Gestão de Relacionamento On Line - E-Consulting

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Índice 
 
 5 - Como Alcançar Desempenho Superior nas Ações de Cross Channel Marketing 
 8 - A Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas 
10 - E-Consumidores Blindados! 
12 - Compreendendo as Comunidades Online: Orkut, Linked-in, Facebook, MySpace, 
Twitter, Blogs, Foruns, Messenger... 
14 - Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta 
16 - Estratégia na Internet 
18 - O Efeito Viral e a Condição Corporativa 
20 - As Relações Empresa-Cliente no Cenário Digital 
22 - Convergência Redefinindo Interações e Relacionamentos 
24 - Veneza Funciona Porque Seus Canais Estão Integrados 
26 - Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRM 
28 - Estratégia de Relacionamento Convergente Multicanal “CLC Enabled” 
 
 
 
 
 
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A E-Consulting® Corp. (www.e-
consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é 
uma Boutique de Projetos e Conhecimento 100% 
brasileira, especializada nos setores e práticas de 
TI, Internet, Mídia, Telecom e Contact Center, líder 
na criação, desenvolvimento e implementação de 
estratégias e serviços profissionais em TI, E-
Business e Comunicação Digital para empresas 
líderes em seus mercados. 
 
Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise 
e Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 
360o., a E-Consulting® Corp. desenvolve seus 
projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias associadas às metodologias 
golden-standard de mercado. 
A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multi-disciplinares, 
com vasta experiência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de 
consultoria e tecnologia. 
Seu modelo de negócios e atuação reúne somente cliente preferenciais, parcerias 
duradouras, metodologias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, 
atendimento personalizado e foco em resultados. 
 
 
 
 
 
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O grupo ECC é formado por empresas de tecnologia, consultoria e investimento comprometidas com a 
criação e disseminação de conhecimento autêntico em prol do desenvolvimento nacional. 
O grupo ECC é constituido por 5 empresas de destaque em seus segmentos de atuação, interligadas 
através de sua vasta rede de valor, contribuição e conhecimento. 
 
A E-Consulting Corp. é o braço tecnológico do 
Grupo ECC, desenvolvendo e implementando 
Projetos e Serviços Profissionais em TI, Internet, 
Telecom, Mídia e Contact Center. 
 
A DOM Strategy Partners (DOM/SP) é a primeira 
consultoria integralmente nacional focada em 
Estratégia Corporativa, com ofertas 
metodológicas golden-standard e proprietárias. 
 
A Knowledge For Business (K4B) tem como 
objetivo vender para o mercado Produtos de 
Conhecimento gerados pelas empresas da Holding 
e seus parceiros. 
 
O Instituto Titãs é uma organização do 3º Setor 
formada por brilhantes cérebros universitários, 
cuja missão é Capacitar ONGs e Governos a 
Serem Mais Eficientes, a partir da transferência de 
conhecimento e recursos da iniciativa privada. 
 
A InVentures é uma VCC com o objetivo de Apoiar 
Start-Ups e Idéias Inovadoras ligadas ao core-
business do Grupo ECC. 
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Como Alcançar Desempenho Superior nas Ações de Cross 
Channel Marketing 
 
A possibilidade de meios que as empresas podem 
escolher ou combinar para melhor se 
comunicarem com seus clientes tem crescido 
rapidamente na última década, desde que os 
veículos tradicionais, tais como TV, Rádio e Mídia 
Impressa, foram complementados por outros 
Canais e Ambientes, principalmente os digitais. 
Essa mudança ocasionou um aumento da 
dificuldade das empresas em otimizar as ações de 
suas campanhas online e offline, incluindo-se aí 
orçamentos, expectativas e proporções. Além 
disso, esse vasto leque de opções criou um novo 
desafio para o marketing das organizações: 
garantir que a informação correta seja entregue 
no tempo certo e através da Mídia** 
preferida/mais adequada a cada perfil, segmento 
ou cluster de cliente/consumidor. 
Diferenças entre Multicanal e Cross-Channel 
Marketing 
É preciso compreender que as diferenças entre 
cross-channel e multi-channel marketing (ou 
multicanal) não são apenas semânticas. 
• Multicanal é a capacidade de executar 
diferentes campanhas em diversas Mídias. Aqui, 
em tese, não há preocupação com a consistência 
da mensagem e nem com a coordenação entre as 
diferentes mídias. 
• A abordagem Cross-Channel está 
relacionada à capacidade de conduzir uma 
determinada campanha em diversas mídias 
(mesma campanha, mesma mensagem e várias 
mídias). Há, portanto, a preocupação com 
consistência da mensagem e coordenação das 
mídias. 
Essa preocupação com a consistência das 
mensagens e a coordenação entre as mídias se 
relaciona principalmente com o impacto disso na 
experiência do consumidor – portanto sua 
percepção. Mensagens dissonantes e mídias não 
alinhadas reduzem a eficácia das campanhas ao 
comprometer a percepção do consumidor e, no 
final do dia, se traduzem em perdas institucionais 
e reputacionais e gastos de verbas desnecessários 
e ineficazes. 
Dificuldades 
Em todo o mundo, organizações de diversos 
setores têm buscado executar campanhas e 
ações sob uma visão de cross-channel marketing. 
No entanto, essas empresas têm encontrado 
algumas dificuldades, em especial: 
 1. Medir e comparar o retorno das ações de 
Marketing (ausência de comparativos e cases de 
sucesso); 
 2. Inconsistência dos temas e mensagens das 
campanhas nas diversas Mídias; 
 3. Ausência de integração entre as Mídias, 
 4. Customizar o conteúdo das mensagens em 
função do segmento de cliente. 
Soluções 
A solução para problemas como esses está na 
execução de uma estratégia de cross channel 
marketing que combine a centralização das 
atividades e tecnologias de coordenação às 
ferramentas que permitem gerir as informações 
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sobre o comportamento e performance dos 
clientes e sobre o desempenho das campanhas. 
Além disso, é muito importante que as diferentes 
áreas da organização tenham uma visão única do 
cliente (Visão 360º. ou Visão Única do Cliente). 
Melhores Práticas 
Empresas como a Virgin Megastore, EMI, 
Sephora, Fnac, Porsche e Accor têm se destacado 
em seus respectivos setores e obtidos ROMIs 
(Return on Marketing Investments) superiores à 
média. Essas empresas compartilham algumas 
características na execução de suas campanhas: 
 1. São obsessivas na utilização de métricas de 
performance e as utilizam para otimizar as 
campanhas futuras. 
 As empresas reconhecem a importância da 
mensuração da performance das campanhas e as 
utilizam. 
 2. Centralizam Informações 
 Apesar da grande dificuldade envolvida, algumas 
dessas empresas centralizaram as informações 
sobre seus clientes para garantir que a 
mensuração da performance e a visão única do 
cilente em toda a organização sejampraticadas 
pela organização (do CRM aos diversos canais de 
contato presenciais e remotos com os clientes e 
consumidores). 
3. Atualizam os Cadastros dos Clientes baseados 
em suas Interações Multicanais 
Essas empresas centralizam as informações de 
Vendas, Marketing, Operações e constantemente 
atualizam os cadastros desses clientes baseados 
em suas interações multicanais. 
Essa informação é utilizada para otimizar 
campanhas, testar aeficácia de algumas mídias 
para alguns segmentos de clientes e entegar 
mensagens de marketing mais impactantes e 
relevantes. 
4. Padronizam os processos relacionados à 
execução do Cross Channel 
Essas empresas utilizam processos padronizados 
e tecnologias que permitem automatizar: (1) o 
processo de aprovação de suas campanhas de 
marketing (para manter a consistência de 
branding), (2) a gestão do desenvolvimento da 
campanha e (3) a medição da performance da 
campanha. O foco, portanto, está na otimização 
da campanha. 
 5. Identificam dos Clientes de Alto Valor 
 As melhores empresas são mais eficientes que a 
média em identificar e se comunicar com seus 
clientes de alto valor; com isso, otimizam o ROMI, 
pois é mais barato efetuar cross e up-sell com 
esses clientes. 
 6. Mudam o Foco do Offline para o Online 
 Essas empresas têm buscado desenvolver 
competências relacionadas às mídias digitais, 
como e-mail marketing, social media, conteúdo 
multimídia, aplicativos interativos, games e 
webadverstising, ao contrário de foco puramente 
centrado nos veículos tradicionais offline (TVs, 
Jornais, etc). 
7. Executam a mesma Campanha de Marketing 
em Várias Mídias (Consistência) 
 Preocupação em entregar a mesma mensagem, 
campanha ou tema em várias mídias, ao contrário 
da entrega de várias mensagens, campanhas ou 
temas em várias mídias. 
Conclusão 
O número de mídias** (veículos, canais e 
ambientes) disponíveis para se interagir e 
comunicar com os consumidores aumentou 
significamente nos últimos anos. 
As campanhas de marketing hoje devem 
abranger diversos canais, cada um com suas 
peculiaridades, desafios e limitações. A razão 
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disso é que os consumidores não fazem mais 
distinção entre o mundo real e o virtual quando 
de suas interações com as marcas, busca por 
informações ou pesquisas sobre produtos. Para 
eles é tudo uma coisa só, e todas as interações 
contribuem para a formação de sua experiência 
com as marcas. 
Temos observado as dificuldades que as 
empresas têm tido em gerir campanhas que 
abrangem várias mídias de forma integrada e 
com mensagens consistentes. Na prática, as 
empresas utilizam-se de uma abordagem 
Multicanal (várias campanhas x várias mídias), 
enquanto que nossas pesquisas sugerem que 
uma abordagem Cross-Channel (mesma 
campanha x várias mídias) pode levar a retornos 
superiores. 
A abordagem Cross-Channel otimiza a gestão das 
campanhas, entrega mensagens e temas de 
marketing de forma consistente e promove uma 
visão unificada do cliente em toda a organização. 
Em tempos de Consumidor 2.0, a abordagem 
Cross-Channel estará cada vez mais relacionada à 
geração de valor para as empresas (Resultados 
Financeiros + Ativos Intangíveis). 
Anexo: 
** Procuramos definir Mídia como o conjunto de 
Veículos, Ambientes e Canais à disposição de uma 
organização. 
 * Canais: Relacionam-se a vendas e transações 
(Ex. Lojas Físicas, Vendas Diretas, Vending 
Machines, etc). 
 *Ambientes: Está ligado 
presença/atuação/interação do cliente/usuário 
(seja este qual for), ou seja, o que o usuário 
acessa (ex. sites, hot-sites, extranets, blogs, wikis, 
intranets, portal corporativo, etc). 
 * Veículos: Aquilos que leva a mensagem de 
forma unilateral a algum público (TV, TV interna, 
revista, outdoor, e-marketing, twitter, mobile, 
etc). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas 
 
Os gestores de TI e Marketing, por força da 
concorrência e por força do cliente/consumidor, 
serão obrigados a lidar com os conceitos 2.0 de 
forma mais prática e também profissional. O 
novo consumidor – o consumidor 2.0 – é um 
usuário por definição. Mas não só de produtos, 
serviços, canais, sistemas e informação. Ele é, 
antes de tudo, um usuário da marca da empresa, 
de sua proposta de valor e atributos diferenciais 
de personalidade e posicionamento. O usuário 
2.0, que é o cliente 2.0, é um comprador racional 
e comparativo que concentra suas análises na 
informação que coleta nas redes e comunidades 
que participa e consulta direta ou indiretamente, 
com seus pares e conhecidos (outros usuários-
clientes), e também no manancial de informações 
disponível sobre a empresa/produto/serviço, seja 
este conteúdo, no formato em que estiver, 
gerado pela própria empresa (“chapa-branca”) ou 
por outros atores que com ela interagem e que, 
eventualmente, consomem seus produtos e 
serviços. O usuário 2.0 – o consumidor 2.0 – é um 
usuário de experiência, acima de tudo. 
Experiência e própria e de terceiros. É, portanto, 
um usuário da marca da empresa. 
 
O “Web 2.0”, criado por Tim O’Reilly, não traz 
quase nenhum paradigma tecnológico novo, mas 
aponta para o conceito de ampla troca de 
informações e colaboração dos usuários dos 
serviços, sem, contudo, necessitar uma infra-
estrutura proprietária para o fornecimento de 
conteúdo. 
 
Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura 
conhecida, o conteúdo vem de todos os lugares, 
de dentro ou fora da empresa, de fornecedores 
tradicionais ou de consumidores e parceiros de 
negócio. Pode, inclusive, vir de atores em lugares 
que nunca participaram da cadeia de negócios da 
empresa. A Web 2.0 é cloud. São novas fronteiras 
para a inovação que estão se apresentando para 
serem conquistadas. A Web 2.0 redefine o 
conceito de cadeia de valor para cadeia de 
colaboração e repagina o papel dos stakeholders 
– seus direitos, deveres, convocatórias, 
responsabilidades e prerrogativas. 
 
Há uma miríade de ferramentas que estão 
invadindo as empresas e estão no rol da Web 2.0. 
Algumas empresas barram seu uso, mas sempre 
surge uma novidade capaz de burlar a vigilância 
da TI e se transformar no novo canal de 
comunicação e interatividade para os 
funcionários. Isso porque os funcionários 2.0, 
antes de funcionários de determinada empresa, 
são usuários 2.0 e, portanto, pertencem a grupos, 
listas, comunidades e redes. Quando as 
companhias finalmente pensaram ter conseguido 
bloquear comunicadores instantâneos, como o 
MSN Messenger, surgiu o Twitter e, com ele, 
novas dores de cabeça. Em breve, as empresas 
decidirão que o melhor é gerenciar essa demanda 
de comunicação pessoal, usá-la a favor do 
colaborador e da empresa, ao invés de proibi-la. 
 
Não há como ser de outra forma. Novas versões 
de aplicativos de escritório prometem ligação 
com redes sociais, como o Facebook ou o que 
existir de hype até lá. Softwares de voz sobre IP 
(VoIP) se misturam com instant messengers, 
mashups começam a ser encarados como uma 
nova camada na infra-estrutura de TI, etc. A Web 
2.0 é distribuída em armazenamento, 
processamento e disseminação. É o mundo da 
produção em massa de conteúdo usando-se 
como insumo o conteúdo alheio misturado ao 
próprio. 
 
2.0 é a nova bolha nesse ramo de internet e 
informática que vive de sucessivas bolhas. Para as 
companhias, a adoção dessas novidades com 
finalidade de business(de produtividade a 
vendas) é lenta ainda. Mas, com as demandas 
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crescentes sobre ampliação dos negócios, 
conquista de novos clientes, aumento da 
colaboração entre funcionários e a utilização de 
meios ecologicamente sustentáveis (menos papel 
e menos hardware), não há como não ter certeza 
da concretização dessa tendência. Se não para 
uma automação de processos braçais, como foi a 
TI até hoje, será para aumentar a distribuição e 
coleta de conhecimento para otimizar os afazeres 
e rotinas da companhia. 
 
Hoje, vemos apenas um aparato de tecnologias 
dinâmicas que podem ou não ser usadas na 
automatização de algum processo dentro das 
corporações. Com o passar dos anos, e com a 
chegada da chamada Geração Y (formada por 
pessoas nascidas entre 1978 e 1994, precedida 
pela Geração “baby boomers", nascida entre 
1945 e 1961, e pela a Geração X, nascida entre 
1962 e 1977) ao reino das atividades gerenciais e 
ao mercado de consumo, esse quadro será 
mudado aos poucos. É o mesmo caminho que 
tomou a Internet comercial durante toda a 
década de 90. 
É possível enxergar a Web 2.0 como uma 
evolução do “faça-você-mesmo”. Em vez de kits 
de mecânica e marcenaria, essa nova onda provê 
ferramentas para que o consumidor se aproxime 
do produto de consumo e o ajude a transformar 
em um produto do consumidor, para o 
consumidor, pelo consumidor. A empresa, meio 
criativo e produtivo para isso, ganha com a 
adesão de “força especial de trabalho 
qualificado” – os usuários “construtores e 
refinadores de produtos e serviços”. Essa 
transformação da empresa em redes amplas de 
trabalho colaborativo é algo que ainda está 
ganhando corpo nos dias de hoje e veremos, com 
certeza, seu resultado mais à frente, nas 
prateleiras das lojas virtuais ou no desktop da 
recepcionista das empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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E-Consumidores Blindados! 
 
As marcas, todas, clamam por atenção. Nunca 
houve tantas ferramentas de marketing e 
técnicas de aproximação. E nunca o consumidor 
se fechou tanto para estas investidas. 
Poucas pessoas abrem mala-direta, lêem pop-
ups, outdoors, ou aceitam conversas mais 
demoradas com o televendas. As pessoas não 
têm tempo, não querem ser abordadas pelas 
empresas, são seletivas e querem se afastar de 
vendedores que não conhecem. O consumidor 
vestiu uma armadura blindada e as empresas não 
conseguem penetrá-la. 
Ao mesmo tempo, paradoxalmente, os 
consumidores estão mais próximos das empresas 
do que jamais estiveram. A diferença é que agora 
eles sentem que de certa forma são “donos” da 
marca, então são mais ativos. 
Se o produto agrada ou não ao consumidor, ele 
passará isso a outros, pelo boca-a-boca real ou 
em comunidades na internet. Ele encontrará uma 
forma de ser ouvido. Vivemos a transição do 
espaço do marketing, no qual as empresas 
vendiam para nós, para o espaço do consumo, no 
qual elas vendem conosco, consumidores. 
Há uma dissolução das fronteiras tradicionais 
existentes entre as marcas e as pessoas. Vemos 
isso claramente quando observamos a tendência 
corrente do consumer-generated content 
(conteúdo gerado pelo consumidor), na qual as 
pessoas fazem seus próprios comerciais, agem 
como “embaixadores da marca”, falando bem ou 
mal de produtos e serviços para seus amigos e 
conhecidos nas diversas redes de relacionamento 
e comunidades online, ou não. 
Hoje, os próprios consumidores são os 
mensageiros das campanhas publicitárias, 
copiando contatos por e-mail, fazendo upload de 
vídeos, emitindo opiniões em fóruns, twittando, 
dentre outros. Sua armadura pode ser perfurada 
apenas pelo que seu dono permitir. 
E nessa corrida fervorosa por fazer sua marca 
“grudar” no consumidor, muitas empresas 
partiram para idéias como o marketing invisível, 
uma forma de driblar a blindagem contra a 
propaganda e avançar por todas as barreiras que 
evitam a assimilação da mensagem. Senão 
vejamos: 
Um simpático casal de turistas, em uma esquina 
de Nova York, pede a um rapaz, que passa por ali, 
que tire uma foto. Ao pegar na máquina, o rapaz 
percebe na realidade, que se trata de um celular, 
e antes do clique, dá uma olhada geral na 
novidade e fica bem impressionado com o novo 
dispositivo. Foi assim que a Sony Ericsson 
introduziu, no mercado, há alguns anos, seu 
primeiro modelo com câmera. Os turistas eram 
atores profissionais contratados pela empresa 
para gerar a comunicação viral. 
Assim, muitas marcas, principalmente pela 
internet, têm entrado em contato com seu 
público-alvo, sem alvoroço e alarde, passando ao 
largo, mas deixando suas pegadas. 
Mas há casos em que as estratégias invadem as 
fronteiras da ética. O programa “60 Minutes”, 
exibido pela CBS em 2006, demonstrou essa 
prática, reprovando suas táticas, quando flagrou 
empresas americanas que infiltravam seus 
funcionários em chats, comunidades e afins na 
internet, para falar bem de seus produtos – no 
caso um filme, incentivando a visita ao cinema. 
Quem está do outro lado, fica feliz com a dica e 
acaba confiando numa “opinião” comprada. Na 
realidade, não é uma pessoa bem intencionada 
quem está teclando, mas sim um vendedor 
disfarçado. 
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O assunto está tão quente que a Grã-Bretanha 
impôs uma série de restrições ao marketing boca-
a-boca e o marketing viral – o “impostor” pode 
até ir para a cadeira. Matéria da Advertising Age 
em abril de 2008 dizia que “plantar” mensagens 
positivas sobre uma marca ou um produto sem 
dizer a verdade sobre a identidade e a intenção 
do autor será crime passível de multa ou prisão 
pela violação do Código de Proteção ao 
Consumidor. Assim, blogueiros que costumam 
receber para postar mensagens positivas ou 
executivos de empresas que se infiltram em 
comunidades para falar bem de sua empresa 
podem se dar muito mal. 
Mas pior do que eles ficarão as marcas que 
representam. A marca tem a força da mensagem 
que ela consegue passar. E isso é muito 
impactante, é percepção, não está no campo 
racional, no nosso campo racional de 
consumidores. 
Vejam o caso do e-bay, que só teve sucesso 
porque conseguiu o feito de, com sua marca, 
fazer 150 milhões de pessoas acreditarem que 
podem confiar em estranhos. 
 
Acreditar. A marca precisa fazer as pessoas 
acreditarem. E, aposte, a vigilância será cada vez 
maior na veracidade dessas crenças. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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12 
 
Compreendendo as Comunidades Online: Orkut, Linked-
in, Facebook, MySpace, Twitter, Blogs, Foruns, 
Messenger... 
 
Muito já foi dito sobre a Internet, especialmente 
nestes últimos 3 anos. Que a rede tem alterado 
conceitos e padrões de negócios ninguém 
questiona. Porém, a premissa mais importante 
que está por trás da validade econômico-
comercial de todo processo de e-business, e-
commerce ou e-whatever é a existência de 
comunidades virtuais ativas e integradas... e 
sobre elas, pouco se sabe, pouco se consegue 
dimensionar, pouca experiência se tem, pouco 
efetivamente se faz. 
Comunidadessão grupos de pessoas que se 
unem espontaneamente em torno de assuntos, 
interesses, vontades, comportamento e atitudes 
comuns em relação a algum tema. Isto quer dizer 
que pessoas "parecidas" podem pertencer a 
comunidades diferentes e pessoas 
aparentemente "tão diferentes" podem 
pertencer às mesmas comunidades. Um 
executivo e um adolescente podem pertencer a 
uma mesma comunidade de interesses musicais... 
O mistério de formação de comunidades 
transcende a tradicional análise de perfis. A 
segmentação de targets passa a ter um caráter 
diferenciado, uma vez que premissas sócio-
econômicas, geográficas e comportamentais não 
são mais suficientes; atitudes e crenças/valores 
têm relevância preponderante. As pessoas têm 
traços de personalidade comuns, mas isto não 
significa necessariamente que sejam parecidas. 
Ser parecido em um ponto com alguém não 
significa ser parecido com alguém (alfaces e 
marcianos são verdes e nem por isso existe 
qualquer relação entre eles). Pensemos em 
conjuntos e sub-conjuntos: torcedores de times 
de futebol fazem parte do conjunto "Torcedores 
de Times de Futebol" portanto têm, em nível 
superior, os mesmos interesses. Porém, 
torcedores do Corinthians e do São Paulo, dois 
subconjuntos, têm interesses específicos, 
comportamentos e atitudes completamente 
diferentes entre si... são 2 comunidades 
completamente distintas. Idem para protestantes 
e católicos dentro do conjunto cristãos... tão 
parecidos e tão discordantes. 
Comunidades não são construídas. Elas se auto-
constroem. Mas podem ser potencializadas, 
incentivadas. O interesse e vontade (aceitação) 
das pessoas é mais forte que qualquer processo 
formal de agrupamento. No mundo virtual, ganha 
o jogo aquele que entender que o papel do 
gerenciador de comunidades é criar condições 
para que elas se desenvolvam, dando 
ferramentas, feedback, alimento para seu 
progresso. A interferência exagerada do mestre 
de cerimônias (Site ou portal) e seu arsenal de 
ferramentas de comunidade (chats, forums, 
clubes de fidelidade, grupos de e-mail, grupos de 
opinião, etc) não é aconselhada. Estes Sites 
dirigidos a determinados públicos devem servir 
de palco para a interpretação e desenrolar das 
relações entre os indivíduos-membro das 
comunidades. Outro ponto: como as 
comunidades evoluem de maneira auto-
gerenciada, seu comportamento e "futuro" é de 
certa maneira caótico. As comunidades podem 
ser temporárias. A previsibilidade e controle do 
comportamento das comunidades devem ser 
tratados no nível sugestional, no nível do 
entendimento da experiência dos usuários. Só 
quando se entende a experiência, pode-se 
modelá-la. 
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13 
 
Por decorrência, acaba o conceito de massa de 
manobra, de comunicação de massa por si só. 
Porém, como o número de membros de uma 
comunidade pode ser grande, 
mercadologicamente nasce o conceito de mass 
one-to-one ou mass customization, que é a 
junção da amplitude da comunicação de massa 
com a profundidade da comunicação dirigida, de 
forma interativa. Comunidades são grupos 
sociais. Grupos sociais são, por definição, micro-
cosmos complexos. 
Sob a óptica do comunicador e do gestor de 
comunidades, a Internet maximizou a 
possibilidade de conhecimento de 
comportamento e valores dos membros destas 
comunidades e, com isso, a possibilidade do 
alcance (permitido) dirigido e individual desses 
membros, o que, por definição, facilita qualquer 
processo de comunicação, troca, venda, 
influência, etc. 
São muitos os benefícios que as comunidades 
virtuais trazem a quem souber coordená-las. Ao 
combinar elementos do novo modelo comercial 
como foco específico, capacidade de alinhar 
conteúdo e estratégias de comunicação, 
avaliação interativa de benefício - conteúdo e 
serviços gerados pelos membros, acesso direto a 
fornecedores e concorrentes e sentido comercial, 
elas tendem a aumentar o poder de seus 
membros. 
O potencial de lucro para os gestores de 
comunidades é derivado de fatores específicos 
que suportam e proporcionam a expansão dos 
mercados tais como: redução dos custos de 
pesquisa, elevação da propensão de compra, 
melhor qualidade de targeting - definição de 
foco; personalização e geração de valor a 
produtos e serviços já existentes; menor 
dependência de estruturas físicas; redução das 
barreiras geográficas e desintermediação. 
Várias são as formas de se aferir receitas em 
comunidades. Algumas delas são taxas de 
assinatura, taxas de uso e taxas de membro 
(membership fee), taxas de entrega de conteúdo 
e taxas de serviços. Devemos lembrar que a 
Internet criou a exigência do grátis; portanto a 
estratégia de receitas deve ser muito bem 
analisada em termos do que cada comunidade 
aceita, vê valor e entende por justo em pagar 
(mas esta é uma discussão que não cabe neste 
artigo). 
Para os vários gestores de comunidades, o que 
está realmente em jogo é quem será o dono do 
cliente. Por um lado, o melhor meio de se tornar 
dono do cliente pode ser dar-lhe condição de 
defesa perante fornecedores, oferecendo-lhe 
ferramentas necessárias para aumentar seu 
poder de barganha. Este tipo de abordagem 
tende a criar lealdade e confiança. Certamente, a 
evolução natural dos empreendimentos que se 
destinam a potencializar comunidades será de 
evoluir de centros informacionais para centros 
transacionais. O potencial de criação de valor 
deve basear-se na posse das informações 
detalhadas sobre os perfis de uso e de transação 
da comunidade como um todo e dos membros 
acumulados especificamente. 
Enfim, o cenário da economia das redes é esse: 
volta a aldeias e grupos sociais concentrados, mas 
reunidos, neste milênio, não mais por fatores 
herdados como parentesco ou proximidade 
regional, mas sim por fatores de escolha, como 
desejos, vontade e aceitação, fatores muito mais 
intangíveis e difíceis de se gerenciar. Psicologia 
individual e sociologia passam a estar na agenda 
do dia dos negócios online. 
 
 
 
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Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta 
 
As possibilidades existentes para a utilização da 
Web em ambientes ou com fins corporativos 
possuem um espectro quase tão amplo quanto a 
somatória de todos os processos e atividades 
existentes em uma organização. Por exemplo, a 
Internet, como ambiente, é capaz de suportar o 
desenvolvimento de canais de relacionamento 
interativos e multidirecionais, envolvendo 
relações com os mais diversos perfis de 
stakeholders, tais como consumidores, clientes, 
fornecedores, imprensa, governo, colaboradores, 
etc. 
A fim de se orquestrar as diversas relações, 
processos e funções existentes na execução das 
atividades corporativas faz-se necessária a 
construção de uma arquitetura que seja capaz de 
prover consistência, solidez e transparência para 
toda a organização, facilitando a assimilação dos 
processos necessários à execução das atividades 
pré-determinadas, assim como aportar 
flexibilidade o suficiente para permitir que a 
empresa responda às mudanças de mercado e 
redirecionamentos estratégicos que se façam 
necessários. 
 
Acreditamos que estratégia não se resume, 
somente, a estabelecer relações estanques entre 
os agentes de uma determinada cadeia de valor 
visando a obtenção de lucro superior em suas 
operações. O foco da estratégia deve passar da 
análise da empresa, ou da indústria, para os 
modelos de negócio, relacionamentos e relações 
criadas em cooperação entre as partesque 
pertencem às cadeias e mercados de atuação. 
 
Neste contexto competitivo que exige uma alta 
capacidade de adaptação com elevados índices 
de eficiência, a Internet, nos mais variados 
padrões de ambientes digitais, possibilita a 
exploração de plataformas específicas, ricas e 
contextualizadas para os relacionamentos e 
trocas de informações entre os diversos agentes 
que interagem com a empresa e entre si. 
 O grau de personalização e adequação das 
informações e modelos de relacionamento entre 
esses agentes, assim como o nível de abertura e 
interatividade a cada um dos públicos abrangidos 
(ex: internos, como colaboradores ou externos, 
como clientes, consumidores, fornecedores etc) 
em seu escopo de atuação na Web, via de regra, 
dita o sucesso das iniciativas fundamentadas em 
ambientes digitais, colaborativos ou não. 
 
Assim como acontece no ambiente físico, o foco 
dos esforços e investimentos deve estar alinhado 
com a priorização estratégica da organização para 
determinado período e, principalmente, 
integrado com os processos internos da empresa 
para que se garanta um incremento positivo 
significativo às metas estabelecidas (tais como 
melhoria na comunicação interna, construção de 
marca, aumento de vendas, melhor 
conhecimento de perfis e percepções de 
consumidores, transparência em transações 
financeiras, etc). 
 
Dentre os principais benefícios da utilização dos 
ambientes digitais para fins corporativos, 
podemos destacar a disseminação de 
conhecimento e informações, assim como o 
incremento na colaboração em projetos que 
exigem multidisciplinaridade de expertises, com 
visões e experiências complementares. Os 
ambientes colaborativos de conteúdo, por sua 
vez, promovem o palco ideal para que, de forma 
organizada e ordenada, se manifeste e 
desenvolva o conhecimento individual, ao passo 
que potencializa os ganhos de volume e 
profundidade de conhecimento corporativo. 
Além disso, recursos multimídia, como vídeos, 
áudio e animações sabidamente passam 
mensagens e imagens mais lúdicas, sem perder a 
seriedade de seu propósito. 
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15 
 
 A crescente adoção das plataformas Web nos 
ambientes corporativos é cada vez mais 
valorizada, à medida que crescem a compreensão 
e o reconhecimento prático da sua utilidade 
como meio para melhorar os processos internos 
e/ou externos de comunicação, transação, 
relacionamento, gestão e produção, dentre 
outros, aprendendo a atuar de forma mais 
interativa e participativa com seus diversos 
stakeholders, dentre os quais seus mais valiosos 
ativos – seus colaboradores, acionistas e clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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16 
 
Estratégia na Internet 
 
Toda estratégia corporativa objetiva a eficiente 
alocação e gestão dos recursos disponíveis para a 
consecução de um fim ou objetivo superior. Hoje, 
as estratégias corporativas não podem mais 
deixar de dedicar boa parte de sua atenção e 
esforços ao ambiente digital. 
A Web, nos últimos anos, preparou o pano de 
fundo para que fenômenos, como o da 
convergência digital, pudessem ser 
materializados e se tornarem comercialmente 
viáveis. Tais fenômenos têm provocado algumas 
mudanças sensíveis na forma como as variáveis 
estratégicas se comportam, atuam e se 
relacionam para que os tais objetivos 
corporativos possam ser alcançados. 
As possibilidades advindas da massificação do uso 
da Web nos meios pessoais, profissionais e 
acadêmicos abrem novas possibilidades de 
relacionamento e potencializam sobremaneira a 
importância de cadeias de valor, que passam 
cada vez mais a assumir um papel de relevância 
destacada, dada velocidade e o nível de 
produtividade e inter-relacionamento que a rede 
propicia - vide vantagens competitivas reais e 
tangíveis, como aumento da produtividade, níveis 
de comunicação, controles e integrações de 
etapas ou processos completos de workflows 
essenciais à operação. 
O mapeamento e compreensão do ambiente 
competitivo são fundamentais para que qualquer 
estratégia corporativa possa almejar ser realista e 
bem sucedida. Com a participação crescente da 
Internet nos mais diversos meios de negócio, a 
incorporação do online passa a ganhar papel de 
destaque na composição das premissas, 
contornos e alternativas para a realização de um 
planejamento estratégico consistente, atual e 
eficaz. 
Dentre as tradicionais variáveis que compõem as 
análises de ambientes de negócios (ex.público-
alvo, agentes reguladores, competidores, 
barreiras de entrada, tecnologias disponíveis, 
principais tendências, impactos macro-
econômicos, etc), duas merecem destaque 
principal, dada a relevância que passam a assumir 
no contexto estratégico repaginado pelas 
possibilidades digitais. São elas as variáveis de 
localização e acesso. 
A Web, por natureza, quebra as barreiras de 
localização geográfica e permite o acesso a 
produtos, serviços, informações e interações a 
qualquer agente econômico que esteja nela 
plugado, em qualquer parte do planeta, a 
qualquer momento do dia ou da noite. Desta 
forma, o escopo expandido de atuação virtual de 
qualquer empresa passa a ser potencialmente 
global, sem limitações do espaço territorial. 
O meio digital, que pode assumir prerrogativas 
simultâneas ou não de canal de vendas, ambiente 
de relacionamentos e veículo de comunicação, 
possui algumas características que o 
particularizam de forma única em termos de 
relevância e impacto. 
Sua capacidade de convergir e viabilizar ações 
comerciais, de relacionamento, de branding, de 
comunicação, de integração sinérgica de todos os 
elos da cadeia de valor, incluindo-se 
consumidores finais, faz com que a Internet seja, 
potencialmente, o palco “paralelo” de 
praticamente todas as atividades core e 
estratégicas das empresas. No limite da 
virtualização, uma empresa pode existir ”da porta 
para fora” exclusivamente na Web, sendo uma 
pure player, como a Amazon e o Google. 
As principais etapas que devem envolver um 
planejamento estratégico que não somente 
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17 
 
inclua a Web no modelo de negócios da empresa, 
mas que efetivamente trate o online de forma 
relevante – a chamada E-Strategy - geralmente 
seguem uma sequência de atividades e análises 
muito similares à concepção da estratégia 
corporativa (uma vez que potencialmente podem 
refletir quase que a integralidade das ações e 
escopo de negócios de uma empresa). 
De forma resumida, uma E-Strategy eficaz parte 
da análise dos objetivos e posicionamento 
corporativo desejados para empresa na Internet, 
do fit de seus produtos e serviços para o canal 
online, do potencial de diferenciação e inovação 
presentes, do perfil e qualidades de seus clientes 
e potenciais clientes/consumidores, de suas 
oportunidades e ameaças, da competitividade 
atual dos concorrentes, do modelo de gestão e 
governança do universo digital na empresa (PMO 
de Projetos, modelo PDCA, dashboards com KPIs 
de performance e valor, etc) e da análise realista 
de viabilidade mercadológica (modelo de 
negócio), comercial, tecnológica e financeira 
(business case, projeções, etc) das escolhas feitas 
em termos de ambientes, produtos, tecnologias e 
processos digitais. 
O alinhamento das estratégiasde comunicação e 
marketing on e offline, dos modelos de interação 
e abordagem dirigida aos diversos públicos, em 
função da finalidade central (vendas, 
relacionamento ou branding), e de integração dos 
diversos canais, veículos e ambientes 
disponibilizados para a operação online também 
se colocam como elementos-chave para uma 
estratégia digital vencedora. 
Há muito que a Web deixou de ser um ambiente 
passivo e somente informacional. Hoje, sua 
relevância não é mais questionada. Entretanto, a 
forma, velocidade e o grau de importância que se 
dá a ela pode definir, sem maiores alarmismos, o 
grau de competitividade que as empresas 
possuirão num futuro de curtíssimo-prazo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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18 
 
O Efeito Viral e a Condição Corporativa 
 
Conforme o dicionário, convergência define-se 
como um movimento para um ponto comum ou 
de junção para um foco ou ainda a união de 
interesse comum. 
 
A crescente evolução das tecnologias e meios de 
comunicação propiciaram às empresas 
possibilidades incríveis de aplicação de seus 
benefícios e oportunidades na prática. A busca 
pela diferenciação competitiva e a utilização 
deste potencial tecnológico latente, que não mais 
atua de forma isolada, mas integrada e 
convergente em diferentes formatos e graus de 
intensidade, deve ser ambição de qualquer 
empresa que planeja crescer e evoluir. 
 
Não somente as formas e modelos de 
comunicação, interação e relacionamento entre 
as empresas e seus atores mudaram, mas 
indústrias inteiras foram afetadas de forma 
central e definitiva (ex. Telecom, Mídia, 
Fonográfica, Cinematográfica, Literária, 
Educação, etc). 
 
A adoção em massa dos meios digitais e da TI fez 
surgir ou sumir elos e papéis nas cadeias de valor, 
ressaltando ou anulando a importância de 
agentes ativos e decisivos nos processos 
produtivos e nos resultados de negócios, de 
imagem e credibilidade das empresas. No mundo 
digital redes, de consumidores se formam a cada 
minuto, redes de relacionamento interativo 
trocam informações intermitentes sobre marcas, 
produtos e serviços, influenciando milhares de 
outros agentes que interagem ou apenas 
observam o desenrolar de temas e assuntos 
variados. Presenciamos alterações nas cadeias de 
valor das empresas e alterações de cadeias de 
valor, com o surgimento de novos modelos de 
transação entre empresas, como os mercados em 
rede, em tempo real ou colaborativos. 
 
A propaganda e publicidade, essencialmente 
calcadas no objetivo de influenciar decisões com 
base na percepção gerada, passaram a ter que 
pensar sistematicamente em mídias digitais e sua 
integração com as formas tradicionais de 
comunicação. 
 
Os usuários de produtos, antes receptores da 
mensagem passada pela comunicação e 
propaganda das empresas, agora são usuários da 
marca das empresas, e sua experiência passou a 
compor e apontar – pelo julgamento real 
quotidiano – o conjunto de atributos realmente 
percebidos em cada proposta de valor. 
Comunicação hoje – de marcas, produtos, 
serviços, idéias – passa por se integrar mensagem 
e meio. Com vídeo, áudio, escrita, imagem, 
interatividade, mobilidade etc convergindo, o 
meio vira mensagem e a mensagem vira meio. O 
modelo tradicional da comunicação – (emissor-
>mensagem.->receptor) foi chacoalhado de cima 
a baixo. Conteúdo e forma se confundem cada 
vez mais em formato e prerrogativas. 
 
As formas de comunicação com clientes também 
sofreram grandes ampliações em seu espectro e 
escopo de atuação. Os canais de relacionamento 
já não são mais restritos a um SAC ou caixa 
postal, a informação corre e se dissemina a uma 
velocidade incalculável, os danos ou benefícios da 
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19 
 
percepção de 1 passam a ser de 1xN no período 
que se leva para se digitar uma frase. 
Estudo exclusivo do XPLab (Experience Lab) da E-
Consulting Corp. do primeiro semestre deste ano, 
denominado “O Poder do Efeito Viral: 
Compreendendo sua Dinâmica”, define 3 tipos de 
impactos virais ligados a esse processo contínuo 
realizado por usuários-consumidores em sua 
atividade de gerar mídia, emitir opiniões, juízos 
de valor, proferir críticas, reclamações, lançar 
elogios e postular dúvidas: a cada post negativo 
ou positivo (desde que relacionado a temas 
relevantes e materiais para os usuários em 
questão – e, preferencialmente colocados por 
atores conhecidos, portanto em redes e 
comunidades) publicado por um usuário sobre 
algum produto, marca ou fato, 10% do total de 
sua rede de relacionamentos tenderá a absorver 
a mensagem deste post e se mobilizar para a 
ação, seja esta qual for (cancelar uma assinatura, 
trocar de empresa, comprar um novo produto, 
etc). Os outros 90% impactados escutam/lêem a 
mensagem, mas não necessariamente acreditam, 
ou se mobilizam a ação. Mais interessante ainda 
é saber que a cada usuário direto da rede 
impactado, 5 outros indiretos têm contato com 
essa mensagem, por participarem das redes e 
comunidades destes usuários diretos 
pertencentes à rede daquele que colocou o post 
inicial. 
 
Simulando, se o usuário inicial possui em suas 
redes e comunidades em torno de 1000 
membros, então 100 destes (os impactos diretos 
e mobilizados) devem seguir seus conselhos, 
enquanto os outros 900 absorverão em alguma 
proporção sua opinião ou mensagem (os 
impactados diretos e alertados). Além disso, 
outros 5000 usuários (os impactados indiretos) 
terão acesso a este conteúdo. Impressionante 
este efeito viral 
 
Os tradicionais canais de atendimento se 
transformaram em canais de relacionamento e 
diálogo, o que demanda atualidade de 
informação e mecânica de interação ativa de 
ambas as partes. Por sua vez, o ambiente deste 
relacionamento também não é definido de forma 
padrão e estática, apesar de conhecido por sua 
natureza multiformato: blogs, sites de opinião e 
redes sociais, dentre outras formas de expressão 
e comunicação atualmente utilizadas, podem ser 
identificados, monitorados e, algumas vezes 
influenciados positivamente, com base em 
esclarecimentos fundamentados ou pela 
condução ativa de temas que favoreçam o 
caminho desejado pela empresa. 
 
Do ponto de vista corporativo, a necessidade de 
se criar estratégia, governança, suporte e infra-
estrutura a esta super via de comunicação 
convergente, assim como de se saber como lidar 
com algo que pode, teoricamente, “tudo”, mas 
sem cair na tentação de se considerá-lo como o 
“todo”, integrando-o inteligentemente ao mix 
físico, tradicional e experiencial de comunicação 
existente entre as empresas e seus atores são 
alguns dos desafios que têm mudado a maneira 
como empresas se posicionam, vendem e 
operam. 
 
 
 
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20 
 
As Relações Empresa-Cliente no Cenário Digital 
 
A tecnologia da informação e a mídia interativa 
definitivamente transformaram a maneira 
tradicional de se fazer negócios, vender, atender 
e fidelizar clientes, ou seja, de se relacionar. 
Particularmente,o relacionamento com 
consumidores tem passado por profundas 
mudanças. Hoje, os consumidores possuem a 
capacidade e o hábito de acessar e comparar 
informações e demandar relações cada vez mais 
personalizadas e imediatas. Vale ressaltar que 
além dos pontos citados, o consumidor também 
se constitui hoje em um agente gerador de mídia, 
portanto construtor ou destruidor da 
credibilidade de empresas (produtos, serviços, 
marcas, etc), sejam elas do porte que for. 
Esse relacionamento, que era basicamente 
embasado na habilidade presencial de 
vendedores e interlocutores em “improvisar” e 
cativar clientes com cordialidade e “jogo de 
cintura”, com algumas poucas regras que dirigiam 
sua conduta, passa a ser cada vez mais recheado 
com técnicas e tecnologias capazes de alimentar 
a sua interação com conteúdos e informações 
precisas e personalizadas, em diversos formatos. 
Tal evolução, muito em função do avanço da 
tecnologia e da Internet, armou o cliente com 
poderosos ambientes e ferramentas de acesso à 
informação, assim como capacitou varejistas, 
bancos, operadoras de telefonia e empresas de 
outros setores com tecnologias de ponta, bancos 
de dados com informações detalhadas e 
interfaces eficazes nos pontos de contato 
habilitadas as prover tudo o que é mais relevante 
para um determinado cliente, num determinado 
momento de seu life cycle, de acordo com uma 
determinada ocasião que o motivou a consumir 
produtos e serviços de determinada empresa. 
Hoje, tem-se um modelo relacionamento 
empresa-cliente que pode ser planejado. Embora 
todo planejamento esteja sujeito a falhas, o 
cenário atual mitiga os riscos inerentes, porque o 
ferramental tecnológico, gerencial e as 
informações certeiras para prever 
comportamentos, hábitos e atitudes dos clientes 
podem atuar tanto nos potenciais problemas 
existentes como no processo de estreitar laços 
que permitam à empresa evoluir nas metas de 
extrair o máximo de valor que cada cliente pode 
gerar. 
Neste sentido, é forte a vertente de empresas 
que dirige estudos e ações para uma participação 
crescente no wallet share dos clientes (não 
obstante a meta de maket share também ser 
perseguida para se obter volumes suficientes), 
objetivando maiores resultados com menos ou 
igual volume de clientes. Tal abordagem encontra 
subsídio e suporte tanto no relacionamento 
personalizado (na direção do 1to1), quanto na 
utilização intensiva de informações, tecnologias e 
canais de forma que estrategicamente propiciem 
a fidelização da base de clientes em tudo aquilo 
que a empresa oferta e entrega. 
Ações de cross-sell, up-sell, promoções 
personalizadas e serviços diferenciados em 
função de características singulares dos clientes 
comportam a temática central desta estratégia de 
wallet share. 
Os varejistas da Internet foram, de certa forma, 
os precursores em adotar, na prática, este tipo de 
abordagem, pois o ambiente digital propicia a 
captura de dados e informações acerca dos 
clientes e internautas, possibilita e propicia a 
interação em tempo real e, provido de regras 
inteligentes e modelos analíticos, é capaz de 
inferir e sugerir no processo de compras em 
função de históricos anteriores ou simplesmente 
pela análise das páginas, conteúdos e produtos 
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21 
 
visualizados. Vale lembrar que as informações 
sobre os clientes, seus bancos de dados e sua 
capacidade de utilização prática na busca de 
resultados economicamente eficazes 
representam o grande valor de um comerciante. 
Atualmente, ambiente Web é largamente 
utilizado por grande parte da população, a 
comunicação 1to1, ainda que não em prática, é 
meta a ser alcançada, talvez não de forma literal, 
mas com níveis de personalização e clusterização 
que permitam um agrupamento de conteúdo, 
informações, produtos e serviços que sejam 
valorizadas pelos seus clientes, que os façam 
sentir reconhecidos e bem atendidos em suas 
necessidades e expectativas. 
Como diz Peppers, no limite do raciocínio “não 
teremos uma loja em busca de clientes, mas sim 
um banco de clientes em busca de produtos ou 
serviços”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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22 
 
Convergência Redefinindo Interações e Relacionamentos 
 
O desenvolvimento acelerado das tecnologias 
convergentes tendo como palco principal a 
Internet trouxe impactos significativos nos meios 
de comunicação e formas de relacionamento. As 
formas e canais tradicionalmente utilizados estão 
gradativamente convergindo para um mesmo 
ambiente. 
Os canais eram tipicamente destinados a vídeo e 
voz, do relacionamento oral, escrito, ao pessoal, 
presencial. Da mesma forma, a publicidade e a 
comunicação, que outrora possuíam formas e 
formatos específicos para determinados canais, 
agora, e, cada vez mais, têm praticamente todas 
as variações de formas, formatos e finalidades 
num só ambiente, a Web, com uma só categoria 
de mídia - a multimídia - e com o relacionamento 
como ingrediente principal desta nova maneira 
de interagir, vender e se comunicar. 
Não restam dúvidas acerca da veracidade e 
atualidade do fenômeno chamado Convergência, 
ou seja, o movimento para um ponto comum ou 
de junção para um foco ou ainda a união de 
interesses comuns. 
 
O crescimento do uso dos meios digitais para os 
seus mais diversos fins fez surgir novos elos nas 
cadeias de valor dos mercados, pois não somente 
as formas de comunicação, interação e 
relacionamento mudaram, mas setores e 
indústrias inteiras foram afetadas (como música, 
mídia, educação, conhecimento, entretenimento, 
meios de pagamento, varejo, etc), impactando 
diretamente suas atividades, produtos, serviços e 
modelos de negócio. 
 
No passado recente tivemos o surgimento com 
incrível padrão de adoção e crescimento das 
chamadas redes sociais multimídia, como 
Youtube, My Space e Facebook, assim como 
ferramentas colaborativas como Twitter, Blogs e 
YouTube. 
Esse fenômeno chega com toda força ao mundo 
corporativa e praticamente obriga as empresas a 
se manifestarem e estarem presentes onde seus 
consumidores e demais agentes de 
relacionamento estão, interagindo 
intermitentemente – de forma transparente - das 
mais variadas formas (o que certamente essas 
empresas não estão acostumadas ou sequer têm 
interesse em fazer). 
 
A propaganda e a publicidade, essencialmente 
calcadas no objetivo de influenciar decisões com 
base na percepção gerada, passam a ter que 
pensar sistematicamente em meios digitais e sua 
integração com as formas tradicionais de 
comunicação. E isso quer dizer aprofundamento, 
opinião, debate, contextualização, comparação, 
emoção X razão... ou seja, muito mais que a 
simples intenção de motivar e influenciar para a 
preferência de consumo. 
 
As tecnologias digitais estão quebrando a barreira 
dos PCs e invadindo todo o resto a nossa volta. A 
Web está cada vez mais presente em 
praticamente tudo o que fazemos, seja para 
conseguir uma informação, para acessar um 
serviço, para falar ao telefone etc. A rede está 
praticamente invisível, permeando nossas vidas 
de forma tão sublime quanto importante, 
trazendo a tira-colo mudanças significativas na 
maneira como realizamos e percebemos nosso 
entorno. 
 
Particularmente o varejo, como sendo a ponta da 
cadeia de valor mais intimamente ligada ao 
consumidor final, vem gradativamente sendo 
impactado pelas mídias digitais em todos os 
aspectos, sejamelas relacionadas a seus cliente e 
consumidores, fornecedores ou até mesmo 
processos internos. 
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23 
 
 As novas formas de midias digitais estão 
redefinindo a maneira como se transmite 
informações e se interage com sua audiência, seu 
público-alvo, agora redefinido como 
indivíduo+grupo+rede de relacionamentos. 
 
As experiências de consumo, de persuasão e 
interação estão e irão continuar sofrendo grandes 
alterações. Os níveis de percepção de serviços e 
comunicação multimídia, por parte dos clientes e 
consumidores, ainda são demandados de forma 
“passiva”, para a maioria das empresas; porém 
são percebidos e comparados de forma ativa. O 
que isso quer dizer? Oportunidade com alguma 
chance de aprimoramento, uma vez que este 
modelo maduro ainda não se constitui numa 
exigência sine-qua-non dos diversos agentes de 
relacionamento da empresa - um critério 
qualificador, mas sim um diferenciador 
valorizado. 
 
Uma loja de cimento e tijolos, por mais bonita e 
mais bem localizada que seja não é mais garantia 
de sucesso. É preciso sobretudo saber encantar e 
levar a loja aonde as pessoas estiverem, usando 
internet, televendas, porta-a-porta, visitas 
pessoais e diversas outras alternativas, sem 
desprezar nenhuma das mídias, nem mesmo a 
loja, é claro. A loja ainda é a galinha de ovos de 
ouro que alimenta a todas as demais alternativas 
de venda. Quem ficar parado esperando os 
clientes encastelado em quatro paredes estará 
fazendo o bolo ao gosto do confeiteiro, e não dos 
convidados. E o mercado cobra muito caro de 
quem desrespeita as suas leis. As estatísticas do 
Sebrae comprovam isso com sobra de dados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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24 
 
Veneza Funciona Porque Seus Canais Estão Integrados 
 
Os canais corporativos representam um 
importante ativo estratégico que deve ser gerido 
e controlado a fim de preservar e propiciar uma 
correta distribuição e interação da empresa com 
seus agentes de relacionamento (sejam eles 
clientes, fornecedores, acionistas, parceiros etc). 
Os canais têm, como principais papéis, permitir 
que a empresa desenvolva suas estratégias e 
planos de comunicação, informação, serviço, 
distribuição, transação, interação, colaboração e 
experiência com seus diversos agentes de 
relacionamento, principalmente os clientes. 
A construção estratégica de uma rede de canais 
parte da identificação das necessidades e 
oportunidades de interação, comunicação, 
transação, informação, etc entre a empresa e 
seus stakeholders, bem como dos ambientes de 
influência e relacionamento ideais para estas 
ocorram, o que, por sua vez, deriva de 
particularidades de cada tipo de negócio e dos 
momentos da verdade (interação do stakeholder 
com a marca) que propiciam. 
Percebe-se que sem definições claras sobre 
objetivos e papéis a serem desempenhados pelos 
canais corporativos, tem-se algo que, no melhor 
dos casos, é paliativo a uma demanda imposta 
pelo mercado e que pode até suprir uma 
necessidade pontual, mas não traz valor 
estratégico perene, consequentemente deixando-
se de aproveitar um importante meio de 
diferenciação competitiva pelo não planejamento 
e gestão da riqueza de possibilidades permitidas 
pelos canais. 
Com a evolução dos meios de comunicação, 
particularmente a Internet, as possibilidades de 
geração de vantagens e ganhos competitivos pela 
correta gestão dos canais corporativos estão cada 
vez mais evidentes e disponíveis a todos. 
Possibilidades de interação controladas e 
monitoradas bilateralmente, surgimento de 
ambientes de comunicação em tempo real como 
redes sociais e blogs corporativos, aumento do 
poder de influência de consumidores na 
percepção e imagem mercadológica de empresas, 
disponibilidade 24X7X365, sistemas e 
informações corporativos disponibilizados a 
quem se desejar, comércio eletrônico (b2b, b2c, 
c2c, b2g...), dentre outros, são alguns exemplos 
de ambientes e canais capazes de maximizar 
comunicação, relacionamento, colaboração e 
transações que agora são possíveis graças a 
evolução e adesão de pessoas e empresas ao 
ambiente web e ao uso da tecnologia da 
informação. 
Entretanto, via de regra, grande parte das 
empresas ainda possui controles e práticas de 
gestão de canais associados a departamentos e 
áreas, que construíram seus “dutos” de interação 
com seu público de forma isolada em relação aos 
demais canais e áreas da empresa, ainda que 
alinhados a diretrizes estratégicas. 
Um mesmo agente de relacionamento – ex. 
cliente - possui necessidades múltiplas de 
interação com uma empresa, derivando contatos 
seqüenciais e/ou simultâneos com áreas, 
ambientes, canais e pessoas distintas que, por 
sua vez, entregam informações específicas de sua 
natureza (quando possuem...) para que possam 
atender e responder a ações e demandas de seus 
requerentes - cada qual com responsabilidades e 
escopos de atuação pré-definidos, atendendo a 
demandas pontuais e recorrentes, porém com 
visões parciais de seus interlocutores, 
demandando-os diversos contatos para que 
diferentes necessidades sejam atendidas. 
Por outro lado, o aumento da competitividade, 
particularizada aos canais corporativos, direciona 
simultaneamente a racionalização de esforços e 
 Relacionamento On Line 
 
 
 
25 
 
investimentos e a redução de custos relativos de 
atendimento, em confronto com o aumento da 
busca pela satisfação de clientes, com a 
proatividade no atendimento, com o aumento 
das doses de interatividade no relacionamento e 
o aproveitamento de oportunidades latentes, 
seja para vender, fidelizar, gerar percepção 
positiva ou simplesmente informar. 
Atualmente, os modelos de gestão dissociada dos 
diversos canais corporativos, por mais eficiente 
que sejam, não conseguem entregar grande parte 
das imposições competitivas citadas, pelo fato de 
não se complementarem 
naturalmente/harmoniosamente, perdendo em 
sinergia, em gestão e, principalmente, no 
aproveitamento de oportunidades escondidas. 
Vale ressaltar que uma gestão integrada de 
canais envolve mudanças estratégicas, táticas e 
organizacionais, demandando métricas 
específicas de controles de performance 
individualizadas por canal, sistemas integrados de 
informação e mesmo funções do canal. 
Os benefícios estratégicos são relevantes, 
repercutindo diretamente numa melhora da 
capacidade competitiva na medida em que o as 
várias partes do quebra-cabeça que constitui as 
diferentes formas e objetivos de relacionamento 
empresa-stakeholder são encaixadas, formando 
um todo coeso e lógico. 
Saber quem está do outro lado, seja um cliente, 
um prospect, um fornecedor ou qualquer outro 
agente já se constitui num grande diferencial. Ter 
a capacidade de prever, antecipar e extrair o 
máximo do potencial de um relacionamento, sem 
dúvida, cria vínculos de confiança mais sólidos e 
benéficos a ambas as partes. Afinal, para um bom 
relacionamento, presume-se que as partes se 
conheçam... e bem. Como Veneza, se os canais 
corporativos não estiverem integrados, o todo 
não funcionará com a magia necessária para que 
o outro lado compreenda porque sua 
empresa/produto/marca merece sua atenção, 
desejo, consumo e admiração.Relacionamento On Line 
 
 
 
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Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o 
Motor do CRM 
 
Apesar de indiscutivelmente importantes, para 
muitas empresas os processos de interação e 
relacionamento com consumidores ainda são 
tidos como caros e complexos. Isso é mais bem 
observado naquelas companhias com um volume 
muito grande de transações para uma base 
pujante de clientes. 
 
Imaginemos as dificuldades existentes nos 
centros de relacionamento de grandes empresas 
do setor financeiro, de telecom, varejistas ou de 
bens de consumo, que devem ser capazes de 
atender demandas, prover informações e 
solucionar dúvidas de alguns milhões de clientes. 
Essa observação é igualmente válida para as 
operações terceirizadas de Call Center. 
 
À medida que tais dificuldades aumentam, 
empresas tendem a criar barreiras a esse 
relacionamento com o intuito de reduzir custos 
ou níveis de complexidade. Em contextos como 
esses é que se observa, de acordo com o termo 
cunhado pela E-Consulting, a oportunidade de 
criação das chamados CCNs, ou Customer Care 
Networks, sobre os modelos vigentes de CRM 
(Customer Management Center). Ou seja, as 
CCNs ou redes sociais de consumidores de 
determinada marca e/ou empresa tenderão a se 
transformar nos novos centros dinâmicos de 
suporte e atendimento aos consumidores, em 
substituição ã boa parte das atuais operações 
conduzidas pelos Call Centers ou Contact Centers. 
 
Assim, de acordo com os estudos da E-Consulting, 
os CCNs serão os novos canais e plataformas de 
relacionamento entre empresas e consumidores, 
tendo seu modelo operacional e de aprendizado 
pautado no atendimento e resolução dos 
problemas, dúvidas e interesses de consumidores 
pelos próprios consumidores da empresa, sem 
custos adicionais às empresas. 
 
Embora existam muitas discussões ao redor do 
impacto das redes sociais sobre as empresas, em 
especial sobre programas de marketing e 
relacionamento, pouco se discutiu sobre as 
possibilidades dessas se tornarem os novos 
canais ativos de relacionamento empresa-
cliente/consumidor. 
 
De uma maneira similar ao relacionamento com 
amigos e parentes, o relacionamento entre 
empresas e consumidores também tem se dado, 
e se dará cada vez mais, em um “Mundo 2.0” e, 
portanto, passível de ser interativo, multimídia e 
multidirecional. 
As grandes rupturas que emergem desse 
contexto são: 
 
1. Se os clientes querem promover 
“conversações” com suas empresas e 
marcas prediletas, como facilitar isso? 
2. Clientes, Colaboradores e Empresas já se 
tornaram “2.0” (i.e. transações e 
relacionamentos multidirecionais, ao 
invés de unidirecionais)? 
3. Se clientes vão ter maior influência sobre 
o teor do relacionamento com as 
empresas, em detrimento do poder das 
 Relacionamento On Line 
 
 
 
27 
 
empresas, como garantir que isso não 
prejudique a rentabilidade das empresas? 
4. Se o suporte, atendimento e 
relacionamento com clientes se darão no 
mundo digital, como organizar uma 
arquitetura que prevê múltiplas 
tecnologias, formatos, indicadores e 
requisitos? E como isso será integrado aos 
tradicionais modelos offline? 
5. Como os consumidores serão gerenciados, 
integrados e suportados pela empresa, 
para prestarem serviços em nome dessas, 
para outros consumidores? Com que 
liberdade agirão? Que responsabilidade 
assumirão? E como e se serão 
remunerados? 
O advento das tecnologias 2.0 promoveu aos 
consumidores, de maneira definitiva e barata, um 
conjunto de ferramentas e poderes que não 
podem ser desconsiderados pelas empresas em 
suas estratégias e práticas de relacionamento. 
Consumidores engajados são uma rica fonte de 
informações e experiências sobre marcas e 
produtos e isso deve ser capturado pelas 
empresas. Mais do que isso, consumidores 
engajados podem ser agentes transformadores, 
prestadores de serviços, embaixadores e elos 
fundamentais na cadeia de valor das empresas 
perante os demais consumidores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Relacionamento On Line 
 
 
 
28 
 
Estratégia de Relacionamento Convergente Multicanal 
“CLC Enabled” 
 
Um dos principais mantras da cartilha corporativa 
da gestão de clientes é o de definir com clareza 
seu público-alvo e esquecer os demais. Uma lição 
de foco (compreender e gerenciar um único perfil 
de cliente é muito mais simples do que 
múltiplos!) e um direcionador que leva a um 
relacionamento mais qualificado e rentabilizado 
(seguindo a regra de quanto mais one-to-one for 
o relacionamento com os clientes, maiores as 
possibilidades de aproveitamento de 
oportunidades comerciais). Entretanto, parece 
que este mantra não tem sido mais suficiente 
para uma estratégia de relacionamento com 
clientes de sucesso. 
Diversas variáveis de clientes e consumidores 
podem ser analisadas no processo de elaboração 
estratégica, cada qual com sua própria 
complexidade de entendimento e gestão. Porém, 
enxergar os clientes e consumidores ao longo de 
seu ciclo de vida (CLC – Customer Life Cycle) é 
fator crítico em um contexto de alta 
competitividade e de volatilidade dos 
relacionamentos comerciais. 
A forma como o consumidor evolui no 
relacionamento com a empresa, da compra à 
fidelização, traz n possibilidades de caminhos a 
serem seguidos, na proporção da diversidade do 
histórico de eventos que o cliente teve com a 
empresa, da sua situação de satisfação atual e 
das múltiplas opções a serem criadas para 
conduzir cada cliente a novos patamares de 
relacionamento. Diante de tal panorama, 
começar a pensar em ciclo de vida pode atingir 
graus significativos de complexidade. 
Porém, para atribuir gerenciabilidade ao processo 
de gestão, a metodologia de desenvolvimento do 
modelo conceitual (framework) da estratégia de 
relacionamento CLC enabled deve, entre suas 
etapas, clusterizar os grupos de clientes em 
função de variáveis-chaves como os 
direcionadores estratégicos de relacionamento 
da empresa (recência, freqüência, valor, nível de 
adoção, grau de utilização, comportamento de 
compra, etc) e de seu momento de 
relacionamento (awareness, experimentação, 
primeira compra, recompra, adoção, fidelidade, 
descontinuidade, etc). 
Uma vez que tais grupos centrais de clientes 
foram criados e seus desejos e necessidades 
identificados em cada um dos principais 
momentos do ciclo de vida, o passo seguinte 
consiste em criar o caminho, um roteiro, para que 
os clientes atinjam um novo patamar no 
relacionamento, que esteja alinhado aos 
objetivos e estratégias da empresa. 
Mas tal roteiro não é algo explícito. Assim como 
nos contos infantis, onde o coelho segue, 
eternamente, a cenoura pendurada à sua frente, 
a empresa deverá criar uma estratégia baseada 
nos artifícios-chave (proposta de valor) que levem 
os clientes de cada um dos grupos definidos a 
estes níveis superiores de relacionamento. Tal 
estratégia terá, como elemento central, o chassis 
competitivo da empresa, formado por seus 
veículos de relacionamento (canais, mídias, 
meios, ambientes, etc), que serão os 
responsáveis pela disseminação da mensagem,Relacionamento On Line 
 
 
 
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cada qual com uma abordagem específica e de 
forma complementar aos demais. 
No contexto atual, o relacionamento multicanal é 
a tendência a ser seguida para trazer maior valor 
à relação empresa-cliente e sanar as tradicionais 
inconsistências das abordagens e interações 
pulverizadas e desalinhadas nos múltiplos canais. 
Para tanto, a convergência e integração dos 
diversos veículos (sob um claro chapéu 
estratégico e direcionadores táticos de 
relacionamento bem definidos) deve estar no 
centro da estratégia de clientes e do próprio 
modelo de negócio corporativo. 
Conforme novos e inovadores veículos de 
relacionamento surgem, primordialmente nos 
ambientes virtuais, derivados da Internet e 
demais redes de comunicação, interação e 
colaboração, o chassis de relacionamento das 
empresas se torna defasado e incapaz de atender 
às novas naturezas de demandas de seus clientes. 
E este é um ponto crítico para qualquer 
estratégia de relacionamento, principalmente se 
tem o conceito de CLC em sua modelagem. Se o 
cliente quer uma nova vida, em novos canais, de 
forma integrada, como não se adequar? 
Atualizar o composto de relacionamento com os 
novos veículos é apenas uma das vertentes que 
uma estratégia de relacionamento convergente 
exige. Dentre eles, destacamos: 
 Guarda-chuva estratégico com 
direcionadores táticos e operacionais para 
cada veículo de relacionamento. 
 Modelo de Governança do 
Relacionamento, disseminado nas áreas 
com processos e atividades de 
relacionamento com o cliente. 
 Fóruns, comitês, grupos de trabalhos e 
demais arquiteturas funcionais/matriciais 
para alinhamento, coordenação e 
integração das diversas ações de 
relacionamento. 
 Visão de portfólio de soluções, onde as 
áreas de negócio possam definir o melhor 
mix veículos de relacionamento (canal, 
mídia, meio, etc) em função de seus 
objetivos. 
 Atualização constante em termos de 
novos veículos (como dito). 
 Atuação multicanal, onde cada mídia, 
meio, canal, veículo, etc tem seu papel 
estratégico claramente delimitado e 
integrado aos demais. 
 Processos de BI apoiados por visão de 
clusterização e CLC para análise da 
evolução de clientes e do relacionamento. 
 Indicadores adequados a uma visão 
convergente e multicanal, que mensurem 
o grau de utilização de inter-canais, seus 
fluxos e migrações, o grau de sinergia e 
complementariedade, etc. 
Dessa forma, uma estratégia de relacionamento 
convergente, multicanal e CLC enabled gera 
impacto significativos nos processos corporativos, 
demandando novos skills de gestão e práticas de 
relacionamento, tanto nas áreas de frente quanto 
no back-office. 
Transformar uma estratégia de relacionamento 
tradicional nesta nova visão estratégica não é 
algo trivial, mas é cada vez mais necessário para 
gerar experiências únicas e diferenciadas e criar 
novos nichos de valor para a empresa. 
 
 
 
 
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pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos sócios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-
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