Resumo do Assunto de Administração Geral II

Prévia do material em texto

Resumo do Assunto de Administração Geral II
Feito por: Daniel Sales Pimentel
Assunto: 
I) Estágio atual da Administração:
a) Transformações socioeconômicas, tecnológicas e políticas. 
b) Seus impactos na administração
II) Decorrências da abordagem neoclássica:
a) departamentalização
b) Administração por Objetivos (APO)
c) Desenvolvimento Organizacional
d) Teoria da Contingência
III) Visão Contingencial da Administração:
a) A abordagem neoclássica e o desenvolvimento organizacional
IV) A dinâmica Organizacional:
a) O planejamento estratégico, tático e operacional.
b) estratégia corporativa e estratégia funcional
c) Organização e tecnologia
d) A tecnologia da informação
I) Estágio atual da Administração:
a) Transformações socioeconômicas, tecnológicas e políticas:
b) Seus impactos na administração:
I.2) Estágio da Administração (Começo):
→ Teorias Administrativas:
1. Administração Científica: 
Destaque: Frederick Taylor (1903)
Ênfase: na tarefa
Termos mais utilizados:
- organização racional, divisão das tarefas, simplificação, especialização, e o estudo dos tempos e movimentos.
2. Teoria Clássica:
Destaque: Henry Fayol (1916)
Ênfase: na estrutura
Classificação das atividades da empresa:
- funções técnicas, comerciais, de segurança, contábeis, financeiras e administrativas.
- Função administrativa: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
3. Teoria das Relações Humanas:
Começo: década de 1930.
Ênfase: nas pessoas.
Pressupostos:
- O incentivo econômico não é a única forma motivadora.
- O trabalhador não é um ser isolado.
- A especialização funcional (de funções) não cria necessariamente a organização mais eficiente.
Questões abordadas:
- integração social, comportamento social, recompensas e punições, grupos informais, relações intergrupais, motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo, processo decisório e mudança organizacional.
- Necessidades humanas básicas: fisiológicas, psicológicas (status/prestígio, afeição, pertença e segurança) e as de auto-realização (desenvolvimento intelectual e espiritual). 
- Colocar a organização informal a favor da organização formal.
4. Burocracia ou Teoria Burocrática:
Destaque: Max Weber
Ênfase: na estrutura
Origens: racionalidade, ética protestante.
Características:
- caráter legal e normativo, formalidade das comunicações, racionalismo e divisão do trabalho, impessoalidade e hierarquia, padronização das rotinas e procedimentos, meritocracia, profissionalização, especialização da administração e previsibilidade. 
Dilemas e críticas:
- dificuldade de cumprimento, apego exagerado a regulamentos, formalismo e papelório, resistência à mudança, impessoalidade e categorização, abusos de autoridade, conflitos com o público. 
5. Teoria Estruturalista:
Destaques: Lévi-Strauss, Karl Marx, Max Weber.
Ênfase: na estrutura.
Origens: Teoria Clássica X Recursos Humanos
A abordagem estruturalista inclui:
- a organização formal e informal, e suas inter-relações.
- o objetivo e o alcance dos grupos informais e as relações de tais grupos dentro e fora da organização
- os níveis mais altos e os mais baixos.
- as recompensas materiais e as não materiais.
- a interação da organização com o seu ambiente.
- as organizações de trabalho e as de natureza diferenciada
Críticas:
- convergência de outras teorias, ampliação da abordagem indivíduo → grupo / indústria → outras organizações.
- Teoria da Crise e da Mudança.
6. Teoria dos Sistemas:
	“qualquer entidade, conceitual ou física, composta de partes inter-relacionadas, inter-atuantes ou interdependentes”.
Início: década de 1950.
Ênfase: no ambiente. (sistema aberto e fechado).
Componentes e características de um Sistema:
- insumos (entradas, inputs), processamento (througput), exsumos (produto, output), entropia, homeostase (entropia negativa), retroalimentação (feedback), decomposição do sistema em subsistemas. 
Organização como Sistema Aberto:
- subsistema inserido em um sistema social maior, que o engloba, composto de partes interdependentes.
Organização como Sistema Sócio-Técnico:
→ Subsistema Técnico:
- infraestrutura física, máquinas e equipamentos, tecnologia, especificidades das tarefas.
→ Subsistema Social:
- pessoas / relações sociais, habilidade / competências, necessidades / aspirações.
II.1) Teoria Neoclássica da Administração:
→ Características da Teoria Neoclássica:
1. Ênfase na prática da administração:
	Caracteriza-se por ter ênfase na parte prática da administração e na busca de resultados concretos e visíveis. Os conceitos teóricos só tem valor quando colocados em prática. 
2. Reafirmação Relativa dos Postulados Clássicos:
	Os neoclássicos pretendem colocar as coisas em seus devidos lugares. Assim sendo, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando e reestruturando este material de acordo com as condições da época atual, dando-lhe um formato mais amplo e flexível. 
	A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização, entre muitos outros conceitos clássicos são recompostos dentro da nova abordagem neoclássica, para melhor atender a administração atual.
3. Ênfase nos Princípios Gerais de Administração:
	É estabelecida normas de comportamento administrativo. Existe uma preocupação em estabelecer os princípios gerais da administração capazes de orientar o gestor no desenvolvimento de suas funções. As funções do gestor são: planejar, organizar, dirigir e controlar, respectivamente.
	Os princípios gerais têm um papel equivalente ao das leis nas ciências físicas, pois visam demonstrar uma relação de causa-efeito. O princípio é uma proposição geral aplicável a determinados fenômenos para oferecer guias de ação para o gestor.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados:
	Os objetivos e os resultados são essenciais para uma organização, é em função deles que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
	A ênfase nos objetivos organizacionais e nos resultados desejados é uma forma de avaliar o desempenho das organizações. 
	São os objetivos que justificam a existência e operação e uma organização.
5. Ecletismo da Teoria neoclássica:
	A teoria neoclássica busca absorver o conteúdo de teorias administrativas recentes, mas também se baseia na Teoria Clássica, atualizando e adaptado para o administrador da metade final do século XX. 
→ Administração como Técnica Social:
	Os neoclássicos acreditam que a administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum, utilizando o mínimo de recursos e de esforços.
→ Aspectos Administrativos Comuns às Organizações:
I) Quanto aos Objetivos:
	As organizações são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. O objetivo da organização está fora dela, e é sempre uma contribuição específica para o indivíduo e a sociedade.
II) Quanto à Administração:
	Todas as organizações são essencialmente semelhantes na área administrativa. Todas exigem um conjunto de pessoas que devem atuar em grupo e se integrar em um empreendimento comum. 
III) Quando ao Desempenho Individual:
	O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações.
→ Eficiência e Eficácia:
	Toda organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e eficiência, ao mesmo tempo. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia nomear de excelência. 
Eficiência – ênfase nos meios
Eficácia – ênfase nos resultados
→ Princípios Básicos de Organização:
	A organização consiste em um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços.
I) Divisão do Trabalho:
	A divisão do trabalho serve para aumentar a eficiência da organização na área da produção. É a maneira pela qual um processo complexo pode ser dividido em uma série de pequenas tarefas que o constitui. 
	A divisão do trabalho é baseadano método cartesiano de análise/decomposição e de síntese/composição.
	A aceitação dessa divisão deveu-se a:
I.1) Padronização e simplificação das atividades dos operários e dos níveis mais elevados.
I.2) Maior especialização e detalhamento das tarefas.
I.3) Melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalização.
	Consequências que a divisão do trabalho trouxe no curto prazo:
- Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido
- Maior eficiência da organização
- Redução dos custos (mão-de-obra e materiais diretos)
	Com a divisão do trabalho a organização empresarial é dividida em três níveis:
- Nível Institucional – composto por dirigentes e diretores da organização
- Nível Intermediário – nível do meio, composto por gerentes
- Nível Operacional – composto dos supervisores que administram a execução da tarefa
II) Especialização:
	É consequência da divisão do trabalho. Cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas.
	Preocupação com a especialização dos órgãos que compõem a estrutura organizacional.
III) Hierarquia:
	Com a especialização, houve uma diversificação nas funções da organização, e assim, a necessidade de uma função de comando.
	Hierarquia é a divisão da organização em camadas ou níveis de autoridade.
III.1) Autoridade:
- é alocada em posições e não em pessoas. As pessoas têm autoridade devido aos cargos.
- é aceita pelos subordinados, pois é formal.
- flui de cima para baixo por meio da hierarquia verticalizada. 
III.2) Responsabilidade:
	É o dever de desempenhar a tarefa ou atividade. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que realize tais deveres.
III.3) Delegação:
	É o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia.
	Atualmente, as organizações estão reduzindo seus níveis hierárquicos no intuito de enxugar e tornar a organização mais simples, aproximando o topo da base para aumentar a agilidade e competitividade. 
IV) Amplitude Administrativa:
	A amplitude de comando significa o número de subordinados que um administrador pode supervisionar. Quando um gestor tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de comando grande e ampla.
→ Centralização Vs. Descentralização:
	A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.
	Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está no topo da organização.
	A descentralização teria a autoridade de tomar decisões deslocada para os níveis mais baixos da organização. 
	A descentralização é a tendência moderna, pois o intuito de descentralizar é para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. (aumentar a eficiência e a motivação).
Há quatro elementos que concorrem para aumentar a descentralização:
I) Complexidade dos problemas organizacionais
II) Delegação de autoridade
III) Mudança e incerteza – quanto maior a necessidade de mudança e inovação, maior a descentralização.
IV) Em tempos de estabilidade (visão criticada, hoje a descentralização é utilizada em tempos de mudança e emergências). 
	
→ Funções do Administrador:
	Processo administrativo – planejar, organizar, dirigir e controlar.
	O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. As funções administrativas se tornam o processo administrativo quando consideras como um todo integrado.
I) Planejamento:
	É a função que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcança-los. 
Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcança-los.
II) Organização:
	É o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles. É o ato de agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização). 
- Organização Formal – 
É a organização que está definida no organograma, é baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades.
- Organização Informal – 
	Não está definida no organograma, é espontânea e cria-se a partir de relações de amizade dentro da organização formal. 
III) Direção:
	Definido o Planejamento e estabelecida a Organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Esse é o papel da Direção. Está relacionada com a ação, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas.
	É a função que se refere às relações interpessoais dos gestores/administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados.
	Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir.
IV) Controle:
	A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos.
II.2) Decorrências da Teoria Neoclássica:
→ Tipos de Organização:
I) Organização Linear:
	É a organização mais simples e antiga, baseada na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica. 
	Possui linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinado. Por isso que tem formato piramidal. É típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais das organizações.
I.1) Características:
a.1) Autoridade linear ou única. É a autoridade única e absoluta do superior sobre seus subordinados, decorrente do princípio da unidade de comando, típicas das organizações militares. Cada subordinado se reporta única e exclusivamente ao seu superior, e recebe ordens somente do superior. A autoridade linear é uma autoridade de comando.
b.1) Linhas formais de comunicação. As comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são feitas unicamente através das linhas existentes no organograma. (com exceção daqueles situados no topo e no rodapé). Linha superior – responsabilidade / linha inferior – autoridade.
c.1) Centralização das decisões. A organização linear desloca e converge toda a autoridade para a cúpula da organização: existe uma autoridade máxima que centraliza todas as decisões e o controle da organização.
d.1) Aspecto piramidal. Em decorrência da centralização da autoridade no topo e da autoridade linear de cada superior em relação aos subordinados, a organização linear apresenta um formato piramidal.
I.2) Vantagens:
a.2) estrutura simples e de fácil compreensão. Devido ao pequeno número de órgãos ou cargos, a cúpula apresenta apenas um órgão ou cargo centralizador, e o subordinado só se relaciona formalmente com seu supervisor/superior.
b.2) Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos e uma notável precisão de jurisdição. Nenhum órgão ou cargo intervém em área alheia.
c.2) Facilidade de implantação. A organização linear oferece facilidade em seu funcionamento, controle e disciplina. Em decorrência do pequeno número de relações formais.
d.2) Estabilidade. Rígida disciplina pela unidade de comando e funcionamento da organização graças à centralização do controle e das decisões.
I.3) Desvantagens:
a.3) Estabilidade e constância das relações formais. Leva à rigidez e à inflexibilidade da organização linear, dificultando a inovação e a adaptação da organização a novas situações e situações externas.
b.3) Autoridade linear baseada no comando único e direto. Dificulta a cooperação e a iniciativa das pessoas, podendo se tornar autocrática.
c.3) A organização linear exagera a função de chefia e de comando. Pressupõe a existência de chefes capazes de fazer tudo e saber tudo.
d.3) A unidade de comando torna o chefe um generalista que não pode se especializar em nada. Ênfase exagerada na chefia, assim, a organização linear impede a especialização, pois acumula os chefes com todos os assuntos possíveis dentro da organização.
e.3) À medida que a empresa cresce, a organização linear provoca o congestionamento das linhas formais de comunicação. Principalmente nos níveisde cúpula da organização, que centralizam todas as decisões e o controle.
f.3) As comunicações, por serem lineares, tornam-se demoradas. Está sujeita a pessoas intermediárias, e assim, a distorções da realidade.
II) Organização Funcional:
	A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio da especialização das funções. O princípio funcional separa, distingue e especializa: é o início/germe do staff. 
	O princípio aplica a especialização, cada mestre supervisionava os subordinados apenas nos assuntos de sua especialidade, não se envolvendo em assuntos generalizados ou que não dizem respeito a ele.
II.1) Características:
a.1) Autoridade funcional ou dividida. É uma autoridade do conhecimento. Cada subordinado reporta-se a muitos superiores, simultaneamente, porém apenas nos assuntos da especialidade de cada um. Nenhum superior tem autoridade absoluta sobre os subordinados, mas autoridade parcial e relativa, decorrente de sua especialidade.
b.1) Linhas diretas de comunicação. A comunicação é efetuada diretamente, sem necessidade de intermediação. Tem uma maior rapidez entre os diferentes níveis.
c.1) Descentralização das decisões. As decisões são delegadas aos órgãos ou cargos especializados que possuam conhecimento necessário para melhor implementá-los.
d.1) Ênfase na especialização. Baseia-se na especialização de todos os órgãos ou cargos, em todos os níveis da organização (estratégico, tático e operacional).
II.2) Vantagens: 
a.2) Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos da organização. Permite a cada órgão ou cargo a concentração total e única sobre o seu trabalho e sua função.
b.2) Permite a melhor supervisão técnica possível. Com a especialização em todos os níveis (estratégico, tático e operacional) a supervisão é otimizada, pois cada órgão ou cargo reporta-se a experts em seu campo de especialização.
c.2) Desenvolve comunicações diretas, sem intermediação. aumenta a velocidade da transmissão e veracidade da mensagem, pois estão menos sujeitas a distorções no caminho.
d.2) Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução. Há uma especialização de cada órgão (planejamento, controle e execução), permitindo plena concentração em cada atividade. Cada órgão realiza especificamente a sua atividade, sem ter de acompanhar os demais.
II.3) Desvantagens:
a.3) Diluição e consequente perda de autoridade de comando. Como a autoridade é relativa e dividida, dificulta o controle do funcionamento dos órgãos ou cargos inferiores.
b.3) Subordinação múltipla. Falta de clareza sobre a quem recorrer em determinados problemas.
c.3) Tendência à concorrência entre os especialistas. Perda de visão de conjunto da organização, pois tentam defender seus próprios pontos de vista.
d.3) Tendência à tensão e conflitos dentro da organização. A competição e a concorrência, aliadas à perda de visão do conjunto da organização levam ao conflito entre os especialistas.
III) Organização Linha-Staff:
	É a combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando incrementar as vantagens dos dois e reduzir as desvantagens. Proporciona um tipo de organização mais completo e complexo.
III.1) Critérios de distinção entre Linha e Staff: 
a.1) Relacionamento com os objetivos da organização. As atividades de linha estão direta e intimamente ligadas aos objetivos básicos da organização ou do órgão do qual fazem parte, enquanto as atividades de staff estão ligadas a eles indiretamente. Se o objetivo principal da organização é produzir, somente a área de produção é considerada de linha e todas as demais, de staff. Nesse caso, o órgão de produção representaria as atividades básicas e fundamentais da organização: as atividades-fins. E todas as demais: atividades-meio. 
b.1) Tipo de autoridade. Os órgãos de linha têm autoridade para decidir e executar as atividades principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organização (autoridade linear). Os de staff têm autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação (autoridade funcional).
III.2) As principais funções do staff:
a.2) Serviços. São as atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, processamento de dados, propaganda etc. realizadas e executadas pelo staff.
b.2) Consultoria e assessoria. Atividades especializadas de assistência jurídica, métodos e processos, consultoria trabalhista etc. que são fornecidas pelo staff, como orientação e recomendação.
c.2) Monitorização. É o acompanhamento e avaliação de uma determinada atividade ou processo sem intervir ou influenciar nele. É o levantamento de dados, elaborações de relatórios etc.
d.2) Planejamento e controle. Financeiro ou orçamentário, de produção, de manutenção de máquinas e equipamentos, de qualidade etc.
III.3) Características da Linha-Staff:
a.3) Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. Predomina a estrutura linear, porém na estrutura organizacional existirão características lineares e funcionais, simultaneamente. 
b.3) Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação. Linhas formais – autoridade e responsabilidade (linear). Linhas diretas – assessoria e prestação e serviços (funcional/staff). 
c.3) Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores). Órgãos operacionais (linha) e órgãos de apoio e suporte (staff).
d.3) Hierarquia versus especialização. Hierarquia – linha (autoridade e responsabilidade), especialização – Staff (assessoria e consultoria). Respectivamente, autoridade hierárquica e autoridade do conhecimento.
III.4) Vantagens:
a.4) Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princípio da autoridade única. Em resumo, os especialistas prestam serviços, mas os serviços que oferecem são apenas recomendados e não precisam ser aceitos. A linha pode adotá-los à sua maneira.
b.4) Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff. Os órgãos de linha se responsabilizam pela execução dos objetivos básicos, enquanto os órgãos de staff pela execução de serviços especializados (financiar, comprar, gerir recursos humanos etc.).
III.5) Desvantagens:
a.5) Existência de conflitos entre órgãos de linha e de staff. Como o assessor de staff não tem autoridade linear sobre os executores e como o gerente de linha não tem tempo nem preparo profissional para se especializar, acontecem conflitos entre eles de várias formas. 
b.5) Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff. A divergência de pontos de vista pode levar ao desequilíbrio entre linha e staff, entre outras coisas.
IV) Comissões:
	É um grupo de pessoas a quem, como um grupo, se dá um assunto para estudar. É essa característica de ação em grupo que distingue a comissão dos outros instrumentos administrativos. Existem três tipos:
IV.1) Administração Múltipla:
	Dirigir a empresa ou áreas de maneira diferente, mas sem modificar a estrutura organizacional. Ex: Comitê diretivo e comissão de planejamento.
IV.2) Coordenação:
	Integrar órgãos e atividades inter-relacionadas e proporcionar comunicação conjunta. Ex: Comissão de novos-produtos e vendas-produção. 
IV.3) Tomada de decisão e julgamentos grupais:
	Tomar decisões que envolvem diferentes enfoques e coordenar a ação decorrente. Ex: Conselho de administração e conselho consultivo das organizações.
IV.4) Características:
a.4) A comissão não constitui um órgão da estrutura organizacional.
b.4) Assumem tipos diferentes. Formais, informais, temporárias e relativamente permanentes.
→ Departamentalização: 
	A departamentalização é uma divisão de trabalho em termos de diferenciação entre os diversos tipos de tarefas executadas pelos órgãos. A especialização horizontal se faz à custa de um maior número de órgãos especializados, no mesmo nível hierárquico, cada qual em sua tarefa.
	As funções devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, com o objetivode alcançar operações mais eficientes e econômicas. O princípio que rege a departamentalização ou agrupamento de atividades é o da homogeneidade. 
	A departamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão.
I) Tipos de Departamentalização:
I) Por Funções:
	Também denominada departamentalização funcional, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa. Normalmente é a mais utilizada.
	Por exemplo, a função de produção dentro da empresa, teria um departamento de produção (órgão de produção), agrupando todas as atividades relativas à produção.
Financeiro
Produção
Vendas
I.1) Vantagens: 
a.1) Permite agrupar vários especialistas sob uma única chefia comum, quando a atividade é especializada.
b.1) Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
c.1) Permite economia de escala.
d.1) simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma específica atividade concentrando sua competência.
e.1) Aconselhada para empresas que tenham produtos ou serviços que permaneçam inalterados por longo prazo.
I.2) Desvantagens:
a.2) Cria barreiras entre os departamentos/órgãos devido à ênfase nas especialidades.
b.2) é inadequada quando as tecnologias e as variáveis externas são mutáveis ou imprevisíveis.
c.2) dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois não enxerga o que está fora da organização.
d.2) faz com que as pessoas focalizem seus esforços para suas especialidades, esquecendo-se do objetivo global da empresa.
Indicações – para circunstâncias estáveis e de pouca mudança, que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras.
II) Por Produtos ou Serviços:
	Quando a organização tem o propósito de produzir mais de um produto ou prestar mais de um serviço, a divisão departamental deverá ser feita por produto ou serviço. 
Todas as atividades para realizar o produto 1, deverão ser agrupadas em um departamento/órgão, enquanto as do produto 2 em outro departamento/órgão.
II.1) Vantagens:
a.1) fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou serviço. O departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou serviço, pois todos os aspectos do produto estão naquele departamento.
b.1) Facilita a coordenação interdepartamental. Todas as atividades secundárias se sujeitam ao objetivo principal que é o produto.
c.1) Facilita a inovação. Requer a cooperação e comunicação de vários grupos contribuintes para um mesmo produto.
d.1) Indicada para circunstâncias externas e mutáveis. Ela induz à cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto.
e.1) Permite flexibilidade. Pois as unidades de produção podem ser maiores ou menos, conforme as mudanças de condições, sem interferir na estrutura organizacional como um todo.
II.2) Desvantagens:
a.2) Aumento de custos. Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. Isso provoca duplicação de recursos e de órgãos.
b.2) Contra-indicada para estabilidade ambiental e para empresas com poucos produtos. Por trazer elevado custo operacional nessas situações.
c.2) Temores e ansiedades. Provoca problemas humanos, quando em situações de instabilidade externa: os empregados tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego.
d.2) Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
Indicação – circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis.
III) Por Posição Geográfica:
Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. 
É geralmente utilizada por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. 
III.1) Vantagens:
a.1) Encoraja os executivos a pensarem em termos de sucesso do território, melhor que em termos de sucesso de um departamento especializado em uma departamentalização funcional.
b.1) É indicada para firmas de varejo. Desde que certas funções (compras ou finanças) sejam centralizadas.
c.1) Melhor adaptabilidade. Como a empresa vai funcionar em cada região como se fosse uma companhia independente, cada gerente divisional poderá tomar decisões adequadas e adaptadas às diferenças territoriais. 
III.2) Desvantagens:
a.2) Falta de coordenação dos aspectos de planejamento, execução e controle. Como cada região tem uma liberdade grande, a falta de coordenação visando o todo poderá ser um problema.
Indicação – quando a empresa tem um enfoque na área mercadológica e/ou na produção e operações.
IV) Por Clientela:
	Consiste em dividir as unidades organizacionais para que cada uma delas possa servir um diferente cliente. Reflete o interesse pelo consumidor do produto ou serviço oferecido pela organização. 
É um critério importante, quando a organização lida com diferentes classes de clientes com diferentes características e necessidades.
IV.1) Vantagens:
a.1) satisfaz às necessidades e aos requisitos dos clientes. Faz o executivo e todos os participantes da organização focarem na satisfação do cliente.
b.1) Concentração nas distintas necessidades e exigências dos canais mercadológicos. Permite a organização concentrar seus conhecimentos para as necessidades e exigências do mercado.
IV.2) Desvantagens:
a.2) Torna secundário as demais atividades da organização (produção, finanças). Por causa da preocupação compulsiva pelo cliente.
b.2) Podem ser sacrificados os objetivos da empresa (lucratividade, produtividade, eficiência). Por causa da ênfase na satisfação do cliente.
Indicação – quando os produtos variam conforme as necessidades dos clientes.
V) Por Processo:
	É utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações. O agrupamento se faz por meio da sequência do processo produtivo, ou ainda, por meio do arranjo racional de equipamentos.
	É o processo de produção dos bens ou serviços que determina a estratégia de agrupamento.
	A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições.
Desvantagens – falta de flexibilidade e de adaptação quando há desenvolvimento tecnológico.
Indicação – quando os produtos ou a tecnologia utilizada são estáveis e duradouros.
VI) Por Projetos:
	É utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que envolvam grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua produção. 
	É o caso dos estaleiros navais que produzem navios, de obras de construção civil ou industrial (fábricas e usinas hidrelétricas). Exige tecnologia sofisticada, pessoal especializado, reunião de recursos diferentes ao longo do produto. 
Cada produto é tratado como um projeto especial e sob encomenda. E por isso, os recursos necessários são alocados em cada projeto. 
VII) Escolhas de Alternativas de Departamentalização:
	Na prática, não se encontra a aplicação pura de um único tipo de departamentalização em toda a organização. É comum encontrar uma conjunção de diversos tipos, seja no mesmo nível ou em níveis diferentes da hierarquia da organização.
	A departamentalização não é um fim em si, mas um meio de organizar as atividades da empresa, de forma a facilitar a consecução dos seus objetivos.
VIII) Apreciação Crítica: 
	Ainda hoje, é um elemento fundamental na estruturação de muitas organizações. Mesmo com toda a evolução da administração nos dias atuais, a departamentalização dos autores neoclássicos é de uma importância primordial na maneira de organizar uma empresa/organização.
→ Administração por Objetivos (APO):
	A APO muda o foco das atividades-meio para os objetivos ou finalidades da organização. Tem um enfoque nos resultados e objetivos alcançados (fins). 
Diminui a ênfase na eficiência (Best way de Taylor) e aumenta a ênfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organização para alcançar eficácia. 
Significou uma revolução na administração, pois as pessoas e a organização estavam mais preocupadas emtrabalhar do que em produzir resultados.
Origem – 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro sobre a Administração por Objetivos.
I) Características da Administração por Objetivos (APO):
	Gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem os resultados esperados para cada um e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade.
	As metas são definidas em conjunto, as responsabilidades são especificadas para cada um em função dos resultados esperados. A avaliação dar-se-á pelos indicadores e padrões de desempenho (os resultados esperados são comparados com os resultados alcançados).
	É uma abordagem amigável, democrática e participativa. Serve como base para a avaliação do desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibilização entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais dos empregados.
Processo:
A formulação de objetivos é consensual e participativa entre os gerentes e subordinados. (objetivos, metas e resultados são negociados entre eles).
O gerente proporciona apoio, direção e recursos para que o subordinado trabalhe eficazmente.
O subordinado trabalha desempenhando metas e cobrando os meios e recursos necessários do gerente para alcançar os objetivos.
Reunião periódica para avaliar conjuntamente os resultados e o alcance dos objetivos.
Depois da avaliação, acontece uma reciclagem do processo. Objetivos reavaliados ou redimensionados, bem como o meio e recursos necessários.
Principais Características:
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior.
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
Interligação entre os vários objetivos departamentais.
Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.*
Participação atuante das gerências e dos subordinados.
Apoio intensivo do Staff.
* Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos:
a) A partir dos objetivos organizacionais e do Planejamento Estratégico, vão ser estabelecidos os objetivos departamentais, entre o gerente do departamento e seu superior.
b) O gerente elabora o Plano Tático visando alcançar os objetivos departamentais fixados.
c) O gerente elabora com seus subordinados os Planos Operacionais necessários à implementação do Plano Tático de seu departamento.
d) Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados.
e) em função dos resultados obtidos, procede-se à revisão, ao reajuste dos planos ou às alterações nos objetivos estabelecidos.
f) no ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo ano, entre o gerente e seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano
g) repete-se a sequência do ciclo anterior.
Fixação de Objetivos:
	Administração por Objetivos é um modelo de administração por meio do qual as gerências de uma organização estabelecem metas para suas administrações, no início de cada período, de preferência coincidindo com o exercício fiscal da empresa, em harmonia com as metas gerais da organização, fixadas pelos acionistas, por meio da diretoria. 
	Objetivo nada mais é do que um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados em um período determinado. O objetivo deve ser quantificado, difícil, relevante e compatível.
Importância dos Objetivos:
Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.
Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas de grupos existentes na organização.
Servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos à omissão.
Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se às fatalidades ou ao acaso.
Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuição criteriosa.
Critérios de Escolha dos Objetivos:
	São fixados de acordo com a prioridade e a contribuição para o alcance dos resultados-chaves da empresa. Eis alguns critérios:
Procurar as atividades que têm maior impacto sobre os resultados.
O objetivo deve ser específico, mensurável, claro e basear-se em dados concretos: o que, quanto, quando.
Focalizar objetivos na atividade e não na pessoa.
Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias.
Usar linguagem compreensível para os gerentes.
Manter-se dentro dos princípios de administração. Concentrar-se nos alvos vitais do negócio e não se dispersar em atividades secundárias.
O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas não deve limitar a liberdade de escolha dos métodos. Indicar o quanto, mas não como.
O objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo um esforço especial, mas não a ponto de ser impossível.
O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exercício fiscal da empresa.
O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros da empresa, que deve ser, para alguns autores, o objetivo último.
Objetivos mais Comuns:
Posição competitiva no mercado.
Inovação e criatividade nos produtos.
Produtividade, eficiência e qualidade.
Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros.
Taxa de dividendos ou índice de retorno do capital investido (lucro).
Qualidade na administração e desenvolvimento dos executivos.
Responsabilidade pública e social da empresa.
Satisfação do cliente.
Competitividade no cenário globalizado.
Hierarquia de Objetivos:
	Como as organizações perseguem vários objetivos, surge o problema de quais são os objetivos mais importantes e prioritários. 
Os objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importância, relevância ou de prioridade, em uma hierarquia de objetivos, em função da contribuição à organização como um todo. Existem três níveis de objetivos: estratégico, tático e operacional
Objetivos Estratégicos: São objetivos amplos e que abrangem a organização como uma totalidade. Características – globalidade e longo prazo.
Objetivos Táticos: São objetivos departamentais, ou seja, referentes a cada departamento da organização. Características – ligação com cada departamento e médio prazo.
Objetivos Operacionais: São referentes a cada atividade ou tarefa. Características – detalhamento e curto prazo.
Para que a hierarquia de objetivos possa ser equilibrada, são necessários os seguintes cuidados:
Os objetivos devem traduzir as aspirações fundamentais da empresa.
Devem fazer com que todos os órgãos da empresa contribuam com uma parcela do esforço geral.
Devem levar em conta a necessidade de várias alternativas para sua execução, assim como a relativa eficiência e o custo de cada uma delas.
Devem ser comunicados a todos os interessados para que cada qual compreenda as metas da respectiva função e as relações com os objetivos fundamentais.
Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados, para serem atualizados de acordo com mudança das condições do mercado.
Estratégia Organizacional:
	Após escolher e fixar os objetivos organizacionais a serem alcançados, o passo seguinte é saber como alcança-los, é estabelecer a estratégia empresarial a ser utilizada para alcançar de forma eficiente aqueles objetivos e escolher as táticas e operações que melhor atendam a estratégia adotada.
	Conceito de estratégia e tática:
Estratégia – mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos no longo prazo. Procura alcançar objetivos organizacionais globais.
Tática – esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral. Procura alcançar objetivos departamentais. As táticas estão dentro da estratégia geral. Uma estratégia geral tem várias táticas.
Planejamento Estratégico:
	Refere-se à maneira pela qual uma organização pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos.
	O modelo prescritivo de planejamento estratégico segue cinco estágios:
Formulação dos objetivos organizacionais.
Análise externa do ambiente ou auditoria externa.
Análise interna da empresa ou auditoria interna.
Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia a ser utilizada.Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.
→ Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO):
	
Continuação.....
“O criador deste resumo não detém nenhum dos direitos autorais sobre a obra Teoria Geral da Administração do autor Idalberto Chiavenato, sétima edição”.