Resumo Competências gerenciais

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Competências gerenciais
Aula 01
Comunicação
O desenvolvimento da tecnologia proveu a eliminação da distância e da perda de tempo.
A tecnologia não modifica a necessidade de compreender os desafios da troca de dois tipos de conhecimento:
Explicito: dados bruto, procedimentos codificados, princípios unversais.
Tácito: conhecimento individual implícito baseado na experiência individual.
processo de comunicação: Podemos defini-lo como a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de significado que procede dessa troca de informação.
1 – Fonte da informação
2 – Mensagem
 3 – Receptor
4 – Interpretação
Mensagem: > símbolos: palavras, escritas, desenhos, códigos.
	 > Comportamentos: gestos, linguagem corporal, contato visual.
Teoria de Shannon-Weaver
*Informação
*Transmissor
*Receptor
*Destino
Seis fatores básicos da comunicação:
Pessoas se comunicando - Papéis dos comunicantes: status social e atividades exercidas.
Texto e símbolos - Linguagem ou símbolos usados
Meio de comunicação - Canal usado para informar a mensagem, como comunicação escrita versus oral.
Conteúdo - Conteúdo da informação como, por exemplo, informação relevante ou irrelevante, conhecida ou desconhecida.
Pessoas - Características pessoais do emissor: influência, personalidade e aparência.
Empresa - Contexto, como estrutura organizacional, espaço físico e ambiente social.
O que é a comunicação interpessoal? Pessoas trocam símbolos verbais e não verbais, que contém significados e expectativas alimentadas por suas experiências de vida.
Funções básicas da comunicação interpessoal.
Modos de Comunicação
	Verbal – Pode ser oral ou escrita
	Simbólica – Espaço, código, objeto
	Não-verbal – Gestos, expressões faciais e voz. –Pistas espaciais: distância como intimidade ou controle / - paralinguística: entonação de voz, ritmo e suas derivações como ironia.
	Comunicação eletrônica – Internet e intranet
Escuta ativa: capacidade e a vontade de ouvir, de sentir, de processar a mensagem, desmostrando-se atenção aos diversos modos utilizados pelo emissor. 
Feedeback: interpretação de uma mensagem, reenviada ao emissor
Aula 02
Processos Grupais
Facilitação e indolência sociais e desindividuação
Facilitação social – Tendência a fazer melhor tarefas mais fáceis, e pior tarefas complexas ou novas , em consequência da excitação fisiológica pela presença de outros.
Indolência Social – Tendência a fazer melhor tarefas complexas e pior tarefas simples, pela diminuição do esforço pessoal quando estão em grupo, pois não podem ser observados e avaliados facilmente.
Desindividuação – Tedência a “se perder na multidão” e agir de forma impulsiva.
Os membros dos grupos tendem a ser semelhantes, em idade, sexo, crença, opiniões. Há papeis bem definidos, de como devem se comportar. 
Decisão grupal em diferentes tipos de tarefas:
Aditiva – Desempenho semelhante
Conjuntiva – desempenho do mais fraco
Disjuntiva – desempenho do mais forte
Pensamento Grupal
É mais importante manter a coesão e a solidariedade do grupo, do que examinar os fatos de modo realista.
Três estágios de mudança, na sequência: 
Descongelar; mudar e Recongelar.
	
Aula 03
Gerenciamento de desempenho
Estudos como os realizados por Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas constatam que boas relações entre gerentes e empregados podem responder por:
• Aumento de fluxo de caixa de até 16%,
• Redução na rotatividade de até 7%, e
• Elevação do valor da empresa no mercado de ações em até US$ 18 mil por empregado.
Bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho:
Fazer declarações claras de desempenho.
Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas.
Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho.
Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria.
Distribuir recompensas e punições com justiça.
Obs.: Menos de 1% dos gerentes realizavam os cinco aspectos diariamente, e apenas 10% o faziam até uma vez por semana.
O fenômeno, chamado de “subgerenciamento” é causado por falta de interesse dos gerentes de realizarem suas funções - em alguns casos por falta de tempo, capacidade ou até mesmo o medo de julgar pessoas.
Coordenação – foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que influenciam a rotina nas organizações.
Mentoração – pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando ao desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor.
O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle - PMC)
As tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador:
Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo.
Estabelece expectativas de desempenho.
Avalia o desempenho.
Dá retorno sobre o desempenho.
seleção de pessoas - é a que dá início a tudo, inserindo capital humano dentro da organização e fornecendo o recurso essencial para o funcionamento do PMC.
método de três etapas que coleta dados importantes para uso futuro nas outras etapas do PMC:
esclarecer o contexto do trabalho; 
estabelecer um processo; 
decidir os métodos de avaliação para a entrevista.
Estabelecendo processos de seleção: Padronizado / Envolve outros profissionais da empresa / Oferece perspectivas realistas do trabalho
Entrevista - Na não estruturada, o entrevistador e o candidato não têm um roteiro prévio. Já na estruturada, o entrevistador sempre segue o mesmo roteiro visando a avaliar os conhecimentos, as habilidades e a capacidades do candidato.
Aula 04
Gerenciamento de desempenho
Avaliação de desempenho – Uma tarefa que empregados e coordenadores consideram desagradáveis, os empregados se sentem sem liberdade e vulneráveis, principalmente no aspecto da imparcialidade da avaliação, os coordenadores se sentem no papel de juízes, e acham ser perda de tempo, e não se consideram capazes de realizar boa avaliação.
Celebração de contrato de desempenho mútuo – Formalizar e garantir o comprometimento das partes com os resultados e a organização:
• deveres críticos do cargo;
• metas de desempenho;
• conduta profissional;
• requisitos de recursos; e
• metas de desenvolvimento.
Tipos de avaliação
Avaliação Objetiva – dados quantificáveis ou imparciais.
Avaliação Subjetiva – depende do julgamento parcial que o coordenador faz.
Subjetiva Absoluta- compara um modelo definido no contrato de desempenho.
Subjetiva relativa – compara o desempenho de empregados
Técnicas de coleta de dados: Pedir relatórios periódicos; Acompanhar eventualmente as reuniões; Tomar notas; Pedir retorno aos clientes; Permitir autoavaliação; Monitorar erros na coleta.
O propósito do retorno é alinhar o comportamento do empregado com as metas da empresa:
 Usar um processo justo e definido ― com publicação dos métodos de avaliação; Distribuir recompensas e recursos com justiça ― mantendo equidade, igualdade e necessidade de recompensamento em foco; Demonstrar respeito ― tratando com dignidade, apresentando explicações sólidas e argumentos sobre os princípios pelos quais a decisão foi tomada.
A estrutura de ação:
Diagnosticar o problema - Entender a razão do baixo desempenho
Discutir a melhora do desempenho – comunicar o problema ao empregado
Coordenar se necessário - Apenas no caso específico de o problema ser devido à falta de habilidade e não devido à falta de motivação ou outros fatores, pode-se investir em treinamento
Aula 05
Gerenciamento de mudança
Mitos:
Modelos gerenciais do processo de mudança
descongelar-mudar-recongelar (Lewin) 
transições (Bridges).
oito estágios de mudança (Kotter).
Etapas de estruturação
Chamada para ação
	
Exteriorização de ameaças e inimigos
		
Definição de metas como resultado
É preciso saber claramente onde se quer chegar. Metas por resultados têm três principais vantagens. Veja:
• Levam a estratégias de desenvolvimento; 
• Podem ser mais bem avaliadas;
• Promovem responsabilidade.
Ferramentaspara coleta de dados:		
	
	
Aula 06
Gerenciamento de equipes de trabalho
Dimensões das equipes de alto desempenho
A aplicação repetida e disciplinada das dimensões da equipe permitirá o alto desempenho:
Resultado da produção – os produtos ou resultados da equipe cumprem ou ultrapassam os padrões
Satisfação do participante – Deixa claro que o responsável pela condução da equipe na direção de uma meta é o gerente
Capacidade para cooperação – A equipe realiza suas tarefas de tal modo que mantém ou realça sua capacidade de trabalhar novamente com os mesmos integrantes no futuro, identificando as próprias potencialidades e fragilidades n avaliação do processo.
Disciplinas
Há cinco características de equipes, denominadas disciplinas, que favorecem o alto desempenho.
Pequeno tamanho – equipes menores, trabalham mais e melhor.
 Participantes capazes e complementares- basear-se nas competências necessárias para as atividades a serem desenvolvidas.
 Metas e objetivos de desempenho compartilhados - 
 Normas e abordagens de trabalho produtivas;
 Responsabilidade mútua.
Fases do desenvolvimento da equipe
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases:
Formação - Nessa fase é interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode oferecer e quais as contribuições que serão solicitadas a cada um de seus participantes no sentido de atender às expectativas geradas inicialmente. 
Esse é o momento em que se propicia a familiarização com o trabalho a ser desenvolvido em relação às atividades e aos resultados.
Agitação - O estágio da agitação do desenvolvimento do grupo é um período de alta emoção e tensão entre os membros. Podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa por algumas mudanças. As expectativas dos participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. A atenção volta-se para os obstáculos que se interpõem às metas do grupo.
Normatização- É o momento em que o grupo começa a se reunir como uma unidade coordenada e, como tal, seus integrantes tentarão regulamentar o próprio comportamento a fim de que se estabeleça um equilíbrio harmonioso.
Desempenho - Nessa fase, o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos entre os membros de modo criativo. A estrutura do grupo é estável e os participantes estão energizados pelas metas do mesmo.
Como obter melhor desempenho da equipe:
Aula 07
Autoconhecimento
O pesquisador Albert Bandura formulou a teoria do aprendizado social através da relação e interação entre três fatores principais:
Pessoa – Processos mentais como motivação, atenção e autoeficacia.
Comportamento – Resposta ou ação pessoal.
Ambiente – O entorno físico e social, assim como contingências e modelos de reforço e punição.
Esse modelo, consequentemente, cria uma distinção entre conhecimento e manifestação do conhecimento. Mas o desafio do aprendizado para fazer essa conversão pode ser facilitado através de componentes analisados como principais no aprendizado por observação:
Atenção: focada, dedicada e específica, preferencialmente associada a teorias.
Retenção: codificando em palavras, rótulos ou imagens a fim de garantir entendimento real.
Reprodução: praticando com retorno para conduzir à excelência.
Motivação: persistir, utilizando reforços e incentivos.
Estratégias para melhorar o autogerenciamento
Auto-observação/exploração - Observando e colhendo informações sobre os comportamentos escolhidos para melhorar/desenvolver.
Metas autoestabelecidas - Determinando modelos de referências.
SMART
S = específicas (specific);
 M = mensuráveis;
 A = atingíveis;
 R = relevantes; e
 T = com prazos definidos (time-limited).
Gerenciamento de sugestões - Organizando o ambiente de trabalho para ajudar a mudança.
Pensamentos positivos e ensaios - Imaginando aplicações bem-sucedidas e praticando quando possível.
Autorrecompensa e punição - Recompensando e punindo desempenho e realização de comportamentos desejáveis e indesejáveis.
Diferenças individuais
Do ponto de vista do desempenho gerencial, existem duas categorias importantes que definem a diferenciação entre indivíduos:
Capacidade: o que a pessoa é capaz de fazer.
Personalidade: os padrões de como a pessoa pensa, age e comporta.
A pesquisa de Baldwin, Rubin e Bommer propõe o método do Perfil de Avaliação Gerencial Essencial (Essential Managerial Assessment Profile) que aponta sete aspectos da autoconscientização, divididos em três capacidades, um traço de personalidade e três preferências:
Capacidade cognitiva - Capacidade de reconhecer rapidamente e com precisão padrões quantitativos e verbais
Inteligência emocional-Capacidade de analisar as próprias emoções e as dos outros e de utilizar a informação para uso produtivo
Inteligência cultural- Capacidade de agir frente a diferenças, selecionando as indústrias e as atividades relevantes à própria capacidade.
Estratégia: interpretando e entendendo experiências interculturais.
Conhecimento: entendimento de normas de interação, valores estéticos, linguagens e sistemas legais, entre outros.
Motivação: interessando-se em experimentar e em interagir com outras culturas.
Comportamento: Modificando o comportamento verbal e o não-verbal para se adequar a diferentes culturas.
Traços de personalidade - A personalidade é expressa por traços que permanecem relativamente estáveis pela vida. Pode ser utilizado para adequar ambientes à personalidade.
Preferências de personalidade - Preferência para direcionamento de energia, decisões e informações em relação ao mundo externo. Influencia o temperamento e a disposição da equipe.
Valores pessoais - Preferência por metas desejáveis e o processo para obtê-las. Influencia o julgamento de metas - e.g. se são desejáveis, inegociáveis, se geram comprometimento.
Orientação da carreira - Preferência por ocupações e ambientes específicos
Realista: manuais e mecânicas.
Investigativa: resolução de problemas, pesquisa de causas e criação de conhecimento.
Artística: inovações, criatividade e atividades intelectuais nãoestruturadas.
Social: auxílio ao próximo e aprendizado e resolução de problemas sociais.
Empreendedora: persuasão, interação social e energia.
Convencional: obediência a padrões precisos e utilização de números de modo estruturado.
Aula 08
Autoconhecimento
Como o estresse é causado? 
Estresse é causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos diários.
Quase toda estratégia de gerenciamento de estresse deve partir do pressuposto que é necessário melhorar os sistemas pessoais e resistência própria.
Fontes identificadas de estresse: Conflitos interpessoais; Ambiguidade em relação a responsabilidades; Má comunicação; Redução de recursos; Escassez de tempo; Razões pessoais.
Vigor físico
Diversos estudos apontam para uma relação direta entre condição física e desenvolvimento mental, assim como capacidade de processar informações.
TrÊs elementos de boa condição física:
Boa condição do corpo
Boa condição de Nutrição
Boa condição mental
Vigo Psicológico
Os aborrecimentos e eventos estressantes são distribuídos entre os funcionários. Nem todos desenvolvem sintomas de estresse:
Gerenciamento do tempo
A incapacidade de gerenciar o tempo está associada às maiores fontes de estresse, e sua contrapartida na boa organização de tempo e prioridades é um dos constituintes e sinais de boa capacidade cognitiva, assim como conforto e eficiência pessoal e gerencial.
Efetividade e eficiência - Uma abordagem efetiva é focada em metas e não em interrupções e urgências que aparecem. “fazer a coisa certa antes de fazer certo a coisa”. A eficiêncai é auxiliada por quatro etapas: Metas escritas / Regra 80/20(quais dos 20% de tarefas, são responsáveis pelos 80% de produtividade) / Matriz de gerenciamento(caracterizar tarefas por importância e urgência) / Dizer não;
Planejamento e execução – listas de ações por em prática as prioridades: PDAs, Notebook, agendas, diários;
Autoconhecimento– Registrar de que forma o indivídio ocupa o seu tempo é um importante complemento para trabalhar o autoconhecimento, esse método está relacionado ao gerenciamento do tempo.
Execução sem adiantamento – Procastinar é o pior inimigo, assinalam altas prioridades mas dedicam-se em categorias menos importantes, técnicas para evitar procrastinar e aumentar o desempenho:
Método do queijo suíço de Alan Lakein – envolve criar “pequenos buracos” lentamente em tarefas importantes e complexas.
Metódo de Charles Schwab - método de eficiência é simples e fácil de realizar. Veja: Escreva todos os dias seis coisas que possa realizar; Execute as seis coisas em ordem de prioridade; Trabalhe em cada tarefa até terminá-la; Não se preocupe se não completar a lista ― as tarefas mais importantes foram realizadas.
Regra dos 2 minutos - Sempre que estiver repassando mentalmente as tarefas antes de coletá-las, e parecer que alguma delas pode ser realizada em menos de 2 minutos, não a colete ― execute-a prontamente.
Aula 09
Liderança
Poder Característica que um líder exerce quando influencia outros para alcançar resultados.
Obs.: O líder nomeado tem autoridade, mas não necessariamente possui poder, o líder emergente é escolhido pelos membros da organização.
Tipos de Poder
variáveis independentes
1) Posição: refere-se à hierarquia, posição formal e não está necessariamente alinhada às competências do líder.
 2) Recompensa e coerção: possíveis de serem utilizados pelos líderes com autoridade, diz respeito ao uso de incentivos, punições e ameaças. 
3) Especialização: é diretamente relacionada ao conhecimento, sendo vista como a capacidade de utilizar informações, lógica e ferramentas especializadas para influenciar seguidores com menos acesso à mesma tecnologia ou conhecimento. 
4) Referência: constituída pelas habilidades sociais do líder, como o carisma e outros traços de personalidade. 
O poder é intrinsecamente ligado ao contexto social onde opera, sendo então visto como uma série de fatores como:
1) Capacidade de lidar com a incerteza: diretamente proporcional ao poder investido. 
2) Substitutibilidade: o poder é inversamente proporcional à quão fácil a pessoa pode ser substituída. 
3) Centralidade organizacional: o poder é diretamente proporcional a quanto os processos internos dependem do indivíduo ou grupo. 
4) Interdependência entre papel e tarefa: o poder é inversamente proporcional à necessidade de um indivíduo ou grupo de decisões ou existência de outros.
Poder e Liderança
Veja algumas características que fazem um líder ser aceito com maior frequência por seus colegas de trabalho: Alta motivação por poder; Baixa afiliação social; Alta inibição de atividade.
Que líderes efetivos desejam o poder, conseguem manter uma distância social sustentável com seus seguidores para poder exercer sua autoridade e não exercem seu poder sem cuidado, a fim de não diluí-lo com a percepção alheia de serem coercitivos e manipuladores.
• A abordagem do traço ― enfocam características e atributos pessoais dos líderes; 
• A perspectiva funcional ou comportamental ― lidam com padrões de comportamento; 
• A ótica situacional ou contingencial ― complementam as duas categorias anteriores através do estudo da liderança adaptativa.
A abordagem do traço
Distingue líderes dos subordinados como se os líderes fossem dotados de qualidades quase heroicas.
Um subconjunto de traços de personalidade que lideres efetivos possuem:
A perspectiva funcional ou comportamental
Padrões de comportamento e estilos gerenciais
Managerial Gride(Grade Gerencial) – Distinção entre preocupação com os resultados e preocupação com pessoas.
Imaturidade-Maturidade – Amadurecimento dos indivíduos depende de mudanças de comportamento, e que a organização deve ser estruturada de forma a permitir esse amadurecimento.
Desindivuação/Elos – O líder faz parte de uma hierarquia em que ele é líder em um ponto, mas se encontra subordinado em relação a outros. As relações entre essas duas posições são o foco dos elos.
Para solucionar dilemas os lideres focam em:
Estabelecer Agendas – Compostas de metas, planos e dividas em curto, médio e longo prazo.
Construir redes de pessoas – A fim de definir redes de pessoas que são importantes para realizar as agendas.
Implantar agendas – Utilizando a rede de informações , comunicação e base de informação.
A ótica situacional ou contingencial
A abordagem principal das teorias contingencias é que a liderança não é definida por um determinado estilo que representa melhores escolhas.
Teoria contingencial de Fielder: O líder deve se ajustar as situações para maximizar seu poder de influência. Fundamenta-se em como medir e maximizar a favorabilidade ao líder, definida por três variáveis: –relação entre membros – entrutura de tarefas – poder de posição do líder.
Caminho meta: o líder define objetivos claros para motivar, alterando o estilo gerencial para atingir os objetivos. É uma resposta a dados experimentais da Universidade de Ohio. O líder deve atender à demanda por iniciativa ou consideração, adaptando seu estilo para suprir a falta de um ou outro na equipe e evita fornecer a característica já disponível.
Ciclo de vida da liderança: o líder depende da prontidão dos subordinados e altera o comportamento para maximizá-la. Separa o comportamento do líder em diferentes orientações, como delegar, compartilhar, persuadir e determinar. Sua abordagem se concentra em três fatores básicos: >A quantidade de comportamento orientado à tarefa pelo líder. >A quantidade de comportamento orientado aos relacionamentos pelos líderes. > O nível de prontidão que os membros da organização exibem.
Aula 10
Liderança
Conjunto de papéis de gestão
Henry Mintzberg fez um mapeamento do que CEOs(Chief Executive Officer - maior autoridade na hierarquia operacional de uma organização) de companhias realizavam em seus trabalhos, a fim de averiguar se as noções clássicas de gestão eram mapeadas contra o comportamento real dentro das organizações.
O resultado de sua pesquisa mostrou que as tarefas clássicas de planejamento, controle e contratação de funcionários não eram o enfoque desses líderes. Em seu lugar foram encontrados três papéis principais:
Interpessoal: lidar com relacionamentos.
Informação: transferir informação.
Decisão: tomar decisões.
Papel do gestor geral
John Kotter realizou uma pesquisa com os mesmos objetivos com vários gestores em diversas indústrias. Seus achados apontavam para dois desafios e dilemas básicos no trabalho de gestão:
Conceber o que fazer apesar da incerteza e ambiguidade de informações.
Realizar ações com grupos grandes e diversos de pessoas sobre as quais se tem pouco controle direto.
*Equipes que apresentam certas características não obrigatoriamente precisa de liderança forte para prosperar e ter boa produtividade.
Características do subordinado: 
 Capacidade; 
 Experiência; 
 Treinamento e conhecimento; 
 Orientação profissional; 
 Necessidade de autonomia; 
 Orientação para recompensas. 
Características de tarefa: 
 Repetitividade e clareza;
 Satisfação intrínseca; 
 Feedback embutido no processo. 
Características organizacionais: 
 Formalização baixa; 
 Grupos de trabalho coesos; 
 Sistemas de recompensa; 
 Distância baixa entre líderes e empregados
Líder:
Agente de mudança – Representa o dinamismo e adaptabilidade para os outros.
Coragem e fraqueza – Admitem e enfrentam o erro, desafios e riscos.
Crença nas pessoas – Delegam poderes e acreditam no potencial alheio
Orientação por valores – Transmitem e se comportam com valores centrais éticos
Aprendizagem continua – Mantém-se em constante aprendizado e é capaz de enxergar onde precisa melhorar.
Capacidade de lidar – com complexidade, ambiguidade e incertezas
Visionário – Conseguem criar uma imagem clara do futuro e onde querem chegar e transmitem isso aos subordinados
Estilos de líderes:
Autocrático – o líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões e os subordinados não têm nenhuma liberdadede escolha
Liberal - o líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou em grupo, participando delas apenas quando solicitado. 
Democrático - O líder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definição dos problemas e nas soluções, coordenando atividades e sugerindo ideias.