Teorias da Administração

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Teorias da Administração 
 
 Autora: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BELO HORIZONTE / 2015
Disciplina: Teorias da Administração 
Autor: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
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Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
 
 
 
 
ESTRUTURA DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA DO CENTRO UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA 
 
REITOR 
JOÃO PAULO BARROS BELDI 
 
VICE-REITORA 
JULIANA SALVADOR FERREIRA DE MELLO 
 
DIRETOR DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA 
EDUARDO PENNA DE SÁ 
 
EQUIPE DE PRODUÇÃO 
ANTÔNIO HENRIQUE RIBEIRO DALBEM 
LUCIANA REGINA VIEIRA 
 
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA 
MARIA LUIZA QUEIROZ BRAGA 
REGINA MARCIA DE JESUS PAREDES 
 
AUXILIAR ADMINISTRATIVO 
MARILIA APARECIDA OLIVEIRA BICALHO 
SIMONE DE SOUZA 
 
REVISORA DE TEXTO 
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO 
 
SECRETARIA ACADÊMICA VIRTUAL 
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES 
 
ATENDIMENTO AO ALUNO 
 
POLO CARLOS LUZ 800 – BELO HORIZONTE 
MIRIÃ NERES PEREIRA 
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS 
JAQUELINE MARA DE VARGAS 
MARCIA DE SOUZA PARREIRAS MOREIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Teorias da Administração 
Autor: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
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Legenda 
 
 
 
 
 
Nosso Tema 
 
 
 
 
 
Síntese 
 
Referências Bibliográficas 
 
 
 
 
 
Saiba mais 
 
 
 
 
Reflexão 
 
 
 
Material complementar 
 
 
Atividade 
 
 
 
 
Dica 
 
 
 
 
 
Importante 
 
Disciplina: Teorias da Administração 
Autor: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
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Nosso Tema 
 
 
Prezado aluno (a), 
 
É grande a minha satisfação por fazer parte do início da sua trajetória acadêmica. Seja bem-vindo! 
 
A administração é um tema muito, muito, muito interessante porque sem ela nossa vida não andaria 
para frente e se não for adequadamente utilizada e aplicada, gera consequências desastrosas para a 
humanidade... Veja bem... Eu disse “para a humanidade”. 
 
Para introduzir nossas discussões, alguns exemplos são úteis para que você entenda as primeiras 
noções de administração, em aspectos macro e situações micro, corriqueiras e bem presentes no 
nosso dia a dia. 
 
Olhe para você e para a rotina da sua vida. O que faz ao acordar? 
Quanto tempo gasta com todas as suas atividades durante o dia? 
Como define o que vem antes ou depois? Como controla e 
monitora os resultados de seus sonhos e projetos? Sua conta no 
banco anda mais no azul ou sempre no vermelho? Você sustenta 
a casa? Faz supermercado? Você namora ou já se casou? Como 
organiza seus sentimentos com relação a seus pais, irmãos, filhos 
e família em geral? 
 
Por essas e outras centenas de perguntas, quero lhe mostrar onde 
está a administração no nosso bê-á-bá de todos os dias. 
 
Devemos administrar nosso tempo, recursos financeiros e investimentos, relacionamentos, sonhos e 
projetos. Veja bem que administrar se faz necessário tanto em terrenos abstratos como 
relacionamentos familiares, sociais e profissionais (onde estão presentes habilidades e competências, 
além de sentimentos e emoções como amor, ódio, ressentimentos, rancores, amizade, gentileza, 
sinceridade) como em campos áridos e supostamente, exatos, como dinheiro, máquinas, bens e 
serviços. Está tudo junto e misturado. 
 
Quando trazemos o conceito de administrar para o contexto das empresas, consegue-se visualizar 
com clareza a importância da Administração como ciência: capacitar pessoas para realizarem com 
excelência quatro funções bem distintas, mas complementares: planejamento, organização, liderança 
e controle. 
 
Fonte: Disponível em: 
http://2.bp.blogspot.com/_TuWKagU6i-
4/TFGSFHe2D5I/AAAAAAAAAHo/BZ15mEC
KbYQ/s1600/ID0000000060.jpg 
Acesso em: 02/01/2013 
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Autor: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
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Você verá, no entanto, que nem sempre essas funções estão em equilíbrio e acontecem num nível 
ideal, como previstas. Por quê? Simplesmente porque são executadas por pessoas e que mudam 
todos os dias. As mesmas pessoas devem, ao mesmo tempo, planejar, organizar, liderar e controlar 
suas vidas dentro e fora das empresas e isso lhes custa bastante quando, ainda, não se encontram 
preparadas. 
 
Como ponto de partida para as nossas discussões, a partir de agora, quero lhe mostrar, nessa 
disciplina, algumas das mais importantes Teorias da Administração e como, cada uma, no seu tempo 
histórico, econômico e social, explicava e exercia essas quatro funções básicas e importantes da 
ciência administrativa. Você vai gostar muito, aposto que sim. 
 
De uma forma bastante ampla, Chiavenato (2000), citando Stone e 
Freeman, define Administração como o processo de planejar, organizar, 
liderar e controlar tudo aquilo que é considerado trabalho e executado por 
meio das pessoas dentro das organizações, utilizando todos os recursos 
disponíveis para alcance de objetivos definidos por meio das pessoas. 
 
A Administração conquistou o status de ciência ao longo dos anos, caminhando devagarinho e 
influenciada por instituições sociais, principalmente o trabalho, a educação e o estado, tendo como 
ponto de partida realmente importante o período após Revolução Industrial, no século XVIII, quando 
achou seu “jeito” de se firmar como ciência. Veja, no Quadro 1, algumas das possíveis classificações 
das teorias de administração – Ênfase e enfoques principais. 
Quadro 1 – Teorias administrativas e seus enfoques 
ÊNFASE TEORIA/ ABORDAGENS ASPECTOS CONSIDERADOS 
Nas tarefas 
Administração científica 
(1903) 
Racionalização do trabalho no nível 
operacional. 
 
 
Na estrutura 
Clássica (1916) 
Neoclássica (1954) 
Organização formal, princípios gerais da 
administração, funções do administrador. 
 (Burocracia 1909) 
Organização formal burocrática, 
racionalidade organizacional. 
 Estruturalismo (1947) 
Organização formal e informal, análise 
intraorganizacional e interorganizacional. 
 
 
Nas pessoas 
Relações humanas (1932) 
Organização informal, motivação, liderança, 
comunicações e dinâmica dos grupos. 
 
Comportamento 
organizacional (1957) 
Estilos de administração, teoria das 
decisões, integração dos objetivos 
organizacionais e individuais. 
 
Desenvolvimento 
organizacional (1962) 
Mudança organizacional planejada, 
abordagem de sistema aberto. 
No ambiente 
 
Comportamental (1962) 
Contingencial (1972) 
Foco na psicologia organizacional e 
que redimensiona e atualiza os conceitos da 
teoria das relações humanas. 
Na tecnologia 
Sistêmica (1951) 
Contingencial (1972) 
Moderna de Gestão (1990) 
Parte do princípio de que a administração é 
relativa e situacional, isto é, depende de 
circunstâncias ambientais e tecnológicas da 
organização. 
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Autor: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
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 Fonte: CHIAVENATO, 2004; SILVA (2008) (Adaptado pela autora). 
Para quevocê entenda consistentemente as teorias da administração, sinalizei no Quadro 1 aquelas 
mais importantes e nelas vou concentrar meus esforços para que fiquem bem contextualizadas e 
possamos aplicá-las com facilidade na prática das organizações. 
 
 
 Reflexão 
 
Pense e reflIta: as organizações nasceram para satisfazer as necessidades e realizar os desejos 
humanos. Para isso, produzem bens e serviços e coloca-os no mercado para serem consumidos. 
Todo o processo produtivo e de consumo devem ser minunciosamente planejados. Como as 
organizações podem atingir efetividade em seus processos? Como se adaptar às mudanças? Você 
já parou para pensar na complexidade que é o ato de administrar e o quanto os profissionais dessa 
área devem se preparar e se capacitar para exercer a profissão de administrador? Para que se atinja 
essa excelência, muito foi feito e, ainda, está por fazer no campo da Administração, Então... vamos 
lá... veja que campo interessante e necessário para a nossa vida, a vida de todos nós! 
Desejo-lhe sucesso nesta sua nova caminhada! Parabéns por estar estudando. Conte com a minha 
parceria neste caminho fascinante que é a educação no ensino a distância. 
Meu abraço, 
Profª. Cristina Reis 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Unidade 1: Quando a Administração ganhou o status de 
ciência 
 
1. Conteúdo Didático 
 
 
A história da Administração não teve origem em um só lugar ou em um só momento. Desde que o 
mundo é mundo, os empreendimentos humanos configurados como empresas, ao se estabelecerem 
no mercado, devem fazer, obrigatoriamente, o gerenciamento dos seus processos para o alcance da 
competitividade frente aos seus concorrentes, além de precisarem gerar lucro – fundamento do 
capitalismo. Além disso, a história da administração foi nos mostrando que os problemas iam 
surgindo no contexto da gestão e precisavam ser enfrentados. Essa necessidade foi, também, um 
gatilho para o surgimento de diversas formas de resolver problemas novos ou antigos, mas que 
precisavam de novos parâmetros, novas soluções. 
 
Tendo essas premissas como verdadeiras, vou partir do final do século XVIII, passar pelo século XIX 
e chegar ao século XX, para, finalmente, apresentar-lhe as duas primeiras teorias – dois jeitos 
diferentes, mas complementares, de implementação das funções administrativas: planejamento, 
organização, liderança e controle. Tenha-as sempre em mente porque em cada teoria e em cada 
momento histórico, essas funções tiveram pesos e significados diferentes. 
 
Se com a Revolução Industrial (século XVIII) a mecanização substituiu o homem na indústria e na 
agricultura, a produção artesanal se rendeu à produção em escala, toda essa modernidade trouxe a 
urgência de se pensar um jeito novo de gerenciar os processos produtivos que, também, estavam 
adquirindo novos formatos. 
 
Você consegue ver a profundidade das mudanças ocorridas e em como elas mexeram com a vida 
das pessoas e da administração das organizações? Foi assim e por causa delas, que o amadorismo 
e o senso comum na gestão estavam com seus dias contados... Aqui começa a nossa história com o 
surgimento da Administração Científica. Quero que você conheça as ideias principais dessa teoria. 
 
 
1.1 A administração científica: executar a tarefa com excelência 
Frederick Taylor (1856-1915) é considerado o precursor da administração científica. Sua teoria ficou 
conhecida, posteriormente, como Taylorismo ou Organização Científica do Trabalho, no final do 
século XIX e início do século XX. Nessa época, grandes empresas como a Ford, General Motors, 
Goodyear, General Eletric e Bell Telephone estimulavam e incentivavam o estudo sobre como 
aumentar a eficiência no trabalho. 
 
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Taylor era um jovem rapaz que, aos 21 anos, formou-se em engenharia. 
Treinou sua mente para a disciplina e para o trabalho. Exerceu 
atividades laborais numa grande empresa siderúrgica americana, seu 
laboratório para a criação da sua teoria. Dedicou sua atenção à 
observação de como os operários executavam as tarefas que lhes eram 
designadas. 
 
Devemos nos lembrar sempre de que os pressupostos tayloristas e suas 
preocupações com “as tarefas” estavam diretamente relacionadas com o 
cenário econômico e social américa pós guerra civil. Os donos do 
capital ficavam cada vez mais ricos. Enquanto as pessoas que trabalhavam na produção dos bens 
recebiam salários cada vez mais baixos e em situações de trabalho cada vez mais precárias, a 
produção em larga escala barateava todo o processo e isso já era um indicador poderoso do lucro 
que poderia ser conseguido em pouco tempo. 
 
Taylor foi reconhecido por tentar sistematizar, num corpo teórico jáconsistente – em forma de ciência 
da administração - as suas experiências e proposições para resolução de problemas gerados pelas 
relações entre patrões e empregados, passando evidentemente pela produção em escala, 
produtividade, salários, tempo e lucro. Veja as proposições de Taylor no Quadro 2. 
 
Quadro 2 – Princípios da Administração Científica 
Princípios Papel da empresa 
1 - Desenvolvimento de uma verdadeira 
ciência do trabalho, com a separação entre 
concepção (planejamento) e execução 
(operacionalização) 
Investir na investigação científica para a 
definição de uma jornada de trabalho justa. Por 
uma quantidade de trabalho ideal, o empregado 
receberia uma alta taxa de pagamento 
(maximização dos ganhos). 
 
2 - Seleção científica e o desenvolvimento 
progressivo do trabalhador 
Treinar e desenvolver os trabalhadores 
garantindo que se tornassem altamente 
produtivos e de “primeira linha”, sem chances 
para o concorrente. A gerência deverá fazer o 
operário executar bem a tarefa pensada para 
ele. 
 
3 Conexão da ciência do trabalho e 
trabalhadores cientificamente selecionados e 
treinados e utilização do conhecimento para 
controlar cada fase do processo de trabalho 
e seu modo de execução. 
Adotar critérios baseados na ciência para 
recrutamento, seleção e treinamento de 
empregados. Cabe à gestão realizar o 
direcionamento e preparação das tarefas que 
serão realizadas e sua forma de execução. 
 
4 - Cooperação de gestores e trabalhadores 
Implantar ações de cooperação para eliminação 
de conflitos, já que o relacionamento direto entre 
gestores e trabalhadores conscientiza-os de 
suas responsabilidades e funções. 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2004 (Adaptado) 
Fonte: 
http://marianaideiasforadacaixa.fi
les.wordpress.com 
Disponível em: 11/12/2012 
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Segundo França (2000, p.56), o Taylorismo teve como objetivo principal gerar o aumento da 
produtividade por meio de um esquema de tarefas diferenciadas aplicando métodos científicos. Isso 
permitiria, segundo essa teoria, que a geração de uma harmonia no grupo de trabalho trouxesse 
lucros maiores às organizações porque a tarefa a ser executada se daria em um ambiente mais 
propício e adequado, acompanhada por um gestor conhecedor dos processos produtivos. 
 
O enfoque básico dessa teoria é o estudo detalhadoe aprofundado dos tempos e dos movimentos dos 
trabalhadores, permitindo a racionalização dos 
métodos e o emprego de técnicas mais adequadas 
às situações laborais de produção. Para cada tarefa, 
um estudo do tempo gasto e do movimento 
executado, nos mínimos detalhes... resultado... 
fixação de tempos-padrão para cada tarefa a ser 
feita. São pontos chave desse modo produtivo: 
 
 
 Toda tarefa pode ser esmiuçada em unidades menores e, posteriormente, redefinidas, de 
forma que as unidades menores que se mostrarem dispensáveis, são eliminadas do 
processo, reduzindo o tempo de realização da tarefa. 
 
 Cada pessoa deve ser selecionada a dedo para executar uma tarefa específica ou seja, a 
pessoa certa no lugar certo e na hora certa para que o trabalho seja feito sempre da melhor 
maneira possível. 
 
 O mesmo raciocínio vale para o operário do chão de fábrica ao diretor executivo. Cada um 
deve estar na tarefa onde seu desempenho é maior e melhor. 
 
 A remuneração das pessoas se dá pelo desempenho e resultado entregue. À medida que o 
resultado vai se tornando melhor, a pessoa vai recebendo mais como incentivo à manutenção 
da qualidade total. 
 
 
1.2 Teoria clássica: força na estrutura para ganhar eficiência 
Henri Fayol foi o pai da Teoria Clássica da Administração (1916). Tal como Taylor nos Estados 
Unidos, Fayol iniciava seu trabalho teórico na França. Assim como a Administração Científica, a 
Teoria Clássica se caracterizou pela busca da eficiência organizacional, porém de maneira diferente. 
Ao invés de pensar na execução da tarefa, Fayol apostou suas fichas no estudo da estrutura da 
organização e nas funções gerenciais como maneira de ganhar eficiência. Como engenheiro de 
Fonte: Disponível em http://3.bp.blogspot.com/-
K22cUhpQvk/Ta8AZjZ__xI/AAAAAAAAABw/6m7vgecMNKw
/s400/hawthorne-workers-2.jpg. Acesso em 02/12/2012. 
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minas (terminou a faculdade aos 19 anos... olha que gênio esse menino!!), Fayol teve a 
preocupação, já trabalhando numa empresa de metalurgia e carvão, de criar uma teoria 
administrativa que fosse baseada em princípios e técnicas científicas. 
 
Não se pode esquecer de que o início do século XX foi um cenário propício e um grande laboratório 
para a ciência administrativa porque se caracterizou pela existência de inúmeras empresas em 
concorrência acirrada, mas com inúmeros problemas de natureza administrativa e de gestão. 
Prevaleciam a inoperância, o baixo desempenho organizacional, desperdício de recursos e uma 
péssima utilização da mão de obra, já que existia a divisão social do trabalho – os que pensavam a 
tarefa e os que as executavam. 
 
Se já havia resultados mostrando que a divisão social do trabalho não funcionava tão bem como foi 
pensado por Taylor, Fayol pensou de outra forma: “vou focar na estrutura... vou mostrar 
cientificamente qual o desenho que ela deve ter para ser eficiente” (olha que gênio esse menino...!!!). 
Esse pressuposto tirou o foco da tarefa e considerou a empresa com todos os seus componentes – 
departamentos e seções. Dentro deles, as pessoas ocupavam cargos e executavam tarefas. Nesse 
enfoque, não importa qual seja o negócio da empresa. Sabe por quê? Simples: Fayou elaborou seis 
funções básicas, consideradas universais porque se aplicam a qualquer organização, de qualquer 
área ou atividade e tamanho. Conheça essas funções e suas vinculações: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1.2.1 Princípios gerais da administração 
Como você já constatou, Fayol era uma pessoa antenada e observadora. Como engenheiro, estava 
sempre atento aos processos organizacionais e às estruturas às quais eles estavam relacionados. 
Confiante na sua intuição e com a mente disciplinada para o exercício científico, sempre que 
solucionava um problema gerencial, registrava que métodos e técnicas estavam adequados a cada 
situação e quais foram os resultados alcançados. Com base na sua experiência como gerente, 
elaborou e propôs 14 diretrizes a serem utilizadas nas organizações para solucionar ou minimizar 
problemas de natureza administrativa. Conheça essas diretrizes, como foram originalmente 
pensadas: 
1. Técnicas – produção de bens e serviços da empresa. 
2. Comerciais – compra, venda e permutação/troca. 
3. Financeiras - captação e gerência de capitais. 
4. De segurança – proteção e preservação dos bens e das pessoas. 
5. Contábeis - inventários, registros, balanços, custos e estatísticas. 
6. Administrativas – integração das cinco funções anteriores. 
 
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1. Divisão do trabalho: especialização das tarefas e das pessoas para aumento da 
eficiência. 
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de 
esperar obediência. A responsabilidade é um desdobramento natural da autoridade e 
significa ter o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. 
3. Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito às 
normas estabelecidas. 
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. 
É o princípio da autoridade única. 
5. Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que 
tenha o mesmo objetivo. 
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses 
gerais devem ter prioridade sobre interesses particulares. 
7. Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os 
empregados e para a organização em termos de retribuição. 
8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da 
organização. 
9. Cadeia escalar: a autoridade vai do escalão mais alto ao mais baixo. 
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e 
humana. 
11. Equidade (reconhecer o direito de cada um): amabilidade e justiça para alcançar 
lealdade do pessoal. 
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade tem um impacto negativo sobre a eficiência da 
organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor. 
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu 
sucesso. 
14. Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são as forças da organização. 
 
Ufa! Você conseguiu sentir a importância de Taylor e Fayol para o campo da ciência administrativa? 
Não se esqueça de que eles foram os primeiros nessa área, como nossos contemporâneos, a 
sistematizar, em teorias, o que havia de empírico, de intuitivo e testado por por meio de métodos 
científicos. 
 
Graças a Taylor e Fayol, a Administração conquistou o status de ciência e passou a ser vista como 
uma área aonde não basta ter boa vontade para resolver problemas. Tem que ter conhecimento e 
capacitação técnica. 
 
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 As funções do Administrador, segundo Fayol 
1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação. 
2.Organizar: constituir o duplo organismo material e socialda 
empresa. 
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. 
4. Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os 
esforços coletivos. 
5. Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras 
estabelecidas e as ordens dadas. 
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2. Teoria na Prática 
 
 
O trabalho em equipe requer o espírito de união. Como estratégia para aumentar a produtividade e o 
lucro, ele é coisa nova. Já estava pensado lá desde 1916, batizado como um dos princípios da Teoria 
Clássica, de Fayol. Muita água já rolou por debaixo da ponte e hoje, no século XXI, mais que nunca, 
ele tem sido exigido como requisito imprescindível de empregabilidade. Veja as recomendações que 
os consultores organizacionais têm levado para os gestores que pretendem “gerar” o espírito de 
equipe nos “colaboradores”: Leia a reportagem. 
 
 Estimule o espírito de equipe 
 Patrícia Bispo 
[...] Abaixo, algumas sugestões para que sua equipe torne-se mais coesa e apresente uma performance que 
atenda às expectativas do negócio da organização. 
1 - Toda vez que um colaborador novo ingressar na sua equipe, logo no primeiro dia, dedique alguns minutos do 
expediente para apresentá-lo aos demais colegas e dê boas-vindas. Isso fará com o recém-chegado não se sinta 
um "peixe fora d'água'. 
2 - O líder precisa ficar atento ao comportamento dos seus liderados e analisar como vai o entrosamento entre 
os membros da equipe. É claro que haverá pessoas que terão uma identificação mais acentuada com algum 
colega, mas isso não deve influenciar quando as atividades exigirem a participação de todos ou de boa parte da 
equipe. 
3 - Lembre –se de o que grupo não é sinônimo de pessoas. Contar com um grupo significa que as pessoas 
ocupam apenas um mesmo espaço físico diariamente. Já em uma equipe é notório o espírito de camaradagem e 
de sinergia entre os colaboradores. 
4 - Promova reuniões periódicas com todos os membros da equipe. Isso significa que cada um tem um papel 
importante no andamento das atividades: a secretária que atende as ligações e registra os recados; o rapaz que 
tira cópias de documentos e agiliza o andamento dos trabalhos e os demais profissionais que participam de 
atividades estratégicas. Todos são importantes! 
5 - Na responsabilidade de líder, sempre que chegar aquele momento de dar uma "paradinha" para o famoso 
cafezinho, aproveite o momento para conversar com quem está ao seu lado. Pergunte como foi o final de 
semana, se a pessoa assistiu ao futebol ou a um bom filme. A humanização no ambiente de trabalho é revelada 
por meio de pequenas ações. 
6 - Durante as reuniões com os membros da equipe, deixe um espaço reservado para que as pessoas façam 
considerações sobre assuntos pertinentes ao trabalho. Todas têm algo a acrescentar. Nesses momentos, 
surgem ideias valiosas que podem agregar valor ao negócio. 
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Autor: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
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7 - Se possível, crie um quadro de avisos para o seu departamento. Nesse espaço de comunicação interna, 
divulgue informações relacionadas à empresa e também notícias que envolvam os membros da sua equipe. Não 
custa divulgar a data de aniversário dos colaboradores, a informação de que um colega realiza um trabalho 
voluntário, que durante o final de semana os colegas se reuniram para participar de um campeonato de futebol e 
conquistaram uma boa colocação. Certamente, essas notícias descontraem o ambiente e aproximam as 
pessoas. 
8 - Em momentos comemorativos da empresa, onde os profissionais tenham a oportunidade de estar reunidos, 
se a ocasião permitir, promova alguma atividade descontraída como uma gincana ou um campeonato. 
9 - Caso a empresa em que você atua realize pesquisa periódica de clima organizacional, fique atento aos 
resultados que indicam como os profissionais se manifestam em relação ao indicador "espírito de equipe" ou 
"camaradagem". Caso o indicador seja negativo, como gestor você deverá realizar uma ação estratégica para 
identificar a raiz do problema. 
10 - Lembre-se de um detalhe importantíssimo: a boa comunicação entre o líder e seus liderados é o primeiro 
passo para que o espírito de equipe seja fortalecido a cada dia. Esse trabalho precisa ser contínuo e não 
esporádico. 
Fonte: Disponível em http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Dicas/6276/estimule-o-espirito-de-equipe.html. Acesso em 07 dez 2012. 
(Adaptado) 
Para os críticos, a Administração Científica: 
 
a) Transformou o homem em máquina: o funcionário é tratado como mais uma engrenagem do 
sistema produtivo, passivo e desencorajado de tomar iniciativas. 
b) Padronizou tanto o trabalho que ao invés de racionalizá-lo, tornou o trabalhador seu escravo. 
c) Incutiu no trabalhador uma visão limitada do processo produtivo ao leva-lo à 
superespecialização por meio do treinamento e da supervisão intensa, reduzindo a sua 
satisfação no trabalho. 
d) Desconsiderou por completo o lado social e humano do trabalhador ao valorizar apenas seu 
lado produtivo. 
 
Como você se posicionaria se fosse indagado sobre essas críticas? 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. Síntese 
 
 
Nessa unidade, você conheceu as duas teorias que levaram a Administração ao status de ciência: a 
Administração Científica (Taylor, 1093) e a Teoria Clássica ( Fayol, 1916). 
 
A Administração científica tinha sua ênfase nas tarefas que os empregados executavam e estudava 
maneiras de diminuir o tempo de execução dessas tarefas para que mais bens fossem produzidos, 
aumentando a eficiência organizacional. 
 
A Teoria Clássica, em caminho oposto, pôs seu foco na estrutura organizacional e permitiu que se 
conhecesse a globalidade do seu funcionamento. Considerou os departamentos e seções e que, 
dentro deles, pessoas executavam tarefas reunidas em cargos. 
 
Embora essas duas teorias tenham partido de pontos diferentes, de lugares diferentes, o contexto era 
muito semelhante: o início do século XX, com todos os acontecimentos que fizeram desse momento 
histórico um período propício para a elevação da administração ao posto de uma ciência que deveria 
ser exercida e praticada por pessoas que tivessem preparo teórico e capacitação técnica para lidar 
com problemas e situações que exigiam novos olhares sobre os processos, as tarefas, as pessoas. 
 
Ambas têm princípios e métodos característicos e peculiares e que devem ser entendidos no contexto 
em que foram criados. Embora sejam do começo do século XX, a Administração Científica e a Teoria 
Clássica da Administração são muito atuais e muitas organizações se utilizam de seus princípios e 
métodos, nos dias atuais, para se manterem no mercado e em competitividade com os concorrentes. 
 
Para sintetizar e fechar nossa Unidade 1, veja o Quadro 3: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Teorias da Administração 
Autor: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
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Quadro 3 – Comparação entre Taylor e Fayol 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2008. 
 
 
 
 
 
 
 
TAYLOR 
Administração 
Científica 
Ênfase nas 
Tarefas 
Aumentar a eficiência da 
empresa através do aumento 
de eficiência ao nível 
operacional. 
FAYOL 
Teoria 
Clássica 
Ênfase na 
Estrutura 
Aumentar a eficiência da 
empresa através da forma e 
disposição dos órgãos 
componentes da 
organização e das suas 
interrelações estruturais. 
Confronto das Teorias de 
TAYLOR e FAYOL 
Disciplina: Teorias da Administração 
Autor: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
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Unidade 2: A abordagem estruturalista: novas soluções 
para novos (antigos) problemas administrativos 
 
 
 
1. Conteúdo Didático 
 
 
Desde que comecei a estudar sobre as teorias, para o que elas servem e a serviço de quem ou do 
que elas estão, aprendi que se deve, antes de mais nada, conhecer a sua origem, o contexto onde 
nasceram e seus “pais”, ou seja, quem as escreveu. Aprendi, ainda, que uma teoria sempre surge 
para concordar e reforçar ou para divergir e contrariar outra(s), mas apresenta, de maneira distinta, 
outros caminhos ainda não pensados anteriormente. Vou explicar melhor para que você acompanhe 
meu raciocínio. 
 
Foi assim que surgiu a abordagem estruturalista da Administração. Muitos pensadores já estavam de 
olho nas organizações e no seu funcionamento administrativo, muita gente importante e inteligente. 
Para você ter uma ideia, os filósofos e os sociólogos eram pessoas muito interessadas nesse campo 
que já havia adquirido o status de ciência quando os resultados das teorias de Taylor e Fayol 
começaram a aparecer e ganharam o mundo. Lembre-se de que estou me situando já no século XX. 
Eles já haviam apresentado às sociedades americana e francesa os modelos de Administração 
Científica e a Teoria Clássica. 
 
Após esses dois teóricos, novas abordagens surgiram, concordando ou discordando deles, mas 
sugerindo novos formatos de gestão e novos olhares no campo administrativo porque foram muitos e 
muitos os problemas organizacionais que precisaram de soluções inovadoras diante das novas 
exigências – economia do tipo monetário, o mercado de mão de obra, o surgimento do estado-nação 
centralizado e a disseminação da ética protestante - que defendia o pressuposto do trabalho como 
um dom divino e a necessidade de se fazer poupança, fugindo da vaidade e da ostentação do luxo. 
Como nosso foco, nesta Unidade, é a abordagem estruturalista da Administração, quero lhe 
apresentar as duas principais correntes mais debatidas: a Teoria da Burocracia e a Teoria 
Estruturalista. Vamos lá! 
 
1.1 Burocracia: uma nova tipologia de organização com foco nas 
estruturas e na sua eficiência 
A Teoria da Burocracia vem posterior, mas quase que imediatamente às teorias Clássica e das 
Relações Humanas. Seu aparecimento se deveu à urgência de uma abordagem administrativa que 
conseguisse mostrar “uma fotografia geral” ou uma “radiografia do todo” da estrutura das 
organizações – elemento não considerado até então pelas teorias anteriores. 
 
Disciplina: Teorias da Administração 
Autor: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
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Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
Na Alemanha (entre 1909 e 1920), uma outra forma de pensar a 
administração já estava fazendo história por causa de um rapaz 
genial, chamado Max Weber, sociólogo e economista, que tinha 
patenteado o termo Burocracia para se referir especificamente às 
grandes empresas da sua época. 
 
Weber, baseado em princípios protestantes, foi quem primeiro definiu 
a Burocracia como um tipo de força suficientemente poderosa para 
fazer com que as estruturas organizacionais, sejam estas 
pertencentes ao Governo ou de domínio privado, funcionem 
eficientemente. A característica principal da Burocracia, segundo 
Weber, tem foco na racionalidade do ponto de vista das atividades desempenhadas na organização. 
 
Note a existência, a partir do conceito de burocracia, de um forte indício de 
uma necessidade de relacionamento entre as organizações e o seu 
contexto histórico, social, cultural e econômico, além da interdisciplinaridade 
entre os campos de conhecimento. Eram a Sociologia e a Economia 
influenciando o campo administrativo para dialogar com as organizações 
sociais. No entanto, na burocracia, isso ainda não fora possível...vamos 
saber porquê. 
 
A teoria da burocracia teve uma enorme influência no campo administrativo por causa de Max Weber, 
sociólogo e economista alemão. Ele foi um dos primeiros a vincular os conceitos da Sociologia e da 
Economia ao mundo das organizações (às quais ele deu o nome de Burocracias). Grande parte 
desse pressuposto se deve ao fato de Weber caracterizar as organizações do século XX como 
grupos sociais e organizações sociais extremamente complexas quanto à sua estrutura e 
gerenciamento em um cenário de grandes revoluções e mudanças. 
 
De acordo com Chiavenato (2004; 2008), Burocracia é uma forma de 
organização humana que tem como seu princípio fundamental a 
racionalidade, significando que deveria existir, obrigatoriamente, um 
equilíbrio entre os meios e os objetivos a serem alcançados para que as 
organizações conseguissem garantir, para os seus processos, a máxima 
eficiência. 
 
Você sabe o que é eficiência?1 É fazer certo; o meio para se atingir um resultado; é a atividade, ou, 
aquilo que se faz. Completo: fazer corretamente e com erro quase zero. Na Burocracia, tinha-se que 
 
1 Disponível em http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/eficiencia-e-eficacia-a-busca-dos-profissionais/12624/. 
Acesso 08.12.2012 
Fonte: Disponível em: 
http://br.bing.com/images/search?q=A+
BUROCRACIA+DE+WEBER&view=det
ail&id=7D8A79FE17982D5BA8635004
12D9B1CF987193EA&first=1. 
Acesso em 07.12.2012 
Disciplina: Teorias da Administração 
Autor: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
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trabalhar no grau máximo e de maneira extremamente correta, na execução das tarefas, dos 
procedimentos, executar com muita expertise as funções. 
 
Como expus na Unidade 1 (volte nela se necessário), e agora aprofundando o conceito de 
Burocracia, pode-se afirmar que a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de 
burocracias, das quais homens e mulheres dependem em tudo para a satisfação das suas 
necessidades e desejos, mas de forma eficiente e racional. Deve-se, para isso, observar atentamente 
os fundamentos pensados e elaborados para uma burocracia. Conheça-os: 
 
1.1.1 Fundamentos da Burocracia 
Não se pode menosprezar a importância da burocracia (leia-se organizações regidas por princípios 
que buscam a eficiência com excelência). Conheça os pressupostos elaborados por Weber porque 
por eles se consegue ter clareza sobre como a burocracia funciona. Veja o Quadro 1. 
Quadro 1 – Fundamentos da Burocracia 
1 - Caráter legal das normas e 
regulamentos 
Normas e regulamentos são estabelecidos por escrito, definindo 
como a organização irá funcionar. 
2 - Caráter formal das 
comunicações 
As regras e ações administrativas são registradas, formalmente, 
por escrito. Todas as ações e procedimentos são feitos para 
facilitar as comunicações e rotinizar o preenchimento de sua 
formalização.3 - Caráter racional e divisão 
sistemática do trabalho 
Os especialistas têm cargos específicos, com funções específicas, 
sabendo com clareza o que devem executar e sob que comandos, 
além dos seus direitos e deveres na hierarquia que ocupam. 
 
Cargos, tarefas e funções são atribuídos impessoalmente. As 
pessoas entram e saem das organizações, mas os cargos 
continuam os mesmos. 
5 - Hierarquia da autoridade 
Todos os cargos estão dispostos em estrutura hierárquica com 
privilégios e obrigações definidos por regras. Cada cargo inferior 
deve estar sob controle e supervisão do superior. 
6- Rotinas e procedimentos 
padronizados 
Fixação de regras e normas técnicas que regulam os ocupantes 
de cada cargo, cujas atividades são executadas de acordo com 
rotinas e procedimentos. 
7- Competência técnica e 
meritocracia 
Utilização de critérios universais como o mérito e a competência 
técnica para contratações, promoções e aumentos salariais. 
8 - Especialização da administração 
Existe a profissionalização do alto comando e dos postos de 
direção. Os acionistas majoritários ou os donos da empresa 
podem não ser quem a dirige. 
9 - Profissionalização dos 
participantes 
São especialistas nos cargos ocupados, assalariados e nomeados 
por um superior hierárquico, têm contrato de trabalho por tempo 
indeterminado, seguem uma carreira, identificam-se intimamente 
com os objetivos da empresa e não detém os meios de produção. 
 
10 - Previsibilidade do 
funcionamento 
A consequência da burocracia seria, segundo Weber, a 
previsibilidade do comportamento de seus membros. Tudo é 
estabelecido para prever antecipadamente as ocorrências e 
rotinizar sua execução para que a máxima eficiência do sistema 
seja alcançada. 
 Fonte: CHIAVENATO, 2004. (Adaptado pela autora) 
 
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1.1.2 Pontos fortes e disfunções da Burocracia 
Lendo atentamente a teoria da burocracia, pode-se 
afirmar que ela traz uma concepção ideal de 
organização social. Sabemos da sua importância e das 
suas influências, ainda hoje, no campo administrativo. O 
mais sensacional disso tudo é que qualquer ação 
humana, precisando ser administrada como 
organização, traz uma tendência muito grande de se 
tornar burocrática e há gente até a pensar que sem a 
burocracia, não se pode viver. Como se sabe, também, 
todas as teorias apresentam pontos fortes e fragilidades. 
Na Burocracia, as fragilidades são chamadas também 
de disfunções. Elas significam imperfeições de 
funcionamento ou consequências não previstas e decorrentes do desvio ou exagero de cada um dos 
fundamentos do modelo, especialmente quanto à organização informal, aspecto desconsiderado 
nessa teoria. Conheça os mais importantes referentes à teoria da burocracia. 
 
 Quadro 2 – Pontos fortes e disfunções da Burocracia 
 
 
 
PONTOS FORTES 
 
DISFUNÇÕES 
A formalidade do relacionamento entre as 
estruturas da empresa. 
Excesso de formalismo e papel, tornando os 
processos lentos demais (muitos memorandos, 
circulares internas, portarias). 
Univocidade de interpretação 
Internalização das regras – elas se tornam os 
meios para os fins e a elas é conferida uma 
importância muito maior do que às metas 
organizacionais. (Já olhou o manual?) 
Padronização de rotinas e procedimentos. 
 
Resistência a mudanças (se sempre foram 20 
carimbos no mesmo papel, por que agora são só 
19?). 
Hierarquia formalizada. 
 
Impessoalidade: o especialista não tem nome e 
nem identidade. É um número ou o cargo que 
ocupa na hierarquia e assim é conhecido (o chefe 
do Marketing). 
 
 
 
 
Fonte: 
http://br.bing.com/images/search?q=A+BUROCRACI
A+DE+WEBER&view=detail&id=7D8A79FE17982D5
BA863500412D9B1CF987193EA&first=1. 
Acesso 07.12.2012 
Disciplina: Teorias da Administração 
Autor: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
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Subordinação natural dos mais novos aos 
mais antigos na empresa. 
 
Categorização como base no processo decisorial: 
quem tem um cargo maior, toma decisões, 
independentemente do que conhece sobre o 
assunto. (o coordenador geral decide). 
Precisão na definição de cargos e 
operações. 
 
Superconformidade às rotinas: geração de muita 
dificuldade de inovação e crescimento (o manual de 
procedimentos deve ser seguido ao pé da letra). 
 
Confiabilidade nas regras do negócio. 
 
Exibição de poderes de autoridade e pouca 
comunicação dentro da empresa (“manda quem 
pode, obedece quem tem juízo”). 
Redução de conflitos pela redução dos 
relacionamentos pessoais mais próximos. 
 
Dificuldades com o cliente: se uma necessidade 
dele não está prevista nas regras e nas normas, ele 
não é atendido porque o funcionário não pode 
quebrar a norma. 
 Fonte: MAXIMIANO, 2005; CHIAVENATO, 2004. (Adaptado pela autora) 
 
 
Não se esqueça desta observação: a teoria da burocracia tem como principal pressuposto – e nele se 
sustenta – um modelo de organização ou de empresa completamente fechada, um sistema embutido 
em si mesmo. Não considera o ambiente externo no qual a empresa está inserida, as mudanças 
ambientais e suas influências na dinâmica de funcionamento das empresas. 
 
Gostou de conhecer a Burocracia? Viu como esse enfoque está presente com toda força nas nossas 
organizações do século XXI? Vamos continuar... Conheça a segunda teoria da abordagem 
estruturalista da Administração, muito mais completa e complexa. 
 
1.2 A Teoria Estruturalista: da Burocracia trancada em si mesmo 
ao estudo comparativo das organizações na sociedade 
 
 
A Teoria Estruturalista da Administração surgiu como um desdobramento da Teoria da Burocracia e 
seu objetivo foi, com certeza, mostrar outros elementos não considerados anteriormente e criticar, 
com veemência, toda a formalidade que se tornara excessiva e disfuncional nas burocracias (não se 
esqueça de Max Weber nunca mais). Ela teve influências de pensadores de peso oriundos das 
ciências sociais e da sociologia como Lévi-Strauss, para quem a estrutura é uma construção abstrata 
de modelos para representar a realidade empírica; Gurwitch e Radcliffe-Brown, ao afirmarem que a 
estrutura é o conjunto de relações sociais num determinado momento; Karl Marx, para quem a 
estrutura é composta de partes que, ao longo do desenvolvimento do todo, se descobrem e tomam 
forma e autonomia próprias, influenciando umas às outras e mantendo uma totalidade que não 
corresponde à reunião entre as partes dessa estrutura; e por fim, Weber, que você já conhece. 
(CHIAVENATO, 2004). 
Disciplina: Teorias da Administração 
Autor: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
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Se, na teoria da burocracia, o estilo rígido e impessoal de administrar era a estratégia para o alcance 
da máxima eficiência, chega o Estruturalismo como proposta para a abertura “da burocracia para a 
vida lá fora”, sugerindo que todo o fazer administrativo deveria considerar o ambiente externo às 
empresas, que elas sofriam influências, positivas e/ou negativas e que causavam impactos na tal 
eficiência tão amada e requerida. 
 
Ao aceitar esse novo enfoque, as organizações passaram a ser vistas como estruturas que traziam, 
na sua concepção, aspectos formais e informais que deveriam ser conhecidos, controlados,monitorados e avaliados para o alcance da eficiência. 
 
Como todas as demais, a teoria estruturalista tem fundamentos, objetivos, pontos fortes e 
fragilidades. Quero que você conheça mais profundamente esse novo momento da ciência 
administrativa. Veja a Figura 1. Por meio dela, vamos entender a sua abrangência. 
 
 
1.2.1 Fundamentos da Teoria Estruturalista 
 
1) A sociedade de organizações 
As organizações são caracterizadas por um conjunto de relações sociais estáveis e intencionalmente 
criadas para o alcance de um objetivo (satisfação de desejos e necessidades humanos, nas suas 
mais variadas modalidades). Sendo assim, elas são unidades sociais dentro das quais as pessoas 
constroem relacionamentos relativamente duradouros entre si para que o objetivo maior da 
organização seja alcançado. Para que se entenda as organizações e seus objetivos no ambiente 
(sociedade) deve-se considerar a evolução delas ao longo da história. Veja as quatro principais 
etapas no Quadro 3. 
 
Quadro 3 – Evolução da sociedade de organizações ao longo dos anos 
1 – Etapa da natureza 
Tempo em que a agricultura era a única base da subsistência da 
humanidade e a natureza era a fonte de sobrevivência. 
2 – Etapa do trabalho 
Momento em que a ação do homem sobre a natureza modifica e 
transforma seus elementos a ponto de revolucionar a organização da 
sociedade. 
3 – Etapa do capital 
Significando os meios de produção, o capital tem primazia e domínio 
sobre o trabalho e a natureza, tornando-se um elemento vital para a vida 
social. 
4 – Etapa da organização 
Modo específico de arranjo entre os elementos da natureza, do trabalho e 
do capital entre si. Existem modalidades diferentes de organização entre 
natureza, trabalho e capital de acordo com o momento histórico e com os 
objetivos a serem alcançados pelas empresas ou corporações. 
Disciplina: Teorias da Administração 
Autor: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
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Fonte: Adaptado pela autora de CHIAVENATO, 2004 e MAXIMIANO, 2005. 
2) Análise das organizações 
 
Foco na abordagem múltipla de análise, que envolve: 
 
 a) Interrelação entre a organização formal e a informal: gera a necessidade de buscar um 
equilíbrio nos comportamentos tanto das pessoas quanto das organizações, entre os aspectos 
considerados racionais e os não racionais, visto ser o equilíbrio o pilar da vida, da sociedade e do 
pensamento modernos. A múltipla análise motiva a busca da imparcialidade quando se torna 
necessária uma avaliação mais aprofundada de questões como motivação para o trabalho, 
relacionamentos interpessoais, avaliação de desempenho, por exemplo, dentre outros processos, 
“sem tomar partido”, ou seja, a decisão tende a ser mais justa ou menos parcial, ao incluir todos os 
elementos participantes do processo. 
 
 b) Recompensas materiais e recompensas sociais: o significado das recompensas salariais e 
sociais e os símbolos de posição (tamanho da mesa ou escritório, carros da empresa, etc.) são 
importantes na vida da organização. 
 
c) Os diferentes enfoques da organização: elas podem ser concebidas por duas concepções: 
 
Quadro 4 – Enfoques da organização 
Modelo racional Modelo natural 
Meio deliberado e racional de alcançar 
objetivos organizacionais. Os objetivos são 
para buscar a maximização dos lucros. A 
estrutura organizacional quer a maior 
eficiência. Enfatiza o planejamento e o 
controle. As partes da organização se 
submetem a uma rede de controle. A 
organização funciona como um sistema 
fechado de lógica que exclui a incerteza. Como 
exemplos, a Administração Científica e do 
modelo burocrático, no qual toda contingência 
é prevista e orientada por regras. As influências 
ambientais, sob a forma de clientes, são 
controladas pelo tratamento impessoal da 
clientela por meio de regras padronizadas. 
Como um conjunto de parte interdependentes 
que constituem o todo. No modelo de sistema 
natural, tudo é funcional e equilibrado. A 
autorregulação é o mecanismo que governa as 
relações entre as partes e suas atividades, 
mantendo o sistema equilibrado e estável 
frente às perturbações vindas do ambiente 
externo. O sistema natural é aberto às 
influências ambientais e não pode ser 
abordado sob o aspecto de completa certeza 
ou pelo controle. Obedece a uma lógica de 
sistema aberto. O modelo de sistema natural 
traz como consequência o aparecimento da 
organização informal nas organizações. Não há 
nenhuma organização fechada ao ambiente ou 
inteiramente de acordo com os planos ou, 
ainda, que consiga completo poder sobre todos 
Disciplina: Teorias da Administração 
Autor: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
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os seus membros. 
 Fonte: Adaptado pela autora de CHIAVENATO, 2004. 
 
d) Os níveis da organização: as organizações caracterizam-se por uma hierarquia pela diferenciação 
de poder. Para enfrentar uma variedade de problemas de ordens e naturezas diversas, eles são 
categorizados e distribuídos para os níveis organizacionais correspondentes para que uma solução 
adequada seja encontrada. Conheça esses níveis. 
 
Quadro 5 – Níveis organizacionais 
 
Níveis Descrição e sentidos 
1. Institucional 
É o nível mais elevado. Nele estão alocados os dirigentes e os 
executivos. Define os objetivos e estratégias organizacionais, trata dos 
assuntos relacionados à vida da empresa no longo prazo, além de fazer 
a conexão do ambiente interno e do ambiente externo da organização. 
2. Gerencial 
É o nível intermediário, responsável pela articulação e relacionamento 
entre o nível institucional e o nível técnico. Transforma em planos e 
programas as decisões vindas do nível institucional para que o nível 
técnico os execute. Depois de identificar a natureza do problema, monta 
a logística organizacional para que eles sejam alocados para o lugar 
certo e na hora certa. Além disso, o nível gerencial faz a distribuição 
dos produtos e serviços da organização. 
3. Técnico 
É o nível mais baixo da organização. É chamado nível operacional, 
onde as tarefas e operações são executadas, os programas são 
desenvolvidos e as técnicas são aplicadas. Focado no curto prazo, 
segue programas desenvolvidos no nível gerencial. 
Fonte: Adaptado pela autora de CHIAVENATO, 2004. 
 
e) Os diferentes tipos de organizações: se para a Burocracia, as siderurgias e fábricas eram as 
unidades de observação e estudo, na Teoria Estruturalista todas as organizações - pequenas, médias 
e grandes, públicas e privadas, de segmentos distintos como indústrias, produtoras de bens, 
prestadoras de serviços, comerciais, agrícolas, as organizações militares (exército, marinha, 
aeronáutica), religiosas, filantrópicas, partidos políticos, prisões e sindicatos são objetos de análise e 
intervenção da ciência administrativa. 
 
f) Análise inter e intraorganizacional: É proposta dos estruturalistas um estudo analítico 
interorganizacional a partir da crescente complexidade ambiental e da interdependência das 
organizações. Até então, não havia a preocupação com o ambiente organizacional como unidade de 
observação e análise. A negligência quanto às relações interorganizacionais surpreende mais ainda 
quando se nota que as organizações formais estão envolvidas em um ambiente composto por outras 
Disciplina: Teorias da Administração 
Autor: IzabelCristina da Silva Reis 
 
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organizações e controlado por um complexo de normas e valores de uma sociedade maior. O 
relacionamento entre a organização e seu ambiente revela o grau de dependência da organização 
quanto aos eventos externos. 
 
3 Tipologia das organizações 
 
Se não há sequer duas organizações iguais, existem características que permitem classificá-las em 
classes ou tipos para compará-las em aspectos relevantes ou comuns. Para a análise comparativa, 
foram criadas algumas tipologias. Vou detalhar as duas mais importantes dentro da Teoria 
Estruturalista. 
 
Tipologia de Etzioni: Amitai Etzioni, sociólogo alemão estruturalista, defende a ideia de que todas as 
sociedades devem estabelecer um equilíbrio entre direitos, responsabilidades, autonomia e ordem. É 
uma das mais estudadas no contexto administrativo pelo seu alto grau explicativo sobre os sistemas 
psicossociais das organizações. Segundo essa teoria (1964) as organizações se caracterizam por 
apresentar: 
 
Divisão social do trabalho, atribuição de poder e responsabilidades, com intenções bem definidas 
para que os objetivos sejam alcançados. 
 
Centros de poder para o controle e monitoramento dos esforços feitos e que são direcionados para os 
objetivos. Os meios utilizados para controle e monitoramento são classificados em três categorias: 
 
 * Controle físico: baseado na imposição de sanções e ameaças físicas, gerando nas 
pessoas uma obediência originada pelo medo de retaliações, coações, força e violência. Obediência 
para evitação da punição. Ao controle físico se relaciona a obediência do tipo alienatório 
caracterizado em que o indivíduo não está predisposto psicologicamente à participação, mas é 
forçado a permanecer na organização. É o caso de prisões, campos de concentração, instituições 
penais, etc. 
 
* Controle material: baseado na atribuição de recompensas materiais. As pessoas 
obedecem com base no interesse, na vantagem desejada e nos incentivos econômicos. Ao controle 
material se relaciona a obediência calculista. As pessoas sentem-se interessadas na medida em que 
seus esforços tenham uma vantagem ou compensação econômica imediata. É o caso da maioria das 
empresas nas quais trabalhamos no sistema capitalista. 
 
* Controle normativo: baseado em recompensas simbólicas ou em valores sociais. As 
pessoas buscam símbolos normativos (como prestígio e estima) e sociais (como amor e aceitação). É 
o controle moral e ético baseado na convicção, na fé, na crença e na ideologia. Ao controle normativo 
se relaciona o controle moral. As pessoas atribuem valor à missão da organização e ao trabalho 
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dentro dela, cumprindo-o da melhor forma possível porque lhe atribui valor. É o caso da Igreja, de 
universidades, hospitais, organizações políticas e sociais, organizações voluntárias e ONGs. Veja a 
síntese dessa teoria na Figura 1. 
 
Figura 1 – Tipologia de Etzioni 
 
3.2 Tipologia de Blau e Scott (1970) 
 
De acordo com essa tipologia, existe um relacionamento entre os beneficiários das organizações de 
acordo com o que elas oferecem e os usuários procuram e desejam, considerando que as 
organizações existem para proporcionar benefícios ou resultados para a comunidade. A tipologia de 
Blau e Scott se baseia no beneficiário que á a essência da organização, além de identificar quatro 
tipos de participantes e que se beneficiam dos seus bens, produtos e serviços. Veja os tipos básicos 
definidos por Blau e Scott e quem cada tipo de organização atende. 
 
Tipos básicos de organizações 
 
- Associações de benefícios mútuos: nelas o beneficiário principal são os próprios membros da 
organização, como as associações profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os fundos mútuos, 
os consórcios etc. 
- Organizações de interesses comerciais: os proprietários ou acionistas são os principais 
beneficiários da organização. É o caso de empresas privadas, sociedades anônimas ou sociedades 
de responsabilidade limitada. 
- Organizações de serviços: um grupo de clientes é o beneficiário principal. Exemplos: hospitais, 
universidades, escolas, organizações religiosas, agências sociais e ONGs. 
- Organizações de Estado: o beneficiário é o público em geral. Exemplos: organização militar, 
correios, instituições jurídicas e penais, segurança pública, saneamento básico, etc. 
 
 
Fonte: 
http://br.bing.com/images/search?q=os+tipos+de+organiza%c3%a7%c3%a3o+segundo+Etzioni&view=detail&id=59F70913AE86A07E
A728CA1A0B98A99293F07187 Acesso 09.12.2012. 
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Autor: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
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Essa tipologia enfatiza, ainda, a influência dos beneficiários sobre a organização de tal maneira que 
estabelece uma relação direta entre eles e a estrutura e os objetivos da organização. Outra 
fragilidade identificada é a não consideração das influências das tecnologias nas estruturas ou os 
sistemas administrativos das organizações. 
 
4. Objetivos organizacionais 
 
São unidades simbólicas ou ideais que a organização pretende atingir e transformar em realidade, 
com o foco na eficiência. Os objetivos são intencionais, mas podem não ser racionais. Têm as 
funções de guiar os gestores uma situação futura que se espera alcançar, ser fonte de legitimidade 
para justificar a existência da empresa e suas atividades, além de servir como padrões a serem 
seguidos pelos seus membros. Conheça a natureza dos objetivos no Quadro 6. Eles são a prova 
concreta do relacionamento existente entre as organizações e a sociedade como um todo. 
 
 
Quadro 6 – Natureza dos objetivos organizacionais 
 
1 – Da sociedade 
Direcionados para produzir bens e serviços, manter a ordem pública, 
satisfazer as necessidades da sociedade em geral. 
2 – De produção 
Voltados para o consumidor assim que ele faz a solicitação: educação, 
saúde, esporte, lazer, alimentação, habitação, dentre outros. 
3 – De sistemas 
Relacionados à manutenção do sistema que acolhe as organizações, por 
exemplo, no sistema capitalista, a base é o lucro e todos os bens e serviços 
gerados pela empresa vão alimentar o sistema capitalista. 
4 – De produtos 
Têm sua ênfase nas características do que é considerado como qualidade 
dos bens e serviços quanto à sua variedade, estilo, inovação e quantidade. 
5 - Derivados 
Referentes aos usos que as organizações fazem e das vantagens que obtêm 
em razão do sucesso alcançado pelos quatro objetivos anteriores. 
Fonte: Adaptado pela autora de CHIAVENATO, 2004. 
 
5. Estratégia organizacional 
 
A estratégia é a maneira pela qual uma organização lida com seu ambiente para atingir seus 
objetivos. Veja no Quadro 7 como a Teoria Estruturalista pensa as estratégias para atingimento dos 
objetivos e para mapear a estrutura de poder existente na organização. 
 
 
 
 
 
Disciplina: Teorias da Administração 
Autor: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
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Quadro 7 – Estratégias organizacionais 
 
Estratégias Significado 
 
1 – De competição 
É uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizações frente à 
mediação de alguém, que pode ser o cliente ou fornecedor. A competição 
é um complexosistema de relações e envolve a disputa por recursos 
(como clientes ou compradores). É um processo pelo qual a escolha do 
objetivo pela organização é controlada, em parte, pelo ambiente. Daí a 
necessidade de disputa devido à rivalidade pelos mesmos recursos. A 
competição nem sempre envolve interação direta entre as partes rivais. 
2 – De ajuste ou 
negociação 
É uma estratégia que busca negociações para um acordo quanto à troca 
de bens ou serviços entre duas ou mais organizações. O ajuste é a 
negociação quanto a uma decisão sobre o comportamento futuro que seja 
satisfatório para os envolvidos. O realinhamento periódico de relações 
ocorre nos acordos coletivos sindicais, negociações com fornecedores ou 
com compradores, etc. 
 
3 - De cooptação 
A cooptação é a aceitação de representantes de outras organizações 
(bancos credores ou instituições financeiras) pelo grupo dirigente, o que 
limita a arbitrariedade da organização na escolha de objetivos. Pretende 
infiltrar novos elementos na liderança ou na tomada de decisão de uma 
organização como meio para impedir ameaças externas à sua 
estabilidade ou existência. A organização traz para dentro de si elementos 
vindos de outras organizações potencialmente ameaçadoras para 
compartilhar seu processo político de tomada de decisões e afastar 
possíveis retaliações. 
 
4 - Coalizão 
É a combinação de duas ou mais organizações para alcançar um objetivo 
comum. Duas ou mais organizações agem como uma só com relação a 
certos objetivos, quando há necessidade de mais apoio ou recursos que 
não são possíveis para cada organização isoladamente. A coalizão exige 
a decisão conjunta de atividades futuras e limita decisões arbitrárias ou 
unilaterais. É uma forma de controle social. 
Fonte: Adaptado pela autora de CHIAVENATO, 2004. 
 
6. Conflitos Organizacionais 
 
Conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes 
que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovação, coordenação, resolução, unidade, 
consentimento, comprometimento, harmonia, deve-se lembrar de que essas palavras pressupõem a 
existência de seus opostos, como desacordo, desaprovação, desentendimento, incongruência, 
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Autor: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
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discordância, inconsistência, oposição - o que significa conflito. As fontes de cooperação residem nas 
semelhanças de interesses - reais ou supostos - entre indivíduos e organizações. Considerando que 
não existe harmonia de interesses entre capital e trabalho, os conflitos, inerentes aos processos 
organizacionais e às pessoas que as compõem, são e podem ser vistos como elementos geradores 
de mudanças e inovação quando as soluções são alcançadas. Todavia, essas soluções constituirão a 
base de novos conflitos que gerarão novas mudanças, as quais provocarão outras inovações, 
mantendo-se o ciclo. 
 
7. Ambiente Organizacional 
 
As organizações vivem em um mundo humano, social, político, econômico. Elas existem em um 
contexto que denominamos ambiente. Ambiente é tudo o que envolve externamente uma 
organização. O ambiente é constituído pelas outras organizações que formam a sociedade. Dois 
conceitos são fundamentais para a análise interorganizacional: o conceito de interdependência das 
organizações e o conceito de conjunto organizacional. Nenhuma organização é autônoma ou 
autossuficiente, dependente de outras e da sociedade em geral para sobreviverem. As 
consequências dessa interdependência são: mudanças frequentes nos objetivos organizacionais, na 
medida em que ocorrem mudanças no ambiente externo, e certo controle ambiental sobre a 
organização que limita sua liberdade de agir. 
 
 
1.2.2 O homem organizacional 
 
 
O conceito de homem organizacional, centro da Teoria Estruturalista, fecha a nossa Unidade. 
O homem organizacional ou homem moderno é todo aquele empregado, funcionário, colaborador ou 
empregado (pessoas) que trabalha nas organizações e realiza diferentes funções, desempenha 
diferentes papéis. Nessa teoria, eu, professora Cristina, ou você, somos “homem organizacional” se 
preenchermos ou desenvolvermos as seguintes características ou competências pessoais: 
 
a) Flexibilidade: ter o jogo de cintura para adaptação aos mais variados contextos e situações de 
mudança em tempos de turbulência da sociedade pós-moderna. Essa flexibilidade diz respeito, 
inclusive, à capacidade de realização de vários papéis e em várias organizações de naturezas 
diferenciadas, com sucesso e produtividade. 
 
b) Tolerância às frustrações: capacidade que se espera de recomposição emocional quando 
alguma coisa não dá certo conforme o planejado. Tem que “sacudir a poeira e dar a volta por 
cima” quase que instantaneamente. Em situações de conflito entre os objetivos organizacionais 
e os objetivos individuais, a tolerância à frustração, no homem organizacional, deve se fazer 
presente sempre, seguindo as normas e as regras, racionalmente. Isso significa, ainda, 
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Autor: Izabel Cristina da Silva Reis 
 
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sacrificar as preferências pessoais em nome do amor à empresa e esperar, pacientemente, 
pelas recompensas prometidas, que podem vir a médio e longo prazos. 
 
c) Constante desejo de realização: capacidade de superação do trabalho solitário para 
privilegiar o trabalho cooperativo e em consonância com os objetivos maiores da 
organização. O resultado pode ser o recebimento de recompensas sociais, materiais ou 
simbólicas (status, prestígio, dentre outros). 
 
Sintetizando todos os conceitos vistos na Teoria Estruturalista, estude a Figura 2. Ela nos mostra 
panoramicamente como essa teoria revolucionou a visão do fazer administrativo ao introduzir as 
variáveis pessoas e ambiente à estrutura organizacional. 
 
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Figura 2 – Síntese da Teoria Estruturalista 
 
 
Fonte: Disponível em: http://cmapspublic3.ihmc.us/rid=1226532785127_257221836_7608/Teoria%20Estruturalista%202.cmap?rid=1226532785127_257221836_7608&partName=htmljpeg 
Acesso 08.12.2012. 
 
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2 . Teoria na Prática 
 
 
 
 BUROCRATA? NÃO SENHOR! 
Você estudou a Burocracia de Weber e sabe os seus fundamentos e pressupostos. Ela é tudo de 
bom. Concorda? Não? Então vem cá, vamos conversar... 
No meio do caminho, apareceu o chamado burocrata. Esse sujeito é um alguém, ou, em português 
claro, uma pessoa quadradinha, formatadinha e centralizadinha, funcionário de uma burocracia 
(entenda-se aqui as palavras de Weber... funcionário de uma organização) e que só sabe trabalhar 
de um jeito: seguindo fielmente e rigorosamente as regras definidas pela empresa. O burocrata ignora 
(ou não enxerga) o que está por detrás da norma, da regra e qual o seu real sentido, o que ela quer 
traduzir ou pode trazer em termos de benefícios ou aspectos positivos para o beneficiário final que é o 
cliente externo. Não foi afirmado anteriormente que as empresas nascerampara satisfazer as 
necessidades e desejos das pessoas? Pois, então.. Continuando... o burocrata, na maioria das 
vezes e raramente isso não acontece, está sempre e muito focado em três pontos: a) nas normas e 
regulamentos; b) nas rotinas internas e procedimentos; c) no seu superior, seu chefe... Veja só que 
tristeza a vida do burocrata. Esse comportamento típico já tem em si uma grave disfunção, mas que 
não é totalmente culpa da burocracia. Se você olhar bem de pertinho os pontos positivos dessa 
teoria, verá que sem a burocracia não poderíamos viver, nem mesmo em sociedade. 
Quero dar um pequeno exemplo de uma disfunção da burocracia que vivi durante anos, quando fui 
funcionária de uma grande instituição financeira por 17 anos. Em 1984, quando fui contratada, fui 
trabalhar no setor de contabilidade. Durante anos, todos os dias quando eu chegava para cumprir a 
minha rotina, já havia sobre a minha mesa um amontoado de memorandos. Eu olhava a data de 
todos eles, ou seja, a data em que foram redigidos. Como eu fazia parte da base da pirâmide, vários 
Fonte: 
http://4.bp.blogspot.com/_BGMAUXPdeRg/TOcHXOMOorI/AAAAAAA
AAIY/sUwilStBAPs/s800/burocracia0101.png. Acesso 10.12.2012 
 
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níveis hierárquicos existiam entre mim e a alta direção, de onde os memorandos haviam saído. 
Quando chegavam à minha mesa, pasme você, tinham se passado, pelo menos, 10 a 12 dias. Além 
disso, cada um que pegava no memorando batia o seu carimbo (com seu nome, cargo e seção ou 
departamento) e encaminhava para o nível abaixo. Isso significava um memorando com pelo menos 
10 carimbos, antes do meu, dependendo do caminho percorrido. Às vezes, não havia nem mais 
espaço no papel para bater mais um carimbo. Coitado desse memorando! 
Mas isso ainda não era o mais grave e a maior consequência... a pior, no meu entendimento, é a que 
quando a ordem chegava aqui embaixo, em mim, ela já estava velha e já havia sido contrariada ou 
anulada. Nossa, eu sofria demais com os burocratas no banco. Tive pelo menos três superiores 
hierárquicos que agiam exatamente como manda o figurino. Se no manual de procedimentos 
estivesse estabelecida a necessidade de 5 carimbos de 5 colegas para a liberação de um empréstimo 
a um cliente, esses burocratas não sabiam o que fazer e nem como proceder diante de uma 
necessidade visível do cliente que estava ali, na frente deles, implorando ajuda. 
O que o burocrata consegue com esses comportamentos? 
 
 
 
 
 
 
 
Mesmo que a burocracia seja “sinônimo” de racionalidade, significando ordem e padronização para a 
eficiência nota 1000, o burocrata consegue piorar uma situação que era confortável ou poderia se 
tornar. Ele não se dá conta de que como um agente que reforça as disfunções da burocracia, o feitiço 
pode se virar contra o feiticeiro. 
Felizmente, no ano passado, encontrando com um ex-colega do banco, ele me contou como as 
coisas mudaram por lá. Claro que o banco é uma organização altamente burocratizada em inúmeros 
processos organizacionais, mas a maneira como os funcionários têm sido treinados e desenvolvidos 
para lidar com aspectos específicos, por exemplo, da comunicação intraorganizacional cujos 
- Irritação do cliente. 
- Impessoalidade no tratamento porque o cliente tem que se submeter aos procedimentos 
descritos no manual. 
- Transmissão de uma péssima imagem da empresa, supostamente parada no tempo e no 
espaço. 
- Desconhecimento do pressuposto de que os processos devem ser padronizados mas 
não o atendimento ao cliente. 
 
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resultados impactam o cliente externo, tem feito a diferença para que ele, “o meu ex-banco”, não 
perca mercado para os seus concorrentes. 
Ah... os memorandos ainda existem, mas sem tantos carimbos... e mesmo porque, por causa da 
racionalidade, muitos níveis hierárquicos foram extintos e os carimbos foram embora junto com seus 
donos. E aqueles que não são mais impressos, estão nos e-mails com solicitação de pedido de 
recebimento... o controle nunca vai desaparecer, mas mudou o jeitão de acontecer e se mostrar. 
São os tempos modernos nas burocracias!!!! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. Síntese 
 
 
 
A abordagem estruturalista da administração tem duas teorias principais: a Teoria da Burocracia e a 
Teoria Estruturalista. 
 
A Teoria da Burocracia aparece como referência no campo administrativo na década de 1940 em 
oposição à Teoria Clássica e à Teoria das Relações Humanas (Falaremos sobre essa em outro 
momento). Ambas os modelos já estavam exaustos e seus princípios e pressupostos já não 
contemplavam as mudanças que ocorriam na sociedade. 
 
O modelo da Burocracia, de Max Weber, trouxe aspectos característicos como: formalismo e 
legalidade, racionalidade, impessoalidade, hierarquia, rotinas e procedimentos altamente 
padronizados, competência técnica e meritocracia, especialização, profissionalização da direção e a 
previsibilidade completa do funcionamento empresarial. No entanto, por causa do fator “pessoas” e 
seus comportamentos, a burocracia apresentou disfunções (ou consequências imprevistas como a 
internalização das regras e apego excessivo aos regulamentos, formalismos e muitos papéis, 
resistência às mudanças, despersonalização do atendimento ao cliente e muitos conflitos em 
decorrência das disfunções, cada vez mais acentuadas. 
 
A Teoria Estruturalista e seus autores (mais voltados para a sociologia organizacional) defendem um 
relacionamento de dependência entre as empresas e o seu ambiente externo, que é a sociedade de 
uma maneira geral. Vem daí o conceito da sociedade de organizações, cuja característica é 
exatamente essa interdependência. 
 
A Teoria Estruturalista traz uma nova abordagem a respeito do ambiente dentro da visão de 
organizações como sistemas abertos e influenciadas pelo contexto externo, modificando 
pressupostos anteriores da Teoria Clássica que afirmam serem elas sistemas fechados e não 
dependentes de outros fatores para o alcance dos objetivos organizacionais. 
 
Conceito importante nessa teoria é a de homem organizacional, ou seja, aquele que desempenha 
inúmeras funções e papéis simultaneamente em diversas organizações e ambientes diferentes. 
A análise organizacional, numa abordagem múltipla e de forma abrangente, englobou duas tipologias 
interessantes: a de Etzioni e de Blau e Scott, ambas unidimensionais, pretendendo analisar e 
comparar organizações. 
 
 
 
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Unidade 3: A abordagem comportamentalista: o homem 
“concreto” no centro das atenções do campo 
administrativo 
 
1. Conteúdo Didático 
 
 
Pensar nas pessoas como o elemento mais precioso dos processos produtivos das organizações e 
tratá-las como tal, parece ser o caminho mais óbvio para o alcance efetivo dos objetivos 
organizacionais, visto serem elas, de fato, o que sustenta