Instalação em Produção e Operações

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RESUMO 
 
A Administração da Produção e Operação tem mudado bastante nas últimas décadas tornado-
se cada vez mais estratégica, garantindo o melhor uso dos recursos e o aproveitamento ideal dos 
insumos. Com esse monitoramento das operações, a produção passa a ser mais contínua, ganhando 
confiabilidade e flexibilidade para planejar e controlar a demanda por produtos, bem como assegurar à 
equipe de venda que os compromissos assumidos junto aos clientes sejam cumpridos. 
Dentro da amplitude da Administração de Produção e Operações, foram abordados os temas 
de Localização e Arranjo Físico, Capacidade Produtiva e Filas em Unidades da Rede de Operações e a 
Teoria das Restrições. 
Esse trabalho teve como objetivo desenvolver os temas citados de uma forma ampla e 
generalizada, através de pesquisas em diversos meios de comunicação. 
Esperamos que a qualidade e a competência sejam os aspectos preliminares básicos a serem 
evidenciados neste estudo. 
 
 
 
 
 
ABSTRAT 
 
The administration of Productions and Operations has changed too much, in last decades 
becoming increasingly strategic, ensuring the best use of resources and optimal use of inputs. 
With this monitoring of operations, the production becomes more continuous, acquiring 
reliability and flexibility to plan and control the demand for products and ensure the sales team that 
commitments are met, to the customer. 
Within the scope of Production and Operations Management, were addressed the issues of 
Location and Physical Arrangement, Capacity and Queues in Units of the Network Operations and the 
Theory of Constraints. 
This work aimed to develop the themes mentioned so broad and general, through research in 
various communication medias. 
We hope that the quality and competence are the basic aspects to be highlighted in this study. 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO 06 
1. LOCALIZAÇÃO E ARRANJO FÍSICO DE UNIDADES DE OPERAÇÕES 
1.1. Fatores determinantes nas decisões de localização 07 
1.2. Localização de Instalações de Serviços 08 
1.3. Fatores que Afetam a Localização 08 
1.3.1. Proximidade de fontes qualificadas de suprimento (material) 08 
1.3.2. Proximidade de fontes de insumos (mão de obra) 08 
1.3.3. Proximidade dos clientes 08 
1.3.4. Considerações referentes ao ambiente físico e de negócio 09 
1.3.5. Considerações referentes a qualidade de vida dos colaboradores 09 
1.3.6. Considerações referentes à comunidade 09 
1.3.7. Considerações referentes à globalização 09 
1.4. Métodos para Localização de Unidades de Operações 09 
1.5. Localização de Unidades de Serviços 12 
1.6. Arranjo Físico 12 
2. CAPACIDADE PRODUTIVA E FILAS EM UNIDADES DE REDES DE 
OPERAÇÕES 
 
2.1. Medidas de Capacidade Produtiva (Imputs/Outputs) 14 
2.2. Gestão Estratégica de Capacidade 17 
2.3. Gestão Tática da Capacidade 19 
2.4. Gestão de Capacidade em Operações 20 
2.4.1. Absorver as variações da demanda usando estoques 20 
2.4.2. Alterar a capacidade do sistema para que esta se ajuste melhor à demanda 20 
2.4.3. Influenciar a demanda para ajustá-la a capacidade disponível 20 
2.5. Yield Management ou Gestão das Receitas 21 
2.5.1. Características das empresas com programas de gestão de receitas 21 
2.5.2. A base de aplicação dos programas de gestão de receitas 21 
2.6. Overbooking 21 
2.7. Gestão de Filas e Fluxos 22 
2.7.1. Psicologia das Filas 22 
2.7.2. Teoria das Filas 22 
2.7.2.1. Características dos processos de filas 24 
2.7.2.2. Notação 27 
2.7.2.3. Medidas de desempenho de sistemas de filas 28 
2.7.2.4. Um processo de Poisson simples 29 
3. TEORIA DAS RESTRIÇÕES EM REDES DE OPERAÇÕES 30 
3.1. Histórico 30 
3.2. O Processo Decisório da Teoria das Restrições e os Processos de Raciocínio 30 
3.2.1. Árvore da realidade atual (ARA) 31 
3.2.2. Diagrama de dispersão da nuvem 32 
3.2.3. Árvore da realidade futura (ARF) 32 
3.2.4. Árvore de pré requisitos 32 
3.2.5. Árvore de transição 32 
CONCLUSÃO 35 
REFERÊNCIAS 37 
3 
INTRODUÇÃO 
 
A administração de Produção e Operações evoluiu até sua forma atual através da combinação 
de práticas consagradas do passado, adaptando-se aos desafios de cada era, a fim de buscar novas 
formas de gerenciar o sistema de produção. Os principais acontecimentos que contribuíram para seu 
desenvolvimento foram Revolução Industrial, O Período Pós Guerra Civil e A Administração 
Científica. 
Dentre as áreas funcionais de uma empresa industrial, o setor de produção é o mais 
pressionado. As causas dessas pressões são inúmeras e vem, principalmente, como resultado da 
evolução concorrencial cada vez mais dinâmica, que por sua vez responde aos desafios lançados por 
uma sociedade sempre mais globalizada e também em constante mutação. 
Os aspectos externos induzem outros, que acabam sinalizando às empresas necessidades de 
mudanças em seu ambiente interno. Tais influências e necessidades associadas são resultantes do 
assim chamado por muitos novos paradigmas de produção. Em função disso é que surgiu uma nova 
tarefa, antes inexistente, de se examinar e definir continuamente o sistema de gestão de produção, em 
consonância com as exigências típicas das variações contextuais que vão ocorrendo. 
Grande parte das empresas industriais ou serviços enfrentam, nos dias de hoje, uma 
concorrência internacionalizada, além das já existentes em seu país de origem, tendo que experimentar 
assim, o sabor da concorrência em um mercado ampliado, em nível mundial. 
Nos últimos tempos, temos experimentado uma verdadeira invasão de empresas 
multinacionais de todas as partes do globo, que são atraídas não só pela beleza de nosso país, mas 
principalmente pelo interesse no enorme potencial de nosso mercado consumidor. 
Neste contexto, o grande desafio dos gerentes de produção, é buscar novas formas para o 
sistema de produção organizacional, de modo a obter vantagem competitiva na empresa e torná-la 
lucrativa e duradoura. 
Assim este trabalho vem abordar a importância de vários processos fundamentais que 
envolvem a Administração de produção. 
4 
 
1. LOCALIZAÇÃO E ARRANJO FÍSICO DE UNIDADES DE OPERAÇÕES 
 
 
Com o aumento da concorrência em escala global, empresas dos mais variados setores têm 
sido compelidas a apresentarem avanços em seus resultados de desempenho. No Brasil, isto também é 
verdadeiro, as empresas são forçadas a terem respostas cada vez mais rápidas, diante das exigências de 
seus clientes, de forma eficiente, flexível, segura e com custos competitivos. 
No desenvolvimento do presente trabalho foi utilizada a pesquisa bibliográfica exploratória 
como base para a obtenção de fundamentos teóricos visando evidenciar a importância da escolha 
apropriada do arranjo produtivo em função da localização da empresa e da capacidade de produção. 
Corrêa (2006) afirma que a localização de uma operação afeta a capacidade de uma empresa 
em competir em relação aos aspectos internos e externos. Para as empresas de manufatura, a 
localização afeta seus custos diretos, custos de transporte (matérias-primas, componentes, insumos 
etc), custos da mão-de-obra, custos logísticos, entre outros. 
Por sua vez, a localização interfere no atendimento ao cliente, no tempo de transporte dos 
produtos acabados até o seu destino final e na proximidade com suas fontes de recursos dentro de sua 
cadeia de suprimentos. 
 As decisões de localização devem ser avaliadas cuidadosamente, utilizando-se as técnicas 
apropriadas, para se evitar uma escolha mal sucedida. As escolhas de localização devem ser 
precedidas de uma análise detalhada, levando-se em conta o maior número possível de variáveis. A 
decisão tomada ainda deve estar de acordo com a visão que a empresa tem de seu negócio.1.1. Fatores determinantes nas decisões de localização 
 
Muitos fatores podem afetar a decisão sobre a localização de uma empresa industrial, entre 
eles pode-se destacar: 
 Disponibilidade de mão-de-obra qualificada; 
 Proximidade com as fontes de fornecimento; 
 Proximidade com mercados consumidores; 
 Qualidade de vida e serviços disponíveis aos funcionários; 
 Serviços Públicos (água, esgoto, energia, telecomunicações, etc); 
 Benefícios fiscais e ajuda financeira; 
 Rodovias, Portos, Aeroportos, Ferrovias; 
 Legislações, sindicatos mais flexíveis; 
 Cultura da região, princípios éticos; 
 Localização dos concorrentes e a 
 Localização global. 
 
5 
1.2. Localização de Instalações de Serviços 
Localizar instalações fixas ao longo da rede da cadeia de suprimentos é um importante 
problema de decisão que dá forma, estrutura e contornos ao conjunto completo dessa cadeia 
(BALLOU, 2006). Localizar significa determinar o local onde será a base de operações, onde serão 
fabricados os produtos ou prestados os serviços, onde se fará a administração do empreendimento. Em 
matéria de localização, nada pode ser negligenciado. Às vezes, detalhes aparentemente pequenos, 
quando não levados em conta, podem acarretar sérias desvantagens. 
A literatura mais especializada sobre localização de instalações é bastante diversificada, 
apresenta várias formas de tratar o problema e suas variações, inúmeros modelos estão descritos nas 
principais revistas, periódicos e congressos científicos nacionais e internacionais, de variadas áreas do 
conhecimento. 
É importante frisar a necessidade de uso de um modelo como apoio à decisão que se pretende 
tomar, porém respeitando as imperfeições naturais inerentes ao processo de modelagem. 
 
1.3. Fatores que Afetam a Localização 
1.3.1. Proximidade de fontes qualificadas de suprimento (material) 
Muitas empresas podem privilegiar localizações próximas de fontes de suprimentos. Por 
razões que privilegiam o critério proximidade de fontes de suprimentos em suas decisões de 
localização são os custos de transporte. Por exemplo, isso ocorre quando as matérias-primas são muito 
mais volumosas, caras ou difíceis de transportar que o produto. 
Alguns produtos que tem muitos problemas que se encaixam nesse caso são as fabricas de 
papel (muito mais caro transportar toras de madeira que transportar papel), além de numerosas e 
outras. (CORRÊA, CORRÊA, 2004). 
1.3.2. Proximidade de fontes de insumos (mão de obra) 
Proximidade de fontes amplas de mão-de-obra qualificada ou de preço mais baixo, às vezes, é 
um aspecto importante para a decisão de localização de negócios que são intensivos em mão-de-obra 
ou em conhecimento. A empresa tem, então, de analisar as quantidades e as habilidades de diferentes 
categorias de mão-de-obra que são necessárias a sua operação. 
Em operações em que serviços podem ser prestados de forma remota, às vezes a localização é 
decidida quase exclusivamente com base na disponibilidade ou no resto da mão-de-obra. Por exemplo, 
muitas empresas americanas têm terceirizados seus serviços de call center para empresas na índia – 
nesse caso, a localização física dos call centers foi mais influenciada pela disponibilidade de mão-de-
obra barata, qualificada e proficiente em inglês. (CORRÊA, CORRÊA, 2004). 
1.3.3. Proximidade dos clientes 
Localização das operações próximas aos mercados aos quais serve é essencial para grande 
quantidade de negócios. 
Uma situação em que isso ocorre é aquele em que o transporte do produto é mais, volumoso, 
caro ou difícil que o transporte do produto é mais volumoso, caro ou difícil que o transporte dos 
6 
insumos da operação exemplo (supermercados, lojas de conveniência, salões de beleza, posto de 
combustível, lavanderias, farmácias, restaurantes, entre outros). (CORRÊA, CORRÊA, 2004). 
1.3.4. Considerações referentes ao ambiente físico e de negócio 
 Considerações incluem aspectos como preço, qualidade e disponibilidade de espaço físico 
(inclusive considerando necessidades futuras de expansão), utilidade (água, energia elétrica, 
telecomunicações, serviços públicos como coleta de lixo, segurança, etc.), incentivos fiscais 
possivelmente oferecidos (federais, estaduais e municipais), impactos ambientais, condições de solo, 
condições climáticas, acesso à infra-estrutura de transportes (rodoviários, marítimo, aéreo), que com 
maior ou menor peso deverão ser considerados por empresas decidindo localização. (CORRÊA, 
CORRÊA, 2004). 
1.3.5. Considerações referentes a qualidade de vida dos colaboradores 
Outra consideração crescentemente importante, num ambiente em que cada vez mais o capital 
humano e visto como um fator crucial na obtenção de vantagens competitivas, é a referente à operação 
torna-se atraente aos olhos dos funcionários que a empresa pretende atrair. 
Em certas situações, é crucial levar em conta como um dos fatores influentes na decisão de 
localização a presença ou ausência, na região considerada, de infra-estrutura de segurança, lazer, 
educação (boas escolas para os cônjuges e filhos dos funcionários e para os próprios funcionários 
garantirem educação continuada), moradia, transporte publico, clima, estilo de vida, entre outros. 
(CORRÊA, CORRÊA, 2004). 
1.3.6. Considerações referentes à comunidade 
Até certo ponto, o sucesso de qualquer negócio é limitado pela aceitação ou não da 
comunidade onde a empresa está inserida. Muitas comunidades recebem bem novos negócios, pois 
geram empregos, impostos e outros benefícios, entretanto algumas restrições como poluição (visual, 
sonora, do ar ou água) podem ocasionar a rejeição. 
1.3.7. Considerações referentes à globalização 
Com a globalização de mercados e negócios, esta cada vez mais frequente as empresas 
tomarem decisões de expansão de suas atividades, explorando novos mercados e aproveitando 
algumas vantagens referentes a insumo, como mão de obra mais barata, matéria prima mais 
abundante, legislação menos restritiva, entre outras. 
Porém não se pode deixar de lado a questão da cultura e risco político, assim nas decisões de 
localização, é de suma importância que se identifique as particularidades de cada região, para que 
erros sejam evitados. 
 
1.4. Métodos para Localização de Unidades de Operações 
O estudo da localização de plantas industriais e das unidades de operações é de grande 
importância tanto para a empresa que pretende alcançar o maior número de vantagens competitivas, 
como para o desenvolvimento das áreas urbanas que a circundam. 
7 
É necessário também levar em consideração a questão ambiental de cada uma dessas áreas e 
como a instalação das novas plantas impacta em cada uma delas. 
Segundo Weber (1971), a teoria de localização de plantas industriais começa por definir 
fatores locacionais importantes na definição do local a ser ocupado. Estes fatores podem ser divididos 
em específicos (economias de custos alcançadas por um número pequeno de empresas) e gerais 
(economias de custos que podem ser alcançadas por qualquer indústria). Os segundo ainda podem ser 
separados em regionais (capazes de influenciar a escolha da localização entre regiões) e 
aglomerativos, ou desaglomerativos (fatores que provocam a concentração ou dispersão em uma 
região). Dentre os fatores locacionais gerais destacamos: 
 Transporte (regional); 
 Mão de obra (regional); 
 Ofertas de serviços (como energia elétrica e água, por exemplo, fatores que podem ser 
aglomerativos se presentes em determinada região). 
Além disso, fatores que reflitam o desenvolvimento urbano e social de uma determinada 
região também devem ser levados em consideração na análise e avaliação de projetos. 
Deve-se prestar atenção noaumento do valor agregado industrial, na elevação do nível de 
emprego e redistribuição da população (diminuindo, dessa forma, as diferenças entre regiões), na 
utilização dos recursos locais, na criação de uma estrutura industrial diversificada e com capacidade de 
crescimento auto-sustentado e, por fim, visar o aumento da competitividade e da quantidade de 
exportações da empresa e da região, impulsionando ainda mais o desenvolvimento local. 
Segundo Clemente et al. (1998), a sua principal preocupação era desenvolver um modelo de 
equilíbrio geral do espaço que servisse tanto para a análise de projetos empresariais como públicos. 
O primeiro instrumento de análise para problemas de localização industrial foi desenvolvido 
na Itália no começo da década de 70, com o objetivo de enquadrar, num mesmo cenário, as 
necessidades dos investidores, que procuravam a localização ideal para seus empreendimentos e dos 
administradores públicos, que visavam obter um melhor aproveitamento do território administrativo e 
desenvolver uma política industrial que refletisse o que as regiões pudessem oferecer. 
O modelo de localização atual se aproveita do desenvolvimento tecnológico avançado e 
utilizam ferramentas de geoprocessamento para obter informações das mais variadas sobre uma 
determinada área/local. 
O levantamento das características da área de instalação de uma planta industrial é um fator 
muito importante para se atingir o sucesso num empreendimento deste porte. 
Através do estudo de localização torna-se possível alcançar um maior número de vantagens 
competitivas, tanto para a empresa em si, como para o desenvolvimento da área urbana que a circunda. 
Geralmente, as decisões de localização são tomadas de forma hierárquica, do mais geral para o 
mais particular, envolvendo níveis de decisão, como: conforme o esquema da abaixo 
8 
 
Nível hierárquico Decisão Fatores Principais 
 
 
 
Fonte: Adaptada de CORRÊA&CORRÊA, 2004 
A definição da localização de uma unidade de operações não é uma tarefa fácil e geralmente é 
delegada aos gestores de logística, embora também nos últimos anos esses estudos tenham abrangido 
projetos de canais logísticos, como resultado da globalização de fontes de suprimentos e de 
considerações de marketing. 
Algumas ferramentas são úteis para apoiar o processo de decisão, como: 
Método de Ponderação de Fatores 
Constitui em um método racional de confrontar e avaliar alternativas de macro-localização. 
Método do centro de gravidade 
O método começa localizando num grid simplificado as unidades já existentes (fontes de 
insumos e clientes). O propósito é estabelecer as distâncias entre os locais, para estabelecer o menor 
custo para instalação da empresa. 
 Potencial de mercado 
 Custos operacionais; 
 Estabilidade política; 
 Aceitação cultural 
 Adequação ao clima e temperatura; 
 Infraestrutura global de utilidades e 
serviços. 
 Custo de transportes; 
 Impostos e incentivos; 
 Custos e disponibilidade; 
 Legislação e incentivos fiscais; 
 Legislação trabalhista; 
 Protecionismo; 
 Potencial do mercado. 
 Acesso a mercadoria; 
 Custo e disponibilidade de insumos; 
 Legislação e incentivos fiscais; 
 Atitude da comunidade; 
 Disponibilidade de locais; 
 Fatores referentes à qualidade de vida. 
 Acesso à infraestrutura de transporte; 
 Acesso à mercados locais; 
 Características do endereço; 
 Custo do espaço; 
 Impostos territoriais; 
 Incentivos locais. 
Região Global 
Comunidade 
Local Específico 
Região do 
mundo ou país 
País ou região de 
país 
Cidade 
Endereço 
Sub - região 
9 
Método dos Momentos 
É semelhante ao do centro de gravidade, onde a ponderação de um determinado centro 
(cidade) considera o MOMENTO que as demais cidades somadas possuem. (custo de transporte X 
quantidade x distancia) o que tiver menor soma de momentos será o escolhido. 
Método do Ponto de Equilíbrio 
São comparadas diferentes localidades em função dos custos totais da operação (custos fixos + 
custos variáveis). 
 
1.5. Localização de Unidades de Serviços 
A localização de unidades de serviço segue a mesma lógica da localização de unidades de 
operações, é necessário encontrar uma localização que maximize o produto oferecido. 
Atualmente, com a facilidade de aplicação de sistemas computadorizadas, existem inúmeras 
soluções tecnológicas desenvolvidas para apoiar esta decisão. A maioria destas soluções utiliza 
modelos de programação matemática (monocritério ou multicritério) e de teoria das filas. Cabe à 
empresa a escolha da tecnologia correta e mais adequada ao seu negócio. 
Após a decisão de localização da unidade, a determinação de sua capacidade produtiva deve-
se iniciar os procedimentos para o desenvolvimento dos arranjos físicos necessários. 
 
1.6. Arranjo Físico 
O arranjo físico visa dispor da melhor forma possível às máquinas e equipamentos necessários 
à execução das atividades. Ele é uma das características evidentes de uma produção ou prestação de 
serviços, porque determina sua forma e aparência. 
O arranjo físico é uma das primeiras coisas que se nota quando se entra em uma fábrica. 
Pequenas mudanças no arranjo físico podem influenciar diretamente no fluxo de materiais ou 
no fluxo de pessoas. Um supermercado, por exemplo, pode alterar seu arranjo físico e desviar um 
maior fluxo de clientes para uma determinada área de sua preferência. Essas mudanças, pequenas ou 
não, podem afetar positivamente ou negativamente, os custos e a eficácia geral da produção. 
Há razões importantes para escolhermos o arranjo físico mais adequado, entre elas temos: 
Mudar o arranjo físico existente é uma atividade que tem algum grau de dificuldade e de longa 
duração, por causa dos recursos como máquinas, equipamentos e bancadas, mudanças erradas no 
arranjo físico podem interromper ou prejudicar a produção, prejudicando prazos de entrega ou levando 
a perda de produção. Um arranjo físico incorreto pode levar a fluxos longos ou confusos, altos 
estoques sem necessidade, fluxos imprevisíveis e altos custos. 
Há grande pressão da produção para que o arranjo físico não seja alterado constantemente. 
“A mudança do arranjo físico pode ser de execução difícil e cara e, portanto, os gerentes de 
produção podem relutar em fazê-la com freqüência”. (SLACK, 2002, p. 201). 
10 
Como são grandes as dificuldades de tempo, perda de produção e custos, alterar 
constantemente o arranjo físico não é interessante para as empresas. O ideal é acertar já na escolha do 
arranjo físico, escolhendo de modo a aperfeiçoar seu processo produtivo, com isso a empresa pode 
reduzir custos, aumentar sua produtividade, diminuir movimentações desnecessárias de pessoas, 
equipamentos e materiais. Com uma correta escolha do arranjo físico, não haverá necessidade de 
constantes alterações, sendo necessárias apenas eventuais mudanças para adequar-se às necessidades 
de alteração do processo. 
“Projetar o arranjo físico de uma operação produtiva, assim como qualquer atividade de 
projeto, deve iniciar-se com os objetivos estratégicos da produção”. (SLACK, 2002, p. 201) 
Mas dessa forma se esta apenas iniciando um processo de múltiplos estágios que levarão ao 
arranjo físico final de uma operação. 
Lembrando que, tipo de processo não é o mesmo que arranjo físico, pois, os tipos de processo 
são abordagens para a organização das atividades e processos de produção. 
“Arranjo físico é um conceito mais restrito, mas é a manifestação física de um tipo de 
processo”. (SLACK, 2002, p. 201) 
Geralmente os tipos de processo são escolhidos de forma a maximizar o volume produtivo, 
buscando sempre o extremo alto volume -baixa variedade dos tipos de processo. 
“A maioria dos arranjos físicos, na prática, derivam de apenas quatro tipos básicos de arranjo 
físico”. (SLACK, 2002, p. 201) 
Os quatro tipos de arranjo físicos são: 
 Arranjo físico posicional 
 Arranjo físico por processo 
 Arranjo físico celular 
 Arranjo físico por produto 
Cada tipo de processo não tem um modelo de arranjo físico pré-determinado, podendo-se 
então, alinhar estrategicamente um determinado tipo de processo a um dos vários tipos de arranjo 
físico. O tipo básico de arranjo físico define a maneira geral segundo a qual os recursos vão ser 
distribuídos, mas ele não define a posição exata de cada elemento da operação. 
“O estagio final na atividade de definição do arranjo físico é a definição do projeto detalhado 
de posicionamento físico dos recursos”. (SLACK, 2002, p. 202) 
11 
2. CAPACIDADE PRODUTIVA E FILAS EM UNIDADES DE REDES DE OPERAÇÕES 
 
 
Na busca de atingir melhores índices de lucratividade, as empresas procuram reduzir ao 
máximo todos os custos operacionais, tendo como objetivo trabalhar com a máxima capacidade 
produtiva. 
Para que sejam atingidos melhores resultados em produtividade e competitividade, torna-se 
extremamente importante um planejamento adequado e voltado para as capacidades da produção. 
Segundo Slack (1999, p.253), “um equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos 
lucros e clientes satisfeitos, enquanto que o equilíbrio “errado” pode ser potencialmente desastroso.” 
Tanto em casos de excesso como também em situações de capacidade produtiva insuficiente, 
os custos extras e indesejáveis acabam aparecendo, gerando assim várias desvantagens. 
Uma capacidade insuficiente causa uma deteriorização do nível de serviços a clientes, 
principalmente no que diz respeito aos prazos e sua confiabilidade. Leva também à frustração do 
pessoal da fábrica, devido à grande pressão e à falta de capacidade para cumprir os prazos prometidos. 
Já em caso de excesso de capacidade, os custos adicionais aparecem, sendo totalmente inviáveis num 
ambiente extremamente competitivo. 
Inicialmente é necessário observar o conceito de capacidade produtiva em um ambiente de 
fabricação no chão de fábrica. Para Slack (1999, p.274), “a capacidade produtiva de uma operação é o 
nível máximo de atividade de valor adicionado que pode ser conseguida em condições normais de 
operação durante determinado período de tempo.” 
Muitas organizações operam abaixo de sua capacidade máxima de processamento, seja porque 
a demanda é insuficiente para “preencher” completamente sua capacidade, seja por uma política 
deliberada, de forma que a operação possa responder rapidamente a cada novo pedido. 
As estratégias para lidar com mudanças de demanda e, conseqüentemente, de capacidade, 
podem ser de longo, médio ou curto prazo. As primeiras dizem respeito a introduzir (ou eliminar) 
incrementos grandes de capacidade física. Os ajustes de capacidade no médio prazo envolvem, por 
exemplo, alteração no número de horas em que os equipamentos são utilizados. Por fim, a maioria das 
operações tem de estar preparadas, também, para mudanças diárias de capacidade em resposta a 
aumentos imprevistos de demanda. 
No quadro abaixo, podemos observar os diferentes níveis de decisão para aumento da 
capacidade produtiva, que incluem as seguintes atividades: 
 Avaliação da capacidade existente; 
 Previsões de necessidades futuras de capacidade; 
 Identificação de diferentes formas de alterar a capacidade a curto, médio e longo 
prazos; 
 Identificação de diferentes formas de alterar a demanda; 
 Avaliação do impacto da decisão a respeito de capacidade sobre o desempenho da 
operação; 
12 
 Avaliação econômica, operacional e tecnológica de alternativas de incrementar 
capacidade; 
 Seleção de alternativas para a obtenção de capacidade adicional. 
 
Níveis de Decisões 
 
 
Inércia Horizonte Questões principais Nível decisório Decisões típicas 
L
o
n
g
a
 
Meses/Anos 
· Que nível global de 
capacidade 
necessitaremos ao 
longo do 
horizonte? 
· Que padrão de 
decisões devemos 
adotar para 
alteração dos níveis 
globais de 
capacidade? 
Estratégico 
Direção 
· Novas unidades 
de operações 
· Expansões de 
unidades 
· Aquisição / 
alteração de 
tecnologia de 
processo 
M
éd
ia
 
Semanas/Meses 
· Devemos utilizar 
produção nivelada 
ou acompanhar a 
demanda com a 
produção? 
· Que composto de 
funcionários 
próprios e de 
terceiros usar para 
atender flutuações 
de demanda? 
Tático 
Média Gerência 
· Turnos de 
trabalho ao longo 
do horizonte 
· Terceirização de 
capacidade 
· Dimensionament
o de pessoal 
· Aquisição: 
recursos de porte 
menor 
P
eq
u
en
a
 
Horas/Dias/ 
Semanas 
· Que recursos 
alocar para que 
tarefas? 
· Como acomodar 
flutuações de 
demanda no 
curtíssimo prazo? 
Operacional 
· Alocação de 
pessoal entre 
setores 
· Horas-extras 
· Alocação de 
pessoal no tempo 
· Controle de 
entrada e saída de 
fluxo por recurso 
 
 
 
 
2.1 Medidas de Capacidade Produtiva (Imputs/Outputs) 
Várias definições de capacidade geralmente associam a palavra a volume fixo ou escala, não 
indicando, porém, a capacidade de processamento, o que é também importante do ponto de vista das 
operações. Para tanto é necessário introduzir a dimensão tempo e transformar a capacidade de volume 
fixo em fluxo por períodos. 
13 
A dimensão da capacidade é uma escolha estratégica que condiciona a atuação da empresa no 
mercado. É resultado de uma análise feita pela empresa, em termos economicamente viáveis, que 
indica qual poderá ser a quantidade de output escoado naquele momento. 
 Podemos considerar a capacidade da produção como sendo ajustável. Segundo Slack (1999), 
a capacidade da produção pode ser modificada através da utilização dos seguintes métodos: 
 Utilização de horas extras; 
 Variar o tamanho das forças de trabalho; 
 Usar o pessoal em tempo parcial; 
 Subcontratação; 
 Gerenciar a demanda. 
Uma eficiente gestão da capacidade de produção depende de se ter uma medida correta desta 
capacidade disponível, o que não tarefa fácil. De qualquer forma, a informação sobre essa medida, será 
sempre aproximada, pois ocorrem muitas variações durante o processo. 
A capacidade produtiva depende de duas medidas: a utilização e a eficiência. A eficiência de 
um processo produtivo refere-se à quantidade dessa capacidade produtiva. Assim, se um funcionário é 
contratado por oito horas ao dia para compor o quadro operacional de uma indústria de produção de 
componentes eletrônicos, mas efetivamente trabalha apenas seis horas, o seu nível de eficiência é de 
75%. 
Assim podemos definir que capacidade teórica é o total de produção que pode ser obtida em 
um período de trabalho, considerando-se o tempo potencial disponível. 
 
Utilização e eficiência na gestão de capacidade produtiva 
 
Utilização = 
 
 
Eficiência = 
 
 
Quando se utilizam ambas as medidas para o projeto e planejamento de capacidade, é 
importante usar o conhecimento adquirido de um desempenho passado da operação em utilização e 
eficiência para um planejador ou projetista de operação de serviço considere que a capacidade total 
teórica estará disponível para isso e para gerar saídas. Para tanto devemos levar em consideração: 
 
Capacidade para planejamento = 
Capacidade efetivamente disponível 
Capacidade total teórica 
 
Saídas demonstradas em capacidade efetivamente disponível 
Saídas-padrão em capacidade efetivamente disponível 
Capacidade teórica total x Utilizaçãox Eficiência 
14 
2.2. Gestão Estratégica de Capacidade 
Uma das importantes estratégias de longo prazo diz respeito à determinação do momento de 
alteração da capacidade. A empresa deve escolher uma posição entre as estratégias extremas de 
capacidade antecipada à demanda, programando aumentos de capacidade de forma que esta seja 
sempre suficiente para atender à demanda prevista, e de capacidade acompanhando a demanda, 
aumentando a capacidade somente quando a demanda for igual ou maior do que a capacidade. 
Para um adequado planejamento da capacidade a empresa deve considerar as variáveis 
“quantidade” e “tempo” em suas decisões. Uma perspectiva de balanço entre a demanda prevista e o 
fornecimento de capacidade deve permear a intenção da empresa em prover capacidade extra ou 
estabelecer uma defasagem da oferta de capacidade. Assim o gerenciamento da capacidade pode ser 
expressa como “trade-off” entre alta utilização – menores custos e riscos de perder clientes - e 
manutenção de capacidade extra – maiores custos e melhor atendimento e flexibilidade aos clientes. 
Quando há capacidade suficiente, a receita é maximizada e os clientes estarão sempre 
satisfeitos, porém os custos da operação tendem a serem maiores, pois geralmente haverá capacidade 
ociosa. Na estratégia de acompanhamento da demanda, os custos unitários de produção são 
minimizados, mas aumentam as chances de insatisfação dos clientes com perdas de qualidade e, 
conseqüentemente, de perdas de fatias de mercado. 
As questões correlatas ao planejamento da capacidade estão no relacionamento entre 
capacidade e nível de demanda, especialmente em situações que necessitam da alteração de 
capacidade em forma de expansão ou redução. O fundamento básico para cada estratégia é que a 
capacidade é incrementada ou removida em porções, analogamente a degraus, e raramente em 
pequenos incrementos. 
Entretanto, um aspecto estratégico é decidir se a capacidade é alterada antes da mudança 
esperada da demanda, ou de modo reativo, se a capacidade sofrerá alteração após a efetivação da 
demanda. 
Existem três tipos de estratégias de capacidade: liderando a demanda, perseguindo a demanda 
e acompanhando a demanda. 
 
Capacidade lidera a demanda 
 
 
 
 
Capacidade 
Tempo 
Demanda 
15 
Demanda 
Capacidade 
Tempo 
Significa que a adição de capacidade é antecipada à mudança da demanda prevista. O objetivo 
é manter uma sobra de capacidade que pode ser usada para suportar flexibilidade de volume e oferecer 
prazos de entregas confiáveis. Se há uma tendência de crescimento da demanda, a capacidade deve ser 
adicionada em antecipação à efetivação da demanda. Em face de uma tendência de declínio da 
demanda significaria que a capacidade deveria decrescer ao nível da demanda eliminando um degrau 
de capacidade. A regra básica é que a capacidade sempre deveria ser maior ou igual à demanda e, 
portanto, manter foco com a preocupação no atendimento dos pedidos, em ambos na tendência 
positiva ou negativa. 
Capacidade persegue a demanda 
 
 
 
 
 
 
 
Neste casso a adição de capacidade é atrasada na alteração da demanda. O objetivo é manter a 
alta utilização dos recursos produtivos e é interessante em mercados que o preço baixo é fator decisivo 
de compra. O princípio básico é produzir o máximo possível para manter capacidade em plena 
utilização. A capacidade deve ser modificada de modo reativo ao aumento da demanda, e um dos 
desafios quando a demanda é de declínio, é a tomada de decisão para sua redução no momento em que 
sua utilização ainda está em alta. A regra nesse caso é que a capacidade nunca deve exceder a 
demanda. 
 
Capacidade acompanha demanda 
 
 
 
 
 
 
 
Acompanhar a demanda significa dizer que a diferença entre os níveis de capacidade e 
demanda é mantida em um nível mínimo. O objetivo é acompanhar a demanda o mais próximo 
possível colocando mais ênfase na variável quantidade, isto é, o tamanho do incremento ou redução do 
que a preocupação de quando modificar a capacidade. A redução do tamanho dos incrementos facilita 
Demanda 
Capacidade 
Tempo 
16 
a estratégia para a empresa e, conseqüentemente, minimiza os problemas decorrentes dos desvios entre 
demanda e capacidade. 
 
2.3. Gestão Tática da Capacidade 
A gestão tática de capacidade ocupa-se de ajustar da melhor forma possível o nível global de 
capacidade produtiva disponibilizado pelas políticas estratégicas às flutuações de mais curto prazo da 
demanda. 
Por meio de acompanhamento e monitoramentos, são verificadas algumas necessidades de 
ajustes na capacidade da produção em curto prazo. Tais ajustes visam flexibilizar o volume produzido 
por um curto período de tempo. 
As decisões tomadas através do planejamento de capacidade podem afetam alguns aspectos de 
desempenho, como: 
 Os custos, as receitas e o capital de giro são afetados pelo equilíbrio entre capacidade e 
demanda, bem como também pela decisão de produção para estoques e para a 
antecipação da demanda; 
 A qualidade dos serviços pode ser afetada se ocorrerem grandes flutuações de 
capacidade, através da contratação de pessoal temporário ou utilização de horas extras; 
 A velocidade de resposta à demanda pode ser melhorada pelo aumento de estoques ou 
pela capacidade excedente, evitando as filas; 
 A confiabilidade pode ser melhorada através da proximidade dos níveis de demanda e 
capacidade; 
 A flexibilidade será melhorada por capacidade excedente. 
Um bom planejamento para capacidade de curto prazo visa auxiliar e subsidiar as decisões a 
serem tomadas, tendo como objetivos principais: 
 Antecipar as necessidades referentes às capacidades de recursos, os quais requeiram um 
curto espaço de tempo para sua obtenção; 
 Criar um plano detalhado para produção e que seja viável, a fim de que este possa ser 
liberado para a execução pela fábrica. 
Para uma verificação de capacidade em curto prazo é necessário administrar a capacidade dos 
recursos, principalmente em função de alguns improvisos que possam acontecer, tais como quebra de 
máquinas, falta de materiais e falta de funcionários. 
Assim, verifica-se que é possível realizar um planejamento para capacidade de curto prazo 
através de um monitoramento por meio de análise da execução das tarefas e da administração dos 
recursos disponíveis. 
 
17 
2.4. Gestão de Capacidade em Operações 
A ponderação exigida, quanto aos objetivos de desempenho, pelas organizações visando 
redução de custos e estoques, minimizando o investimento em capital e atendimento ágil é focado no 
cliente, levando os gerentes de produção à adotar abordagens combinadas de três formas de políticas 
de capacidade. 
 
 2.4.1. Absorver as variações da demanda usando estoques 
Esta política ignora as flutuações da demanda e mantém os níveis das atividades constantes. 
Para isto, pressupõem que a capacidade de processamento é estabelecida em um nível constante ao 
longo do período de planejamento, não considerando as variações da demanda. A formação de filas, 
uso do sistema de reservas e a segmentação da demanda são três formas, sugeridas pelos autores, para 
a "estocagem de clientes" nas operações de serviço. Pode ser chamada de política de capacidade 
constante. 
2.4.2. Alterar a capacidade do sistema para que esta se ajuste melhor à demanda 
Denominada de política de acompanhamento da demanda, realiza o ajuste da capacidade para 
refletir as flutuações da demanda. Ao contrário da política de capacidade constante, esta alternativa 
tenta ajustar a capacidade a patamares próximos à demanda, incluindo suas variações. Sua 
operacionalização é mais dificultosa pois cada períodoconstatado exigirá quantidades de recursos e 
horas de produção distintas. É geralmente adotada em operações que não podem estocar sua produção 
(processamento de clientes ou produção de produtos perecíveis). Gerenciar horas extras e tempo 
ocioso, variar o tamanho da força de trabalho, usar pessoal em tempo parcial e subcontratação são 
alguns métodos para ajustar a capacidade. 
2.4.3 Influenciar a demanda para ajustá-la a capacidade disponível 
Através da gestão da demanda, permite-se alterá-la para ajustá-la à disponibilidade da 
capacidade. A estabilidade da demanda em determinadas operações permite uma estruturação do 
negócio que repercutirá em redução de custos e melhoria no serviço, com otimização da capacidade e 
incremento na lucratividade. Fatores como uma política de preços que atraia a demanda para períodos 
de ociosidade da operação, promoções, desenvolvimento de serviços complementares, comunicação 
com os clientes e distribuição do serviço aos clientes, podem ser utilizados no gerenciamento da 
demanda na busca pela maior lucratividade na operação. SLACK e outros (1997) acrescentam ainda 
que alterações no preço é a forma mais comumente utilizada pelas organizações que gerenciam a 
demanda. Em períodos de menor consumo, a variação do preço para baixo tende a estimular a 
demanda para cima. Outra alternativa é a introdução de modificações no produto ou serviço, ou 
mesmo a produção de bens alternativos. 
"Um método de administrar a demanda é mudá-la, alterando parte do ‘composto de 
marketing’, como alterando preços ou atividades promocionais e às vezes através de pequenas 
mudanças no produto ou serviço para torná-lo mais atraente ..." (SLACK et al., 1997, p. 360) 
 
18 
2.5. Yield Management ou Gestão das Receitas 
Yield ou gestão das receitas é o processo de compreensão, antecipação e reação ao 
comportamento dos consumidores, no sentido de maximizar as receitas de uma empresa. Seu principal 
objetivo é: 
Ajudar a Vender o Produto Certo - Pelo preço Certo - ao Cliente Certo - Na Hora Certa 
Esta função é, por isso, uma forma sofisticada de gestão da oferta e da procura, através da 
manipulação do preço e da gestão da capacidade disponível. 
 
2.5.1. Características das empresas com programas de gestão de receitas 
Este tipo de programa tem sido implementado em empresas que apresentam algumas 
particularidades que as tornam apropriadas para aplicação das técnicas e ferramentas utilizadas em 
programas de gestão de receitas. 
Estes programas são adequados às empresas que apresentam as seguintes características: 
 Capacidade finita - (por exemplo, um hotel tem um determinado número de quartos para 
vender); 
 Estoques perecíveis (num hotel, por exemplo, os quartos não vendidos em determinado 
dia não podem ser aprovisionados); 
 Micro segmentos de mercado com diferentes sensibilidades ao preço/qualidade; 
 Procura variável e incerta; 
 Produtos que podem ser vendidos ou reservados antes do consumo; 
 Custos variáveis X custos fixos. 
 
A Gestão das Receitas para ter sucesso numa empresa, deve ter como primordial objetivo o PREÇO 
DE VENDA e não os CUSTOS. 
 
2.5.2. A base de aplicação dos programas de gestão de receitas 
A lei da oferta e da procura, a sensibilidade ao preço que os clientes apresentam e a 
disponibilidade do produto, são à base de aplicação de um sistema de gestão de receitas. 
Um programa de gestão de receitas utiliza, por isso, como estratégias principais a discriminação do 
preço e a gestão da capacidade disponível, utilizando conceitos como o overbooking, as restrições ao 
uso e ao tempo de utilização do produto. 
 
2.6. Overbooking 
Uma das estratégias para que se minimizem os impactos da incerteza da demanda é o 
desenvolvimento de sistema de reservas. Este sistema é denominado de overbooking. 
19 
Deste modo os clientes reservam os serviços de uma determinada empresa para utilizarem 
num determinado período de tempo. 
A prática do overbooking é uma forma de reduzir a variação da demanda e aumentar as 
receitas geradas a partir da prestação do serviço. Muitos hotéis trabalham com overbooking e, quando 
a capacidade se esgota os hóspedes sem vaga são encaminhados para outros hotéis da mesma rede ou 
para outros hotéis que oferecem o mesmo padrão de serviço 
A reserva é a venda antecipada de um determinado serviço, ou seja, quando se faz uma 
reserva, a demanda está sendo deslocada para outro período de tempo numa mesma instalação ou em 
outra instalação dentro de mesma organização. 
 
2.7. Gestão de Filas e Fluxos 
O conceito de filas segundo compreensão de Lovelock e Wright (2002) reflete na 
representação de uma linha de pessoas, veículos, outros objetos físicos ou intangíveis que aguardam 
sua vez de serem atendidos. Os autores destacam que o processo de formação de filas ocorre quando o 
número dos que chegam excede à capacidade do sistema de atendimento e que geralmente esse 
processo está relacionado a problemas relativos à administração da capacidade. 
Para a resolução do problema de formação de filas, Schmenner (1999) compreende que há 
múltiplas formas de administrá-la: 
 Aumentar a capacidade, 
 Investir em controle estatístico da qualidade; 
 Adotar de outras medidas quaisquer que orientem a diminuição das variâncias de serviço. 
O fornecedor do serviço deve gerenciar a formação de filas de modo que o cliente não espere 
tempo demais para ser atendido, sob pena de possibilitar a formação de um impacto negativo quanto à 
qualidade do serviço. 
Dessa forma, os serviços prestados devem ser oferecidos com o mínimo de garantia de 
qualidade para que o cliente tenha uma percepção mais positiva possível. 
2.7.1. Psicologia das Filas 
As filas em todo mundo são um campo a ser trabalhado e aprimorado, visando à satisfação dos 
clientes, sem necessariamente, onerar os prestadores de serviço, podendo ainda gerar lucros. 
Maister (1985), Davis e Heineke (1994) e Peppiat e Jones (1995) identificaram dez princípios 
baseados na equação abaixo: 
Satisfação = Percepção – Expectativa 
1. O tempo não ocupado (na fila de espera) parece mais longo do que o tempo ocupado. 
2. A espera no pré-processo (fila de espera) parece mais longa do que a espera no processo. 
3. A ansiedade faz a espera parecer mais longa. 
4. Esperas incertas parecem mais longas do que esperas certas/previsíveis. 
20 
5. Esperas inexplicadas parecem mais longas do que esperas explicadas. 
6. Esperas injustas parecem mais longas do que esperas equitativas. 
7. Quanto mais valioso o serviço, mais tempo as pessoas tolerarão esperar. 
8. Esperas solitárias parecem mais longas que as esperas em grupo. 
9. Esperas desconfortáveis parecem mais longas do que as confortáveis. 
10.Usuários novos ou pouco frequentes acham que esperaram mais tempo, do que os usuários 
freqüentes. 
Esta listagem de proposições identifica os princípios básicos para que gestores possam 
desenvolver estratégias eficientes para uma boa percepção do cliente durante a espera na fila. 
Outro fator também a ser analisado pelo fornecedor de serviços é a configuração do sistema de 
filas. Esta configuração refere-se à abordagem quanto ao número de filas, sua localização, 
necessidades de espaço e seu efeito sobre o comportamento do cliente. Podemos classificar as 
alternativas de configurações em: 
 Fila única, atendente único, etapa única; 
 Fila única, atendentes únicos em etapas seqüenciais; 
 Filas paralelas para múltiplos atendentes; 
 Filas específicas para atendentes específicos; 
 Fila única para múltiplos atendentes (fila do tipo “cobra”); 
 Fila com aplicação de senha (os atendentes podem ser únicos ou múltiplos). 
Cada tipo de fila permitevantagens e desvantagens próprias devido a várias possibilidades do 
processo de chegada do cliente, do processo de serviço, da disciplina e configuração da fila. O 
processo de melhor escolha e ajustamento desses fatores de problemas de filas de espera podem ser 
auxiliados através de simplificações por meios matemáticos, técnica denominada de Teoria das Filas. 
 
2.7.2. Teoria das Filas 
A Teoria das Filas tenta através de análises matemáticas detalhadas, encontrar um ponto de 
equilíbrio que satisfaça o cliente e seja viável economicamente para o provedor do serviço.Esta teoria 
foi desenvolvida para prover modelos que retratem previamente o comportamento de um sistema que 
forneça serviços que possuam demandas que aumentem aleatoriamente. 
Existem muitas aplicações respeitáveis da teoria, a maioria das quais tem sido documentadas 
na literatura de probabilidade, pesquisa operacional e engenharia industrial. 
Alguns exemplos são fluxo de tráfego (veículos, aeronaves, pessoas, comunicações), 
escalonamento (pacientes em hospitais, jobs em máquinas, programas em computadores) e projetos de 
atendimentos à serviços (bancos, correios, parques de diversão, restaurantes fast-food). 
21 
2.7.2.1. Características dos processos de filas 
Na maioria dos casos, seis características básicas de processos de filas fornecem uma 
descrição adequada de um sistema de filas: 
1. Padrão de chegada dos clientes, 
2. Padrão de serviço dos servidores, 
3. Disciplina de filas, 
4. Capacidade do sistema, 
5. Número de canais de serviço e 
6. Número de estágio de serviços. 
 
a) Padrão de chegada dos clientes 
Nos processos de filas comuns, os processos de chegadas são estocásticos, ou seja, 
desenvolvem-se no tempo e no espaço conforme leis de probabilidade. Assim, é necessário conhecer a 
distribuição de probabilidade descrevendo os tempos entre as sucessivas chegadas dos clientes 
(tempos de interchegada). Também é necessário saber se os clientes podem chegar simultaneamente 
(chegada batch), e se assim, qual a distribuição de probabilidade do tamanho do batch. 
A reação do cliente ao entrar no sistema também é importante, de maneira que, um cliente 
pode decidir esperar sem problema, independente do tamanho da fila, ou, por outro lado, o cliente 
pode decidir não entrar no sistema caso a fila esteja muito grande. Assim, se o cliente decide não 
entrar na fila após a chegada, ele é conhecido como decepcionado. 
Um cliente pode, por sua vez, entrar na fila, mas depois de um tempo perder a paciência e 
decidir partir. Nos eventos que existem duas ou mais linhas paralelas, os clientes podem mudar de uma 
fila para outra. 
Estas situações são exemplos de filas com clientes impacientes. 
Um fator final que pode ser considerado apesar do padrão de chegada é a maneira no qual o 
padrão muda com o tempo. Um padrão de chegada que não muda com o tempo (ou seja, que a 
distribuição de probabilidade descrevendo o processo de chegada é independente do tempo) é 
chamado padrão de chegada estacionário, enquanto que um que não é independente do tempo é 
chamado não-estacionário. 
 
b) Padrões de serviço 
A maior parte da discussão mencionada nos padrões de chegada é valida para discussão dos 
padrões de serviço. A mais importante é que uma distribuição de probabilidade é necessária para 
descrever a seqüência de tempos de serviços dos clientes. Os serviços também podem ser simples ou 
batch. 
22 
O processo de serviço pode depender do número de clientes esperando pelo serviço. Um 
servidor pode trabalhar mais rápido se a fila estiver aumentando, ou, caso contrário, pode ser tornar 
confuso e ficar mais lento. A situação na qual o serviço depende do número de clientes na fila é 
conhecida como serviço dependente do estado. 
Embora este termo não seja usado na discussão de padrões de chegada, o problema dos 
clientes impacientes pode ser considerado como chegadas dependentes do estado, desde que o 
comportamento da chegada dependa da quantidade de congestionamento no sistema. 
Serviços, como chegadas, podem ser estacionários ou não estacionários com respeito ao 
tempo. Por exemplo, o aprendizado pode ser considerado um fator de produtividade, de forma que, o 
serviço pode se tornar mais eficiente quando a experiência é obtida, ou seja, não importa o número de 
clientes na fila ( dependência do estado) e sim o período de tempo em atividade (dependência do 
tempo). Claro, que um sistema pode ser ao mesmo tempo não-estacionário e dependente do estado. 
 
c) Disciplina de filas 
A disciplina de filas refere-se à maneira como os clientes são escolhidos para entrar em 
serviço após uma fila ser formada. A maioria das disciplinas comuns que podem ser observadas na 
vida diária é FIFO: First-In, First-Out; também chamada FCFS (First-come-First-served), ou seja, o 
primeiro a chegar é o primeiro a ser servido. 
Entretanto, existem outras disciplinas, tais como, LCFS (Last-Come-First-Served), aplicável 
em sistemas de controle de estoque onde o item mais recente é mais fácil de ser apanhado, e diversas 
outras disciplinas baseadas em esquemas de prioridade. 
Existem duas situações gerais em disciplinas de prioridade. No primeiro caso, que é chamado 
de preemptivo, o cliente com a mais alta prioridade é permitido entrar em serviço independentemente 
de outro cliente com menor prioridade estar sendo servido, de forma que, o cliente com menor 
prioridade é interrompido e tem seu trabalho reiniciado mais tarde. Quando reiniciado, ele pode iniciar 
do ponto onde parou ou reiniciar todo o processo. 
Na segunda situação de prioridade, chamado caso não preemptivo, os clientes com mais alta 
prioridade vão para o início da fila, mas só entram em serviço quando o cliente sendo atendido deixa o 
sistema, mesmo que ele tenha uma prioridade baixa. 
 
d) Capacidade do sistema 
Em alguns processos de filas existe uma limitação física da quantidade de espaço na fila, de 
modo que, se as filas alcançarem certo comprimento, nenhum novo cliente poderá entrar no sistema 
até que espaço disponível seja obtido com o atendimento de um cliente e a consequente diminuição do 
tamanho da fila. 
Estas situações são referidas como sistemas de filas finitos, ou seja, existe um limite finito do 
tamanho máximo do sistema. 
 
23 
e) Número de canais de serviço 
Quando o número de canais de serviço é definido, tipicamente estão sendo determinado o 
número de estações de serviços paralelos que podem servir os clientes simultaneamente. 
Os dois sistemas multicanais diferem pelo fato que o primeiro possui uma única fila, enquanto 
o segundo possui uma fila para cada canal. Uma barbearia com várias cadeiras é um exemplo do 
primeiro tipo de multicanal, assumindo que não exista um estilo particular de corte de cabelo. 
Por outro lado, um supermercado e um restaurante fast-food preenche a segunda espécie de 
multicanal. É geralmente assumido que os mecanismos de canais paralelos operam independentemente 
um do outro. 
 
Sistema Multicanal com Fila Única 
 
 
Sistema Multicanal com Fila Individual. 
24 
f) Estágios de serviço 
Um sistema de filas pode ter um único estágio de serviço, como no caso da barbearia, ou pode 
ter vários estágios. Um sistema de multiestágio pode ser exemplificado como um procedimento de 
exame físico, onde cada paciente passa por diversos exames, tais como: sangue, vista, urina e etc. 
Em alguns sistemas multiestágio, reciclagem ou retorno podem ocorrer. Reciclagem é comum 
em processos de manufatura, onde inspeções de controle de qualidade são realizadas sendo que se 
alguma peça não se adequar, deve ser reprocessada. 
 
 
Sistema de Filas Multiestágio com Retorno 
 
2.7.2.2. NotaçãoDe uma maneira geral, um modelo de filas pode ser descrito pela seguinte notação: 
A/B/c/K/m/Z onde: 
 A - descreve a distribuição dos intervalos entre chegadas; 
 B - descreve a distribuição do tempo de serviço; 
 C - quantidade de atendentes; 
 K - capacidade máxima do sistema (número máximo de clientes no sistema); 
 m - tamanho da população; 
 Z - disciplina da fila. 
 Esta notação recebe o nome de Notação de Kendall em homenagem ao seu criador David 
Kendall. 
A notação condensada A/B/c é muito usada e se assume que não há limite para o tamanho da 
fila, a população é infinita a disciplina da fila é FIFO. Para A e B, quando a distribuição for 
exponencial negativa, usa-se M (Marcoviana). 
25 
Por exemplo, um sistema de filas: 
 
M/M/1// indica um sistema com : 
 Tempo entre-chegadas distribuído exponencialmente 
 Tempo de atendimento também distribuído exponencialmente 
 1 servidor 
 Fila de capacidade ilimitada 
 População de tamanho infinito 
 
2.7.2.3. Medidas de desempenho de sistemas de filas 
As seguintes variáveis são empregadas na definição e cálculo de desempenho de um sistema de 
filas: 
C : número de servidores do sistema 
 : taxa média de chegada de clientes 
 : taxa média de atendimento (serviço) por servidor 
a : número de servidores necessários para o serviço 
 : taxa de utilização do servidor; é uma medida de congestionamento do servidor 
 se  < 1 então não há congestionamento 
 se  = 1 então sistema está em equilíbrio 
 se  > 1 então há congestionamento 
 
Wq : descreve o tempo gasto por um cliente na fila 
Ws : descreve o tempo gasto por um cliente durante atendimento (serviço) 
W : descreve o tempo total de um cliente no servidor (fila + atendimento) 
 
Lq : descreve o número de clientes na fila 
Ls : descreve o número de clientes em atendimento (serviço) 
L : descreve o número total de clientes 
 
26 
2.7.2.4. Um processo de Poisson simples 
Considere um processo de Poisson {N(t) : t >= 0} com taxa l = 2. Pode-se usar a propriedade 
independência, a propriedade tempo-estacionário e a função máxima da distribuição de Poisson para 
calcular várias quantidades. 
Por exemplo: 
 
P{N(5) = 4| N(4) = 2} = P{N(5) = 4, N(4) = 2} 
P{ N(4) = 2} 
= P{N(4+1) – N(4) = 2, N(4) = 2} 
P{ N(4) = 2} 
 
 
= P{N(4+1) – N(4) = 2}* P{N(4) = 2} 
P{ N(4) = 2} 
 
 = P{N(4+1) – N(4) = 2} = P{N(1) = 2} 
 
= (1. )
2 
e
- 2 
e
-1.2 
2! 2! 
 
= 2e
-2
 = 0.27. 
 
Note que primeiro foi utilizado a definição de probabilidade condicional, então foi utilizada a simples 
observação que {N(5) = 4, N(4) = 2}, se e somente se {N(4+ 1) - N(4) = 2, N(4) = 2}, e depois que os 
incrementos independentes e a estacionaridade do tempo reduzem o problema, de forma que, a função 
máxima da distribuição pode ser utilizada. 
27 
3. TEORIA DAS RESTRIÇÕES EM REDES DE OPERAÇÕES 
 
3.1. Histórico 
Criada pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt na década de 80, a Teoria das Restrições 
(TOC - Theory of Constraints) foi inicialmente fundamentada em programas de computação com o 
objetivo de desenvolver e implementar um sistema de programação de produção com capacidade finita 
para resolver problemas de chão de fábrica. 
Este sistema ficou conhecido como OPT (Optimized Production Technology) e sua aplicação 
tornou-se para muitos, sinônimo de Teoria das Restrições. 
Entretanto, ficou constatado na prática, que o simples uso de um software não iria garantir à 
empresa um processo auto-sustentado de melhoria contínua. Para tal, era necessário, antes de tudo, que 
fosse quebrado certos paradigmas que regem as organizações, mudando a forma de agir e pensar das 
pessoas. (GOLDRATT & FOX, 1989) 
Assim, tornou-se evidente que era realmente preciso desenvolver um método em que se 
permitisse criar, comunicar e implementar uma boa solução para a produção. Surgia desta maneira os 
alicerces do que é hoje conhecido como Teoria das Restrições, ou seja, um conjunto de pressupostos, 
regras e princípios capazes de orientar um processo focalizado de gerenciamento empresarial e que, 
portanto, transcende o OPT enquanto metodologia de programação da produção. 
A primeira experiência bem sucedida de abordar o que foi depois chamado de “O Processo de 
Raciocínio da Teoria das Restrições” se deu através da publicação de “A Meta”, um livro técnico 
escrito de maneira romanceada por Goldratt juntamente com Jeff Cox. 
“A Meta” foi mais do que a base na qual foi sedimentada a Teoria das Restrições, foi também 
muito útil em aplicações industriais via implementação dos conceitos de programação da produção 
delineados na obra. Tornou-se evidente, desta forma, que o uso do software não deveria mais ser a 
prioridade número um dentro de um processo de implementação de soluções de produção. 
 
3.2. O Processo Decisório da Teoria das Restrições e os Processos de Raciocínio 
A Teoria das Restrições propõe uma seqüência coerente de passos que deve ser seguida por 
qualquer organização que pretenda adentrar num processo focalizado de aprimoramento contínuo. 
Este processo foi desenvolvido com o intuito de capacitar as empresas a reconhecerem 
sistematicamente os principais elementos do sistema que devem ser aprimorados (as restrições) a fim 
de se melhorar o desempenho da organização como um todo. 
A partir daí, tal processo fornece um procedimento simples e intuitivo de focalização 
constituído por cinco passos para lidar com estes elementos restritivos, denominado de processo 
decisório da Teoria das Restrições. São eles: 
 
28 
1. Identificar as restrições do sistema 
2. Decidir como explorar as restrições do sistema, isto é, como tirar o máximo proveito delas, 
obtendo o melhor resultado possível dentro dessa condição. 
3. Subordinar qualquer outro evento à decisão anterior, significando dizer que todos os demais 
recursos não restritivos devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada da 
exploração das restrições. 
4. Elevar as restrições do sistema, caso as ações dos itens 2 e 3 não sejam suficientes para se 
eliminar a restrição. 
5. Se, nos passos anteriores, uma restrição for quebrada, volte ao passo 1, mas não deixe que a 
inércia se torne uma restrição do sistema. 
Estes passos são muito úteis quando a empresa está lidando com restrições físicas como falta 
de capacidade de seus equipamentos, problemas com suprimentos de materiais, mercado recessivo, 
entre outros. 
No entanto, segundo a filosofia TOC, tais restrições físicas são na verdade reflexos de 
restrições mais profundas, chamadas restrições culturais, políticas e comportamentais. Para tratar 
destes tipos de restrições a TOC sugere o uso de ferramentas lógicas baseadas em conexões de causa-
efeito denominadas de Processos de Raciocínio. 
Esse conjunto de ferramentas é chamado de processos de raciocínio, abrangendo os seguintes 
diagramas: a Árvore da Realidade Atual, o Diagrama de Dispersão da Nuvem, a Árvore da 
Realidade Futura, a Árvore de Pré requisitos e a Árvore de Transição e servem para ajudar a 
responder a três perguntas: 
 "O que mudar?" 
 “Para o que mudar?” 
 “Como causar a mudança?” 
 
3.2.1. Árvore da realidade atual (ARA) 
Tem por objetivo fazer o diagnóstico da situação atual da empresa, para eliminar efeitos 
indesejáveis, como: 
a) falta de espaço suficiente no almoxarifado; 
b) excesso de Inventário de material produzido em estoque; 
c) materiais empilhados, aguardando espaço no almoxarifado; 
d) uma divisão usa as peças de outra, na base “o primeiro que chega é o primeiro a ser 
servido”; 
e) os tempos de ciclo são mais longos do que o necessário;f) excesso de materiais em processo de fabricação. 
29 
 
3.2.2. Diagrama de dispersão da nuvem 
Conduz o processo de transformação no sentido de minimizar as mudanças a serem feitas para 
conseguir o máximo de resultado. O cerne do problema nesta fase são as concessões. Os gerentes 
devem estar de acordo com o processo de mudança para que não haja conflito. Neste momento, a meta 
de ganho do sistema deve ser a prioridade. Para atingir a meta é preciso pensar a empresa como um 
todo. Conflitos internos decorrentes de uma reação contrária ao processo de mudança (inércia) podem 
ser eliminados se mostrado aos gerentes setoriais que a empresa ganhando, todos ganham, visto que 
pensar isoladamente não conduz a empresa ao caminho do sucesso 
 
3.2.3. Árvore da realidade futura (ARF) 
É representada pelo desenho de uma estrutura lógica elaborada para revelar as mudanças do 
status quo, no sentido do presente para o futuro, para produzir os efeitos intermediários, os desejados, 
chegando à realidade futura. É a expressão de uma realidade que ainda não existe, demonstrada 
graficamente através da relação de causa e efeito entre mudanças feitas na realidade atual e seus 
possíveis resultados futuros. 
 
3.2.4. Árvore de pré requisitos 
É uma estrutura lógica desenhada para identificar todos os obstáculos e soluções desejadas 
para superá-los na realização de um objetivo. Identifica as condições mínimas necessárias sem as 
quais a meta não pode ser atingida. 
 
3.2.5. Árvore de transição 
É a árvore lógica de causa e efeito desenhada para prover, passo a passo, o progresso, desde o 
início do processo de ação ou mudança, até que o objetivo seja atingido. Constitui-se numa ferramenta 
de implementação, que combina ações específicas com a realidade existente para produzir novos 
efeitos esperados. 
As árvores lógicas estão, na verdade, interligadas uma nas outras. De fato, dito de uma 
maneira simples, a informação obtida na ARA constitui-se no input para construção do Diagrama de 
Dispersão da Nuvem. Da mesma forma, a ARF é conseqüência das informações extraídas do 
Diagrama de Dispersão de Nuvem e assim por diante. 
Não há necessidade de se fazer uso de todas as ferramentas que constituem o Processo de 
Raciocínio para se resolver um determinado problema, ou seja, o Processo de Raciocínio pode ser 
usado seletivamente. 
Em algumas situações, por exemplo, o problema central que deve ser atacado já é conhecido e 
a Árvore da Realidade Atual pode ser desnecessária. Em outras situações, a empresa pode considerar-
se apta a implementar a solução construída sem fazer uso das Árvores de Pré-Requisitos e de 
Transição. 
30 
 
Fica claro, desta forma, que o método dos Processos de Raciocínio da Teoria das Restrições 
abrange todas as etapas necessárias a um processo de apoio a tomadas de decisão gerencial, desde a 
determinação do problema-cerne, passando pela formulação da solução, e implementação desta 
solução com a participação e colaboração de todos os envolvidos. 
A Teoria das Restrições propõe uma forma diferenciada de se realizar um processo de 
melhoria contínua em uma organização. Para tal, a TOC enfatiza a idéia de que poucas coisas estão 
realmente limitando o desempenho da empresa. Estas poucas coisas, denominadas pela TOC de 
restrições, devem ser alvo de especial atenção da gerência, pois, se melhoradas elevarão os níveis de 
desempenho da organização como um todo. 
Por outro lado, os demais elementos não restritivos, que por definição possuem excesso de 
capacidade, não necessitam, pelo menos num primeiro momento, serem otimizados em benefício da 
organização. 
Identificar as reais restrições de um sistema organizacional não é, no entanto, uma tarefa fácil. 
Diversas ferramentas da Qualidade Total oferecem alguns mecanismos de identificação de problemas 
e de busca das verdadeiras causas, mas o grau de focalização permitido por estas ferramentas está 
longe do apregoado pela TOC. 
A Teoria das Restrições baseia-se também em nove princípios que são de grande valia para as 
empresas, entretanto, alguns dos princípios não podem ser aplicados sem o uso do software, como é o 
caso do tamanho de lotes. Assim fica claro que, para uma empresa aproveitar as vantagens plenas que 
o sistema oferece, deve fazer uso também do aplicativo. São eles: 
1. Balancear o fluxo e não a capacidade, isto é, a ênfase deve ser dada ao fluxo de materiais e 
não sobre a capacidade instalada dos recursos. 
2. O nível de utilização de um recurso não-restrição não é determinado por seu próprio 
potencial e sim por outra restrição do sistema, caso contrário, temos o aumento do inventário. 
3. A utilização e ativação de um recurso não são sinônimas. A utilização corresponde ao uso 
de um recurso não-restrição de acordo com a capacidade do recurso restrição. A ativação corresponde 
ao uso de um recurso não-restrição em volume superior à capacidade do recurso restrição. 
4. Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro. 
5. Uma hora economizada onde não é gargalo é apenas uma ilusão. 
6. Os gargalos governam o ganho e o inventário. 
7. O lote de transferência não pode e muitas vezes não deve ser igual ao lote de 
processamento. 
8. O lote de processo deve ser variável e não fixo, otimizado para cada operação. 
9. Os programas devem ser estabelecidos considerando todas as restrições simultaneamente. 
A TOC oferece, portanto, não apenas a oportunidade da gerência poder concentrar sua atenção 
nas verdadeiras causas raízes dos problemas enfrentados, mas também a compreensão de que 
quaisquer outras melhorias não impactarão significativamente a empresa como um todo. Além disso, a 
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metodologia proposta pelos Processos de Raciocínio permite ainda a construção de uma solução onde 
se procura garantir que todos os sintomas primeiramente levantados sejam eliminados sem que surjam 
novos efeitos indesejáveis. 
E mais, um plano detalhado de implementação da solução pode ser construído com o apoio de 
todos que participaram do processo, pois estes se sentirão proprietários das soluções propostas e não 
deverão impor qualquer tipo de resistência à mudança. 
As empresas necessitam mais do que nunca melhorar contínua e sistematicamente. A rapidez 
com que estas melhorias se tornam necessárias também vêm aumentando substancialmente. 
Se considerarmos ainda a falta de recursos presentes na maioria das empresas, procurar 
melhorar tudo ou quase tudo pode constituir não apenas num desperdício de recursos mas também um 
provável insucesso. 
 Nada melhor, portanto, do que as empresas possuírem um conjunto de ferramentas que lhes 
permitem focalizar seus esforços naquilo que realmente importa para que estas melhorem, de fato, 
seus índices de desempenho. 
32 
CONCLUSÃO 
 
Este trabalho procurou descrever dentro do tema proposto, aspectos de suma importância para 
produção e operações, segundo as diferentes visões encontradas na literatura. 
 As consequências relacionadas às decisões de localização possuem um alcance de longo 
prazo, de maneira que ações errôneas são gravemente penalizadas, até com a falência ou inviabilização 
do negócio. 
Esta decisão, portanto, não pode ser tomada de forma corriqueira ou negligenciável, há 
necessidade de estruturar o processo decisório a fim de maximizar o retorno obtido. 
Nesse sentido, ressalta-se a infinidade de detalhes envolvidos na decisão de localização e a 
particularidade inerente a cada problema. Mesmo dentro da localização de unidades de serviço, há 
diferentes contextos e propostas de resolução. O conjunto dessas características é que definem o 
melhor caminho a seguir. 
Também não se pode esquecer que o arranjo físico está intimamenteassociado com a escolha 
da localização e representa uma decisão estratégica para qualquer empresa. Um arranjo físico bem 
elaborado pode reduzir ou mesmo eliminar desperdícios de produção, gerando ganhos de 
produtividade e redução de custos. 
Um dos grandes desafios gerenciais é quanto à gestão da capacidade em um sistema prestador 
de serviços ou manufatureiro. Para muitos especialistas, a forma como a capacidade é gerenciada, 
pode determinar se um negócio é rentável ou não. Isto porque o dimensionamento da capacidade afeta 
o desempenho da empresa, pois tem impacto nos investimentos e nos custos operacionais. 
E como ponto crítico, os gestores de operações precisam se empenhar para manter uma 
empresa bem posicionada no mercado, pois é necessário adequar a capacidade produtiva às 
necessidades apontadas pela demanda, considerando tanto a demanda presente quanto a futura. 
A importância fundamental da gestão da capacidade produtiva não se restringe à indústria 
manufatureira, pelo contrário, reveste-se de importância ainda maior na indústria de serviços, onde 
capacidades não utilizadas perdem-se para sempre, pois não existe a alternativa de “produzir para 
estocar”. 
Entre as várias alternativas encontradas para o ajuste da demanda e da capacidade, destacamos 
a Teoria das Filas, uma técnica da área multidisciplinar da Matemática Aplicada e Estatística. 
Esta teoria estuda o fenômeno da formação de fila de demandas por serviços fornecidos por 
um ou mais recursos. Sob este ponto de vista teórico, as técnicas analíticas e de simulação existentes 
para obter as diferentes respostas à avaliação de desempenho, são de grande valia para análise e 
aplicação dos resultados pelas empresas. 
Outro método que abrange todas as etapas necessárias a um processo de apoio a tomadas de 
decisão gerencial, é método dos Processos de Raciocínio da Teoria das Restrições. 
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A TOC como é conhecida, oferece não apenas a oportunidade ao gestor de poder concentrar 
sua atenção nas verdadeiras causas raízes dos problemas enfrentados, mas também a compreensão de 
que quaisquer outras melhorias não impactarão significativamente a empresa como um todo. 
Além disso, a metodologia proposta pelos Processos de Raciocínio permite a construção de 
uma solução onde se procura garantir que todos os sintomas primeiramente levantados sejam 
eliminados sem que surjam novos efeitos indesejáveis. 
Fica claro que, todas as abordagens feitas neste estudo são de extrema importância para a 
gestão empresarial e estão interligadas. 
As organizações interessadas em buscar o equilíbrio em seu sistema de produção e prestação 
de serviços dispõem de um leque de alternativas e dependendo do serviço, algumas alternativas são 
mais aplicáveis do que outras. 
Porém é necessário em qualquer segmento, ter um bom conhecimento sobre a estrutura dos 
custos de servir e sobre as reações dos clientes, pois a busca constante pelo diferencial competitivo, 
frente a um mercado, cada vez mais dinâmico, obriga as organizações a se manterem 
permanentemente em processo de modernização. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
 
 
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PCP, PPGEP/UFRGS, Porto Alegre, 2007.