Negociacao para advogados

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NEGOCIAÇÃO PARA ADVOGADOS 
Escola Superior de Advocacia – OAB ESA SP 
Coordenadora: Dra. Silvia Zago 
E-mail: sileliaszago@gmail.com 
Linkedin: /zagosilvia 
“A mente que se abre a uma nova ideia jamais volta ao seu tamanho original.” A. Einstein 
AULA 1
“Negociação é o processo de busca da aceitação de ideias, propósitos ou interesses, visando o 
melhor resultado.” Luiz Augusto C. Junqueira 
“Negociação é o processo de comunicação que ocorre quando queremos algo de outra pessoa ou
quando outra pessoa quer algo de nós.” G. Richard Shell.
PIORES ERROS
 Ir para uma negociação sem planejamento.
 Concordar com alguma coisa que não entendeu. 
 Assinar um contrato sem ler. 
 Falhar no acompanhamento do cumprimento do que foi acordado.
DIFICULDADES EM NEGOCIAR
Falta de Treinamento 
Aversão a Conflitos (valorização do relacionamento)
 Vergonha de Defender Seus Interesses 
Ausência de Material
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
1. COOPERATIVA (INTEGRATIVA) Atuação Cooperativa das Partes Importância do 
Relacionamento. Troca de Informações. Construção de Relação de Confiança. 
Criar Valor (fazer o bolo crescer). Soluções Mutuamente Aceitáveis. 
Resultado Ganha-Ganha. Exemplo: Profissionais que somam forças para conquistar um 
cliente.
2. COMPETITIVA (DISTRIBUTIVA) Vence quem tem mais poder! 
Objetivo: Maximizar ganhos e minimizar concessões 
Resultado Ganha X Perde 
Dica: Não se intimidar com a âncora da outra parte (Questione!) e ser ousado na hora de 
fixar a sua !
PRINCÍPIOS UNIVERSAIS DAS NEGOCIAÇÕES
1. Comunicação (Abordagem Harvard) 
2. Relacionamento 
3. Interesses 
4. Possibilidades
5. Legitimidade 
6. Alternativas 
7. Compromissos
COMUNICAÇÃO 
“Não há negociação sem comunicação” 
 Disposição Para Ouvir 
 Linguagem Acessível (≠ regionais, sociais, profissionais, faixa etária, etc.) 
 Loop Back (Perguntar. Ouvir a Resposta. Compreender o que foi dito. Resumir o que foi 
entendido) 
 Valores Comuns ou Compreendidos 
 Framing (moldura)
RELACIONAMENTO 
“Be hard on the problem, soft on the people” Fisher, Ury e Patton – Pega pesado com os 
problemas e pega leve com as pessoas.
Separe o objetivo da negociação, das pessoas envolvidas. 
Negociar não é guerrear. 
Mantenha o foco no problema!
RELACIONAMENTO “ As pessoas preferem dizer “Sim” àqueles que gostam.” 
 Atração física : Pessoas bonitas vendem mais... 
 Similaridade: “Onde você estudou ? ..” 
 Elogios
 Cooperação: Vendedor: “Vou falar com meu gerente para conseguir um preço melhor”... 
 Evite acusações.
 Coloque-se no lugar do outro. Compreender não é o mesmo que concordar.
INTERESSES 
 Comuns (Ex. parceria para descontos em compras “casadas”) 
 Opostos (Ex. lazer) 
 Diferentes (Ex. parábola da laranja) Posições X Interesses 
 Pergunte-se: O que tem muito valor para o outro e pouco ou nenhum valor para mim? 
 As posições, o macaco e a cumbuca
LEGITIMIDADE 
Parâmetro Aceito Pelas Partes
Tratamento Justo!!! Ex.: Tabela de Preços; Índices; critérios aceitos no mercado; etc. 
Os critérios também devem ser negociados para legitimar as soluções .
POSSIBILIDADES OU OPÇÕES 
Propostas que Atendem os seus Interesses 
ZOPA (Zone of Possible Agreement) 
Intervalo entre o que se pretende e o mínimo aceitável. 
Caminhos para celebração de um acordo
ALTERNATIVAS MASA
 - Melhor Alternativa Sem Acordo 
BATNA – Best Alternative To a Negotiated Agreement 
Quanto melhor a MASA, melhor a posição na negociação ! 
Exemplos: 
 - Solicitação de aumento de salário... 
 - Se não consegue desconto em um produto... 
 - Se um funcionário mostra-se relapso...
OBJETIVO 
Celebração de Documento Escrito que contemple os Interesses Negociados
COMPROMISSOS – DICAS! 
 Certificar-se de que quem participou da negociação tem autoridade decisória. 
 Os compromissos devem ser bem planejados e realistas. 
 Concluído o acordo, sele-o imediatamente com documento formal e, se possível, com sinal
em dinheiro. Ex.: corretor de seguro de vida.
AULA 2
PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO 
“As Negociações bem-sucedidas iniciam-se antes de realizá-las.” 
Prepare! Prepare! Prepare! 
Razões Para Não Planejar 
• Não acreditar na sua eficácia
• Não ter tempo para investir nisso
• Não saber como se preparar
Razões Para Planejar 
• Maior vantagem competitiva 
• Argumentos mais sólidos 
• Conhecimento dos seus limites e possibilidades 
• Definição da Estratégia 
• Definição das Táticas 
• Maior segurança nas decisões 
FASES DO PLANEJAMENTO 
• Informação 
• Opções (Zopa)
• Alternativas (Masa) 
• Framing 
• Tempo e Local 
• Relacionamento 
INFORMAÇÃO 
Exemplos 
• O que vai ser negociado ( real interesse)? 
• Quais as condições de mercado ? 
• Quem vai compor a equipe da outra parte? 
• Qual o perfil dos integrantes da outra equipe? 
• Quem vai decidir ? 
• Qual o perfil ? 
• Crenças e estilos comportamentais 
• Valores e cultura organizacional 
INFORMAÇÃO 
• Faça Muitas perguntas. 
• Forneça poucas informações 
Ex.: Caso Importadora Americana X Fornecedora Europeia 
Opções - ZOPA (ZONA DE POSSÍVEIS ACORDOS)
Zone of Possible Agreement 
• Definir a ZOPA antes de iniciar a negociação 
• Preço Limite X Preço de Resistência (Ex. Compra apto. usado) 
• Refletir sobre seus reais interesses 
• Descobrir os reais interesses da outra parte 
• Nunca se agarrar à ZOPA de forma irracional e inflexível – “Macaco velho não põe a mão 
em cumbuca.”
ALTERNATIVAS (MASA – MELHOR ALTERNATIVA SEM ACORDO) 
• Identificar e fortalecer a sua MASA 
Ex.: Venda de apto. financiado 
• Buscar conhecer qual é a MASA da outra parte e tentar enfraquecê-la. 
Ex.: Negociação de valor de aluguel em ano de crise 
Quem tem a melhor alternativa, caso não haja acordo, está em posição vantajosa. Isso pq pode 
pensar em outra possibilidade; plano B.
FRAMING & PONTOS DE REFERÊNCIA 
• Definir qual a melhor abordagem. 
• Definir a ordem de apresentação. 
Pontos de Referência 
1. Preço baixo: “Não vai achar por menos” 
2. Valor alto: “É a única peça, não há igual” 
3. Fatiar um valor alto: “Por apenas R$ 3,00 ao dia, você leva essa TV!” 
4. Agregar valor: “Por apenas 5% a mais você leva o creme redutor de celulite” 
Dica: Quanto mais atrativa a proposta, maior a chance de ser aceita. 
TEMPO E LOCAL 
• Definir os prazos para conclusão das negociações e os prazos para implementação do acordo. 
• Escolher o local dos encontros e prepará-lo. 
RELACIONAMENTO 
O caminho para boa comunicação! 
• Busque pontos em comum 
• Quem vem lá ? (humanos é que somos !) 
• Separe o problema das pessoas envolvidas 
• Foco no objetivo. Negociar ≠ Competir 
• Evite acusações 
• Compreender ≠ Concordar 
• Construa relação de confiança 
ARMADILHAS !!! 
• Excesso de comprometimento com o planejamento. 
• Medo do Fracasso. 
• Enfrentamento de perdas após investir tempo, energia, recursos, etc.. 
COMO EVITAR A ARMADILHA FAÇA AS SEGUINTES PERGUNTAS: 
• Devo fechar o negócio nas condições propostas. Ainda compensa ? 
• Quais os pontos-chave do acordo ? 
• Meu real interesse está sendo atendido? 
• Se não, quais os riscos envolvidos ? 
• O investimento feito até o momento é irrecuperável ? 
VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO 
PODER 
TEMPO 
INFORMAÇÃO 
FACES DO PODER 
• CONSTRANGEDOR 
• COMPENSADOR 
• CONDICIONADOR 
FACES DO PODER 
• CONSTRANGEDOR 
Ferramentas: coerção, ameaças, condenação ou constrangimento público, agressão física ou 
moral. 
Ex.: multas 
• COMPENSADOR 
Ferramentas: recompensa com vantagens e elogios. 
Ex.: bônus, suborno, etc.. 
• CONDICIONADOR 
Ferramenta: campanhas reiteradas e sucessivas para levar a aceitação do seu conteúdo. “Uma 
mentira dita mil vezes, torna-se verdade.” 
TIPOS DE PODER 
• PODERES PESSOAIS - Poder inerente à pessoa 
• PODERES CIRCUNSTANCIAIS - Altera conforme a circunstância 
PODERES PESSOAIS
• Poder de Moralidade – Relação direta com costumes e tradições. 
• Poder da Atitude – Determina comportamentos. Ex.:separar-se do conflito é colocar em 
prática o poder da atitude. 
• Poder da Persistência – É a certeza de onde se quer chegar, consciente de que certos 
objetivos dependem de tempo.• Poder da Capacidade Persuasiva – Habilidade de convencer sobre a importância de 
determinada coisa. 
Ferramentas: históricos, comparações, exemplos, analogias. 
PODERES CIRCUNSTANCIAIS 
- Poder do Especialista 
- Poder de Investimento 
- Poder da Posição 
- Poder da Legitimidade 
- Poder da Concorrência 
- Poder do Precedente 
- Poder do Compromisso 
- Poder de Conhecer as Necessidades do Outro 
VARIÁVEIS DA NEGOCIAÇÃO: TEMPO 
- Deve ser cuidadosamente analisado. 
- Determina o prazo limite para efetivação dos objetivos. 
Início da Negociação Fim da Negociação 
A B C D
Possui vantagem quem melhor souber estimar o tempo da outra parte. 
TEMPO 
Recomendações 
• Ser Paciente 
• Ser Calmo 
• Ser Ponderado 
• Controlar as Emoções 
• Suportar a pressão 
• Não tomar decisões precipitadas 
INFORMAÇÃO 
Está diretamente ligada com o poder. 
Regras Gerais 
• Quanto mais informações e mais privilegiadas - maior o poder. 
• Devem ser obtidas antes de iniciada a negociação. Evite surpresas! 
• Afeta as decisões a serem tomadas. 
Recomendações 
• Ouvir mais do que falar 
• Escutar o que está sendo dito (escuta ativa) 
• Entender o que está sendo omitido 
• Observar as manifestações não verbais dos negociadores
AULA 3
ESTRATÉGIAS DA NEGOCIAÇÃO 
“As pessoas negociam para obter um resultado melhor do que se não negociassem.” Willian 
Ury/Roger Fischer 
 AS DIFERENTES FORMAS DE NEGOCIAR 
Qual é o meu Objetivo ? 
Respostas Possíveis: 
- Ganhar $$ agora 
- Ganhar $$ agora e depois 
- Ganhar $$ depois 
- Construir um relacionamento 
- Manter um relacionamento 
TIPOS DE INTERESSE 
Existem várias formas de negociar, dependendo do objetivo da negociação. 
1º Caso 2º Caso 3º Caso 
Você consegue pensar em exemplos? 
Exemplos Pessoais Exemplos Pessoais 
1º Caso - Comprar um carro usado de um revendedor, que você não conhece; 
2º Caso -Negociar a venda do seu carro para seu melhor amigo; 
3º Caso - Comprar um carro usado do seu querido irmão mais novo que precisa do dinheiro para 
comprar o tão sonhado apartamento! 
EXEMPLOS CORPORATIVOS 
• 1º Caso ($$) – Busca o menor preço possível sem se importar com o relacionamento. Ex. 
Concorrência, cotações, etc. 
• 2º Caso - ($+Relacionamento) – Fazer parceria com outra empresa; join venture; sociedade em 
escritório; etc. 
• 3º Caso (Relacionamento) –Perde algum $$ agora para construir um relacionamento que pode 
ser lucrativo depois. Ex.: promoções; cursos; conteúdos; etc.. 
CONCLUSÕES 
Devemos utilizar a estratégia de acordo com o objetivo da negociação; 
Desafio das negociações: Compatibilizar vantagens financeiras com relacionamento. É 
interessante manter os relacionamentos, tendo em vista que, futuramente, pode-se fazer nova 
negociação com a mesma pessoa/ empresa.
TIPOS DE ESTRATÉGIA 
Competição 
Cooperação 
Relacionamento
Indiferença 
ESTRATÉGIA DE COMPETIÇÃO 
É utilizada quando obter vantagem financeira é mais importante que manter ou construir um 
relacionamento. 
• Não significa necessariamente atrito ou antagonismo entre os negociadores. 
• É forma aceita pela sociedade para encontrar o limite do outro.
Exemplos: compras; concorrência; licitação; divórcio .
CARACTERÍSTICAS DA NEGOCIAÇÃO COMPETITIVA 
Objetivos: Pressionar 
Extrair Concessões: descontos, preço menor, etc.
Obter Vantagens 
Resultados Esperados: 
Se Fortalecer 
Enfraquecer o outro 
Vencer 
Formas de Lidar com os Conflitos: Evitando
Negação : “Não existe conflito.” 
Fuga: “Existe mas não quero enfrentá-lo.”
Receio: Se o conflito for enfrentado a situação só piora. 
Formas de Lidar com os Conflitos: 
 Enfrentando 
Buscando vencer a parte oposta : Luta aberta = Um dos lados ou ambos perdem 
Debate/Argumentação: 
• Se o diálogo for construtivo = Disposição para concessões bilaterais + Sinergia: Ambos os lados
ganham 
• Se o diálogo for improdutivo = Retirada Estratégica 
 Confrontação 
Fraco X Forte 
• Risco: Ser destruído 
• Suposição: Imaginar que no confronto entre o mais forte o e mais fraco a luta será de igual para
igual. 
Forte X Fraco 
• Risco: Conseguir aparente submissão (medo); ausência de adesão e engajamento. 
• Suposição: Acreditar que a força é suficiente para mover mentes e corações. A
 Assertividade 
Graus de Assertividade 
Pessoas Agressivas - Fruto de um processo de socialização falho. Possui traços de narcisismo 
e egoísmo infantis. Abusa do poder da posição ou do poder pessoal. Tem uma única visão do seu
interlocutor: “É menos”. 
Pessoas não Assertivas - Fruto de educação repressora. Teme não ser socialmente aceito ou 
amado. Resultado: submissão. Aceita as soluções apresentadas pelos outros. 
Pessoas Assertivas - Concilia seus interesses com os limites impostos pela sociedade. É 
regulado por padrões éticos. Não se coloca nas posições de vítima ou algoz. Vê o outro como 
parceiro e não como concorrente ou adversário. 
Assertividade
RESUMINDO 
Agressivo/Senhor Relações Ganha/Perde 
Assertivo/Sócio Relações Ganha/Ganha 
Não Assertivo/Escravo Relações Perde/Ganha 
ESTRATÉGIA DA COOPERAÇÃO 
“Não estarei destruindo meus inimigos tornando-os meus amigos?”Abraham Lincoln
É a combinação da necessidade de obtenção de vantagem financeira com o interesse na 
preservação ou construção do relacionamento. 
Exemplos: constituição de sociedades; parcerias; joint ventures; fusão Fiat e Renaut; etc. 
Características 
• Transparência 
• Alocação compartilhada de riscos 
• Maior relação de confiança 
• A informação é utilizada como ferramenta e não como arma 
ESTRATÉGIA DO RELACIONAMENTO 
Hipótese em que construir ou manter um relacionamento é mais importante que a vantagem 
financeira. 
Ex: Conquista de clientes; namoro; manutenção da harmonia na equipe de trabalho. 
ESTRATÉGIA DA INDIFERENÇA 
Hipótese em que não existe a necessidade de manutenção ou construção de um bom 
relacionamento, nem tampouco interesse em vantagens financeiras. 
Exemplo: Financiamento a pequenas empresas. 
QUINTA FORMA DE NEGOCIAR A NEGOCIAÇÃO TRAIÇOEIRA 
Características: 
Truques 
Falta de ética 
Vantagem a qualquer custo 
Reações Improdutivas: 
Tolerar 
Confrontar
A NEGOCIAÇÃO TRAIÇOEIRA 
Forma de Reação Recomendada: Negociar a Forma de Negociar 
Ferramentas: Assertividade 
 Controle Emocional 
Resultados Possíveis: Continuidade do negócio ! 
Desistência da outra parte ! 
FASES DA NEGOCIAÇÃO EFICAZ 
• PREPARAR Início 
• CRIAR 
• NEGOCIAR 
• FECHAR 
• RECONSTRUIR Fim 
PREPARAR 
Tudo que deve ser feito ANTES da negociação (física ou virtualmente). Ex.: Estimativa de tempo, 
coleta de informações, definição e melhoria da sua MASA, etc. 
CRIAR 
Início do contato. Participação de ambos os lados para criação de soluções com oportunidade de 
ganho mútuo. Elementos: relacionamento, interesses, opções e padrões de legitimidade. 
NEGOCIAR 
Tudo que deve ser feito para alcançar seus objetivos. Regras: 1. Enquadrar o problema (framing).
2. Ouvir mais do que falar. 3. Combinar empatia com assertividade. 4. Sumarizar 
FECHAR Momento de decidir entre o resultado da negociação e a MASA.
RECONSTRUIR 
Elogios sinceros. Afirmar a legitimidade. 
ÊXITO DA NEGOCIAÇÃO
 “Uma negociação só deve ser considerada encerrada quando o acordo foi cumprido e não 
quando foi formalizado.”. Não adianta formalizar um acordo e não haver cumprimento dele.
AULA 4
ESTILOS BÁSICOS DE NEGOCIADORES 
É a tendência comportamental em negociações. 
 Competidor 
 Conciliador 
 Evasivo 
COMPETIDOR 
Características 
 Ávido 
 Determinado 
 Impaciente 
 Busca manter o controle da reunião 
 Suas propostas são ambiciosas e se mantém irredutível 
 Não aceita que a outra parte tenha suas razões 
 Seu objetivo é vencer 
Quando Utilizar 
 Em ações que requerem rapidez. 
 Em assuntos importantes nos quais é necessário tomar decisões impopulares. (demissões,
cortes de orçamento, etc.) 
 Para proteger-se de pessoas que se aproveitam do perfil nãocompetitivo. 
 Em assuntos essenciais para o seu interesse ou da organização, e que se sabe estar na 
posição correta. 
CONCILIADOR 
Características 
 Atribuigrande valor ao relacionamento e quer se sentir apreciado. 
 Demonstra preocupação e entendimento 
 Age com muita empatia e pouca firmeza de posicionamento. 
 Atua de forma suave e tenta resolver eventuais diferenças da forma mais pacífica possível 
para não causar dano ao relacionamento. 
Quando Utilizar 
 Para obter acordos provisórios em assuntos complexos. 
 Quando dois negociadores com igual poder estão empenhados na obtenção de um 
resultado mutuamente aceitável.
 Quando os objetivos são relativamente importantes, mas não justificam uma postura 
competitiva. 
EVASIVO 
Características 
 Sente-se desconfortável em relações conflituosas, preferindo evitá-las. 
 Não gosta de lidar com o problema de frente. 
 Acredita que as discussões não levam a lugar algum e que um processo de negociação é 
perda de tempo. 
Quando Utilizar 
 Quando um problema é trivial, ou quando temas mais importantes têm que ser abordados. 
 Quando os prejuízos de enfrentar um conflito forem maiores que os benefícios de sua 
resolução. 
 Para reduzir o clima de tensão em uma negociação e torná-lo produtivo. 
 Quando reunir informações é mais vantajoso que uma decisão rápida. 
DICAS 
Se o seu estilo for competidor, lembre-se da empatia. Se não estiver atento aos interesses da 
outra parte pode formular uma proposta inadequada ou intempestiva.
Se seu estilo for conciliador, não deixe de afirmar de forma clara seus interesses e intenções. 
Busque a assertividade. 
Se for evasivo, fique atento para não perder uma oportunidade de resolver um impasse, deixando
que seja resolvido por um terceiro, correndo o risco de não ter seus objetivos alcançados. 
O Processo de Conceder 
Regras de Ouro! 
• Concessão não é presente: Negociação envolve trocas. 
• Faça a outra parte lutar para obter concessões. 
• Valorize toda concessão que oferecer. 
Ex.: Negociando Contrato de Locação 
Riscos e Fantasias 
Fantasia: Imaginar que concedendo vai melhorar o relacionamento. 
Risco: Ceder a um chantagista: Você cede a primeira vez e ele quer mais e mais. 
Dicas! 
1. Nunca faça concessões por impulso. 
2. Resista ! Não aceite imediatamente a primeira oferta. 
3. Na fase de planejamento, deixe uma folga para oferecer concessões - O poder da 
reciprocidade. 
4.Um negociador que não prevê uma margem para concessões pode ser taxado de inflexível. 
Atenção ! Uma proposta alta sem justificativa aceitável pode ser considerada ultrajante ! 
Posso retirar uma concessão já dada ? 
Hipóteses 
1. Alteração das circunstâncias da negociação 
Ex.: volume, prazo de entrega, etc.. 
2. Troca de concessões. 
Formas Básicas de Conceder 
• Não faça concessões demais, nem rapidamente. 
Ex.: Vendedor de redes. 
• Inicie com uma oferta moderada e dê pequenas concessões até fechar o negócio. 
• Inicie com uma oferta alta e dê concessões até alcançar sua meta. 
As concessões devem ser : 
a) Condicionadas ao fechamento do negócio 
b) Específicas 
c) Pequenas 
Concessões X Precedentes 
• Concessões - Linguagem da Cooperação 
• Precedentes - Não se esqueça das negociações futuras 
Ex. Ceder demais para obter novos negócios
AULA 5
CONTROLE EMOCIONAL E SENSO DE JUSTIÇA 
As lições do jogo: “Ganhe o máximo que puder” 
• Seja justo com quem é justo com você 
• Pense a longo prazo 
• Controle suas emoções Inteligência
Atenção: 
• Proposta ultrajante – deixamos de reagir racionalmente. 
• Não controlamos as emoções dos outros – só nos resta controlar as nossas. 
 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
Temos duas mentes: uma que pensa e outra que sente. (Daniel Goleman) 
Conceito - Conceito desenvolvido por Daniel Goleman, na obra de sua autoria publicada em 
1986, Inteligência Emocional. “…capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os 
dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos 
relacionamentos.” 
Habilidades Necessárias no Ambiente Profissional 
 Habilidade Técnica - Capacidade para execução de tarefas 
 Habilidade Conceitual - Capacidade para compreender a organização como um todo 
sistêmico. Atua com foco em objetivos gerais e não para atender somente as demandas da
sua área. 
Habilidade Humana (soft skill) – Capacidade de trabalhar com e por meio das pessoas. Exige 
conhecimentos de comunicação, motivação, liderança, negociação, auto consciência e 
autogerenciamento. 
Resumindo 
Para entrar no jogo Você precisa de: Habilidade Técnica 
 Habilidade Conceitual 
Para vencer o jogo Você precisa de: Habilidades Humanas (soft skills) 
Competências Emocionais e Sociais 
AUTOCONSCIÊNCIA EMOCIONAL 
AUTOGERENCIAMENTO 
CONSCIÊNCIA SOCIAL 
GESTÃO DOS RELACIONAMENTOS 
AUTOCONSCIÊNCIA EMOCIONAL 
Capacidade de reconhecer as próprias emoções e seus impactos na performance. 
AUTOGERENCIAMENTO 
- Autocontrole emocional: deter o controle das emoções, mesmo em situações de stress e 
pressão. 
- Orientação para realização: busca constante de um padrão de excelência; habilidade para fixar 
metas e assumir responsabilidades. 
- Postura positiva: habilidade para enxergar os pontos positivos de pessoas e situações. 
Persistente no alcance de suas metas, ainda que em meio a dificuldades. 
- Adaptabilidade: habilidade de adaptar-se a diferentes contextos. 
CONSCIÊNCIA SOCIAL 
- Empatia: Habilidade de reconhecer os sentimentos do outro, colocando-se em seu lugar. 
- Consciência organizacional: Habilidade de perceber e conectar-se com as emoções de um 
grupo. 
GESTÃO DOS RELACIONAMENTOS 
- Coach e Mentor: Habilidade de ensinar e promover desenvolvimento de outras pessoas.
- Gestão de Conflitos: Capacidade de construir soluções produtivas e integrativas.
- Liderança Inspiradora: Modelo de liderança que inspira o alcance de metas. 
- Trabalho em Equipe: Habilidade de trabalhar com outras pessoas por um objetivo comum. 
RISCOS DE UMA BAIXA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
SEQUESTROS EMOCIONAIS 
Principal Característica: Esquecimento ou desconhecimento do ocorrido 
Riscos: Crimes; decisões precipitadas; atitudes e ações que não adotaríamos em condições de 
normalidade. 
Quando o inteligente é idiota! 
Daniel Goleman, Inteligência Emocional, 1995
 “Ainda não se sabe exatamente por que David Pologruto, professor de física do segundo grau, foi
ferido por um de seus melhores alunos, com uma faca de cozinha. Mas os fatos, amplamente 
noticiados, são os seguintes: Jason H., um secundarista que só tirava A num colégio de Coral 
Springs, na Flórida, estava obcecado com a ideia de entrar na faculdade de medicina. Não numa 
faculdade de medicina qualquer — sonhava com Harvard. Mas, seu professor física, deu-lhe nota 
80 numa prova. Achando que a nota — que correspondia a B — punha em risco o seu sonho, 
Jason levou uma faca de açougueiro para a escola e, numa discussão com Pologruto no 
laboratório de física, esfaqueou-o na clavícula, antes de ser dominado. 
Um juiz considerou Jason inocente e temporariamente privado, durante o incidente, do uso de 
suas faculdades mentais — um conselho de quatro psicólogos e psiquiatras prestou um 
juramento em que atestaram que o aluno estava em estado psicótico durante a briga com o 
professor. Jason alegou que pensara em suicídio por causa da nota que obtivera e que fora 
procurar Pologruto para lhe dizer que, por causa disso, iria se matar. O professor contou uma 
história diferente: “Acho que ele tentou acabar com a minha vida com aquela faca, pois estava 
furioso com a nota ruim
Após transferir-se para uma escola particular, Jason se formou dois anos depois, num dos 
primeiros lugares da turma. Uma aprovação perfeita nos cursos regulares lhe teria dado um A, 
com média 4, mas ele fizera muitos cursos avançados a fim de elevar sua média para 4,614 — 
muito acima do A+. Embora Jason tivesse se formado com o mais alto louvor, seu ex professor 
de física, David Pologruto, queixava-se de que ele nunca lhe pedira desculpas nem assumira 
qualquer responsabilidade pelo esfaqueamento. 
O que cabe indagar a respeito desse acontecimento é como alguém de inteligência tão evidente 
pode ter agido deforma irracional, tão estúpida? 
Resposta: a inteligência acadêmica pouco tem a ver com a vida emocional. As pessoas mais 
brilhantes podem se afogar nos recifes de paixões e dos impulsos desenfreados; pessoas com 
alto nível de QI podem ser pilotos incompetentes de sua vida particular.”
BENEFÍCIOS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
- Aumento da autoestima 
- Melhoria nos relacionamentos em geral 
- Diminuirá os níveis de ansiedade e estresse 
- Maior equilíbrio emocional - Maior assertividade nas tomadas de decisão 
- Melhoria na gestão do tempo 
- Maior nível de comprometimento com suas metas e objetivos. 
- Maior resiliência. 
- Melhor performance. 
- Domínio próprio 
OS PRIMEIROS PASSOS PARA O AUTOCONTROLE 
PARE. RESPIRE. ACALME-SE. PENSE ANTES DE AGIR 
- Descreva o problema e como você se sente. 
- Pense em muitas soluções (se necessário, faça um brainstorn). 
- Tente prever as consequências. - Escolha uma das soluções que contenha um objetivo positivo. 
- Siga e tente implementar o melhor plano
AULA 6
O PROCESSO DA PERSUASÃO
O que é Persuasão 
• Dicionário Aurélio: “Levar a crer ou a aceitar, decidir a fazer algo; convencer, mostrar a 
conveniência de, levar o convencimento ao ânimo de alguém.” 
• Estímulo externo que desencadeia um comportamento quase automático – desprovido de 
racionalidade. 
The Window of Opportunity 
Atalho ao raciocínio. 
Ex.: Se uma coisa é cara, então deve ser boa. 
Condições para domada de decisão utilizando atalhos: Pouco Tempo e Pouca Relevância. 
OS 3 PILARES DE ARISTÓTELES 
FORMAS DE CONVENCIMENTO 
• Ethos (Credibilidade) – Convencer pelo caráter de quem fala. Está ligado a confiança. Gerar 
credibilidade: competência, boa intenção e empatia. 
Ferramentas: vocabulário, títulos, aparência, diplomas 
• Pathos (Emoção) – Persuadir despertando a emoção no público alvo. 
Ferramentas: Storytelling 
• Logos (Racional) – Convencimento através de raciocínio lógico, conteúdo e argumentos. 
Ferramentas: documentos, testemunhos, paradigmas, etc. 
PRINCÍPIOS DO PROCESSO PERSUASIVO 
Cialdini 
Reciprocidade 
Coerência 
Prova Social 
Simpatia 
Autoridade 
Escassez 
• RECIPROCIDADE: 
É indutor de comportamento. 
• Pesquisas: 
1. Cartões de Natal 
2. Campanha de arrecadação Hare Krishima 
3. Pesquisa sobre hábitos 
4. Vendedor de tecidos 
5. Gorjetas X última dose 
6. Conteúdo/Informação 
• COERÊNCIA 
Consistência entre o que diz e o que faz. Respeito aos compromissos assumidos. 
Compromissos assumidos ativamente (por escrito ou verbalmente) são mantidos com mais 
frequência. 
Fatores determinantes: 
1.Valor atribuído pela sociedade 
2.Impacto na imagem pública 
3.Atalho mental para tomada de decisão 
Ex.: Pesquisa de satisfação e venda 
PROVA SOCIAL 
– Tendência a reproduzir padrões socialmente preferidos ou aceitos. “Quando estamos inseguros 
para tomar uma decisão, observamos o que os demais fazem para buscar “provas” ou uma 
“evidência” social de que algo funciona.” 
Condições Determinantes: Incerteza e Similaridade. 
Estudo de Leonard Bickman, Lawrence Berkowitz e Stanley Milgram (1968) 
1 pessoa – 40 % transeuntes 
2 pessoas – 60 %transeuntes 
3 pessoas – 80% transeuntes 
Exemplos: Vendas por telefone (“atendentes ocupados”); escolha de restaurante; nº de “likes”. 
• SIMPATIA (AFEIÇÃO) 
“Somos mais propensos a sermos influenciados pelas pessoas que gostamos.” Cialdini. 
• Estamos propensos a fazer negócios com pessoas que apresentam similaridades conosco. 
- FERRAMENTAS 
• Identifique pontos em comum: hobbies, hábitos culturais, clubes de preferência, etc. 
• Outros elementos: idade, sexo, vestimenta, linguagem corporal. 
Exemplos: “About Us – Quem somos”; Visão/Valores; etc.. 
• AUTORIDADE 
- Em geral, temos tendência de obedecer “autoridades” sobre assuntos que não dominamos. 
• Condição determinante: O reconhecimento da outra parte sobre sua “autoridade” naquele 
tema. 
Exemplos: 
• Propagandas Nike, Adidas, etc.. 
• Vendedores de lojas de eletrônicos. 
• Dentistas em propagandas creme dental. 
• Atenção para Armadilha!: “Flanelinha” de estacionamento. 
• ESCASSEZ 
“As pessoas atribuem maior valor ao que é escasso.” 
Temos a tendência de desejar determinada coisa quando sua disponibilidade é limitada. 
Exemplos 
Informação; poucas unidades condominiais; limite para compras (“somente 5 pacotes, por 
pessoa”); etc.. 
Melhor aproveitamento: 
Combinação da possibilidade da perda com a positividade do ganho. 
CONCLUSÕES 
• Os princípios têm maior eficácia se combinados uns com os outros! Ex: escassez e autoridade 
• Os atalhos somente surtirão efeito dentro das condições da Window of Opportunity: Só se 
encaixa se tiver pouco Tempo e Relevância.
AULA 7
CRIANDO VÍNCULOS 
OBJETIVOS 
• Quebrar o gelo 
• Criar um clima amistoso 
• Gerar ou aumentar a confiança 
• Atenuar desconfianças
• Diminuir a ansiedade 
• Facilitar a empatia 
Estratégias 
• Faça perguntas pessoais. Ex.: hobbies, família, viagens, etc.. 
• Preste atenção nas respostas. 
• Não interrompa. 
• Ofereça um “palco” para a outra parte. 
Criando vínculo com uma Pessoa Competitiva 
• Não demonstre agressividade . 
• Dê pequenas concessões e peça outras em troca. 
• Não permita que a outra parte se sinta ameaçada ou acuada. 
• Riscos: A outra parte se fechar ou partir para o “tudo ou nada”. 
Criando vínculo com uma Pessoa Cooperativa 
• Não pressione. 
• Seja afável. 
• Deixe a outra parte à vontade. 
• Riscos: A outra parte pode pedir tempo para pensar e desaparecer. Procrastinar. 
Criando vínculo com uma Pessoa Impaciente 
• Não se sinta pressionado pelos sinais de impaciência da outra parte. 
• Demonstre rapidez e agilidade. 
• Seja objetivo. 
• Demonstre segurança. 
• Riscos: Desconcentração da outra parte. Deixar passar pontos importantes da negociação. 
Perder oportunidades de criar valor. 
Criando vínculo com uma Pessoa Perfeccionista 
• Apresente as informações por escrito. 
• Detalhe a proposta o máximo que puder. 
• Não interrompa se ela estiver falando. 
• Tenha paciência. 
• Não pressione por respostas rápidas. 
• Riscos: Insegurança no fechamento do negócio. Perda do “timing”. 
Criando vínculo com uma Pessoa Sedutora 
• Demonstre afeição. 
• Apresente seus argumentos com bom humor. 
• Quando estiverem falando, se possível, concorde com suas ideias. 
• Conduza a conversa para o lado pessoal. 
• Riscos: Desinteresse. Falta de boa vontade. 
NEGOCIANDO COM PESSOAS DIFÍCEIS 
Teste: Você é uma pessoa difícil ? 
Resultado 
 10 a 30 pontos – Você é insuportável ! É provável que as pessoas evitem o máximo negociar 
com você, cujo resultado você colherá a longo prazo. Não há necessidade de ser super 
simpático, mas procure melhorar suas atitudes no dia a dia para obter melhores frutos na vida 
pessoal e profissional, além de evitar o isolamento. 
 31 a 60 pontos – Você é uma pessoa difícil de se lidar As pessoas não se sentem muito à 
vontade com você. Procure conversar mais e, se for o caso, explique que você é reservado e não 
mal-educado. 
 61 a 80 pontos – Você é uma pessoa relativamente fácil de se lidar Você está bem adaptado 
ao seu ambiente pessoal e profissional. As pessoas provavelmente se sentem à vontade para 
negociar com você. 
 81 a 100 pontos – Você é uma pessoa muito carismática Independente da sua atividade, você 
deve ser bom em lidar com pessoas. Apenas tome cuidado para não colocar os interesses 
alheios acima dos seus com muita frequência
Pessoas Difíceis
- Características 
• Insensíveis aos seus interesses 
• Insensíveis aos seus argumentos 
• Gostam de liderar a negociação 
• Não fazem concessões 
• Mostram-se Impacientes 
• São péssimas ouvintes 
• Pressionam 
• Não aceitam críticas 
• Enganam sobre seus limites 
Reagir ou Não Reagir? 
Tipos de Reação Consequências
Alterar-se. Não levar desaforo para casa. Toda ação gera uma reação. 
Agressividade gera agressividade 
Aceitar. “Melhor um mau acordo que uma boa 
briga.” Ceder à pressão.
Isso não é solução. Acabará cedendo mais do 
que deve ou pode.
Desistir. Depende de sua MASA e da 
relevância dos interessesenvolvidos.
Isso não é solução. O custo da desistência 
pode ser muito alto.
Enfrentando a Situação 
Conseguindo o Que Se Quer 
Regra Geral 
1.Não revidar ou se alterar diante de provocações . 
2. Não ceda sem receber nada em troca. 
3. Não perca o foco da negociação (seu real interesse). 
4. Seja honesto o tempo todo. Proteja sua reputação. 
5. Go to the balcony. 
GO TO THE BALCONY (Vá para a “varanda”)
Nesse caso, solicita uma pausa e muda de lugar um pouco vai tomar um café, tomar agua, vai ao 
banheiro, enfim. 
Usar quando estiver prestes a: 
1. Contra-atacar 
2. Ceder 
3. Romper a relação 
• Como chegar na “Varanda” ? 
1. Faça uma pausa silenciosa. Desconecte a emoção da ação. 
2. Desacelere a converse utilizando a técnica do “loop back”. 
3. Dê a você e à outra parte a chance de “ir para varanda” para rever tópicos e posicionamentos 
(pausa estratégica). 
4.Nunca tome decisões em ambientes de stress ou sob pressão. Quando estiver na “varanda”, 
avalie com frieza e então decida. 
BENEFÍCIOS 
• 1. Preservar o relacionamento 
• 2. Ver o problema sob outra ótica 
• 3. Criar alternativas 
• 4. Reavaliar os riscos e interesses 
• 5. Melhorar o estado de espírito e disposição para ouvir a outra parte 
• 6. Melhores decisões 
• 7. Aumento das chances de êxito naquela negociação 
Virando o Jogo 
• Redirecionar para interesses e não posições. Ferramentas: “Por quê?” e “ Por que não?” 
• Fixar critérios para exigências. Ex.: “Como você chegou nesse número (ou preço)?” “Por que 
você acha isso justo?”. 
• Dar oportunidade para outra parte apresentar a solução considerada por ela. 
• Acatar exigências como mais uma opção ou sugestão a ser considerada. 
• Evitar acusações. Ex. Você está mentindo X Eu não acho que esteja ouvindo toda verdade. 
MUDANDO O JOGO 
 Mudar o negociador da outra parte 
 Mudar o nosso negociador 
 Adicionar um negociador (inclusive mediadores) 
A Hora da Decisão 
• Concordar com os termos propostos ( são melhores que nossa MASA) 
• Suspender as negociações. Existe a expectativa de que o acordo pode ser melhorado em outro
momento, além de não ser muito melhor do que a nossa MASA 
• Desistir. Nossa MASA é melhor do que o acordo proposto. 
RESUMO 
Reagindo Não Reagindo 
O problema piora. O problema melhora ou é resolvido. 
O problema fica o mesmo. O problema fica o mesmo.
AULA 8
Existe Diferença Entre Táticas e Estratégias de Negociação? 
TÁTICAS X ESTRATÉGIAS 
ESTRATÉGIAS São de longo prazo. Conferem senso de direção. Estão diretamente ligadas ao 
objetivo. 
TÁTICAS São de curto prazo. Podem sofrer alteração, dependendo do outro negociador e dos 
rumos da negociação. São ferramentas para implementação da estratégia. 
TÁTICAS PESSOAIS 
Dizem respeito à postura e atitude de cada negociador. 
Ex.: agressivo, calado, cheio de truques, transparente, ardiloso, cooperador, etc. 
DICAS
“Nunca se enfureça. Nunca faça ameaças. Argumente com as pessoas” Dom Corleone (Poderoso
Chefão) 
“A resposta branda desvia o furor... Mas a palavra dura suscita a ira...” Provérbios 15:1 
Tática do Japonês 
Porque Persistir ? 
1. As pessoas precisam de um tempo para se acostumar com os fatos e ideias. 
2. Tendência à rejeição inicial da proposta. 
Tática do Dr. Tancredo 
“ Ficar rouco de tanto ouvir...” Tancredo Neves 
“Quem sabe falar semeia, quem sabe ouvir colhe.” Ditado Mineiro 
Mais Táticas... 
O bode - Incluir condições ou exigências sem valor para depois trocá-las ou tirálas. 
Pequenas mordidas - Pleiteia pequenas concessões como condição para o fechamento do 
negócio. 
Básico e opcionais - Fixar preço baixo para o “principal” e cobrar caro para os “opcionais”, que 
de fato são indispensáveis. 
Cara de bobo - Fingir que não entende o que a outra parte diz ou quer, como forma de ganhar 
tempo, informações ou concessões. 
Coringa na manga - Depois do negócio fechado, pede-se mais alguma concessão. Tira 
vantagem do compromisso assumido pela outra parte e de tudo quanto foi investido até ali. 
Mãos atadas - Utilizada para justificar seu limite de flexibilidade na negociação: política da 
empresa; preços tabelados; etc. 
NEGOCIANDO COM GERAÇÕES 
O desafio nosso de cada dia! 
AS GERAÇÕES 
BABY BOOMER – De 1946 a 1959 – Steve Jobs 
GERAÇÃO X – De 1960 a 1979 – Johnny Deep 
GERAÇÃO Y, ou MILLENNIALS – De 1980 a 1994 – Anita/Zuckerberg 
GERAÇÃO Z, ou NATIVOS DIGITAIS – De 1995 a 2010 – Bruna Markezine 
GERAÇÃO ALPHA – Nascidos após 2010 - Thomas 
BABY BOOMER – De 1946 a 1959 
CONTEXTO 
Pós Guerra. No Brasil, ditadura e repressão. Criação da CLT (1943). 
CARACTERÍSTICAS 
- Workaholics 
- Funcionários fiéis 
- São responsáveis por suas conquistas materiais 
- Tradicionais 
- Resistentes a mudanças 
- Possuem dificuldade com tecnologia 
- Resistentes a questionamentos, especialmente dos mais jovens 
- Valorizam a segurança no trabalho 
- Dificuldade para lidar com perda de status e poder 
ABORDAGEM NAS NEGOCIAÇÕES 
• Dar preferência para negociações presenciais 
• Demonstrar respeito 
• Demonstrar preparo e conhecimento 
• Ressaltar os aspectos de segurança do negócio 
• Destacar a lucratividade do negócio 
• Evitar colocar à frente da negociação pessoas da geração Y 
GERAÇÃO X – De 1960 a 1979
CONTEXTO 
Transição política. Hegemonia do capitalismo e meritocracia. Passou pela fase hippie. Viu surgir 
computador pessoal, a internet, o celular, a impressora, o e-mail, etc. 
CARACTERÍSTICAS 
- Pensamento racional 
- Conhecimento embasado e profundado 
- Buscam equilíbrio entre o profissional e o pessoal 
- Sentem-se mais à vontade com tecnologia. 
- Buscam estabilidade financeira - Materialistas 
- Demonstram status através de marcas, carros e artigos de luxo 
- Competitivos 
- Individualistas 
ABORDAGEM NAS NEGOCIAÇÕES 
- Prepare-se para uma negociação competitiva 
- Forneça muitas informações 
- Destaque as vantagens financeiras daquela negociação
 - Apresente também opções modernas 
- Negócios com alto grau de risco não são apreciados 
GERAÇÃO Y, ou MILLENNIALS – De 1980 a 1994 
CONTEXTO 
Globalização; estabilidade econômica; surgimento da internet; era da informação. 
CARACTERÍSTICAS 
- Questionadores/Críticos 
- Globais 
- Imediatistas 
- Tecnológicos 
- Criativos 
- Tendem a desprezar os mais velhos
 - Privilegiam a transparência, a flexibilidade e a informalidade 
- Valorizam a construção compartilhada de soluções 
- Preferem experiências ( viagens, festivais) 
- Apreciam obter descontos 
ABORDAGEM NAS NEGOCIAÇÕES 
- Seja transparente 
- Esteja preparado para responder muitas perguntas 
- Destaque outros ganhos, além de vantagens financeiras 
- Evite a formalidade excessiva 
- Envolva-os a na solução do problema 
- Planeje concessões 
- Procure descobrir o que de fato tem valor para ele naquela negociação 
GERAÇÃO Z, ou NATIVOS DIGITAIS De 1995 a 2010 
CONTEXTO 
Mobilidade 
Múltiplas realidades 
Redes sociais 
Sociedade Líquida 
CARACTERÍSTICAS
- Identidade fluida, flui, adapta-se a situação.
- Realistas 
- Autossuficientes 
- Dinâmicos 
- Globais 
- Buscam a transparência, a verdade e a ética 
- Valorizam a singularidade 
- Acostumados a buscar informação 
- Mudam de opinião com frequência 
- Extremamente críticos 
- Baixa tolerância a frustrações 
ABORDAGEM NAS NEGOCIAÇÕES 
- Utilize a verdade e a transparência – sempre! 
- Seja fiel às promessas e compromissos 
- Se cabível, destaque os aspectos de sustentabilidade ambiental e responsabilidade social 
- Pode abusar do contato através de mensagens de texto e redes sociais
- Boa aceitação para projetos inovadores
AULA 9
ANCORAEM 
O DILEMA DA PRIMEIRA OFERTA 
– DEFINIÇÃO E EFEITOS 
• DEFINIÇÃO Fenômeno Psicológico pelo qual nos deixamos influenciar pela primeira impressão.
• EFEITO: Influenciador do Resultado Ex. Experiência Jeff Wise – Manual do Êxito, History 
Channel 
A Força das Referências 
• “Jeff Wise leva uma máscara rústica para uma praça movimentada e pede que as pessoas 
palpitem sobre o quanto ela vale. Para isso, a única informação dada pelo cientista é que a 
máscara pertencia a uma tribo de 500 pessoas.• Com base nesta informação, os participantes da experiência davam palpites entre 400 e 700 
dólares. Em seguida, o pesquisador repetia o mesmo procedimento com um outro grupo de 
pessoas, só que dessa vez mudando um detalhe: ele subiu a população da tribo para 2 mil 
pessoas. Desta vez, os palpites ficaram entre 2 mil e 4 mil dólares pela máscara. ” Samy Dana 
Ex.: Preço alto em itens de vitrines
 Quem Deve Ancorar Primeiro 
• Regra: O outro 
• Exceções: 
1. Temos informações privilegiadas que a outra parte desconhece. (Ex. previsão de geada em 
região de café; retirada do mercado daquele modelo de carro) 
2. Quando não queremos revelar alguma coisa. Nesse caso a intensão é dirigir a conversa para 
outra direção. ( Ex.:Necessidade de venda do imóvel devido a perda de emprego) 
3. Para “testar” a zona de possíveis acordos. 
Riscos de Ancorar Primeiro 
• Impossibilidade de conseguir um resultado melhor do que sua proposta inicial. 
• Exagerar (para mais ou para menos) e Perder a credibilidade. 
• Prejudicar negociações futuras com a mesma parte ou com pessoas ligadas a ela. 
Preparando-se Para a Âncora 
• Cotação de preços de produtos ou serviços similares 
• Paradigma de outras negociações 
• Prospecção de novos fornecedores 
• Melhore sua MASA 
• Não se afaste da sua ZOPA 
Reações à Âncora 
1. Proposta melhor que sua expectativa: 
Aceitar imediatamente. 
“Deixar dinheiro na mesa”. 
Praga do vencedor. A pessoa pede um valor e a outra aceita da muito rápido. Da a entender que 
o preço oferecido fi bem menor do que valeria.
2. Proposta Ultrajante 
- Se indignar. Desistir do negócio. Deixar dinheiro na mesa”. 
- Propor na “mesma moeda” – Contra-âncora
 Conseguir um acordo intermediário 
- Desqualificar, com bom humor ou sugerir que houve um engano. 
Mudar o rumo da negociação ou encerrá-la. 
Reações à Âncora – Postura Ideal 
Proposta Ultrajante 
• Não reagir. 
• Não fazer contra-proposta. 
• Fazer perguntas: Como chegou nesse valor? Por que você acha esse valor justo? Qual seu 
parâmetro ? 
Legitimar a proposta = Possibilidade de continuidade da negociação. 
NEGOCIAÇÕES DISTRIBUTIVAS 
ESTRATÉGIAS & CHECKLIST 
DISTRIBUTIVAS X INTEGRATIVAS 
• Distributivas – Reivindicar Valor: O objetivo é obter o máximo de concessões da outra parte. 
Utiliza as informações e o poder como armas de pressão. Não se importa com o relacionamento 
futuro. Quer a maior parte do “bolo”. Ex. Negociar a compra de um tapete. 
• Integrativas – Criar Valor: As partes cooperam entre si na obtenção de vantagem para ambas.
As ferramentas utilizadas para solução das divergências são a criatividade, a flexibilidade e a 
comunicação sincera. Ex. Negociar um emprego (tempo de férias, bônus, home office, etc.)
COMO ME PREPARAR PARA UMA NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA 
Checklist - Katie Shonk – PON – Harvard 
1. Por que eu estou nesta negociação ? Existe outra opção melhor ? 
2. O que eu quero dessa negociação? Liste metas de curto e longo prazo relacionados à 
negociação. 
3. Quais são meus pontos fortes - valores, habilidades e MASA - nessa negociação? 
4. Quais são minhas fraquezas e vulnerabilidades nesta negociação? 
5. Por que a outra parte está negociando comigo? O que eu tenho que eles precisam
6. Quanto tempo temos para finalizar as negociações. 
7. Quais são os meus interesses na próxima negociação? 
8. Qual é a minha melhor alternativa se não houver acordo (MASA)? Como posso fortalecer 
minha MASA? 
9. Qual é a minha ZOPA? Ou seja, a zona de possíveis acordos? 
10. Qual é o meu ponto de aspiração na negociação - o objetivo ambicioso, mas não ultrajante, 
que gostaria de alcançar? 
11. Quais são os interesses do outro lado? 
12. Qual pode ser a MASA da outra parte? Como posso saber mais? 
13. Qual é o meu histórico de relacionamento com a outra parte? 
14. Existem diferenças culturais para as quais devemos nos preparar? 
15. Qual a abordagem que devo apresentar minha proposta? (framing) 
16. Qual é a hierarquia dentro da equipe do outro lado? 
17. Quais as possíveis armadilhas éticas que devemos ter em mente durante a negociação? 
18. Quem são meus concorrentes para esse acordo? Como nossas vantagens e desvantagens 
se comparam? 
19. Quais referências objetivas, critérios e precedentes apoiarão minha posição e proposta? 
20. Quem deve estar na minha equipe de negociação? Quem deve ser nosso porta-voz? Quais 
responsabilidades específicas cada membro da equipe deve ter? 
21. Precisamos envolver terceiros (agentes, advogados, mediadores, intérpretes)? 
22. O que não tem nenhum ou pouco valor para mim que eu possa conceder para eles? O que 
não posso conceder de forma nenhuma? 
23. Se discordamos sobre como o futuro se desenrola, podemos explorar um contrato de 
contingência ? 
24. O que partes ainda não envolvidas poderiam agregar nessa negociação ? 
Estratégias em Negociações Distributivas – 5 Dicas 
1- Concentre-se na sua MASA e no limite outra parte. 
Objetivo: Definir a zona de possíveis acordos. 
2- Evite fazer concessões unilaterais. 
Objetivo: Não cair na armadilha de fornecer concessões sem receber nada em troca. 
3- Fique confortável com o silêncio. 
Objetivo: Não deixar intimidar-se pelo prolongado silêncio da outra parte em responder a 
uma proposta. 
4- Etiquete suas concessões. 
Objetivo: Evitar que sua concessão seja subestimada pela outra parte. Deixar claro o quanto
essa concessão é onerosa para você e como está relutante em dá-la. 
5- Fazer concessões contingentes. 
Objetivo: Vincular explicitamente suas concessões a ações específicas da outra parte. 
Garantir a reciprocidade da outra parte. Ex.: Vincular desconto a redução do prazo de 
entrega.
AULA 10
PROGRAMAÇÃO NEUROLINGUÍSTICA 
Você é capaz de mudar seu comportamento...Se pensar... SE PENSAR !!! 
O Homem é uma cidade que tem cinco portas” 
Aprendemos Através da: Fatores de Impacto: 
 Paladar – 1%  Verbal – 7% 
 Tato – 1,5%  Não Verbal – 93% sendo: 
 Olfato – 3,5 %  38 % - Voz 
 Audição – 11 %  55% - Face e corpo 
 Visão – 83 % 
O QUE É PNL 
“Método que estuda o funcionamento do cérebro – como ele recebe, codifica e responde aos 
estímulos do meio ambiente.” 
 Criadores: J. Grinder e R. Bandler 
 Quando: Década de Setenta 
 Onde: Estados Unidos 
 Objetivo: Compreender melhor o comportamento humano. 
 Aplicações: Psicologia; Negócios; Educação; Relações pessoais 
POR QUE PNL ? 
 PROGRAMAÇÃO: Porque é registro de sequências do modo de pensar, analisar, sentir e nos 
adaptar ao mundo. 
 NEURO: Porque o registro de sequências é decorrente da atividade do nosso sistema nervoso 
central e periférico. 
 LINGUÍSTICA: Porque nossos pensamentos podem ser transmitidos através da linguagem. 
A PNL E O RAPPORT 
“Rapport é a capacidade de entrar no mundo de alguém, fazê-lo sentir que você o entende e que 
vocês têm um forte laço em comum .... 
É a essência da comunicação bem-sucedida.” Anthony Robbins 
Rapport na PNL: Conjunto de técnicas destinadas a estabelecer uma relação de confiança, 
sintonia e empatia entre as partes. 
INSTRUMENTOS DA PNL 
Sincronização 
Movimento dos Olhos 
Predicados 
Calibragem 
Bússola da Linguagem 
Ancoragem 
Estados Interiores 
SINCRONIZAÇÃO 
O que é: É a forma de se conectar intimamente com os níveis consciente e inconsciente de um 
interlocutor. 
Propicia a criação de um clima de confiança. 
TIPOS DE SINCRONIZAÇÃO 
Postural : Reflete a postura de modo geral. 
Gestual: Conjunto de gestos do interlocutor. 
Vocal: Reprodução da velocidade, volume e ritmo da voz do interlocutor. 
Micro comportamental: Movimentos da cabeça, rosto e respiração. 
Quando Usar?
- No primeiro encontro com pessoas desconhecidas; 
- No início de uma conversa (entrevista de trabalho, consulta médica, etc.); 
- Para melhorar o trabalho em equipe; - Para “negociar”. 
MOVIMENTO DOS OLHOS 
Revelam o modo de pensar da pessoa 
- Para baixo, à direita: O interlocutor fala consigo mesmo. Está imerso em seus pensamentos. 
- Para baixo, à esquerda: O interlocutor lembra ou revive sentimentos. 
- Para cima, à direita: revisita imagens, lembranças(memória visual) 
- Para cima, à esquerda: construções visuais (imaginação no sentido literal). Criando, mentido.
PREDICADOS 
“Conjunto de substantivos, verbos, adjetivos, advérbios pertencentes ao registro sensorial usado 
por uma pessoa quando fala.” 
• Destina-se a compreensão de como nosso interlocutor vivencia o que está falando. 
• São facilitadores do diálogo 
Dica: Auxilia na definição e estruturação do framing. 
Sistemas de Representação (VAC) 
 Visual - Ver, olhar, mostrar, claro perspectiva, imagem, esclarecer, luminoso, sombrio, 
brilhante, colorido, visualizar, iluminar, etc. 
 Auditivo - Ouvir, falar, dizer, escutar, perguntar, dialogar, acordo, desacordo, soar, ruído, ritmo, 
melodioso, musical, sinfonia, etc 
 Cinestésico (tudo que diz respeito às sensações e emoções) - Sentir, tocar, em contato com, 
conectado, relaxado, concreto, pressão, sensível, insensível, sensitivo, firme, imobilizado, ferido, 
ligado, caloroso, frio, tensão, etc. 
CALIBRAGEM 
Consiste em perceber em um indivíduo as diferenças ou sinais não verbais de seu estado interior 
(tristeza, tédio, ansiedade, alegria surpresa, etc.). 
• Indicadores: 
1. Gestos. 
2 Posturas 
3. Rosto. 
4. Olhar 
5. Respiração 
O Que é Possível Calibrar ? 
Parâmetros Evidentes 
• Postura Geral 
• Gestos 
• Expressões Faciais 
Parâmetros Sutis 
• Coloração da pele 
• Rugas no Rosto 
• Brilho nos Olhos 
• Piscadas 
• Movimento das Narinas 
• Movimento Sobrancelhas 
• Movimento da Cabeça 
• Voz: veloc., ritmo, volume 
• Movimento involuntário dos lábios 
BÚSSOLA DA LINGUAGEM 
PARA QUE SERVE ? 
- Impede que se fale e ninguém preste atenção.
 - Em caso de divergência ou incompreensão consegue-se voltar aos fatos. 
Norte: Onde estão localizados os fatos: quem, o quê, onde, como, quando, etc. 
Sul: Encontram-se as suposições: causa-efeito; leituras de pensamento e equivalentes 
complexos. 
Leste: Onde localizam-se os julgamentos: bom/ruim. 
Oeste: Onde estão as regras: devemos; é preciso; a lei; etc. 
O NORTE é a direção de referência. É para lá que devemos voltar sempre ! 
Dica: Empregar a bússola somente se for útil, como por exemplo para fazer uma reunião evoluir, 
desfazer um mal-entendido, progredir em uma negociação. 
ANCORAGEM – Na Prática 
Lembre de uma pessoa que faz sua pressão arterial subir. 
- Pense numa música que você ouvia nos seus dias na escola. 
- Pense num alimento que te dá água na boca. 
- Pense no perfume que lembra o seu primeiro romance. 
Definições 
• Conceito: O laço estabelecido entre as lembranças e a emoção sentida no momento. 
• É fenômeno natural e pode ser usado de forma consciente e estruturada. 
• É o processo de associar um estímulo externo a um estado emocional. 
• É ferramenta que conduz a pessoa a um estado interior agradável ou necessário em 
determinada situação. 
ESTADOS INTERIORES 
“ É o que se está vivendo naquele exato momento, o conforto ou o desconforto de uma situação 
num instante preciso” 
TIPOS 
 Estados de Recursos: São os mais adequados para se viver uma situação. 
Ex.: Possuir auto-confiança para fazer uma apresentação em público. 
 Estados Limitantes: São estados inadequados para se viver uma situação.
Ex.: Ter medo de fazer uma apresentação em público. 
Para Que Servem ? 
-Construir ou reconstruir  seus estados recursos; 
- Identificar seus estados  limitantes e aprender a  neutralizá-los. 
DICA 
Tomar posse de suas emoções e de seus sentimentos é bem mais eficaz do que tornar os outros
ou os acontecimentos responsáveis por eles. 
FECHAMENTO DA NEGOCIAÇÃO 
Você sabe definir qual o melhor momento para se fechar a negociação? 
Qual o melhor momento para se fechar a negociação? 
- Já esgotou o limite de concessões de ambas as partes? 
- Existe tempo para continuar negociando ? 
Dica: Se fechar cedo demais pode estar deixando dinheiro na mesa ou perdendo a oportunidade 
de conseguir maiores concessões. 
Perguntas-Chave 
Porquê: O acordo atende os meus reais interesses? 
O que: O objetivo do acordo é claro para todas as partes? 
Quanto: Temos uma forma clara de medição do que foi acordado? 
Quem: Sabemos quem ficou responsável por cada etapa futura? 
Como: A forma pela qual as partes vão colaborar para obter os resultados é clara? 
Quando: A agenda definindo a ordem de cada evento está clara e detalhada? 
A HORA DA DECISÃO 
DILEMA: Aceitar ou não Aceitar ? 
DICAS FINAIS 
1. Nunca decidir sob pressão 
2. Nunca aceitar um acordo pior que sua MASA! 
PÓS - DECISÃO 
Compromisso por escrito ! 
Exemplos: MOU; Carta de Intenção; Pré-contratos; e-mails; etc. 
“Não escreveu, não aconteceu.”
ÚLTIMA ETAPA 
RECONSTRUINDO 
Elogiar habilidades do negociador. 
AFIRMAR A LEGITIMIDADE 
“Fizemos a coisa certa !” 
O BRINDE!!!!