642_ARH II - 2013 1 - Seçao 13

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Seção 1
Elaborado por
Seção 13VERSÃO 2013-1
Administração de 
Recursos Humanos II
Prof. Clovis Bueno de Azevedo
Prof. Leopoldo Antonio de Oliveira Neto
Seção 13
Conteúdo
� Gestão de Pessoas em Pequenas e Médias Empresas
– Características Gerais das PME no Brasil
– O gestor de pessoas nas PME
– A área de gestão de pessoas nas PME
• Recrutamento/Seleção 
• Internalização (Cultura Organizacional) 
• Remuneração 
• Treinamento e Desenvolvimento
• Avaliação de Desempenho
• Sucessão e Plano de Carreira
• Qualidade de Vida
• Sindicalização
– Desafios para a gestão de pessoas em PME no Brasil
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Seção 13
Objetivos
� Apresentar um panorama da gestão de recursos humanos nas 
pequenas e médias empresas do Brasil 
� Mostrar os desafios do gestor de pessoas e da gestão de 
recursos humanos nas pequenas e médias empresas, 
destacando vantagens e dificuldades
� Mostrar a importância da área de gestão de recursos humanos 
nas pequenas e médias empresas, considerando as suas 
diversas atividades: recrutamento, seleção, internalização, 
remuneração e valorização, avaliação de desempenho, carreira 
e sucessão, qualidade de vida, sindicalização.
� OBS. Os temas aqui tratados foram subsidiados por dados 
obtidos através de questionário junto a pequenas e médias 
empresas das várias regiões do Brasil
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Seção 13
Características das PME
PME
Indústrias
PME
Comércio 
atacadista
PME
Comércio Varejista
PME
Serviços
RH
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Seção 13
Características das PME
Ilustração de ivanerix.zip.net
� A grande maioria das PME não adota 
programa de RH, de modo que a gestão 
de pessoas é executada de forma 
precária
� Em termos estruturais, quase todas as 
que organizam algum setor, instituem 
uma unidade de pessoal (atividades 
administrativas, como folhas de 
pagamento, benefícios legais, controle do 
ponto, etc.)
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Seção 13
Características das PME
� São empresas que, geralmente, estão em crescimento e, 
a necessidade de criação e aperfeiçoando de um setor de 
Gestão de Pessoas não costuma acompanhar o 
desenvolvimento da empresa, com a mesma ênfase que é 
dada às áreas-fins.
� Os cargos gerenciais e técnicos tendem a ser mais bem 
atendidos do que os operacionais. O grau de atenção 
dado aos cargos administrativos depende de quanto isso 
é exigido pelas características da empresa.
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Seção 13
Apoio à Gestão de Pessoas 
� Algumas empresas estimulam a 
participação de seus funcionários, 
a pró-atividade e a busca por 
crescimento visando a que a 
maioria dos problemas seja 
detectada e resolvida por eles
� Muitas empresas utilizam-se do 
rodízio de funções como forma de 
mais pessoas conhecerem mais 
aspectos da empresa e 
possibilitar maior troca de 
informações
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Seção 13
Apoio à Gestão de Pessoas
� Mesmo as empresas com poucos funcionários costumam 
apresentar dificuldade de comunicação entre gestores e 
subordinados
� É comum haver apenas reuniões de diretoria, enquanto os 
demais funcionários recebem comunicações por escrito, 
ou orientações verbais individualizadas
� Mesmo nas empresas mais criativas, que fazem uso de 
memorandos, MSN, quadros murais e orientações 
verbais, reuniões gerais são bastante raras.
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Seção 13
Recrutamento e Seleção
� Recrutamento interno: remanejamento de seus 
colaboradores, podendo envolver transferência vertical e 
horizontal (promoção)
� Recrutamento externo: 
− indicações dos próprios funcionários 
− utilização de sites
− currículos deixados/enviados 
para a empresa
− recrutamento por agências de empregos
− pegar quem aparece 
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Seção 13
Seleção
� Seleção interna: escolha dos colaboradores mais 
adequados para os cargos que surgem
� Seleção externa: 
– análise de currículos e consulta às referências
– profissionais, preferencialmente pelo modelo analisado 
– desenvolver as habilidades dos indivíduos dentro da 
empresa. 
– entrevista com os gestores, análises de referencias e 
antecedentes e testes de habilidade. A pequena 
estrutura não possibilita: testes de conhecimento, de 
personalidade, de potencial energético, aplicação de 
dinâmicas de grupo
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Seção 13
Seleção
� PME podem ter características de 
atuação muito específicas, o que 
dificulta a captação e a reposição de 
profissionais 
� Nestes casos é comum formar o 
profissional dentro da empresa com 
grande investimento
� O desafio é manter esses profissionais 
e não perdê-los por melhor 
remuneração/posição em outra 
empresa, após grande investimento
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Seção 13
Internalização
(Cultura Organizacional) 
� Treinamento de integração, com informações sobre 
características e normas da empresa não é comum.
� Geralmente a integração se dá durante o trabalho, em que 
algumas empresas estabelecem período de experiência.
� Algumas têm a preocupação de realocar os funcionários 
que não se adaptam numa nova função, outras 
simplesmente demitem
� As empresas que exigem maior capacitação técnica, ou 
conhecimento bastante específico e raro no mercado, 
tendem a se esforçar mais para manter seus profissionais, 
buscando realocá-los em caso de inadaptação.
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Seção 13
Treinamento e 
Desenvolvimento
Ilustração de 
andersonnascimento.zip.net
� Geralmente o treinamento é:
� Efetuado durante o serviço (aprende-se 
fazendo)
� Voltado para habilidades específicas
� Teórico: com utilização de manuais 
� Prático: com auxílio de encarregados, 
supervisores ou profissionais técnicos
� Periódico: exigido por lei (como 
legislação sanitária, por exemplo)
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Seção 13
Treinamento e 
Desenvolvimento
� Muitas empresas fazem uso de
– Capacitação interna pela experiência adquirida
– Contratação de empresas/profissionais especializados para 
realizar treinamentos na empresa
– Enviam funcionários para palestras/cursos/seminários fora da 
empresa
– Pagam cursos de extensão para seus funcionários 
(neste aspecto, os cursos técnicos cursos têm-se mostrado mais 
eficientes que longos cursos universitários)
– Pagamento de 50% da mensalidade em cursos universitário 
compatível com o cargo
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Seção 13
Treinamento e 
Desenvolvimento
� É praticamente inexistente a realização de:
– Treinamentos para a mão-de-obra menos qualificada
– Treinamentos para desenvolvimento de habilidade 
específicas
– Treinamentos para todos os níveis da empresa visando 
a uma compreensão comum dos negócios da empresa
– Um gerente responsável por T&D e uma adequada 
alocação de verbas para treinamento
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Seção 13
Treinamento e 
Desenvolvimento
� Pontos críticos:
– A não sistematização e planejamento do 
desenvolvimento de pessoa dificulta a otimização dos 
investimentos em treinamento
– Cursos custeados pela empresa,que não tem vinculo 
claro com o cargo e/ou possibilidade de carreira, são 
contraproducentes 
– A seleção de conteúdo, métodos e técnicas de 
treinamento precisa ser adequada à realidade da 
empresa
– Os instrutores devem ser bem escolhidos para que 
além do conhecimento tenham didática adequada.
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Seção 13
Treinamento e 
Desenvolvimento
� O que tem dado certo:
– Grupos interdisciplinares de planejamento para integrar 
as áreas e socializar o conhecimento das diferentes 
atividades, têm permitido capacitar melhor os 
colaboradores para o trabalho
– Grupos interdisciplinares de ação, que estão 
melhorando a relação entre as áreas e aprimorando o 
conhecimento de todos com ampliação da visão da 
própria área e as dos outros
– Coaching com a finalidade de alinhar práticas, 
processos e políticas de Gestão de Pessoas com o 
Plano de Negócios da empresa
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Seção 13
Avaliação de Desempenho
� Pouco controle de como estão sendo
distribuídas e executadas as tarefas
� Tem-se a avaliação do resultado mas
não do processo
� Prática de feedback positivo (elogios) ou
falta total deles
� Não há avaliação dos conjuntos de
entregas dos funcionários, nem
indicadores para isso
� Não há avaliação de desempenho
sistemática e planejada
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Seção 13
Avaliação de Desempenho
� A qualidade do pessoal só é avaliada durante odesempenho
� Poucas pessoas acumulando muitas atribuições dificulta o
processo sistemático de AD
� Dificuldades de praticar a AD por: resistência dos
funcionários, dificuldade da direção em criar um sistema e
operacionalizá-lo
� Algumas PME conseguem ter sistemas de avaliação e
premiação baseadas no desempenho: importante para
retenção de talentos, para adequação da pessoa à
posição ocupada e geração de comprometimento com
objetivos da empresa.
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Seção 13
Sucessão e Plano de Carreira
� É comum o início da carreira ser pelo 
nível mais baixo para que a ascensão se 
dê dentro da empresa, que capacita o 
profissional em serviço 
� É normal que a empresa vá sendo 
construída durante sua existência e nem 
sempre todos os seus aspectos passam 
mesma evolução
� É comum que a gestão de pessoas seja 
negligenciada em função dos objetivos-
fins da empresa
www.cursoseapostilas.com.br
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Seção 13
Sucessão e Plano de Carreira
� É comum faltar:
− delimitação dos cargos: pessoas acumulam diversas
funções devido à informalidade dos setores
− clareza na definição das tarefas e na atribuição de
competências: cargos não tem dono e não há plano de
carreira
− estruturas de carreira, que nascem com o crescimento da 
empresa e sem detalhamento de pré-requisitos, 
competências e diretrizes para ocupação dos cargos.
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Seção 13
Sucessão e Plano de Carreira
� Pontos críticos:
– Quando não há critérios para a prática de administração de 
carreira, planejamento de sucessão e aclimatação de funcionários, 
fica dificultada a atração e manutenção de talentos. 
– Quando a empresa é carente de um planejamento de 
movimentação de pessoas, fica evidente o desperdício e a 
ineficiência no trato com os “recursos humanos” 
� O que tem dado certo:
– Dar importância ao desenvolvimento de competências 
diferenciadas pelos gestores, a fim de haver complementaridade 
entre eles e a inserção de novas práticas, mais adequadas ao 
mercado atual.(infelizmente não abrange as demais funções)
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Seção 13
Sucessão e Plano de Carreira
publicijobs.blogspot.com
� É comum, em várias das pequenas 
e médias empresas, haver incentivo 
aos colaboradores para terem como 
alvo serem empresários ou 
seguirem carreira gerencial na 
empresa
� Esse incentivo é muito importante 
em empresas que têm como meta 
abrir franquias ou filiais
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Seção 13
Sucessão e Plano de Carreira
Empresas familiares
www.acertodecontas.blog.br
� Nem sempre é preparada a 
sucessão de forma adequada
� Em caso de doença ou falecimento 
do empresário, pode assumir um 
parente não preparado 
� Se o sucessor tiver sido capacitado, 
pode manter ou melhorar o negócio
� Se o sucessor não estiver 
capacitado, pode ser necessário 
profissionalizar a empresa ►o que 
costuma gerar resistência naqueles 
que “sempre fizeram assim”...
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Seção 13
Sucessão e Plano de Carreira
Empresas familiares
www.eh.com.br
� Há costume de alocar nos cargos-chave de 
gerencia, pessoas dentro do âmbito familiar 
► o desenvolvimento das habilidades 
específicas e a experiência na gestão dos 
negócios é passada “de pai para filho”
� Dificuldade de se estabelecer relações 
profissionais de confiança com pessoas 
fora do âmbito familiar, o que restringe 
bastante as possibilidades de: 
– sucessão
– gestão profissional
– renovação de cultura
– aprimoramento técnico.
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Seção 13
Remuneração
� Promoção ou aumento da remuneração depende do 
desempenho do funcionário e do crescimento da empresa
� Comprometimento atual com vistas a retorno financeiro ou 
de reconhecimento no futuro
� A remuneração é feita conforme determinado pela CLT. 
� Categorias de funcionários: 
– os contratados em período integral 
– os contratados por hora
– os prestadores de serviços
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Remuneração
Oglobo.globo.com
� Remuneração inicial: é comum pagar abaixo ou a 
média de mercado para as funções iniciais que 
não exigem grande complexidade. Nos casos de 
funções especializadas e altamente 
especializadas essa regra não é seguida
� Ações que podem ser utilizadas para melhorar o 
processo: participação no lucro conforme 
desempenho
� Forma de remuneração:
– Operacionais/administrativos: fixo
– Técnicos: fixo mais variável por produtividade 
– Prestadores de serviços: produtividade
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Seção 13
Remuneração
� Especificidades como trabalhos nos finais de semana 
costumam exigir salário base (sem horas extras) acima da 
média de mercado, como atrativo
� É como encontrar funcionários com funções e 
responsabilidades semelhantes que possuem salários 
diferentes.
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Seção 13
Remuneração
www.artshoping.com.br
� Benefícios: 
– auxílio educação para os que cursam 
faculdade (em geral, metade da 
mensalidade)
– plano de saúde básico pago integralmente,
– auxilio alimentação 
– vale transporte ou auxílio combustível para 
funcionários que trabalham com veículo 
próprio
� Raras são as empresas pagam seguro de 
responsabilidade civil e seguro de vida a todos 
os terceiros prestadores de serviço
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Seção 13
Qualidade de Vida
� Consultorias para prevenção de riscos de acidentes no 
trabalho (prevista em lei)
� Emendar feriado, folgas aos sábados, festas 
comemorativas (fora as tradicionais) 
� Convênio com empresa que presta serviço na área de 
medicina ocupacional
� Técnico de segurança para fiscalização de uso de 
equipamentos de proteção e CIPAS 
� Campanhas antitabagismo, consumo de álcool e drogas
� Fisioterapia, natação,hidroginástica para o corpo gerencial 
e administrativo.
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Seção 13
Qualidade de Vida
senado.gov.br
Fontes: Sesi, Associação Brasileira de Qualidade de Vida e especialistas
Revista Exame – PME - 09.05.2007 Preocupação que dá resultados
� Como criar internamente um programa de qualidade de 
vida:
1. Destacar um líder
2. Reunir os dados
3. Colher opiniões 
4. Definir os objetivos
5. Olhar ao redor 
6. Reservar recursos
7. Divulgar o programa 
8. Avaliar os efeito
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Sindicalização
� Como se trata de PME, detecta-se:
– poucas negociações com sindicatos
– críticas aos sindicatos e à CLT, por conta das dificuldades e 
entraves que encontram em seus negócios.
– algumas vêem necessidade de um instrumento regulador na
relação empregado/empregador nas PME, mas que não
reconhecem a legitimidade dos sindicatos
– as que têm boas relações com os sindicatos, geralmente
limitam-se aos casos em que o reajuste segue o salário
mínimo das categorias
– várias procuram cumprir a legislação e não valorizam
funcionários que faltam e apresentam atestado, como se
não estivessem de fato doentes
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Seção 13
Exercício
� Em duplas ou trios:
– Analisem o texto “Quando há emprego de sobra” e 
apontem alternativas usadas pelas pequenas e 
médias empresas para vencer o desafio da retenção 
de talentos.
Revista Exame – PME – 08/05/2008
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Seção 13
Bibliografia
� Básica
– blog da PME:
http://portalexame.abril.com.br/blogs/pme/listar1.shtml
– http://www.tede.ufsc.br/teses/PEPS4412.pdf
� Complementar
– PASCHOAL, Luiz. Gestão de Pessoas nas Micros, 
Pequenas e Médias Empresas: para Dirigentes e 
Empresários, Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2006
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Seção 13
Bibliografia
� Complementar
– http://docs.google.com/gview?a=v&q=cache:Xjmff1C0uvwJ:
www.franzecosta.com/spaw2/arquivos/textos/CLADEA%252
02002%2520RC.pdf+gest%C3%A3o+de+pessoas+pequena+
media+empresa&hl=pt-BR&gl=br
– LONGENECKER, J. G.; MOORE, C. W., PETTY,J.W. ; 
PALICH,L.E. Administração de Pequenas Empresas, Rio de 
Janeiro: Thomson Pioneira, 2007. Cap. 8
– Passos Importante para Montar um Recursos Humanos em 
Pequenas e Médias Empresa - Partes I e II:
http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=16
&canallocal=48&canalsub2=155&id=818 
http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=16
&canallocal=48&canalsub2=155&id=845 
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