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GESTÃO DA QUALIDADEGESTÃO DA QUALIDADE
E DE PROCESSOSE DE PROCESSOS
Esp. Carlos Henrique de Blasi
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Certamente, você já ouviu dizer que qualidade é questão de obrigação de
toda empresa. Mas o que é a “qualidade”? Como ela é desenvolvida dentro
das organizações? Entender de qualidade é extremamente importante para
suportar a estrutura e o funcionamento do processo da gestão da qualidade.
Nesse sentido, esta unidade tem como objetivo apresentar as considerações
iniciais relevantes para um melhor entendimento da gestão da qualidade.
 Estaremos discutindo a importância da aplicação da qualidade no mercado
atual e a sua utilização como estratégia competitiva, os gurus da qualidade e o
seu desenvolvimento relacionado às transformações tecnológicas e
econômicas ao longo do tempo, além de sua relação com as teorias da
Administração.
Assim, ao �nal da unidade, o aluno deverá ter uma visão mais ampla dos
elementos que cercam os conceitos da qualidade e estar apto a desenvolver-
se nos processos da gestão da qualidade.
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Para iniciarmos os estudos da gestão da qualidade, temos que salientar a
importância da qualidade como fator estratégico nas empresas e o
desenvolvimento do conceito da qualidade ao longo do tempo até os dias de
hoje. Trataremos dessas questões a seguir.
Qualidade como Fator Estratégico
As grandes transformações tecnológicas, sociais e econômicas, ocorridas no
início do século XX até a década de 1990, in�uenciaram bastante o
consumidor e, consequentemente, a Ciência da Administração de Empresas
na busca de novas ferramentas para atender a esse novo mundo do trabalho
e a esse novo consumidor.
A partir de 1990, com o desenvolvimento da internet e da Tecnologia da
Informação e Comunicação (TIC), as mudanças aceleraram. A nova revolução
tecnológica praticamente quebrou as barreiras do conhecimento e das
distâncias geográ�cas, facilitando o relacionamento entre as empresas e um
maior acesso do consumidor aos seus produtos. Fine (1998 apud
Introdução à Gestão daIntrodução à Gestão da
QualidadeQualidade
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OSTERWALDER, 2004) indica que essas mudanças tecnológicas provocaram
novas competições mercadológicas e as seguintes alterações de cenários:
ambiente mais dinâmico e muito mais complexo;
crescimento exponencial de produtos e serviços: com mais ofertas e
acessos de produtos e serviços aos consumidores;
necessidade de aumento de produtividade: para melhor
competitividade;
vantagem competitiva temporal: do que hoje o consumidor gosta não
signi�ca dizer que se amanhã surgir algo novo ele não mudará de
opinião. A perda de vantagem competitiva por uma empresa passa a
ser mais fácil e de difícil controle das empresas líderes;
perda de liderança por di�culdades às mudanças: muitas empresas
não estão preparadas para as mudanças exigidas pelo mercado.
A consequência desse novo cenário mercadológico é que o consumidor
passou a fazer suas escolhas muito mais pela relação qualidade-preço.
Na perspectiva de adaptar a esse novo cenário mercadológico, as empresas
vêm se evoluindo. Oliveira (2011, p. 7-8) apresenta essa evolução das
empresas em termos estratégicos e operacionais ao longo dos últimos anos:
1. estruturas organizacionais mais enxutas: custos adequados e
processos decisórios mais ágeis;qualidade total como premissa, e
não como objetivo: a partir do momento em que todos atuarem na
qualidade total ela deixa de ser vantagem competitiva.
2. redução do ciclo de vida dos produtos: aumento da exigência dos
consumidores oportunizado pelo avanço tecnológico.
3. redirecionamento da estrutura do poder: foco no consumidor
�nal.
4. necessidade de vantagens competitivas reais, duradouras e
sustentadas: com a gradativa redução de preços estabelecida pelo
mercado, é no custo que se pode buscar margens �nanceiras
melhores.
5. empresas maiores não quer dizer que são melhores: as empresas
menores se apresentam com maior agilidade para atender às
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necessidades e expectativas dos consumidores.
6. globalização: necessidade de quali�cação das empresas, sejam elas
pequenas ou grandes, tanto para enfrentar a concorrência interna
quanto para competir no mercado internacional.
7. contexto ecológico e responsabilidade social: preocupação
ambiental e social do consumidor como agente transformador da
sociedade.
Portanto, ao analisarmos toda essa mudança no mercado consumidor e a
evolução das empresas, percebemos que a qualidade está relacionada ao
posicionamento estratégico da empresa perante o mercado.
Segundo Campos (2011, p. 2), “o verdadeiro critério da boa qualidade é a
preferência do consumidor. É isto que garantirá a sobrevivência de sua
empresa”.
O sucesso da qualidade de um produto ou serviço está em gerenciar todos os
processos da empresa de forma que se tenha excelência em todas as
atividades. Esse é o segredo da longevidade das empresas.
Construção dos conceitos da qualidade. A
evolução da qualidade.
A Ciência da Administração acompanhou todas as transformações
tecnológicas, sociais e econômicas ocorridas ao longo dos tempos. Na
questão da qualidade, não foi diferente. O quadro a seguir apresenta a
evolução da qualidade no decorrer dos tempos, de acordo com Albrecht
(2002, p. 19 apud OLIVEIRA, 2011, p. 196):
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PERÍODO CARACTERÍSTICA
Anos 1920
Simpli�cação e padronização do trabalho. Homem
econômico. Administração cientí�ca de Taylor e as
linhas de montagem de Ford.
Anos 1930
Método de prevenção para garantir a qualidade do
produto durante o processo de produção, e não mais,
só no �nal. Walter Shewhart, nos laboratórios Bell,
desenvolveu um método amplamente utilizado até
hoje: o Controle Estatístico de Processos (CEP),
método de prevenção para garantir a qualidade do
produto durante o processo de produção.
Anos 1950
Início do desenvolvimento da gestão da qualidade
nos EUA. O controle de qualidade norte-americano
era imitado pelos japoneses. Estudos e práticas da
gestão da qualidade de Armand Vallin Feigenbaum,
William Edwards Deming e Joseph Juran.
Anos 1960
Japoneses impõem um controle de qualidade mais
radical: o Controle de Qualidade Total (TQC), com
Genichi Taguchi, e os círculos de qualidade, de Kaoru
Ishikawa.
Anos 1970
Consolida-se a administração por objetivos nos EUA.
Prevalecem as ideias de Peter Drucker. Gestão para
melhorar o desempenho da fabricação e das práticas
de negócios com forte ênfase nos aspectos das
relações humanas. Sucesso da qualidade na indústria
japonesa. Contribuição de Philip Crosby.
Anos 1980 Ênfase no ambiente e tecnologia. Abordagem de
sistema aberto.  Início das ideias com foco nos
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Quadro 1.1 – Evolução da qualidade
Fonte: Adaptado de Oliveira (2011, p. 196).
Oliveira (2011) resume em quatro grandes momentos a evolução da
qualidade:
1ª Era da Inspeção – Anos 20: o controle é baseado na inspeção �nal do
produto ou serviço e seu objetivo é evitar defeitos.
2ª Era do Controle Estatístico da Qualidade – Anos 30 e 40: o foco não era
mais no �nal do produto, mas no processo pelo controle estatístico.
clientes e nos serviços. Crescimentodas ideias de
Marketing de Philip Kotler e Michael Porter. Os EUA
agora imitam o Japão nos métodos de qualidade de
produção, criando a gestão de qualidade total.
Motorola e Xerox são algumas das empresas líderes
desse processo. Início das normas técnicas de modelo
de gestão de qualidade: ISO 9000.
Anos 1990
Ênfase no ambiente e tecnologia. Abordagem de
sistema aberto.  Consolidação do foco em serviços e
clientes. Gestão globalizada de negócios.
Consolidação das normas técnicas de modelo de
gestão de qualidade: ISO 9000 e suas especi�cações
Fusão de vários planos de qualidade na área
produtiva. Exemplo: Fundação Nacional de Qualidade
(FNQ).
ANOS 2000
até a
atualidade
O processo de interação com os consumidores se
consolida, inclusive com questões ecológicas e
sociais. A qualidade se efetiva com uma premissa
para o desenvolvimento das empresas, bem como a
sustentação para toda e qualquer vantagem
competitiva que seja real, sustentada e duradoura.
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3ª Era da Garantia da Qualidade – Anos 50: baseada em processos, normas e
procedimentos formais. Essa fase não se importava mais somente com a linha
de produção, mas com tudo o que in�uenciava no produto �nal, por exemplo,
fornecedores. Passa-se a se preocupar, então, com toda a cadeia de valor.
4ª Era da Qualidade Total – Anos 80: preocupa-se em atender às expectativas
e necessidades do cliente. A qualidade passa a fazer parte da estratégia das
empresas com participação de todos.
Para enfrentar o desa�o de de�nir o conceito de qualidade, Paladini (2012, p.
6) apresenta alguns aspectos sobre a qualidade:
pode-se considerar que qualidade seja algo abstrato, visto que nem
sempre os clientes de�nem concretamente quais suas preferências e
necessidades: nesse caso, a gestão da qualidade pode atuar de
forma a indicar as prioridades e necessidades dos clientes;
pode-se considerar que qualidade seja sinônimo de perfeição: nesse
caso, a gestão da qualidade pode atuar na melhoria dos processos
produtivos com maior e�ciência, melhor produtividade e menores
custos;
pode-se considerar que a qualidade nunca se altere para certos
produtos ou serviços: nesse caso, a gestão da qualidade pode atuar
na consciência de itens que são efetivamente de agrado ao
consumidor;
pode-se considerar que o conceito de qualidade seja considerado um
aspecto subjetivo e que varia de pessoa para pessoa: a gestão da
qualidade pode atuar de forma a permitir que o cliente inter�ra na
produção;
pode-se considerar que qualidade seja capacidade de fabricação, a
�m de que um produto ou serviço seja caracterizado exatamente
conforme seu projeto: a gestão da qualidade pode atuar em
processos produtivos mais con�áveis;
pode-se considerar a qualidade como requisito mínimo de
funcionamento em situações em que os produtos são extremamente
simples: a gestão da qualidade pode atuar de forma a agregar itens
que aumentam a qualidade do próprio produto ou serviço;
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pode-se considerar como qualidade a diversidade de opções que um
produto ou serviço oferece: a gestão da qualidade pode atuar de
forma a investir em um número maior de clientes, cujas preferências
passariam a ser atendidas por essas novas alternativas;
pode-se pensar também a área com base na qual todo o processo de
“produção da qualidade” se desenvolve: a gestão da qualidade pode
atuar no desenvolvimento da qualidade por toda a empresa a partir
de um núcleo básico.
Paladini (2012) também aponta que nenhum dos itens anteriores,
isoladamente, esgota o conceito de qualidade.
Assim, chega-se a alguns conceitos pertinentes como:
“Qualidade é a condição necessária de aptidão para o �m a que se destina”
(Organização Europeia de Controle da Qualidade – EOQC, 1972).
“Qualidade é adequação ao uso” (JURAN; GRYNA, 1991, apud PALADINI, 2012).
“Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende
satisfazer” (JENKINS, 1971).
Campos (2004, p. 2) aponta que “um produto ou serviço de qualidade é
aquele que atende perfeitamente, de forma con�ável, acessível, segura e no
tempo certo às necessidades do cliente”.
Segundo Chiavenato (2004), enquanto a melhoria contínua da qualidade é
aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de
qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis
organizacionais, desde o pessoal do escritório e do chão de fábrica até a alta
cúpula, em um envolvimento total.
Podemos concluir, portanto, que a qualidade total é muito mais do que uma
ferramenta de trabalho, mas ações em toda a empresa voltadas para a
satisfação do consumidor e para a competitividade mercadológica.
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A relação Empresa-cliente
A relação de consumo com o cliente é fundamental para a questão da
qualidade nas empresas, pois a qualidade é de�nida pelo consumidor. Nesse
sentido, faremos um breve histórico da relação empresa-cliente ao longo do
tempo, dividido em três fases: cliente feudal ou cliente da Idade Média, cliente
ignorado ou a Era do Produto, e o reencontro ou a Era do Cliente.
Segundo Almeida (1995), a relação histórica entre o cliente e fornecedor
apresenta um processo evolutivo. Para Almeida, o papel do cliente tem três
fases: o cliente feudal, a Era do Produto e a Era do Cliente.
A Era do Cliente Feudal
Na Idade Média, a relação entre o produtor e o cliente era muito próxima,
pois quem produzia vendia diretamente ao consumidor. Esse contato
produtor/cliente permitia que o fornecedor conhecesse as necessidades do
cliente com maior precisão e, consequentemente, proporcionava maior
oportunidade de atender às suas expectativas.
O Cliente Feudal é aquele que consome o que é oferecido pelas
mãos de um artesão. A unidade industrial típica da Idade Média [...]
um mestre como empregador em pequena escala, trabalhando
lado a lado com seus ajudantes. E não só esse mestre artesão
produzia os artigos que tinha de vender, como também era ele
mesmo que realizava a venda. Numa parede da o�cina costumava
haver uma janela para a rua, onde se penduravam os artigos à
venda e se realizava a venda mesma (HUBERMAN, 2010, p. 63).
À medida que a produção evoluía de artesanal para industrial, a distância
entre o consumidor/produtor aumentava. As atividades de mercador e
comércio deixaram de ser atribuição do produtor e passaram a ser atribuição
do intermediário: o comerciante.
Para resolver o problema de escoamento da produção, vários intermediários
surgiram no processo e, por conseguinte, surgiu outro grande problema: o
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distanciamento entre cliente/produtor. Segundo Almeida, (1995) as empresas
se distanciavam cada dia mais de seus clientes consolidando-se, até hoje, a
relação de consumo na forma fornecedor/cliente, com forte presença do
intermediário. No apogeu desse cenário, entra a Era do Produto.
A Era do Produto
A Era do Produto é marcada pelo início do séc. XX, com o advento da
produção em massa industrial e das Grandes Guerras Mundiais (1914 a 1918
e 1939 a 1945). O seu apogeu foi no pós-guerra da Segunda Guerra Mundial,
conforme Almeida (1995).
No período das guerras, além de a produção ter sido direcionada para
equipamentos e produtos bélicos, como roupas para o exército, botas, armas
e munições, havia também uma di�culdade muito grande de deslocamento
da produção. A consequência disso foi um desabastecimento geral de
mercadorias.
Assim, no pós-guerra, tudo o que se fabricava vendia. As empresas não se
preocupavam com a qualidade, e sim com a quantidade. Não interessava se o
produto era bom ou ruim: o necessário era abastecere o cliente passou a
�car em segundo plano. É nesse mesmo período que surge a famosa frase de
Henry Ford: “As pessoas podem comprar o Modelo T de qualquer cor,
contanto que seja preto.”
Mas, por volta da década de 1970, a situação começou a mudar. Os
japoneses, que, após a Segunda Guerra Mundial, impulsionaram a sua
indústria pela gestão de qualidade total, passaram a distribuir produtos no
mundo inteiro a custos baixos e com qualidade. Entramos, então, na Era do
Cliente.
A Era do Cliente
Em meio à era do descaso com o consumidor, alguns fatores contribuíram
para uma mudança na relação fornecedor/cliente: o mundo vivia uma grande
instabilidade �nanceira com a crise do petróleo, abalando e estrutura do
comércio em geral e diminuindo o poder de compra do consumidor; a
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indústria japonesa passou a fornecer ao mundo produtos industriais com
mais qualidade e menores preços pela sua gestão de qualidade, totalmente
guiados, em especial, pelos especialistas de qualidade Dr. Deming e Dr. Juran;
além do aumento da globalização nos negócios. Nesse cenário, o consumidor
foi o mais bene�ciado na relação fornecedor/cliente, pois passou a ter
disponíveis mais produtos e com mais qualidade e menores preços, segundo
Huberman (2010). O consumidor volta ao centro das atenções nas empresas.
A partir da década de 1990, o poder do consumidor ganha mais força ainda
com o mundo mais aberto no campo político, facilitando o comércio
internacional e o desenvolvimento das tecnologias da comunicação. Esse
comércio sem barreiras caminha para uma guerra comercial internacional,
conforme aponta Huberman (2010).
Nesse cenário de múltiplas opções de consumo, o consumidor passou a
incluir em sua cesta de exigências, além da qualidade no produto, que as
empresas passassem a ter melhores serviços prestados e um melhor
atendimento aos anseios da sociedade nas questões sociais e ambientais.
Portanto, o papel do consumidor é de ser cada vez mais preponderante na
relação fornecedor/cliente e perdura-se até os dias de hoje.
praticar
Vamos Praticar
Com o decorrer do tempo, a qualidade total desenvolveu-se acompanhando as
novas formas de gestão surgidas com os modernos formatos da Administração e da
qualidade. A �gura a seguir apresenta essa evolução.
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Em cada uma das fases A, B e C da evolução da qualidade, temos as seguintes
características:
Fase da Qualidade A: Deteção de erros e reti�cação.
Fase da Qualidade B: Métodos estatísticos e análise de qualidade.
Fase da Qualidade C: Sistemas de e planejamento da qualidade.
Ao relacionarmos o quadro às características das fases da Qualidade A, B e C,
temos, respectivamente:
a) Instrução, controle de qualidade e garantia de qualidade.
b) Inspeção, controle da qualidade e garantia da qualidade.
c) Instrução, checagem e garantia da qualidade.
d) Inspeção, controle da qualidade e checagem.
e) Inspeção, checagem e instrução.
Figura - Visão evolutiva da gestão da qualidade total
Fonte: Elaborada pelo autor.
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Vimos que as transformações tecnológicas, sociais e econômicas ocorridas ao
longo dos tempos in�uenciaram também os processos de qualidade e sua
gestão. Muitos pro�ssionais e estudiosos do assunto contribuíram para essa
evolução. Assim, serão apresentados, agora, os principais gurus da qualidade,
seus conceitos e suas contribuições para o desenvolvimento da qualidade
total.
Contribuição dos Gurus daContribuição dos Gurus da
QualidadeQualidade
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Nasceu nos EUA. Físico, engenheiro e estatístico. PHD em Física pela
Universidade da Califórnia. Trabalhou em empresas como a Western Electric e
na Bell Telephones. É considerado o “pai” do controle estatístico da qualidade.
Na companhia Bell, Shewhart se destacou com os controles estatísticos de
processos ao sugerir à direção a utilização da carta de controle desenvolvida
por ele. Tal ferramenta é utilizada até hoje para controles de processos. Antes
da sua invenção, os controles da indústria eram feitos após a fabricação. A
partir da carta de controle, podem-se controlar os processos evitando a
produção de peças defeituosas.
Entre as contribuições de Shewhart para o controle da qualidade destacam-
se:
a carta de controle, com os seguintes benefícios: controle do
processo antes do �m da produção; desenvolvimento da ideia dos
“intervalos de tolerância”, sinalizando quando o processo está sob
controle; ações de correção em tempo;
publicação do livro “Controle econômico de qualidade de produção
de manufatura”: princípios básicos de controle da qualidade de
produção com foco em métodos estatísticos.
Figura 1.2 - Walter Andrew Shewhart (1891 – 1967)
Fonte: ArgonSim / Wikimedia Commons.
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modelo de inspiração para a ferramenta PDCA – partindo da ideia de
controle de produção de Taylor – especi�cação, produção e inspeção:
Shewhart propõe os mesmos passos do modelo anterior; no entanto,
de forma cíclica, como um sistema de contínuo aprendizado.
Posteriormente, evoluiu tal modelo em mais etapas mantendo o
caráter cíclico. Deming adaptou esse modelo cíclico às necessidades
japonesas com muito sucesso, com pequenas melhorias,
popularizando-o e transformando-o no que conhecemos hoje como
ciclo PDCA.
Figura 1.3 - William Edwards Deming (1900 – 1993)
Fonte: FDA / Wikimedia Commons.
Nasceu nos EUA. PhD em Matemática. Professor, consultor em várias
empresas e autor de vários livros. Após diversos estudos e contribuições na
área da Estatística, e inspirado nos estudos do Controle Estatístico de
Processos, Deming começa a desenvolver estudos na área da qualidade
também. Na década de 1950, Deming vai ao Japão para realizar um trabalho
para o censo japonês e passa a frequentar o Japão constantemente, dando
palestras e conferências a empresários. Seus princípios de Administração e
métodos para controle de qualidade levam o Japão a um sucesso tão grande
que ele é considerado o pai do milagre japonês.
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Deming transformou os conceitos sobre a gerência e adotava a abordagem
humana na organização, onde o papel do gerente é focar nos aspectos que
contribuem para a motivação da equipe centrada em um ambiente mais
favorável ao trabalho, como citado nos seus 14 princípios da qualidade.
Segundo Pearson (2011 p. 6), “as posições de Deming podem ser analisadas a
partir de três crenças básicas: constância de �nalidade; melhoria constante;
conhecimento profundo”. Essas crenças são demonstradas nas sete doenças
mortais de uma organização, por exemplo, a ênfase nos lucros a curto prazo e
a avaliação focada apenas em resultados �nanceiros e em seus 14 pontos da
qualidade citados a seguir:
1. Criar constância de propósito para melhorar os produtos e serviços.
2. Adote a nova �loso�a – a �loso�a da qualidade.
3. Cessar a dependência da inspeção em massa.
4. Acabar com a aprovação de orçamentos baseada apenas no preço.
5. Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço.
6. Instituir treinamentos para que os funcionários em geral e a
administração em especial conheçam toda a empresa.
7. Adotar e instituir a liderança que deve ajudar as pessoas e máquinas
a desempenharem melhor suas funções.
8. Afastar o medo.
9. Romper a barreira entre os diversos setores.
10. Eliminar slogans,exortações e metas de produtividade, pois geram
frustrações.
11. Suprir nas cotas numéricas de mão de obra, porque não respeita o
ritmo de produção de cada um.
12. Romper as barreiras que impedem os trabalhadores de sentirem
orgulho de seu trabalho.
13. Estimular a formação e o autoaprimoramento.
14. Concretizar a transformação, abraçando cada um dos 13 princípios
anteriores.
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Figura 1.4 – Interação dos três aspectos da qualidade segundo Deming.
Fonte: Pearson (2011, p. 15).
Figura 1.5 - Joseph Moses Juran (1904 – 2008)
Fonte: Andriana18 / Wikimedia Commons.
Nasceu na Romênia e, em 1912, migrou com a família para os Estados Unidos,
onde construiu toda a sua vida. Engenheiro eletricista, trabalhou como
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executivo industrial, consultor de qualidade da área industrial, administrador
do governo e professor. Doutorou-se em Direito.
Precursor da qualidade total ao tratá-la junto com a estratégia empresarial.
Desenvolveu a tão conhecida Trilogia de Juran: a gestão da qualidade dividida
em três pontos: planejamento, melhoria e controle de qualidade, conforme
�gura a seguir:
Segundo Juran, a qualidade permeia dois conceitos em destaque:
a qualidade está relacionada à satisfação do cliente;
a qualidade está relacionada à ausência de defeitos.
Juran (1992, p. 6 apud PEARSON, 2011, p. 17) complementa que “é
plenamente possível que um produto não tenha de�ciências e ainda não
tenha boas vendas porque algum outro produto concorrente tem um
desempenho melhor”.
Figura 1.6 - Trilogia de Juran
Fonte: Adaptada de Pearson (2011, p. 18).
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Juran ainda destaca a questão do custo da qualidade, expondo uma
representação grá�ca dos valores das categorias do Custo da Qualidade –
COQ. Nesse grá�co, destaca-se que:
há três custos na não qualidade: custos da falha (interna e externa);
custo de avaliação; custo de prevenção; e que os custos das falhas
serão reduzidos à medida que se aumentam os custos com avaliação
e prevenção;
há um ponto ótimo de esforço da qualidade: até onde os
investimentos da qualidade são menores do que o retorno obtido. A
partir desse ponto, os custos associados à melhoria da qualidade
seriam muito superiores aos benefícios obtidos.
Podemos acrescentar, ainda, outras contribuições de Juran para a qualidade:
responsável por transformar a indústria japonesa em potência
mundial, junto com Deming;
autor do Manual de Controle da Qualidade: referência mundial;
popularização do Diagrama de Pareto, transformando-o em uma
aplicação imprescindível na gestão da qualidade. O grá�co mostra a
ordem de prioridades que um gestor deve utilizar para resolver as
causas.
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Figura 1.7 - Kaoru Ishikawa (1915 – 1989)
Fonte: FELDSPATH / Wikimedia Commons.
Nasceu no Japão. Formou-se em engenharia química e posteriormente
tornou-se professor. Atuou com destaque na Nissan e participou ativamente
da  União Japonesa de Cientistas e Engenheiros – JUSE. Obteve as primeiras
noções de qualidade com os norte-americanos quando eles atuaram no
Japão, após a Segunda Guerra Mundial, na recuperação do país, sendo um
dos grandes tradutores das teorias norte-americanas para a realidade da
cultura japonesa. Respeitadíssimo em seu país pelas contribuições na
qualidade, recebeu diversos prêmios, como a medalha de 2ª Ordem do
Sagrado Tesouro, atribuída pelo imperador japonês.
Principais contribuições para o controle da qualidade:
criação, em conjunto com os membros da JUSE, dos círculos de
controle de qualidade – CQC. Segundo Pearson (2014, p. 22), “os CQC
são pequenos grupos de funcionários que conduzem, de forma
voluntária, procedimentos de controle de qualidade de uma
empresa.” O CQC estimula a criatividade dos trabalhadores na
solução dos problemas. Criação do Diagrama de Causa e Efeito, que
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passou a se chamar Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de
Peixe, ferramenta de fácil manuseio, cuja utilização visa promover a
melhoria dos processos e resolver problemas, encontrando as
causas-raízes;
reunião e divulgação das sete ferramentas da qualidade, que, juntas,
tinham a capacidade de resolver 90% dos problemas existentes no
controle da qualidade. São elas: histograma, Diagrama de Pareto,
Diagrama de Ishikawa, carta de controle, �uxograma de processos,
Diagrama de Dispersão, folha de veri�cação;
difusão da “revolução do pensamento”, trazendo novas ideias sobre a
qualidade japonesa, que, antes, era toda americanizada. Essas ideias
mudaram o patamar do Japão para excelência em qualidade.
Figura 1.8 - Armand Vallin Feigenbaum (1922-2014)
Fonte:  Racconish / Wikimedia Commons.
Nasceu nos EUA. Foi doutor em Ciências pelo Instituto de Tecnologia de
 Massachusetts (MIT). Foi diretor mundial de produção da General Electric (GE)
e vice-presidente da American Society for Quality Control. Atuou como
empresário na organização fundada por ele mesmo: a General Systems
Company, onde atuou até a morte. Dedicou toda a sua vida às questões da
qualidade. Entre seus prêmios, destacam-se a Medalha Nacional de
Tecnologia e Inovação, entregue pelo presidente americano da época, Bush, e
o prêmio francês Georges Boreal, por proeminência em qualidade.  Autor de
vários livros, entre os quais podemos destacar “Total Quality Control”
(Controle Total da Qualidade), no qual se ressalta o novo conceito defendido
por Feigenbaum sobre a qualidade: toda a organização deve estar engajada
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para garantir a qualidade; todas as áreas e todas as funções devem garantir a
qualidade do seu trabalho. Feigenbaum trouxe o conceito da qualidade total
como responsabilidade de todos da organização.
Segundo ele, o controle da qualidade total é:
[...] um sistema e�caz para integrar os esforços de
desenvolvimento, manutenção e de melhoria da qualidade dos
vários grupos em uma organização, de modo a permitir produtos e
serviços com níveis mais econômicos que permitam a plena
satisfação do cliente (PALADINI, 2012).
Portanto, suas principais contribuições foram:
conceito de que qualidade é o que o cliente acha que é;
a responsabilidade pela qualidade na empresa é de todos, desde o
chão de fábrica à direção;
fábrica oculta: a falta de métodos para reduzir custos e despesas
geram prejuízos enormes às fábricas;
custo da falta da qualidade, demonstrado em números por ele: o
investimento em qualidade total pode ser superado  pelas
diminuições consideráveis dos custos nos retrabalhos, reclamações,
refugos e custos da inspeção.
O desenvolvimento do controle total da qualidade proposto por Feigenbaum
colaborou para que outros estudiosos pudessem desenvolver mais sobre o
assunto e também para a aplicabilidade em várias empresas.
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Figura 1.9 - Philip Crosby (1926- 2001)
Fonte: Philip B. Crosby (on-line).
Nasceu nos Estados Unidos. Foi engenheiro, consultor, empresário e escritor
(publicou 13 livros) com forte contribuição para a gestão e métodos da gestão
da qualidade. Começou a trabalhar na qualidade como técnico e
posteriormente passou a atuar na gestão da qualidade na empresa Martin-
Marietta. Em 1965, foi vice-presidente da International Telephone & Telegraph
– ITT – onde trabalhoupor 14 anos. Em 1979, fundou a Philip Crosby
Associates – empresa de consultoria e treinamento de qualidade – e lançou o
seu mais famoso livro sobre a qualidade: “Quality is Free”.
Uma de suas características nos estudos da qualidade era a de que ela vinha
da prática nas empresas no seu dia a dia.
Principais heranças de Crosby:
o “zero defeito”: o conceito de fazer certo à primeira vez;
a iniciativa da qualidade deve começar na liderança;
os 14 passos para a melhoria da qualidade;
os quatro absolutos de Crosby:
o qualidade signi�ca conformidade com as exigências do cliente;
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o desempenho padrão é igual a zero defeito;
o os resultados da qualidade vêm da prevenção;
o a qualidade é medida pelo custo da não qualidade;
os seis Cs de Crosby: compreensão, compromisso, competência,
comunicação, correção, continuação.
Algumas frases de Crosby ajudam-nos a entender o que ele pensava sobre a
qualidade e o conceito de zero defeito:
“Fazer o trabalho direito logo da primeira vez.” (CROSBY, 1990, p. 15 apud
RODRIGUES, 2014, p. 19)
“Qualidade não custa dinheiro. Embora não seja um dom, é gratuita. Custam
dinheiro as coisas desprovidas de qualidade. Tudo o que envolve a não
execução correta, logo de saída, de um trabalho.” (CROSBY, 1990, p. 15 apud
PEARSON, 2014, p. 20).
Existem vários outros personagens que auxiliaram para a qualidade, por
exemplo, Ohno, Garvin, Shingo, Taguchi. Em relação a Shingo e Taguchi,
podemos ressaltar:
Shigeo Shingo (1909 a 1990): desenvolveu sistemas que minimizavam
o erro humano e forneciam qualidades ao maquinário para uma
montagem precisa, utilizados na Toyota com muito sucesso;
colaborou, também, com o Poka Yoke, sistema que garante a
qualidade de um produto, impedindo que ele seja usado ou operado
de maneira errada, além de outras contribuições;
Taguchi (1924 a 2012): famoso por desenvolver uma metodologia
para melhorar a qualidade e reduzir custos, conhecida nos Estados
Unidos como Métodos de Taguchi. Entre várias contribuições,
Taguchi propunha que, em vez de procurar produzir em função de
um intervalo de especi�cações, passasse-se a pretender produzir
para valores-alvo especí�cos e precisos.
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praticar
Vamos Praticar
Em relação aos gurus da qualidade que contribuíram para essa evolução, analise as
a�rmativas a seguir e marque o que se pede:
I. Deming contribuiu criando a concepção do zero defeito e popularizando o
conceito de fazer certo pela primeira vez.
II. Juran foi o responsável por popularizar o Diagrama de Pareto e, ao publicar o
Manual de Controle da Qualidade, argumentava que o conceito da qualidade
deveria ser incorporado a todos os processos da organização desde o planejamento
do produto até o desenvolvimento, a produção, a venda e a pós-venda.
III. Feigenbaum teve como principais contribuições a criação do Círculo de Controle
da Qualidade (CQC), o qual estimula a criatividade dos trabalhadores na solução dos
problemas, e a criação do Diagrama de Causa e Efeito.
Está correto o que se a�rma em:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II apenas.
e) II e III apenas.
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A necessidade imperativa de atender às solicitações dos clientes obriga as
empresas a buscarem a qualidade de seus produtos. Dessa forma, estaremos
estudando  a abordagem gerencial TQC, peça fundamental nesse contexto.
Conceitos TQC
A qualidade de um produto ou serviço é de extrema importância para a
sobrevivência de uma empresa. Além disso, engloba toda a organização. A
grande questão é: como a empresa garantirá que o sucesso da qualidade em
seus produtos e serviços cheguem ao consumidor?
Nesse cenário, é que surge o TQC (Controle de Qualidade Total).
Historicamente, o TQC foi usado pela primeira vez por Armand Feigenbaum,
em 1956, preconizando que a qualidade é o resultado do conjunto de todos, e
não de uma área especí�ca. Abordaremos, portanto, esse conceito de TQC
japonês, apesar de terem outros vieses do conceito aplicados principalmente
nos EUA e na Alemanha.
Conforme Campos (2004, p. 16), os princípios básicos de TQC são:
TQC: Total Quality ControlTQC: Total Quality Control
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produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam
concretamente às necessidades do cliente;
garantir a sobrevivência da empresa por meio do lucro contínuo
adquirido pelo domínio da qualidade;
identi�car o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta
prioridade;
falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;
gerenciar a empresa ao longo do processo, e não por resultados;
reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento de
suas causas fundamentais;
o cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos defeituosos;
procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante;
nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa;
de�nir e garantir a execução da visão e estratégia da alta direção da
empresa.
Segundo Campos (2004, p. 15), “TQC é o controle exercido por todas as
pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas”. Campos
(2004) salienta, ainda, que o objetivo maior do TQC é garantir a qualidade do
produto para o seu cliente interno e externo. E, para isso, é necessário
controlar as dimensões abordadas na Figura 1.3 a seguir.
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Campos (2014) prossegue a�rmando que essas dimensões têm os seguintes
signi�cados:
qualidade : ligada diretamente à satisfação do cliente interno e
externo. Em relação ao cliente interno, são medidos os resultados
�nais e/ou intermediários dos processos da empresa, como a
qualidade dos treinamentos, qualidade da informação, qualidade das
operações do chão de fábrica e administrativas, entre outros. Sobre o
cliente externo, é medida a qualidade do produto e/ou serviço
(ausência de defeito e características que vão agradar o consumidor).
custo : custo �nal e intermediário dos produtos e/ou serviços, como
os custos de treinamentos, vendas e preços, que também re�etem a
qualidade. Cobra-se pelo valor agregado.
entrega : medidas de qualidade das entregas tanto �nal quanto
intermediária. Índices de atraso e entregas erradas.
moral : qualidade da satisfação dos funcionários. Medida pelo índice
de turnover e absenteísmo, entre outros.
Quadro 1.2 – Componentes da qualidade total.
Autor: Campos (2004, p. 12).
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segurança : avalia-se a qualidade da segurança tanto para os
empregados quanto para os usuários dos produtos e serviços da
empresa. A segurança interna é medida por índices, como número
de acidentes do trabalho, e a segurança dos usuários, pela
responsabilidade civil pelo produto.
A �m de que se possa atuar de forma a garantir toda essa qualidade proposta
pela organização, é necessário que haja um controle de todas essas
atividades. Assim, o princípio da abordagem gerencial do TQC indica que
todos os empregados devem saber utilizar e praticar os métodos de
qualidade que vão em direção aos objetivos da empresa. J. M. Juran aponta
para a necessidade de um comitê para a qualidade total e um departamento
de administração da qualidade em tempo integral (JURAN; GRYNA, 1991:212,
apud PALADINI, 2012).
Tais métodos de controle de qualidade, utilizados por todos da organização,
servem para sustentar que cada empregado possa assumir as próprias
responsabilidadesgarantindo, portanto, a gestão participativa. São exemplos
desses métodos o Diagrama de Causa e Efeito, MASP - Método de Análise e
Solução de Problemas - , as sete ferramentas da qualidade e vários modelos
de processos que serão estudados adiante.
CWQC – ou TQC na visão japonesa
Carvalho e Paladini (2012) apresentam quatro períodos distintos relacionados
ao controle da qualidade no Japão, conforme tabela a seguir:
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PERÍODO CENÁRIO
PRÁTICAS DO CONTROLE
DA QUALIDADE
1945 - 1955
Japão pós-guerra,
revitalização da
indústria (produção de
10% do nível antes da
guerra).
Busca de uma inspeção
mais eficiente; seleção de
produtos aceitáveis do
restante; introdução dos
princípios do controle de
qualidade e  aprendizado
sobre os métodos
estatísticos disseminados
por Deming.
1945 - 1965
Esforços de
reconstrução da
indústria.
Inserção de qualidade nos
processos (prevenção);
introdução dos círculos de
controle da qualidade
(CCQ) e de procedimentos
para especificação da 
produção e de padrões
operacionais; além de
capacitação dos
funcionários.
1965 - 1975 Crescimento industrial
moderado
desacelerado pela
crise do petróleo na
década de 1970.
Melhora da qualidade;
promoção da
conscientização ambiental
e contribuição com
responsabilidade social;
desenvolvimento de
métodos para redução de
custos; surgimento do
CWQC, parte vital do TQC;
e introdução do
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gerenciamento pelas
diretrizes.
1975 - 1988
Crescimento industrial
acentuado, ameaça
para a indústria
americana e europeia
em vários setores.
Disseminação dos
princípios do TQC,
advindos da indústria
manufatureira para outros
setores industriais;
disseminação no mundo
por meio de conferências;
introdução de diversos
cursos de capacitação
(pela Union of Japanese
Scientists and Engineers –
JUSE), destacando‑se
cursos básicos e
avançados sobre TQC e
outros métodos e técnicas.
1988 até os
dias de hoje
Busca de maior
competitividade em face
das respostas de outras
nações, particularmente
dos Estados Unidos. As
normas internacionais de
garantia da qualidade
(série ISO 9000) e normas
setoriais (TL 9000, do setor
de telecomunicações; QS
9000; e ISO TS 16949, do
segmento automotivo);
introdução do prêmio
japonês da qualidade
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Quadro 1.3 – Evolução do controle da qualidade no Japão.
Fonte: Carvalho e Paladini (2012, p. 92).
Paladini (2012) ainda destaca as contribuições de japoneses nesse processo
de TQC japonês, como à de Kaoru Ishikawa, que considera o controle da
qualidade como o desenvolvimento, o projeto, a produção, o marketing e os
serviços com o melhor custo‑benefício para que os clientes venham a adquirir
os produtos com satisfação.
Segundo Carvalho e Paladini (2012), muitos autores traduzem o TQC japonês
como o compromisso total da empresa com a qualidade total, enaltecendo o
papel da cultura da qualidade nas empresas.
Vários programas, sistemas, estratégias e técnicas de administração de
processos utilizadas até hoje se originaram da gestão da qualidade japonesa.
Elencamos quatro deles:
Just in time: segundo Oliveira (2011), é a guerra total contra o
desperdício. Em cada etapa do processo, devem-se produzir
quantidades necessárias, no tempo exato e na qualidade esperada.
Seu objetivo é eliminar tudo o que não gera valor ao produto, como
inspeções e estoques exagerados. Algumas características
importantes nesse processo são a �exibilidade na produção, célula
de produção formada por grupos de trabalhos multifuncionais com
autonomia para atuação na qualidade e a redução de desperdícios.
Kanban: para Paladini (2012), o kanban utiliza dispositivos em forma
de cartões ou placas para sinalizar quantidades e tipos de materiais e
serviços em produção, em deslocamento, em montagem, em espera,
em acabamento ou transformação, fazendo o controle do �uxo de
materiais dos produtos acabados até a matéria-prima.  Esse sistema
de “puxar” a mercadoria tende a  levar o estoque a zero.
Kaizen: processo de pequenas melhorias do qual o funcionário da
empresa participa com sugestões constantes.
(Japan Quality Award) em
1995.
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Método 5S: surgido no Japão no �m da década de 1960, aproveitado
tanto nos processos produtivos quanto nos escritórios, e utilizado na
vida pro�ssional e na pessoal. Compreende cinco fases: Seiri
(utilidade); Seiton (arrumação); Seiso (limpeza); Seiketsu (higiene);
Shitsuke (disciplina).
Aplicação do TQC nas Organizações
Para a implantação dos controles, é necessário que sejam de�nidas
anteriormente as metas, os métodos e os indicadores do que se quer medir.
Então, vejamos:
A fábrica de doces “Gosto Especial” precisa aumentar sua produtividade  na
fabricação de doces para atender à uma nova demanda de mercado. Ela tem
de ultrapassar as 1000 unidades por hora, fabricadas atualmente, para 1500
unidades por hora, em 10 dias. Desse modo, segue quadro com os controles
de produção, considerando a data inicial 20/07/2019:
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OBJETIVO META DIRETRIZES INDICADORES
O que se
pretende
alcançar.
Quanti�ca o
objetivo.
Imposição ou
restrições ao
método, à
maneira de
fazer.
Mostra como o
colaborador, a
equipe, o setor,
a empresa
estão se saindo
frente aos
objetivos.
Elevar a
produtividade.
De 1.000 u/h de
doces para
1.500 u/h de
doces até
30/07/2019.
Treinar os
confeiteiros.
Percentual (%)
de confeiteiros
treinados até
30/07/2019.
Contratar mais
uma máquina
que faz doces
até 30/07/2019.
Efetivação da
contratação da
máquina de
fazer doces até
30/07/2019.
Quadro 1.4 – Controle de metas
Fonte: Elaborado pelo autor.
Repare que, ao ser medido o percentual de confeiteiros treinados e veri�cada
a contratação de mais uma máquina para fazer doces, estamos controlando o
processo, e não o resultado direto do aumento da produtividade. A elevação
da produtividade será consequência dos resultados dos processos.
Uma maneira de veri�car se, da forma como as coisas estão andando, você
vai atingir os objetivos é controlar os resultados alcançados comparando-os
com os previstos.
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praticar
Vamos Praticar
Para que uma empresa alcance os níveis de qualidade visados pelo TQC, ela deve
promover uma transformação radical em seus processos tanto na produção quanto
na administração. As empresas devem estar preparadas para absorver e incorporar
as mudanças sejam elas quais forem – sociais, econômicas, políticas, tecnológicas,
ambientais – de forma rápida e madura; caso contrário, a sobrevivência empresarial
estará ameaçada.
BALLESTERO, A. E. Gestão da qualidade, produção e operações . 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2019.
Ao detectar a necessidade de se implantar um sistema de gestão de Controle de
Qualidade Total (CQT) em sua empresa, Paulo, dono de uma indústria de ferro e
aço, percebeu que era necessário conhecer um pouco mais como deve ser o
controle de qualidade desse sistema. O CQT se baseia na ideia de que o controle de
qualidade:
a) Deve ser um processo centralizado nas mãos dos supervisores técnicos e
gestores, os quais possuem a habilidade especí�ca para a tarefa.
b) Deve �car alocado exclusivamente em uma seção da empresa, servindo de
sta� aos outros departamentos.
c) Deve haver a participação de todos os envolvidos no respectivo processo,
como clientes, parceiros, fornecedores e colaboradores.d) Deve atuar de forma cooperada com as empresas concorrentes do setor.
e) Deve ser avaliada por uma empresa ou avaliadora externa independente
contratada para tal �m.
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Historicamente, a indústria é marcada por quatro grandes momentos
evolutivos, conforme a �gura seguinte:
A Indústria 4.0A Indústria 4.0
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Figura 1.10 - Evolução da indústria
Fonte: Elenabsl / 123RF.
Indústria 1.0 (1760 a 1840): substituição do trabalho manual por
máquinas e ferramentas. Uso da energia a vapor. Crescimento da
indústria têxtil e de ferro. É lançada a primeira locomotiva a vapor.
Indústria 2.0 (1860 a 1945): avanços na indústria química, elétrica, de
petróleo e de aço, que permitem invenções como o navio a vapor, a
prensa móvel, a energia elétrica, o telefone e a produção em massa
de bens de consumo.
Indústria 3.0 (1950 a 2000): revolução digital, automação e
robotização das linhas de produção são as palavras desse período.
Grandes transformações tecnológicas, sendo a internet a mais
importante delas.
Indústria 4.0 (2000 aos dias atuais): o conceito da indústria 4.0 foi
criado pelos alemães em 2011 e difundido na Europa e nos EUA. Ele
se refere às chamadas fábricas inteligentes, que reúnem inovações
tecnológicas da informação para aprimorar o processo da
manufatura, impulsionado pelo avanço das tecnologias de
comunicação e informação.
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Conforme a Agenda Brasileira para a Indústria 4.0 (Ministério da Indústria,
Comércio e Serviços, 2019), “as principais tecnologias que permitem a fusão
dos mundos físico, digital e biológico são a Manufatura Aditiva, a IA, a IoT, a
Biologia Sintética e os Sistemas Ciberfísicos (CPS)”. A Agenda Brasileira para a
Indústria 4.0 também de�ne tais tecnologias como:
Manufatura Aditiva ou Impressão 3D: adição de material para
fabricar objetos, formados por várias peças, constituindo uma
montagem.
Inteligência Arti�cial: segmento da computação que busca simular a
capacidade humana de raciocinar, tomar decisões, resolver
problemas, dotando softwares e robôs de uma capacidade de
automatizar vários processos.
Internet das Coisas: representa a possibilidade de que objetos físicos
estejam conectados à internet podendo, assim, executar de forma
coordenada uma determinada ação. Um exemplo seriam carros
autônomos que se comunicam entre si e de�nem o melhor momento
(velocidade e trajeto, por exemplo) de fazer um cruzamento em vias
urbanas.
Biologia Sintética: convergência de novos desenvolvimentos
tecnológicos nas áreas de química, biologia, ciência da computação e
engenharia, permitindo o projeto e à construção de novas partes
biológicas tais como enzimas, células, circuitos genéticos e redesenho
de sistemas biológicos existentes.
Sistemas Ciberfísicos: sintetizam a fusão entre o mundo físico e
digital. Dentro desse conceito, todo objeto físico (seja uma máquina
ou uma linha de produção) e os processos físicos que ocorrem em
função desse objeto são digitalizados. Ou seja, todos os objetos e
processos na fábrica têm um irmão gêmeo digital.
Com esse novo cenário tecnológico, acredita-se que tenhamos mais interação
e informação por parte do consumidor, além de mais facilidade de
customização de produtos e serviços, acrescidas de uma maior produtividade
e e�ciência nas organizações. Veri�ca-se, também, uma mudança na relação
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das formas de trabalho com maior interação entre máquinas e gestão voltada
à inovação.
E o controle da qualidade?
Com toda essa tecnologia, os desvios já são previstos pelas próprias
máquinas e corrigidos ou sinalizados automaticamente durante o processo
produtivo, o que con�gura, cada vez mais, a qualidade na fabricação dos
produtos. Um bom exemplo disso é a utilização da impressão em 3D para
produção de peças: uma peça é impressa em 3D, tamanho real, e pode testar
a sua qualidade, aumentando a precisão na produção. Alguns estudiosos do
assunto preveem a chegada da Indústria 5.0 em breve, com novas alterações
nos processos produtivos; conceito ainda muito a evoluir.
saiba mais
Saiba mais
Para exempli�carmos esse novo momento
da Indústria 4.0, em entrevista ao Conselho
Nacional da Indústria (CNI), a presidente do
grupo SAP Brasil, Cristina Palmaka, revela a
parceria entre a SAP e a Harley-Davidson:
“Por meio da sensorização dos mais de três
mil componentes de uma motocicleta, é
possível personalizar e customizar um
modelo da marca em cerca de seis horas via
website, processo que chegava a levar cerca
de 21 dias e tinha que ser realizado em lojas
e revendedoras”. Con�ra a reportagem
completa no site:
ACESSAR
https://noticias.portaldaindustria.com.br/artigos/cristina-palmaka/a-industria-40-e-o-caminho-do-crescimento/
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reflita
Re�ita
Paulo é dono de uma grande loja de celulares em São Paulo,
que �ca próxima à Rua 25 de Março, maior centro comercial
popular da América Latina. As vendas, que sempre foram
ótimas, nos últimos meses não andavam bem. Procurando
soluções, Paulo percebeu que deveria melhorar a qualidade
da loja. Assim, colocou um ar-condicionado muito bom,
manteve a porta fechada da loja para que o clima fresco
pudesse ser preservado e para que os clientes se sentissem
mais seguros dentro da loja. Providenciou também um tapete
vermelho na entrada da loja. So�sticou a vitrine. Passados 60
dias das mudanças, Paulo percebeu que o número de clientes
que entrou na loja anteriormente era maior do que o atual,
após as mudanças. Alguns clientes passaram a questionar um
pouco mais sobre os preços que Paulo estava praticando,
mesmo ele tendo mantido os valores. Resumindo: as vendas
caíram ainda mais! O que você percebeu que deu errado na
visão de Paulo sobre melhorar a qualidade da loja? Re�ita.
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saiba mais
Saiba mais
Até onde vai a busca pela qualidade? Leia a
reportagem a seguir e re�ita sobre o assunto.
“Emprego de impressão 3D elimina mais de
800 peças em motor de aeronave.”
Descubra um pouco mais sobre os impactos
dessa nova tecnologia acessando o link:
ACESSAR
praticar
Vamos Praticar
O conceito de Indústria 4.0 propõe uma alteração completa na maneira que as
fábricas operam. Utilizando a inteligência arti�cial correlacionada em diferentes
dispositivos e descentralizando o controle de cadeias produtivas, a revolução
implica a adoção gradual de sistemas físico-cibernéticos, que se comunicam entre si
e com outras tecnologias, por exemplo, máquinas, produtos e pessoas. Esse
processo deve tornar as produções cada vez mais e�cientes, autônomas e
customizáveis. Segundo o levantamento da Agência Brasileira de Desenvolvimento
Industrial (ABDI), a estimativa anual de redução de custos industriais no Brasil, a
partir da migração da indústria para esse conceito, será de, no mínimo, R$73
bilhões por ano.
https://aeromagazine.uol.com.br/artigo/emprego-de-impressao-3d-elimina-mais-de-800-pecas-motor-aeronave_2949.html
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INFORCHANNEL. Indústria 4.0: o futuro do setor fabril mundial. 2019. Disponível
em:.
Acesso em: 15 ago. 2019.
Sobre as revoluções na indústria, analise as a�rmativas a seguir e marque o que se
pede:
I. No cenário da Indústria 4.0, devido à maior gama de informações que o
consumidor passou a receber, as suas exigências quanto aos produtos tornaram-se
cada vez maior, di�cultando a customização dos produtos e serviços para a
indústria.
II. A passagem da manufatura para o sistema fabril é considerada a primeira
revolução industrial.
III. A terceira revolução industrial foi marcada pelo advento da informática e da
tecnologia da informação.
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.Justi�cativa: A a�rmativa
e) II e III, apenas.
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
Os 7 hábitos das pessoas altamente e�icazes
COVEY, S. R.
Editora: Best Seller
ISBN: 8576840626
Comentário: O livro apresenta formas de se tornar
cada vez mais e�caz na administração de problemas na
vida pro�ssional e na pessoal. Stephen Covey oferece
ferramentas importantes para o desenvolvimento
organizacional e pessoal. É considerado, nessa área, o
livro mais in�uente do século XX pela revista Forbes.
Imperdível para quem quer alcançar a qualidade.
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FILME
Tucker: um homem e seu sonho
Ano: 1988
Comentário: Além de abordar o empreendedorismo,
trata também das questões de implantação de
qualidade, inovação e das di�culdades dos processos
produtivos logo após a Segunda Guerra Mundial.
Atenção para os detalhes da vantagem competitiva
utilizada pelo protagonista para atender o consumidor.
Para conhecer mais sobre o �lme, acesse o trailer
disponível em:
TRA ILER
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conclusão
Conclusão
A gestão da qualidade é de extrema importância para que as organizações
possam sobreviver no mercado. Não é mais uma questão de luxo. E qualidade
tem a ver com a experiência do cliente com o seu produto e serviço. Para ter
sucesso nesse quesito, é fundamental utilizarmos ferramentas que possam
contribuir para que os processos sejam mais e�cientes e que ajudem
empresas a atingir os seus objetivos agregando valor ao produto �nal.
Os precursores da qualidade, como Shewhart, Feigenbaum, Crosby, Juran,
Deming e Ishikawa, contribuíram muito para os avanços da Gestão da
Qualidade Total e seu sucesso.
No entanto, os novos avanços tecnológicos e a constante evolução da
indústria não permitem que a gestão da qualidade pare por aí. É necessário
que novos processos de gestão da qualidade venham a acompanhar toda
essa evolução.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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IMPRIMIR
https://history-biography.com/philip-b-crosby/
https://history-biography.com/philip-b-crosby/
https://blogdaqualidade.com.br/gurus-da-qualidade