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Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução2
Introdução à Gestão de Marketing
•Conceitos fundamentais e definição de marketing
•Onde tudo começa: Estratégia empresarial
•Marketing Estratégico, Tático e Operacional
Conteúdo abordado
“A cada dois ou três séculos... existe um novo mundo. 
E as pessoas nascidas nele não conseguem imaginar o 
mundo ...no qual nasceram seus pais. Estamos atual-
mente atravessando uma dessas transformações.“ 
 Peter Drucker
Tornou-se lugar comum dizer que o período que estamos vivendo é marcado por mu-
danças rápidas e radicais, impulsionadas pela evolução tecnológica, principalmente nas 
áreas de informática e comunicações, e pela crescente desregulamentação dos merca-
dos – fenômeno conhecido como “globalização”.
KOTLER afirma que “..o mercado não é mais o mesmo. Ele está mudando radicalmente 
com resultado de grandes forças, como avanços tecnológicos, globalização e desregula-
rização...”. “Esse mundo novo se caracteriza por um ambiente espantosamente rico em 
informações....O resultado é um drástico deslocamento do poder econômico de quem 
vende para que compra.” Ou seja, os clientes estão exigindo cada vez mais qualidade 
e serviço superiores, mostram menos fidelidade e maior sensibilidade em relação ao 
preço.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução3
Quem é Peter Drucker
Peter Ferdinand Drucker nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena, Áustria e 
faleceu em 11 de novembro de 2005, em Claremont, Califórnia, EUA. Filósofo e econo-
mista de origem austríaca, considerado como o pai da administração moderna, sendo o 
mais reconhecido dos pensadores do fenómeno dos efeitos da Globalização na econo-
mia em geral e em particular nas organizações.
Economista e especialista em Administração, lecioou na Claremont Graduate School, no 
sul da Califórnia, EUA, e possui uma vasta obra com ensinamentos preciosos, entre eles: 
Sociedade Pós-Capitalista; A Revolução Invisível; Inovação e Espírito Empreendedor;e 
dezenas de outros livros, além de centenas de artigos.
Quem é Theodore Levitt 
Ted Levitt, professor de Harvard, não inventou o marketing moderno, mas redigiu em 
1962 o seu mais eloquente manifesto (“Marketing Myopia”) e trouxe à disciplina um 
prestígio intelectual importante.
Levitt foium inventor de ideias inovadoras e ousadas, um agitador intelectual e um po-
lemista brihante, não um típico académico dedicado à investigação. Avesso ao dogma-
tismo, não hesitava em ir contra as ideias estabelecidas, mesmo quando isso implicava 
contrariar opiniões que ele próprio ajudara no passado a difundir.
Escreveu relativamente pouco, mas quase tudo o que escreveu deixou marcas. Em “Ma-
rketing Myopia”, mostrou que a definição do negócio é o ponto de partida da estraté-
gia empresarial. Em “The Industrialization of Services” lançou as bases da gestão e do 
marketing contemporâneo dos serviços. Em “Differentiation… of Anything”, colocou a 
diferenciação competitiva no centro da gestão de marketing. Em “After the Sale Is Over”, 
lançou as bases conceptuais do Marketing Relacional. Em “The Globalization of Ma-
rkets”, não só cunhou o termo globalização como antecipou com décadas de antece-
dência o rumo que o mundo iria tomar.
Durante cinco anos, entre 1985 e 1989, dirigiu a Harvard Business Review. O resultado 
foi a sua transformação numa publicação mais aberta aos problemas reais do mundo 
empresarial, mais envolvente e mais agradável de ler.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução4
Quem é Philip Kotler 
Philip Kotler (Chicago,1931) é professor na Kellogg School of Management na Universi-
dade Northwestern. Obteve mestrado na Universidade de Chicago e PhD no MIT, ambos 
em economia. Fez pós-doutorado em matemática em Harvard e em ciências comporta-
mentais na Universidade de Chicago.
Foi selecionado em 2005 como o quarto maior guru de negócios pelo Financial Times 
(atrás de Jack Welch, Bill Gates e Peter Drucker) e foi considerado pelo Management 
Centre Europe “o maior dos especialistas na prática do marketing.” Em 2008, o Wall 
Street Journal o listou como a sexta pessoa mais influente no mundo dos negócios.
É difícil falar em marketing e não citar Kotler.Suas obras, são consideradas “bíblias” tan-
to para estudantes quanto para líderes de corporações. 
Kotler fala sobre o que todos querem saber sobre marketing. Sua primeira dica é ter 
consciência de que o marketing deve ser a orientação fundamental, o modo de gerir e 
de pensar em qualquer negócio, independente do mercado em que a empresa atua ou 
das funções que inclui nas organizações. Diz ainda que é fundamental, antes de se dar 
qualquer passo, ter uma idéia clara da missão da empresa, qual é sua razão de existir, o 
que a distingüe das demais organizações e qual o âmbito de suas operações em termos 
de produtos e mercados, cada mercado tem diferentes tipos de consumidores com dife-
rentes necessidades, e esta é a base do marketing atual. 
 
Kotler também abordou em sua obra estratégias para tornar as nações mais competiti-
vas. Em seu artigo “O Marketing das Nações”, publicado na revista portuguesa Executive 
Digest, e melhor explorado na obra “The Marketing of Nations: A Strategic Approach to 
Building National Wealth”, ele defende que os líderes terão que aprender com os ges-
tores e tal como as empresas, as nações deveriam aplicar o conceito de planejamento 
estratégico, etapa por etapa, na elaboração das suas estratégias de desenvolvimento 
econômico”. Nessa obra, Kotler ressalta que para qualquer estratégia nacional é funda-
mental ter em conta o enquadramento do país no contexto internacional e identificar o 
posicionamento da nação no seio das maiores potências econômicas. 
Apesar de, como ele mesmo disse, o marketing ser uma ciência sempre em ebulição, 
Kotler conseguiu torná-lo mais palpável e compreensível para o incontável número de 
pessoas que vêem sua obra como uma bússola em um mundo efêmero, competitivo, 
repleto de bifurcações, onde um pequeno erro pode ser o primeiro e último. 
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução5
A principal questão que vamos discutir durante o nosso curso é como as empresas 
podem atender às demandas dos seus clientes de forma lucrativa e sustentável, atuando 
em ambientes turbulentos. Vamos discutir como as empresas se relacionam - e tentam 
compreender as enormes mudanças que dos últimos anos - com os seus mercados e 
clientes.
Conceitos fundamentais e definição de marketing
De um modo geral, o marketing faz parte do campo das ciências humanas, mais 
especificamente das ciências sociais aplicadas. A teoria de marketing, bem como boa 
parte do pensamento teórico de administração, se constrói pela observação sistemática 
das melhores praticas das organizações e dos mercados, de tal forma que um profis-
sional que trabalha numa siderurgia, numa farmácia ou numa fazenda possa aplicá-los 
à sua realidade.
Os seres humanos têm necessidades e desejos, que criam nas pessoas um estado de 
desconforto que é aliviado pela aquisição de produtos e serviços que os satisfazem. 
Esses produtos e serviços podem ser obtidos de diversas maneiras; nas sociedades 
modernas trabalha-se com o princípio da troca. Pessoas se especializam em produzir 
certos itens e trocam-nos por outras coisas de que necessitam. Em geral, as trocas são 
mediadas utilizando moeda ($$). Por exemplo, um profissional troca seu trabalho por 
salário ($$), que depois troca pelos produtos e serviços que deseja.
Marketing é a função da empresa encarregada de 
identificar os objetivos dos clientes e as melhores 
maneiras de satisfazer suas necessidades e desejos, 
de maneira competitiva e lucrativa.Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução6
Um mercado é um grupo de pessoas ou organizações que compartilham uma necessi-
dade similar. Podemos pensar no mercado consumidor de um certo produto ou serviço, 
em mercados empresariais, governamentais etc.
Em 1993, a American Marketing Association, a principal associação de marketing do 
mundo, definia marketing como um processo de planejar, executar um conceito (preço, 
comunicação e distribuição de idéias, bens e serviços) de modo a criar trocas que
satisfaçam objetivos individuais e organizacionais. Uma boa visão.
Em 2.004 essa visão muda: marketing passa a ser definido como uma função 
organizacional e uma série de processos para a criação, comunicação, entrega de valor 
aos clientes e para a gerência de relacionamentos com eles, de forma que beneficie a 
organização e seus stakeholders. A palavra valor é a grande revolução. Além disso, 
marketing passa a se ocupar da gestão do relacionamento com o cliente. Na maior 
parte dos mercados as empresas têm com os seus clientes relacionamentos de longo 
prazo. Como o custo de aquisição de um cliente é elevado e crescente, conquistar um 
cliente só é economicamente viável se a empresa consegue reter esse cliente ao longo 
do tempo.
A teoria na prática: fidelização dos 
clientes no Unibanco
Há alguns anos, o Unibanco chegou 
à conclusão que a conquista de um 
cliente Uniclass custava mil e quatro-
centos reais para a empresa e que, se 
esse cliente não ficasse correntista por 
pelo menos 18 meses, não teria valido 
a pena a empresa conquistá-lo. Ou 
seja, se alguém abre uma conta Uni-
class depois de ter recebido um mon-
te de comunicados, visitas, etc, fica 
correntista durante apenas um ano e 
meio e fecha a conta, qual foi o resul-
tado financeiro para o banco? Zero, o 
banco não ganhou nada com isso. 
Daí a importância de fidelizar os 
chamados clientes “premium”, ofere-
cendo-lhes valor consistentemente ao 
longo do tempo.
Dica
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução7
AMERICAN MERKETING ASSOCIATION (AMA)
Definition of Marketing :
Marketing is the activity, set of institutions, and processes 
for creating, communicating, delivering, and exchanging 
offerings that have value for customers, clients, partners, and 
society at large. (October 2007)
Marketing é a atividade, conjunto de instituições, e pro-
cessos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que 
tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e para 
a sociedade em geral.
A tarefa fundamental do Marketing é a gestão da demanda: o desejo por um produto 
ou serviço apoiado pela intenção de comprar e a possibilidade de pagar.
KOTLER descreve oito “estados de demanda” e as tarefas de marketing correspondentes 
a cada um destes estados:
1.Demanda negativa
Uma parcela significativa do mercado não gosta do produto e até mesmo o evita – 
vacinas, serviços odontológicos, etc. A tarefa do marketing é analisar por que o merca-
do não gosta do produto e avaliar como mudar crenças e atitudes.
2.Demanda inexistente
Clientes-alvo podem desconhecer ou não estar interessados em um produto (uma nova 
tecnologia, por exemplo). A tarefa do marketing é encontrar meios de ligar os 
benefícios do produto às necessidades dos clientes.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução8
3. Demanda latente
Muitos clientes podem ter necessidades que nenhum produto no mercado é capaz de 
satisfazer. Por exemplo, cigarros que não prejudiquem a saúde ou automóveis que 
consumam menos combustível. A tarefa do marketing consiste em mensurar o 
tamanho do mercado potencial e desenvolver produtos que satisfaçam a demanda.
4. Demanda em declínio
Toda organização se depara, mais cedo ou mais tarde, com declínio da demanda por 
um ou mais de seus produtos, por vários motivos. A tarefa do marketing é analisar as 
causas do declínio e determinar se a demanda poderá ser reestimulada (novos 
mercados, mudanças no produto, na comunicação etc). 
5.Demanda irregular
Muitas empresas precisam lidar com uma demanda que apresenta variações sazonais, 
diárias ou até mesmo horárias, o que causa problemas de ócio e de sobrecarga. Por 
exemplo, cinemas são pouco frequentados durante a semana e ficam demasiadamente 
lotados durante os fins de semana. A tarefa de marketig (sincromarketing) consiste em 
mudar o padrão de demanda por meiode preços flexíveis, promoções e outros 
incentivos.
6. Demanda plena
As empresas se deparam com demanda plena quando estão satisfeitas com seu 
volume de negócios. A tarefa do marketing consiste em manter o nível de demanda, 
apesar das preferências mutáveis dos clientes e crescente concorrência. 
7. Demanda excessiva
Algumas empresas possuem nível de demanda maior do que podem ou desejam 
suportar. A terefa de marketing denominada demarketing consiste em encontrar meios 
de reduzir a demanda, temporária ou permanentemente. O demarketing geral 
procura desestimular a demanda total e, para isso, toma atitudes como aumentar 
preços e reduzir promoções e serviços. O demarketing seletivo consiste em tentar 
reduzir a demanda advinda de parcelas de mercado menos lucrativas e que 
necessitam do mesmo produto.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução9
8. Demanda indesejada 
Produtos prejudiciais a saúde atrairão esforços organizados para desestimular seu 
consumo. Já foram realizadas campanhas de desestímulo ao consumo de cigarros, 
bebidas alcoólicas, drogas, armas de fogo, etc. A tarefa de marketing é fazer com 
que as pessoas que apreciam determinado produto deixem de consumi-lo, por meio 
de ferramentas como mensagens amedrontadoras, preços elevados e disponibilidade 
reduzida.
Decisões de Marketing
KOTLER afirma que os profissionais de marketing “precisam tomar inúmeras decisões, 
desde decisões fundamentais, como que características projetar em um novo produto, 
quantos profissionais de vendas contratar ou quando gastar em propaganda, até deci-
sões de menor importância, como o texto e a cor de nova embalagem”. 
Veja esta lista das principais decisões de Marketing apresentada por KOTLER:
• Como identificar e escolher o(s) segmentos(s) de marketing correto(s)? 
• Como podemos diferenciar o que oferecemos da concorrência? 
• Como devemos responder a clientes que pressionam por preços mais baixos? 
• Como podemos competir com concorrentes que possuem custos e preços menores, 
locais e no exterior? 
• Até que ponto podemos customizar nossa oferta para cada cliente?
• Quais são as maneiras pelas quais podemos fazer nosso negócio crescer?
• Como podemos construir marcas sólidas?
• Como podemos reduzir o custo de aquisição de clientes, identificar os clientes 
realmente importantes e mantê-los fiéis?
• Como medir o retorno do investimento em propaganda, promoção de vendas e 
relações públicas?
• Como melhorar a produtividade da força de vendas?
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução10
• Como estabelecer múltiplos canais de distribuição e gerenciar conflitos entre eles?
• Como podemos fazer com que todos os departamentos da empresa sejam mais 
orientados para o cliente?
E questões que darão a orientação geral do nosso curso. Antes, porém, é preciso 
responder a uma pergunta mais “básica”: Quem são os nossos clientes? Em outras 
palavras, em quais mercados a nossa empresa atua? Baseando-se em quais políticas? 
Quem são os nossos concorrentes? E os nossos parceiros?
Antes de abordarmos estas questões, precisamos ter bem claro quem somos, quais são 
os nossos objetivos no presente e como desejamos ser no futuro. Estas orientações 
constituem a estratégia da empresa. Vamos ver como isso funciona.
Onde tudo começa: Estratégia Empresarial
Objetivo
Estabelecer uma visão estratégica de negócios,provendo um conjunto de ferramentas 
que permitam o desenvolvimento de um pensamento sistêmico, bem como a compreen-
são da importância do Planejamento Estratégico nas empresas.
Orientações Estratégicas das Empresas
“O Planejamento Estratégico orientado para o mercado é um processo gerencial de 
desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos, habilidades e recursos de uma 
“As empresas sem ESTRATÉGIA, não importa o tamanho, são 
muito vulneráveis; e serão derrubadas pelos ventos da 
concorrência em curto prazo.” Michael Porter
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução11
organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança. Seu objetivo é 
dar forma aos negócios de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o 
crescimento almejados.” Philip Kotler
O processo de planejamento pode ser representado por:
O Planejamento Estratégico Corporativo e em nível da Divisão contempla a defnição de 
missão, políticas, estratégias e metas, e incorpora as seguintes etapas:
 • Definição da missão corporativa
 • Estabelecimento de UENs (Unidades Estratégicas de Negócios)
 • Alocação de recursos às UENs
 • Planejamento de novos negócios e redução dos superados
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução12
Visão
Normalmente, quem constitui uma empresa tem um sonho, uma visão. Oferecer 
produtos ou serviços que possam melhorar a qualidade de vida da população. 
Produtos que tragam conforto ou praticidade aos consumidores ou que fazem bem 
para estes.
Este sonho que motiva os empreendedores a montar uma empresa é chamado de Visão. 
É ela que norteia não apenas a constituição da empresa, mas também a Missão Corpo-
rativa.
Cuidado! Este sonho tem que ser algo possível e provável de acontecer. 
Se for um sonho impossível, ele vira devaneio.
Missão Corporativa
A missão corporativa, muito mais que um simples quadro que fica pendurado nas 
recepções das grandes empresas, tem por objetivo primordial definir qual o principal 
rumo da empresa, isto é, o motivo de sua existência.
Além de ser motivadora e constante no longo prazo, a missão busca apresentar, de 
forma resumida, os principais valores que a empresa irá honrar na condução de seus 
negócios.
Uma missão bem redigida deve, por concepção, responder às seguintes perguntas:
 • Qual é o nosso negócio?
 • Quem é o nosso cliente?
 • O que tem valor para nosso cliente?
 • Qual será nosso negócio no futuro?
 • Como deveria ser nosso negócio hoje?
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução13
Atentem para o seguinte fato:
Uma missão não deve ser escrita com base nessas perguntas. Elas servem para, DEPOIS 
DE REDIGIDA a missão, verificar sua consistência e aderência. Portanto, sempre que 
aplicarem estas perguntas, apliquem-nas numa missão já escrita.
As perguntas também servem para verificar a consistência e aderência das missões de 
empresas que já estão operando, mas que precisam reescrever sua missão, sem alterar 
o rumo estratégico da corporação (promover ajustes apenas).
Estabelecimento de Unidades Estratégicas de Negócios 
O que são Unidades Estratégicas de Negócios (UENs)?
Esse conceito foi criado pela General Electric para possibilitar a gestão de uma empresa 
muito grande.
A GE atua nos mais diversos segmentos (desde turbinas de avião, até lâmpadas, seg-
mento bancário, eletrodomésticos). Portanto, é quase que um elefante, e, devido a seu 
tamanho, seria muito complexo conduzi-la de forma ágil o suficiente para que pudesse 
se adaptar às mudanças de mercado. Daí, surgiu dentro da empresa o conceito de UEN 
– na verdade, empresas dentro de uma empresa.
Negócio é o processo de satisfação do cliente, e não um processo de produção de mer-
cadorias. 
A definição do negócio está calcada em:
 • Grupos de clientes
 • Necessidades de clientes
 • Tecnologia
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução14
Cada UEN tem três características básicas:
• é um negócio ou um conjunto de negócios que pode ser planejado separadamente 
do resto da empresa;
• tem seu próprio grupo de concorrentes;
• tem um responsável pelo planejamento estratégico e pelo desempenho.
Assim, a divisão de turbinas da GE tem como concorrente a Rolls Royce, o Banco GE 
Capital compete com empresas do setor financeiro, a divisão de iluminação compete 
com a Osram, e a de eletrodomésticos com a Bosch.
Claro que, acima de todos os principais executivos da empresa (tidos como presi-
dentes), existe um conselho administrativo que norteia as ações e estratégias de todas as 
UENs, mas elas são bastante autônomas.
Depois da identificação e conceituação das UENs, o próximo passo é a Avaliação de 
Portifólios de Investimento.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução15
Glossário
Qual o nosso negócio?
Como resposta a essa pergunta, espera-se encontrar na missão uma explica-
ção genérica do que a empresa faz, contemplando o seu core business e sua 
core competence.
Quem é o nosso cliente?
Numa missão bem definida, o texto dá indicativos bastante fortes dos públicos-
alvo aos quais a empresa pretende atender.
O que tem valor para o nosso cliente?
Da mesma forma que busca esclarecer seus valores corporativos numa mis-
são, a empresa busca também explicitar o que o seu público-alvo considera 
realmente como valor, o que distingue sua oferta da de seus concorrentes.
Qual será nosso negócio no futuro?
De forma bastante aberta, a missão dá a quem a lê uma noção bastante 
grande de qual caminho será traçado pela empresa no futuro, especialmente 
no que tange à sua oferta.
Como deveria ser nosso negócio hoje?
Essa pergunta só se aplica às empresas que estão em processo de revisão 
estratégica ou de missão. Normalmente, os executivos de empresas se pergun-
tam, num momento como esse, se estão oferecendo a “coisa” certa.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução16
Avaliação de Portifólios de Investimento
Mas o que é um Portifólio de Investimento?
Adotemos como exemplo um gerente de banco, que recebe uma solicitação de um de 
seus clientes para compor uma carteira de investimentos, no total de R$ 200.000,00 a 
serem investidos.
O gerente comporá esta carteira de investimentos dividindo a quantia total em diversos 
tipos de aplicações. Parte do valor em investimentos de risco, parte dele em investimen-
tos seguros, outra parte em investimentos de curto prazo, e uma determinada soma em 
investimentos de longo prazo. Comporá assim uma carteira de investimento ou um 
portifólio de investimento.
Numa empresa que possua vários produtos, o raciocínio é basicamente o mesmo. 
O administrador analisará em quais ramos ou negócios irá investir, manter e desinvestir 
seus recursos ou se irá descontinuar.
Muito embora o raciocínio seja o mesmo, os fatores a serem considerados para a 
tomada da decisão são diferentes e estão relacionados a:
 • risco ou segurança
 • avaliação de potencial de lucro futuro
 • participação de mercado
 • taxa de crescimento de mercado
Destes fatores, merece especial atenção a avaliação de potencial de lucro futuro.
Vamos imaginar duas empresas que possuam apenas um produto cada uma.
A empresa A possui um produto que tem 60% de participação de mercado, contudo, 
o mercado cresce muito pouco, por exemplo, a uma taxa de 2% ao ano.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução17
Já a empresa B possui um produto que detém apenas 15% de mercado, contudo, 
inserido num mercado que cresce a uma taxa de 30% ao ano.
Qual das duas empresas tem potencial de lucro futuro maior?
Pensem, talvez a resposta não seja tão óbvia!
Esta avaliação depotencial de lucro futuro não é feita na suposição ou no chute. 
Diversos fatores são analisados para que a empresa possa construir um cenário rico o 
suficiente para que possa identificar possíveis comportamentos futuros de seus 
produtos. Veremos logo adiante quais são as formas de avaliação quando 
abordarmos a Análise de 
Cenários:
A empresa de consultoria norte-americana Boston Consulting Group 
desenvolveu um método de avaliação de portifólio de investimentos que 
chamou de Matriz de BCG.
Essa matriz leva em consideração os produtos que a empresa tem, a taxa de 
crescimento do mercado onde os produtos estão inseridos e a participação de 
mercado que cada produto tem.
Assim, de acordo com esses conceitos, os diversos produtos da empresa são 
plotados nessa matriz, dizendo à empresa o que eles são. 
Oportunidades:
São produtos que tem participação de mercado pequena, mas estão inseridos 
num mercado que cresce muito. Assim, normalmente as empresas tem vários 
produtos nessa categoria, que não se sabe se irão adiante ou se serão descon-
tinuados. Esses produtos demandam muito investimento da empresa para que 
possam vingar no mercado.
Taxa de 2% ao ano
Por favor, notem que este crescimento é 
quase ridículo, especialmente ao se consi-
derar informações do IBGE dando conta 
de que, nos últimos 10 anos, a população 
brasileira cresceu em média 1,3% ao ano. 
O crescimento deste mercado é chamado 
vegetativo.
Resposta
A empresa B apresenta maior potencial 
de lucro futuro, pois o mercado em que 
se encontra a empresa A está maduro, 
e sua tendência de crescimento aponta 
para o acompanhamento dos movi-
mentos populacionais, isto é, só crescerá 
se a população crescer. Já a empresa B, 
muito embora tenha um market share 
de apenas 15%, tem seu produto em um 
mercado que cresce a taxas muito gran-
des, assim, se a empresa B fizer sua lição 
de casa terá grandes chances de sucesso 
no futuro.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução18
Estrelas:
Produtos que já tem uma participação de mercado alta, e estão inseridos num 
mercado que cresce bastante. Porém ainda não se firmaram no mercado, 
justamente por conta da taxa de crescimento deste, considerado um mercado 
instável. Normalmente esses produtos não geram lucros significativos, contudo 
não demandam mais investimentos significativos. “Já se pagam”.
Vacas Leiteiras:
Produtos que tem uma participação de mercado alta, num mercado que já não 
cresce tanto assim, sendo considerado um mercado maduro. Normalmente 
esses produtos geram receitas e lucratividade para sustentar os produtos consi-
derados oportunidades. 
Abacaxis:
Produtos que tem pouca participação de mercado, inseridos em mercados que 
crescem muito pouco. Normalmente são produtos que tendem a ser 
descontinuados, pois a sua manutenção pode levar a empresa a ter despesas 
desnecessárias.
Animais de Estimação:
Produtos que, da mesma forma que os Abacaxis, participam muito pouco de um 
mercado que cresce muito pouco. São mantidos por decisões estratégicas da 
empresa, ou pela insistência de alguns executivos, por considerarem tais 
produtos importantes para a imagem da empresa.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução19
Muita calma nessa hora!
Notem que a empresa tem 8 produtos que foram plotados na matriz de BCG. 
O tamanho das bolinhas que representam os produtos estão relacionados ao lucro que 
cada um deles traz para a empresa. Assim, bolinhas menores representam lucros 
menores, e vice-versa.
O fiuxo natural dos produtos, quando analisamos esses 4 quadrantes é:
Este é o chamado Ciclo da Vida.
Existem situações que podem fazer com que produtos considerados Oportunidade, em 
de seguirem o fluxo natural e se transformarem em Estrelas, viram Abacaxis direto.
Da mesma forma Estrelas, em de se tornarem Vacas Leiteiras, podem também virar 
Abacaxis.
O que acontece com esses produtos?
Existe a possibilidade de um produto que virou Abacaxi se transformar em Estrela, Vaca 
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução20
Leiteira ou Oportunidade?
Conceitualmente, não.
O principal fator que leva um produto ao status de Abacaxi é a perda de atratividade. 
Isto é, ele deixa de ser interessante para o consumidor, pois a solução que ele oferecia 
já está sendo oferecida por outro produto de forma mais efetiva, mais barata ou com 
melhor custo-benefício.
Pois bem, voltando à alocação de recursos às UENs, de posse das informações obtidas 
por meio da análise da Matriz de BCG, os executivos podem definir quais das operações 
deverão receber recursos, quais gerarão recursos para que a empresa possa 
destiná-los a novos produtos e quais delas deverão ser extintas, por conta da obsoles-
cência ou perda de atratividade do produto.
Planajamento de Novos Negócios e Redução dos Superados
Em um dado momento de todas as empresas, estas se deparam com a seguinte 
situação:
• Analisando seu volume de vendas atuais, elas notam que este está abaixo do 
planejado, e, com base em projeções de vendas, notam que no médio prazo 
este volume permanecerá abaixo do que foi planejado. 
• Num momento como esse, a empresa tem que tomar certas decisões para que 
o volume de vendas planejado seja atingido:
• Dessa necessidade de crescimento premente surgem algumas estratégias gené-
ricas de crescimento que veremos a seguir.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução21
• Estratégias de Crescimento Intensivo
• Estratégias de Crescimento Integrativo
Como alternativa a seu crescimento, as empresas podem optar pela integração ou pela 
compra de empresas.
Essa estratégia contempla três movimentos básicos:
• Integração para trás
• Integração para frente
• Integração horizontal
• Estratégia de Crescimento por Diversificação
Também nessa estratégia, três variações podem ser aceitas:
• Diversificação Concêntrica
• Diversificação Horizontal
• Diversificação Conglomerada
Da mesma maneira que tem que planejar novos negócios, visando ao seu crescimento, 
a empresa deve também compreender que certas operações se tornam desinteressantes 
com o passar do tempo.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução22
Assim, a decisão de desfazer-se de negócios é fundamentalmente importante para que 
recursos financeiros sejam liberados para o investimento em negócios promissores. 
Os negócios promissores são aqueles que trarão o crescimento às empresas. 
Não os superados.
Glossário
Integração para trás
No exemplo da empresa que vende os CDs, os donos da companhia poderiam optar 
por comprar o seu fornecedor de embalagens ou das caixinhas de CD, aumentado o 
faturamento e o tamanho de sua empresa.
Integração para frente
Caso a empresa de CDs resolvesse crescer para frente, ela poderia fazê-lo comprando 
um de seus revendedores ou um distribuidor de seus produtos.
Integração horizontal
Nessa estratégia, a empresa de CDs pura e simplesmente cresceria comprando um de 
seus concorrentes, ou todos, se tiver capacidade financeira, e claro, se o CADE deixar. 
Diversificação Concêntrica 
Nessa estratégia, a empresa de CDs buscaria mercados com algum tipo de similarida-
de com os seus, oferecendo produtos diferentes. Por exemplo, poderia passar a ofere-
cer os CDs regraváveis para informática (com similaridade de tecnologia, mas sem 
similaridade obrigatória de mercados).
Diversificação Horizontal
A empresa de CDs poderia passar a oferecer a seus próprios clientes reprodutores de 
CDs, portáteis ou não. Ressalta-se que, nesta estratégia, não existe similaridade 
tecnológica, mas sim de mercado consumidor.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução23
DiversificaçãoConglomerada
A empresa de CDs passaria a oferecer produtos totalmente diferentes a mercados 
totalmente diferentes, por exemplo, agendas, brindes e bonés. Vale lembrar que esta 
vertente estratégica pode apresentar riscos à empresa de CDs, especialmente se ela 
não tiver know-how produtivo ou conhecimento do mercado em que está tentando 
entrar.
Exemplos de Missão
Vamos começar analisando um exemplo real: a Missão Internacional da Motorola. 
“O propósito da Motorola é atender de maneira honrosa às necessidades da 
comunidade, oferecendo produtos e serviços de qualidade superior a um preço justo e 
fazê-lo de modo a obter um lucro adequado para possibilitar o crescimento da 
empresa como um todo e, com isso, fornecer a oportunidade para que nossos 
uncionários e acionistas alcancem objetivos pessoais razoáveis.”
Qual o negócio da empresa?
“Oferecer produtos e serviços de qualidade superior a um preço justo”? 
Que produtos? Quais serviços? O que é um preço justo?
Qual o cliente da empresa?
“A comunidade?”
Que comunidade? Qual o target dentro da comunidade?
O que tem valor para os clientes da Motorola?
“...qualidade superior a um preço justo e fazê-lo de modo a obter um lucro 
adequado para possibilitar o crescimento da empresa”? O que o consumidor tem a 
ver com o “lucro adequado” da empresa?
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução24
Qual o negócio da empresa no futuro?
Essa vai ter ficar em branco, pois não há sequer alguma menção que se aproxime do que 
a empresa identifica como o futuro de seus negócios.
Notem que essa missão, escrita dessa forma, não passa àquele que a lê noção alguma 
do que empresa faz, de seus clientes, de seus negócios futuros. Apenas dá noção do 
que a empresa valoriza.
“Lucro adequado de forma a possibilitar o crescimento da empresa (...) fornecer a opor-
tunidade de que nossos funcionários e acionistas alcancem objetivos pessoais razoáveis 
(...)”
Desculpem a acidez do comentário, mas o que são “lucro adequado” e “objetivos pes-
soais razoáveis”? É cabível mencioná-los numa missão? O que tem a ver os acionistas 
numa missão?
Claro está que esta é uma antítese de boa missão.
Quando se define uma missão corporativa, quanto mais orientada ao mercado ela esti-
ver, tanto melhor.
Agora, vejamos alguns exemplos hipotéticos de missões orientadas para o produto e suas 
correspondências com orientação para o mercado: o da Revlon e o da Xerox.
REVLON
Missão orientada para o produto:
“Fabricamos cosméticos para que homens e mulheres se sintam bem consigo mesmos.”
Orientada para o mercado:
“Oferecemos a esperança e a possibilidade a pessoas de se tornarem mais belas.” No-
tem que a orientação para o produto cerceia a capacidade de movimento da empresa, 
pois muitos dos cosméticos de hoje não são oriundos do ramo cosmético. O Botox é 
uma droga (toxina botulínica) que tem a propriedade de paralisar músculos. Assim, se 
aplicados em seres humanos em quantidades muito grandes, podem matar por conta 
de parada cárdio-respiratória.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução25
XEROX
Missão orientada ao produto:
“Oferecemos máquinas copiadoras para que os escritórios tenham suas rotinas otimi-
zadas e seus fluxos de trabalho otimizados.”
Orientada para o mercado:
“Nossa oferta consiste em equipamentos e serviços que melhoram a produtividade do 
escritório.” Da mesma forma que na Revlon, a orientação para o produto torna a oferta 
da empresa restrita e, mais, acaba por torná-la rapidamente obsoleta, pois, como temos 
acompanhado, os equipamentos de cópias estão sendo rapidamente substituídos 
por impressoras e copiadoras digitais, que, além de copiar, imprimem, escaneiam 
documentos, passam fax e enviam e-mails.
Estes dois exemplos, claro que hipotéticos, apresentam a real necessidade de as 
empresas deixarem claro qual o negócio em que atuam, sem contudo estreitar demais o 
foco desta definição, a ponto de impossibilitar alterações no rumo de suas ofertas.
Vocês podem estar se perguntando:
- Ah, mudou o negócio, muda-se a missão e pronto. Qual a grande dificuldade?
Nenhuma se não pelo fato de a missão ser um reflexo do conceito estratégico da empre-
sa. Mudar a frase em si é fácil e rápido, mas a verdadeira origem da missão é o alinha-
mento estratégico da empresa. Se a missão está desatualizada, isso quer dizer que a 
estratégia da empresa está mal posicionada, e, portanto, a dificuldade reside no fato de 
alterar o rumo estratégico, não simplesmente a frase da missão.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução26
Marketing Estratégico, Tático e Administrativo
O grande desafio atual das organizações é fazer com que a cadeia de comando que 
começa no planejamento corporativo central chegue até o trabalho do vendedor e do 
prestador de serviço na linha de frente. Uma vez estabelecidas as estratégias amplas da 
empresa, como elas são desdobradas e efetivadas, do ponto de vista da relação da 
empresa com os seus mercados? Aqui que entram o planejamento, a estrutura e as 
ações de marketing.
Geralmente, o marketing é estruturado em três grandes áreas: estratégico, tático e 
administrativo. Trata-se de uma “hierarquia” que começa nas estratégias empresariais e 
passa pelas grandes decisões de marketing (marketing estratégico). Estas são 
desdobradas em decisões sobre produtos, precificação, formas de distribuição e de 
comunicação (marketing tático) até o nível do planejamento detalhado das ações 
(marketing administrativo). 
Marketing Estratégico
O chamado marketing estratégico envolve basicamente as grandes decisões de 
mercado, ligadas à segmentação dos mercados, à escolha (targeting) dos mercados-alvo 
e do posicionamento da empresa nestes mercados. Estas decisões, pela sua importância, 
sustentam as outras áreas de decisão de marketing com informações e diretrizes gerais. 
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução27
As empresas costumam planejar o seu marketing estratégico uma vez por ano. Cada 
vez que a empresa reedita o seu planejamento estratégico, é preciso rever as definições 
estratégicas de marketing. Apesar de o planejamento estratégico da corporação não se 
limitar a elas - vão mudar necessidades operacionais e vão ocorrer impactos na área 
de recursos humanos e na área financeira - a mudança da estratégia da empresa é, em 
grande medida, a mudança da estratégia de marketing 
O marketing estratégico é definido, então, como o conjunto de grandes decisões que 
marcarão a presença da empresa no mercado, como provedora de um determinado 
valor aos seus clientes-alvo. Essencialmente, a empresa se aproxima dos segmentos que 
a interessam e que se interessam por ela.
Em seguida, vem um conjunto de decisões chamado de marketing tático. Neste nível, os 
elementos do marketing estratégico tomam a forma de uma oferta concreta. 
Marketing Tático
Na etapa do marketing tático, é preciso transformar as definições estratégicas em oferta 
ao mercado. O que a empresa é para o seu cliente? Ela vende um produto, por certo 
preço, utilizando comunicação persuasiva de marketing (promoção). Vende esse produ-
to através de um conjunto de canais de distribuição (pontos de venda), que fazem seu 
produto chegar para o cliente. O mix de marketing da empresa precisa expressar a sua 
estratégia e portar os valores que a companhia quer que cheguem para o cliente. Em 
particular, o produto expressa a estratégia da empresa, nas características físicas e no 
valor simbólico.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução28
Tendo em vista a estratégia e as táticas adotadas, há os elementos do marketing admin-
istrativo, que é a gestão cotidiana das definiçõesde marketing e da oferta de mercado 
que a empresa está realizando. 
Marketing Administrativo
Na prática, o marketing administrativo é uma atividade cotidiana. Todos os dias, há ger-
entes de vendas coordenando o trabalho de abordagem de clientes, gerentes de produ-
tos identificando se um produto está indo melhor ou pior; alguém verificando as vendas, 
ou o que está saindo sobre a empresa na mídia, para ver se a comunicação está fluindo 
corretamente. Então, quais são as informações que o marketing administrativo precisa 
receber para gerenciar a ação cotidiana de marketing e quais são as técnicas de mar-
keting que vai adotar? As respostas a estas questões constituem o plano de marketing, 
no qual as ações de marketing são detalhadas ao nível de tarefa.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Introdução29
O marketing administrativo envolve a construção de sistemas de informação, de suporte 
à decisão e os processos de coleta de informações de mercado; o plano de marketing e 
seus componentes, análise da situação atual e as oportunidades de resultados. 
Em resumo, a partir da estratégia são definidos objetivos, segmentação, posicionamen-
to, valor recíproco e entrega de valor, programas de ação, projeção de lucro e perdas e 
os mecanismos de controle de marketing que a empresa vai empregar.
Nas próximas unidades, abordaremos os desafios que se apresentam e as principais 
decisões que o profissional de marketing deve tomar em cada uma destas etapas.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico I2
Marketing Estratégico I
•Conhecendo o mercado: pesquisa de marketing
•Estabelecendo diretrizes: objetivos de marketing
•Identificando o mercado: conceitos de segmentação de mercados
Introdução
Uma vez estabelecidas as estratégias amplas da organização relativas à atuação da empresa 
no mercado (ver Unidade1), inicia-se o planejamento de marketing. Durante o nosso curso, 
vamos analisar os principais conceitos e decisões referentes a cada etapa da elaboração do 
Plano de Marketing, normalmente estruturada nos seguintes estágios:
• Estágio de Pesquisa (Research Stage),
 - Ambiente
 - Consumidor
• Estágio da estratégia (Strategic Stage)
 - Objetivos de Marketing
 - Decisões Estratégicas de Marketing: 
Conteúdo abordado
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico I3
• Segmentação de mercados
• Escolha de mercados (targeting)
• Posicionamento de mercado
• Estágio Tático ou Gerencial (Tactical stage -Marketing Mix)
 - Produto
 - Distribuição
 - Preço
 - Promoção
• Estágio Operacional ou de Implementação (Implementation Stage)*
• Estágio de Avaliação (Evaluation Stage)*
Durante o estágio de pesquisa (research stage), busca-se levantar e sistematizar as 
informações relevantes do ambiente de negócios, em especial aquelas relativas aos possíveis 
clientes.
A partir destas informações e das diretrizes estratégicas organizacionais, inicia-se a 
etapa estratégica: são estabelecidos os objetivos de marketing, a segmentação do 
mercado de acordo com as variáveis relevantes identificadas no estágio anterior, a escolha 
(targeting) dos mercados de atuação e a definição do posicionamento da empresa/
marca nestes mercados. É o que veremos nesta e nas próximas unidades.
 
Conhecendo o Mercado: pesquisa de maketing
O que significa “conhecer o mercado?” Já vimos (Unidade 1) que a principal tarefa do 
marketing é gerenciar a demanda. Assim, podemos dizer que “conhecer o mercado” 
envolve analisar o comportamento da demanda.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico I4
Normalmente, as empresas avaliam a demanda combinando a análise de dados 
históricos (olhando o passado) e projeções (antevendo o futuro). 
A idéia geral é:
- o futuro repetirá (em parte) o passado: padrões do passado (comportamento de 
vendas, por exemplo) são boas indicações das condições futuras;
- fatos novos trazem mudanças, que constituem as grandes fontes de vantagens 
competitivas para aqueles que forem capazes de reorientar as suas estratégias. 
Previsão é a estimativa do comportamento futuro de variáveis importantes para a 
empresa. As previsões são feitas combinando a análise do comportamento passado com 
técnicas de projeção de tendências. Os profissionais de marketing normalmente estão 
interessados em dois tipos de previsão: 
- Potencial de mercado: a demanda total de um determinado produto em um 
mercado,
- Previsão de vendas: estimativas das vendas futuras da empresa (participação de 
mercado);
As previsões envolvem a análise de informações externas (imprensa, institutos de 
pesquisa etc) e internas (disponíveis nos registros empresa). A ferramenta fundamental 
deste processo é a pesquisa. Os profissionais de marketing especificam suas 
necessidades de informação e realizam ou solicitam pesquisas para suprir estas 
necessidades. 
O mais importante será definir os dados necessários e a relação entre o valor destes 
dados e o seu custo, que indica o volume de dados a serem coletados, a precisão 
necessária etc.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico I5
Um projeto de pesquisa em Marketing se estrutura em cinco etapas (KOTLER, 2006):
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico I6
1- Definição do problema e dos objetivos da pesquisa
Inicialmente, é preciso definir a “pergunta” que desejamos responder, a “questão de 
pesquisa”. A abrangência deve ser adequada; o problema ser formulado em termos 
que contemplem todos os aspectos relevantes e a questão deve ser específica o suficiente 
para poder ser respondida de forma satisfatória a partir de um volume viável de dados.
Quanto ao objetivo, a pesquisa pode ser:
- Exploratória – busca demonstrar a natureza de um problema novo ou de novas idéias;
- Descritiva – busca determinar as dimensões relevantes de um problema;
- Causal – busca testar a relações do tipo causa e efeito. 
2 - Desenvolvimento do plano de pesquisa
A seguir, é preciso definir um plano eficiente para a coleta das informações 
necessárias, que podem ser dados secundários, dados primários ou ambos. 
Normalmente, os pesquisadores começam examinando dados secundários, que 
fornecem os pontos de partida para a pesquisa, a baixo custo.
3 - Coleta de informações
Uma vez estabelecidos os dados primários necessário, é preciso escolher e 
implementar os processos de coleta. Esta é geralmente a fase mais dispendiosa e a 
mais sujeita a erros no processo de pesquisa. Os métodos de coleta têm melhorado com 
o uso da informática e das telecomunicações. 
4 - Análise das informações
Após a coleta, o pesquisador precisa tabular os dados e analisá-los. Médias e medidas 
de dispersão devem ser calculadas para cada uma das principais variáveis. Diversas 
técnicas estatísticas e modelos de apoio à decisão podem ser aplicadas para obter 
conclusões mais elaboradas.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico I7
5: Apresentação das conclusões
A última etapa consiste na apresentação das conclusões aos interessados. É preciso 
atentar para apresentar conclusões relevantes e com o nível de detalhamento adequado 
para as decisões de marketing.
Quanto às possíveis abordagens, uma pesquisa em marketing pode utilizar:
• Pesquisa por observação: dados novos são obtidos observando-se participantes e 
cenários revelantes;
• Pesquisa de grupo de foco: um grupo de foco é a reunião de algumas pessoas 
convidadas com um moderador treinado, a fim de discutir sobre um produto, serviço, 
serviço etc; 
• Levantamentos: os levantamentos são adequados à pesquisa descritiva. 
• Pesquisa experimental: a pesquisa mais válidacientificamente é a experimental. 
O propósito dessa pesquisa é captar as relações de causa e efeito eliminando as 
explicações contraditórias das verificações observadas.
Segundo KOTLER, a boa pesquisa em marketing deve ter as seguintes características:
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico I8
Tendo as informações necessárias sobre o mercado, o próximo passo é estabelecer os 
objetivos estratégicos de marketing.
Estabelecendo diretrizes: objetivos de marketing
O planejamento de marketing deve ser coerente e estar alinhado com os objetivos e 
estratégias estabelecidas no plano estratégico da organização.
A visão tradicional de negócios presume que basta a empresa fazer o que sabe (pro-
duzir, vender, entregar) e o mercado comprará. A seqüência de entrega de valor con-
siste em:
- Fabricar o produto: projetar o produto, suprir, produzir;
- Vender o produto: determinar preço, vender, promover, distribuir, prestar assistência 
pós-venda.
“As organizações que aceitam essa visão tradicionalista têm mais chances de ser bem – 
sucedidas em economias caracterizadas pela escassez de bens, em que os consumidores 
não façam questão de qualidade, recursos ou estilo. 
Mas a visão tradicional do processo de negócios não funcionará em economias mais 
competitivas, em que as pessoas têm várias opções. O ‘mercado de massa´ vem se 
a) Sequência do processo físico
b) Sequência de criação e entrega de valor
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico I9
dividindo em inúmeros micromercados, cada um com seus próprios desejos , per-
cepções, preferências e critérios de compra. O concorrente inteligente deve, portanto, 
projetar a oferta para mercados-alvo bem definidos.” (KOTLER, 2000)
A primeira tarefa é identificar as Oportunidades e Ameaças presentes no mercado 
em relação às Forças e Fraquezas da empresa. É a mesma idéia da análise SWOT no 
planejamento estratégico, aplicada ao marketing.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico I10
Após identificar as oportunidades de mercado que quer explorar, a empresa precisa de-
finir os seus objetivos estratégicos de marketing, que em geral envolvem decisões sobre 
as possibilidades de crescimento (produtos e mercados).
CHURCHILL (2002) resume as estratégias de crescimento em quatro grandes tipos:
- Penetração no mercado - venda de uma maior quantidade dos produtos existen-
tes da organização para seus clientes existentes. Exemplo: campanhas de vendas de 
produtos de consumo como bebidas, salgadinhos, etc;
- Desenvolvimento do mercado – venda de produtos existentes a novos clientes. 
Exemplo: uma fábrica de brinquedos passa a fornecer seus produtos para agências 
de promoção, para serem utilizados como brindes;
- Desenvolvimento de produtos – desenvolvimento de novos produtos para os 
clientes já existentes. Exemplo: uma fábrica de armários desenvolve uma linha de 
cozinhas planejadas.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico I11
- Diversificação – atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produ-
tos. Exemplo: a IBM passa a fornecer soluções de sistemas para pequenas e médias 
empresas, mudando o foco tradicional de produto (equipamentos) e de mercado 
(grandes corporações).
Além da estratégia de crescimento, é preciso definir objetivos para cada linha de produ-
tos / serviços, em função do confronto entre a provável evolução do mercado (atrativida-
de) e as capacidades da empresa (força do negócio).
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico I12
- Proteger a posição: investir para crescer, manter a força;
- Investir p/ construir: desenvolver forças, reforçar áreas vulneráveis;
- Construir seletivamente*: especializar-se, buscar superar fraquezas ou retirar-se se 
não houver perspectiva de crescimento;
- Construir seletivamente**: focar segmentos mais atraentes, aumentar produtividade;
- Gerenciar por ganhos : proteger posições, reduzir riscos;
- Expandir ou colher: buscar expansão moderada com baixo risco ou retirar-se;
- Proteger : defender pontos fortes, focar segmentos mais atrativos;
- Gerenciar ganhos: proteger posições em segmentos mais atrativos, reduzir investi-
mentos;
- Abandonar: vender ou cortar custos fixos e investimentos.
Em função dos objetivos de marketing e das informações do mercado, o próximo passo 
será onde atuar (quais mercados) e como atuar. 
Identificado o mercado: conceitos de segmentação de mercados
Como já vimos, os mercados vêm se tornando cada vez mais heterogêneos. 
Os consumidores passaram a exigir produtos cada vez mais adaptados ás suas 
necessidades específicas. Estes mercados heterogêneos colocam ao profissional de 
marketing o desafio de equilibrar as exigências dos clientes (ofertas cada vez mais 
“personalizadas”) com a forte competitividade (que pressiona as margens de lucro).
A solução parece estar em identificar grupos de clientes (segmentos) com necessidades 
distintas e relativamente homogêneas, que possam ser atendidas pela empresa de forma 
lucrativa e competitiva. Kotler (2006) sugere que as empresas abordem esse desafio em 
três etapas: segmentação, seleção (targetting) e posicionamento.
Nesta Unidade, analisaremos a primeira etapa: a segmentação.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico I13
Segmentação de mercado é a ação de identificar e classificar grupos distintos de 
compradores. A segmentação de mercado identifica clientes com necessidades 
semelhantes e vai ao encontro a essas necessidades, ao invés de introduzir um único 
produto para um mercado de massa.
Esta “personalização” (customização) provavelmente aumentará os custos de 
desenvolvimento, produção e distribuição dos produtos, portanto, a estratégia de 
customização só fará sentido se houver perspectiva de aumento real das receitas 
obtidas.
Marketing de massa ou 
Marketing Não Diferenciado, é 
a prática de desenvolver uma única 
estratégia de Marketing, indiferente 
a quantos segmentos de 
mercado atua a empresa. 
Neste caso, a empresa apresentará 
uma única oferta para todos os 
consumidores, independente de 
suas características. 
Vale lembrar que existem muitos 
setores importantes, tais como 
commodities agrícolas, minérios e 
até produtos de consumo como sal 
ou açúcar nos quais a estratégia 
de Marketing de massa faz todo o 
sentido.
Os passos na segmentação do mercado, seleção do mercado-alvo 
e posicionamento do mercado
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico I14
Marketing diferenciado é a prática de desenvolver estratégias de Marketing especí-
ficas para um ou poucos segmentos específicos de mercado. A aplicação em maior ou 
menor medida desta estratégia dá origem ao conceito de níveis de segmentação:
• Marketing de segmento – Segmento de mercado é um grande grupo identificado 
a partir de suas preferências, poder de compra, localização geográfica, atitudes 
de compra e hábitos de compra similares. 
• Marketing de nicho – grupo definido mais estritamente, um mercado pequeno 
cujas necessidades não estão sendo totalmente satisfeitas. 
• Marketing individual – segmento de um e marketing customizado – customiza-
ção de massa é a habilidade de preparar produtos de massa de acordo com as 
exigências de cada cliente.
1. Conceitos de Segmentação de Mercados
Uma empresa, por maior que seja sua operação, não 
conseguirá atender a todo o mercado ao mesmo tempo.
Essa afirmação é a fundamentação do conceito de seg-
mentação de mercado, e o motivo de sua existência.
Imaginem vocês uma única empresa atendendo a todas 
as nossas necessidades e desejos.
Seria possível?
O conceito de segmentação encerraem si a necessidade 
que as empresas têm de dividir o mercado como um 
todo em fatias, segmentos ou nichos, para que possam 
atender necessidades em particular, pois, como já vimos 
(superficialmente), é impossível, a uma empresa atender 
a todas as necessidades de todos os consumidores de 
um mercado.
Assim, a segmentação poderia ser comparada a um 
grande funil.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico I15
Os profissionais de marketing buscam identificar características dos compradores (vari-
áveis independentes) que indiquem possíveis comportamentos de compra e/ou padrões 
de resposta a estímulos de marketing (variáveis dependentes). Por exemplo, o local de 
residência, a escolaridade, a prática de certos esportes ou hobbies podem indicar prefe-
rências ou atitudes relevantes para a previsão do comportamento de compra de certos 
grupos de consumidores.
As preferências determinam as possibilidades de segmentação. Mercados muito homo-
gêneos ou excessivamente heterogêneos proporcionam poucas oportunidades de seg-
mentação.
Inicialmente é preciso identificar os padrões de segmentação de mercado (KOTLER, 
2006):
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico I16
- Preferências homogêneas – todos os consumidores têm praticamente a mesma prefe-
rência.
- Preferências difusas – os consumidores têm preferências variadas.
- Preferências conglomeradas – banco de preferências distintas chamadas de segmen-
tos de mercado naturais.
Procedimentos de segmentação:
- estágio de levantamento – entrevistas e grupos de foco para ter uma perspectiva das 
motivações, atitudes e comportamentos dos consumidores.
- estágio de análise - análise de fatores para remover variáveis altamente correlacio-
nadas e análise por conglomerados para determinar um número específico de seg-
mentos com diferenciação.
- estágio de determinação do perfil – cada conglomerado tem seu perfil determinado 
em termos de atitudes, comportamento, características demográficas e psicográficas 
etc.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico I17
Nem todas as segmentações são úteis. É preciso identificar as variáveis de segmentação 
que sejam significativas para o processo de marketing. Este provavelmente seja o grande 
desafio a ser enfrentado pelo profissional de marketing. De forma geral, a segmentação 
deverá respeitar os seguintes critérios (KOTLER, 2006):
Uma vez estabelecida a segmentação do mercado (em função das suas características e 
dos objetivos estratégicos de marketing), a próxima questão é: em quais destes 
segmentos vamos atuar? Novamente, esta escolha depende das características de cada 
segmento, confrontadas com as capacidades da empresa e os seus objetivos. 
É o que veremos na próxima Unidade.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico II2
Marketing Estratégico II
•Selecionando o mercado: O targeting
•Apresentando-se ao mercado: posicionamento de mercado
Introdução
Na unidade anterior, vimos que, de posse das informações de mercado colhidas na fase 
de pesquisa e dos objetivos estratégicos de marketing, a empresa analisa as semelhanças e 
diferenças entre os possíveis clientes para identificar os grupos (segmentos) que interessam à 
empresa (segmentação).
A segmentação do mercado responde 
à questão: Onde podemos atuar com 
vantagem? Depois desta, é preciso responder 
a mais duas questões estratégicas: Em quais 
segmentos vamos atuar? Como atuaremos 
em cada um deles? As respostas a estas 
questões são decisões estratégicas quanto à 
seleção dos segmentos-alvo (targetting); e 
à oferta de valor da empresa em cada um 
deles (posicionamento).
Nesta unidade, vamos analisar as principais 
decisões envolvidas nestas etapas do 
planejamento estratégico de marketing.
Conteúdo abordado
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico II3
Selecionando o mercado: O targeting
Targeting é a escolha do(s) segmento(s) do mercado onde a empresa pode e deseja sair-se 
melhor do que os concorrentes. Esta escolha depende do confronto entre as características 
da empresa com as exigências dos clientes e com o tipo de concorrência nos segmentos 
identificados. 
Uma vez mapeado o seu mercado, a empresa deve selecionar os 
segmentos nos quais atuará e de que forma. Trata-se da seleção do 
mercado-alvo (o conjunto dos segmentos viáveis identificados no 
mercado) ou simplesmente “targeting”.
A questão de como escolher um segmento-alvo se subdivide em diversos aspectos:
• O segmento é atrativo, em termos de tamanho, crescimento, aproveitamento 
de competências , economias de escala, baixo risco? Selecionar um segmento 
levando em conta apenas um fator (tamanho total da demanda, poder aquisitivo 
dos clientes etc) pode ser muito arriscado. Para entrar em um setor atrativo, é 
preciso ter, no mínimo, as competências específicas e recursos suficientes.
• O investimento está de acordo com os objetivos e recursos da empresa? 
Uma decisão tomada sem a avaliação precisa dos investimentos necessários 
provavelmente levará ao fracasso. 
• As demandas do segmento-alvo são atendidas pelas competências fundamentais 
da empresa (vantagem competitiva)? O targeting deve se basear no confronto das 
competências da empresa com as demandas dos clientes, e os concorrentes atuais 
e potenciais.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico II4
As novas tecnologias baseadas na Internet proporcionam possibilidades 
inéditas para os profissionais de marketing. No exemplo acima, a idéia é 
identificar segmentos de clientes pelo seu comportamento on line. 
Para saber mais acesse http://advertising.microsoft.com/brasil/targeting.
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico II5
KOTLER (2006) indica cinco modelos de decisão de seleção de segmentos de mercado:
Concentração em um único segmento: 
A empresa concentra-se em um segmento, em uma categoria ou produto único. 
Por exemplo, a Ferrari atua exclusivamente no segmento de esportivos. Esta estratégia 
envolve o risco do segmento vir a desaparecer (lembra-se das máquinas Polaroid?)
ou ser atacado por concorrentes poderosos, por isso exige conhecimento profundo e 
forte presença no mercado. Outro exemplo: empresas de produto único que atuam em 
apenas um canal de distribuição, como fabricantes de cigarros.
Especialização seletiva: 
A empresa visa grande participação em poucos segmentos. Para isso, seleciona poucos 
segmentos atraentes – de preferência, sinérgicos - e desenvolve produtos direcionados 
para cada um. Por exemplo, a Polar tem modelos específicos de monitores cardíacos 
para cada esporte , todos baseados na mesma tecnologia. 
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico II6
Especialização por produto: 
A empresa especializa-se em um único produto e vende para vários segmentos. 
Exemplos: o açúcar União é vendido para os mercados consumidor, profissional e 
industrial. Produtos médicos são vendidos via varejo e para hospitais.
Especialização por mercado:
 A empresa concentra-se em atender a várias necessidades de um grupo específico de 
clientes, geralmente com uma ampla gama de produtos. Por exemplo, a Nike visa os 
esportistas. Tornou-se comum as empresas definirem o seu negócio partindo do 
mercado (viajantes, pessoas preocupadas com a saúde, o meio-ambiente etc), 
ao invés do produto (indústria automotiva, de alimentos etc).
Cobertura total de mercado: 
A empresa tenta atender a todos os grupos de consumidores de um mercado, com uma 
ampla gama de produtos. Se uma empresa atua em muitos segmentos, normalmente 
as variações de lucratividade de um setortenderão a ser compensados por outros e os 
resultados globais tenderão a ser mais estáveis. 
A capacidade da empresa de atender ao mercado consumidor como um todo depende 
de diversos fatores:
- recursos da empresa: é preciso obter e manter massa crítica em todos os 
segmentos; 
- variabilidade do produto: a cobertura total será mais fácil se for possível atender a 
todo o mercado com uma linha limitada de produtos (refrigerantes, por exemplo);
- variabilidade do mercado; se o mercado for relativamente uniforme a estratégia 
de cobertura total é facilitada;
- atuação dos concorrentes: quando todos os principais concorrentes têm recursos 
semelhantes atuam em todo o mercado. 
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico II7
Em geral, somente empresas muito grandes conseguem atuar com a estratégia de co-
bertura total.
A questão central do targeting é como e para quê escolher um determinado segmento. 
KOTLER (2006) indica alguns outros elementos que devem ser considerados para a 
seleção de segmentos-alvo:
• Escolha ética dos mercados-alvo: é preciso cuidado com as questões éticas 
ligadas ao targeting de públicos vulneráveis, tais como crianças, minorias etc. 
• Inter-relacionamento dos segmentos: Sempre que possível, a empresa deve buscar 
sinergias e reduções de custos. É a dessegmentação - identificar um conjunto de 
segmentos (supersegmento) com similaridades que podem ser exploradas.
• Cooperação entre segmentos: É comum o mesmo cliente pertencer a dois ou mais 
segmentos, o que pode gerar desinformação ou constrangimentos. 
O ideal é desenvolver condições favoráveis para a colaboração entre as áreas.
Apresentando-se ao mercado: posicionamento de mercado
Uma vez definidos os segmentos de mercado nos quais vai atuar, a empresa deve estabele-
cer e comunicar sua oferta aos clientes. KOTLER (2006) afirma que as organizações devem 
estudar os valores para os clientes:
- Definir o modelo de valores: listar os fatores que influenciam a percepção de valor;
- Estabelecer a hierarquia: ordenar os valores em básico, esperado, desejado e 
inesperado;
- Decidir o pacote de valor para o cliente, combinando itens tangíveis e intangíveis.
A oferta da empresa deve ser uma proposta de valor única; se diferenciar das ofertas da 
concorrência e conquistar um posicionamento sólido na mente dos cliente-alvo. 
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico II8
A base do posicionamento – a diferenciação 
Diferenciação é desenvolver diferenças significativas para distinguir a oferta da 
empresa dos seus concorrentes. As oportunidades de diferenciação variam com o setor e o 
mercado. KOTLER (2006), sugere este modelo:
Modelo de diferenciação da BCG (adaptado de Kotler, 2006)
As principais variáveis de diferenciação são:
Universidade Anhembi MorumbiGestão de Marketing - Marketing Estratégico II9
Produto
Alguns produtos (sal, cimento) quase não oferecem possibilidades de diferenciação. 
Em outro extremo, há produtos que oferecem grandes oportunidades para 
diferenciação. Os principais parâmetros da diferenciação do produto são (KOTLER, 
2006):
Diferenciação de Produto
• Características: alguns produtos (como automóveis) podem ser apresentados com 
características diferenciadas. O importante é observar a percepção do cliente do valor 
da característica em relação ao seu custo.
• Desempenho: um produto (como um computador) de alto desempenho pode ter 
valor percebido muito superior a outro de desempenho inferior. 
• Conformidade: atender especificações com rigor (importante em mercados 
industriais e/ou técnicos);
• Durabilidade: pode ser um diferencial importante para produtos como 
eletrodomésticos ou móveis;
• Confiabilidade: baixa incidência de defeitos e falhas pode ser importante;
• Facilidade de Conserto: automóveis de manutenção fácil e barata e softwares com 
bom suporte ao usuário são bons exemplos deste tipo de diferencial;
Bang & Olufsen
A empresa é dinamarquesa: Bang & 
Olufsen. Bang é o que?
Pois é, o nome é difícil de falar, mas 
os produtos... Fantásticos, não? São 
produtos tidos pelos especialistas de 
áudio e video como os mais moder-
nos, “estilosos” e de alta qualidade 
de imagem e som. Recentemente, 
uma apresentadora de televisão 
comprou um desses aparelhos de 
som, que, pendurados na parede, 
mais parecem uma obra de arte e 
pagou R$14.000,00. Isso mesmo! 
R$14.000,00 por um toca-CDs.
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• Estilo: o aspecto e o estilo do produto (relógios) e/ou embalagem (cosméticos,) são 
diferenciais importantes;
• Design: constitui a combinação de todas estas características; projeto, funcionalida-
des, estilo e aparência.
Serviços: 
O serviço ao cliente pode ser o caminho para elaborar uma oferta de valor superior:
Diferenciação de Serviços
O site de compras Submarino estabeleceu 
uma reputação sólida de facilidade de pedi-
do e confiabilidade nos processos de paga-
mento, entrega e serviços de pós-venda.
Visite e confira!
http://www.submarino.com.br
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• Instalação: serviços de instalação para usuários menos experientes de produtos 
sofisticados pode ser decisivo;
• Treinamento: capacitar o usuário de um produto complexo (equipamentos 
hospitalares, por exemplo);
• Orientação ao cliente: serviços de suporte e informações sobre o emprego do 
produto no negócio do cliente;
• Manutenção: a empresa pode oferecer formas vantajosas de suporte técnico. 
A IBM foca o conceito Soluções IBM: 
pacotes completos de serviços, desde o 
diagnóstico até o suporte técnico.
Pessoal:
Os profissionais de uma empresa podem constituir um diferencial tão importante quanto 
o produto e os serviços, principalmente quando estes constituem uma parcela importante 
da oferta. São exemplos os hotéis, as companhias aéreas, os hospitais e clínicas etc.
• Competência: os médicos do Einstein e os consultores da IBM são exemplos de 
como a competência dos profissionais pode fazer a diferença;
• Cortesia: comissários e pessoal de terra de companhias aéreas podem determinar a 
preferência dos clientes;
• Credibilidade, confiabilidade: corretores de seguros e de valores são exemplos 
de profissionais que devem transmitir credibilidade aos clientes;
• Resposta ao consumidor: a eficácia dos SACs como ferramenta de fidelização dos 
clientes depende da capacidade dos funcionários de oferecerem respostas aos consu-
midores;
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• Comunicação: a capacidade de comunicação dos colaboradores pode ser um dife-
rencial muito importante em certos negócios, tais como aqueles ligados à educação, 
como escolas e universidades.
Canal:
Algumas empresas se beneficiam de um domínio superior dos sistemas de distribuição. 
A Dell e a Avon são exemplos de negócios baseados em sistemas de distribuição 
excepcionais.
Alguns diferenciais quanto ao canal são:
 • Cobertura: presença e capilaridade;
 • Experiência: reputação junto ao mercado;
 • Desempenho: capacidade de abastecimento e reposição;
 • Imagem: canais adequados à proposta de valor da empresa.
Dell Computers
Acesse o site http://www.dell.com.br e 
monte seu computador. Depois, veja o 
preço. Michel Dell começou sua 
empresa no quarto da república na qual 
residia na época de faculdade. Perguntava 
para os consumidores o que eles queriam 
em um compudador, e de posse dessas 
informações 
montava a máquina do jeito que o 
comprador pediu. Esse modelo de negócio, 
chamado taylor made fez com que a Dell 
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ImagemA imagem de uma empresa ou produto é o resultado final de todos estes aspectos que. 
A identidade de uma empresa ou produto é a maneira como os profissionais de 
marketing procuram diferenciar e posicionar sua oferta. A imagem é como que os 
clientes a vêem. 
A imagem é construída ou reforçada a partir de
• Símbolos: logotipos, pessoas famosas, cores etc;
• Mídia: os símbolos devem ser veiculados via mídias adequadas;
• Atmosfera: o espaço físico pode ser um reforço da imagem
• Eventos: participação e/ou patrocínio de eventos culturais, esportivos etc .
É preciso lembrar que nem todas as formas de diferenciação são significativas. 
De forma geral, a diferenciação deve atender aos seguintes critérios (KOTLER, 2006):
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• Importância: a diferença representa alto valor para muitos clientes;
• Destaque;
• Superioridade: a diferença é superior a outras formas de se obter valor;
• Exclusividade: a diferença não pode ser facilmente copiada;
• Disponibilidade de $ para compra;
• Rentabilidade: a diferença deve proporcionar lucro.
Posicionamento: Conquistando espaço na mente do cliente
Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira 
que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa nas mentes dos 
consumidores.
O princípio fundamental do posicionamento é escolher um atributo e promover-se 
como número 1 nele. 
Em geral, a melhor estratégia consiste em posicionar-se como “número 1” em um 
atributo relevante (preço, qualidade, serviços, etc) e comunicar sistematicamente este 
posicionamento. Empresas líderes só precisam procurar defender esta posição. 
Os concorrentes podem optar por uma destas estratégias:
- reforçar a posição atual; “somos a número dois...”;
- ocupar uma posição “vazia”: a mais saudável, a mais saborosa etc...
As pessoas tendem a lembrar-se do 
número 1. Por exemplo, V. acompanha 
a Fórmula 1? Lembra-se dos campeões 
das últimas temporadas? 
E dos vice-campeões???
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- desposicionar a concorrência: atacar a posição do líder; questionando seus atributos 
de diferenciação;
- “clube exclusivo”: “estamos entre as 3 melhores...”
O ideal será a empresa usar o posicionamento como guia estratégico das demais 
ferramentas. “Escolha um posicionamento e faça-o verdade em todos os processos de 
marketing.”
Dimensões e riscos para o posicionamento
Resumindo o que vimos acima podemos afirmar que o posicionamento pode ser obtido 
sobre certas dimensões e apresenta certos riscos:
Dimensões para o posicionamento:
 • Por atributo: “o mais vendido no mundo”
 • Por benefício: “o mais seguro”
 • Por uso/ aplicação: “o melhor para terrenos difíceis”
 • Por usuário: “para quem busca emoções fortes...”
 • Por concorrente: melhor em relação a algum concorrente
 • Por categoria de produto: o melhor da categoria
 • Por qualidade/ preço: melhor custoXbenefício
Riscos para o posicionamento:
• Subposicionamento: a marca é vista como mais uma em um mercado saturado ou os 
atributos de diferenciação não são vistos como tal;
• Superposicionamento: imagem muito estreita sobre a marca . Por exemplo, muitos 
consumidores podem imaginar que um restaurante ou hotel de luxo ou uma joalheria 
tem preços muito superiores aos que efetivamente são praticados;
• Posicionamento confuso: muitos apelos e freqüente mudança de posicionamento 
podem confundir os consumidores;
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• Posicionamento duvidoso: os compradores podem achar difícil acreditar em certos 
atributos de preço ou características., Por exemplo quando uma marca de automóveis 
conhecida por “boa relação custo-benfício” lança um modelo de alto luxo.
Finalmente, é importante que o posicioanamento seja comunicadao de forma eficaz e 
coerente. Por exemplo, se uma empresa se posiciona como “de alta qualidade”, toda a sua 
comunicação deve expressar o conceito de “satisfação garantida ou seu dinheiro de volta”.
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Marketing Tático - O Marketing Mix I 
• Os 4Ps e os 4Cs do Marketing
• Produto / Consumidor
Introdução
Nas unidades anteriores, discutimos as “grandes” decisões estratégicas de marketing: 
• quais objetivos perseguir; como compreender e abordar o mercado (segmentação); 
• como selecionar e priorizar os segmentos para atuação (targeting); e 
• como estabelecer as bases conceituais para esta atuação (posicionamento). 
A partir desta unidade, vamos ver como estas decisões são “traduzidas” em uma oferta de 
marketing concreta.
Conteúdo abordado
A figura ao lado ilustra esquematicamente 
os níveis de planejamento de marketing:
Nível Estratégico:
• Objetivos: definição dos objetivos de 
marketing, em função dos objetivos 
estratégicos da empresa;
• Estratégias: segmentação, targeting e 
posicionamento
Nível Tático/Operacional
• Marketing Mix: decisões sobre produto, 
preço, ponto de venda e promoção (4Ps)
• Planos operacionais
*Disponível em www.brandme.com.br
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A oferta de marketing se materializa por meio do composto de marketing (marketing 
mix): um produto (bem físico, serviço ou, geralmente, uma combinação destes), 
oferecido ao mercado por um preço (que inclui condições de pagamento), 
disponibilizado por meio de um conjunto de canais de distribuição (ponto de venda) 
e comunicado, utilizando-se um conjunto de ferramentas de promoção.
O marketing mix estabelece uma “ponte” entre as intenções da empresa – seus objetivos 
– e sua atuação concreta no mercado. Vamos ver como isso acontece.
Os 4Ps e os 4Cs do Marketing
Marketing Mix
Objetivo
Compreender a dinâmica do Marketing Mix ou Composto Mercadológico e a 
interdependência de seus componentes.
1- O composto Mercadológico
Até agora discutimos os temas relativos à “macrogestão” mercadológica.
Agora aproximaremos nossas “lupas” para aprendermos como as questões relativas à 
“microgestão” mercadológica influenciarão em nosso potencial de sucesso.
Antes de mais nada, devemos introduzir o conceito de “Marketing Mix”.
Para tanto, montaremos um quadro já discutido anteriormente, mas sob outra ótica.
Em primeiro lugar identifica-se uma necessidade “digna” de ter um produto ou 
serviço desenvolvido para atendê-la.
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Para que isso ocorra, essa necessidade deve estar presente em um número de potenciais 
consumidores aptos a realizar a compra, número tal que, considerando a participação de 
mercado esperada, a receita advinda da venda do produto ou serviço criado para 
satisfazê-la seja suficiente para cobrir os seguintes itens:
 • desenvolvimento do produto;
 • custos de produção;
 • custos de comercialização;
 • custos de distribuição;
 • custos de promoção.
Além disso, uma vez cobertos todos estes custos, deverá “sobrar” dinheiro, ou seja, deve 
haver um lucro, que chamaremos de “margem bruta”.
Essa “margem bruta” deverá contribuir para pagar os custos fixos da operação (você verá os 
conceitos sobre custos fixos, custos variáveis, margem de contribuição etc. em outra discipli-
na de seu curso) e, por fim, deve “sobrar” dinheiro, que chamaremos de “margem líquida”. 
Pois bem: se a margem líquida projetada, resultante da comercialização desse novo produto, 
for tal que satisfaça as condições impostas pelo gestor da empresa, então, o produto é viável 
e o gestor deverá optar por sua fabricação.
Assim, temos o primeiro “P”: o “P” de “PRODUTO”. 
Ele é parte do “Marketing Mix”,