FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO

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FUNDAMENTOS DE 
ADMINISTRAÇÃO 
Luis Agune 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
, 
 
 
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2 ABORDAGEM CLÁSSICA E HUMANÍSTICA 
 
Neste bloco, vamos apresentar as primeiras Teorias da Administração que tiveram 
foco em tarefas, estrutura organizacional e relacionamento das pessoas. Com a 
explicação da Teoria Clássica, que foi a pioneira, vamos analisar os princípios da 
administração. Na administração científica, estudaremos as principais ferramentas 
utilizadas para melhorar a eficiência nas tarefas. Através da Teoria das Relações 
Humanas e da Teoria Comportamental, explicaremos o que é estudado referente ao 
relacionamento nas organizações para identificar o comportamento e impacto no 
desempenho organizacional. Por último, veremos os principais tipos de liderança para 
estimular a motivação nas organizações. 
O objetivo desse bloco é permitir um entendimento dos princípios da administração, 
suas principais ferramentas e como desenvolver a liderança e motivação para 
melhorar o desempenho da organização. 
2.1 Teoria Clássica 
O representante de maior vulto da Teoria Clássica da Administração foi Henri Fayol 
(1841-1925), nascido em Constantinopla, estudou no Liceu de Lion, na França e 
graduou-se engenheiro pela Escola Nacional de Minas em Saint Étienne. 
Foi um dos mais influentes nomes das Teorias de Administração, considerado pai da 
administração moderna e seus conceitos são referência até hoje nas empresas. 
Principais tópicos abordados: 
• Ênfase na estrutura das organizações: entendia que uma empresa para ser 
eficiente, deveria ter uma boa estrutura organizacional; 
, 
 
 
18 
 
• Ligação entre a estratégia e as premissas estabelecidas na teoria empresarial: 
uma empresa precisa saber planejar, definir estratégias e realizar suas 
atividades, seguindo tais premissas; 
• Necessidade de aprofundar os aspectos da gestão organizacional e de 
implantar e incentivar o uso da liderança: para Fayol uma boa gestão 
organizacional começa pela indicação e uso de bons líderes. 
Henry Fayol foi o pioneiro em definir quais eram as funções básicas de toda 
organização, classificou da seguinte maneira (CHIAVENATO, 2014, p. 82): 
1. Funções técnicas: destinadas à produção de bens e serviços da empresa; 
2. Funções comerciais: relacionadas à compra e venda da empresa; 
3. Funções financeiras: captação e gerenciamento de capitais 
4. Funções de segurança: responsáveis pelo cuidado e preservação dos bens 
patrimoniais e dos colaboradores; 
5. Funções contábeis: registros, balanços, inventários, custos e estatísticas 
diversas. 
6. Funções de administração: busca dar suporte para a integração das demais 
funções da organização. 
Fayol definiu que administração era a realização de atividades administrativas 
utilizando as seguintes funções (CHIAVENATO, 2014, p. 83): 
 Previsão: com base nas informações do presente, tentar visualizar o futuro que 
deseja alcançar e elaborar um programa de ação, hoje conhecido como Plano 
Estratégico ou Objetivo Estratégico; 
 Organização: identificar todos os recursos necessários para realizar o programa 
de ação definido na Previsão; 
 Comando: orientar os funcionários a realizarem o programa de ação com base 
nos recursos identificados na Organização; 
 Coordenação: unir todas as atividades e ações necessárias para alcançar os 
resultados esperados; 
, 
 
 
19 
 
 Controle: verificar se todas as atividades e ações realizadas estão de acordo 
com o programa de ação definido na Previsão. 
Contudo, Fayol definiu quais eram os 14 Princípios Gerais da Administração que toda 
empresa deveria adotar, que são os seguintes (CHIAVENATO, 2014, p. 85): 
1. Divisão de Trabalho: utilizando a especialização do trabalho, fracionando as 
atividades em partes para torná-la mais fácil. 
2. Autoridade e Responsabilidade: para Fayol, autoridade era o direito de dar 
ordens e responsabilidade estava relacionada à confiabilidade para executar as 
ordens. 
3. Disciplina: criar a necessidade de todos realizarem um esforço comum, para 
evitar as punições. 
4. Unidade de comando: cada trabalhador deveria obedecer a um único chefe, 
para evitar confusão. 
5. Unidade de direção: todas as áreas da empresa deveriam movimentar-se na 
mesma direção para alcançar um objetivo comum. 
6. Subordinação do interesse individual ao geral: o interesse de um funcionário ou 
grupo, não deveria prevalecer aos interesses da organização. 
7. Remuneração do pessoal: o pagamento deveria ser justo para recompensar o 
desempenho através de vários critérios como tempo e quantidade de 
produção. 
8. Centralização: para Fayol, quanto maior a centralização, menor é o papel do 
funcionário, que varia dependendo do tipo de empresa. 
9. Cadeia escalar: para Fayol era a linha de autoridade correspondente à posição 
hierárquica dentro da empresa. 
10. Ordem: cada coisa em seu lugar para tornar o trabalho mais fácil. 
11. Equidade: todos os funcionários deveriam ser tratados igualmente. 
12. Estabilidade do pessoal no cargo: para reter os trabalhadores mais produtivos. 
13. Iniciativa: todos os funcionários deveriam propor uma nova atividade. 
14. Espírito de equipe: os gerentes deveriam enfatizar a harmonia entre os 
trabalhadores, para melhorar o desempenho da organização. 
, 
 
 
20 
 
Principais Funções da Administração, segundo Fayol: 
PLANEJAMENTO 
• Planejar é definir, buscar os objetivos ou resultados que a empresa pretende 
alcançar; 
• É estabelecer, através de técnicas consagradas, mecanismos que possibilite a 
realização de objetivos planejados; 
• É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação 
desejada, dentro de um intervalo definido de tempo, que poderá ser de curto, 
médio ou longo prazo; 
• Objetivos: São resultados que a empresa precisa alcançar em determinado 
prazo estabelecido, para fortalecer sua visão e buscar sua competitividade no 
ambiente atual e futuro. 
Passos necessários para realizar um planejamento: 
• O que? – saber exatamente o que se deseja – definir objetivos; 
• Por quê? – significa validar o que se deseja fazer; 
• Como? – onde a empresa se encontra atualmente e onde pretendemos chegar; 
• Quando? – se não estabelecer um prazo, não será possível checar o 
desempenho da organização; 
• Quanto? – o volume de recursos necessários para alcançar os objetivos 
planejados; 
• Com que recursos? – de “onde” se vai retirar o montante, capital próprio, 
financiar. 
 
 
, 
 
 
21 
 
ORGANIZAÇÃO 
• É o processo de estabelecer um conjunto de recursos em uma estrutura para 
possibilitar o alcance dos objetivos; 
• Ordenar as partes de um todo, segundo algum tipo de critério (processo, custo, 
prazo); 
• Definir a estrutura organizacional da empresa que melhor irá atender aos seus 
objetivos. 
EXECUÇÃO/DIREÇÃO 
• Consiste em realizar atividades planejadas com liderança e motivação; 
• A natureza de cada atividade varia muito de empresa para empresa. 
CONTROLE 
• O controle é importante ferramenta para assegurar à consecução e realização 
dos objetivos; 
• O processo de controle auxilia a empresa na tomada de decisões; 
• Informa quais objetivos necessitam ser atingidos; 
• Informa como a empresa está em relação ao seu desempenho para alcançar os 
objetivos. 
Até hoje as Funções da Administração, definidas por Fayol, são muito utilizadas nas 
empresas, conhecidas como Ciclo PDCO (Planejamento-Organização-Direção-
Controle), cada uma com características próprias, conforme quadro abaixo: 
, 
 
 
22 
 
 
Fonte: SILVA, 2008, p. 10 
Figura 2.1 
Críticas da Teoria Clássica 
Apesar de muito elogiada na época, a Teoria Clássica também foi objeto de várias 
críticas, dentre as quais, segundo Chiavenato (2014), destacamos as seguintes: 
 Abordagem simplificada da organização formal: a maioria dos autores da Teoria 
Clássica consideraram a organização somente sob o lado lógico e racional, não 
considerando o lado psicológicode grande importância, que é a relação entre 
os funcionários; 
 Ausência de Trabalhos Experimentais: a maioria dos conceitos e 
fundamentações estabelecidas foram com base em observações e no senso 
comum, o que contraria os pressupostos de tratar a Administração como uma 
Ciência; 
 Abordagem incompleta da organização: foram analisados somente os aspectos 
da organização formal, preocupando-se demais com a estrutura organizacional 
e esquecendo a organização informal (não reconhecida nas estruturas 
organizacionais). 
, 
 
 
23 
 
2.2 Administração Científica 
Frederick Taylor (1856-1915) nascido na Pensilvânia – EUA, principal criador, do 
movimento que ficou conhecido como Administração Científica. Taylor inovou 
processos tradicionais de trabalho, utilizando métodos científicos que aprendeu 
quando estudou Engenharia. 
A Administração Científica tem como principal objetivo economizar trabalho, 
produzindo mais com a menor utilização do tempo. 
Conforme Silva (2008) os princípios básicos da Administração Científica, definidos por 
Taylor, foram: 
 Desenvolvimento de um método científico para o trabalho dos operários: em 
substituição ao método tradicional que existia baseado no empirismo (regra do 
polegar); 
 Estabelecimento de processo científico de seleção e treinamento do operário: 
na época não existia um processo de seleção e nem de treinamento. Cada um 
adotava o seu; 
 Cooperação entre as gerências e os operários: para tentar garantir o uso de 
métodos científicos apropriados; 
 Divisão do trabalho dos operários em função da sua especialização: para 
aumentar a eficiência na produção. 
A busca de substituir os métodos de trabalho com base no empirismo por outro com 
base em métodos científicos, ficou conhecido como Organizacional Racional do 
Trabalho – ORT. 
Segundo Chiavenato (2014) a Organização Racional do Trabalho se baseia nos 
seguintes princípios: 
 Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos: para analisar um 
trabalho era necessário identificar todas as fases (movimentos), colocando-as 
em ordem lógica e estabelecendo um tempo padrão para cada uma. Tal estudo 
permitia a racionalização dos métodos de trabalho; 
, 
 
 
24 
 
 Estudo da fadiga humana: a fadiga tende a diminuir a produtividade do 
trabalhador. Estudando a fadiga, procurando eliminar os movimentos inúteis e 
arrumando adequadamente as ferramentas e equipamentos necessários ao 
trabalho, era possível reduzi-la. Um grande estudioso da fadiga na época foi 
Frank Gilbreth (1868-1924); 
 Divisão do Trabalho e especialização do operário: com base no estudo dos 
tempos, movimentos e análise do trabalho, criou-se a Divisão de Trabalho, 
separando as tarefas em partes menores e especializando o operário em cada 
parte, tornando-o mais produtivo. A ideia que surgiu era que a eficiência 
aumenta a especialização; 
 Desenho de cargos e tarefas: Taylor foi um pioneiro em desenhar um cargo, 
relacionando-o como um conjunto de tarefas a ser realizada por um operário; 
 Incentivos salariais e prêmios de produção: com o desenho de cargos 
estabelecido e o tempo padrão de cada tarefa determinado, Taylor criou um 
sistema de remuneração baseado na quantidade de peças produzidas e não 
mais no total de horas trabalhadas, o que revolucionou os conceitos na época; 
 Padronização: além de criar os estudos de tempo padrão, a descrição de cargos 
e tarefas, também houve uma preocupação com a padronização dos métodos e 
processos de trabalho, ferramentas e matéria-prima. Tudo isso procurando 
eliminar desperdícios e aumentar a eficiência; 
 Supervisão funcional: Taylor propôs que cada supervisor tinha que ter a 
especialização necessária da área, tornando-o um supervisor funcional, pois 
entendia todas as atividades e tarefas que os funcionários executavam. 
 
A Administração Científica teve outros representantes, além de Taylor: 
• Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) e Lilian Moler Gilbreth (1878-1972). Frank 
publicou o livro Fatigue study (estudo da fadiga em 1916). Ele e sua esposa 
fizeram inúmeros estudos a respeito da fadiga humana e iniciou os estudos de 
tempo e movimento, dando inúmeras contribuições na busca da racionalização 
do trabalho e aumento da produtividade; 
, 
 
 
25 
 
• Henry Gantt (1861-1919): trabalhou junto com Taylor e foi o criador do Gráfico 
de Gantt, até hoje muito utilizado, para controlar atividades de um projeto em 
relação ao plano original; 
• Harrington Emerson (1853-1931): sua grande preocupação foi com a questão 
da produtividade correta das empresas. Segundo Silva (2008), definiu os 12 
princípios da eficiência (muito utilizado pelas empresas na época), conforme 
abaixo: 
1. Definir objetivos 
2. Utilizar o bom senso 
3. Ter orientação competente 
4. Manter a disciplina 
5. Praticar o tratamento justo 
6. Ter registros confiáveis 
7. Rapidez e prontidão nas rotinas 
8. Estabelecer padrões e programações 
9. Condições de trabalho devem ser padronizadas 
10. As operações precisam ser padronizadas 
11. Todas as instruções das práticas-padrão devem ser escritas 
12. Dar recompensas pela eficiência alcançada 
• Henry Ford (1863-1947): Trouxe inúmeras contribuições para as indústrias da 
época. Implantou o sistema de produção em série na indústria automobilística, 
reduzindo tempo e custos de fabricação. Ford adotou três princípios básicos 
segundo Silva (2008): 
I. Princípio de intensificação: reduzir ao máximo o tempo de fabricação, 
hoje denominado de redução do ciclo de tempo. 
II. Princípio da economicidade: reduzir os estoques da matéria-prima ao 
mínimo. 
III. Princípio da produtividade: aumentar ao máximo a produtividade 
utilizando a especialização do trabalhador. 
, 
 
 
26 
 
Críticas a Administração Científica segundo Chiavenato (2014): 
Assim como aconteceu na Teoria Clássica, apesar das grandes contribuições que a 
Administração Científica trouxe para as organizações, também houve várias críticas. 
Mecanicismo: a Administração Científica se preocupou demais com a melhoria da 
tarefa, racionalização do trabalho e especialização do funcionário, tornando sua tarefa 
enfadonha. Ou seja, para tais estudiosos o homem deveria se comportar como uma 
máquina, com o máximo de produtividade, sem se preocupar com o lado psicológico e 
social do trabalhador, conforme demonstra a figura abaixo: 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p.70 
Figura 2.2 
Superespecialização do Operário: na busca de aumentar cada vez mais a 
produtividade, as atividades eram divididas em várias tarefas, para torná-la mais 
simples e, com isso, o funcionário ficava superespecializado em fazer só aquilo, 
trazendo inúmeros problemas como esgotamento físico, monotonia e outros. 
 
 
, 
 
 
27 
 
2.3 Teoria das Relações Humanas 
Origem 
A Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo (1880-1949) e seus 
colaboradores, foi o principal movimento que deu início à Teoria das Relações 
Humanas. 
 O foco da Teoria das Relações Humanas foi fazer oposição à Teoria Clássica da 
Administração que não se preocupava com o ser humano. 
O desenvolvimento das ciências humanas começou a influenciar várias aplicações 
práticas na organização, principalmente a psicologia e a sociologia. 
Elton Mayo e a Teoria das Relações Humanas 
A Teoria das Relações Humanas teve foco em estudar o ser humano e suas relações 
dentro da organização. Para os estudiosos dessa teoria o desempenho das 
organizações depende da eficiência dos sistemas técnicos existentes e do desempenho 
das pessoas. 
As organizações são sistemas cooperativos, pois dependem da integração das diversas 
áreas e dos colaboradores para realização dos seus objetivos. 
Para que haja cooperação entre as áreas e colaboradores, a organização precisa 
alcançar um equilíbrio entre os benefícios que oferece para seus colaboradores 
(inducements) em troca do esforço que o colaborador dá para a organização 
(contributions).Experimento de Hawthorne 
• Experimento desenvolvido e coordenado pelo professor Elton Mayo na fábrica 
da Western Eletric Co., no bairro de Hawthorne, em Chicago – EUA; 
• Inicialmente o objetivo da pesquisa era saber se a luminosidade do ambiente 
afetava ou não a produtividade da equipe de trabalho; 
, 
 
 
28 
 
• Como Mayo era observador, percebeu durante a pesquisa que a produtividade 
não era causada só por fatores físicos ou materiais, mas também, ou 
principalmente, por fatores sociais e psicológicos; 
• Tal experimento conseguiu demonstrar a importância do grupo sobre o 
desempenho dos indivíduos. 
Principais conclusões da Experiência de Hawthorne (CHIAVENATO, 2014, p.108): 
• Nível de Produção: quanto maior a integração da equipe de trabalho, maior a 
produtividade; 
• Comportamento Social dos Empregados: apoiam-se totalmente no grupo e não 
na empresa ou no chefe imediato; 
• Relações Humanas: os indivíduos dentro da organização participam de grupos 
sociais que nem sempre pertencem à mesma área de trabalho; 
• Grupos Informais: mantêm uma constante interação social, tornando-os fortes 
e unidos; 
• A relevância do Conteúdo do Cargo: quanto mais se sentir valorizado, maior é a 
motivação do funcionário. 
A conclusão da Experiência de Hawthorne trouxe novos conceitos para a 
Administração e vários outros estudiosos começaram a estudar a organização, com 
foco nos funcionários e seus relacionamentos. 
Segundo Fayol (2014), Roethlisberger e Dickson que participaram da pesquisa com 
Mayo, a organização industrial tem duas funções importantes: a função econômica 
(que é produzir bens ou serviços) e a função social (que tem a responsabilidade de 
distribuir satisfações aos funcionários), conforme figura abaixo: 
, 
 
 
29 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 113 
Figura 2.3 
Críticas da Teoria das Relações Humanas segundo Chiavenato (2014) 
Desde que a Teoria das Relações Humanas foi criada, surgiram inúmeras críticas: 
• A negação do conflito empresa-funcionário. Para os estudiosos dessa teoria 
não havia conflitos; 
• Restrição de poucas variáveis e limitando-se apenas à análise de fábricas, pois a 
maioria dos estudos foi em indústrias; 
• Concepção utópica: visão idealizada de um funcionário feliz e integrado ao 
ambiente de trabalho; 
• Ênfase excessiva nos grupos informais: existiu uma supervalorização no fator 
“Integração Grupal” com relação à produtividade; 
 
 
, 
 
 
30 
 
• Espionagem: a participação dos funcionários nas decisões acabou sendo 
desvirtuada, pois alguns se tornaram “espiões” da empresa; 
 
• A Teoria das Relações Humanas não trouxe novos critérios de gestão diferentes 
da Teoria Clássica e da Administração Científica. 
A seguir veremos as principais diferenças entre a Teoria Clássica e a Teoria de Relações 
Humanas, segundo Silva (2008). 
Características Clássicas Relações Humanas 
Estrutura Mecânica, impessoal A organização é um 
sistema social 
Comportamento na 
organização 
Com base nas regras e 
regulamentos 
Depende dos sentimentos 
e atitudes dos funcionários 
Foco 
No trabalho, tarefas e nas 
necessidades econômicas 
dos trabalhadores 
Nos grupos e nas 
qualidades humanas e 
emocionais dos 
empregados 
Ênfase Na ordem e na 
racionalidade 
Na segurança pessoal e nas 
necessidades sociais dos 
trabalhadores 
Resultados Insatisfação, alienação no 
trabalho 
Empregados felizes tentam 
produzir mais 
 
 
Características Clássicas Relações Humanas 
Estrutura Mecânica, impessoal A organização é um sistema social 
Comportamento 
na organização 
Com base nas regras e 
regulamentos 
Depende dos sentimentos e atitudes 
dos funcionários 
Foco 
No trabalho, tarefas e nas 
necessidades econômicas dos 
trabalhadores 
Nos grupos e nas qualidades 
humanas e emocionais dos 
empregados 
Ênfase Na ordem e na racionalidade 
Na segurança pessoal e nas 
necessidades sociais dos 
trabalhadores 
Resultados Insatisfação, alienação no 
trabalho 
Empregados felizes tentam produzir 
mais 
, 
 
 
31 
 
2.4 Teoria Comportamental 
A Teoria Comportamental surgiu como um desdobramento das Teorias de Relações 
Humanas, mas preocupando-se com o comportamento organizacional, ou seja, com o 
comportamento dos funcionários, dos diversos grupos formais e informais e das 
organizações. 
Para tentar entender o comportamento organizacional, foi necessário estudar a 
motivação humana, já que ela é um dos principais elementos para entender o 
comportamento dos funcionários. 
Vários estudiosos da Teoria Comportamental despontaram e vamos falar dos mais 
importantes. 
Abraham Harold Maslow (1908-1970) 
Maslow foi um dos mais ilustres estudiosos da motivação, conhecido pela “Pirâmide de 
Maslow” onde apresentou uma teoria da motivação com base na hierarquia de 
necessidades. Segundo ele as pessoas são motivadas especialmente pelas 
necessidades humanas. Quanto mais forte é a necessidade, maior é a motivação. 
As necessidades humanas se dividem em cinco grupos, denominadas de Pirâmide das 
Necessidades de Maslow, conforme figura abaixo: 
, 
 
 
32 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 326 
Figura 2.4 
Se um funcionário estiver com necessidades fisiológicas é porque ele necessita de 
descanso, conforto físico ou uma redução na jornada de trabalho. 
Conforme uma necessidade é atendida, passa para outro nível hierárquico, conforme 
demonstrado na figura acima. 
Frederick Herzberg (1923-2000) – Teoria da Motivação dois fatores 
Segundo Herzberg (CHIAVENATO, 2014, p. 326), na sua Teoria da Motivação dos Dois 
Fatores, existem dois fatores que podem explicar o comportamento dos funcionários 
no ambiente de trabalho: 
1. Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos: são localizados no ambiente de 
trabalho e afetam as condições do funcionário exercer seu papel. Tais fatores 
são administrados pela empresa, portanto o funcionário não tem qualquer 
poder sobre eles. Segundo a pesquisa realizada por Herzberg, quando tais 
fatores são bons servem apenas para evitar a insatisfação dos funcionários ou, 
, 
 
 
33 
 
quando muito, deixá-los satisfeitos por pouco tempo. Se tais fatores são ruins, 
provocam a insatisfação do funcionário. 
2. Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos: são os fatores que estão 
relacionados com tipo e conteúdo do cargo, bem como com as atividades que o 
funcionário executa. Tais fatores estão sob controle do funcionário, pois, 
dependendo do cargo que ocupa, poderá sentir-se satisfeito, quer pelo tipo de 
trabalho, possibilidade de crescimento, reconhecimento, etc. Esses fatores 
influenciam de maneira mais vigorosa na satisfação dos funcionários. 
Veja o quadro abaixo para melhor compreensão: 
Quadro 2.1 
FATORES MOTIVACIONAIS 
(Satisfacientes) 
FATORES HIGIÊNICOS 
(Insatisfacientes) 
Conteúdo do cargo 
(como a pessoa se sente em relação a 
seu cargo) 
Contexto do cargo 
(como a pessoa se sente em relação 
a sua empresa) 
• O trabalho em si 
• Realização 
• Reconhecimento 
• Progresso profissional 
• Responsabilidade 
• Condições de trabalho 
• Administração da empresa 
• Salário 
• Relações com o supervisor 
• Benefícios e serviços sociais 
 (CHIAVENATO, 2014, p. 328) 
Douglas McGregor (1906-1964) 
McGregor estudou os modelos de administrar uma empresa. Escolheu dois modelos 
que são opostos e que denominou de Teoria X e Y. 
Para ele o modelo mais tradicional de administrar é aquele onde o homem é 
considerado preguiçoso, sem ambição, resistente às mudanças e que precisa 
constantemente ser monitorado. Para esse estilo de administrar, deu o nome de 
Teoria X. 
 
 
, 
 
 
34 
 
O outro modelo, completamente oposto e com base nos pressupostos da Teoria 
Comportamental, o homem gosta de trabalhar, tem motivação e ambição, aceita 
mudanças e é responsável, não precisando de monitoramento constante. Para esse 
estilo de administrar, deu o nome de Teoria Y. 
Portanto, dependendo do modelo da organização, poderá desenvolver o estilo X ouY 
de administrar, sendo que o Y é o modelo mais democrático, participativo e que 
valoriza as pessoas. E o modelo X é um modelo mais autoritário com vários controles 
impostos aos funcionários no sentido de supervisioná-los e fazê-los executar suas 
atividades, conforme quadro abaixo: 
Quadro 2.2 
Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y 
• As pessoas são preguiçosas e 
indolentes; 
• As pessoas evitam o trabalho; 
• As pessoas evitam a 
responsabilidade, a fim de se 
sentirem mais seguras; 
• As pessoas precisam ser 
controladas e dirigidas; 
• As pessoas são ingênuas e sem 
iniciativa. 
• As pessoas são esforçadas e 
gostam de ter o que fazer; 
• O trabalho é uma atividade tão 
natural como brincar ou 
descansar; 
• As pessoas procuram e aceitam 
responsabilidades e desafios; 
• As pessoas podem motivar e 
dirigir a si mesmas; 
• As pessoas são criativas e 
competentes. 
(CHIAVENATO, 2014, p. 333) 
Rensis Likert (1903-981) 
Foi professor e pesquisador. Trabalhou como diretor do Instituto de Pesquisas Sociais 
de Michigan-EUA e desenvolveu vários estudos sobre estilos de liderança e 
administração de empresas. 
Segundo ele a administração não pode ser igual para várias empresas e deve assumir 
diferentes modos de administrar, de acordo com várias condições internas e externas. 
, 
 
 
35 
 
No seu estudo criou quatro modelos de organização com base em quatro variáveis: 
processo de decisão, sistema de comunicação, tipo de relacionamento interpessoal e 
modelo de recompensas e punições. Tais modelos de administração foram 
denominados de: Autoritário-coercitivo, Autoritário-benevolente, Consultivo e 
Participativo. Dependendo da empresa e suas condições internas e externas, deverá 
adotar o modelo mais apropriado, conforme demonstra tabela abaixo: 
Quadro 2.3 
Variáveis Autoritário- 
Coercitivo 
Autoritário - 
Benevolente Consultivo Participativo 
Processo de decisão 
Totalmente 
centralizado na 
cúpula da 
organização 
Centralizado na 
cúpula, mas 
permite alguma 
delegação, de 
caráter rotineiro 
Consulta aos 
níveis inferiores, 
permitindo 
participação e 
delegação 
Totalmente 
descentralizad
o. A cúpula 
define 
políticas e 
controla os 
resultados 
Sistema de 
Comunicação 
Muito precário. 
Somente 
comunicações 
verticais e 
descendentes 
com ordens 
Relativamente 
precário, 
prevalecendo 
comunicações 
descendentes. 
A cúpula procura 
facilitar o fluxo 
no sentido 
vertical e 
horizontal 
Sistemas de 
comunicação 
eficientes são 
fundamentais 
para o sucesso 
da empresa 
Relacionamento 
interpessoal 
Provocam 
desconfiança. 
Organização 
informal é 
proibida. Cargos 
confinam as 
pessoas. 
São tolerados, 
com anuência. 
Organização 
informal é 
incipiente e 
considera uma 
ameaça à 
empresa 
Certa confiança 
nas pessoas e 
nas relações. A 
cúpula facilita a 
organização 
informal sadia. 
Trabalho em 
equipe. 
Formação de 
grupos é 
importante. 
Confiança 
mútua, 
participação e 
envolvimento 
grupal 
intenso. 
Modelo de 
recompensas e 
punições 
Utilização de 
punições e 
medidas 
disciplinares. 
Obediência 
restrita aos 
regulamentos. 
Raras 
recompensas 
sociais 
Utilizações de 
punições e 
medidas 
disciplinares, mas 
com menor 
arbitrariedade. 
Recompensas 
salariais e raras 
recompensas 
sociais 
Utilização de 
recompensas 
materiais. 
Recompensas 
sociais 
ocasionais. Raras 
punições ou 
castigos 
Utilização de 
recompensas 
sociais e 
recompensas 
materiais e 
salariais. 
Punições são 
raras e, 
quando 
ocorrem, são 
definidas 
pelas equipes 
 (CHIAVENATO, 2014, p. 337) 
, 
 
 
36 
 
O modelo de administração Autoritário-Coercitivo é mais utilizado onde há muito 
volume de funcionários com pouca qualificação profissional, tais como empresas de 
construção civil, algumas indústrias de montagem e empresas de prestação de serviços 
operacionais (limpeza, jardinagem etc.). 
O modelo de administração Autoritário-Benevolente é mais utilizado em empresas 
com muitos funcionários especializados. É comum em grandes empresas de 
montagens industriais ou em algumas áreas de produção de grandes indústrias. 
O modelo de administração Consultivo é mais utilizado por empresas que prestam 
serviços como bancos ou em escritórios de empresas mais organizadas e modernas. 
O modelo de administração Participativo é para empresas que trabalham com 
tecnologia de ponta e/ou com pessoal altamente especializado tais como empresas de 
consultoria, tecnologia da informação, robótica etc. 
2.5 Motivação e Liderança 
Motivação 
Motivação indica a origem ou motivo que faz com que o ser humano tenha 
determinado comportamento. 
A motivação é única e individual, ou seja, cada um tem sua forma diferente de estar 
motivado. 
Segundo Silva (2008), em 1982 T. E. Mitchell apresentou uma revisão da teoria da 
motivação, identificando quatro características da motivação: 
 É definida como um fenômeno individual: cada pessoa tem sua maneira 
específica de encontrar motivação; 
 É descrita, geralmente, como intencional: cada funcionário tem a sua própria 
intenção de realizar ou deixar de realizar algo, que o faz ficar motivado; 
 É multifacetada: a pessoa tem um estímulo, que vai gerar um comportamento 
e ele vai escolher que tipo de comportamento vai adotar; 
, 
 
 
37 
 
 O propósito das teorias de motivação é predizer o comportamento, ou seja, a 
motivação não é o comportamento que um determinado funcionário tem, mas 
sim é uma consequência de variáveis internas e externas que, através de uma 
decisão sua, gerou tal comportamento. 
Mitchell define motivação da seguinte forma: “é o grau para o qual um indivíduo quer 
e escolhe adotar determinado comportamento” (SILVA, 2008, p. 204). 
Podemos concluir que cada pessoa tem um determinado comportamento, de acordo 
com seu nível de motivação. Nesse sentido, se um gerente deseja melhorar o 
desempenho da sua equipe, através da motivação, precisa estar atento para identificar 
os comportamentos de cada funcionário e as razões que os levou a tal 
comportamento. 
O modelo básico de motivação pode ser representado, conforme a figura abaixo: 
 
Fonte: SILVA, 2008, p. 204 
Figura 2.5 
Na vida profissional, o indivíduo tem diversas necessidades e expectativas, que podem 
ser caracterizadas de várias maneiras. Pode ser necessidade de recompensas 
psicológicas, normalmente oriundas das ações individuais realizadas pelo gerente 
(motivações intrínsecas). Pode ser de necessidades de recompensas materiais, tais 
como salário, benefícios, condições de trabalho e outras, que a empresa é responsável 
(motivações extrínsecas). 
A motivação tem um ciclo, com uma sequência de eventos, que se inicia a partir do 
momento que a pessoa cria uma necessidade e ou expectativa, passa por vários 
, 
 
 
38 
 
estágios, até chegar a um comportamento final. Nesse momento, se a pessoa 
conseguiu realizar parte ou totalmente a necessidade criada, terá um grau de 
motivação positivo (geralmente de alegria e felicidade) por ter conseguido e, com bom 
desempenho. Caso contrário, terá um grau de motivação negativo (geralmente de 
tristeza, frustração) com baixo desempenho. 
A figura abaixo é um modelo do ciclo de motivação – desempenho. 
 
Fonte: SILVA, 2008, p. 207 
Figura 2.6 
Várias teorias de motivação foram desenvolvidas, sendo que duas são mais 
importantes: a Teoria dos Dois Fatores (Herzberg) e Teoria da Hierarquia das 
Necessidades (Maslow), já foram explicadas no subitem 2.4 desse bloco. 
Liderança 
Os estudiosos das Teorias das Relações Humanas e da Teoria Comportamental 
puderam perceber a grande importância que um líder pode exercer em seus liderados, 
dependendo da maneira como atuar. 
, 
 
 
39 
 
Surgiram então várias pesquisas e estudos para tentar entender o modelo ideal de 
liderança para uma empresa e atualmente a liderança é considerada como uma 
habilidade importante na função de direção. 
Existem inúmeros conceitos de liderança,mas o mais simples é esse: é um processo de 
conduzir e influenciar as atividades realizadas por um grupo de funcionários no sentido 
de alcançar os objetivos planejados previamente. 
Segundo Chiavenato (2014), a liderança pode ser vista e analisada sob diversos pontos 
de vista: 
 Como fenômeno de influência interpessoal: dependendo da capacidade do 
líder de utilizar sua comunicação para influenciar as pessoas, poderá alcançar 
inúmeros adeptos que seguirão sua ordem no alcance dos objetivos, 
conseguindo um poder maior que sua autoridade funcional (derivada do cargo 
que ocupa); 
 Como processo de redução da incerteza de um grupo: quanto mais o grupo 
acreditar na capacidade do líder de que poderá ajudá-los a alcançarem o 
objetivo, maior será seu poder sobre eles, eliminando ou reduzindo o grau de 
incerteza; 
 Como uma relação funcional entre líder e subordinados: todo subordinado tem 
suas necessidades, mas sabe que sozinho, dificilmente irá alcançá-las. Quando 
encontra um líder em quem acredita que seja capaz de ajudá-lo na realização 
de suas necessidades, estabelece uma relação funcional com ele, onde um 
ajuda o outro; 
 Como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da 
situação: a liderança, em cada situação, dependendo das variáveis envolvidas 
exige um modo de agir e decidir diferente. Portanto o líder deve saber como 
trabalhar com tais variáveis para conseguir o apoio dos funcionários naquela 
situação específica, conhecida como abordagem situacional. 
, 
 
 
40 
 
Por se tratar de um tema muito importante na organização, a Liderança tem 
inúmeras teorias e estudos que, segundo Chiavenato (2014) podem ser 
classificadas em três grupos: 
I. Teorias sobre traços de personalidade 
II. Teorias sobre estilos de liderança 
III. Teorias situacionais da liderança 
 
Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 125 
Figura 2.7 
Teorias sobre Traços de Personalidade 
Consideram que alguns traços poderão ajudar a ser um bom líder. Ou seja, deverá ter 
bons traços físicos, intelectuais, sociais e traços relacionados com a tarefa (experiência, 
competência, iniciativa). 
Teorias sobre Estilos de Liderança 
Foram analisados e estudados quais tipos de comportamento um líder deve possuir 
em relação a seus subordinados. 
 
 
, 
 
 
41 
 
Segundo Chiavenato (2014), uma das principais Teorias foi desenvolvida por Whitte e 
Lippitt através de uma pesquisa que realizaram, agrupou em três tipos: liderança 
democrática, liderança autocrática e liderança liberal (laissez-faire), conforme quadro 
abaixo: 
Quadro 2.4 
Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire) 
O líder determina as diretrizes, 
sem qualquer participação do 
grupo. 
As diretrizes são debatidas e 
decididas pelo grupo, estimulado 
e assistido pelo líder. 
Há liberdade total para as 
decisões grupais ou individuais, 
e mínima participação do líder. 
O líder determina as 
providências para a execução 
das tarefas, cada uma por vez, 
na medida em que se tornam 
necessárias e de modo 
imprevisível para o grupo. 
O grupo esboça as providências 
para atingir o alvo e pede 
aconselhamento ao líder que 
sugere alternativas para o grupo 
escolher. As tarefas ganham 
novas perspectivas com os 
debates. 
A participação do líder é 
limitada, apresentando apenas 
materiais variados ao grupo, 
esclarecendo que poderia 
fornecer informações desde 
que as pedissem. 
O líder determina a tarefa que 
cada um deve executar e o 
companheiro de trabalho. 
A divisão das tarefas fica a 
critério do grupo e cada membro 
tem liberdade de escolher seus 
companheiros de trabalho 
A divisão das tarefas e escolha 
dos colegas fica totalmente a 
cargo do grupo. Absoluta falta 
de participação do líder. 
O líder é dominador e é 
“pessoal” nos elogios e nas 
críticas ao trabalho de cada 
membro. 
O líder procura ser um membro 
normal do grupo, em espírito. O 
líder é “objetivo” e limita-se aos 
“fatos” nas críticas e elogios. 
O líder não avalia o grupo e 
nem controla os 
acontecimentos. Apenas 
comenta as atividades quando 
perguntado. 
(CHIAVENATO, 2014, p.127) 
Teorias Situacionais da Liderança 
Estudiosos dessas teorias afirmam que a liderança não pode ser baseada em traços de 
personalidade nem em estilo de liderança. A Liderança deve ser baseada em variáveis 
e na situação que o momento exige, assim é possível trocar o líder de acordo com a 
situação específica. 
Segundo Chiavenato (2014), Tannenbaum e Schmidt definiram um estilo de liderança 
situacional com base no grau de centralização ou descentralização de autoridade que o 
líder dá para seus subordinados. Para eles dependendo do tipo de tarefa e tipo de 
subordinado, é possível estabelecer um continuum de padrões de liderança, conforme 
figura abaixo. 
, 
 
 
42 
 
 
Figura 2.8 – Estilos de Liderança 
Estudos recentes demonstram preocupação com a motivação e liderança sob um novo 
ângulo que foi denominado de Qualidade de Vida no Trabalho – QVT. 
A QVT baseia-se numa visão integral da pessoa, denominada de biopsicossocial. Ou 
seja, para o homem trabalhar motivado é necessário que esteja bem biologicamente 
(saúde), psicologicamente (pessoa, família) e socialmente (ambiente de trabalho, 
relações sociais). 
Conclusão 
Foram abordados os princípios da administração, definidos na teoria clássica; as 
principais ferramentas da Administração Científica; como se forma o relacionamento 
humano nas organizações; o impacto que o comportamento humano, a liderança e a 
motivação proporcionam no desempenho da empresa. O administrador poderá utilizar 
os conhecimentos estudados nesse bloco para buscar crescimento profissional, 
colaborando ativamente na melhoria contínua da gestão organizacional. 
 
 
, 
 
 
43 
 
Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral de Administração. 9. ed. Barueri: 
Manole, 2014. 
SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.