penteado" em 1978.
• Bons conhecimentos do idioma inglês para leitura, redação e conversação.
• Conhecimento básico dos idiomas alemão e espanhol.
• Usuária de microinformática, aplicativos: Word, Excel, Powerpoint e Internet.
OUTUBRO DE 1999.
63
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
3.2.5 Modelo de currículo de profissional em início de carreira
ROBERTTA ALONSO
Rua x-x-x-x-x-x-x DRT n° 251.096
00000-000 - São Paulo, SP Brasileira-Solteira
Tel. (Oll)xxxx-xxxx 19 anos (25/10/81)
Objetivo Profissional: Secretária Português e/ou Bilíngüe Júnior
RESUMO DAS QUALIFICAÇÕES
• Atendimento telefônico (ligações nacionais e internacionais).
• Redação e tradução de correspondências em português e inglês.
• Controle de agendas e reuniões.
• Organização de viagens.
• Recepção, triagem e distribuição de correspondências.
• Atendimento à rede de concessionários Volkswagen.
• Organização de arquivos.
• Fluência no idioma inglês e bons conhecimentos de espanhol e alemão.
• Usuária de microinformática, aplicativos: Word, Excel, Powerpoint e Internet.
FORMAÇÃO ACADÊMICA
Superior em Secretariado Executivo Bilíngüe
Faculdade ítalo Brasileira
Técnico em Secretariado
Fundação "Escola de Comércio Álvares Penteado Conclusão: dez./1996
CURSOS/EVENTOS EXTRA-CURRICULARES
• Gestão estratégica- 30 horas ítalo - 1999
• A Globalização envolvendo a Secretária do Futuro - 28 horas Volkswagen -1998
• A ISO 9000/Política de Qualidade - 86 horas Volkswagen -1997
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
VOLKSWAGEN DO BRASIL LTDA.
fevereiro/1999 - atual
Cargo: Auxiliar Administrativa
Departamento de Liberação e Publicação de Peças e Acessórios
AÇOS VILLARES
março-dezembro/1998
Cargo: Estagiária de Secretariado
Departamento de Administração de Vendas
6 4
SETEMBRO/2001.
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
3.3 DESCRIÇÃO DE CARGO
Inicialmente, iremos procurar entender o que significa cargo, para depois
definirmos o que é a descrição de um cargo. Os cargos fazem parte integrante
do formato estrutural da organização. Se a estrutura organizacional é rígida e
imutável, os cargos também o serão. Se ela for flexível e adaptável, os cargos
serão maleáveis, ajustáveis e abertos, com elevado índice de interação com o
ambiente em que estão inseridos, o que favorecerá maior presença de equipes
multidisciplinares e autogeridas.
Segundo Chiavenato (1999), cargo é "a composição de todas as atividades
desempenhadas por uma pessoa - o ocupante - e que são englobadas em um
todo unificado que figura em uma posição formal do organograma".
Para complementar a idéia de cargo o mesmo autor define o que é desenho
de cargo: aquele que envolve a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho
e das relações com os demais cargos.
A descrição define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz
e porque faz. Desta forma, podemos então definir Descrição de Cargos como
sendo um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que
compõem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes
na organização.
Segundo Chiavenato (1985), a Descrição de Cargos é "o detalhamento das
atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução
(quando faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou
tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz). É, basicamente, um
levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres
e responsabilidades envolvidos".
Os dados mais comuns que fazem parte de uma Descrição de Cargos são:
(1) título do cargo; (2) o sumário das atividades a serem desempenhadas no
cargo; (3) em alguns casos, inclui as relações de comunicação do cargo com ou-
tros, podendo ser relacionamentos tanto internos como externos; (4) as quali-
ficações, incluindo formação acadêmica e experiência profissional; (5) respon-
sabilidades.*
A fixação dos níveis de responsabilidades e autoridade pressupõe uma
negociação entre a "gerência" e o profissional da área. A proposta é que o
profissional liste as suas responsabilidades e negocie com a sua "gerência" os
níveisde autoridade para cada uma delas.
* Responsabilidades x autoridade.
65
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
3.3.1 Modelo de descrição de cargo
Nome:
Cargo: Secretário(a) Executivo (a) Bilíngüe/Assessor (a) Executivo (a)
Escolaridade: Superior - completo.
Setor:
Chefia imediata:
I - DESCRIÇÃO GERAL DAS ATIVIDADES
• Planejamento, organização e direção de serviços de secretaria.
• Assistência e assessoramento direto a executivos.
• Coleta de informações para a consecução de objetivos e metas de empresas.
• Redação de textos profissionais especializados, inclusive em idioma estrangeiro.
• Interpretação e sintetização de textos e documentos.
• Elaboração escrita de discursos, conferências, palestras de explanações, inclusi-
ve em idioma estrangeiro.
• Versão e tradução em idioma estrangeiro, para atender às necessidades de co-
municação da empresa.
• Registro e distribuição de expediente e outras tarefas correlatas.
• Orientação da avaliação e seleção da correspondência para fins de encaminha-
mento à chefia.
• Conhecimentos protocolares.
• Elaboração de eventos.
• Recepção, agendamentos e atendimentos telefônicos (nacionais e internacionais).
• Distribuição e coordenação dos serviços de office-boys.
• Elaboração de roteiro de viagens (nacionais e internacionais).
• Participação em reuniões.
• Liderança para tomada de decisões.
• Postura ética para lidar com assuntos confidenciais.
• Domínio em informática, nos aplicativos: Word, Excel, Powerpoint, Internet,
Intranet e outros softwares específicos.
II - NECESSIDADES/APTIDÕES INERENTES AO CARGO
• Formação em Secretariado Executivo Bilíngüe.
• Conhecimento das Técnicas Secretariais.
• Fluência em, no mínimo, dois idiomas estrangeiros.
• Disponibilidade de horário.
III - ATIVIDADES EXECUTADAS OCASIONALMENTE
• Substituição de outros executivos, tanto a chefia direta, como outros colegas,
que desempenham atividades semelhantes.
• Substituição da chefia em reuniões ou viagens.
66
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
IV - ACOMPANHAMENTO DAS ATIVIDADES E DESEMPENHO
PERTINENTES AO CARGO.
• Avaliação de Desempenho trimestral/semestral.
• Conferência periódica dos trabalhos realizados.
Data:
Assinatura do ocupante do cargo:
Assinatura da chefia imediata:
Aprovação do setor de Administração de Cargos e Salários:
(quando a organização dispor deste setor ou departamento):
3.4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliação de Desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de
cada pessoa, em função das suas tarefas, das metas e resultados a serem alcança-
dos e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz parte das práticas que as
organizações adotam para administrar suas operações com excelência. Segundo
Chiavenato, a avaliação pode ser feita pela própria pessoa (auto-avaliação), pelo
gerente, pela pessoa e o gerente, pela equipe de trabalho, pelos parceiros ao redor
(360 graus), para cima, pelo órgão de RH ou pela comissão de avaliação.
Os métodos modernos de avaliação se situam em torno da administração
participativa por objetivos (APPO). As organizações têm preocupação com o
desempenho de seus funcionários. Com os novos tempos de mudanças, trans-
formações e instabilidade, o padrão meramente burocrático da avaliação cedeu
lugar para a inovação e para a necessidade de agregar valor à organização, às
pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem.
O tipo de avaliação varia enormemente de uma organização para outra,
pois é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu "superior", e represen-
ta uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa atual. É um
recurso que possibilita localizar problemas de supervisão e gerência, de integração
de pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de
possíveis dissonâncias ou carências de treinamento, e, conseqüentemente, esta-
belecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas.
De uma forma ou de outra, todo funcionário, em qualquer organização,
passa por avaliações informais sempre que seus superiores tomam decisões
relativas a pessoal - quem vai fazer determinado treinamento; quem vai ser esco-
lhido para alguma tarefa especial etc. Entretanto, este tipo de avaliação, além
67
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
de usar critérios muito pessoais, não mantém registros que contribuam para
futuras decisões em uma próxima gestão.
A Avaliação de Desempenho nada mais é do que a formalização destas infor-
mações de forma objetiva e estruturada e serve para mensurar, avaliar e influenciar
comportamentos relacionados ao trabalho, assim como os seus resultados.
3.4.1 Objetivos da avaliação de desempenho
• Criar oportunidade para o funcionário conversar sobre o seu desempe-
nho, regularmente, com o seu avaliador.
• Oferecer ao funcionário a possibilidade de conhecer os pontos fortes
dele e aprimorar seu desempenho nos aspectos que se fizerem necessários.
• Proporcionar uma maneira sistemática de planejar o treinamento e de-
senvolvimento profissional dos funcionários.
• Proporcionar um critério objetivo para a progressão funcional.
• Identificar a contribuição de cada funcionário para o sucesso "do depar-
tamento", detectando os problemas do setor, definindo planos de ação, a fim de
encontrar soluções para as dificuldades detectadas.
• Criar uma memória (arquivo) das decisões tomadas sobre os recursos
humanos.
3.4.2 A entrevista da avaliação de desempenho
• A entrevista deve ser preparada com antecedência e cuidado.
• O ambiente deve ser devidamente preparado, em local adequado, onde
haja privacidade e silêncio.
• O avaliador e o funcionário devem estar disponíveis durante a entrevis-
ta, evitando interrupções.
• Os objetivos da entrevista devem ser esclarecidos logo de início.
• O tempo da entrevista deve ser estruturado de forma que nenhuma das
partes domine a discussão. Ambos devem ter liberdade para expressar suas
opiniões, dificuldades e os pontos fortes do trabalho realizado.
• Avaliador e Avaliado devem manter comunicação aberta, o que facilita-
rá a aceitação de críticas.
• O Avaliador deve reconhecer os pontos fortes do desempenho e discutir
as dificuldades do funcionário, identificando suas causas e propondo soluções
para a melhoria da qualidade do trabalho.
• No momento da entrevista, os aspectos a serem analisados são os com-
portamentos e os resultados no trabalho, e não a personalidade do funcionário.
• A avaliação de um funcionário não deve ser discutida com outros, evi-
tando comparações.
68
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
• Promessas quanto a salários e promoções não devem ocorrer.
• O Avaliador deve, ao final da entrevista, resumir o que foi comentado, sendo
objetivo e claro quanto a suas expectativas em relação ao desempenho do funcionário.
• A entrevista deve ser concluída com um clima amistoso e favorável ao
desenvolvimento pessoal e profissional.
• Uma nova entrevista deve ser realizada, caso haja necessidade.
3.4.3 Acompanhamento do desempenho do funcionário
O processo de Avaliação, enquanto função gerencial, inicia-se na admis-
são do funcionário e segue durante a evolução de sua vida funcional. A orienta-
ção e observação do desempenho do subordinado são atitudes que fazem parte
do processo de avaliação.
No entanto, há um momento de formalização, num determinado período, em
que são registrados os dados de análise de desempenho e discutidos em uma entre-
vista onde planos de ação são assumidos. A necessidade de acompanhamento dos
compromissos assumidos determina o início de um novo período de observação.
O processo formal de um período de avaliação encerra-se após a entrevista.
Mas o compromisso assumido entre Avaliador e Avaliado deve ter continuidade,
por meio do acompanhamento, observando-se o desenvolvimento do funcioná-
rio, a consecução dos planos estabelecidos, bem como das orientações dadas.
Adotando permanentementeuma postura de orientador, o Avaliador deve
ressaltar as melhorias ocorridas, procurando encorajar e incentivar o funcio-
nário, além de identificar e sanar dificuldades. Deve ainda providenciar o trei-
namento necessário, assim como medidas administrativas apropriadas.
Pode-se dizer que a Avaliação de Desempenho constitui um poderoso meio
de resolver problemas de desempenho e melhorar a Qualidade do Trabalho e a
Qualidade de Vida dentro das organizações.
Todas as pessoas precisam receber feedback a respeito de seu desempenho.
E só assim terão condições de saber como estão indo em seu trabalho. Assim
como as organizações também precisam saber como as pessoas desempenham
as suas atividades. A Avaliação de Desempenho deve proporcionar benefícios à
organização e às pessoas.
3.4.4 Modelos de formulários para avaliação de desempenho
O tipo de Formulário para a Avaliação de Desempenho dos funcionários
varia muito de uma Organização para outra. Por isso, não podemos dizer que
exista um padrão. Há lugares onde a avaliação é feita em: a) percentagens - de 0
a 100%; b) conceitos - ótimo, bom, regular; c) graus - 1, 2, 3, 4, 5 etc.(veja os
três modelos nas páginas seguintes).
69
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Fatores de Desempenho
Trabalho em equipe: é o interesse genuíno de trabalhar
com terceiros, respeitando diferenças, utilizando o
melhor de cada um para um ganho de sinergia, eficiência
e eficácia.
Participação: é estimular, possibilitar, facilitar a sua
própria participação e a de parceiros em assuntos de
interesse comum, até a aquisição de um comportamento
total com as decisões tomadas.
Comunicação: é a capacidade de expor idéias, fatos e
políticas de maneira clara e objetiva, de tal forma que o
interlocutor entenda corretamente e possa contribuir
discutindo e esclarecendo o assunto.
Desenvolvimento: é estimular, constantemente, a
melhoria da Organização e de parceiros, proporcionando
informações, novos métodos, ambiente de trabalho e os
recursos necessários para tanto.
Espírito empreendedor: é a iniciativa de atuar de forma
inovadora, pró-ativa, com responsabilidade, visando o
melhor resultado para a Organização e para si.
Flexibilidade: é saber lidar e enfrentar, com sucesso,
as mais diferentes/novas situações, que exigem uma
atuação dentro de um leque amplo de alternativas ou
atitudes.
Ênfase em resultados: é agir sempre no sentido de
alcançar excelentes níveis de desempenho para si, sua
equipe e para a Organização e como referencial para
tomada de decisões.
Raciocínio avaliativo: é a busca da análise de
informações, idéias e tendências, compreendendo-as e
interpretando-as, visando ao aprimoramento dos
resultados de seu trabalho.
Competência técnica: significa ter os conhecimentos
técnicos necessários para obtenção de um bom
desempenho em seu cargo.
Postura: é manter uma postura honesta, leal e trans-
parente nas relações entre parceiros de negócios, chefes
e subordinados dentro da escala de valores da Orga-
nização.
TOTAL
Avaliação (%) Comentários
A) "Avaliação por percentagens (de 0 a 100%)"
7O
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
Comentário do Avaliador (descritivo):
Assinatura:
Comentário do Avaliado:
Assinatura:
Nome do funcionário:
Cargo:
Nome do superior (avaliador):
Cargo:
Resultado da avaliação: %.
Data da avaliação: / /
71
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
É importante destacar que todas as Avaliações de Desempenho, qualquer
que seja o modelo, terá que conter as informações acima: comentário do avali-
ador, comentário do avaliado, assinatura dos dois, nome do funcionário (avali-
ado), cargo, nome do superior (avaliador), cargo, resultado da avaliação e data
da avaliação.
B) "Avaliação por conceitos"
Fatores de Desempenho
Volume de trabalho
Qualidade de trabalho
Atendimento a prazos
Desempenho sob pressão
Autonomia no trabalho
Descrição
Capacidade de produzir em termos
de quantidade, de acordo com as
metas fixadas, mesmo com grande
demanda.
Apresentação dos trabalhos dentro
dos padrões qualitativos desejados,
ausência de erros.
Cumprimento dos prazos pré-
estabelecidos na entrega/conclusão
dos trabalhos.
Capacidade de manter o volume e a
qualidade de trabalho em situações
difíceis, sob pressão.
Independência na realização do
trabalho, não ser conduzido
constantemente.
ótimo bom regular
C) "Avaliação por graus: crescente - Quanto maior a numeração,
mais satisfatório o resultado"
72
Fatores de Desempenho
Relacionamento interpessoal
Iniciativa
Flexibilidade
Assimilação
Comunicação oral
Perseverança
Agilidade no trabalho
Autodesenvolvimento
Atenção concentrada
Detalhismo
Determinação
Decisão/Interesse
Responsabilidade
Espírito de equipe
Conhecimento necessário ao trabalho
Liderança
Organização
1 2 3 4 5
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
3.5 PLANO DE CARREIRA
Ao entrar em uma Organização ou, se possível, até mesmo antes de in-
gressar, procure saber se ela tem um Plano de Carreira estabelecido. Normal-
mente, ele se apresenta na forma de um pequeno Manual, onde constam os
cargos existentes e as respectivas faixas salariais. Caso a Organização não
tenha um Plano de Carreira pré-estabelecido, pode ser um indicativo de que
não são bem estruturados quanto às promoções de cargos, tanto quanto as de
salários. Por isso, sempre é importante ter informações prévias do local em
que se pretende trabalhar.
Para ilustrar a importância do Plano de Carreira, utilizar-nos-emos de
uma matéria extraída da Revista Secretária Executiva, de novembro de 2000,
escrita por Ana Navarro:
o que mais pode revitalizar um profissional a não ser trabalhar num
local onde se valorizem idéias, em que se invistam nos funcionários ou
que se incentivem planos de carreira? Quem encontra espaço para crescer,
fica. Mas, muitas vezes, aonde você quer chegar nem sempre é o que a
empresa permite.
Ela conta o caso de uma secretária, funcionária da empresa O Boticário,
que teve uma excelente oportunidade de crescimento na empresa. Essa funcioná-
ria assumiu um grande desafio e se saiu muito bem. Relata a secretária:
a empresa não mede esforços no sentido de identificar talentos, aproveitá-
los e impulsionar a performance dos funcionários e, que isso acontece graças
a contínuas verificações de desempenho estabelecidas por meio de programas
de metas, e também à política de recrutamento e seleção interna muito
intensa [...] Esse convite deu um novo impulso em minha carreira. Hoje me
sinto mais realizada e feliz porque tenho planos e sei exatamente em qual
direção estou indo. Além disso, quem gosta, faz bem-feito, realiza bem.
Tive a felicidade de transmitir a todos o que gosto de fazer e eles estavam
atentos e compreenderam que eu poderia desenvolver ainda mais minhas
competências.
3.5.1 Modelo simplificado de plano de carreira (para secretária executiva)
A passagem de uma faixa para outra, irá depender do tempo de expe-
riência, e a passagem de um nível para o outro vai variar de acordo com a
formação de cada funcionário. Esta tabela tenta explicar didaticamente como
funcionaria um plano de carreira. Porém, dependerá da política interna de
cada organização.
73
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
NÍVEL
Estagiária em secretariado
(cursando superior em secretariado)
Secretária Júnior
(com graduação em secretariado executivo e
registro na DRT)
Secretária Pleno
(bilíngüe)
Secretária Senior
(trilíngüe)
Secretária executiva
(com pós-graduação)
FAIXA
-
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
SALÁRIO
X
XX
XXX
xxxx
xxxxx
xxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxxx
xxxxxxxxx
xxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxx
3.5.2 Administração de carreiras
Segundo pesquisas realizadas por Dutra (1996), constatou-se que há, por
parte das pessoas, uma natural resistência aoplanejamento de suas vidas
profissionais, tanto pelo fato de encararem a trilha profissional como algo
dado, quanto pelo fato de não terem tido qualquer estímulo ao longo de suas
vidas. Esta resistência aparece declaradamente no relato que ele faz de uma
empresa de recolocação, em que, de 170 executivos de alto nível atendidos no
Brasil, apenas três haviam planejado suas carreiras e, segundo essa mesma
empresa, os padrões em escritórios de outros países são também muito baixos.
Mas ele também destaca que este quadro sofreu alterações nos EUA durante os
primeiros anos da década de 80. A resistência ao planejamento individual de
74
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
carreira era, na década de 90, muito grande no Brasil, e as pessoas tendiam a
guiar suas carreiras mais por apelos externos tais como: remuneração, status,
prestígio etc, do que por preferências pessoais. Mesmo porque no Brasil ainda
é pequeno o número de organizações que estimulam e oferecem condições
concretas para que as pessoas possam planejar suas carreiras.
Concordo com este autor quando ele destaca que as pessoas, antes de refle-
tirem sobre as oportunidades de carreiras oferecidas pelo ambiente, deveriam
olhar para dentro de si, procurando identificar do que gostam, o que as satisfaz,
o que as estimula etc, fazendo disso um exercício de reflexão contínua e sempre
com uma visão realista. A auto-avaliação, o auto-conhecimento e o teste vocacio-
nal ajudam significativamente, pois a escolha profissional de uma pessoa é tão
importante que reflete em todos os demais aspectos de sua vida.
É necessário que o indivíduo esteja preparado, atualmente, para mais de
uma atividade, por exemplo, trabalhando como Assessor(a) Executivo(a) e,
também, como Professor(a) nesta área, pois, como o mercado está altamente
competitivo, nunca sabemos onde a crise irá afetar com mais intensidade.
Assim como as organizações estão mais exigentes, devido ao grande número
de pessoas qualificadas fora do mercado de trabalho, os indivíduos também
deveriam estar mais bem preparados técnica e emocionalmente, para conse-
guirem transmitir suas habilidades empreendedoras e inovadoras, e tendo o
equilíbrio necessário para os inter-relacionamentos, procurando desta forma
conseguir se destacar, em relação aos demais, por algum tipo de diferencial.
Com isso podemos afirmar que a Administração de Recursos Humanos,
o Processo de Comunicação, Qualidade, entre outros itens, estão intimamente
relacionados e um Assessor Executivo tem que conhecê-los, pois acreditamos
que a sobrevivência de uma organização depende, em muito, da ampliação e
integração de todos eles, que acabam girando em torno de uma comunicação
eficaz. A informação, se utilizada com eficácia, pode transformar-se numa
grande arma das empresas. Os trabalhadores, conscientes do que fazem e
porque fazem, desempenham suas atividades com maior entusiasmo. Eles se
sentem comprometidos com o sucesso da empresa e com isso trabalham cora
maior dedicação, orgulhando-se do que fazem. Esse é o maior diferencial da
qualidade.
75
4
QUALIDADE TOTAL E QUALIDADE
DE VIDA NO TRABALHO
4.1 QUALIDADE TOTAL
Em todo o mundo, funcionários e empresários tomam consciência de que épreciso ter mais qualidade - eliminando desperdícios e melhorando o am-
biente de trabalho.
Quem entendeu os sinais do tempo está fazendo bons negócios: qualidade
gera fidelidade, expansão de clientela, garante mercado e proporciona maiores
lucros. Qualidade é para quem quer competir.
Seja qual for o ramo de negócio, o empresário não pode estar sozinho
nessa batalha. Qualidade total exige a participação de todos, empregados e
colaboradores, sem exceção.
Ganhar mais, com maiores perspectivas de negócios, num clima de coope-
ração e de responsabilidade dentro da empresa. Este é o caminho a percorrer.
Só depende de vontade e determinação.
Qualidade também está ao alcance da pequena empresa, pois um grupo
pequeno é capaz de operar mudanças com muito mais rapidez.
Na verdade, as organizações menores têm até algumas vantagens sobre as
suas correspondentes maiores.
Entre estas vantagens, destacamos que o pessoal da pequena empresa está,
geralmente, mais próximo de seus clientes. É comum executivos de grandes
companhias ficarem isolados dos clientes, por camadas de hierarquia. Enquanto
na pequena empresa o executivo-chefe é, freqüentemente, também o chefe de
vendas e passa boa parte do tempo fora do escritório, cara a cara com as pessoas
77
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
que atende. Essa intimidade garante que "a voz do cliente" esteja sempre presente
para servir de guia na criação de produtos, serviços e políticas. Além disso, as
decisões são tomadas mais rapidamente, há maior agilidade nos processos
administrativos.
Tornar-se uma empresa voltada para o cliente está ao alcance tanto das
grandes quanto das pequenas empresas. Não é o tamanho que faz a diferen-
ça. O que importa é a vontade. A organização, grande ou pequena, que esta-
belecer a firme intenção de voltar-se para o cliente e quiser fazer da intenção
uma realidade, a despeito das vantagens ou desvantagens de tamanho, será a
vencedora.
4.1.1 Os dez mandamentos da Qualidade
Total satisfação dos clientes.
Gerência participativa.
Desenvolvimento de R.H.
Constância de propósitos.
Aperfeiçoamento contínuo.
Gerência de processos.
Delegação.
Garantia da qualidade.
Disseminação de informações.
Não aceitação de erros.
4.1.2 Qualidade como um ótimo negócio
A atuação voltada para o cliente e o comprometimento dos funcionários
com a empresa reduzem custos, aumentam o lucro e trazem competitividade.
Empresa que pratica a Qualidade Total mantém e amplia seus clientes,
enfrenta a concorrência e garante bons negócios. É um esforço amplamente
compensador, por muitas razões:
redução de custos;
direcionamento certo;
novas oportunidades;
clima de participação;
novos mercados;
retorno compensador.
No Brasil, a característica mais importante é a adesão de empresas de
todos os setores (indústrias, comércio, serviços - inclusive o serviço público - e
78
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
setor agrícola). O movimento da qualidade está crescendo exatamente pela adesão
cada vez maior das micro e pequenas empresas.
Produzir um bem ou serviço com qualidade é uma regra do mercado.
Pensar na pequena empresa mais eficiente e competitiva é imaginar o
Brasil de primeiro mundo.
É nesse novo mundo que as micro e pequenas empresas precisam sobrevi-
ver e crescer. É necessário que elas formem parcerias com clientes e fornecedo-
res, busquem a melhoria contínua e encontrem seu nicho no mercado para
consolidar as centenas de milhares de pequenos empreendimentos que, todos
sabem, formam a base da economia do país.
A indústria começou a investir em qualidade nos anos 20. Qualidade
passou a resumir as condições para a sobrevivência da empresa.
A prática da Qualidade reQuer:
clima de confiança entre os empregados, com a eliminação do medo de
participar e, quebra de barreiras entre as diversas áreas;
capacitação, participação e comprometimento dos empregados com o
futuro da empresa;
cumprir com excelência a finalidade para a qual a empresa foi criada;
fazer certo, da primeira vez, sempre;
busca permanente da perfeição;
satisfação total dos clientes.
As atitudes comuns aos executivos Que fazem sucesso na Qualidade
1. Partilhar com os empregados as metas da empresa.
2. A prioridade deve ser a melhoria dos serviços ao cliente, não o corte de
despesas.
3. Demonstrar vontade de mudar tudo, se for preciso.
4. Implantar programas-piloto, para que os empregados aprendam como
resolver problemas.
5. De preferência, as mudanças devem ser implantadas pelas próprias
pessoas que as sugeriram.
6. Recompensar os empregados responsáveis por melhorias no atendi-
mento aos clientes.
7. Manter os empregados informados sobre o sucesso (ou insucesso)do
programa de qualidade.
8. Envolver-se ativamente com a qualidade.
Não basta apenas investir na melhoria da produção de bens ou serviços. É
preciso apostar no atendimento, conhecer e satisfazer o cliente.
79
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Uma regra de ouro: o perfeito conhecimento dos clientes, suas necessida-
des, problemas e expectativas, é ponto indispensável para o bom atendimento. É
preciso ter sempre em vista aquilo que realmente tem peso decisivo para o cliente.
Pergunte aos clientes o que eles querem, precisam ou esperam. Investigue como
os clientes avaliam os produtos ou serviços que lhes são prestados.
4.1.3 As três categorias de clientes
Clientes finais - pessoas que usam os produtos ou serviços no dia-a-dia,
também conhecidos por usuários finais.
Clientes intermediários - são normalmente distribuidores e revendedores,
que tornam os produtos ou serviços disponíveis ao cliente final.
Clientes internos - pessoas da organização a quem é passado o trabalho
concluído para que possam realizar a próxima função, na direção de servir
outros clientes até chegar ao cliente final.
4.1.4 Estratégia é fundamental
Não existe receita única para implantar programas de qualidade. Cabe a
cada empresa descobrir a forma ideal em função de suas diferenças. Umas
puxam mais pela introdução de novos processos e técnicas. Outras, por seu
esforço maior em mudar o padrão de comportamento dos empregados. E há
casos em que se alcançam ótimos resultados caminhando, com a mesma força,
nos dois sentidos.
Estratégia e participação andam juntas. São requisitos para se liderar
mudanças nas empresas.
Quem sabe enxergar o futuro, sempre sai na frente.
A expressão "empresário de visão" tornou-se corrente para designar quem
se preocupa em conhecer tendências da sociedade (em seus cenários econômico,
social e político) e pode se colocar em posição privilegiada nos negócios.
Prever o ambiente futuro em que a empresa se situará é exercício de roti-
na nas grandes empresas e nas entidades que representam seus interesses. A
matéria-prima desse trabalho de observação, acompanhamento e análise é a
informação. Com informação, o empresário organiza sua visão imediata da
conjuntura e decide, com mais segurança, preços, compras, investimentos.
Coube aos japoneses instituir novas formas de gestão empresarial que
revolucionaram a economia mundial.
Não é preciso ser o maior. Ser melhor não é questão de tamanho, e sim de
vontade e competência.
Quando só um manda, há frustração. As decisões de grupo são mais acer-
tadas e têm maior apoio.
8O
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
4.1.5 Qualidade é participação
A participação pode ser definida sob três aspectos.
Fazer parte: sentimento que as pessoas têm de pertencer a um grupo,
organização, nação, causa, religião etc.
Tomar parte: ação de construir algo, decidir caminhos, estar presente
nas reuniões, nos momentos importantes da vida do grupo, da organização, da
nação etc.
Ter parte: sentimento de realização pessoal decorrente do aproveitamen-
to de contribuição individual em benefício do grupo, da organização, da socie-
dade, da nação etc. Não se traduz necessariamente em vantagem material (melho-
ria de salário, promoção, condições de trabalho), mas preenche a necessidade
de reconhecimento, própria da psicologia humana.
Vantagens da participação
Resolve problemas que não podem ser equacionados individualmente.
Gera comprometimento com soluções adotadas, uma vez que todos
contribuíram para chegar a elas.
Fortalece o processo de decisão e facilita a descentralização de comando.
Prepara quadros de liderança à empresa.
Abre caminhos para a realização pessoal e profissional das pessoas.
A participação tem duas bases complementares entre si.
Base afetiva: os empregados participam porque sentem prazer em fa-
zer as coisas com outros.
Base técnica: os empregados participam porque fazer as coisas com
outros é mais eficaz e eficiente do que fazê-las isoladamente.
O envolvimento dos funcionários com a empresa gera satisfação e res-
ponsabilidade.
4.1.6 O tripé da Qualidade
Qualidade está ligada intimamente ao comportamento humano. Assim, a
base da Qualidade depende de três fatores importantes: querer, saber, e poder.
Querer é emoção: adesão interna, compromisso, alavancagem.
Saber é razão: conhecimento, certeza, técnica.
Poder é confiança: postura, entendimento entre os seres humanos, res-
ponsabilidade compartilhada, solidariedade e participação.
20 regras para delegar mais e melhor
1. Não delegue as tarefas ruins preservando as boas para si mesmo.
2. Divida o poder cora os subordinados.
81
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
3. Conheça bem os subordinados.
4. Caso delegue tarefas que não constem na rotina de trabalho do subor-
dinado, explique a ele muito bem o porquê.
5. Delegue tarefas de forma equilibrada, entre todos os subordinados.
6. Delegue a tarefa, acompanhe-a para ter certeza de que foi executada
adequadamente, mas tome cuidado para não "super supervisionar".
7. Delegue somente o que tiver segurança de que o subordinado é capaz
de realizar.
8. Todos devem saber as responsabilidades definidas para cada um.
9. Delegue de maneira que o subordinado receba instruções somente de
uma pessoa e preste contas somente a ela.
10. Defenda seu subordinado quando a autoridade que você atribuiu a ele
for questionada.
11. Deixe bem claras as questões sobre as quais os subordinados devem
decidir e delegue as decisões até o menor nível hierárquico possível.
12. Delegue com consciência. Não superestime nem subestime os subor-
dinados.
13. Delegue somente tarefas que os subordinados possam realizar até o
fim. Garanta o tempo necessário para a realização.
14. Na hora de delegar, insista na comunicação clara e precisa.
15. Valorize o bom desempenho dos subordinados.
16. Incentive os subordinados a fazer perguntas sobre as tarefas a eles
delegadas, de forma a esclarecê-las.
17. Esteja certo de que uma tarefa delegada possa ser realizada. Tarefas
impossíveis desmotivam.
18. Explique a importância da delegação e das tarefas delegadas.
19. Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles
que você obteria se realizasse, pessoalmente, as tarefas. Duas pessoas reali-
zam o mesmo trabalho de forma diferente.
20. Evite delegar tarefas de sua exclusiva responsabilidade, delegue tanta
responsabilidade quanto possível para subordinados competentes e despreze
tarefas não importantes.
4.1.7 A técnica de fazer chover idéias
O "brainstorming" é uma das principais ferramentas da Qualidade.
1. Eliminar qualquer crítica, no primeiro momento do processo, para que
não haja inibição nem bloqueios e ocorra o maior número de idéias.
2. Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça, sem rodeios ou
elaborações. As pessoas devem se sentir à vontade, sem medo de dizer "boba-
82
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
gens". Ao contrário, as idéias mais desejadas são as que a princípio parecem
estranhas, sem sentido. Elas costumam oferecer conexões para outras idéias
criativas e até representar soluções. Mesmo que mais tarde sejam abandona-
das, isso não é importante na hora da "colheita" de contribuições.
3. No "brainstorming", quantidade gera qualidade. Quanto mais idéias, cresce
a chance de se conseguir, diretamente ou por associação, idéias realmente boas.
4. Feita a seleção de idéias, as potencialmente boas devem ser aperfeiçoa-
das. Neste processo costumam surgir outras idéias. Mas lembre-se: derrubar
uma idéia é mais fácil que concebê-la. Idéias em geral nascem frágeis, é preciso
reforçá-las para que sejam aceitas.
4.1.8 Certificação de sistemas de Qualidade
A melhor prova de que uma empresa fornece produtos e serviços de qua-
lidade é o atendimento às Normas Internacionais - ISO Série 9000. A chama-
da Certificação de Sistemas de dualidade é o processo pelo qual o organismocredenciado de certificação realiza uma auditoria em sua empresa fornecedora
de bens e/ou serviços para verificar se o sistema de qualidade implementado
está de acordo com as normas da série ISO 9000.
Essas normas estabelecem os requisitos mínimos de garantia da qualida-
de que permitem a avaliação de empresas. Têm sua aplicação abrangente e
multidisciplinar.
A Certificação do Sistema da Qualidade é o reconhecimento de que a em-
presa possui um sistema de qualidade. É um fator de marketing e comprome-
timento com a qualidade. É também um processo para o melhoramento das
operações da empresa.
Além disso, permite acesso a novos mercados, ou seja, fica mais fácil atender
às exigências de importadores no comércio internacional. A Certificação facilita
o cumprimento de exigências contratuais.
Segundo a Fundação Carlos Alberto Vanzolini, criada em 1967, entidade
ligada ao Departamento de Engenharia de Produção da Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo (USP), a ISO (International Standard Organization) é
uma organização internacional normatizadora de atividades técnicas, e exis-
tem normas que cobrem as mais diversas atividades da área de tecnologia. A
norma ISO 9000 se refere à regulamentação de sistemas de qualidade de forma
a permitir a existência de um modelo de gestão capaz de garantir a uniformi-
dade do produto e que o índice de qualidade desejado seja alcançado em toda a
produção, cobrindo todas as etapas dos processos e, principalmente, envolven-
do todos os meios físicos e recursos humanos comprometidos com a qualidade
do produto final, desde o projeto até a entrega do produto ao cliente.
83
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
No Brasil, a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) é o órgão
responsável pela distribuição da norma ISO 9000, sob o Título de NBR ISO
9000, que na realidade é um conjunto de três normas dirigidas a atividades
conforme segue:
NBR ISO 9001 - Sistemas de qualidade - Modelo para garantia da qualida-
de em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados.
NBR ISO 9002 - Sistemas de qualidade - Modelo para a garantia da quali-
dade em produção e instalação e serviços associados.
NBR ISO 9003 - Sistemas de qualidade - Modelo para a garantia da quali-
dade em inspeção e ensaios finais.
O nome genérico ISO 9000 representa todo o conjunto de documentos
relacionados com a sistematização de atividades para garantia da qualidade.
Este conjunto é formado pelos seguintes documentos:
ISO 9000 - partes 1, 2, 3 e 4
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
ISO 9004 - partes 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7
ISO 10011 - partes 1, 2 e 3
ISO 10012 - partes 1 e 2
ISO 10013
Temos também a série ISO 14000, que é um conjunto de normas técnicas
referente a métodos e análises, que possibilita certificar vários produtos e
organizações que estejam de acordo com a legislação ambiental e não produzam
danos ao meio ambiente. Esta também se subdivide em até 14050. Existe ainda
a ISO 18000, responsável pela segurança e higiene no trabalho etc.
É importante destacar que esta certificação é reavaliada periodicamente.
Para um maior aprofundamento neste assunto consulte o site:
www.geocities.com/cezardantas/iso9000.htm e o e-mail: certific@vanzoIini.org.br.
É sabido que a qualidade dos serviços prestados pelas organizações de-
pende dos funcionários. Elas, sabendo disso, desenvolvem estratégias exclusivas
para satisfazer as necessidades dos consumidores, de tal forma a conseguirem
conquistar a lealdade deles, prestando serviços de alto nível e comprometidas
com a qualidade, como, por exemplo, a Disney, a McDonald's, entre outras,
que assumiram profundos compromissos com a qualidade. A administração
delas não vê apenas o desempenho financeiro mensal, mas, principalmente, o
desempenho dos serviços. A McDonald's insiste na mensuração contínua de
cada loja em relação a um padrão de qualidade de atendimento que leva em
conta: qualidade, serviço, limpeza e valor. Os franqueados que não cumprem
84
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
estas exigências são eliminados.Estas organizações também se preocupam com
a qualidade de vida de seus funcionários.
"Lembre-se: qualidade é importante e todos gostam"
4.2 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
4.2.1 Evolução do conceito
QVT é a tradução de QWL (Quality of WorkingLife). Pode-se dizer que ela é
a expansão do conceito de Qualidade Total, e esta última teve origem na
Engenharia e visava, especialmente, a processos e controles produtivos e tecno-
lógicos da fabricação dos produtos. Com a evolução do conceito de QT para
serviços, abriu-se nova discussão sobre a necessidade de incluir nele o conceito
de Qualidade Pessoal e, conseqüentemente, o de QVT como parte dos programas
de QT. O mundo todo está voltado para questões da certificação ISO 9000,
entre outras, e para o gerenciamento da qualidade.
Segundo Albuquerque e Limongi-França (1998), QVT é o último elo da
cadeia QT. A qualidade deve ser gerenciada junto com a qualidade de vida, mas
existe uma grande distância entre o discurso e a prática do que seria o bem-
estar das pessoas. Por isso, é necessária a conscientização e a preparação de
postura para a qualidade em todos os sentidos (produção, serviço, desempenho
e QVT). É importante haver coerência em todos os enfoques, pois a qualidade
só terá sentido se gerar qualidade de vida.
Antes de conceituar QVT, iremos abordar rapidamente o tema higiene e
segurança no trabalho (H&S). Segundo Chiavenato (1999), é dele que se deriva a
qualidade de vida no trabalho. A higiene no trabalho está relacionada com as
condições ambientais de trabalho que asseguram saúde física e mental às pessoas.
Os seus principais itens são: ambiente físico de trabalho (como iluminação,
ventilação, temperatura, ruídos), ambiente psicológico (redução do estresse),
aplicação de princípios de ergonomia e saúde ocupacional. Por exemplo: o estresse
no trabalho pode ser provocado por fatores ambientais ou pessoais e pode ser
reduzido por meio de medidas relativamente simples. Enquanto a segurança no
trabalho envolve prevenção de acidentes, de incêndio e de roubos. A prevenção de
acidentes é feita por meio da eliminação das condições inseguras e redução dos
atos inseguros. Sabe-se que os custos com os acidentes são bastante elevados,
por isso vale a pena avaliar os custos/benefícios dos programas de H&S.
A revolução industrial inglesa representou a primeira grande fase da
empresa. Em 1908, Henry Ford, com sua linha de montagem, caracterizou a
segunda fase, quando houve a massificação da produção. Antes, tudo era artesanal
85
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
e caro. Depois, a empresa parou de servir apenas aos ricos e passou a fazer tudo
em quantidades grandes, com preços reduzidos e, conseqüentemente, menor
qualidade, tanto dos produtos quanto de vida dos trabalhadores. Enquanto artesões
sentiam-se orgulhosos de seu trabalho, nessa nova abordagem passaram a fazer
apenas uma pequena parte dele, sem mais ter a participação no todo, sem en-
volvimento "emocional" com a sua produção. Passando a movimentos repeti-
tivos, altamente desgastantes e muitas vezes com periculosidade.
Goulart e Sampaio (1999) destacam que a expressão QVT só apareceu na
literatura especializada no início da década de 50, na Inglaterra, quando Eric
Trist e seus colaboradores estudavam um modelo macro para tratar o trinômio
Indivíduo - Trabalho - Organização. A partir disso, surge uma abordagem
sociotécnica da organização do trabalho que tem como base a satisfação do
trabalhador no trabalho e com o trabalho.
Nos Estados Unidos, em 1957, foram realizadas pesquisas para modificar as
linhas de montagem com o objetivo de tornar o trabalho mais agradável. Mas foi
somente na década de 60 que realmente ganhou impulso o movimento de melhoria
da QV dos trabalhadores. Essa expressão foi criada por Louis E. Davis (1966) quando
desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos.Na década de 70, quando emergiu
o grande desenvolvimento de QVT, em função da criação de centros de estudos a
este respeito neste país, eles contaram com os modelos gerenciais japoneses
Na década de 80, aproximadamente, o ambiente de trabalho entrou na
pauta de discussão das organizações e o conceito de QVT, visando ao alcance de
maior produtividade e satisfação, ligou-se a expressões como "gerenciamento
participativo" e "democracia industrial". O tema abordava uma preocupação
com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas
funções. Mais especificamente em 1983, o tema foi ampliado por Nadler e
Lawler. Pontuavam que o conceito de QVT envolvia tanto os aspectos físicos
ambientais como os aspectos psicológicos do local de trabalho.
Ainda seguindo a trajetória histórica de Goulart e Sampaio, pode-se dizer
que o movimento de QVT está amplamente difundido nos países da Europa,
Estados Unidos, Canadá, México, Tigres Asiáticos e já começa a constituir
preocupação de países em processo de desenvolvimento, como é o caso do Brasil.
Foi realizado em São Paulo, em 1998, um Congresso Internacional em
Gestão de Competência em QVT, o que significou um marco importante para
reflexões sobre este tema no Brasil.
Dentro da conceituação atual de Qualidade de Vida (QV), pode-se dizer
que ela representa mudanças sociais, políticas e ideológicas. É importante destacar
que o crescimento da riqueza econômica em países desenvolvidos não significa
o bem-estar da população.
86
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
A Organização Mundial de Saúde definiu a QV englobando cinco dimensões:
(1) saúde física; (2) saúde psicológica; (3) nível de independência; (4) relações
sociais; (5) meio ambiente. A definição de saúde apresentada por ela é: "o completo
bem-estar biológico, psicológico e social, e não apenas a ausência de doença".
Os cientistas e outros profissionais passaram a se interessar não apenas em
desenvolver bens econômicos, mas também avaliar o impacto desses bens sobre
as pessoas e sobre a maneira que elas levam sua vida. Qualidade do meio ambiente,
renda per capita e índices de mortalidade podem indicar as condições físicas ou
econômicas de um povo, mas não refletem exatamente o bem-estar dele.
Goulart e Sampaio também analisaram os vários conceitos apresentados
por diversos autores e destacam que a relação entre os fatores determinantes
de satisfação dentro e fora do trabalho continua presente na discussão do conceito
de QVX bem como na estruturação de seus Programas nas organizações. Uma
tendência freqüente tem sido considerar a empresa responsável pelos fatores
determinantes de QV dentro do trabalho, ao passo que a QV que inclui aspectos
relacionados à saúde, educação, moradia, entre outros, constituiria respon-
sabilidade de um projeto social de cunho político que escapa às obrigações da
empresa. Há, contudo, um ponto de vista segundo o qual a empresa pode oferecer
subsídios para garantir vida familiar mais satisfatória. E concluem que embora
a QV Global e a QVT sejam distintas, elas se influenciam, e insatisfações no
trabalho podem causar desajustes na vida familiar e nas relações sociais fora
do trabalho, enquanto insatisfações fora do trabalho exercem um papel
desadaptador sobre o trabalho.
Existem várias abordagens teóricas sobre QV e os autores acima se
preocuparam em estabelecer uma comparação entre algumas delas, com base
naquelas que têm exercido maior influência sobre os profissionais de RH. Eles
destacam a abordagem de Richard Walton, que é mais freqüentemente utilizada
para realçar alguns valores ambientais e humanos que foram relegados pela
Sociedade Industrial, em função do avanço tecnológico, à produtividade e ao
crescimento econômico. Walton (1973) apresenta oito "categorias conceituais"
como subsídio para construir uma estrutura para análise dessas questões; são
elas: (1) compensação adequada e justa; (2) condições de trabalho; (3) uso e
desenvolvimento de capacidades; (4) oportunidade de crescimento e segurança;
(5) integração social na organização; (6) constitucionalismo; (7) trabalho e espaço
total de vida; (8) relevância social da vida no trabalho.
Irei aqui explicar apenas as três últimas categorias, uma vez que entendo
que as outras cinco são bem claras: "constitucionalismo" - realça os direitos
dos trabalhadores geralmente conquistados pelos movimentos reivindicatórios;
"trabalho e espaço total de vida" - estabelece uma ponte entre a vida no trabalho
e fora dele, incluindo aspectos como tempo para lazer e família, redução das
87
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
mudanças, de modo a assegurar-se uma certa estabilidade geográfica; "rele-
vância social da vida no trabalho" - faz referência a aspectos da empresa que
asseguram elementos relacionados à auto-estima do trabalhador por se referirem
à imagem que a empresa possui, à responsabilidade com os trabalhadores e às
práticas utilizadas por ela.
Para ele, muitas organizações levam os indivíduos a depreciarem o valor
de seu trabalho e, conseqüentemente, de sua carreira profissional, o que vem a
ter reflexos negativos em sua auto-estima. Para ele o nível de satisfação e auto-
estima do empregado são diretamente proporcionais à QVT. O modelo proposto
por ele cobre desde as necessidades básicas do ser humano até condições da
organização, passando por necessidades secundárias do homem, com realce
para a auto-realização. É provavelmente este o motivo que sua teoria tem sido
a mais utilizada pelos pesquisadores brasileiros.
Nos últimos 50 anos, surgidas na Europa, mais especificamente em Londres,
muitos autores têm desenvolvido várias teorias que contemplam aspectos
diferentes, mas igualmente importantes, no que diz respeito à QV Geral. Um dos
exemplos que a meu ver merece destaque é o da participação dos funcionários
propiciada pela filosofia organizacional. É operacionalizada mediante envol-
vimento do trabalhador em processos de decisão que acontecem nos diversos
níveis da empresa, e prova disso são os grupos de trabalho cooperativo como o
Círculo de Controle de Qualidade (CCQ).
Os outros dois autores que trataram deste tema e merecem destaque são
Hackman e Oldham (1975), pois a abordagem que deram a QVT é considerada,
por vários autores como inovadora. De acordo com o modelo das dimensões
básicas da tarefa deles é possível associar a satisfação do indivíduo no trabalho
com as metas organizacionais a partir dos seguintes pontos: (1) a autonomia é
fundamental para o trabalhador sentir-se satisfeito e a empresa pode assegurá-
la, sem prejuízo de suas metas; (2) o trabalho pode ser experimentado como
compensador pelo indivíduo e o empenho do trabalhador é proporcional ao
grupo em que ele acredita poder obter resultados positivos; (3) o feedback que o
trabalho ou as condições de trabalho fornecem ao indivíduo é fundamental e
está relacionado às necessidades psicológicas individuais. Eles elaboraram uma
relação estrutural entre as características do trabalho e as atitudes e com-
portamentos do indivíduo no trabalho. Este modelo tem como fundamento a
idéia de que existem três estados psicológicos críticos para a determinação da
motivação e da satisfação de um indivíduo no trabalho: (1) a significância percebida,
ou seja, o grau em que a pessoa percebe o trabalho como importante e valioso;
(2) a responsabilidade percebida ou o sentimento pessoal do indivíduo de que ele
é o responsável pelos resultados de seu trabalho; (3) o conhecimento dos resultados
88
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
ou o entendimento do indivíduo de que ele está realmente executando a tarefa.
Assim, os resultados pessoais e de trabalho podem ser obtidos se estiverem
presentes os estados psicológicos críticos, que são criados na presença das dimen-
sões da tarefa. O modelo proposto por eles permite identificar reações e sen-
timentos das pessoas em relação ao seu trabalho e nos leva à QVT como resultante
da combinaçãode dimensões básicas da tarefa capaz de gerar estados psicológicos
que resultam em motivação e satisfação em diferentes níveis.
Conforme destaca Limongi-França (2001), Professora Livre Docente da
USP e considerada como uma das pesquisadoras mais conceituadas na área, no
Brasil: a QVT faz parte das mudanças pelas quais passam as relações de trabalho
na sociedade moderna, em rápida transformação. Essa competência foi
desenvolvida a partir de disciplinas da área da saúde, evoluindo para englobar
dimensões da Psicologia, Sociologia e da Administração. Na sua essência, é um
tema discutido dentro de enfoque multidisciplinar humanista. As visões e
definições de QVT são multifacetadas, com implicações éticas, políticas e de
expectativas pessoais. As demandas de qualidade de vida não são aleatórias.
Elas pressupõem necessidades a serem atendidas no sentido da preservação
pessoal e da sobrevivência da espécie. Mas somente na última década é que se
definiu amplamente o conceito de qualidade de vida. Os temas de respon-
sabilidade social, envelhecimento da população e desenvolvimento sustentável
fizeram surgir novos paradigmas às questões de QVT.
Alguns de seus desencadeadores típicos na nossa sociedade pós-industrial
são: (1) vínculos e estrutura da vida pessoal — família, atividades de lazer e
esporte, hábitos de vida, expectativa de vida, cuidados com a saúde, alimentação,
combate à vida sedentária, grupos de afinidades e apoio; (2) fatores
socioeconômicos - globalização, tecnologia, informação, desemprego, políticas
de governo, organizações de classe, privatização de serviços públicos, expansão
do mercado de seguro-saúde, padrões de consumos mais sofisticados; (3) metas
empresarias - competitividade, qualidade do produto, velocidade, custos,
imagem corporativa; (4) pressões organizacionais - novas estruturas de poder,
informação, agilidade, co-responsabilidade, remuneração variável,
transitoriedade no emprego, investimento em projetos sociais.
A Lei n° 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico e Saúde
Ocupacional, e a saúde ocupacional está relacionada com a assistência médica
preventiva. O programa de medicina ocupacional envolve os exames médicos
exigidos legalmente, além de executar programas de proteção da saúde do
trabalhador, palestras de medicina preventiva, elaboração de mapas de riscos
ambientais, relatório anual e arquivo de exames médicos com avaliação clínica
e exames complementares, visando à qualidade de vida dos funcionários e maior
produtividade da organização.
89
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
O tema dualidade de Vida no Trabalho tem sido tratado como um leque
amplo e geralmente confuso. As definições de QVT vão desde cuidados médicos,
estabelecidos pela legislação da saúde e segurança até atividades voluntárias
dos empregados nas áreas de lazer, motivação, entre inúmeras outras. A maioria
desses caminhos leva à discussão das condições de vida e do bem-estar de
pessoas, grupos, comunidades e até mesmo do planeta como um todo e da
sua inserção no universo. Na verdade, a base da discussão sobre o conceito de
qualidade de vida encerra escolhas de bem-estar e percepção do que pode ser
feito para atender expectativas criadas tanto por gestores como por usuários
das ações de QVT nas empresas (LIMONGI-FRANÇA, 2001).
Esse tema tem gerado uma série de reflexões e ajustes entre as organizações
e seus funcionários, pois, por um lado, há a reivindicação dos empregados
quanto ao bem-estar e a satisfação no trabalho e, por outro, o interesse das
organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qua-
lidade. Há muitas empresas que adotaram este conceito a favor do funcionário
- só de "fachada", pois na prática percebe-se que visam ao aumento da pro-
dutividade e, conseqüentemente, do lucro. E, muitas vezes, gerando um grande
estresse nos trabalhadores.
Mas parece ficar claro que só haverá a possibilidade da implantação de
Programas de QVT se houver a conscientização da necessidade por ambas as
partes, ou seja, tanto do empregador, quanto do empregado.
Dentro deste contexto, precisamos entender que toda a evolução tecnológica
e a globalização econômica provenientes do Século XX, denominado por Limongi-
França de o "século da pressa", vem apontar para uma nova "verdade", a im-
portância da comunicação nos contextos empresarial e social, mudando o antigo
conceito "pode mais quem sabe mais" para "pode mais quem sabe antes".
Toda esta mudança de valores tem afetado substancialmente nossa cultura
organizacional, onde a Internet invade nossas casas, nossas escolas, nossos tra-
balhos; surgem as terceirizações, quarteirizações, parcerias, trabalho à distância,
entre outras alternativas. Tudo isso acaba por gerar um certo mal-estar entre as
pessoas que não conseguem acompanhar este ritmo desenfreado da comunicação
informatizada, ocasionando, assim, um grande estresse emocional em função,
muitas vezes, do desgaste e sofrimento no trabalho, e tendo como conseqüência
a baixa da produtividade e do lucro das organizações.
A autora destaca que a Nova Competência tem focos em âmbitos da
organização, do conhecimento, dos sistemas de informação e da expansão do conceito
de administração por meio de interfaces. Os quatro focos são importantes, mas
vou apenas comentar os dois últimos: nos sistemas de informação e tecnologia, o
desafio é transformar informação em comunicação efetiva e legítima; no âmbito
das interfaces da administração, dentro do Modelo Conceituai da Gestão Avançada de
9O
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
Qyrdesenhado por ela, há um forte conteúdo psicossocial, que tem como pressu-
posto que toda organização deve respeitar a pessoa acima das pressões de lucra-
tividade. Nesta visão, o resultado empresarial prioriza sempre a busca harmônica
de resultados produtivos com resultados sociais. A proposta de Nova Competência
procura incorporar as revoluções conceituais, idéias inovadoras e novas formas
de administrar, passando de um modelo taylorista e de teorias classificatórias de
administração para um modelo avançado que dialoga com ambientes globalizados,
de uso intensivo de tecnologia e com atuação nos grupos e comunidades com
desequilíbrio e carência de condições socioeconômicas. A competência da gestão
de QVT deve pressupor sempre integração comunitária, organizacional e da
pessoa no trabalho, resultando em evidências de bem-estar.
4.2.2 Estresse e psicossomática
Quando o indivíduo não consegue atingir um certo nível de bem-estar com
relação ao seu trabalho, ele pode desenvolver, gradativamente, o que muitos
autores conceituaram como estresse. Em outras palavras, adoecer. E por se
tratar de algo muito sério, irei definir o termo a seguir, com base em minha
Dissertação de Mestrado (ALONSO, 2000).
Devemos a Hans Selye (1952) a conceituação de estresse e, a partir de
seus trabalhos, a derivação de outros tantos estudos que passaram a
fundamentar a compreensão da "Síndrome Geral de Adaptação" (SGA) e das
"Doenças de Adaptação" (DA). Ele dividiu a SGA em três partes: a Reação de
Alarme (subdividida em duas fases, a de Choque e a de Contra-Choque), a Fase de
Resistência e a Fase de Exaustão ou Esgotamento, as quais não iremos nos
aprofundar aqui.
Mas é interessante destacar que ele, em seus estudos, jamais deu importância
aos fatores psicológicos como instrumentos de estresse; observa-se isso, mesmo
em 1971, quando ao fazer uma revisão desse conceito, Selye não valorizou os
elementos de natureza emocional. Para ele estresse significava um conjunto de
reações que o organismo desenvolve ao ser submetido a uma situação que exige
esforço de adaptação. Esse fato não impediu que colaboradores seus, como Thorn,
em 1953, demonstrassem modificações acentuadas em atletas, momentos antes
de competirem, traduzidas por aumento de 17-cetoesteróides na urina e
eosinopenia antes dos mesmos iniciarem as competições.
Mello Filho (1992) tem se preocupadoem estudar e ampliar o conceito de
psicossomática relacionado ao estresse. E, com base nele, Arruda (1994) afirma
que a homeostase depende de numerosos mecanismos, dentre eles a denominada
Plasticidade Individual, podendo-se definir por plasticidade a capacidade que o
organismo tem de se adaptar, individualmente, às situações diversas, dentro de
91
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
determinados limites, sem adoecer ou acusar sintomas. Estando essa plasticidade
reduzida em suas funções, a "elasticidade" fica comprometida, ocasionando o
aparecimento dos "sintomas prediletos", demonstrando perturbação dos
mecanismos homeostáticos, como por exemplo, a enxaqueca.
Parece não haver dúvidas, frente a todos os estudos citados, que nosso
psiquismo é responsável pela maioria de nossas somatizações e que muitas
vezes precisamos adoecer "para o outro" e "pelo outro" para que consigamos
nos fazer notados, e como a criança, conseguirmos atrair mais a atenção do
outro para que não tenhamos de superar determinadas situações de grande
insegurança sozinhos.
Portanto, o estresse pode levar o indivíduo a um "adoecer psicológico", o
que é algo bastante complexo e está diretamente relacionado com a sua singu-
laridade e predisposições.
Segundo Limongi-França e Rodrigues (1999), a psicossomática mostra
que o ser humano reage como um todo e que há nele uma inter-relação das
dimensões biológica, psicológica e social (biopsicossocial). Em função da
integração dessas dimensões, o organismo, diante de cada reação desencadeada
pelos diferentes estímulos a que está submetido, tende a uma volta ao equilíbrio.
Mas esses impactos e as tensões que eles provocam deixam marcas e modificam
as pessoas, inclusive seus corpos. No corpo de cada ser humano estão as marcas
de sua história, de seu esforço, de suas perdas e suas vitórias. Todo processo
biopsicossocial desencadeia-se a partir de impactos internos e externos ao corpo.
O estresse pode ser gerado por pressões externas vindas do meio ambiente ou
por situações internas à pessoa. Só recentemente, a legislação trabalhista de
vários países vem reconhecendo que existe uma relação dos agentes físicos,
químicos e biológicos como produtores de doenças ocupacionais. Embora ainda
não tenha sido assumido declaradamente que a organização e as relações no
trabalho podem surgir como importante fator de desenvolvimento de doenças,
já tem sido admissível detectar e constatar que algumas enfermidades decorrem
de esforços de adaptação ao estresse e que nossa saúde depende em grande
parte de nossas condições e modo de vida.
Com o conhecimento acumulado até os dias de hoje, é possível que o com-
portamento dos indivíduos seja influenciado socialmente, sendo estes, refor-
çados ou punidos. Até mesmo as emoções submetem-se às influências sociais,
visto que aquilo que nos entristece ou nos alegra decorre da visão de mundo
que se adquire por meio do contato social. Na verdade, todo fenômeno humano
é um fenômeno social! [...] o ser humano é obrigado, por sua constituição
biológica, a buscar sua satisfação instintiva; no entanto, ela é canalizada por
meio de vias socialmente determinadas como: o que e quando comer, o dia, a
hora, o local, a conveniência, as regras de educação, os hábitos etc. Outro
92
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
exemplo de como o organismo humano tem disposição especial para sofrer
influências sociais é a sexualidade humana, cuja enorme plasticidade está
fartamente documentada pela Antropologia e Medicina (LIMONGI-FRANÇA e
RODRIGUES, 1999).
Segundo estes dois autores acima, e com base no conceito de Selye, as
reações de estresse resultam dos esforços de adaptação, mas se a reação ao
estímulo agressor for muito intensa ou se o agente do estresse for muito potente
e/ou prolongado, poderá haver, como conseqüência, doença ou maior
predisposição ao desenvolvimento da doença, uma vez que esta Síndrome
provoca uma série de reações no organismo e estas situações podem deixá-lo
mais suscetível a várias doenças. Essa variedade de enfermidades vai depender
das diferenças individuais, que são determinadas pela história de vida da pessoa
e de suas vulnerabilidades, condicionadas pela genética e por sua constituição
e, também decorrentes de desequilíbrios psicossociais.
Eles também ampliam este conceito criando dois tipos de stress*. São eles:
1) eustress - stress positivo - o esforço de adaptação gera sensação de realização
pessoal, bem-estar e satisfação das necessidades, mesmo que decorrente de
esforços inesperados. É considerado como um esforço sadio na garantia da
sobrevivência, pois é algo agradável para nós e nos sentimos valorizados pelo
esforço despendido; 2) distress — tensão com rompimento do equilíbrio biopsi-
cossocial por excesso ou falta de esforço, incompatível com o tempo, resultados
e realização.
Um outro conceito muito importante destacado por Limongi-França e
Rodrigues (1999) é o de burnout - que é considerado como um dos desdobramentos
mais importantes do estresse profissional. Ele foi desenvolvido na década de 70
por Cristina Maslach (psicóloga social) e Herbert J. Freudenberger (psicanalista),
no sentido de "preço" que o profissional paga por sua dedicação ao cuidar de
outras pessoas ou de sua luta para alcançar uma grande realização. Seria uma
resposta emocional a situações de estresse crônico no trabalho em função de
relações intensas com outras pessoas, ou ainda de profissionais que apresentam
grandes expectativas era relação ao seu desempenho profissional e dedicação a
profissão, sem alcançar o retorno esperado.
Tanto a qualidade de vida pessoal e quanto a profissional estão
intimamente ligadas e são de fundamental importância para os indivíduos
nessa era "maluca", quando todos correm, sem muitas vezes saber para onde.
A meu ver, o ponto mais importante a ser considerado é o profundo respeito
* Neste caso a palavra slress foi utilizada em inglês para não alterar os termos seguintes apresentados pelos autores
Limongi-França e Rodrigues.
93
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
pelas pessoas. Algumas "organizações", com o passar do tempo, parecem estar
percebendo que para se conseguir alcançar níveis elevados de qualidade e produ-
tividade, elas precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente dos
trabalhos realizados e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas
contribuições. Começam a entender que só podem satisfazer o cliente externo
se tiverem, anteriormente, criado maneiras alternativas de satisfazer seus fun-
cionários (clientes internos), ou seja, investir nos funcionários é uma forma
indireta de investir no cliente externo.
4.2.3 MetaQualidade e QVT
Outro conceito importante de ser abordado aqui é o da metaqualidade -
não é um conceito novo. Exite, talvez, há séculos. Está contido em velhas queixas,
em muitas apreensões, em aspirações entre outras necessidades de todo o Planeta.
A idéia de definir este conceito nasceu e se desenvolveu através de um longo
processo de amadurecimento, por mais de três décadas de atividades de ensino
na Universidade de São Paulo (Poli e FEA), ou melhor, da troca de informações
entre professores e alunos. É algo profundo, ligado diretamente à qualidade de
vida e às perspectivas de sobrevivência. É algo que tem a ver com a moral dos
indivíduos e com a ética das organizações. E que, se aplicado, seria traduzido
em bem estar, em confiança recíproca, em perspectivas sadias para o progresso
material, psicológico e espiritual das pessoas. Segundo Kehl (1997), significa
mais do que uma meta, pois é uma direção voltada a um futuro ideal, que
muda continuamente de aspecto mas mantém a sua essência. É a estratégia do
possível, em cada momento. Ele afirma que "a qualidade das nossas vidas
depende da qualidade do que nós fazemos".
Há um paradoxo entre os homens das sociedades ditas civilizadas, pois,
apesar de todos os progressos conquistados, eles são capazes de aniquilar-se.
As pessoasparecem tensas, angustiadas, amedrontadas, predispostas à violência
e ao uso de mecanismos de alienação e fuga da realidade, enquanto assistem à
degradação social e ambiental, tornando-se reféns de minorias inadaptadas à
vida comunitária. Para ele é necessário forjar uma nova cultura, através de
modificações progressivas e com a participação de todas as forças disponíveis,
voltadas a um programa de longo alcance. Essa tarefa só terá sucesso se exe-
cutada em caráter permanente, mediante o engajamento da coletividade como
um todo, e de cada indivíduo isoladamente. Deve resultar de experiências ama-
durecidas através de um lento processo de tentativa e erro, e cujos objetivos e
resultados sejam continuamente questionados e reformulados, e tem de nascer
da própria sociedade. A força transformadora está no próprio trabalho orga-
nizado, considerando-se a "empresa" o principal instrumento de transformação
94
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
da sociedade moderna, e definida como qualquer modalidade de trabalho or-
ganizado que interaja com a sociedade, voltado à satisfação de necessidades
humanas. Vale ressaltar que as empresas não têm políticas, pois são as pessoas
que as têm. Cada empresa tem suas características próprias e seu compor-
tamento reflete uma "personalidade" ímpar, determinada pela composição
momentânea do seu grupo de membros influentes. Kehl e sua equipe de es-
tudiosos pontuam que só a volta da permuta justa garantirá a qualidade de
vida, condição indispensável a retribuição dos empreendedores e colaboradores
da empresa. A empresa deve produzir efeitos benéficos sobre a qualidade de
vida da sociedade, no seu âmbito de influência direta ou indireta, e na medida
de suas possibilidades, incluindo a proteção ambiental do planeta. Tendo como
base de conduta o respeito e o amor ao próximo e atuando de forma solidária
onde o interesse de todos se confunde com o interesse de cada um.
Portanto, a metaqualidade visa assegurar a sobrevivência e a qualidade de
vida na Terra para todos, ou seja, a qualidade global, humanizada e social. E, os
componentes básicos dela em uma empresa são competência, consciência e
respeito. Ela incorpora os novos valores transcendentais da legitimidade, da
originalidade, da petinência e da viabilidade global dos produtos ou serviços
oferecidos à coletividade.
Para Chiavenato (1999), a gestão da qualidade total das organizações
depende fundamentalmente da otimização do potencial humano, e isto depende
de quão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização. Para ele a QVT
representa em que grau os membros da organização são capazes de satisfazer
suas necessidades pessoais por meio de seu trabalho na organização. Sendo
assim, ela envolve uma série de fatores:
1o satisfação com o trabalho executado;
2o as possibilidades de futuro na organização;
3º o reconhecimento pelos resultados alcançados;
4o o salário percebido;
5o os benefícios auferidos;
6o o relacionamento humano dentro do grupo e da organização;
7o o ambiente psicológico e físico de trabalho;
8o a liberdade e responsabilidade de decidir;
9o as possibilidades de participar.
Ainda de acordo com este autor, a QVT envolve os aspectos intrínsecos
(conteúdo) e extrínsecos (contexto) do cargo. Ela envolve atitudes pessoais e
comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupai, tais como:
motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de traba-
lho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.
95
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Há organizações que investem fortemente na melhoria da qualidade de
vida no trabalho de seus funcionários e, com isso, acabam revertendo os resulta-
dos para si próprias, pois o trabalhador motivado, satisfeito, integrado e sau-
dável garante maior produtividade e menores custos com doenças. Algumas
dispõem, inclusive, de equipes de terapeutas para auxiliar os funcionários que
estão passando por problemas afetivos (como divórcio, morte de cônjuge, doenças
na família etc.)-
É fácil perceber que se a qualidade do trabalho for boa, conduzirá a um
clima de confiança e respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar
suas contribuições e elevar suas oportunidades de êxito psicológico, e a admi-
nistração tenderá a reduzir mecanismos rígidos de controle social.
O ideal seria que, por parte do funcionário, houvesse orgulho, prazer e/
ou satisfação em trabalhar para aquela empresa. Para isso, seria essencial que
ele gostasse do que faz e se sentisse realizado, profissional e pessoalmente.
Enquanto, por parte da organização, houvesse uma atuação e uma imagem
perante a sociedade, responsabilidade social, responsabilidade pelos produtos e
serviços oferecidos, práticas de emprego, regras bem definidas de funcionamento
e de administração eficiente.
É importante também que tanto o funcionário quanto a empresa tenham
consciência de que o trabalho não pode absorver todo o tempo e energia do
trabalhador, em detrimento de sua vida familiar e particular, de seu lazer e
atividades comunitárias. Pois o trabalhador ficaria estressado, desequilibrado
emocionalmente - uma vez que perderia os vínculos familiares etc. E, conse-
qüentemente, a médio e longo prazos, influenciaria em uma perda de sua pro-
dutividade e qualidade de trabalho.
Os EUA, por ser um país de primeiro mundo, desde 1980, vêm investindo
nas organizações com menos de 50 funcionários, oferecendo algum tipo de
programa de bem-estar como forma de prevenir problemas de saúde de seus
funcionários, do tipo: (1) ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais
de saúde; (2) educar os funcionários a respeito dos riscos de saúde como pres-
são sangüínea elevada, fumo, obesidade, dieta pobre e estresse; (3) encorajar os
funcionários a mudar seu estilo de vida por meio de exercícios, boa alimenta-
ção e monitoramento de saúde. Eles acreditam que o caráter profilático desses
programas parte do reconhecimento de seu efeito sobre o comportamento dos
funcionários e estilo de vida fora do trabalho, encorajando as pessoas a melho-
rar seu padrão de saúde, o que também reverte para a empresa, ao reduzir
elevados custos com saúde e com seguro de vida.
Muitas organizações têm receio que este tipo de programa seja muito
dispendioso, mas há formas alternativas que são simples e sem qualquer cus-
96
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
to, como por exemplo: informações sobre as calorias do cardápio diário do
refeitório e nível de calorias exigido pelo organismo humano; informações so-
bre clínicas de redução de peso, exercícios físicos, dietas alimentares etc.
Enquanto as empresas maiores (como, por exemplo, a IBM) dispõem de
um fitness center para uso de seus funcionários, a Xerox, além do fitness center,
inclui em seu programa instrutores de exercícios físicos, educação sobre taba-
gismo, abuso de substâncias químicas, controle de peso e da alimentação, pis-
cinas e pistas de corrida.
Não podemos deixar de considerar que estes programas fazem parte da
função social da organização, pois colaboram para o desenvolvimento das pes-
soas e da comunidade.
O mais relevante é que deve haver uma conscientização verdadeira por
parte das organizações que se dizem preocupadas com a QVT, no sentido de
proporcionarem aos funcionários condições de: respeito; um fluxo de informa-
ções abertas entre empregadores e empregados; valorização da família e da
vida pessoal do funcionário; higiene e segurança no trabalho (H&S), entre outras.
Só desta forma, independentemente do tamanho da organização, ela poderá
alcançar seu sucesso global e ser reconhecida pelo funcionário, isto é, ele terá
condições de ter orgulho de trabalhar para a organização e se sentirá re-
conhecido, tornando-se comprometido e, conseqüentemente,, elevará o seu nível
de produtividade.
4.2.4 Caso Shell
Para finalizar este capítulo e ilustrar melhor este conceito, nos basearemos
na empresa Shell do Brasil,que pode ser considerada uma das pioneiras no
investimento na qualidade de vida de seus funcionários. Pois, desde 1961, já
percebeu que havia uma demanda crescente do que chamamos, atualmente,
bem-estar e saúde das pessoas. A empresa implantou um programa com o
intuito de conhecer o perfil de saúde de seus funcionários.
É delegada à área de Recursos Humanos da Shell Brasil a responsabilidade
de criar um ambiente atrativo, saudável e criativo, onde as pessoas tenham
orgulho de trabalhar e de se desenvolver coletiva e individualmente.
São princípios básicos para a Administração de Recursos Humanos da
Shell Brasil: (extraído do site: www.shell.com.br, acesso em set./2001).
• Preservar a dignidade do funcionário, rejeitando qualquer tipo de
discriminação ou prevenção.
• Reconhecer e aceitar como legítimas as necessidades e aspirações de
cada um.
• Criar condições para que o funcionário utilize plenamente seu potencial
e encontre um máximo de satisfação no exercício da função que lhe compete.
97
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
• Preencher cada posição existente com o profissional mais capaz disponível.
Oferecer condições adequadas de trabalho, tanto no aspecto material, como no
de relações interpessoais e de supervisão.
• Reconhecer, de forma condizente, o empenho e dedicação de cada
funcionário, assim como trabalhos e realizações excepcionais.
• Assumir inteiramente as responsabilidades geradas pela relação
contratual entre Companhia e funcionário.
• Obedecer estritamente à legislação vigente no país, somente questionando
nos foros competentes quando se julgue com direitos e razões fundamentais.
• Proteger e promover a saúde do funcionário.
A Shell Brasil busca investir constantemente na política de relacionamento
de seus funcionários, proporcionando condições de trabalho adequadas, seguras
e que contribuam para seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Dentre as ações da empresa para o desenvolvimento dos seus talentos,
podemos destacar:
Treinamento
A companhia reconhece que sua posição competitiva depende do pro-
fissionalismo e da criatividade de seus funcionários. Por isso, considera prio-
ritário o desenvolvimento de suas competências em todos os níveis.
Remuneração
A Shell pratica uma remuneração moderna e agressiva, composta por um
salário básico e mais:
• participação nos resultados - visa reconhecer o desempenho coletivo da
empresa em função de seus resultados globais, não havendo distinção entre
funcionários.
• bônus - representado por um percentual do salário que varia de acordo
com o desempenho individual do funcionário, com os resultados da diretoria a
que está ligado e com os resultados globais da empresa.
• benefícios - oferece um conjunto de benefícios de amplo interesse de seus
funcionários e extensivo aos dependentes.
Saúde Ocupacional
A empresa desenvolve programas de proteção e promoção à saúde que
contribuem para o bem estar coletivo, como o Fórmula Vida, que estimula
funcionários e familiares a encontrarem sua receita pessoal, para alcançar um
estilo de vida saudável equilibrado.
A comunicação/informação bem desenvolvida faz parte da cultura da
98
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
empresa, ela mantém diversos veículos de comunicação voltados para o público
interno, dos quais podem ser destacados:
• Notícias Shell - tem como alvo prioritário o público interno, mas com
circulação dirigida a outros seguimentos. Podem ser encontrados artigos sobre
assuntos como privatização, liberalismo, artes, abordados com profundidade.
• Carta do Presidente - para os comunicados pessoais do presidente, utilizado
poucas vezes e com moderação.
• Quadro de avisos - empregado com continuidade, com os tópicos como:
Saiba - tem a finalidade de proporcionar informações de caráter geral,
permitindo a colocação de classificados e notícias sobre saúde, esportes, passeios
etc, como também: O Assunto - fornece informações culturais.
• Transformar — boletim mensal que tem o propósito de manter toda a
Shell Brasil informada sobre o andamento do processo de transformação da
empresa.
Além dessas publicações, foi criado na Intranet o site: Aprendizagem e
Transformação, com o intuito de criar um ambiente de aprendizagem;
periodicamente são realizadas palestras e distribuídos folhetos, que abordam
temas específicos.
Para Luis Adonis, gerente de Aprendizagem e Transformação, da Shell Brasil,
um dos principais fatores que hoje separam uma empresa vitoriosa das demais
é o seu capital humano.
A Shell Brasil pode ser definida como uma empresa que investe fortemente
em seu capital humano e no aprimoramento constante da comunicação
interna. Com uma comunicação de duas vias, reconhece que apenas através
das pessoas pode-se assegurar a competitividade da empresa. Além disso,
mantém programas que motivam e incentivam seus funcionários, preocupando-
se em proporcionar-lhes um ambiente propício à aprendizagem e
desenvolvimento contínuos.
Com todos estes exemplos acima, fica fácil deduzir que não é possível
alcançar um nível de Qualidade de Vida satisfatório se não nos conhecermos o
suficiente e se não soubermos controlar nossas emoções. Para explicar melhor
isso, abrirei, a seguir, um capítulo para falar sobre as "inteligências".
99
5
O NOVO CONCEITO DE
INTELIGÊNCIA
5.1 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
N as últimas três décadas, o conceito de inteligência teve uma ampliação, oumelhor, uma mudança muito significativa em seu paradigma. Deixaram
de falar em QI - (coeficiente de inteligência) e passaram a dar muito mais
importância ao QE - (coeficiente emocional). O Psicólogo Daniel Goleman, em
1995, publicou o livro Inteligência Emocional: a teoria revolucionária que redefine o
que éser inteligente, e acabou sendo consagrado nos Estados Unidos e em outros
países. Não podemos deixar de ressaltar que, muito antes de ele lançar este
livro, outros psicólogos haviam desenvolvido vários estudos neste sentido e já
não consideravam mais o QI como fator de principal importância para
determinar a inteligência do ser humano, pois sabíamos que o indivíduo tem
muitas habilidades, e que não são necessariamente as de conhecimentos gerais.
Mas Goleman ganhou destaque, primeiro, porque é americano, e tudo o
que fazem os países não desenvolvidos adotam com sendo algo "excepcional-
mente bom"; e, segundo, porque sabem fazer um marketing maciço de seus
produtos. A Disney é um exemplo vivo disso.
Não podemos deixar de levar em conta que ele partiu de uma ampla pesquisa
científica para desenvolver sua teoria. E os resultados mostraram que o controle
das emoções é o fator essencial para o desenvolvimento da inteligência do
indivíduo; que não há uma loteria genética a definir vitoriosos e fracassados no
1O1
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
jogo da vida. Ele tenta provar que, embora haja pontos que determinam o
temperamento, muitos dos circuitos cerebrais da mente humana são maleáveis
e podem ser trabalhados; portanto, temperamento não é destino. O autor destaca
algo que é bastante importante: a incapacidade de lidar com as próprias emoções
pode destruir vidas ou acabar com carreiras promissoras. Ele atribui o
desequilíbrio da humanidade como reflexo de uma sociedade que só apostou no
intelecto, relegando ao esquecimento o lado emocional do indivíduo. Ele pretendeu
mostrar em sua teoria que a emoção bem trabalhada é capaz de levar os
indivíduos a conseguir uma sociedade mais equilibrada e feliz. Para isso, a
razão deve ter um peso proporcional, e não mais exacerbado. O ideal seria que
os indivíduos conseguissem atingir um nível de 50% emoção e de 50% razão,
assim a "nossa balança psíquica" seria equilibrada.
A tendência nos países modernos é um individualismo exagerado, o que
gera uma insatisfação generalizada, pois leva o indivíduo ao isolamento. O que
é altamente contra indicado atualmente, pois a vida, em especial a profissional,
nosimpõe cada vez mais a valorização do trabalho em grupo. Esta contradição
acaba por gerar um mal-estar social e um crescente desconforto emocional,
principalmente entre as crianças, uma vez que os pais ou os responsáveis
pelas crianças exercem sua paternidade sob tensões e pressões e, muitas vezes,
ignoram pequenos fatos que podem ser extremamente significativos para a
formação da personalidade de seus filhos. Se eles não conseguem lidar com
suas próprias emoções, que dirá seus filhos, que os têm como modelos/espelhos.
Parece que a afetividade vai sendo cada vez mais colocada de lado e substituída
por bens materiais, que são frágeis e desaparecem rapidamente do cenário da
vida. Isso tudo é muito delicado e, ao mesmo tempo, grave, pois, sem perceber,
podemos estar criando os "monstrinhos de amanhã".
Aproveitamos o tema para fazer um recorte da psicologia que conside-
ramos muito importante, especialmente, para um Assessor Executivo, pois este
profissional está constantemente sendo estimulado e pressionado no sentido de
desenvolver muito mais seu aspecto razão, e, com isso, suas emoções vão sendo
tão massacradas que se ele não se der conta a tempo, estará entrando nessa roda
viva e se tornando mais um dos workaholics infelizes.
5.2 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO TRABALHO
Em 1997, o psicólogo Hendrie Weisinger, com base na teoria de Goleman,
escreveu o livro: Inteligência Emocional no Trabalho: como ampliar os conceitos
revolucionários da I.E. nas suas relações profissionais, reduzindo o stress, aumentando
sua satisfação, eficiência e competitividade. Ele destaca que se o indivíduo ainda
102
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
acredita que habilidades analíticas, lealdade à empresa e competência são
ingredientes capazes de garantir seu sucesso no local de trabalho, é melhor
reformular sua opinião, antes que seja tarde demais. Especialistas da área são
unânimes em afirmar que os indivíduos que mais progridem profissionalmente
são aqueles que possuem altos níveis de Inteligência Emocional, interpretada
por ele como sendo "a capacidade de fazer suas emoções agirem a seu favor,
produzindo os resultados que deseja. Ao contrário do coeficiente de inteligência
(Q.I.) e de outras medidas de inteligência tradicionais, a I.E. pode ser desenvolvida
e aumentada de forma surpreendente".
Este seu livro tem sido muito utilizado por profissionais de RH nas orga-
nizações, pois ele partiu de exemplos da vida real para desenvolver exercícios
práticos e técnicas fáceis, capazes de acelerar o processo de desenvolvimento
da I.E. Ele se utiliza de uma linguagem simples para ensinar como os indivíduos
podem dominar as aptidões essenciais da I.E. e alcançar o sucesso. Assim como
Goleman, ele considera que a emoção é uma ferramenta poderosa para o cresci-
mento profissional. Além do mais, suas técnicas são consideradas por alguns
como um antídoto contra o stress e essencial para o bem-estar do indivíduo e
das organizações.
Ele também considera a autoconsciência como um elemento básico da I.E.,
pois se o indivíduo não se conhecer o suficiente, ele será prejudicado em sua
atuação. A consciência de seus próprios sentimentos e atitudes, assim como a
percepção que os outros têm deles, pode influenciar seus atos de tal maneira
que eles funcionem em seu benefício. O ideal é que ele tenha o maior número de
informações sobre si mesmo, como por exemplo, seus sentimentos, sensações,
avaliações, ações, intenções etc. Assim elas poderão ajudá-lo a compreender
como reagir, agir, comunicar e operar em diferentes situações. E ter autocons-
ciência significa processá-las. É igualmente importante desenvolver sua
capacidade de comunicação. A I.E. só pode começar quando a informação entra
no sistema perceptivo: por exemplo, para conseguir controlar a raiva, você
tem de ter consciência daquilo que a provoca e de como essa poderosa emoção
o afeta. Só assim, poderá aprender a reduzi-la e usá-la acertadamente, ou seja,
a desarmar sua raiva. Outro exemplo interessante citado pelo autor é: para
driblar o desânimo e conseguir se motivar, você precisa ter consciência do modo
como permite que afirmações negativas a seu respeito sabotem seu trabalho.
Ou, ainda, para ajudar os outros a se ajudar é preciso ter consciência de seu
envolvimento emocional na relação.
O autoconhecimento não é uma coisa simples, pois é um processo lento e,
normalmente, requer a ajuda de um psicoterapeuta. Pois você precisa conhe-
cer, com intimidade, cada "pedacinho" de sua personalidade. Em especial, o que
1O3
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Jung chamaria de sombra (os aspectos "ruins"/"feios" de sua personalidade,
isto é, seus "defeitos"). Somente assim, você será capaz de compreender o que
o faz agir como age, o que é importante para você, a maneira como você
experimenta as coisas, o que realmente quer, como se sente e como se dirige
aos outros. Para alcançar esse nível de conhecimento, é necessário vivenciar
suas experiências passadas de vida. O retorno à infância é inevitável, pois é lá
(na formação de sua personalidade) que você encontrará explicações fun-
damentais para saber porque você age de tal forma. É inconcebível acreditar
que exista crescimento emocional sem dor: assim como uma criancinha precisa
cair e se machucar para saber andar, nós, para nos tornarmos emocionalmente
adultos, precisamos nos permitir mexer com algumas feridas internas que
julgamos cicatrizadas, para de fato conseguirmos elaborar situações passadas
de nossa vida que justificam nosso comportamento no aqui e agora. Outra
coisa importante a se destacar é que o fato de se ter a consciência de seus
defeitos não significa que conseguirá mudar suas atitudes, pois, da tomada de
consciência à mudança de ação, existe um caminho muito longo a ser percorrido.
Aí entra a importância da visão do outro, aquele que está de fora da situação,
pois nós, que estamos envolvidos emocionalmente com nossos sentimentos,
não conseguimos sozinhos enxergar os nossos passos "em falso".
A longa experiência vivenciada por mim, em anos de atendimento psicote-
rápico a indivíduos e, especialmente, a executivos, mostra que somente as
pessoas que atingem um nível considerável de autoconhecimento conseguem
fazer escolhas mais acertadas e agredir-se menos, ou absolutamente nada, com
suas tomadas de decisões.
Assim, fica fácil compreender Weisinger quando ele afirma que a I.E. é
simplesmente o uso inteligente das emoções - isto é, fazer intencionalmente com
que suas emoções trabalhem a seu favor, usando-as como uma ajuda para
ditar seu comportamento e seu raciocínio de maneira a aperfeiçoar seus
resultados e, ainda, ela pode ser nutrida, desenvolvida e ampliada - e que não
se trata de uma característica impossível de adquirir. A maneira de expandir
sua inteligência emocional é aprender e praticar as técnicas e aptidões que a
compõem - entre elas a autoconsciência, o controle emocional e a motivação.
Outro fator que o autor acima afirma com maestria, e que minha
experiência confirma, é que: a crítica destrutiva provoca ura colapso emocional,
enquanto a crítica construtiva (seria uma forma polida e inteligente de abordar
o mesmo aspecto, por um outro ângulo) é um elemento essencial da inteligência
emocional
Sabendo dominar nossas próprias emoções de forma produtiva e positiva,
conseguiremos desenvolver a capacidade necessária para manter um intra-
1O4
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
relacionamento e um bom relacionamento com as demais pessoas. A meu ver,
a chave do sucesso pessoal e profissional está exatamente aqui.
5.3 INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS
Não poderíamos fechar este capítulo sem, ao menos, citar Howard
Gardner, que, já em 1993, defendia a teoria das Inteligências Múltiplas. Para
ele, a inteligência é considerada como um conjunto de habilidades e talentos
que permitem à pessoa resolver problemas que são conseqüência de um am-
biente cultural próprio. Ele propõe que todos os sereshumanos são capazes
de, pelo menos, sete diferentes modos de conhecer o mundo; em outras palavras,
todos nós temos sete inteligências humanas. São elas: (1) da linguagem; (2)
da análise lógico-matemática; (3) da representação espacial; (4) do pensamento
musical; (5) do uso do corpo para resolver problemas ou para resolver coisas
- corporal-cinestésica; (6) de uma compreensão de outros indivíduos -
interpessoal e (7) de uma compreensão de nós mesmos - intrapessoal. Onde
os indivíduos diferem é no "vigor" destas inteligências - o assim chamado
perfil de inteligências - e na forma com que tais inteligências são invocadas e
combinadas para executar diferentes tarefas, resolver problemas variados e
progredir em várias áreas. Ele alega que as pessoas aprendem, representam e
utilizam o conhecimento de muitos modos diferentes, e que tais diferenças, já
bem documentadas entre os indivíduos, complicam um exame da compreensão
e da aprendizagem humana.
Um ponto bastante relevante desta teoria é que tais diferenças desafiam
um sistema educacional que supõe que todos possam aprender as mesmas
matérias da mesma forma, e que uma medida uniforme e universal sirva para
testar a aprendizagem estudantil. Aqui já cairia por terra a questão do teste de
QI, por si só. Pois cada um de nós tem habilidades e talentos para determinadas
coisas, enquanto outras pessoas para outras, o que não significa que somos
mais ou menos inteligente que os outros. Assim, como somos únicos em apa-
rência física e em características de personalidade, também acabamos por
desenvolver uma espécie única de inteligência, determinada por pontos mais
fortes ou mais fracos destas sete inteligências definidas acima por Gardner.
Aí é que está o diferencial de cada um de nós, e é também em função
disto que temos a dádiva de poder personalizar nossas ações e opiniões sem,
necessariamente, copiar o outro. Ou melhor, o outro pode até servir de modelo/
referencial para nos nortear, mas nossas atitudes e ações são conseqüências
de nós mesmos ou, ainda, da forma como assimilamos e reproduzimos nossos
conhecimentos.
1O5
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Graças a Deus, somos seres em constante movimento interno, pois assim
temos a vida toda para aprendermos a aprender.
A partir deste capítulo, nos aprofundaremos em algumas técnicas espe-
cíficas que consideramos relevantes ao Assessor Executivo.
Iniciarei pela administração de tempo, pois, somente o profissional que
dominar as técnicas administrativas apresentadas nos próximos capítulos, tais
como: planejar e conduzir Reuniões, conhecer as Técnicas de apresentação em
público, controlar adequadamente suas Agendas, planejar Viagens e montar
seu respectivo Roteiro, organizar Arquivos e seguir regras de Etiqueta
Empresarial, Protocolo e Cerimonial, conseguirá, efetivamente, administrar de
maneira eficiente e eficaz o seu tempo.
6
ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
administração do tempo é o assunto que vem despertando cada vez mais o
interesse das pessoas, especialmente dos administradores, assistentes, as-
sessores e secretários.
Aumenta a cada dia o número de empresas empenhadas no treinamento
de seu pessoal, para administrar corretamente o tempo que gastam em seu
trabalho e em sua vida. Na correria em que vivemos atualmente, utilizar o
tempo de forma adequada tem sido objetivo prioritário de muitas pessoas.
Thomas Conellan, da Universidade de Michigan, um dos autores do tema
Administração do Tempo, citado por Natalense (1995), ressalta a importância
do papel da(o) Secretária(o) quanto à administração do tempo do executivo: "A
eficácia do gerente é determinada pela sua boa utilização do tempo. Nenhuma
pessoa tem tão grande influência no tempo do gerente quanto a sua secretária.
Uma boa secretária faz dobrar a eficácia do seu gerente. Uma incompetente a
reduz para a metade".
É sabido que um dos principais problemas enfrentados pelas empresas é o
problema do urgente. Nas empresas, a maioria das pessoas trabalha em nível
de urgência. Tudo é para ontem. Sabemos que se alguém trabalha em perma-
nente estado de urgência, o faz por duas razões:
ou não tem competência;
ou é desorganizado.
1O7
A
"Com organização e tempo,
acha-se o segredo de fazer tudo e de fazê-lo bem feito ".
(Pitágoras)
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Segundo Natalense, nós não devemos nos apavorar quando alguém nos
solicita um trabalho urgente ou para ontem. E, sim, devemos pedir à pessoa
para explicar como fazer para voltarmos para ontem! Ou ainda, ao receber-
mos um trabalho urgente, imediatamente devemos perguntar: urgente para
que horas?
Isso obriga a pessoa a pensar. Ela poderá responder: "para dentro de meia
hora". Muito bem, o trabalho não é mais urgente. Pois teremos 30 minutos
para fazê-lo.
No caso de receber diversos trabalhos urgentes, peça à pessoa que os
solicitou que estabeleça as prioridades: trabalho 1, trabalho 2, trabalho 3. Pro-
cure sempre substituir a palavra urgente por prioridades.
Negocie os urgentes sempre. Não os aceite facilmente ou sem questionar
a sua real necessidade e prioridade.
6.1 PRINCIPAIS DESPERDIÇADORES DE TEMPO
DO(A) ASSESSOR(A) / SECRETÁRIO(A)
• O executivo não informa aonde vai cada vez que se ausenta da sala.
• O executivo não informa os seus objetivos, bem como os da área em que
trabalha, e os objetivos, planos e metas da empresa.
• O executivo e o(a) secretário(a)/assessor(a) não estabelecem planos diários
de trabalhos, nem definem prioridades.
• O executivo modifica compromissos de sua agenda sem notificar.
• Falta de conhecimento sobre as normas da empresa, organograma e
linguagem técnica.
• Telefonemas: excesso e falta de delegação, por parte da chefia, para re-
solver diretamente alguns dos assuntos das ligações.
• Falta de cooperação da chefia quanto a delegar à(ao) secretária(o)/
assessora(or) assuntos de rotina, tais como planejamento de agenda, atendi-
mentos internos e entrevistas em geral, solução de assuntos por telefone, redação
de textos, correspondências em geral etc.
• Trabalhos particulares da chefia: fazer o imposto de renda dele, dos seus
familiares, dos seus amigos; tratar de todos os assuntos do clube, da associação
ou do grupo que ele faz parte; cuidar de assuntos da esposa dele, tais como
marcar hora em cabeleireiro, planejar festas etc; digitar o trabalho de escola
dos filhos; levar o carro dele para o mecânico, para lavar; retirar dinheiro no
banco; comprar cigarros e lanches, entre outros.
• Saídas da sala para ir ao banco, a compras diversas, à copiadora etc.
• Excesso de volume para digitação.
• Equipamento inadequado ou obsoleto.
1O8
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
• Serviço de copa (servir cafezinhos e bebidas em geral).
• Arquivo mal organizado.
• Falta de conhecimento sobre as técnicas secretariais.
• Decifrar a letra do gerente.
• Falta de motivação.
• Constantes interrupções do executivo, mesmo quando a(o) secretária(o)/
assessora(or) está executando trabalhos dele com prazos fatais.
• Falta de autonomia.
• Assessorar vários executivos, sem cooperação entre os mesmos e sem
uma infra-estrutura que permita atender a todos.
• Falta de organização do executivo e falta de autodisciplina da(o) secre-
tária(o)/assessora(or).
• Falta de respeito do executivo pelo cumprimento do horário.
• Documentos refeitos.
• Excesso de "urgentes".
Abaixo apresentaremos o perfil dos principais Desperdiçadores de Tempo do
Executivo, elaborado pelo professor e consultor de empresas Luiz Augusto
Costacurta Junqueira.
6.2 PRINCIPAIS DESPERDIÇADORES DE TEMPO DO EXECUTIVO
• Interrupções pelo telefone.
• Visitantes inesperados.
• Reuniões.
• Gerência de crises.
• Falta de objetivos, de prioridades e de prazos fatais.
• Mesa atulhada e desorganização pessoal.
• Delegação ineficiente, envolvimento em rotinas.
• Tentativa para fazer demasiado ao mesmo tempo e cálculos errados
de tempos.
• Faltade comunicação e mensagens obscuras.
• Responsabilidades e autoridades confusas.
• Informações inadequadas e atrasadas.
• Indecisão e procrastinação.
• Incapacidade para dizer "não".
• Falta de controles, padrões e relatórios de resultados.
• Falta de autodisciplina.
• Tarefas deixadas inacabadas.
• Pessoal não treinado e insuficiente.
• Outros.
1O9
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Ele cita que uma pesquisa feita em vinte e um países, com aproximada-
mente dois mil executivos de várias organizações, apresentou como desper-
diçadores de tempo mais comuns os trinta e sete abaixo relacionados:
• Gastar tempo excessivo com problemas que lhe são trazidos por su-
bordinados.
• Supervisionar subordinados em excesso (mais do que o necessário).
• Supervisionar subordinados insuficientemente, com conseqüentes "crises".
• Programar trabalho menos importante antes do mais importante (e possi-
velmente o mais "chato").
• Começar a fazer algo sem antes pensar cuidadosamente sobre o mesmo.
• Abandonar um trabalho antes de terminá-lo (para pegar outro etc).
• Realizar trabalhos rotineiros que poderiam ser delegados a outra pessoa.
• Fazer coisas que poderiam ser feitas por um equipamento.
• Fazer coisas que na verdade não são parte do seu trabalho.
• Gastar tempo excessivo em áreas de trabalho que eram de sua especiali-
dade em cargos que ocupava anteriormente.
• Fazer coisas improdutivas por puro hábito.
• Manter quantidade excessiva de registro, complicados e repetitivos.
• Dedicar-se a projetos que provavelmente não vai poder realizar.
• Dar demasiada atenção a projetos de baixo rendimento (resultados
não significativos).
• Deixar de planejar (ser apanhado de surpresa por "crises").
• Lidar com uma variedade excessiva de coisas ao mesmo tempo.
• Evitar ("driblar") trabalhos pouco conhecidos.
• Deixar campo livre para interrupções durante a realização de trabalhos
que exigem concentração.
• Permitir divagações em reuniões.
• Permitir divagações em contatos de trabalho.
• Pessoal não treinado.
• Pessoal insuficiente.
• Instalações inadequadas.
• Convocar ou participar de reuniões desnecessárias.
• Procurar obter dados (triviais, não importantes) depois de já ter obtido
os principais.
• Dedicar-se em excesso a afazeres ou conversas pessoais.
• Dedicar-se a demorado "convívio social" entre as tarefas (cafezinho ou
papos prolongados).
• Ler revistas profissionais, jornais, documentos e relatórios sem impor-
tância direta para o seu trabalho.
• Responsabilidade e autoridade não claramente definidas.
110
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
• Incapacidade para dizer "não".
• Excesso de interrupções pelo telefone.
• Falta de objetivos, prioridades e prazos nos trabalhos.
• Mesa atulhada e desorganização pessoal.
• Indecisão/protelar decisões.
• Falta de controles, padrões e relatórios de resultados.
• Convocar/participar de reuniões sem objetivos, duração e prioridades
não claramente definidas.
• Realizar contatos de trabalho sem hora marcada para término e clara
visão das prioridades.
6.2.1 Folha para identificação de prioridades
A seguir, apresentaremos um modelo para "identificação de prioridades",
onde você poderá fazer uma análise de como tem usado o seu tempo e o de seu
executivo. Anote tudo o que você realizou, todos os seus deslocamentos etc,
dizendo quanto tempo gastou neles e o resultado que produziram.
No final da semana, analisem juntos quanto produziram e quanto des-
perdiçaram de tempo. A partir daí poderão identificar quais trabalhos devem
ter prioridades sobre os outros.
Essa tarefa parece ser difícil. Mas os resultados serão compensadores.
Você poderá registrar em seu computador e ele somará os tempos gastos
em cada situação, apresentando uma posição mais precisa.
Folha para Identificação de Prioridades
111
Atividade
Nome Data / / ( - feira)
Horário
de início de término
Total do
tempo
gasto
Resultado
obtido
O que
aconteceria se
esta tarefa não
tivesse sido
realizada neste
momento
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Dias
Horas
Nome
De ______________ a____________
Cronograma das Atividades Semanais - "Administração do Tempo"
*Este cronograma deve ser utilizado após a análise dos desperdiçadores de tempo.
Não poderíamos deixar de citar Bernhoeft (1985), que em muito contri-
buiu e ampliou o conceito de Administração do Tempo, com o objetivo de
favorecer uma melhor organização das empresas e de seus respectivos fun-
cionários.
Primeiramente, vamos apresentar as causas que ele destacou como "desper-
diçadores de tempo", que são, basicamente, de cinco origens.
Estruturais
São aquelas provenientes de pontos relacionados à estrutura
organizacional, tais como: indefinição dos níveis de responsabilidade/autori-
dade; ausência, insuficiência, excesso ou mau uso das normas internas; níveis
hierárquicos não claramente definidos etc.
Ambientais
Referem-se aos fatores ambientais que podem facilitar o desperdício de
tempo. Exemplos: divisórias inadequadas, alto grau de ruídos, divisões com
vidro transparente, distribuição inadequada das áreas etc.
112
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
Culturais
Dizem respeito aos traços da cultura e hábitos organizacionais, tais como
"política de portas abertas", informalidade, excesso de formalismo, centraliza-
ção etc.
Individuais
São pontos de caráter pessoal que se manifestam por meio de estilos indi-
viduais tais como falta de autodisciplina, falta ou excesso de delegação, forte
envolvimento com detalhes, não utilização adequada dos trabalhos de
funcionários etc.
Gerenciais
Dizem respeito a fatores relacionados às habilidades gerenciais, tais como:
comunicação, delegação, liderança, motivação etc.
6.3 ECONOMIZADORES DE TEMPO
O mesmo autor afirma que existem muitas formas de "economizar tempo"
nas organizações e que o detalhe mais importante é detectar as causas. A partir
destas, estabelecer ações. Ele destaca cinquenta e três economizadores de
tempo, mas iremos aqui destacar apenas alguns.
Estabeleça níveis de prioridade
Procure estabelecer, sempre que inicie o dia ou alguma atividade, quais
são as prioridades. Evite atacar os assuntos pressionado pela caixa de entrada,
visitantes inesperados ou sua própria indisciplina.
Correspondência Que depende de informação
Se você aguarda informação antes de respondê-la, convencione um sinal e
faça um registro em seu follow-up para que em determinado prazo possa
responder.
Reuniões objetivas
Estabeleça critérios e prioridades para a realização de reuniões. Considere
que estas variáveis estão em jogo: assunto, metodologia, o "eu" de cada parti-
cipante e o "nós"; número de participantes, instalações, equipamentos, horá-
rio, finalidades, duração e, principalmente, o custo x benefício.
Treinamento dos subordinados
Faça com seus subordinados uma revisão periódica (seis meses ou um
ano) das suas atribuições - Avaliação de Desempenho. Examine a relação entre
113 
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
atividades rotineiras e inovadoras. Não se esqueça de avaliar os resultados.
Estabeleça programas de treinamento ou desenvolvimento para cada um deles.
Responsabilidade x autoridade
Torna-se de grande utilidade o claro estabelecimento das responsabilida-
des com uma respectiva autoridade. Quando isto não ocorre, as pessoas sen-
tem-se perdidas e consomem tempo era conflitos, com conseqüentes desgastes.
Controle das informações
Informação é poder. Estabelecer mecanismos de controle da informação
lhe dá tranqüilidade e evita desgaste e desperdício de tempo. Você tem uma
visão clara das informações que deve fornecer e daquelas que espera receber?
Planejamento e organização do tempo
Um olhar para a frente pode valer dois para trás! Assuma a responsabilida-
de de que a administração do tempo é um problema seu. Não culpe os outros.
Lazer
Momentos de lazer contribuem para melhoriados resultados. Você se per-
mite algum "recreio"? Consegue fazê-lo de maneira sistemática e sem sentir-se
culpado?
Aprenda a dizer "NÃO"
Um elemento essencial para que você possa administrar melhor seu tem-
po é aprender aquilo que não pode fazer. Isto não é fácil na prática, mas é uma
forma eficaz de reduzir tensões ou desperdício de tempo. Concentre-se era di-
zer "sim", imediatamente, àquilo que você sente segurança ou contribui para
melhorar seus próprios resultados. Existem várias formas de dizer "não" sem
ferir as pessoas.
Autodesenvolvimento
A seleção cuidadosa de leituras, palestras, seminários ou visitas permite a
confrontação com pontos de vista diferentes.
Conferência por telefone/vídeo
É possível obter resultados surpreendentes com uma fração do custo do
tempo empregado e das despesas de viagem. É possível de três a seis pessoas de
várias localidades estarem interligadas na mesma conversação.
CertifiQue-se de Que foi entendido o Que você delegou
O tempo extra que foi investido para assegurar entendimento completo,
no final das contas, paga altos dividendos em tempo poupado.
114
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
Delegue para cima e para baixo
Você também pode conseguir que o seu superior trabalhe com você. De-
legação é ainda um dos mais úteis recursos para treinamento do pessoal. Ana-
lise e confronte suas habilidades com as de seus subordinados.
Estabeleça tempo para isolamento
Os especialistas estimam que cerca de 80% do tempo de um executivo é
gasto lidando diretamente com outras pessoas. Fixe tempo para atividades iso-
ladas, tais como: pensar, elaborar idéias, ordenar prioridades etc.
Filtragem nos atendimentos
Selecione as pessoas a quem você recebe ou quer falar diretamente. Ori-
ente seu subordinado no sentido de manter-se alerta na filtragem dessas pes-
soas, pois muitas vezes o problema poderá ser resolvido por outros.
Discipline o uso do telefone
Sempre que possível, mantenha um ramal restrito para seu uso exclu-
sivo e outro com extensão. Liste os telefonemas do dia e estabeleça as prio-
ridades. Não esqueça que o telefone é o primeiro colocado na lista dos desper-
diçadores de tempo.
Ambiente de trabalho
A proximidade física das pessoas, bem como as instalações e a própria
posição da mesa de trabalho podem ser fatores de dispersão.
Aumente os contatos horizontais
Programe contatos com os executivos do seu nível. Isto poderá apressar o
processo decisório, aumentar a integração, descarregar seu superior, esclare-
cer para os demais os objetivos, sucessos e dificuldades da sua área. Afinal,
pode minimizar conflitos.
Rotina x inovação
Faça um exame sistemático do equilíbrio entre atividades repetitivas (que
podem ser delegadas) e aquelas que são inovadoras e, portanto, requerem seu
envolvimento ou orientação.
Cuidado com o perfeccionismo
Existe diferença entre buscar qualidade e querer perfeição. O primeiro é
atingível, gratificante e saudável. O segundo é inatingível, frustrante e neuró-
tico. Pode ser também uma terrível perda de tempo.
1 15
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Limpe a mesa
Mantenha um arquivo daquilo que merece atenção. Coloque a data em que você
voltará ao assunto. Muito cuidado: não faça o follow-up apenas para "empurrar" os
assuntos desagradáveis. Mantenha a mesa limpa para diminuir ou ordenar as pressões
da papelada. Jogue fora tudo aquilo que não será mais útil.
Específico x geral
Ao tratar de um assunto ou problema, procure determinar o que é especí-
fico em relação ao geral. Os específicos são mais rápidos e facilmente resolvíveis.
Entretanto, não perca a visão do global.
SimplifiQue
A função de gerenciar é tornar os processos administrativos simples e
compreensíveis.
Diluir pressões
Não aguarde a aproximação do prazo para o término de um trabalho.
Procure dividir a atividade em etapas de maneira a diluir a pressão e o desgaste
resultantes da pressa (tensão) provocada pelos prazos curtos.
Tome a iniciativa
Caso você seja daqueles que têm boa parte do seu tempo tomado por su-
bordinados ou colegas que surgem na sua sala, inverta esta situação. Ao invés
de esperar pelas visitas, faça-as você quando julgar oportuno. Desta maneira é
você que impõe o tempo e poderá sair quando julgar adequado.
Encurte a interrupção
A interrupção é um desperdiçador muito comum em nossa realidade
organizacional brasileira. Encurte-a utilizando algumas destas medidas:
• receba o visitante em pé;
• receba-o na ante-sala;
• sente-se na ponta da mesa;
• tenha um relógio em lugar visível;
• não ofereça "cafezinho";
• defina claramente a finalidade do contato etc.
Peça alternativas
Quando o subordinado lhe trouxer um problema, não se limite a ouvi-lo
passivamente. Pergunte também sobre as alternativas para solucioná-lo. Isto
pode apressar as decisões e economizar tempo.
1 16
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
AtaQue as causas
Não se iluda de que os problemas se resolvem com a simples tomada de
consciência. Ao tratar de algum assunto que envolva a sua decisão, determine
claramente quais são as causas, pois, do contrário, você corre o risco de estar
"atirando no escuro". Após conhecer as causas, clarifique o porquê de resolvê-
las e, finalmente, como encaminhar as soluções. Este procedimento ajuda a
não desperdiçar recursos e energias, além de reduzir tempo gasto na solução de
problemas.
6.3.1 Dicas importantes para o(a) assessor(a)/secretário(a)
organizar melhor o tempo
• Mantenha seu trabalho perfeitamente organizado, arquivos em dia,
follow-up e agendas controlados.
• Reserve a última hora do seu dia para planejar o seu dia seguinte. Assim,
ao chegar no outro dia, já poderá iniciar diretamente a execução do seu trabalho.
• Organize uma rotina para sua primeira hora. Sempre que possível chegue
à empresa 10 minutos antes de seu horário de trabalho. Organize um check-list.
• As empresas também têm técnicos especializados em Organização e
Métodos. Converse com eles sobre algum problema ligado ao assunto. Você poderá
obter de tais técnicos idéias preciosas para agilizar seu trabalho e seu tempo.
• Aprenda a dizer "não". Muitas vezes, você se sobrecarrega por não saber
dizer "não" às várias solicitações que lhe são feitas.
• Aprenda a estabelecer prioridades.
• Para facilitar o seu trabalho quanto ao serviço de água e café, caso não
haja copeira para cuidar de tal serviço, providencie uma bandeja com copos, água
gelada, café, xícaras em sua sala ou na do seu executivo. Se ele toma várias vezes
café, é melhor já deixar uma bandeja na sala dele. Ele próprio irá se servir.
• Antes do início das reuniões, providencie igualmente bandeja com água
e café para os participantes, em um aparador ao lado da mesa da reunião.
Assim você não precisará interromper o seu trabalho, nem a reunião, para tal
serviço. As pessoas irão se acostumar a um serviço mais informal, onde cada
um se levanta e se serve como desejar.
Para concluir, pode-se afirmar que é fundamental conhecer as técnicas
específicas, dentre elas a de Economizar Tempo, pois o tempo, além de valer
dinheiro ("time is money"), é essencialmente a nossa vida, e devemos aproveitá-
lo da melhor forma possível, inclusive, nas Reuniões.
"Economize seu tempo - ele vale ouro"
 117
7
REUNIÕES
Reunião consiste em uma troca de informações para o esclarecimento deum ou mais assuntos. O propósito dela deve concentrar-se em traçar li-
nhas de ação através da contribuição do grupo, promovendo assim uma maior
produtividade, quando há a participação e o comprometimento do grupo na
tomada de decisões.
O(s) objetivo(s) deve(m) ser previamente estabelecido(s) e, quando possí-
vel, os participantes devem ficar sabendo claramente o que será discutido, atra-
vés da convocação, para que os mesmos já venham preparados, ou seja, com
materiais, argumentos, reflexões e possíveis decisões.
É fundamental que seja, primeiramente, avaliadoo custo x benefício de
uma reunião, i.e., é necessário saber se o retorno dela será compatível com o
seu investimento.
A reunião é um recurso caro para a empresa, por isso deve ser previa-
mente avaliada e planejada, tendo em vista que, atualmente, dispomos de re-
cursos tecnológicos que facilitam e encurtam a distância, como por exemplo, a
videoconferência, a teleconferência ou a audioconferência*.
7.1 PLANEJAMENTO
Para que se obtenha o máximo proveito de uma reunião, determine com
antecedência os assuntos a serem abordados, verificando o tempo disponível
* A audioconferência permite que um sinal de áudio (através de telefone) seja emitido em um salão de grande dimensão.
A videoconferência e a teleconferência permitem ao indivíduo participar de um encontro nacional/internacional ou regional
sem a necessidade de deixar seu local de "origem". Para que ela se realize é necessário o uso de televisão, telefone e computador.
119
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
para tratá-los. Esse plano, evidentemente, focalizará todos os aspectos essen-
ciais do problema. Os que forem complementares, ou somente úteis, ou mera-
mente ilustrativos, entrarão à medida que o tempo o permitir.
Transcreva esses dados em forma de agenda, ou seja, faça a convocação
da reunião aos participantes, com antecedência mínima de 24 horas.
Uma reunião produtiva pressupõe preparação prévia de cada um dos par-
ticipantes.
Dados essenciais que devem constar de uma convocação:
Data da reunião:
Local:
Horário:
Nome dos participantes (ou convocante(s) e convocados):
Assuntos a serem tratados:
Tempo alocado para cada assunto:
Importante: horas antes de iniciar a reunião, cuide para que o local este-
ja limpo e preparado. Providencie a parte logística, tal como lápis, blocos de
papel, retroprojetor, transparências, vira-folhas (flip-chart), data-show,
notebook, projetor multimídia e demais acessórios.
7.2 CONDUÇÃO
Cuide para que a reunião tenha início rigorosamente no horário pre-
visto. É uma profunda desconsideração deixar os participantes ficarem
aguardando retardatários. Da mesma forma, não se deve prolongar reuni-
ões além do horário programado, a fim de que não se corra o risco de que a
mesma se torne improdutiva. A tolerância máxima de atraso deve girar em
torno de 10 minutos.
Em caso de reuniões longas, do tipo seminário, é preciso prever períodos
de intervalo para descanso. Nestes, é aconselhável que se deixe o recinto, para
que haja uma descontração entre os participantes.
Um fator muito importante também durante uma reunião, é evitar inter-
rupções. Oriente a secretária da área ou a um colega para bloquear e evitar
essas interrupções.
Identificação com o grupo
No caso dos participantes não se conhecerem em totalidade, ou então não
o conhecerem, providencie para que isto ocorra através de uma apresentação
prévia. Procure iniciar a reunião só após o "quebrar o gelo".
12O
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
Atitudes positivas
Vá diretamente ao assunto. O fato de você ser o dirigente de uma reunião,
não quer dizer que deva falar o tempo todo. Você deve assumir o papel de
coordenador de debates.
Aprender a ouvir é condição fundamental para poder compreender o ponto
de vista do(s) participante(s). Não corte o pensamento ou a formulação de idéi-
as das pessoas, a não ser para disciplinar a reunião.
Seja objetivo, conduzindo o grupo às conclusões. Uma reunião vale por
seus resultados.
Motivação, participação e perguntas
Você pode motivar o grupo pela participação através de perguntas. Elas
geram idéias, estabelecem o debate e forçam o grupo em direção à objetividade.
Faça com que cada um colabore com sugestões, opiniões, depoimentos e críticas.
Solicite trabalhos que dêem oportunidade de participação e ilustrem o debate.
Varie os métodos e recursos para evitar a monotonia e o desinteresse. Não
abuse de explanações orais. De um modo geral, faça com que a responsabilidade
pelo sucesso da reunião recaia sobre todos.
7.3 CONTROLE
Circuito aberto
Existem vários métodos para se controlar uma reunião. Um deles é o
método do Circuito Aberto, onde o dirigente abre a discussão, deixando que todos
se pronunciem à vontade. Isto gera centralização no grupo.
Este método traz algumas vantagens: há maior participação e integração
do pessoal e o dirigente tem possibilidade de conhecer melhor o grupo. Desvan-
121
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
tagem: pode haver, facilmente, a dispersão do assunto, sem se tirar nenhuma
conclusão prática.
Circuito fechado
Este ocorre quando o dirigente mantém a reunião sob controle integral.
Todas as atenções estão voltadas para ele, que dialoga com os participantes.
Esses não devem se dirigir uns aos outros, e sim, através da intermediação do
dirigente.
Vantagens deste método: a manutenção da reunião dentro de um objetivo
pré-fixado, sem perda de tempo, nem desvio de assunto, e manutenção da ordem
pelo controle de perguntas e respostas; como a palavra está centralizada no
dirigente, a disciplina torna-se fácil.
Desvantagens: falta de participação e interesse, com perigo de monotonia.
Como se pode ver, ambos os circuitos envolvem vantagens e desvantagens.
Portanto, a adoção exclusiva de um deles não é recomendável.
Toda a técnica da direção de reunião está em saber abrir e fechar o circuito
conforme exigências das circunstâncias, do momento e da situação do grupo.
Normalmente, a reunião deverá ser conduzida em circuito aberto, pois suas
vantagens são indiscutíveis e as desvantagens podem ser facilmente anuladas
com a ação preventiva do dirigente.
Este circuito deverá ser usado logo no início da reunião, para se conhecer
bem o grupo, dar margem à participação e evitar a monotonia em reuniões,
predominantemente expositivas. Abre-se o circuito por meio de perguntas ge-
rais feitas pelo dirigente.
122
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
Quando tiver de levar o grupo às conclusões e evitar que as idéias se
percam no caminho dos debates, adota-se fechar o circuito. A mesma atitude
deve ser tomada para isolar monopolizadores de debates, desfazer "grupinhos"
e chamar a atenção dos distraídos e desinteressados.
O dirigente é quem, normalmente, fecha o circuito.
Existem, em geral, quatro tipos de perguntas que devem ser utilizadas
para manter o controle de uma reunião. São elas:
1) aberta
Ela abre o circuito, sendo dirigida a todo o grupo, imprimindo um cunho
impessoal na direção. Ajuda a identificar os participantes e a reunir a maior
variedade de informações.
São perguntas do tipo:
• o que vocês acham que tenha causado o aumento das despesas?
• na opinião do grupo, que medidas devem ser tomadas com relação aos
problemas da equipe?
• alguém discorda?
2) direta
É aquela que é dirigida especialmente a um participante. Ela deve ser usada
com cautela para não aumentar a insegurança dos tímidos e não dar impressão
de preferência pessoal, o que indisporia o grupo em relação ao dirigente.
123
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Em certas oportunidades, porém, o uso da pergunta direta é plenamente
indicada. Como por exemplo:
• para levar os "tímidos" à participação;
• para despertar a atenção dos distraídos, dirija a pergunta de modo a não
suscitar constrangimento e não expor o participante ao ridículo.
3) reversiva
É aquela que o dirigente recebe a pergunta de um participante devolven-
do-a ao grupo, podendo ser ao próprio que a formulou ou a um determinado
participante.
Recomenda-se devolvê-la ao grupo quando a pergunta pode motivar uma
discussão ampla do assunto.
Devolve-se a quem a formulou quando convém ouvir sua opinião antes
de uma resposta final. Este recurso também é excelente para desarmar o par-
ticipante que formula a pergunta com má intenção.
Dirige-se a pergunta a um determinado participante, quando esta envol-
ve conhecimentos específicos.
O dirigente não deve abusar dasperguntas reversivas,
o que poderá ser interpretado como manifestação de insegurança.
1 2 4
4) conclusiva
Ela leva o grupo ou um participante a concluir seu pensamento. É um ótimo
recurso contra divagações inúteis e discussões intermináveis, bem como para
finalizar a reunião quando o tempo já está para se esgotar.
São perguntas do tipo:
• vamos recapitular o que foi dito?
• quais são os pontos que devemos atacar?
• como poderíamos aplicar as idéias propostas?
Ao final da reunião, o dirigente deve concluir os assuntos debatidos, traçar
planos de ação e delegar responsabilidades. Estes planos e acordos deverão constar
em uma ata ou relatório, para o posterior acompanhamento (quando for o
caso) ou, simplesmente, para documentar o assunto.
Essa fase do trabalho será facilitada enormemente, se no decorrer da reu-
nião forem anotados os pontos chaves, em um vira-folhas (flip-chart) ou em
uma folha de papel.
É preciso que todos recebam uma cópia da ata da reunião, a fim de que se
formalizem as responsabilidades de cada um.
7.4 DICAS PARA EVITAR OS FRACASSOS
Esteja atento para que as seguintes situações não ocorram durante a
reunião:
• o grupo manter-se calado;
• presença de um participante arbitrário, cujas constantes interferências
dificultam a marcha da reunião;
• oposição sistemática do grupo ao dirigente;
• grupo super-agitado, forçando "circuito aberto" permanente;
• desviar-se dos objetivos;
• participantes ressentidos aproveitarem para "chorar suas mágoas";
• proposição de assuntos "delicados" para discussão;
• formação de "grupinhos" à margem da reunião.
7.5 CUIDADOS QUE DEVEM SER ADOTADOS PARA
EVITAR PROBLEMAS
• o dirigente nunca deve perder a calma. É regra geral e se aplica a qualquer
situação. Numa reunião, todos podem perder o controle, menos o dirigente;
• use perguntas, varie métodos e recursos audiovisuais para chamar a
atenção e provocar a participação;
125
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
• procure "isolar" todo e qualquer elemento perturbador, se for o caso,
exclua-o de reuniões futuras. Antes, porém, deixe que ele se anule sozinho;
• se o grupo não estiver receptivo, o dirigente deverá procurar o motivo,
utilizando-se de perguntas gerais, demonstrando cordialidade e franqueza;
• evite tratar de assuntos delicados fechando o circuito. Prefira perguntas
diretas;
• em casos de tumulto com grande número de pessoas, o dirigente deverá
ser enérgico. Porém, se for impraticável o controle, o recurso é a interrupção
da reunião, temporária ou definitivamente, de acordo com cada caso.
As reuniões devem ser preparadas com bastante cautela e atenção, uma
vez que os executivos despendem muito tempo e dinheiro com elas, portanto:
• não marque mais do que 3 reuniões por dia, a não ser em caso de extre-
ma necessidade;
• mantenha um intervalo mínimo de 30 minutos, entre uma reunião e
outra;
• não marque reuniões ao final do dia, pois as mesmas podem não ser
produtivas;
• controle rigorosamente sua agenda com a de seu executivo para evitar
falhas;
• para sua segurança, faça sempre a convocação por escrito e, posterior-
mente, confirme-a por telefone;
• prepare a sala de reuniões:
- temperatura agradável, ela deve estar arejada e ser clara;
- cinzeiros em quantidade suficiente;
- blocos de papel, lápis, caneta, para todos os participantes;
- equipamentos especiais necessários: projetores, gravadores, vídeo,
notebook, data-show, projetores multimídia etc.
- água, café, chá, refrigerante devem ser servidos de modo que não
prejudique o andamento da mesma. Use um aparador ao lado da mesa
de reuniões.
• evite, ao máximo, interrupções para anunciar visitas, telefonemas, co-
lher assinaturas. Em caso de urgências, usar bilhetes;
• se você for convocada(o) para participar da reunião, procure estar mui-
to bem preparada(o), inclusive para tomar decisões, e mantenha sempre uma
postura discreta,
• lembre-se: quanto melhor for preparada a reunião, melhor será o seu
desenvolvimento, e os resultados estarão diretamente relacionados ao seu
planejamento.
126
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
7.6 CHECK LIST PARA REUNIÕES
( ) Convocação de todos os participantes, explicitando data, local, horário
e tema da reunião.
( )Limpeza da sala, iluminação e ventilação.
( )Cinzeiros em quantidade suficiente para todos os participantes.
( ) N ú m e r o de cadeiras.
( )Bandeja com água, copos, café amargo, café doce, açucareiro, água
quente (para chá), adoçante, guardanapos de papel, pratinhos com balas, xíca-
ras e copos descartáveis, isqueiro ou caixa de fósforos.
( ) C e s t o de lixo, próximo ao local da bandeja.
( ) P a p e l para rascunho e lápis em quantidade suficiente para todos os
participantes.
( )Flip-chart, quadro magnético, data-show, disquetes, cd's etc.
( )Pincéis atômicos para papel e para quadro magnético, em cores diver-
sas e com tinta nova.
( )Apagador para quadro magnético.
( )Retroprojetor para transparências.
( )Projetor de slides, projetor multimídia.
( ) V í d e o e TV, preparados para o uso.
( ) T e l a para projeções.
( )Crachás para nomes dos participantes, caso estes não se conheçam.
( ) D u r e x ou fita crepe, para eventual necessidade.
( )Mater ia l a ser discutido na reunião, em número de cópias suficiente,
para todos os participantes.
( )Mater ia l de uso exclusivo do seu executivo.
( )Equipamentos de som (microfones, caixas acústicas etc), quando
necessário.
( )Refeições, para casos de reuniões longas.
( ) O u t r o s (acrescente itens específicos, de acordo com a necessidade).
127
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
7.7 MODELO DE CONVOCAÇÃO
FACULDADE ÍTALO BRASILEIRA
CONVOCAÇÃO
PARA: todos os alunos do Curso de Secretariado Executivo Bilíngüe - 2o período/1999.
EM: 5-8-99
Por gentileza queiram agendar a seguinte reunião:
- data: 12-8-99
- local: Sala de Reuniões da Coordenação - Campus João Dias
- horário: das 19 horas às 20h30min
- convocantes: Márcio, Maria Beatriz e Sônia
- assuntos: Estacionamento e Lanchonete
- tempo: responsáveis assuntos
10 minutos Márcio Estacionamento: segurança
15 minutos Maria Beatriz Estacionamento: vagas
20 minutos Sônia Lanchonete: intervalos e preços
35 minutos Demais participantes Discussões finais
10 minutos Maria Beatriz e Sônia Conclusões
Grata,
Bia
Observação:
• a pessoa que digitar a convocação poderá assiná-la, sem necessidade de
digitar o seu nome, desde que use uma assinatura legível, pois no texto já
consta o(s) nome(s) do(s) convocante(s);
• o(s) responsável(is) pelo(s) assunto(s) a ser(em) discutido(s) não precisa(m)
ser, necessariamente, a(s) pessoa(s) que convocou(aram) a reunião.
128
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
7.8 MODELOS DE ATAS
7.8.1 Estilo mais utilizado
FACULDADE ÍTALO BRASILEIRA
ATA DE REUNIÃO
{Laboratório da reunião realizada na disciplina de Técnicas Secretariais II)
12 de agosto de 1999.
SE-1/99
Presentes: Profa Maria Ester
Andréa, Carla, Clécia, Edna, Fernanda, Márcio,
Maria Beatriz, Margarete, Renata, Silvia e Sônia
Ausentes: Clécia, Cléria e Fernanda Luana
Assuntos tratados: Estacionamento e Lanchonete do Campus João Dias
1. Estacionamento (sugestões)
1.1 -Segurança:
• entrada e saída - deve ser feito um cadastramento dos carros de profes-
sores e de alunos, para conferência junto à portaria, e devem ser criados
crachás (ou similares), de fácil visualização pelos porteiros;
• sistema de identificação diferenciada aos visitantes;
• treinamento aos funcionários responsáveis pelo controle de acesso ao Campus;
• contratação de um segurança/guarda para vigilância do estacionamento.
1.2 -Vagas:
• demarcação de vaga aos professores, em local pré-estabelecido;
• demarcação de demais vagas, para um melhor aproveitamento do espaço;
• convênio com estacionamento próximo, como alternativa aos novos
alunos;
129MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
• no caso do estacionamento passar a ser pago, que seja concedido um
desconto na mensalidade dos alunos;
• em dias de eventos a prioridade deve ser dada aos alunos.
1.3 -Outros:
• promover um trabalho de conscientização, junto aos alunos, quanto à
velocidade máxima permitida para circulação dentro do Campus;
• criar sinalização específica e respectiva fiscalização.
2. Lanchonete (sugestões)
2.1 - Horário de intervalo de aulas:
• adoção de horários intercalados entre as turmas e/ou entre os cursos,
evitando assim um grande número de pessoas para serem atendidas, em
um mesmo horário;
• o item acima favoreceria o cumprimento do horário do intervalo, pelos
alunos.
2.2 - Preço:
• elevado custo dos produtos em função da falta de concorrência;
• instalação de uma nova lanchonete ou um restaurante "por quilo";
• instalação de máquinas automáticas com refrigerantes, sucos, salga-
dinhos etc.
2.3 - Outros:
• treinamento aos funcionários da lanchonete, para agilizarem o
atendimento;
• orientação aos funcionários quanto aos procedimentos referentes à
higiene.
3. Providências a serem tomadas:
• encaminhamento desta ata ao Diretor da Faculdade ítalo Brasileira,
para conhecimento e devidas providências;
• fazer uma outra reunião para acompanhamento dos itens pendentes;
• data prevista para conclusão dos itens sugeridos - novembro de 1999.
Bia
13O
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
7.8.2 Estilo padronizado
ATA DE REUNIÃO
Data de realização: Horário:
Assunto:
Presentes:
Assunto(s)
discutido(s)
Decisão(ões) Responsabilidade(s) Prazo(s) para
solução(ões)
OBS.: é importante deixar claro que as empresas, normalmente, têm um
estilo padronizado, o que não impede ao profissional sugerir novos modelos.
Para dirigir, ou seja, conduzir bem uma reunião é necessário conhecer
algumas Técnicas de Apresentação em Público.
131
8
TÉCNICAS DE APRESENTAÇÃO
EM PÚBLICO
Embora aprendamos a falar e a transmitir nossas idéias desde crianças, pode-mos perceber que a técnica da comunicação é bastante complexa, princi-
palmente, quando se tem um público e a responsabilidade de transmitir uma
mensagem.
Independente de qualquer técnica de como se apresentar em público, a
melhor receita é a naturalidade e a espontaneidade. Cada um tem seu jeito
próprio de se expressar, vamos dar algumas "dicas" que facilitam uma apre-
sentação. Porém, o mais importante é que você se comporte da forma que se
sentir melhor, e que não faltem empenho e entusiasmo para que os objetivos
sejam alcançados.
8.1 DICAS PARA UMA BOA APRESENTAÇÃO
Você não é o único que sente medo ao falar em público. Até mesmo as
pessoas que fazem disto uma profissão confessam que sentem receio toda
vez que encaram uma platéia. A atriz Fernanda Montenegro declarou, certa
ocasião, que todas as vezes que ela entra em cena fica nervosa. Imagine,
então, como nós nos sentimos!
Portanto, não fique desesperado quando o medo aparecer, ele é normal.
E com o decorrer do tempo e a prática (treino), você se sentirá mais tran-
qüilo(a).
133
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
8.1.1 Como transferir o conteúdo para o grupo
Saiba o Que falar
- Estude com antecedência o assunto que irá abordar.
- O sucesso da apresentação está fortemente ligado ao conhecimento que você
tem sobre o tema que será apresentado.
- Faça um roteiro do que irá dizer, não para que seja necessariamente lido,
mas para não correr o risco de esquecer de temas importantes.
FiQue atento ao objetivo central
- Normalmente, as apresentações consomem tempo desnecessário, por causa
de comentários alheios ao objetivo traçado.
- Portanto, sempre volte ao tema principal e não se deixe levar por comentá-
rios fora do assunto.
- Quem conduz uma apresentação deve estar atento aos pontos que devem
ser tratados, a fim de evitar divagações.
Vocabulário
- Seja natural, use apenas o vocabulário de seu domínio.
- Não use palavras rebuscadas, nem técnicas, pois elas podem dificultar a sua
apresentação e o entendimento do público.
8.1.2 Postura do comunicador
Ensaio
- É necessário que você treine antes do momento da apresentação. Assim,
poderá memorizar mais o conteúdo a ser transmitido e perceber o seu tom de
voz, evitando improvisos.
- Treine diante do espelho ou peça a alguém para filmá-lo, assim você conseguirá
perceber-se melhor.
- Use um despertador para controlar seu tempo.
- Resuma suas idéias, histórias, experiências etc, marque 30 segundos no
despertador para as idéias e 3 minutos para as histórias e experiências. Caso
você não consiga dentro destes tempos pré-determinados, pare onde estiver e
tente quantas vezes forem necessárias, até conseguir com que caiba dentro do
tempo Fixado.
- Esta prática trará maior segurança e a possibilidade de descobrir eventuais
falhas.
- Pelo ensaio, é possível, também, prever o tempo total que será consumido
durante a apresentação.
134
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
Planejamento
- Ele ajuda a assegurar que o objetivo será alcançado.
- Prepare um roteiro que permita não esquecer de nada importante, como o
cumprimento do horário estabelecido, garantindo assim, que o evento ocorra
conforme o estipulado.
- Prepare o local e o material a ser utilizado.
Postura
- Todo o nosso corpo fala. Sendo assim, os gestos e o semblante devem de-
monstrar exatamente o que se está comunicando. É importante passar confi-
ança e convicção no conteúdo que está sendo transmitido.
- Quem se apresenta com um comportamento frio, apático, inalterado,
provocará o desinteresse dos ouvintes.
- Então, mantenha o corpo ereto, a cabeça levantada e o olhar dirigido aos
participantes, pois a postura demonstra a firmeza e o entusiasmo de quem
está fazendo uma apresentação.
O comportamento do comunicador
- Ele deve sempre se mostrar simpático e receptivo ao grupo, estabelecendo,
assim, um clima favorável para conduzir a apresentação.
- Colocar-se de forma humilde, sem agressividade e superioridade, para criar
uma situação de colaboração mútua no grupo.
Diante do grupo
- Durante a apresentação, nunca fale de costas para a platéia.
- Procure olhar para o público (em direção dos olhos das pessoas), é a melhor
maneira de se descontrair e, assim, as pessoas sentirão que, realmente, você
está falando para elas.
- Não fixe seu olhar em nenhum ponto específico.
Quando der um "branco"
- Às vezes, envolvidos pela emoção e nervosismo diante da situação que
estamos enfrentando, pode ocorrer o que chamamos de "um branco" e não
encontrarmos as palavras para continuar nossa apresentação.
- Quando isso ocorrer, mantenha a calma. Consulte seu material de apoio e,
se for necessário, leia o que está escrito em seus apontamentos.
Assuntos polêmicos
- Se você entrar em um assunto polêmico estará arriscado(a) a perder boa
parte da credibilidade.
135
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
- Quando isso ocorrer, adote uma posição de neutralidade e volte a canalizar
o assunto para o objetivo principal.
- Diga ao grupo que esse assunto é importante, mas não é o objetivo da
apresentação, e que, por se ter pouco tempo para transmitir todos os concei-
tos, é preciso que se volte ao tema.
Como proceder diante de uma pergunta Que não souber responder
- Nunca invente respostas. Use a franqueza dizendo que não sabe responder e
que irá pesquisar.
- Diga para a pessoa que fez a pergunta que, ao final do encontro, pode
procurá-lo para trocarem telefones.
Pedir feedback
- Para checar se houve compreensão da mensagem transmitida, pergunte ao
grupo se entenderam o que foi apresentado, e se coloque aberto(a) ao grupo
para responder às dúvidas pertinentes ao assunto enfocado.
A voz
- Ela revela calma, nervosismo, hesitação, convicção e vários outros aspectos.
- Quanto mais preparado você estiver, mais calmo e convicto vai parecer ao
grupo.
- Pronuncie bem as palavras, de modo claro e com naturalidade, desta formao ouvinte não precisará se esforçar para compreender a mensagem.
- O volume da voz também é muito importante. Um tom sempre igual,
tanto alto como baixo, tende a cansar a platéia. Dê ênfase às palavras mais
importantes.
- Procure uma harmonia entre os gestos, a voz e a mensagem.
- O nervosismo deixa a voz presa na garganta e, às vezes, as palavras são
pronunciadas com dificuldades. Quando isso ocorrer, respire profundamente
e procure falar mais devagar, dando mais pausas.
- Caso sua voz não lhe agrade ou você perceba que está forçando-a, ao ponto
de ficar rouco ou muito cansado, após uma apresentação, procure a orientação
de um fonoaudiólogo.
Maneirismos
- Muitas pessoas apresentam gestos repetitivos, como, por exemplo, olhar
por cima dos óculos, balançar as pernas, piscar os olhos, estalar os dedos,
falar "né", "tá" e outros. Estes comportamentos podem tirar a atenção dos
ouvintes. Por isso, é importante gravar-se ou filmar-se no treino, para poder
perceber se você utiliza-se destas atitudes.
136
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
- A maioria destes hábitos é inconsciente, ou seja, você não consegue perceber.
Por isso, fique atento(a).
8.1.3 Como lidar com o grupo
• Se você conseguir controlar seu nervosismo durante a apresentação, ficará
mais sensível para observar o grupo e perceber o que chamamos de "diferen-
ças individuais".
• As pessoas agem e pensam de maneira diferente e, conseqüentemente,
possuem um ritmo desigual de aprendizagem. Algumas são mais rápidas e
outras mais lentas para assimilar os conceitos transmitidos.
• É comum haver pessoas que demoram mais para compreender as coisas.
Com essas pessoas será essencial ter paciência e, possivelmente, dedicar-lhes
algum tempo fora das apresentações, oferecendo apoio e incentivos adicionais.
• Há pessoas com facilidade para aprender, não dando, porém, ouvidos aos
outros, preferindo baixar a cabeça e se concentrar naquilo em que acreditam.
Neste caso, tente envolver essas pessoas mostrando a importância de aceitar
novas idéias que não, necessariamente, a que você acabou de expor.
• Há pessoas que assimilam rapidamente novas informações, possuem idéias
inovadoras e muito podem contribuir.
• Procure respeitar e entender a forma como cada um absorve as informações,
e tenha paciência caso encontre colegas que, apesar de todo seu esforço, não
conseguem entender o que você está querendo comunicar.
CONCLUSÃO
Apesar de todas as dicas apresentadas, não existe uma receita mágica que
transforme alguém em um bom comunicador. A única alternativa é o treino.
É importante que você não fique preso apenas a uma forma correta de
apresentação, e sim, que se preocupe com o "conteúdo" que terá que transmitir.
Sabemos que todos são capazes e que será um grande momento de desafio
e aprendizagem pessoal apresentar-se publicamente.
A próxima técnica a ser apresentada é a de Agendamento convencional e
eletrônico.
137
9
AGENDAS
A técnica de agendar é uma das ferramentas fundamentais para uma ade-quada organização do trabalho de um Executivo, seja um Secretário/
Assessor ou tenha ele qualquer outro nível hierárquico. Sendo assim, as agen-
das assumem um papel de vital importância no dia-a-dia dos Executivos.
Abordaremos aqui as agendas de compromissos e de endereços, tanto os
modelos convencionais quanto os eletrônicos.
9.1 AGENDA DE COMPROMISSOS
• Recomendamos que o(a) Secretário(a)/Assessor(a) tenha 2 agendas, uma
que fique com ele(a) e outra com o seu Executivo. Nas duas devem ser anotados
todos os compromissos, como: reuniões, entrevistas, viagens, aniversários
importantes, datas sociais etc. Isto os manterá informados das atividades do
dia, evitará várias interrupções no trabalho de ambos, economizando tempo.
• Faça desta agenda o seu "centro de informações". Ela poderá ser infor-
matizada, mas recomendamos que não seja descartada a convencional (de
papel), pois todos os recursos eletrônicos têm vários fatores que podem fazê-
los falhar.
• Em sua agenda convencional você pode utilizar as duas contracapas
internas para colar "cópias do tipo reduzidas" de informações importantes
para seu dia-a-dia, tais como:
- endereço completo de sua empresa, incluindo CGC/CNPJ, Inscrição Estadual,
Filiais, Matriz etc;
- resumo do organograma;
1 3 9
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
- nome completo e cargo dos diretores, gerentes etc;
- números de ramais, telefones diretos internos, e-mails etc;
- código internacional para soletrar pelo telefone;
- custos das despesas reembolsadas pela empresa (quilometragem, refeições etc);
- listas de códigos DDD, DDI, CEP, diferença de fuso horário dos principais
países, moeda corrente dos principais países, calendário perpétuo etc. (existem
no mercado agendas que têm impressos esses itens).
• Prefira a agenda que traga "em uma só folha" o horário de todos os
dias da semana (veja modelo a seguir). Isso economiza tempo, pois facilita a
visualização da programação de toda a semana.
9.2 AGENDA DE ENDEREÇOS
• Igualmente como a de compromissos, recomendamos que além da
informatizada sejam mantidas duas destas agendas em modelo convencional,
que tanto você como seu Executivo possam carregar "no bolso" (embora existam
as agendas eletrônicas de bolso e os celulares que armazenam nomes e telefones
- lembre-se: eles também podem falhar).
• Nesta agenda convencional, caso ela seja elaborada a caneta, e não
digitada, é importante escrever apenas o nome da pessoa e/ou empresa a cane-
ta e o restante dos dados a lápis, pois muitos dos detalhes se alteram com
freqüência. Devem constar:
- nome, endereço completo (incluindo CEP), telefone, fax, e-mail etc. dos
parentes e amigos que mais têm contato;
- nome completo, número de documentos, idade etc, nomes dos filhos, esposa
e outros indivíduos de contato pessoal;
- nome da empresa, endereço completo, pessoa de contato, departamento etc.
de todas as pessoas, clientes, fornecedores, bancos etc;
- lista de restaurantes, floriculturas (que entregam em domicílio), livrarias,
doceiras, buffet, escolas etc, também com todos os dados descritos acima.
9.3 AGENDAS ELETRÔNICAS
Há diversos programas para computadores que permitem a confecção
totalmente eletrônica de qualquer tipo de agenda, inclusive destes dois
apresentados anteriormente. A agenda informatizada traz grandes benefícios,
porém, é preciso que as pessoas que a utilizem possuam o mesmo programa e
estejam conectados em rede.
140
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
Modelo de Agenda de Compromissos, mais prática para o dia-a-dia.
141
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
• algumas vantagens das agendas eletrônicas:
- programação de reuniões; follow-up; fichário eletrônico; protocolo eletrônico
(Você poderá programar um sistema de protocolo "eficaz"); correio eletrônico
(intranet e internet), que elimina o acúmulo de papéis e diminui, conseqüen-
temente, o volume de documentos a serem arquivados.
• dicas que facilitam o trabalho, quando utilizamos este recurso:
- visualização dos compromissos por dia, semana ou mês: aparecem os vários
compromissos em "uma só folha" (na realidade são duas páginas que quando
abertas parecem ser uma única folha), com espaços livres para anotações;
- exibição de grupos de informações de acordo com o interesse, como por
exemplo: aniversários (da semana ou do mês), contatos comerciais etc;
- programação de compromissos importantes, que tenham determinada
freqüência ou não; nesses casos é possível ajustar um alarme que toca ou
emite um lembrete minutos antes da hora determinada;
- agendamento de grupo, quando a agenda estiver em rede, este recurso
permite, por exemplo, que o executivo de uma empresa marque uma reu-
nião (via e-mail) com seus subordinados, em um horário livre para todos (o
software é responsável pela busca de horários compatíveis, pela reserva de
salas e recursos adicionais e, ainda, avisa todos, pedindo a confirmação dareunião); facilitando inclusive remanejar ou cancelar a mesma;
- outros.
• A agenda eletrônica Microsoft Outlook, atualmente, é a mais utilizada
pelas empresas. É recomendado que os seus usuários tenham o hábito de
imprimir os compromissos da semana para que, havendo falta de energia ou
problemas técnicos, não passem por situações extremamente delicadas.
• Existe no mercado um outro recurso de agenda chamado Palm Pillott,
um pequeno equipamento (no tamanho aproximado de uma calculadora de
bolso) que possibilita armazenar vários dados e/ou compromissos e, posteri-
ormente, através de um cabo, adaptar-se ao computador, onde os dados são
registrados.
• A empresa Olivetti lançou no mercado um assistente inteligente
que é o PDA daVinci, com 2 MB de memória. Além do upgrade de memória,
que visa facilitar o gerenciamento de informações, a nova versão do peque-
no portátil também pode ser usada como bloco de notas, calculadora,
planilha, agendas telefônica e eletrônica que podem ser visualizadas por
dia, semana ou mês. O produto vem com um software gerenciador de infor-
mações pessoais (PIM) para que o usuário faça a conexão com seu PC e
142
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
atualize os dados de maneira ágil e eficaz. Outra função dele é a organização
das tarefas, podendo criar uma lista de atividades urgentes com breves des-
crições e prioridades de cada uma delas. O usuário tem quatro opções para
a entrada de dados: escrever na tela com a caneta stylus, pelo teclado virtual
que aparece na tela, pelo teclado dobrável que acompanha o produto ou
pelo teclado de seu PC, quando equipamento estiver conectado ao micro.
IMPORTANTE: nenhuma das alternativas descritas acima elimina a ne-
cessidade de dominar a técnica de planejar, organizar e controlar uma
acenda.
143
Modelos de Agendas Eletrônicas feitas pelo "Outlook"
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
1 4 4
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
145
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
No próximo capítulo apresentarei técnicas de planejamento de Viagens e
seus respectivos roteiros.
146
10
VIAGENS
NACIONAIS/INTERNACIONAIS
O planejamento das viagens é uma das técnicas que o profissional daárea administrativa deve dominar. Evidentemente que tal planejamento
só poderá ser feito em conjunto com o próprio Executivo, cabendo a você executar
o planejamento traçado por ambos.
Se o seu Executivo vai viajar de carro, você precisa providenciar junto ao
motorista dele, ou ao serviço de manutenção de veículos, todos os detalhes
quanto ao veículo em si, ou seja: se o veículo está em perfeitas condições de
manutenção, óleo, combustível etc. E, ainda, a documentação do veículo, veri-
ficando se ela está em ordem.
Se ele vai viajar utilizando avião ou navio, procure tratar os detalhes da
viagem com um agente de viagens e, em alguns casos, um despachante, caso a
empresa não tenha um setor que trate do assunto. Um agente de viagens terá
todas as informações de que você necessita.
É importante estar sempre bem atualizado com as normas que regula-
mentam as viagens nacionais e internacionais, pois elas se alteram com
freqüência. Uma boa opção é ter um guia de viagens, que favorece uma grande
economia de tempo.
10.1 PLANEJAMENTO
• Se a viagem a ser realizada envolve muitos compromissos, é interessan-
te fazer um planejamento geral e discuti-lo com o executivo. Assim, ele poderá
fazer todas as modificações que desejar antes que comece a agir.
1 4 7
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
• Planeje o tempo prevendo atrasos de vôos, trânsito etc.
• Conheça as preferências do executivo com relação a horários, compa-
nhias, hotéis, restaurantes etc.
• Faça todos os contatos referentes a entrevistas, visitas, compromissos
que ele terá durante a viagem. Confirme todos os horários por telefone, fax ou
e-mail.
• Faça as reservas das passagens.
• Providencie a documentação necessária:
- nacional - carteira de identidade;
- exterior - passaporte, visto de saída, atestado de vacinas, conforme as
exigências de cada país.
• Se necessário alugue um carro para seu executivo, durante sua perma-
nência no local. O carro deve estar esperando-o no aeroporto, porto ou qual-
quer outro local de desembarque.
• Se no local para onde o executivo se destina houver sucursal da empre-
sa, procure entrar em contato com a mesma e arranje um motorista para
recebê-lo.
• Faça as reservas de hotéis, conforme as preferências dele.
• Prepare toda a documentação da companhia que ele necessitará: relató-
rios, estatísticas etc. Arrume em pastas identificadas.
• Prepare a maleta de seu executivo:
- bloco de rascunho;
- clipes, lápis, caneta, borracha;
- cartões de visita;
- agenda com todos os endereços que ele poderá necessitar;
- remédios;
- lenço de papel;
- outros.
• De acordo com a viagem e a natureza dos assuntos a serem tratados,
ele poderá precisar de equipamentos especiais, tais como gravador, projetor
de slides, vídeo, laptop, data-show etc. Verifique esta necessidade com
antecedência para que possa providenciar a tempo, assim como sala de
reuniões em hotéis.
• Elabore um Roteiro de Viagem detalhado, com todos os horários, ende-
reços, telefones, nomes das pessoas que ele irá contatar. Fique com uma cópia,
para seu controle (veja modelo a seguir).
• Antes dele sair para viajar se certifique de que ele está levando tudo que
precisará. Para isso é bom montar um Check list, o que favorecerá em muito a
economia de seu tempo e do dele também.
148
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
Caso você tenha de tratar também das viagens de férias do seu executivo,
mantenha o mesmo esquema de trabalho que usa nas viagens executivas. Ela-
bore um Roteiro de Viagem com endereços para correspondência, e-maih,
números de telefones etc, para casos de emergência.
Lembre-se de que, de acordo com a regulamentação vigente no Brasil, os
passageiros que utilizam transportes aéreos devem comparecer ao balcão de
embarque da Companhia uma hora antes do horário marcado, para vôos
nacionais, e duas horas para vôos internacionais. O horário marcado no bilhete
de passagem é o da decolagem.
Cada companhia aérea tem um código, pelo qual é reconhecida e
identificada no bilhete de passagem, como por exemplo: Aerolineas Argentinas
= AR, Lufthansa = LH, Air France = AF e assim por diante.
Bagagens - é importante saber que é pago um valor, fixado pelas Com-
panhias Aéreas, para o excesso de bagagens. Informe-se antes e, se possível,
deixe isso claro no Roteiro de Viagens para que não tenham surpresas desa-
gradáveis.
Em casos de transporte de objetos de valor, dinheiro ou jóias, o ideal é
fazer um seguro.
Em caso de extravio, perda ou dano da bagagem, informar à Companhia:
• Nome do passageiro.
•Vôo.
• Trecho: de/para.
• N° do bilhete.
• Peso.
• Característica da mala.
• Conteúdo.
A Companhia Aérea se responsabilizará por qualquer dano ocorrido à
bagagem.
Em caso de cancelamento da viagem é necessário contatar imediatamente
a Companhia Aérea.
Existem muitas informações importantes que tanto o executivo, quanto
quem o assessora precisam saber antes de se planejar uma viagem, mas não
iremos nos estender aqui em detalhes, pois a maioria das Agências de Turismo
tem um Manual de Viagem, com informações detalhadas sobre: as tarifas para
cada tipo de classe e as respectivas promoções, que variam de época em época
e de companhia para companhia; os documentos para obtenção de visto e de
passaporte; comprovante de vacinação; carteira de habilitação; seguro de saú-
de; fuso horário; tipos de aeronaves; temperatura; escalas; conexões; moedas e
taxas de câmbio; gorjetas; os aeroportos de cada cidade; bagagens; registro de
149
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
equipamentos; endereços de consulados e embaixadas no exterior, entre outras
informações.
Atualmente, é possível conseguir informações deste tipo por meio de sites
de agênciasde turismo ou, ainda, podemos indicar o telefone 0800-556563,
da TourHouse, um tipo de empresa especializada em business travei, como muitas
outras deste ramo, que tem como objetivo principal livrar seus clientes das
preocupações relacionadas às viagens, para que possam preocupar-se inte-
gralmente com as razões que os levam a viajar.
Por isso, não nos ateremos aqui a detalhar estas informações, mas sim,
mostraremos abaixo um exemplo de Check-list e o modelo de um Roteiro de
Viagem.
10.2 CHECK-LIST- MALETA DO EXECUTIVO
(para uma viagem internacional)
( )Roteiro de viagem.
( )Passaporte/Identidade.
( )Carteira Internacional de Habilitação.
( )Passagens.
( )Carteira do Plano de Saúde.
( )Travelers cheques.
( )Cartões de visita.
( )Car tão de crédito.
( )Blocos para anotações e canetas.
( ) Material para as reuniões:
• relatórios, cronogramas, fotos.
• transparências, fita VHS, disquete, CD.
OBS.: o material poderá variar de acordo com a necessidade de cada via-
gem, sendo assim, monte o seu Check-list e descreva todos os itens que você
providenciou, para ter certeza de que nada tenha ficado para trás.
Caso prefira, você poderá montar um Check-list mais completo, ou seja,
incluindo tudo o que terá de ser levado, além daquilo que irá na maleta, como
por exemplo: o laptop e projetor multimídia (caso não tenha no local onde ele vá,
o que normalmente não acontece); relação das trocas de roupas necessárias,
remédios e muitos outros itens, que irão variar de pessoa para pessoa e de
viagem para viagem.
15O
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
10.3 ROTEIRO DE VIAGEM
DATA
04/10
05/10
06/10
07/10
08/10
09/10
AGENDA
20:25
22:25
15:00
16:05
16:40
8:00
13:00
15:30
16:45
19:15
9:00
9:00
19:00
9:00
13:30
15:55
Aeroporto de Guarulhos - SP
LH 6865 - Guarulhos - Londres
Frankfurt (Conexão)
Conexão em Frankfurt
LH4540 • Frankfurt- Londres
Chagada em Londres
Visita à Chris Cosmetics - Filial
Londres
Sr. John East - Diretor Marketing
Sr.Christopher klimb - diretor e presidente
LH 4507 - Londres - Madríd
Frankfutr (Conexão)
Conexão em Frankfurt
LH 4278 - Frankfurt - Madrid
Chegada em Madrid
Desenvolvimento dos
programas/cronogramas para
Publicidade'99
Chris Cosmetics - Matriz
Sr. JUAN Felipo • Marketing
Sr. Ricardo Gonzales • Publicidade
Verificar primeiras idéias
Depto de Custos
Depto de Desenvolvimento do Produto
Jantar
Sr. Juan Felipo • Marketing Sr. Ricardo
Gonzalos-Publicidade
Visita aos departamentos de
Desenvolvimento do Produto
Sr. Juan Felipo - Marketing
Sr. Ricardo Gonzales- Publicidade
LH 5835 - Madrid • Paris
Strutgard (Conexão)
Conexão em Strutgard
ENDEREÇOS
Hotel Holiday Inn
LONDON KENSINGTON
100 Cromwell Rd
London SW74ERUK
Tel. 0044-71-373-2222
Fax. 0044-71-3730
Consulado Geral Brasileiro
6, St Alban´s Street
London SW1Y4SG
Tel. 0044-171-930-9055
Europcar (no aeroporto)
Carro alugado
R$110,99 Diária
Hotel Holiday Inn
MADRID
Plaza Carlos Trias Bertran, 4
28020 Madrid Espanha
Tel. 0034-91-456-8000
Fax. 0034-91-456-8001
Embaixada Brasileira
Calle Fernando El Santo, 6
28010 Madrid Espanha
Tel. 0034-1-308-0459
RESTAURANTE
LAZER
OPÇÕES
No hotel:
Olivers Garden
Restauram
No hotel:
Rib Room Restauram
La Terraza Restaurant
La Carabella Bar
La Tasca Bar
Lazer
Puerta dei Sol <3,5km)
Prado Museum (3 km)
Plaza Mayor (3,5km)
151
09/10
13/10
17:05
18:20
18:45
20:05
22:15
06:15
LH 4092 - Strutgard - Paris
Chegada a Paris
LH4143 - Paris - Sâo Paulo
Fnnkfurt (Conexão)
Conexão em Frankfurt
LH6864 • Frankfurt - Guarulhos
Chegada em São Paulo (GRU)
Europcar (no aeroporto)
Carro alugado
RS 194.36 Semanal
Hotel Holiday Inn
PARIS LA VILLETE
216 Ave Jean Jaures
75019 Paris Franca
Tel. 0033-1-4484-1818
Fax. 0033-1-4484-1820
Consulado Geral Brasileiro
12, Rue de Berri - 1er Etage
75008 Paris França
Tel. 0033-1-4413-9030
No hotel:
Restaurante e bar
Outros
localizados
próximos aos
monumentos
descritos
Pais/Moeda
Inglaterra (Londres)/Libras Britânicas
Espanha (Madrid)/Pesetas Espanholas
França (Paris)/Francos Franceses
Taxa de Câmbio (Relação R$)
0,50444
124,30
4,8115
Taxa de Cambio (Relação US$)
0,59471
146,60
5,673
Temperatura
Em 11/09/98
Em 12/09/98
Em 13/09/98
Londres
18°C
18°C
18°C
Madrid
29°C
28°C
26°C
Paris
14
14
13
ºC
ºC
ºC
Obs.:
1. Rádio-táxi:
Reservado para o dia 4/10, às 18h em sua residência.
2. Bagagem:
limite de 30kg, na primeira classe e classe executiva
no excesso: taxa de 1% do valor do bilhete não-promocional (vôos internacionais)
frações de 1kg ou mais serão arredondadas para cima.
3. EURAIL Ticket (viagem de trem):
percurso: Madrid-Paris
1a classe: US$ 158,00
4. Cartão de Crédito American Express Corporativo:
Utilizá-lo em todas as possibilidades (Hotel, Restaurantes) para despesas da Empresa.
Anexos: mapas das cidades a serem visitadas.
152
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
LONDON
1 5 3
MADRID
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
P A R I S
OBS.: Você pode anexar alguns mapas, informações sobre passeios turís-
ticos das cidades que o seu Executivo irá visitar etc, ou apenas indicar dentro
do próprio Roteiro de Viagem os sites onde ele pode encontrar essas informa-
ções e muitas outras.
No próximo capítulo abordarei as técnicas de arquivamento e do
gerenciamento eletrônico de documentos.
1 5 4
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
1 1
ARQUIVOS E GERENCIAMENTO
ELETRÔNICO DE DOCUMENTOS
É uma das técnicas fundamentais de planejamento, organização e manuten-ção de documentos de qualquer tipo de instituição pública ou privada, e
até mesmo pessoal, que favorece a economia de tempo.
A informação é de extrema importância para a manutenção da vida da
empresa, principalmente a informação organizada. Assim, a organização e a
reestruturação dos arquivos passam a ser um investimento necessário que
dará suporte à administração eficaz da empresa.
Segundo definição encontrada no dicionário Aurélio (1980), informação é:
"[...] Comunicação ou notícia trazida ao conhecimento de uma pessoa ou ao
público [...]".
Não há dúvida de que a rapidez no acesso aos dados é fundamental, mas
nunca se poderá ter à mão todas as informações de que se necessita. Mesmo
porque é uma necessidade que varia a todo instante. Logo, mais importante do
que ter a informação é saber onde ela se encontra e poder acessá-la.
A organização deve adotar uma metodologia aplicada ao gerenciamento
documentar, transformando a objetividade de trabalho dos usuários e as suas
realidades. Os documentos têm de expor seus valores funcionais e operacionais
dentro de uma estrutura empresarial que não constitua qualquer dificuldade
no gerenciamento da informação.
Pode-se chamar de documento toda fonte de informação que completa as
atividades específicas na sua área de atuação.
155
A Federação Internacional de Documentação (FID) conceitua o documento
como sendo: "o processo de informar, comprovar e registrar fatos".
Documento
Registro de uma informação independentemente da natureza do suporte que
a contém.
Documento de arquivo
Aquele que, produzido ou recebido por uma instituição pública ou privada,
no exercício de suas atividades, constitua elemento de prova ou de informação
(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 1986).
Documentar, em empresas, é uma condição prévia de trabalho. É não pen-
sar no abstrato, não se basear na hipótese, mas manter-se atento aos objetivos
práticos da informação, observando a clareza dessa praticidade. Portanto, do-
cumentação envolve todas as técnicas de controle de informações. E sua finalidade
é reunir e organizar todos os conhecimentos adquiridos através dos tempos.
Por exemplo uma pedra em um arquivo de geologia é considerada um documento.
Assim, surge a necessidade do arquivo.
Origem da palavraarquivo
Alguns afirmam ter surgido na antiga Grécia, com a denominação de
"arche", que significa: baú para guardar preciosidades, atribuída ao Palácio
dos Magistrados. Daí evoluiu para "archion", local de guarda e depósito.
1 1.1 CONCEITO
As definições antigas acentuavam o aspecto legal dos arquivos, como de-
pósito de documentos e papéis de qualquer espécie, tendo sempre relação com
os direitos das empresas e indivíduos. Os documentos serviam apenas para
estabelecer ou reivindicar direitos. Quando não mais atendiam a estas exigên-
cias eram transferidos para museus e bibliotecas. Surgiu daí a idéia de arquivo
administrativo e histórico.
Pode-se dizer que o arquivo é a organização de documentos, de tal forma
que possam ser recuperados rapidamente quando solicitados. Ele é a memória
viva e mecânica da organização.
O termo pode também ser utilizado para designar:
• conjunto de documentos;
• móvel para guarda de documentos;
• local onde o acervo documental deve ser conservado.
ArQuivar é guardar em arQuivo
Segundo Prado (1977), arquivo é: "toda coleção de documentos conserva-
dos, visando a utilidade que poderão oferecer futuramente. Dá-se o nome de
1 5 6
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
arquivo não só ao lugar onde se guarda a documentação, como à reunião de
documentação, visando à facilidade de encontrá-lo, quando procurado".
Ainda de acordo com a mesma autora, surgiram alguns termos da palavra
arquivo, com seus diferentes significados. São eles:
• arquivoconomia - é o conjunto de determinações e conhecimentos para
instalar, organizar e administrar os arquivos. É, por assim dizer, a visão de
cima para baixo;
• arquivologia - este termo tem sido usado não só no sentido de
arquivoconomia, como também para definir o estudo sobre os arquivos da
antigüidade;
• arquivística - é a técnica de se organizar os arquivos, isto é, de classificar,
guardarem, conservar e localizar os documentos - quando desejados.
• documentalista - é o técnico em documentação. Entre suas atribuições,
destacam-se a seleção dos documentos e a análise dos seus níveis, a adoção de
forma sistemática para apresentar a informação e a escolha do método eficien-
te de arquivo para recuperá-la com presteza e exatidão.
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT (1986)
arquivo é:
Designação genérica de um conjunto de documentos produzidos e recebidos
por uma pessoa física ou jurídica, pública ou privada, caracterizado pela
natureza organica de sua acumulação e conservado por essas pessoas ou por
seus sucessores, para fins de prova de informação. De acordo com a natureza
do suporte, o arquivo terá a qualificação respectiva, como, por exemplo:
arquivo audiovisual, fotográfico, iconográfico, de microformas, informático.
Arquivamento
Operação que consiste na guarda de documentos nos seus devidos lugares,
em equipamentos que lhes forem próprios e de acordo com um sistema de
ordenação previamente estabelecido.
Arquivista
Profissional de arquivo, de nível superior.
1 1. 1.1 Funções
• Preservar a documentação.
• Classificar e organizar a documentação.
• Proporcionar consulta rápida.
1 1.1.2 Objetivos
• Centralizar a informação.
• Veicular a informação com rapidez e confiabilidade.
1 5 7
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
• Estabelecer uma conscientização geral da importância da informação.
• Evitar a duplicidade de documentos.
• Proporcionar economia de recursos humanos, materiais e financeiros.
• Preservar a memória da empresa.
 11.1.3 Organização
Não existem "fórmulas prontas" para organizar um arquivo, mas deve-
mos sempre considerar as quatro regras básicas a seguir:
simplicidade - quanto mais simples e objetiva for a organização do arqui-
vo, mais rápida será a localização dos documentos e/ou de suas informações;
uniformidade - no tratamento dos documentos e informações, estabele-
cer um único sistema padrão para a organização de seu arquivo;
segurança - o arquivo não deve ser um setor ou local onde todos mexem,
tiram e colocam documentos. Desta forma, não há como mantê-lo em ordem e
sob controle;
flexibilidade - possibilidade de expansão.
Um bom sistema de informação é o produto da qualidade de interação de
uma série de elementos e funções interdependentes, dentre os quais ressalta-se
a participação do funcionário como agente da ação de produção, arquivamento
e, principalmente, usuário da informação.
1 1.2 FASES DO ARQUIVAMENTO
1 1 .2.I Ativa ou corrente
Onde são guardados documentos de uso freqüente e aqueles em que o ato
administrativo ainda não terminou.
1 1.2.2 Intermediária
Onde são guardados os documentos de menor freqüência de uso procedentes
de arquivo corrente e que aguardam destinação final. Sua função principal é
assegurar a preservação de documentos que não são mais movimentados.
11.2.3 Inativa ou permanente
Onde são guardados os documentos cuja freqüência de uso é esporádica e
que são conservados em razão de seu valor legal, histórico, probatório ou
informativo. Este tipo de arquivo era chamado, antigamente, de arquivo morto.
Quando uma documentação for considerada sem utilidade deve ser destruída.
OBS.: na passagem de uma fase de arquivamento para outra é importante
haver uma nova classificação, análise e triagem.
1 5 8
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
1 1.3 MÉTODOS DE ARQUIVAMENTO
1 1.3.1 Alfabético
Consiste em arquivar todos os documentos em rigorosa ordem alfabética,
seja por nome, localidade ou assunto. Este método é considerado direto, uma
vez que a consulta dos documentos é feita diretamente no arquivo, dispensan-
do o uso do índice para arquivar ou localizar qualquer documento. Ele não só
permite maior rapidez no arquivamento, como também na consulta das pas-
tas e é um dos mais utilizados. Subdivide-se em: nominal, geográfico, específico
ou por assunto e variadex.
Alfabético-nominal
É um dos métodos mais simples e populares, de consulta direta. Consiste
em abrir pastas com o nome correspondente à pessoa ou empresa de que tratam
os documentos nelas contidos.
Segundo Natalense (1995), o professor Shin-Ya Nakamura é considerado
um dos maiores especialistas de nosso país em assuntos de arquivos e
microfilmagem. Dele é a seguinte explicação sobre as regras básicas da ordena-
ção alfabética-nominal:
a) Nomes de pessoas entram pelo último sobrenome, seguido de vírgula,
prenome e nome como aparecem.
Exemplo: Alonso, Maria Ester Cambréa
b) Nomes de razões sociais entram sempre na forma direta e os artigos
iniciais não devem ser considerados.
Exemplo: Meninos do Rio (Os)
c) Sobrenomes iguais, isolados, forçosamente virão antes dos precedidos
de iniciais e estes precederão, por sua vez, os seguidos de iniciais iguais.
Exemplo: Pisani
Pisani, C.
Pisani, Carlos
d) Os nomes representados por letras devem preceder os sobrenomes de
iniciais iguais, escritos por extenso.
Exemplo: D.,A.B.
Dias, Hebe Maria
e) As abreviaturas devem ser consideradas por extenso, sempre que for
possível saber o que significam.
Exemplo: A. dos Advogados de São Paulo.
Associação dos Advogados de São Paulo
159
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
f) Os prefixos, quando escritos era maiúsculas, fazem parte integrante do
sobrenome e como tal não podem ser separados.
Exemplo: La Fonte, José
Van Tol, Mário
g) Os prefixos M, Mc e Mac, do inglês, entram pela forma por extenso
"MAC" e não podem ser separados do sobrenome.
Exemplo: Mc. Adams, John
Mac Arthur, Paul
Mdown, Billy - como se estivesse escrito MacDown
h) Quanto às empresas e razões sociais temos:
- se houver iniciais fazendo parte do nome de uma empresa, estas devem
vir antes dos sobrenomes correspondentes ou dos nomes de empresas de inici-
ais iguais.
Exemplo: A. & G. Cardoso Ltda.
Almada, Carlos
Araújo Costa & Cia.
- ainda que o nome da empresa seja iniciado por um nome próprio, não se
deve alterar o nome da mesma.
Exemplo:Edgard Luiz Raymann Ltda. (arquiva-se na letra E)
i) Artigo inicial, título honorífico, pronome de tratamento e numerais que
indicam seqüência não devem ser considerados no arquivamento e, preferi-
velmente, devem vir escritos entre parênteses no fim do nome.
Exemplo: Congresso de Odontologia (IV)
Diário da Noite (O)
Ruffolo, José (Dr.)
j) Os graus de parentesco não devem ser considerados na alfabetação, a não
ser quando em confronto com seus homônimos. Temos dois tipos de entrada:
Exemplo: Zabeu Filho, Jair
Zabeu, Jair (Filho)
k) Sobrenome ligado por apóstrofo lê-se como uma só palavra.
Exemplo: D'Almeida, Márcia (DALMEIDA)
1) Correspondência vinda de um departamento de qualquer empresa deve
ser arquivada pelo nome da empresa.
Exemplo: Volkswagem, Departamento de Vendas
m) Números devem ser arquivados como se estivessem escritos por extenso.
Exemplo: Treze de Maio
n) Siglas com ou sem ponto, devem ser consideradas como um todo.
Exemplo: ACM
I6O
MARIA ESTER CAMBREA ALONSO
o) Correspondências oficiais como de Ministérios, Secretariais, Repartições,
devem ser arquivadas pelos órgãos e não pelas pessoas que as assinam.
- Se forem do estrangeiro, entram pelo nome do país, em língua vernácula
(própria de um país), seguindo pelo nome do Ministério, da Secretaria ou de
qualquer repartição, seguido das subdivisões, até chegar à seção que enviou o
documento.
- No caso de Ministérios do Brasil, deve-se entrar pelo nome do Ministé-
rio, até chegar à seção que o enviou.
- Em caso de correspondência de Secretarias de Estado, deve-se entrar pelo
nome do Estado, seguido da Secretaria e da seção, se houver.
- Para Municípios ou Prefeituras, entra-se pelo nome do Município, se-
guido pela expressão Prefeitura, seguida do nome da Secretaria ou órgão que
emitiu a correspondência.
Exemplo: Ministério da Justiça
São Paulo (Estado). Secretaria da Justiça
p) Associações Científicas, de Classe, Esportivas etc, que estejam locali-
zadas em vários Estados e Cidades, devem entrar pelos nomes das Associações,
seguidos das localidades de suas sedes.
Exemplo: Associação Cristã dos Moços - São Paulo
q) Sobrenomes compostos por substantivo e adjetivo ou vice-versa, as
duas palavras não podem ser separadas.
Exemplo: Castelo Branco, Camilo
r) Nomes ligados por hífen são considerados como um só nome e assim
arquivados.
Exemplo: Gama-Pinto (Gama Pinto)
s) Quando em sobrenomes aparecem as palavras São, Santa e Santo, estas
não podem ser separadas do sobrenome por fazerem parte dele.
Exemplo: Santa Paula, José
t) Nomes orientais, japoneses e chineses, assim como outros desconheci-
dos, deverão ser arquivados de forma direta.
Exemplo: Chang Chi Ken
u) Nomes espanhóis ou hispano-americanos constituem exceção à regra
de inversão. Devem entrar pelo primeiro sobrenome, que é o paterno.
Exemplo: Ramires Montalvo, Idrovo
v) Referências cruzadas ou remissivas (palavra mais utilizada pelos bibli-
otecários) podem aparecer em pequenas fichas, principalmente quando colo-
cadas em índices; porém, quando são guardadas nos próprios arquivos devem
estar escritas em folhas de papel e inseridas nas respectivas pastas.
Exemplo: Associação Cristã dos Moços (ver ACM)
161
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
Obs: Nestes casos arquiva-se apenas em uma pasta, normalmente na de
nome fantasia ou sigla, pois são mais conhecidos. Porém, na listagem alfabética,
ela aparecerá tanto em 'ACM" como em 'Associação", ou seja, em AC e em AS.
As siglas seguem a ordem alfabética normal.
Alfabético-geográfico
É aconselhado quando desejamos ordenar a documentação com divisão
geográfica, ou seja, por países, estados, bairros etc, ou quando o principal
elemento a ser considerado é a procedência. Na utilização deste método, pri-
meiramente, devemos considerar qual a divisão que irá prevalecer para efeito
de arquivo.
Ele é muito utilizado na área de vendas, sendo organizado por regiões.
Exemplo: é aberta uma pasta para cada cidade ou estado; dentro dela, em
ordem alfabética, são separadas as "sub-regiões" daquela cidade ou estado.
Alfabético-específico ou por assunto
Consiste em agrupar as pastas por assunto, o que, quase sempre cria
obstáculos na escolha do termo ou expressão para definir o assunto a ser
arquivado. Esta divisão requer o bom senso e, principalmente, o ponto de vista
pessoal do arquivista, a fim de padronizar os assuntos.
Exemplo: nome da pasta - ações, atas, circulares etc.
Alfabético-variadex
É o método alfabético que utiliza-se de cores diferentes para os diversos
grupos de letras. As cores empregadas, além de proporcionar um aspecto agra-
dável ao arquivo, tem como objetivo vital auxiliar a memória, quando da con-
sulta dos documentos.
11.3.2 Numérico
É o que dispõe, em seqüência numérica crescente, todas as pastas e docu-
mentos de um arquivo, independentemente da ordem alfabética. Este método é
considerado indireto, pois sua consulta depende de um índice. Ele subdivide-se
em: simples, cronológico e decimal.
Não é tão utilizado quanto o alfabético, embora tenha uma boa aplicação
para arquivos confidenciais.
1 1.3.3 Alfanumérico
Funciona muito bem para pequenos e médios arquivos. As pastas são
abertas de acordo com o assunto (como no alfabético-nominal), acrescentando-
se um número à sua codificação.
162
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
É comum adaptarem esse sistema, criando uma forma bastante simples e
prática: ao invés de agruparem letras sob um número, consideram um número
para cada assunto (estão, portanto, usando parte do alfabético por assunto),
mantendo as pastas em ordem alfabética.
Por exemplo: a primeira pasta do arquivo contém o índice de todas as
pastas. Sendo um arquivo até de médio porte, pode ser um sistema bastante
prático, de forma indireta, o que permite resguardar ainda mais a sua con-
fidencialidade.
11.3.4 Automático
É bastante usado para arquivamento de nomes de pessoas e/ou de firmas
comerciais. Em primeiro lugar, organiza-se um jogo de guias principais alfa-
béticas, numeradas de um em um. As guias principais separam os sobrenomes
dos clientes, correspondentes, fornecedores ou nomes de empresas e ocupam a
primeira posição.
Em seguida, deve-se preparar um jogo de dez guias, a fim de subdividir as
guias principais. Este ocupa a segunda posição. Já na terceira posição apare-
cem as pastas individuais, onde se pode ler os nomes.
Existe também o chamado método automático moderno, que é muito prático
e, como o automático, necessita de uma tabela previamente preparada. O alfa-
beto é dividido e numerado.
Exemplo: A - 01, B - 02, C - 03, D - 04, E - 05 etc.
1 1.3.5 Mnemônico
É a técnica de desenvolver e fortalecer a memória por processos artificiais
auxiliares. Também é utilizado em arquivos confidenciais, preferencialmente,
de pequeno porte.
Exemplo: associação do que deve ser memorizado com "códigos".
163
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
Trata-se de um método semidireto e cada agrupamento de letras recebe
um número, por exemplo:
Aa - Am = 1
An - Az = 2
Ba - Bm = 3
Bn - Bz = 4
11.3.6 Unitermo
Também conhecido como indexação coordenada, este método foi criado
por Mortimer Taube, nos Estados Unidos. É uma linguagem de biblioteconomia.
Consiste em:
• numerar, em ordem crescente, todos os documentos que entram no ar-
quivo;
• selecionar palavras-chaves ou termos destes documentos, que poderão
identificá-los;
• organizar fichas comuns de cartolina pautada, num tamanho aproxi-
mado de 10xl5cm, nas quais se coloca a palavra-chave ou termo. Divide-se a
ficha em colunas numeradas de 0 a 9. Nelas é anotado o número correspon-
dente a cada documento;
• registrar um documento, o que poderá ser feito em várias fichas, facili-
tando sua localização;
• arquivar os documentos em pastas suspensas, por ordem numérica. As
pastas conterão uma etiqueta, identificando a numeração nelacontida.
Um arquivo de grande porte, mesmo um arquivo central, poderá funcio-
nar perfeitamente utilizando os princípios do uniterno, na seguinte variação:
• os documentos são numerados de igual maneira;
• são arquivados em pasta da mesma forma;
• as fichas sofrem modificações:
a) devem ser do tamanho de uma folha de sulfite, para conter mais docu-
mentos;
b) devem ser em cartolina mais dura, resistente;
c) devem conter a palavra-chave ou termo no cabeçalho;
d) devem ser divididas em colunas que contenham: data de entrada do
documento no arquivo; número que o documento recebeu; tipo de documento
(carta, memorando, ofício, e-mail etc); descrição sumária do documento
(referência); outras fichas em que ele esteja registrado.
11.4 TIPOS DE PASTAS PARA ORGANIZAÇÃO DOS DOCUMENTOS
As mais utilizadas são:
• pasta dossiê - contém documentos referentes a um só assunto.
• pasta miscelânea - abriga documentos de vários assuntos.
Utiliza-se, internamente, de fichas guias - que têm por finalidade facili-
tar a localização de documentos. Em geral, são de cartolina, bastante resisten-
1 6 4
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
tes e de cor diferente das pastas, sobressaindo-se a estas, para identificar as
divisões do arquivo.
• Modelos de pasta mais comuns e, abaixo, pastas para controle de
documentos:
FORA FORA
Importante
Estabeleça um critério para empréstimo de documentos. Faça papeletas,
fichas ou adote um livro de empréstimos, que contenha o número do documento,
o nome e a assinatura de quem o retirou e a data. prevista para devolução do mesmo.
1 1.5 ROTINA BÁSICA DE ARQUIVAMENTO
1 1.5.1 Documentos Recebidos
• Separar:
particulares;
sigilosos;
empresariais.
• Abrir:
apenas documentos empresariais.
165
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
• Analisar:
de acordo com o assunto.
• Selecionar:
em grupos para encaminhamento.
• Carimbar:
mantendo em grupos;
processar a numeração;
manual ou mecanicamente.
• Registrar:
controle de fichas de cada área de encaminhamento.
• Envelopar:
acondicionar em envelopes de circulação, fechado-os.
• Encaminhar:
distribuição para áreas de destino.
11.5.2 Documentos Expedidos
• Verificar se todos os envelopes estão devidamente preenchidos e colados.
• Separar estes documentos pelo tipo de despacho.
• Providenciar os formulários para cada tipo de despacho.
• Preencher adequadamente os referidos formulários.
• Entregar aos respectivos mensageiros para distribuição.
1 1.6 PLANO DE ARQUIVAMENTO
É um instrumento que aglomera metodicamente os assuntos principais e
secundários de um sistema de informação. Ele existe a partir do momento em
que se implanta um método padronizado de arquivamento, tanto nos arquivos
setoriais como nos Centros de Documentação.
Muitas empresas não costumam ter um sistema centralizado de arquivos.
Sendo assim, cada departamento ou gerência acaba montando uma forma dife-
rente ao arquivar seus documentos. O ideal é que a organização adote normas
e critérios comuns, que a abranja em todos os setores.
A ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) oferece critérios e
normas técnicas pertinentes de arquivamento que são adotadas mundialmente.
Consulte-os antes de organizar seu arquivo.
11.7 PRAZO DE PERMANÊNCIA DOS DOCUMENTOS
É um fator muito importante a ser considerado, ou seja, a determinação
dos prazos mínimos de guarda dos mesmos. A organização deverá elaborar
uma Tabela de Temporalidade dos Documentos (veja modelo a seguir).
1 6 6
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
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11.7.1 Modelo de Tabela de Temporalidade de Documentos (TTD)
167
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
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Conforme informação da IOB: "Os documentos trabalhistas e previ-
denciários devem ser guardados pelo prazo mínimo de cinco anos, contados da
data do pagamento, ou dois anos da rescisão contratual, em face da alteração
do prazo prescricional para o trabalhador urbano (art. 7°, XXIX, da Constituição
Federal - CF). Já os fundiários (agrários) devem ser guardados por, no mínimo,
30 anos (Lei n° 8.036/90 e art. 55 do Dec. nº99.684/90)."
Existem documentos que por disposição legal (Decreto-lei, Portaria etc.)
ou por medida cautelar, devem permanecer arquivados por prazos diversos.
Como por exemplo: para empregados menores de 18 anos de idade não corre
prazo prescricional (CLT, art. 440); já a partir dos 18 anos todos os documentos
a eles referentes devem ser guardados, de acordo com o Quadro a seguir:
DOCUMENTOS
- Termo de Rescisão de Contrato de Trabalho
- Aviso Prévio
- Pedido de Demissão
- Cadastro Geral de Empregados e Desempregados
(CAGED)
- Acordo de compensação
- Acordo de prorrogação de horas
- Atestado médico
- Autorização para descontos não previstos em lei
- Cartões, Fichas ou Livros de Ponto
- Comprovante de entrega de Comunicação de
Dispensa
- Guias de Recolhimento de Contribuição Sindical e
Assistencial
- Mapa Anual de acidentes de trabalho
- Recibo de abono de férias
- Recibo de gozo de férias
- Recibo de entrega do Requerimento Seguro-
Desemprego
- Recibos de adiantamento
- Recibos de pagamento
- Solicitação de abono de férias
- Vale-transporte
Prazo de guarda
7 anos
permanente
7 anos
1 6 8
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
- Documentos sujeitos à fiscalização do INSS (folha de
pagamento, recibo e ficha de salário-família, atestados
médicos relativos a afastamento por incapacidade ou
salário maternidade, Guias de Recolhimento etc.)
- PIS/PASEP - a contar da data prevista para seu
recolhimento
- Salário-Educação
- Documentos relativos ao FGTS
- Livros de Atas da CIPA
- Livros de Inspeção do Trabalho
- Contrato de Trabalho
- Livros ou Fichas de Registro de empregados
10 anos
50 anos *
INDETERMINADO
(podem ser
solicitados a
qualquer tempo)
*Este tipo de documentação está atrelada à Lei de Previdência Social de Pessoal, podendo,
inclusive, ser aumentado este prazo, como por exemplo: documentos de Militares devem ser
guardados por até 150 anos.
11.8 NOÇÕES GERAIS DE PRESERVAÇÃO DA
DOCUMENTAÇÃO
Poeira, mofo, umidade, altas e baixas temperaturas, iluminação inade-
quada e insetos são alguns dos fatores que diminuem o tempo de vida útil do
papel. Para que se possa preservar o acervo, tanto dos materiais de arquivos
como de biblioteca, recomenda-se:
• evitar o acumulo dos documentos em mobiliário de madeira, já que
esse material pode se tornar habitai natural de cupins e outros insetos. Caso
não se consiga fugir desse material, é preciso que a madeira seja imunizada e
laqueada;
• evitar a limpeza dos móveis, pastas ou caixas com panos úmidos e de-
tergentes. A poeira deverá ser, de preferência, aspirada;
• evitar nos recintos dos arquivos, tapetes, cortinas e carpetes;
1 6 9
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
• procurar evitar salas abafadas ou muito úmidas. A temperatura relati-
va do ar, ideal para o papel, está em torno de 21° C;
• aconselha-se venezianas, que permitem a ventilação;
• a iluminação natural e mesmo a artificial deverão ser controladas, para
que não aconteça a desidratação do papel e seu ressecamento.
• Os microfilmes são bastante indicados, pois ocupam pouco espaço e são
conservados por muito mais tempo que os papéis.
Dicas importantes
Procure manter seu arquivo organizado, guardando os documentos no
momento do término de seu processo ou mantenha-o em follow-up, quando
for o caso.
Todos os dias, determineao menos quinze minutos para arquivar os
documentos.
Caso seu arquivo esteja tão desorganizado e/ou esteja além de seus co-
nhecimentos, verifique a possibilidade de contratar um técnico em arquivo
para ajudá-lo.
Um outro recurso disponível no mercado é a contratação de uma empresa
de guarda de documentos, como por exemplo, a Memoteca Fink, que além de
guardar especialmente o conteúdo de seu arquivo inativo, como também todos
os outros documentos, dispõe de inúmeros controles eficazes, de lugar seguro e
adequado, que preservam e disponibilizam os documentos na hora certa. E
ainda favorece a economia de espaço físico para sua empresa.
Considerações gerais
Arquivos organizados sem orientação técnica se transformam em verda-
deiros depósitos de documentos. O arquivo quando bem organizado transmite
ordem, evita repetições desnecessárias, diminui a duplicidade de trabalho, revela
o que está para ser feito, o que já foi feito e os resultados obtidos.
Nos ativemos mais aos passos que devem ser seguidos, para organização
de arquivos convencionais, mas não podemos deixar de citar que existem inú-
meros programas de arquivos eletrônicos.
É importante deixar claro que a informatização não elimina a necessidade
de você dominar a técnica de arquivar, pois para montar adequadamente um
arquivo informatizado elas também são necessárias.
Sem dúvida nenhuma a automação de escritórios veio favorecer o
gerenciamento da informação e temos que destacar que ela é fundamental à
administração do tempo do executivo.
Existe no Brasil o Conselho Nacional de Arquivos (Conarq), que está li-
gado ao Ministério da Justiça - Arquivo Nacional. Ele dispõe das técnicas de
I7O
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
conservação de documentos e até recomendações para o local de construção
de arquivos.
Portanto, o funcionamento eficaz de um arquivo depende de uma organi-
zação adequada.
Lembre-se: Arquivar é coisa séria!
11. 9 GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE DOCUMENTOS (GED)
"Apesar das previsões da chegada do escritório sem papel, as empresas continuam
sendo inundadas por toneladas de documentos".
CENADEM
11.9.1 Gestão documental na era da tecnologia
da informação
As mudanças provocadas no mundo na virada do século XIX para o XX,
sobretudo a partir dos anos 1970, e a revolução provocada pelas novas
tecnologias não alteraram o comportamento humano quando ao hábito de
registrar suas realizações desde a origem da escrita.
A Era da Informação surgiu graças ao impacto provocado pelo desen-
volvimento tecnológico e pela tecnologia da informação. Segundo Chiavenato
(2000): "Na Era da Informação, o capital financeiro cede o trono para o capital
intelectual. A nova riqueza passa a ser o conhecimento, o recurso mais valioso e
importante". Ela exige das organizações a busca de excelência e maior
competitividade, tendo como uma base o documento. A tecnologia da informação
(TI) invade a vida das organizações e das pessoas provocando profundas
transformações. Chiavenato destaca três pontos importantes: (1) compressão
do espaço - o escritório passa a ser virtual ou não territorial, arquivos
eletrônicos diminuíram em muito os papéis e o espaço para guarda-los, fábrica
enxuta, CPD's foram enxugados (downsizing) e descentralizados através de redes
integradas, entre outros; (2) compressão do tempo - as comunicações tornam-
se móveis, flexíveis, rápidas, diretas e em tempo real. O Just-in-time (JIT) foi o
resultado da convergência de tempos reduzidos no processo produtivo. A
informação em tempo real e on-line permite a integração de vários processos
diferentes nas organizações; (3) conectividade - com a multimídia, notebook,
trabalho em grupo, estações de trabalho, surgiu o teletrabalho, em que as pessoas
trabalham juntas, embora distantes fisicamente. A teleconferência e a tele-
171
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
reunião permitem maior contato entre as pessoas, sem necessidade de des-
locamento físico ou viagens para reuniões ou contatos pessoais.
Com isso a nova economia é a economia global (mundial e planetária). As
organizações, os negócios e o conhecimento não têm mais fronteiras, nos
comunicamos e enviamos arquivos de documentos para o resto do mundo. Aqui
iremos abrir um parêntese, para salientar que tudo isso é muito interessante,
mas tem seu preço, pois se as pessoas se descuidarem, ficarão "conectadas" 24
horas por dia. No aspecto econômico pode ser ótimo, mas no aspecto afetivo/
emocional pode ser catastrófico, se não for bem administrado. É bastante comum
os executivos levarem seus laptops, handhelds, celulares durante as férias com a
família e continuar trabalhando como se não estivessem em férias.
Dados e informações são fontes para tomada de decisão, gerando o
diferencial entre as organizações, desde que estas saibam gerenciar e acessar
seus documentos para atuar com eficácia.
11.9.2 Concei to
Segundo Koch (1998), o GED é: "o somatório de todas as tecnologias e
produtos que visam a gerenciar informações de forma eletrônica". Estas infor-
mações podem estar nas seguintes formas: voz (via telefone), texto (desde cartas
a contratos, planilhas, manuais etc.) e imagem (mapas, fotografias, assinaturas
etc). Ele visa a gerenciar o ciclo de vida das informações desde sua criação até
o seu arquivamento. As informações podem, originalmente, estar registradas
em mídias analógicas e/ou digitais em todas as fases de sua vida. Elas podem,
também, ser criadas em papel, revisadas no papel, processadas a partir de
papel e arquivadas em papel.
O GED viabiliza o armazenamento, segurança, confiabilidade, comparti-
lhamento e agilidade aos processos na utilização de documentos, facilitando e
economizando tempo e espaço físico nas organizações, bem como o geren-
ciamento do ciclo de vida da informação, desde a criação até a guarda permanente
(arquivo inativo). As informações podem, também, ser criadas em mídias
eletrônicas, revisadas a partir de mídias eletrônicas, processadas a partir destas
mídias e arquivadas eletronicamente, ou seja, as informações obedeceriam à
seguinte seqüência: criação, revisão, processamento e arquivamento.
Dentro deste conceito, pode-se dizer que o ciclo de vida das informações é
gerenciado por dois macrogrupos de soluções: os de gerenciamento de docu-
mentos (document managment, no original) e gerenciamento de imagens de do-
cumentos document image), sendo que, no primeiro grupo, as informações estão
em estado dinâmico, enquanto no segundo, são estáticas.
172
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Vale ressaltar que o GED não será a solução do problema para a Gestão
Documental se a organização não atuar de forma planejada e sistemática em
seu ciclo de informação.
Assim, os conceitos da guarda documental no processo físico são aplicados
para a implantação do sistema eletrônico, tais como: análise, classificação,
sistema de ordenação, formas de acesso e busca do documento, respeitando a
Tabela de Temporalidade de cada documento e seu valor primário e secundário,
estando sua guarda definitiva amparada pelas leis e normas de procedimentos,
que regem desde os documentos da constituição das empresas, de pessoal,
projetos de produtos etc.
O mundo dos negócios atua de forma dinâmica e concreta. Sendo a infor-
mação um bem precioso para organizações, é de fundamental importância que a
escolha do Sistema de Gerenciamento Eletrônico seja efetuado com critérios claros
e objetivos, para que atenda à organização como um universo aberto e possibilite
as alterações em função da sua realidade atual e perspectivas para o futuro.
11.9.3 Aplicação
O GED tem infinitas aplicações, em todas as categorias de empresas e
instituições, como por exemplo: as bibliotecas usam-no para armazenar os
documentos raros ou frágeis, protegendo assim os originais de serem deteriorados
pelo manuseio humano.
Desta forma, os documentos originais são guardados e seus dados e
informações, por sua vez,são acessados por diferentes mídias e sistemas,
exigindo planejamento e estratégias para o seu gerenciamento eletrônico.
Faz-se mister ressaltar que o conhecimento dos processos de gestão
documental, arquivamento físico em papel ou microfilmados, são importantes
por seu valor legal inquestionável. Já o sistema eletrônico facilita o fluxo de
dados e informações, mas nem todos têm respaldo legal para sua guarda
permanente.
Segundo Koch: todo processo de gerenciamento eletrônico de documentos
necessita de hardware específico, como escaners para a captação, discos
ópticos para armazenamento, jukebox para armazenamento de grandes vo-
lumes, placas de compressão para a otimização do tráfego de rede e de
armazenamento etc, em outras palavras, para a implementação de um sistema
de GED é necessário unir novos recursos aos já existentes nos tradicionais
sistemas de processamento de dados.
Portanto, a informação é a fonte para o conhecimento e nas organizações
seu acesso está sendo democratizado, mas seu sucesso depende, basicamente,
do cuidado que a empresa tem com sua Gestão Documental.
173
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
11.10 MICROFILMAGEM
A microfilmagem não é, ao contrário do que muitos ainda imaginam,
um "bicho de sete cabeças" ameaçador dos orçamentos empresariais e
complexo o bastante para que somente uma minoria técnica elitizada tenha
condições de utilizá-lo e entendê-lo. Havendo um conhecimento de seus
processos, aliado a um bom plano de operações e dimensionamento de
equipamentos, uma empresa poderá alcançar índices consideráveis de
economia e eficiência no seu sistema de organização e recuperação de
documentos e/ou informações. Basicamente, um sistema de microfilmagem
compreende cinco importantes fases que, bem dimensionadas, garantem o
sucesso desta magnífica invenção. Estas fases são:
- processo de organização e recuperação do documento na forma conven-
cional (papel);
- a microfilmagem que registrará as imagens em microfilme;
- o processamento dos filmes (forma de revelação);
- o controle de qualidade do material produzido e,
- sua utilização em leitores de microfilme para recuperação da informação.
Importante
Se um sistema de informações ou acervo documental está desorganizado,
não possibilitando o rápido acesso às informações contidas em seus documentos,
ele deverá ser previamente organizado de forma a propiciar agilidade e racionali-
zação desta recuperação da informação. Caso contrário, colocar tais informa-
ções em micro imagens só fará aumentar mais o grau de dificuldade e, quase
que certamente a informação desaparecerá por completo.
A situação acima descrita somente pode ser minimizada se for utilizado
um sistema automático de recuperação (ORACLE-KODAK), em que os docu-
mentos são microfilmados aleatoriamente e recuperados através de indexação
com o auxílio do computador. Ainda assim, é preciso que se estabeleça de antemão
critérios de indexação e forma de recuperação desta informação.
A sugestão de microfilmagem de documentação deverá se dar nos casos
em que:
- houver necessidade de preservação por tempo indeterminado;
- houver necessidade de segurança e integridade dos arquivos;
Existe um formulário próprio que se chama Tabela de Temporalidade de
Documentos (TTD), em que devem ser preenchidas, em seus respectivos campos,
as informações sobre o documento, por exemplo:
- determinar o tempo que ele deve ficar guardado;
174
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
- usar o campo "cópia de microfilme", para identificar que áreas dentro
da empresa terão uma cópia da documentação microfilmada;
- determinar no campo "observação", quando e de que forma se deverá
processar a microfilmagem, ou seja, todas as informações relativas às altera-
ções processadas na forma de arquivamento, armazenagem ou mudança no
prazo de guarda, e assim por diante.
11.10.1 Vantagens
- rapidez na recuperação da informação;
- economia de até 98% de espaço físico;
- segurança (arquivo duplicado);
- facilidade de acesso (documentos raros);
- menor custo de transportes (correios);
- fácil manuseio;
- fácil distribuição.
11. 10.2 Desvantagens
- elevado preço de equipamentos e materiais;
- mão-de-obra especializada escassa.
1 1.10.3 Utilização e formas de apresentação
Os microfilmes são bastante utilizados em: Bancos, Museus, Imprensa,
Hospitais, Bibliotecas, Companhias de Seguros, diferentes tipos de Empresas
que dispõem de pouco espaço físico etc.
Eles se apresentam em diversas formas, denominadas microformas:
• Rolo (16 e 35mm), de 30 a 60 metros, que são utilizados para docu-
mentação estática (quando não se acrescentará mais documentos àquele rolo).
• Jaqueta: consiste em envelopes de plástico altamente transparentes,
confeccionados para receber os filmes. Em sua parte superior está reservada
uma área para indexação. Usa-se o tipo janela em documentação sujeita a acrés-
cimos, devido à sua versatilidade.
• Cartão janela: os fotogramas se apresentam montados num cartão
hollerit, geralmente, do lado direito. Os cartões são, na maioria, do tipo IBM e
usados para arquivos de desenho de plantas, em área de engenharia; em hospi-
tais, clínicas e consultórios, para arquivamento de radiografias.
• Microfichas: podem se originar das jaquetas. Uma microficha pode
conter de 60 a 240 fotogramas, dependendo do grau de redução que for utiliza-
do. Podem se apresentar em negativo ou positivo.
175
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
• Ultra-microficha: obtida com o emprego de reduções maiores que as
reduções usadas nas microfichas normais, a proporção de redução para uma
microficha normal é de 10:1. No emprego da ultra-microficha usam-se redu-
ções a partir de 200:1.
• Cartuchos: são caixas de plástico rígido onde são guardados os microfilmes.
Eles atuam como unidade etiquetada para arquivo, protegem o filme contra
elementos externos e proporcionam um acesso mais rápido à informação.
11. 10.4 ArQuivamento
- Arquivo em rolo: sistema mais simples e econômico. Depois do filme reve-
lado e inspecionado é arquivado sem sofrer qualquer tratamento adicional.
Recomendado para arquivos estáticos.
- Arquivo em jaquetas: é aquele em que, sempre que se microfilmar ura
determinado grupo de documentos, eles devem ser arquivados não pela ordem
de microfilmagem, mas sim por: assunto, entidade etc. Permite a verificação,
corte, introdução das imagens nas jaquetas respectivas.
- Arquivo em cartão janela: idêntico ao sistema de arquivo para jaqueta. Só
que, ao invés de serem montados em jaquetas, mostram-se através de um leitor
apropriado (tipo 3M).
11.10.5 Agentes de riscos à conservação
- fogo; altas temperaturas; água; umidade; crescimento de fungos; man-
chas microscópicas; contaminação química etc.
Portanto, é importante saber proteger os microfilmes, pois guardando-os
em ambiente apropriado, eles podem durar até 200 anos.
11.11 ARQUIVO TÉCNICO
É importante ressaltar que a terminologia arquivo técnico tem conotação
diferenciada dependendo do contexto empresarial no qual estiver inserida, ou seja,
num escritório de advocacia o arquivo técnico certamente existirá, mas sua
documentação não será em sua maioria composta de desenhos e documentos de
suporte, mas sim processos em andamento. O mesmo, ocorrerá em um
consultório ou clínica médica, cujo arquivo técnico será composto por prontu-
ários de pacientes. Embora o mais comum seja relacionar-se à documentação
de engenharia, como: desenhos etc.
Enfim, é prudente que ao ser mencionado o termo arquivo técnico ele venha
acompanhado da sua especialidade. Ligada a esta conotação bastante específica e
técnica do acervo, via de regra, o que se nota nas empresas até o momento é que a
administração desta coleção está sempre sob a responsabilidade direta de um
176
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
profissional da área técnica e não de um profissional da área de informação. Muitas
vezes, isso provocano sub-sistema em referência uma série de problemas, como,
por exemplo, a pessoa responsável pelo arquivo tem a localização dos documentos
gravados em sua memória e não segundo critérios técnicos, colocando a empresa
em sua total dependência, o que é considerado totalmente inadequado.
11.12 CATALOGOTECA
Os catálogos de fabricantes deverão receber tratamento similar à docu-
mentação técnica, acondicionados em pastas intercaladoras e estas em caixas-
"box" (caixa arquivo), devidamente identificadas. Serão reunidos em ordem
numérica, por fabricante. Para agilizar a recuperação desses, serão feitas duas
listagens, uma pelo fabricante e a outra pelo produto. As listagens deverão ser
impressas da seguinte forma: nome fantasia do fabricante, o(s) produto(s) e a
numeração seqüencial, que remete o usuário diretamente à caixa onde se en-
contra o catálogo procurado. Para a identificação das pastas intercaladoras e
caixas-"box" serão utilizadas etiquetas adesivas brancas, da mesma forma como
para a documentação técnica. As caixas deverão estar dispostas em estantes na
ordem seqüencial.
Exemplos:
PRODUTO FABRICANTE N° REGISTRO
Abrasivos White Martins 548
Lâmina Rosca Zorbor - 30 535
11.13 ARQUIVAMENTO EM BIBLIOTECAS
 11.13.1 Tipos
- Biblioteca Pública
- Biblioteca Escolar
- Biblioteca Universitária
- Biblioteca Especializada
Exemplo: biblioteca empresarial ou centros de documentação.
1 1.13.2 Áreas de serviços
Processos Técnicos - série de procedimentos que envolvem as etapas:
11.13.2.1 Seleção: aquisição do material bibliográfico, segundo critérios, tendo
em vista a composição.
1 7 7
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
11.13.2.2 Tombamento: registro numérico seqüencial de entrada do documento
na biblioteca.
11.13.2.3 Classificação: ordena documentos pelo assunto e em grupo de classes,
utilizando códigos existentes (Dewey, elaborou em 1900, a Classificação Decimal
Universal - CDU). A classificação de Dewey é mais usada em biblioteca pública.
Posteriormente ela foi ampliada, acrescentando os sinais de relação(:).
Exemplo: 3:39 (o 3 indica que é da área de Ciências Sociais e posterior relação)
Tabela CDU
100 - Filosofia - Psicologia
200 - Religião
300 - Ciências Sociais - Direito, Antropologia etc.
400- x —
500 - Ciências Puras e Naturais - Matemática, Física, Química etc.
600 - Ciências Aplicadas (Administração, Secretariado, Fisioterapia,
Medicina, Engenharia etc.)
700 - Artes - Recreação - Esportes
800 - Literatura - Lingüística
900 - História, Geografia e Biografia
000 - Obras gerais ou obras de referência - dicionários, enciclopédias,
catálogos etc.
Exemplos: 6 - Ciências Aplicadas
61 - Ciências Médicas
611 -Anatomia
62 - Engenharia
63 - Agricultura e Ciências Técnicas afins
64 - Economia Doméstica
65 - Organização e Administração da Indústria, do Comércio
e dos Transportes
651 -Secretariado
651.5 -Arquivos de Escritório, Armazenagem de Escritório
11.13.2 . Catalogação: transmissão dos dados bibliográficos do livro, ou seja,
autor, título, local (cidade) e editora, ano de publicação, assunto e código
internacional do livro.
11.13.2.5 Ficha catalográfica - reúne os dados bibliográficos e físicos que
identificam o livro. Ela aparece atrás da página de rosto.
11.13.2.6 Complementação técnica: colocação de etiquetas, carimbos, "bolso"
e ficha de empréstimo.
178
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
11.13.2.7 Descritores/Indexadores: são os termos utilizados para recuperar
os assuntos do livro desejado. Indicam conceitos do mais genérico para o mais
específico. Tem havido uma preocupação, em nível mundial, no sentido de se
fazer um controle da linguagem.
Exemplo: - a forma clássica (mecânica) de recuperação do arquivo pode
ser por: assunto, título ou autor.
- a forma informatizada também recupera a informação pelo:
autor, título ou assunto. Existem diferentes programas, como
por exemplo: ISIS, Dedallus - que são interligados por rede e
dispõe de maiores recursos, ou seja, relacionam assuntos,
identificam as obras por datas de publicação, entre outros.
11.13.2.8 Periódicos: é toda informação que tem uma determinada perio-
dicidade, seja ela uma revista especializada ou não. Os jornais e outros infor-
mativos do gênero também são considerados como periódicos. A diferença é
que os jornais, revistas do tipo: Veja, Isto é e outros, são descartáveis. Enquanto
os especializados, do tipo: a Revista Secretária Executiva, Revistas Científicas e
outros, são classificados e guardados como os livros.
Como foi possível observar, a técnica de arquivar é bastante complexa, e
seus critérios devem ser rigorosamente seguido.
A seguir, apresentarei as técnicas de etiqueta empresarial, protocolo e
cerimonial, que também exigem que seus critérios/normas sejam seguidos ade-
quadamente.
179
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
1 2
ETIQUETA EMPRESARIAL,
PROTOCOLO E CERIMONIAL
Omercado de trabalho, que está a cada dia mais competitivo, tem exigidodos jovens recém formados uma postura bastante diferente. Atualmente,
não é apenas aparência adequada que se leva em conta, mas sim, a forma
como as pessoas se relacionam, se elas têm equilíbrio emocional e "jogo de
cintura".
Têm crescido muito os métodos de avaliação humana, pois os candidatos
gastam dias fazendo testes psicológicos para que a empresa possa traçar um
perfil psicológico do entrevistado. Pois a habilidade profissional é fácil descobrir
com apenas um ou dois tipos de avaliações. E como, atualmente, temos muitas
pessoas qualificadas profissionalmente sem emprego, a seleção acaba sendo
cada vez mais exigente no sentido de as características pessoais ganharem o
peso principal, ou seja, são é o diferencial do profissional.
O aprimoramento das boas maneiras é incluído nas aulas de treinamento de
pessoal nas empresas. Nos Estados Unidos, a própria universidade está come-
çando a promover cursos de extensão, ministrados por técnicos em compor-
tamento. Todo contato profissional é feito através de uma relação interpessoal
e, por isso, na avaliação de um executivo, somam-se suas boas maneiras, o
grau de cortesia e o visual correto (RIBEIRO, 1993).
O empregado brasileiro atual pode ser comparado ao americano da década
passada, pois contamos com profissionais altamente qualificados e, na com-
petição do mercado de trabalho, entre dois candidatos de igual capacitação
técnica, tem maiores chances aqueles com boa apresentação e trato agradável.
181
Para Ribeiro, a prática das boas maneiras, ou seja, o conhecimento das
técnicas de etiqueta, representa uma vantagem para o sucesso, tanto na vida
pessoal como profissional. Ela ainda afirma que tanto na Europa como nos
Estados Unidos, a imagem pessoal do executivo é valorizada pelos profissio-
nais com auto-estima fortalecida.
Outro fator que consideramos relevante é a importância das pessoas se
conhecerem, saber em sobre suas limitações e procurarem investir naquilo que
lhes é ainda falho. Pois, as diferentes técnicas podem ser treinadas e melhora-
das, mas o aspecto formal do relacionamento entre as pessoas já é algo muito
mais complexo e envolto em vários meandros que a maioria das pessoas
desconhece.
12.1 ETIQUETA
Podemos dizer que etiqueta e ética estão intimamente relacionadas, e não
é possível ter etiqueta e/ou ética profissional, sem tê-las desenvolvidas, pri-
meiramente, no aspecto pessoal.
Ética é uma palavra de origem grega, vem de ethos, que significa compor-
tamento. Está relacionada à palavra moral, que parte do núcleo da liberdade
pessoal, projetando-se nas formas de agir do homem na sociedade, dentro de
determinados princípios e regras pré-estabelecidas, como por exemplo, o agir
corretamente em relação a si próprio e ao seu semelhante.
Segundo Ferreira (1980), ética significa: "Estudo dos juízos de apreciação
referentes à conduta humana suscetível de qualificação do ponto de vista do
bem e do mal, relativamenteà determinada sociedade, ou de modo absoluto."
Etiqueta, também segundo Ferreira, pode significar: (1) Conjunto de ceri-
mônias usadas na corte ou na casa dum chefe de Estado. (2) Fig. Formas ceri-
moniosas de trato entre particulares: cerimonial. (3) Regra, norma, estilo.
Desde o início do mundo, Deus percebeu a necessidade de estabelecer
determinadas regras para tornar possível o convívio entre as pessoas e, quanto
mais aumentava este número, mais necessárias se tornavam as normas, regras
e leis.
A preocupação em fixar regras de conduta externa remonta às cortes da
Antigüidade. O livro mais antigo de comportamento está na Biblioteca Naci-
onal, em Paris, escrito por volta de 2.400 A.C. pelo faraó Ptahhotep, em
folhas de papiro, com recomendações ao seu filho de como se comportar para
melhor governar. Gregos e romanos cultivavam os bons modos e também na
China existiu sempre esta preocupação [...] À medida que as cidades evoluíram
e a burguesia passou a imitar o comportamento das cortes, novos conceitos
de civilidade e trato social foram sendo implantados (RIBEIRO, 1993).
182
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Não podemos esquecer que uma regra de etiqueta para uma determinada
cultura não significa necessariamente a mesma coisa em outra, portanto, é de
fundamental importância que os profissionais se preparem e/ou se informem,
antes de ter contato com outras culturas, para não causar constrangimentos e,
até, colocar seu emprego em risco.
Outro fator importante de se lembrar é que usos e costumes são mutáveis
e a história é cíclica; portanto, o que era considerado como regra de etiqueta
em tempos atrás, hoje pode não ter mais nenhum significado. A regra aqui é
atualizar-se sempre.
Ribeiro também pontua que ética e etiqueta tratam de comportamento e
sua diferença é de nível de ação. A etiqueta como código de regras que rege o
comportamento do ser social fica num nível mais superficial. É a forma e o
jeito de ele se conduzir, de acordo com normas pré-estabelecidas numa socieda-
de, visando ser agradável aos outros.
Para se falar sobre ética ou etiqueta faz-se mister lembrar outras pala-
vras que as antecedem, como por exemplo, a educação, a cortesia e, especial-
mente, o bom senso. Esta última pode-se dizer que é a palavra "chave" e
praticá-la nem sempre é fácil.
Para complementar este tema definiremos, a seguir, duas palavras que o
completam.
12.2 PROTOCOLO E CERIMONIAL
São duas palavras muito utilizadas dentro da etiqueta do mundo oficial e
nas relações internacionais, quando uma regulamentação mais rígida de nor-
mas de boas maneiras se faz necessária, como, por exemplo, os lugares que
devem ser ocupados por um Presidente da República, Chefes de Estado, Ministros
etc. era uma recepção oficial.
Não basta apenas saber que quem se senta ao centro é a pessoa de nível
hierárquico maior e os demais convidados, preservando a ordem hierárquica,
devem sentar-se, alternadamente, na posição direita e esquerda (para quem se
olha de frente).
E quanto ao uso adequado das bandeiras? Você sabia que se deve seguir a
mesma regra utilizadas às autoridades?
Essa mesma ordem é adotada quando usamos a bandeira nacional junta-
mente com a de outro País ou Estado. Agora, quando usamos a bandeira nacio-
nal junto com a de todos os outros Estados, deve-se seguir a ordem de oficialização
da criação do Estado.
Neste último caso, pode-se também considerar, em casos de palestras, a
bandeira nacional à direita do palestrante, a bandeira estadual à esquerda do
183
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
mesmo e a bandeira da empresa ao lado da bandeira estadual, também à es-
querda do palestrante.
Ferreira (1980) dá várias definições para a palavra protocolo e aqui va-
mos apenas mostrar as que têm um significado mais próximo ao que estamos
nos referindo, são elas: (1) convenção internacional; (2) formalidade, etiqueta,
cerimonial.
Ele define cerimonial como: (1) conjunto de formalidades que se devem
seguir num ato solene ou festa pública; (2) regra que as estabelece; (3) livros
que as contém; (4) setor administrativo a que elas estão afetas, ou seja, são
partidárias; (5) etiqueta; entre outros.
Cerimonial é: toda a solenidade, mesmo não oficial, que segue uma pro-
gramação constituída por um conjunto de formalidades. Fala-se no cerimonial
de casamento, de um ato religioso ou da festa comemorativa do aniversário de
uma empresa. O termo bastante pomposo está vinculado às reuniões palacianas,
surgido com a etiqueta e o protocolo nas cortes. Enquanto o cerimonial deter-
mina a seqüência de acontecimentos num evento, a etiqueta se concentra no
comportamento dos anfitriões e convidados.
Um acontecimento que envolva representantes do mundo oficial exige que seus
organizadores solicitem orientação do cerimonial da Presidência da República,
do Itamaraty e do Governo de Estado, quando incluir a Presidência da República,
o Governador, ministros e autoridades estrangeiras. O modo correto é enviar
aos chefes daqueles cerimoniais a relação dos convidados, a programação e o
esquema de precedência para possíveis correções (RIBEIRO, 1993).
É importante destacar que existem Decretos que aprovam as Normas de
Cerimonial Público, como, por exemplo, (1) o Decreto n° 11.074, de 5 de janeiro
de 1978, aprova as Normas do Cerimonial Público do Estado de São Paulo; (2) o
Decreto n° 70.274, de 9 de março de 1972, aprova as Normas do Cerimonial
Público e a Ordem Geral de Precedência, incluindo do Hino Nacional, da Bandei-
ra Nacional, das Visitas de Chefes de Estados Estrangeiros, do Falecimento do
Presidente da República, entre outros. Estes Decretos são publicados no Diário
Oficial da União e são criteriosamente seguidos (OLIVEIRA, 2000).
Portanto, entendemos que etiqueta é algo que podemos desenvolver, por
tratar-se de uma questão de informação e treino. Não seria possível terminar
este livro sem abordar o tema marketing, pois também deve ser visto como uma
das "técnicas" importantes a ser utilizadas pelo(a) assessor executivo. Na realidade,
ele amplia e aprofunda algumas técnicas mencionadas anteriormente.
184
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
1 3
MARKETING
13. 1 CONCEITO
O Marketing ensina que para fazer propaganda que atraia e venda bem,deve-se conhecer o mercado e os consumidores em potencial. Grandes
empresas providenciam cursos de marketing, de psicologia relacionai e de
comunicação. Objetivando, logicamente, o lucro.
O marketing moderno exige mais do que desenvolver um bom produto a
um preço atraente e torná-lo acessível. As organizações precisam se comunicar
com as atuais potenciais partes interessadas e também com o público em geral.
Toda organização tem de assumir o papel de comunicadora e promotora. Rara melhor
esclarecer isso, nos utilizaremos do conceito de Kotler (2000) no que diz respeito
ao mix de comunicação de marketing, que é composto por cinco formas
essenciais de comunicação, são elas:
A) Propaganda.: qualquer forma paga de apresentação e promoção não
pessoais de idéias, mercadorias ou serviços por um anunciante identificado,
como, por exemplo, anúncios impressos e eletrônicos, embalagens externas,
encartes da embalagem, filmes, manuais e brochuras, cartazes e folhetos,
catálogos, reimpressão de anúncios, outdoors, painéis, displays nos pontos-de-
compra, material audiovisual, símbolos e logotipos, fitas de vídeo.
B) Promoção de vendas: uma variedade de incentivos de curto prazo para
encorajar a experimentação ou a compra de um produto ou serviço, como, por
exemplo, concursos, jogos, loterias e sorteios, prêmios e presentes, amostragem,
feiras setoriais, exposições, demonstrações, cupons, reembolsos parciais,
185
financiamento e juros baixos, diversão, concessões de troca, programas de
fidelização, integração com produtos de entretenimento.
C) Relações públicas e publicidade: uma variedade de programas
elaborados para promover ou proteger a imagemde uma organização ou seus
produtos, como, por exemplo, kits para imprensa, palestras, seminários,
relatórios anuais, doações, patrocínios, publicações, relações com a comunidade,
lobby, mídia de identificação, revista ou jornal da empresa e eventos.
D) Vendas pessoais: interação pessoal (cara a cara) com ura ou mais
compradores potenciais, visando apresentar produtos ou serviços, responder
perguntas e tirar pedidos, como, por exemplo, apresentações de vendas, reuniões
de vendas, programas de incentivo, amostras, feiras e exposições.
E) Marketing direto: utilização de correio, telefone, fax, e-mail ou Internet
para se comunicar com clientes específicos e potenciais ou lhes solicitar uma
resposta direta, como, por exemplo, catálogos, malas direta, telemarketing, vendas
eletrônicas, vendas por meio da televisão, mala direta via fax e correio de voz.
Há uma nova concepção da comunicação como um diálogo interativo entre
a empresa e seus clientes, que ocorre durante os estágios de pré-vendas, vendas,
consumo e pós-consumo. O mix de marketing completo deve estar integrado a
fim de transmitir uma mensagem coerente e um posicionamento estratégico.
Deve haver uma análise prévia do custo-benefício de cada tipo de investimento,
embora na maior parte das vezes não seja possível precisar exatamente qual
será o retorno deste investimento.
Atualmente, os profissionais de marketing, além de terem de tomar várias
decisões importantes, precisam: determinar as características e a qualidade
dos produtos, criar e organizar serviços que apoiem esses produtos, determinar
preços, definir as estratégias de distribuição deles, entre mui tas ou t ras
responsabilidades. O mercado globalizado está altamente agressivo, competitivo
e lutando para sobreviver frente aos maiores e melhores concorrentes. Produtos
novos tornam-se disponíveis, mundialmente, em um piscar de olhos. Com os
avanços tecnológicos e os novos equipamentos disponíveis no mercado, como:
computadores de mesa e notebooks, videocassetes, DVD's, e-mail, fax, pager,
telefone celular, bem como teleconferência e videofones, os vendedores tornaram-
se "eletrônicos" e grande parte das transações comerciais e administrativas
passaram a ser feitas via Telemarketing e Internet (o consumidor on-line, www -
world wide web, e-commerce, e-business, e-marketin etc.) e, com isso, muitos ramos
de atividades têm sido enxutos, aumentando o desemprego e forçando a sobre-
vivência daqueles que realmente têm qualidade.
186
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
As empresas mais inteligentes reconhecem que uma importante revolução
está acontecendo em termos de mercados e de marketing. Atualmente, cada
vez mais empresas estão lutando pela liderança em mercados específicos, em
vez de se contentar com posições secundárias em mercados de massa. As
empresas estão enfatizando a retenção de clientes, em vez de simplesmente
adquirirem clientes novos. As empresas estão expandindo seu mix de ofertas
em busca de participação no cliente (customer share), não apenas de
participação de mercado (market share). As empresas estão identificando seus
clientes mais lucrativos e fornecendo a eles um serviço fora do comum. As
empresas estão baseando suas decisões no valor do cliente ao longo tempo,
não na maximização imediata dos lucros (KOTLER, 2000).
Para o autor citado, Marketing é um processo social por meio do qual
pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam
com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com
outros.
13.2 ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING
É o processo de planejar e executar a concepção, a determinação de preço,
a promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar negociações que
satisfaçam metas individuais e organizacionais.
Dentro deste contexto é importante destacar que marketing não é vender,
mas o ideal é que ele deixe o cliente pronto para comprar. A tarefa dele é
desenvolver uma oferta superior e fornecer satisfação ao cliente.
Os profissionais de marketing precisam codificar suas mensagens levando
em conta o modo como o público-alvo as decodifica. Tendo em vista que o
processo de comunicação é constituído de nove elementos: emissor, receptor,
mensagem, meio, codificação, decodificação, resposta, feedback e ruído, eles
precisam também transmitir a mensagem por meio de veículos de comunicação
eficazes, que alcancem o público-alvo e desenvolvam canais de feedback para
monitorar a resposta à mensagem. Eles devem buscar uma resposta (atenção,
compra, voto, doação) de outra parte, denominada cliente potencial, e precisam
compreender as necessidades do mercado-alvo, seus desejos e suas demandas.
Entendemos aqui a palavra necessidades por exigências humanas básicas, assim
como, por exemplo, as pessoas precisam de comida, ar, água, roupa e abrigo,
para poder sobreviver. Além das necessidades "secundárias" de recreação, edu-
cação e entretenimento. Essas necessidades se tornam desejos quando são diri-
gidas a objetos específicos capazes de satisfazê-las. É importante deixar claro
que estes profissionais não criam necessidades e, sim, influenciam desejos.
187
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
Todo o cliente, ao fazer uma aquisição, recebe alguns benefícios e assume
custos. Estes benefícios são práticos e emocionais, enquanto os custos incluem
custos monetários, de tempo, de energia e psicológicos.
13.3 MARKETING DO RELACIONAMENTO
É uma das tendências mais em voga atualmente. Ele pode ser definido como:
"Conhecer melhor seus clientes (atuais, potenciais etc.) de maneira que possa
atender melhor a seus desejos e necessidades". Ele tem como objetivo estabelecer
relacionamentos mutuamente satisfatórios a longo prazo com partes-chave:
clientes, fornecedores, distribuidores, para ganhar e, mais importante ainda,
reter sua preferência.
Para alcançar um mercado-alvo, a empresa faz uso de três tipos de canais
de marketing. São eles: (1) canais de comunicação - para transmitir mensagens a
compradores-alvo e deles receber mensagens, entre esses canais estão jornais,
revistas, rádio, televisão, correio, telefone, outdoors, pôsteres, folhetos, CD-ROMs,
fitas de áudio e Internet. Além das mensagens não-verbais como as expressões
faciais, modo de se vestir e se comportar, decoração e identidade visual etc. Cada
vez mais as empresas estão acrescentando os canais de diálogo (e-mail e números
para ligações gratuitas) para contrabalançar os canais de via única mais
tradicionais (como anúncios publicitários); (2) canais de distribuição - para
demonstrar ou entregar produtos ou serviços tangíveis ao comprador ou usuário.
Há canais de distribuição física e canais de distribuição de serviços, são eles: os
armazéns, veículos de transporte e diversos canais comerciais, como distribuidores,
atacadistas e revendedores e (3) canais de venda - para realizar transações com
compradores potenciais, como: distribuidores, revendedores, instituições
bancárias e as companhias de seguro que facilitam as transações.
A arma poderosa do marketing continua sendo a comunicação, que por
meio da propaganda e persuasão utilizam-se das mais diversas estratégias
para alcançarem o sucesso. Pode-se dizer que o marketing é o responsável pela
sobrevivência de qualquer organização. Para Kotler ele não se limita a um
departamento e, sim, é um modo ordenado e profundo de refletir sobre mercados
e planejar para eles. Qualquer coisa pode ser considerada como objeto de
marketing - idéias, eventos, organizações, lugares, personalidades, informações.
O processo inicia-se com a pesquisa do mercado relevante, de modo a
compreender sua dinâmica e identificar oportunidades para atender as
necessidades existentes ou até mesmo as ocultas. Envolve a identificação,
personalização, refinamento do produto; e a execução do plano, a avaliação
dos resultados e a realização de ajustes e aperfeiçoamentos.
188
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Relacionara comunicação integrada de marketing aos processos gerenciais,
como a gestão participativa: isso produz um esforço de administração
inteiramente integrado e o cumprimento das metas da empresa. Uma estratégia
integrada deverá permitir eficácia em cada função de comunicação, contribuindo
para o sucesso da missão da empresa.
13.4 MARKETING PESSOAL
Este termo tem sido muito explorado no âmbito profissional, mas é
importante destacar que as pessoas não devem confundir isto com arrogância,
poder ou ser melhor que o outro. Rego (1991) apresenta dez itens interessantes
que devem ser levados em conta, quando pretendemos aplicar este termo, são
eles: (1) definir objetivos; (2) adequar a apresentação pessoal; (3) aperfeiçoar a
comunicação; (4) aprofundar-se no campo da especialização, no sentido de estar
atualizado por meio de consulta a periódicos, participação em cursos, palestras
e eventos específicos; (5) ampliar a faixa de relações; (6) aproveitar melhor os
conhecimentos; (7) formar uma base mínima de organização e memória, regis-
trando e arquivando dados; (8) estar atento às mudanças e circunstâncias; (9)
fazer coisas com emoção e (10) ter coragem de arriscar-se.
Estes dois últimos itens são bastante discutidos dentro do conceito da
Psicologia, pois a emoção é inerente à vida. É necessário vibrar com as coisas
que fazemos, por exemplo, o sentir prazer na realização de uma meta é uma
espécie de alimento motivacional para que sigamos em frente; ficarmos tristes
com uma derrota ou com os obstáculos também devem ser considerados como
fatores motivacionais, para que da próxima vez possamos fazer de uma forma
mais correta e madura, mas sobretudo, com perseverança. Enquanto os riscos
devem ser enfrentados sempre, pois o maior dos perigos da vida é não se arriscar
a nada. Não existe crescimento sem dor e, para crescer, o risco é necessário.
1 8 9
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Émuito animador para o Assessor(a) Executivo(a)/Secretário(a) saber quesua função está cada vez mais sendo valorizada pelas organizações, e que
estão percebendo que este profissional tem poder de decisão e conhece técnicas
de liderança.
A era da Administração Participativa vem cada vez mais diminuindo a
distância entre os executivos e seus subordinados. Segundo o consultor Luiz
Augusto Costacurta Junqueira, o panorama da função secretarial/de assessoria
está sendo modificado, pois há: maior valorização e respeito da função, maior
participação nos grandes eventos e projetos da empresa e maior investimento
em treinamentos e cursos de aperfeiçoamento.
Costacurta também defende a idéia que este profissional está com "a faca
e o queijo na mão", principalmente, se ele estiver em uma empresa que
potencializa suas qualidades, pois "desfrutam de certos 'benefícios' por estarem
quase sempre trabalhando ao lado da diretoria ou gerência, como uma pessoa
próxima naturalmente desenvolve um conhecimento ímpar do trabalho do
Executivo, facilitando enormemente a delegação e implantação de quaisquer
novas idéias."
Com estes depoimentos percebemos o quanto a cultura empresarial está
mudando. Atualmente, percebem este profissional trabalhando ao lado de seu
Executivo, com um aumento do nível de delegação e conseqüente crescimento
conjunto.
Com esta nova filosofia amplia-se muito as chances dele conquistar cargos
cada vez mais elevados e, muitas vezes, até ser promovido para o lugar do seu
superior, quando da promoção deste para uma nova função. Por isso, esteja
191
preparado para os mais diferentes desafios, atualize-se, trabalhe em equipe,
administre bem seu tempo, utilize todas as técnicas possíveis para agilizar o
seu dia-a-dia. E, mais importante que isso, identifique-se com a sua profissão,
faça-a com amor, prazer, dedicação, profissionalismo e comprometimento, que
com certeza muitas portas irão se abrir.
Você é o arquiteto do seu próprio futuro, seja perseverante, pois "quase
tudo" se consegue quando acreditamos em nós mesmos e sentimos prazer nas
buscas. Mesmo se não der certo nem sair exatamente da forma que gostaríamos,
devemos, no mínimo, aprender e crescer com a situação.
Flávio de Almeida Prado, consultor e autor do livro Prazer, a energia dos
vencedores, acredita que o trabalho desprazeroso é a causa principal do estresse.
Justamente o inverso do trabalho prazeroso, que por sua condição produz
endorfina, diminui a pressão arterial, baixa os batimentos cardíacos, criando
uma condição antiestressante. Ele afirma:
Não é possível manter qualidade sem prazer no trabalho que se faz. Sem
prazer não é possível que haja interesse. Sem interesse não pode existir
aprendizado, atenção, concentração, diversão e envolvimento, todos
ingredientes para que haja qualidade. A qualidade envolve uma dinâmica que
necessita ser sempre alterada, e para alterá-la é preciso estar profundamente
envolvido. O ato criativo só pode existir com o elemento prazeroso [...] quem
faz com prazer faz melhor.
Com isso, fica claro que não é possível haver qualidade de vida e qualidade
em seu trabalho se você não sentir prazer no que faz, ou ainda, se você não for
reconhecido em seu trabalho e, conseqüentemente,, ficar desmotivado e im-
produtivo. Caso você detecte uma destas últimas alternativas, é porque está na
hora de procurar algo melhor para você. Mas não se esqueça de, primeiramente,
montar estratégias/preparar-se para conseguir um novo emprego ou até mesmo
uma nova profissão.
Segundo Flávio de Almeida Prado: "Quem quiser estar entre os melhores
precisa se preocupar com seus prazeres e os de sua empresa. No século XXI,
haverá lugar apenas para os melhores".
Seja consciente de suas próprias escolhas, procure manter uma certa
maturidade emocional, flexibilidade e, principalmente, estar de bem com a vida.
Pois profissão nenhuma será boa se não nos identificarmos com ela.
Chego aqui ao fim desta "obra de arte", extremamente prazerosa, mas
com a certeza de que ela deverá ser revisada e ampliada no futuro. Pois as
informações fluem em uma velocidade tão grande que o que é importante hoje,
amanhã poderá se tornar obsoleto.
192
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
SITES E E-MAILS
IMPORTANTES
Sites:
www.anetegiusti.com.br (Headhunter e consultoria de cursos)
www.editoraquantum.com.br (Revista Secretária Executiva)
www.fenassec.com.br (Federação Nacional das Secretárias)
www.iaap-hq.org (Internacional)
www.institutornvc.com.br (Instituto MVC - Consultoria Executiva)
www.prazersucesso.com.br (Flávio Almeida Prado)
www.secconsultoria.com.br
www.secretariamultifuncional.com.br
www.secretarias.inf.br
www. secretary.com .br
www.sinsesp.com.br
E-mails:
estercambrea@hotmail.com
lacostucurta@terra.com.br
prazer@mar.com.br
sinsec-abc@uol.com.br
sinsesp@netpoint.com.br
193
ANEXOS
Anexo I
Lei de Regulamentação da Profissão
Anexo II
Código de Ética Profissional
ANEXO I
LEI DE REGULAMENTAÇÃO
DA PROFISSÃO
Lei 7377, de 30/09/85 e Lei 9261, de I 1/01/96.
Dispõe sobre o exercício da profissão de secretário e dá outras providências
O Presidente da República.
Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:
Art. Io - O exercício da profissão de secretário é regulado pela presente Lei.
Art.2° - Para os efeitos desta Lei, é considerado:
1 - Secretário Executivo
a) o profissional diplomado no Brasil por curso superior de Secretariado,
reconhecido na forma de Lei, ou diplomado no exterior por curso de Secretariado,
cujo diploma seja revalidado no Brasil, na forma de Lei.
b) o portador de qualquer diploma de nível superior que, na data de vigência
desta Lei, houver comprovado, através de declarações de empregadores, o
exercício efetivo, durante pelo menos trinta e seis meses, das atribuições
mencionados no Art.4° desta Lei.
II - Técnico em Secretariado
a) o profissional portador de certificado de conclusão de curso de Secretariado
emnível de 2o grau.
b) portador de certificado de conclusão do 2o grau que, na data de início da
vigência desta Lei, houver comprovado, através de declarações de empregadores,
o exercício efetivo, durante pelo menos trinta e seis meses, das atribuições
mencionados no Art.5°. desta Lei.
Art. 3o - É assegurado o direito ao exercício da profissão aos que, embora não
habilitados nos termos do artigo anterior, contém pelo menos cinco anos
ininterruptos ou dez anos intercalados de exercício de atividades próprias de
secretaria na data de vigência desta Lei.
1 9 7
Art.4° - São atribuições do Secretário Executivo:
I - planejamento, organização e direção de serviços de secretaria;
II - assistência e assessoramento direto a executivos;
III - coleta de informações para a consecução de objetivos e metas de empresas;
IV - redação de textos profissionais especializados, inclusive em idioma
estrangeiro;
V - interpretação e sintetização de textos e documentos;
VI - taquigrafia de ditados, discursos, conferências, palestras de explanações,
inclusive em idioma estrangeiro;
VII - versão e tradução em idioma estrangeiro, para atender às necessidades de
comunicação da empresa;
VIII - registro e distribuição de expediente e outras tarefas correlatas;
IX - orientação da avaliação e seleção da correspondência para fins de
encaminhamento à chefia;
X - conhecimentos protocolares.
Art.5° - São atribuições do Técnico em Secretariado:
I - organização e manutenção dos arquivos da secretaria;
II - classificação, registro e distribuição de correspondência;
III - redação e datilografia de correspondência ou documentos de rotina, inclusive
em idioma estrangeiro;
IV - execução de serviços típicos de escritório, tais como recepção, registro de
compromissos, informações e atendimento telefônico.
Art.6° - O exercício da profissão de Secretário requer prévio registro na Delegacia
Regional do Trabalho do Ministério do Trabalho e far-se-á mediante a apresentação
de documento comprobatório de conclusão dos cursos previstos nos incisos I e II
do Art.2° desta Lei e da Carteira de Trabalho e Previdência Social - CTPS.
Parágrafo Único - No caso dos profissionais incluídos no Art.3°, a prova da
atuação será feita por meio de anotações na Carteira de Trabalho e Previdência
Social e através de declarações das empresas nas quais os profissionais tenham
desenvolvido suas respectivas atividades, discriminando as atribuições a serem
confrontadas com os elencos especificados nos Arts. 4o e 5o.
Art. 7o - Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Art.8° - Revogam-se as disposições em contrário.
José Sarney Almir Pazzianotto
Fernando Henrique Cardoso Paulo Paiva
198
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
ANEXO II
CÓDIGO DE ÉTICA PROFISSIONAL DOS(AS)
SECRETÁRIOS(AS) BRASILEIROS(AS)
Esse Código de Ética é um dos instrumentos básicos para o direcionamento correto
da nossa atuação como profissionais. Se você ainda não o conhece, invista cinco minutos
na sua leitura. Se você já o conhece, aproveite para relê-lo. Deixe-o à mão, divulgue-
o entre as colegas de profissão, mostre-o ao setor de RH de sua empresa e aos executivos.
Faça uma reflexão e veja como - individualmente ou em grupo - o Código pode ser
melhor conhecido e, principalmente, colocado em prática. Sempre que fizer sua auto-
avaliação profissional, tenha o Código de Ética como parâmetro.
CÓDIGO DE ÉTICA
Publicado no Diário Oficial da União de 7 de julho de 1989.
Capítulo I
Dos Princípios Fundamentais
Art.1º - Considera-se Secretário ou Secretária, com direito ao exercício da profissão, a
pessoa legalmente credenciada nos termos da lei em vigor.
Art.2° - O presente Código de Ética Profissional tem por objetivo fixar normas de
procedimentos dos Profissionais quando no exercício de sua profissão, regulando-lhes
as relações com a própria categoria, cora os poderes públicos e com a sociedade.
Art.3° - Cabe ao profissional zelar pelo prestígio e responsabilidade de sua profissão,
tratando-a sempre como um dos bens mais nobres, contribuindo, através do exemplo
de seus atos, para elevar a categoria, obedecendo aos preceitos morais e legais.
Capítulo II
Dos Direitos
Art.4° - Constituem-se direitos dos Secretários e Secretárias: a) garantir e defender as
atribuições estabelecidas na Lei de Regulamentação; b) participar de entidades representativas
da categoria; c) participar de atividades públicas ou não, que visem defender os direitos
da categoria; d) defender a integridade moral e social da profissão, denunciando às entidades
199
da categoria qualquer tipo de alusão desmoralizadora; e) receber remuneração equiparada
à dos profissionais de seu nível de escolaridade; f) ter acesso a cursos de treinamento e a
outros Eventos/Cursos cuja finalidade seja o aprimoramento profissional; g) jornada de
trabalho compatível com a legislação trabalhista em vigor.
C a p í t u l o III
Dos Deveres Fundamentais
Art.5º - Constituem-se deveres fundamentais das Secretárias e Secretários: a) considerar
a profissão como um fim para a realização profissional; b) direcionar seu comportamento
profissional, sempre a bem da verdade, da moral e da ética; c) respeitar sua profissão e
exercer suas atividades, sempre procurando aperfeiçoamento; d) operacionalizar e cana-
lizar adequadamente o processo de comunicação com o público; e) ser positivo em seus
pronunciamentos e tomadas de decisões, sabendo colocar e expressar suas atividades; f)
procurar informar-se de todos os assuntos a respeito de sua profissão e dos avanços
tecnológicos, que poderão facilitar o desempenho de suas atividades; g) lutar pelo
progresso da profissão; h) combater o exercício ilegal da profissão; i) colaborar com as
instituições que ministram cursos específicos, oferecendo-lhes subsídios e orientações.
Capítulo IV
Do Sigilo Profissional
Art.6° - A Secretária e o Secretário, no exercício de sua profissão, deve guardar absoluto
sigilo sobre assuntos e documentos que lhe são confiados.
Art.7° - É vedado ao Profissional assinar documentos que possam resultar no
comprometimento da dignidade profissional da categoria.
Capítulo V
Das Relações entre Profissionais Secretários
Art.8° - Compete às Secretárias e Secretários: a) manter entre si a solidariedade e o
intercâmbio, como forma de fortalecimento da categoria; b) estabelecer e manter um
clima profissional cortês, no ambiente de trabalho, não alimentando discórdia e desen-
tendimento profissionais; c) respeitar a capacidade e as limitações individuais, sem
preconceito de cor, religião, cunho político ou posição social; d) estabelecer um clima
de respeito à hierarquia com liderança e competência.
Art.9° - É vedado aos profissionais: a) usar de amizades, posição e influências
obtidas no exercício de sua função, para conseguir qualquer tipo de favoritismo
pessoal ou facilidades, em detrimento de outros profissionais; b) prejudicar deli-
beradamente a reputação profissional de outro secretário; c) ser, em função de seu
espírito de solidariedade, conivente com erro, contravenção penal ou infração a este
Código de Ética.
200
MARIA ESTER CAMBRÉA ALONSO
Capítulo VI
Das Relações com a Empresa
Art.10° - Compete ao Profissional, no pleno exercício de suas atividades: a) identificar-se
com a filosofia empresarial, sendo um agente facilitador e colaborador na implantação
de mudanças administrativas e políticas; b) agir como elemento facilitador das relações
interpessoais na sua área de atuação; c) atuar como figura-chave no fluxo de informações
desenvolvendo e mantendo de forma dinâmica e contínua os sistemas de comunicação.
Art. ll°-t vedado aos Profissionais: a) utilizar-se da proximidade com o superior imediato
para obter favores pessoais ou estabelecer uma rotina de trabalho diferenciada em relação
aos demais; b) prejudicar deliberadamente outros profissionais, no ambiente de trabalho.
Capítulo VII
Das Relações com as Entidadesda Categoria
Art.12º - A Secretária e o Secretário devem participar ativamente de suas entidades
representativas, colaborando e apoiando os movimentos que tenham por finalidade
defender os direitos profissionais.
Art.13º - Acatar as resoluções aprovadas pelas entidades de classe.
Art. 14º- Quando no desempenho de qualquer cargo diretivo, em entidades da categoria,
não se utilizar dessa posição em proveito próprio.
Art. 15º - Participar dos movimentos sociais e/ou estudos que se relacionem com o seu
campo de atividade profissional.
Art. 16º -As Secretárias e Secretários deverão cumprir suas obrigações, tais como mensa-
lidades e taxas, legalmente estabelecidas, junto às entidades de classes a que pertencem.
Capítulo VIII
Da Obediência, Aplicação e Vigência do Código de Ética
Art.17º - Cumprir e fazer cumprir este Código é dever de todo Secretário.
Art.l8º - Cabe aos Secretários docentes informar, esclarecer e orientar os estudantes,
quanto aos princípios e normas contidas neste Código.
Art. 19º-As infrações deste Código de Ética Profissional acarretarão penalidades, desde
a advertência à cassação do Registro Profissional na forma dos dispositivos legais e/ou
regimentais, através da Federação Nacional das Secretárias e Secretários.
Art.20º - Constituem infrações: a) transgredir preceitos deste Código; b) exercer a
profissão sem que esteja devidamente habilitado nos termos da legislação específica; c)
utilizar o nome da Categoria Profissional das Secretárias e/ou Secretários para quaisquer
fins, sem o endosso dos Sindicatos de Classe, em nível Estadual e da Federação Nacional
nas localidades inorganizadas em Sindicatos e/ou em nível Nacional.
2O1
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
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2 0 5
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
NOTAS SOBRE A
AUTORA
O que me motivou a escrever este livro foi a minha vivência na
Área Secretarial, desde 1976, quando iniciei meu Curso Técnico em
Secretariado na Escola de Comércio Álvares Penteado. Naquela época
não existia o Secretariado Executivo, muito menos Bilíngüe. Somente em
1981 a Faculdade Anhembi Morumbi conseguiu montar uma primeira
turma, em São Paulo. Este curso, em nível superior, foi consolidar-se,
mais definitivamente, após a Regulamentação da Profissão, em 30 de setembro de 1985, Lei 7.377 -
complementada em l0 de janeiro de 1996, pela Lei 9.261 (Anexo I).
Em 1977, iniciei-me na carreira ocupando o cargo de Auxiliar de Secretária. Em 1978, fiz
Estágio na Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo, tendo vínculo empregatício com o CIEE,
que durou até o final deste mesmo ano, quando terminei o Curso Técnico em Secretariado.
No início de 1979, comecei a trabalhar como Secretária Júnior, na Empresa Arteb. E também
iniciei meu curso de inglês. Depois de um ano fui promovida a Secretária Português.
Em 1981 Já com uma boa base do idioma inglês, resolvi tentar o desafio de conseguir trabalhar
como Secretária Bilíngüe, eu era muito jovem na época, tinha apenas 20 anos. Era bastante difícil
para uma jovem com aquela idade conseguir um cargo deste nível, pois era exigida uma responsabilidade
bastante elevada; normalmente, só os Gerentes, Diretores e Presidentes das Empresas contratavam
Secretárias Bilíngües. Mesmo sabendo que o desafio era muito grande, não desisti, fui perseverante,
mandei mais de oitenta currículos. Até que o dono e Presidente de uma Empresa de Importação e
Exportação de pequeno porte resolveu investir em mim.
Foi uma experiência brilhante, pois apesar de ser muito jovem, já era extremamente responsável.
Ele percebeu isso e não se decepcionou.
Em 1982, recebi um convite para trabalhar na Aços Villares, que na época era uma empresa
muito conceituada. Não aceitei porque o Executivo com quem eu trabalhava estava na Europa, e eu
estava responsável pelas atividades da empresa no Brasil. A pessoa que me entrevistou ficou muito
impressionada com a minha postura ética e bastante profissional, para uma jovem daquela idade.
Tempos depois, ele indicou-me para uma vaga na Prensas Schuler, empresa de médio porte,
do grupo Bardella, para ganhar mais do que o dobro do salário que eu ganhava e com muitas
perspectivas de crescimento. A vaga era para trabalhar com um gerente americano. Isso me fascinou,
principalmente, por entender que era mais um grande desafio para quem tinha a intenção de ser
fluente em inglês.
Fiquei na Schuler até 1991, após o nascimento do meu primeiro filho. Aprendi muito nesta
empresa, em especial, o idioma inglês e o alemão. Tive a oportunidade, inclusive, de viajar para os
Estados Unidos por um período de quarenta e cinco dias, e depois para a Europa, por um período
de trinta dias, para o aperfeiçoamento dos dois idiomas. Já havia estudado, no Brasil, por sete anos
o idioma inglês e por três o idioma alemão.
206
Nesta época, cursava o terceiro ano da Faculdade de Psicologia, que era um sonho antigo, desde
quando tinha quinze anos. Como meu filho foi prematuro e necessitou de cuidados especiais, decidi
fazer um acordo com a empresa e dedicar-me a ele; além do que, tinha planos de, quando terminasse
a Faculdade, atender Executivos e Secretárias. Os anos de convívio com estes profissionais despertaram-
me muita vontade de poder ajudá-los, principalmente, do que diz respeito a trabalhar o seu lado
emocional. Seria uma forma de atrelar a minha nova formação ao background anterior.
Finalizei a Faculdade em dezembro de 1993. E, em fevereiro de 1994, já estava atendendo
Executivos, Adolescentes e Crianças em meu próprio consultório, onde atuo até hoje.
Também em fevereiro de 1994 ingressei na área acadêmica. Fui convidada pelo ex-reitor da
Universidade Metodista de São Paulo, Prof. Dr. Jacob Daglhian, grande Mestre, a quem tenho muito
respeito e admiração. Além de ter confiado a mim as aulas de Técnicas Secretariais da primeira turma
do Curso de Secretariado Executivo Bilíngüe desta conceituada universidade, permitiu-me a opor-
tunidade de desfrutar de uma bela experiência profissional. Deu-me, também, uma chance de conquista
muito maior, o despertar para uma vida cristã. Por meio de seu testemunho e fé inabaláveis, acabou
sendo o responsável pelo meu encontro verdadeiro com Deus. Por isso, sou-lhe muito grata.
Em janeiro de 1999, fui convidada para ministrar aulas de Técnicas Secretarias, também, para
a Faculdade Ítalo Brasileira, em São Paulo, campus Santo Amaro. Não tive como recusar o convite,
pois partiu de uma grande amiga, Filomena Júlia R. Purkote. E em dezembro deste mesmo ano fui
convidada pela Direção da Faculdade, a pedido dos alunos do curso, a assumir o cargo de
Coordenadora do Curso de Secretariado Executivo Bilíngüe.
Em 13 de junho de 2000, concluí meu Mestrado na área de Psicologia Clínica Preventiva.
Experiência belíssima, não apenas de crescimento profissional, mas, essencialmente, pessoal.
Em março de 2002 ingressei no doutorado da USP, meu sonho antigo, na área de Administração
de Recursos Humanos.
Meu percurso junto aos profissionais da Área Secretarial é bastante longo, mais de vinte e
cinco anos, e gratificante. Pois amo o que faço, o que me favorece a ser uma profissional
comprometida com minha carreira, flexível às mudanças, i.e., aberta a novosdesafios e em busca,
permanente, de aperfeiçoamento.
Confesso que aprendi muito com meus alunos e, sinto-me extremamente, envaidecida e feliz,
quando os vejo em cargos de confiança e recebendo excelentes salários. A melhor recompensa para
um Mestre é ser superado pelo seu aluno, pois isso nos traz orgulho de termos feito parte da
caminhada com ele.
O objetivo principal desta "obra", que considero minha "obra de arte", é o grande desafio de
lapidar as "pedras brutas" que chegam até nós, tornando-as diamantes preciosos, com muito brilho
interno e externo.
Agradeço a Deus pela minha formação na área da Psicologia, pois só assim fui capaz de
equilibrar minha razão x emoção. E, com isso, pude ajudar muitas pessoas neste sentido.
Tenho, também, a ousada pretensão de colaborar com essa profissão maravilhosa, que é
considerada pela Organização das Nações Unidas (ONU) como uma das que mais cresce no mundo
após a reformulação de seu perfil Secretarial, para Assessoria Executiva. E desejo, de coração, que
outras pessoas possam dar continuidade a estes meus primeiros passos e, com isso, enriquecer
ainda mais esta modesta "obra".
2 0 7
A ARTE DE ASSESSORAR EXECUTIVOS
"Para ser grande, sê inteiro"
Fernando Pessoa
A nobreza da profissão está na nobreza do ser,
na consciência do dever cumprido com esmero e,
num primeiro plano, na humildade de
ser eterno aprendiz.
Sandra M. C. de Menezes Silva
Livro é cultura.
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