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Competências Gerenciais Eduardo Name Risk Aula 3 * Temas Responsabilidades e papéis do gerente. Relacionamento gerente-empregado. © Michael Brown | Dreamstime.com * * Atividades do gerente Funções variadas, não padronizadas e não necessariamente seguem ordem racional. * Organizar / planejar / executar / liderar/ controlar © Burlesck | Dreamstime.com * Funções gerais - gerente Atividades de tomar decisões: planejamento, organização, liderança, controle, execução, decisões sobre o uso do tempo. Atividades de organizar informações. Atividades de estar em contato com pessoas internas e externas à organização. * © Dmitriy Shironosov | Dreamstime.com * Em essência, o gerente excuta papéis! Papéis interpessoais. Papéis de organizar informações. Papéis de decisão. * © Rudiestrummer | Dreamstime.com * Papéis interpessoais Imagem do chefe (símbolo da organização): gerente atua como símbolo e representante da empresa. Líder: não é uma função isolada do gerente, situações de negociação, persuasão, relações humanas e motivação. Ligação: relações humanas que o gerente estabelece com seus pares; mantém sua equipe integrada às demais, o que possibilita a troca de informações e recursos. * * Papéis de organizar informações Monitor: gerente recebe ou busca informações sobre a empresa e o mercado, organizar diversas fontes de informação. Disseminador: difundir informações para o interior da organização (externas e internas). Porta-voz: gerente fala formalmente em nome da organização para plateias externas. * * Papéis de decisão Empreendedor: promotor e planejador de grande parte das mudanças previstas pela organização (oportunidades de mercado). Controlador de distúrbios: ocasiões que fogem do controle (conflitos, crises e imprevistos). * * Papéis de decisão Administrador de recursos: alocar recursos e administrá-los; controlar o próprio tempo, organizar as tarefas e anuir decisões estipuladas por terceiros. Negociador: negociações com clientes, credores, sindicatos. * * Relação entre gerentes e empregados Gerentes que delegam tarefas de forma efetiva detêm mais tempo para dedicar atenção aos problemas significativos. Fato: gestores apresentam resistência ao delegar tarefas (QUINN et al., 2012). * © Luis Carlos Torres | Dreamstime.com * Delegar é mais do que atribuir tarefas! * Delegar requer discriminar quais tarefas podem ou não ser atribuídas e qual o nível de capacidade dos funcionários. Aprimorar a comunicação Feedbacks Relação entre gerentes e empregados * Orientações para delegar efetivamente Discrimine o que deve ser feito e por qual motivo a tarefa é apropriada para o funcionário: atribuição apresenta nível de dificuldade coerente à capacidade? representa algum desafio para ele? © Viorel Dudau | Dreamstime.com * * Discuta a tarefa a ser realizada e o que você espera: examine se o funcionário compreende de que forma a tarefa está encadeada às metas da organização; converse a respeito de que forma o trabalho será supervisionado. * Orientações para delegar efetivamente * Dê autonomia ao funcionário para que ele realize a tarefa do modo como melhor lhe aprouver: confiança nas habilidades do funcionário; abertura para que ele lhe procure. * Fonte: (QUINN et al., 2012) Orientações para delegar efetivamente © Alphaspirit | Dreamstime.com * Acompanhe o processo de realização da tarefa: trabalhe para que o funcionário se sinta responsável pela atribuição e pelos problemas surgidos; autonomia para resolvê-los sozinho. * Orientações para delegar efetivamente © Marek Uliasz | Dreamstime.com * Note e reconheça as conquistas do funcionário: o funcionário é capaz de notar o que fez e qual sua contribuição para o setor? contribuição para seu desenvolvimento e crescimento profissional. © Ljupco Smokovski | Dreamstime.com * Orientações para delegar efetivamente * Como melhorar o desempenho? Imputar confiança, responsabilidade e autonomia. Empregado: autoconfiança suficiente de que conseguirá alcançar os resultados esperados. * Apoio e o aconselhamento no andamento das tarefas. * Como melhorar o desempenho Adestramento * Coordenação/mentoração © Robert Kneschke | Dreamstime.com * Adestramento Gerentes: devem amparar e incentivar seus funcionários. * “Gerentes precisam mais de seu pessoal do que o pessoal precisa do gerente” (p. 137); “Gerentes são recompensados pelo que seus empregados fazem e não pelo que eles, gerentes, fazem” (p. 137). * Principais atividades - adestramento Seleção de pessoal: seleção de profissionais capazes, no entanto, muitos gestores lidam com funcionários contratados por outros, ou seja, “herdam” sua equipe. Avaliação de desempenho: estabelecimento de padrões para execução das tarefas; expectativas para o exercício da função: discussão sobre os principais deveres do cargo. * * Principais atividades - adestramento Monitorar o desempenho/Retorno efetivo: o gestor deve fornecer feedbacks cujo objetivo é modificar comportamentos futuros; Feedback: motiva o empregado e direciona seus esforços ao chamar atenção para as dificuldades que precisam ser corrigidas. * © Alain Lacroix | Dreamstime.com * Coordenação/ Mentoreação Relacionamento intenso, de longo prazo, entre uma pessoa mais graduada e mais experiente (mentor) e outra menos graduada e menos experimente (protegido). © Tashatuvango | Dreamstime.com * * Coordenação/ Mentoreação Desenvolvimento global do empregado e não necessariamente se limita ao padrão de desempenho diário. Mentor não ocupa o papel de supervisor direto do funcionário. * Adestramento: finalidade o aperfeiçoamento das tarefas cotidianas e o desempenho das atividades. * Referências BALDWIN; T.; RUBIN; R.; BOMMER, W. Desenvolvimento de habilidades gerenciais. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008. MAXIMIANO, A.C. A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2008. QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. * Competências Gerenciais Eduardo Name Risk Atividade 3 * Identificar suas metas pessoais Objetivo: refletir sobre suas metas a respeito de sua vida acadêmica, pessoal e profissional. Focar aspectos básicos para determinação de metas. * Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. * Identificar suas metas pessoais Atividade: faça um rol de pelo menos uma meta (pode ser mais de uma) que você tenha em relação às categorias abaixo: (1) relacionamentos pessoais; (2) conquistas acadêmicas; (3) interesses de trabalho/carreira; (4) futuro financeiro. Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. * * Identificar suas metas pessoais Discussão O quanto estas metas são difíceis e desafiadoras? As metas se complementam e se suportam ou há conflitos entre elas? Como você medirá seu progresso e sucesso em relação a estas metas? Como você resolverá eventuais inconsistências nas respostas às perguntas anteriores? Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. * * Identificar suas metas pessoais Reflexão As metas que definimos para nossas vidas são proporcionais às visões e histórias pessoais que criamos para nós mesmos. Eventualmente, estabelecemos metas que não são consistentes com nossa visão. Nestas ocasiões, devemos revisá-las para então acomodá-las. * Fonte: QUINN, R. E. et al. Competências gerenciais: a abordagem de valores concorrentes na gestão. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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