Gestão Estratégica de Pessoas

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Faculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO GEST��O ESTRAT��GICA DE PESSOAS �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 1 de 117 GEST��O ESTRAT��GICA DE PESSOAS�� Aniele Fernandes de Sousa Le��o (org.)�� INTRODU����O Caro(a) aluno(a), A disciplina Gest��o Estrat��gica de Pessoas ir�� abordar sobre os principais conceitos que envolvem a gest��o de pessoas na atualidade, destacando os principais desafios, as estrat��gias que podem ser efetivas, o uso das tecnologias nesse cen��rio, bem como os modelos que podem ser implementados na gest��o de pessoas. Ser��o abordadas estrat��gias capazes de colaborar com a boa gest��o de neg��cios de diferentes formatos, apontando habilidades que devem ser desenvolvidas e a����es que v��o colaborar para garantir que as reflex��es mais modernas sobre o setor sejam devidamente organizadas e colocadas em pr��tica pelos profissionais formados. A gest��o estrat��gica de pessoas garante a forma����o de um bom time e a entrega de resultados de qualidade. Dessa forma, garantir a boa gest��o �� mais do que apenas operar sobre o bom funcionamento da empresa, �� tamb��m garantir qualidade em todas as etapas do processo produtivo, promovendo boas rela����es interpessoais e qualidade em todas as ��reas de atua����o da empresa. Bons estudos! 1 Este material apostilado �� uma compila����o de trechos de artigos acad��micos sobre a tem��tica "Gest��o Estrat��gica de Pessoas", conforme a ementa da disciplina, a bibliografia b��sica e complementar l�� constante (ora acrescida de bibliografia suplementar). Desse modo, coube a Aniele Fernandes de Sousa Le��o selecionar as obras e fazer os recortes relevantes para a constru����o do seu conhecimento, comentando-os ao longo do texto, a fim de evidenciar a import��ncia de cada conte��do. Os devidos cr��ditos autorais ��s obras escolhidas, est��o detalhados nas cita����es espalhadas pelo texto e em suas respectivas "Refer��ncias", inseridas ao final desse material. 2 Doutoranda em Educa����o - Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e Estudante do MBA em Gest��o de Projetos USP/ESALQ. �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 2 de 117 PRINCIPAIS DESAFIOS NA GEST��O DE PESSOAS A gest��o de pessoas �� uma tem��tica que interessa a todos os profissionais, afinal de contas, o trabalho �� uma atividade coletiva, onde todos s��o respons��veis pela entrega do trabalho final. Garantir uma entrega de qualidade depende da boa gest��o da equipe e da capacidade do gestor em garantir que as habilidades de todos sejam devidamente aproveitadas. Ao longo dessa unidade vamos compreender os principais desafios encontrados nessa ��rea, apontando caminhos para supera����o das dificuldades enfrentadas e propondo estrat��gias de atua����o para garantir uma pessoa gest��o de pessoas. Buscando compreender processo de gest��o de pessoas, Ramos e Janu��rio (2013) promoveram um estudo que parte da abordagem epistemol��gica, apresentando reflex��es que nos permitem compreender esse processo a partir de uma s��lida abordagem cientifica, conforme podemos verificar a seguir: objetivo deste trabalho �� apresentar, portanto, reflex��es envolvendo o debate em torno do que se denominou chamar gest��o de pessoas no mundo das organiza����es e os desafios que essa ��rea enfrenta a partir do paradoxo estabelecido entre discurso e a pr��tica gerencial [...] campo principal deste ensaio te��rico est�� focado em compreens��es no processo de gest��o de pessoas e algumas de suas pr��ticas mais conhecidas, como avalia����o de desempenho, remunera����o estrat��gica, bem como a gest��o por habilidades e compet��ncias e as contradit��rias concep����es de aprendizagem organizacional. As formas organizacionais burocr��ticas, predominantes na primeira metade do s��culo passado, cedem espa��o, na atualidade, para debates que envolvem participa����o e democracia, embora as formas de controle e de vigil��ncia, em nenhum momento, deixem de existir, mesmo que se apresentem de forma dispersa e descentrada (Reed, 1998; Nogueira, 2004; Lipovetsky, 2005; Gaulejac, 2007). A disjun����o entre mundo natural e mundo social consiste em considerar o mundo f��sico (e tal j�� se reporta �� refer��ncia de descri����o e de explica����o da f��sica como modelo) como sendo extens��o e movimento, de car��ter passivo, externo ao ser humano biol��gico e social, sem quaisquer outras caracter��sticas ou qualidades; e �� disposi����o ao conhecimento ativo ou cient��fico (dom��nio e controle). Esta disjun����o ativa-se nas especialidades cient��ficas de dom��nio natural e social e internamente a cada um desses dom��nios. A ci��ncia moderna se caracteriza pela crescente especializa����o fixada em disciplinas, inclusive com cria����o de disciplinas dentro de �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 3 de 117 especialidades. �� comum se encontrar especialistas em remunera����o, em avalia����o de desempenho e at�� mesmo em como gerir compet��ncias. (RAMOS; JANU��RIO, p. 304, 305 e 306, 2013). Os estudos de Ramos e Janu��rio (2013) prop��e realizar uma reflex��o sobre a teoria e a pr��tica, problematizando se os gestores colocam em pr��tica os conhecimentos que adquirem em cursos e forma����es diversas. Trata-se de um debate que acompanha longas reflex��es da hist��ria da humanidade, pois muitas vezes registramos pr��ticas bem diferentes daquilo que a literatura recomenda. Figura 1 Teoria e pr��tica Teoria + A����es cotidianas Pr��tica Fonte: Elaborado pela autora (2022). �� muito comum encontrarmos gestores que tem bom conhecimento te��rico sobre o campo da gest��o de pessoas, mas que na pr��tica acabam n��o utilizando tanto seus conhecimentos e tomam decis��es baseadas na emo����o do momento. Esse tipo de atitude �� muito prejudicial para bom funcionamento da gest��o. Assim, para compreender como ocorrem esses processos, os autores buscam compreender as organiza����es a partir de dimens��es que perpassam pela avalia����o de desempenho, remunera����o estrat��gicas e tamb��m as habilidade e compet��ncias desenvolvidas no ambiente de trabalho. Cada vez a ci��ncia tem sido desenvolvida sobre uma ��tica da divis��o das partes, onde cada pessoa se especializa em uma pequena parte. Contudo, cabe ao gestor ter sempre uma vis��o de todo processo, para garantir correto �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 4 de 117 funcionamento do trabalho e a entrega adequada do produto ou servi��o desenvolvido. Ramos e Janu��rio (2013) destacam que as concep����es de gest��o t��m se modificado muito ao longo dos tempos, mas observam que o controle �� uma das a����es que ainda se mantem presente nas organiza����es. Contudo, sobre o diz respeito aos estudos, eles t��m se modificando bastante, gerando especialistas em ��reas cada vez mais especificas. Figura 2 Equipe de projetos Fonte: Pixabay (2022). Ao ter uma dimens��o de todo o processo produtivo gestor tem condi����es de atender de forma adequada cada colaborar, indicando-os para as vagas mais adequadas de acordo com perfil de cada um. �� muito importante que gestor conhe��a bem toda a sua equipe, pois assim ele n��o tem riscos de destinar determinadas fun����es para algu��m que pode n��o corresponder da forma mais adequada. Ramos e Janu��rio (2013) pontuam que: �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 5 de 117 Nesse ambiente de incertezas e riscos, como observado anteriormente, as pr��prias organiza����es deixam de oferecer seguran��a aos indiv��duos e esses, consequentemente, demonstram- se vulner��veis aos efeitos de mercado sobre as organiza����es e sobre as fontes de lealdade dedicadas ��s empresas. Na atualidade, um curioso paradoxo se apresenta. Afinal, como conciliar o que �� exigido pelas organiza����es, ou seja, um maior desempenho das pessoas, com o menor comprometimento das empresas? Novos contratos psicol��gicos entre empresas e trabalhadores est��o surgindo e as pr��ticas das ��reas de recursos humanos ainda contemplam as atividades tradicionais a partir de modelos essencialmente instrumentais (Lacombe & Tonelli, 2004; Lipovetsky, 2007). [...] Mas isso n��o �� uma novidade na an��lise organizacional, pois atitudes tecnicistas e positivistas e abordagens compreensivas ou interpretativas convivem lado a lado. Disp��e-se de atitudes descritivas, abordagens e, como n��o poderia deixar de ser, as atitudes prescritivas que ressaltam o modelo 'perfeito' para gerir pessoas e conseguir os resultados esperados (Fridberg, 1995; Vergara & Caldas, 2007; Davel & Vergara, 2010). As atitudes prescritivas e as perspectivas instrumentais, no entanto, parecem prevalecer. A administra����o de recursos humanos (ARH), ou gest��o de pessoas, apoia-se em t��cnicas, instrumentos e modelos que proporcionam o desenho funcionalista que se molda perfeitamente aos anseios do discurso gerencialista. A constitui����o da ��rea, portanto, afirma-se como campo te��rico e pr��tica social baseada em uma vis��o racional, objetiva e normativa dos indiv��duos nas organiza����es. A alternativa ao modelo instrumental residiria em considerar as dimens��es f��sica, emocional e espiritual das pessoas, compreendendo e aceitando a natureza humana em um contexto mais amplo (Davel & Vergara, 2010). No Congresso Nacional sobre Gest��o de Pessoas, realizado em agosto de 2010 em S��o Paulo (SP), os temas buscam uma perspectiva humanista sempre perseguida em eventos anteriores, mas nunca atingida. Lideran��a (o perfil do l��der na d��cada de 2010), capital humano, mudan��a nos processos de RH, qualidade do desempenho, aumento da participa����o coletiva das pessoas nas organiza����es, pessoas expressando seus pontos de vistas, etc. s��o temas recorrentes. A mensagem do humanismo nos congressos de RH se repete exaustivamente. Mas essas propostas ganharam efetividade nesses ��ltimos anos? A gest��o de pessoas, historicamente, esteve apoiada em t��cnicas, instrumentos e modelos e, apesar dos esfor��os identificados nos eventos da ��rea, a possibilidade de se construir uma organiza����o baseada em valores humanistas apresenta-se como uma utopia contempor��nea. (RAMOS, JANU��RIO, 306-307, 2013) A partir das reflex��es propostas pelos autores podemos perceber que alguns debates no campo da gest��o, sobretudo na perspectiva human��stica, ainda est��o bem distantes do cotidiano apresentado nas empresas. Nota-se que mesmo �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 6 de 117 havendo um esfor��o dos profissionais da ��rea, ainda h�� muito que avan��ar nesse sentido. Figura 3 Diversidade de abordagens positivistas tecnicistas compreensivas interpretativas Abordagens Fonte: Elaborado pela autora (2022). Ramos e Janu��rio (2013) destacam que no ambiente de trabalho as diferentes formas de abordagem convivem lado a lado, sendo composto por atitudes positivistas, tecnicistas, compreensivas e interpretativas. Contudo, destaca que as atitudes prescritivas e as perspectivas instrumentais acabam prevalecendo nas organiza����es. Trata-se de um processo repleto de contradi����es na medida em que os discursos e estudos mais recentes no campo da gest��o, corroboram com a concep����o de que a parte humana e a criatividade devem prevalecer como a����es importantes nas organiza����es. N��o h�� em que se falar de uma forma m��gica para gerir pessoas, contudo, esse processo pode ser desenvolvido com muito mais sucesso quando se leva em considera����o os estudos mais recentes no campo. Aqueles profissionais que se dedicam mais a essa compreens��o t��m mais chances de sucesso. Ramos e Janu��rio (2013) pontuam que embora esse deva ser caminho a ser seguido pelos gestores que buscam sucesso, que se observa �� que os processo de gest��o ainda est��o muito centrados nas t��cnicas, instrumentos e modelos, fazendo com que o desejo por uma gest��o human��stica ainda fique restrito apenas ao campo da utopia. �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 7 de 117 Os apontamentos dos autores baseiam-se em diferentes estudos, mas para sustentar o argumento, eles apontam como exemplo Congresso Nacional sobre Gest��o de Pessoas realizado em S��o Paulo, em 2010. Destacam que nesse congresso em quest��o houve grande investimento em torno da perspectiva human��stica, mas que apesar disso, n��o se observou grande ades��o das participa����es das organiza����es sob essa perspectiva. Figura 4 Gest��o human��stica Fonte: Pixabay (2022). A partir dos apontamentos dos autores podemos perceber que um dos principais desafios da gest��o de pessoas �� ser capaz de unir as concep����es t��cnicas com as concep����es human��sticas. �� preciso gerir n��o apenas a entrega dos produtos e servi��os de uma organiza����o, mas tamb��m os sentimentos, os valores e os anseios de sua equipe. Gerir pessoas vai muito al��m de controlar hor��rios de entrada, sa��da e intervalo, �� mais intenso do que apenas organizar e planejar f��rias e folgas, �� preciso levar em considera����o n��o apenas a parte t��cnica, mas tamb��m psicol��gico de todas as pessoas envolvidas. �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 8 de 117 Knapk (2015) destaca que clima da institui����o �� fator que influencia diretamente o psicol��gico das pessoas. clima organizacional �� o ambiente psicol��gico que existe em um departamento ou empresa, �� aquela condi����o interna percebida pelas pessoas e que influencia o comportamento delas. Est�� ligado �� motiva����o da equipe, aos aspectos internos da organiza����o que conduzem a diferentes n��veis ou tipos de motiva����o e d��o origem a comportamentos que podem ser favor��veis e ben��ficos ou desfavor��veis e prejudiciais ao trabalho. clima organizacional �� considerado um fator importante de reten����o e capta����o de talentos. H�� empresas que chamam a aten����o pela sua receptividade, outras pela formalidade, outras, ainda, pelo calor humano ou mesmo pela apatia. clima organizacional influencia, pois, o desempenho das pessoas e a satisfa����o com o trabalho. Algumas situa����es, como a estrutura da organiza����o, as responsabilidades atribu��das, o reconhecimento por um trabalho bem feito, o calor e o apoio recebido, etc., interferem no clima organizacional, que est��, assim, diretamente relacionados aos estilos de lideran��a empregados pelas chefias. (KNAPK, 2015, 21) clima organizacional, conforme destaque a autora, �� fundamental para que os trabalhadores vivenciem um bom ambiente de trabalho, destacando que esse clima pode ser tanto favor��vel, quanto desfavor��vel para as pessoas, pois pode gerar um clima agrad��vel, em que as pessoas estabelecem rela����es interpessoais com qualidade ou pode gerar um clima tenso, em que ocorrem muitas intrigas. Nesse sentido, cabe as empresas conduzir um processo de gest��o que leve em considera����o as rela����es interpessoais, buscando fomentar a cria����o de um ambiente agrad��vel e harm��nico entre todos. clima organizacional precisa ser planejado de modo que trabalhadores sejam contemplados em sua diversidade. �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 9 de 117 Figura 5 Clima organizacional Satisfa����o dos trabalhadores Percep����o dos trabalhadores influencia de forma positiva ou negativa Cultura organizacional Fonte: Elaborado pela autora (2022). Para garantir um bom clima organizacional precisa envolver a satisfa����o dos trabalhadores, a percep����o que os mesmos t��m sobre a organiza����o e tamb��m a cultura organizacional da empresa. �� certo que a cria����o de uma cultura organizacional n��o �� uma tarefa de curto prazo, �� preciso investir em uma s��rie de processos para fomentar um clima saud��vel nas empresas, em que os colaboradores se identifiquem e colaborem com seu sucesso. �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 10 de 117 Figura 6 - Gest��o de pessoas Fonte: Pixabay (2012). Conforme Knapk (2015) comportamento do homem nas organiza����es depende de suas dimens��es de an��lise: a dimens��o das vari��veis pessoais e [...] vari��veis da empresa; [...]" (p. 17). De acordo com a autora, as vari��veis pessoais perpassam pelos desejos de cada pessoa, que depende da personalidade de cada pessoa, da motiva����o, da percep����o e dos valores que a pessoa acredita. J�� as vari��veis da empresa s��o aquelas "como ambiente de trabalho, as regras, as pol��ticas internas, os m��todos de trabalho, as recompensas e puni����es e grau de confian��a que a institui����o deposita em suas equipes" (KNAPK, 2015, p. 17). �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 11 de 117 Figura 7 Comportamento humano nas organiza����es Empresa: ambiente organizacional, Trabalhador: Comportamento + regras, clima e personalidade, dos motiva����o interna, cultura, pol��ticas, trabalhadores na percep����o, valores. m��todos e empresa processos, recompensas e puni����es. Fonte: Adaptado pela autora. (KNPAPK, 2015, p. 17) Podemos perceber que sucesso das rela����es da empresa depende de ambas as partes, por isso, no momento de contrata����o de pessoal �� fundamental que as pessoas sejam escolhidas de acordo com os perfis que dialogam com a empresa. Para KNPAPK (2015) "As pessoas se adaptam aos ambientes, exercem influ��ncias sobre eles ou os modificam, s��o os alicerces da organiza����o e por isso t��m um papel importante no clima e na cultura organizacional" (p. 18). Nesse sentido, �� fundamental que a empresa organize um ambiente com qualidade. A autora explica que: Ambiente �� tudo o que envolve uma organiza����o, �� o universo vasto e complexo de stakeholders, ou seja, todos os relacionamentos ou partes interessadas nas pr��ticas, servi��os ou produtos da organiza����o, como outras empresas (competidoras, concorrentes, prestadores de servi��os etc.), empregados, clientes, governo, fornecedores, investidores, sindicatos etc. �� do ambiente que as organiza����es conseguem os recursos para seu funcionamento e �� para ambiente que produzem. Os processos organizacionais sofrem diretamente com as interfer��ncias do ambiente, principalmente com as constantes mudan��as nos aspectos social, pol��tico, tecnol��gico e econ��mico. (KNPAPK, 2015, p. 18). Para ilustrar os processos que envolvem a organiza����o do ambiente da empresa, a autora apresenta um gr��fico que ilustra a forma����o do ambiente organizacional. �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 12 de 117 Figura 8 Stakeholders Clientes Acionistas Governo Empresa Colaboradores Concorrentes Fornecedores Fonte: KNPAPK, 2015, p. 18 A autora apresenta um gr��fico a partir dos stakeholders da empresa, que podem ser compreendidos como todas as partes interessadas nas rela����es com a empresa. Podemos perceber que o ambiente de trabalho envolve a todas as pessoas que est��o relacionadas �� organiza����o, n��o se limitando apenas aos funcion��rios. Gerir toda essa organiza����o �� fundamental para o sucesso da institui����o. Nesse sentido, �� fundamental que gestor seja capaz de atender de forma adequada todas as partes interessadas, identificando os anseios e necessidades de cada parte e buscando a����es para efetivar a����es de qualidade que atendam as mesmas. �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 13 de 117 Figura 9 Conhecimentos sobre gest��o Strategy Innovation 1 Vision Support Creativity Solution Fonte: Pixabay (2022). Para construir e promover rela����es harmoniosas no ambiente de trabalho, �� fundamental o estudo sobre campo da gest��o. A escolha das melhores t��cnicas de trabalho para time, desenvolvimento de a����es de valoriza����o dos mesmos, entre outras atividades, requer estudo sobre o campo da gest��o de pessoas. �� por isso que Chiavenato (1999) j�� apontava uma s��rie de a����es a serem desenvolvidas pelos gestores como recrutamento, a orienta����o, modelagem, treinamento, remunera����o, entre outros aspectos que fomentam uma gest��o de qualidade. As pessoas constituem o principal ativo da organiza����o. Tal a necessidade de tornar as organiza����es mais conscientes e atentas a seus funcion��rios. As organiza����es bem-sucedidas percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos parceiros, principalmente dos empregados. Quando uma organize* este realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa cren��a. A Gest��o de Pessoas nas organiza����es �� a fundo que permite a colaborado eficaz das pessoas empregados, funcion��rios, recursos humanos ou qualquer denomina����o utilizada para alcan��ar objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como departamento de pessoal, rela����es industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual s��o utilizados para �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 14 de 117 descrever a unidade, departamento ou a equipe relacionada com a gest��o das pessoas. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas. termo Administra����o de Recursos Humanos (ARH) ainda �� mais comum de todos eles. As pessoas podem ampliar ou limitar as for��as e fraquezas de uma organiza����o, dependendo da maneira como elas s��o tratadas. Para que os objetivos da Gest��o de Pessoas sejam alcan��ados, �� necess��rio que os gerentes tratem as pessoas como elementos b��sicos para a efic��cia organizacional. Os objetivos da Gest��o de Pessoas s��o variados. A ARH deve contribuir para a efic��cia organizacional atrav��s dos seguintes meios: 1. Ajudar a organizativo a alcan��ar seus objetivos e realizar sua miss��o: A fun����o de RH �� um componente fundamental da organiza����o de hoje. Antigamente, a ��nfase era colocada no fazer corretamente as coisas atrav��s dos m��todos e regras impostos aos funcion��rios e, assim, obter efici��ncia." salto para a efici��ncia veio com a preocupa����o em atingir objetivos e resultados. N��o se pode imaginar a fun����o de RH sem se conhecer os neg��cios de uma organiza����o. Cada neg��cio tem diferentes implica����es na ARH. principal objetivo desta e ajudar a organiza����o a atingir suas metas, objetivos e realizar sua miss��o. 2. Proporcionar competitividade a organiza����o: Isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da for��a de trabalho. A fun����o da ARH �� fazer com que as for��as das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a cren��a que levou Walt Disney a construir a Disney a partir de suas pr��prias pessoas. No n��vel macroecon��mico, a competitividade �� o grau em que uma n��o pode, em condi����es livres e justas de mercado, produzir bens e servi��os que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantem ou expande os ganhos reais de seus cidad��os." Nesta defini����o, a palavra na����o pode ser substitu��da pela palavra organiza����o e a palavra cidad��os por empregados. 3. Proporcionar a organiza����o empregados bem treinados e bem motivados: Quando um executivo diz que o prop��sito da ARH e "construir e proteger o mais valioso patrim��nio da empresa: as pessoas", ele esta se referindo a este objetivo da ARH. Dar reconhecimento as pessoas e n��o apenas dar dinheiro o que constitui elemento b��sico da motiva����o humana. Para melhorar seu desempenho, as pessoas devem perceber justi��a nas recompensas que recebem. Recompensar bons resultados e n��o recompensar pessoas que n��o tenham um bom desempenho. Tornar claros os objetivos e modo como eles s��o medidos. As medidas de efic��cia da ARH- e n��o apenas a medida do chefe �� que devem proporcionar as pessoas certas na fase certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a organiza����o. 4. Aumentar a autoatualiza����o e a satisfa����o dos empregados no trabalho: Antigamente, a ��nfase era colocada nas necessidades da organiza����o. Hoje, apesar dos computadores e dos balan��os cont��beis, os empregados precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho �� adequado as suas capacidades e que est��o sendo tratados equitativamente. Para os empregados, trabalho �� a maior fonte de identidade pessoal. As �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 15 de 117 pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita identidade corn o trabalho que fazem. Empregados satisfeitos n��o necessariamente os mais produtivos, mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, se ausentar frequentemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos. A felicidade na organiza����o e a satisfa����o no trabalho s��o fortes determinantes do sucesso organizacional. 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de vida no trabalho (QVT) �� um conceito que se refere aos aspectos da experiencia do trabalho, como estilo de gerencia, liberdade e autonomia para tomar decis��es, ambiente de trabalho agrad��vel, seguran��a no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais do empregado e tornar a organiza����o um local desej��vel e atraente. A confian��a do empregado na organiza����o tamb��m �� fundamental para a reten����o e fixa����o do pessoal. 6. Administrar a mudan��a: Nas ��ltimas d��cadas, houve um per��odo turbulento de mudan��as sociais, tecnol��gicas, ecog��nicas, culturais e pol��ticas. Essas mudan��as e tendencias trazem novas abordagens, mais flex��veis e ��geis, que devem ser utilizadas para garantir a sobreviv��ncia das organiza����es. Os profissionais de ARH devem saber lidar com as mudan��as, se querem realmente contribuir para sua organiza����o. S��o mudan��as que se multiplicam exponencialmente e cujas solu����es impedem novas estrat��gias, programas, procedimentos e solu����es. 7. Manter pol��ticas thous e comportamento socialmente respons��vel: Toda atividade de ARH deve ser aberta e confi��vel. As pessoas n��o devem ser discriminadas e seus direito b��sicos devem ser garantidos. Os princ��pios ��ticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto as pessoas como a organiza����es devem seguir padr��es ��tico e de responsabilidade social. A responsabilidade social tida e uma exig��ncia feita somente as organiza����es, mas tamb��m, principalmente, as pessoas que nelas trabalham. (CHIAVENATO, 1999, 8-10). A partis dos apontamentos do autor podemos perceber que desde a d��cada de 1990 j�� se tinha uma dimens��o sobre as diferentes a����es que precisam ser empreendidas no ambiente de trabalho para garantir que os funcion��rios possam produzir com mais qualidade, realizando entregas de sucesso para a organiza����o. De acordo com Chiavenato (1999) existem alguns princ��pios que podem ser seguidos pela organiza����o para garantir a organiza����o e gerenciamento de uma equipe de qualidade, como podemos observar no organograma a seguir: �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 16 de 117 Figura 10 Seis processos da gest��o de pessoas Processos de agregar pessoas Estrat��gia de inser����o de novas pessoas na equipe da empresa. Processo de aplicar pessoas Desenhar as atividades que ser��o desenvolvidas pelas pessoas. Processos de recompensar pessoas. Incentivar pessoas e satisfazer suas necessidades individuais. Processos de desenvolver pessoas. Capacitar o time de trabalhadores. Processos de manter pessoas. Criar condi����es ambientais e psicol��gicos satisfat��rios. Processo de monitorae pessoas. Acompanhar e controlar as atividades. Fonte: Adaptado Chiavenato (2022). Kops, Silva e Romero (2015) apresentam teorias e concep����es que colaboram com as a����es defendidas por Chiavenato (2022) e argumentam que: As pol��ticas de Gest��o de Pessoas s��o formula����es com base no pensamento estrat��gico e na cultura da organiza����o, tendo como objetivo guiar a fun����o GP dentro das organiza����es. As pol��ticas s��o estabelecidas para gerenciar fun����es e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados, s��o guias para a����es. As pol��ticas e normas se diferenciam na defini����o e operacionaliza����o, as pol��ticas respondem que fazer?" e as normas "como fazer?". As pol��ticas n��o podem ser dispersas a ponto de n��o indicarem foco, como tamb��m n��o podem ser t��o r��gidas a ponto de n��o se adaptarem ��s necessidades dos colaboradores. Para tanto, devem ter as seguintes caracter��sticas: �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 17 de 117 a) Estabilidade suficiente grau de perman��ncia para evitar altera����es muito grandes e seguidas; b) Flexibilidade possibilidade de aceitar corre����es, adapta����es e exce����es, quando necess��rio, sem perder a ess��ncia b��sica; c) Generalidade possibilidade de aplica����o global e compreensiva para toda a organiza����o; congru��ncia na aplica����o para todos os n��veis e ��reas da organiza����o; d) Clareza e simplicidade clara e simples na defini����o e no entendimento, redigidas de forma intelig��vel por todos os colaboradores. Chiavenato salienta que as pol��ticas de gest��o de pessoas referem-se �� maneira como a organiza����o pretende lidar com seus colaboradores e por interm��dio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condi����es para o alcance de objetivos individuais. Cada organiza����o desenvolve as pol��ticas de gest��o de pessoas mais adequadas �� sua filosofia, cultura e necessidades. (KOPS, SILVA e ROMERO, 2015, p. 36-37). Seguindo as concep����es de Chiavenato, as autoras apresentam um panorama te��rico que permite ao gestor de pessoas planejar suas a����es para gerir uma equipe com qualidade. Compreendendo a gest��o de pessoas como a pol��tica em que os l��deres pretendem coordenar os trabalhadores de sua equipe, �� importante que o ambiente empresarial seja constru��do a partir da cultura e da filosofia da empresa em quest��o. Construir essa cultura �� um processo de longa dura����o, pois a gest��o vai verificando onde quer chega, que metas pretende cumprir, como ir�� lidar com os conflitos que se revelam no cotidiano, entre outros desdobramentos. Nesse sentido, �� fundamental que gestor tenha um bom conhecimento da cultura que pretender construir no ambiente de trabalho. �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 18 de 117 Figura 11 Cultura empresarial Fonte: Pixabay (2022). A cultura de uma empresa perpassa por uma s��rie de a����es que v��o desde os objetivos e prop��sitos, at�� os processos, educa����o e lideran��a. Trata-se de uma s��rie de fatores que fazem que com a empresa tenha determinados comportamentos na realiza����o e suas a����es. �� nesse sentido que Kops, Silva e Romero (2015) destacam que a gest��o estrat��gica de pessoas perpassa pela cultura da empresa, que deve sempre buscar uma forma de aumentar sua vantagem competitiva junto ao mercado, estabelecendo uma boa entrega de produtos e resultados. A gest��o estrat��gica de pessoas �� uma forma de aumentar a vantagem competitiva das organiza����es. Incluir a gest��o de pessoas alinhando pessoas ao neg��cio da organiza����o �� um dos grandes desafios dos gestores na atualidade. Manter os focos estrat��gicos em processos, operacionaliza����o, pessoas e futuro �� uma forma das organiza����es manterem-se competitivas. Cabe salientar a import��ncia do gestor de pessoas a quem ocupa cargo de comando na condu����o e pr��tica das estrat��gias e pol��ticas nas organiza����es. Por outro lado, a formula����o adequada de pol��ticas de gest��o de pessoas �� um desafio para os gestores e uma das formas das organiza����es praticarem os planos estrat��gicos e atingirem aos objetivos propostos obtendo resultados por meio das pessoas. (KOPS, SILVA e ROMERO, 2015, p. 42). �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 19 de 117 A partir dessa perspectiva, as autoras apresentam seguinte quadro que ilustra as pol��ticas e normas que devem ser seguidas para desenvolvimento de boas estrat��gias para a gest��o de pessoas. Figura 12 Exemplos de pol��ticas e normas de gest��o de pessoas Agregar Monitorar Aplicar Manter Recompensar Desenvolver Fonte: KOPS, SILVA e ROMERO, 2015, p. 41. Podemos perceber nos apontamentos das autoras a leitura de Chiavenato, indicando que as ��reas defendidas pelo autor comp��em o leque de reflex��o de outros estudiosos do campo da gest��o de pessoas, como �� caso das autoras Kops, Silva e Romero (2015). Tratam-se de importantes princ��pios para garantir que a gest��o de pessoas tenha sucesso. Por isso, as autoras destacam que: As organiza����es nunca estiveram t��o preocupadas com seus colaboradores como nos dias de hoje. Neste sentido, Bohlander, Snell e Sherman ressaltam sobre temor das m��quinas tomarem conta das �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME SUCESSO Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 20 de 117 pessoas, "[...] na realidade, est�� ocorrendo exatamente o oposto. Nunca as pessoas foram t��o importantes nas empresas quanto hoje". A ��rea de Gest��o de Pessoas �� umas das mais complexas e importantes de uma organiza����o. Conforme escreve Vergara41, as pessoas passam grande parte de suas vidas no trabalho. Salienta, tamb��m, que as organiza����es precisam das pessoas para a vis��o e prop��sito, a escolher estruturas e estrat��gias, a realizar esfor��os de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produ����o, a definir pre��os e tantas outras decis��es e a����es". Com a era da informa����o e globaliza����o, a ��rea de Gest��o de Pessoas �� aquela que mais tem passado por mudan��as e desafios de gerenciar pessoas com foco na obten����o de resultados organizacionais. Para tanto, a ��rea �� composta por um conjunto de estrat��gias e a����es que devem ser desempenhadas para garantir a efic��cia organizacional. Este conjunto de estrat��gias e a����es pode ser denominado de sistemas ou processos de gest��o de pessoas, e est��o sempre interrelacionados e interdependentes, ou seja, toda a����o que ocorre em um sistema, repercute no todo. (KOPS, SILVA e ROMERO, 2015, p. 47). A partir dos apontamentos das autoras e das reflex��es propostas ao longo dessa unidade, podemos perceber que a preocupa����o das organiza����es em torno das pessoas tem sido cada vez mais expressivo nesses ��ltimos anos. Nesse sentido, aquelas organiza����es que se envolvem com dedica����o na gest��o de seus funcion��rios est��o mais pr��ximas ao que se pauta no mercado atual. Um colaborador satisfeito e um ambiente de trabalho agrad��vel s��o essenciais para o sucesso de qualquer empreendimento. ESTRAT��GIAS E MODELOS DE GEST��O DE PESSOAS A gest��o de pessoas �� uma ��rea do conhecimento que requer um processo de estudo constante para garantir que o l��der da equipe esteja apto a desenvolver as fun����es que lhe competem. Trata-se de uma ��rea que est�� em constantes mudan��as, sempre buscando maneiras de fomentar bem estar da equipe ao mesmo em que amplia a produtividade. Vamos apresentar algumas estrat��gias e modelos usuais de na gest��o de pessoas para ampliar seus conhecimentos na ��rea e incentivar a leitura e busca de novos conhecimentos. Cabe ao gestor experimentar diferentes metodologias at�� encontrar aquela que melhor funciona com seu time. �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 21 de 117 Figura 1 - Equipe de Trabalho Fonte: Pixabay (2022) Gerir uma equipe �� uma responsabilidade que perpassa por diferentes quest��es. �� preciso garantir n��o apenas que o time seja produtivo, mas tamb��m que ele atue dentro dos valores da empresa, que tenha um cotidiano harm��nico e que esteja em constante aprendizagem. �� por isso que Romero, Kops e Silva (2011) apresentam a gest��o por compet��ncias como um modelo eficiente de gest��o de pessoas: mil��nio vislumbra novas formas de gerenciar a complexidade e as m��ltiplas interliga����es no ambiente empresarial, surgindo, assim, outros conceitos e modelos de gerenciamento que objetivam tratar as pessoas com maior dignidade e aproveitar potencial de cada uma no desenvolvimento das atividades profissionais, propiciando, dessa forma, sucesso da organiza����o. Entre os mais diversos modelos, o que mais tem se evidenciado no mundo acad��mico e empresarial �� o da Gest��o por Compet��ncia ou Gerenciamento por Compet��ncia, que busca, junto ��s pessoas, maior envolvimento, comprometimento, respeito, autorresponsabilidade e compet��ncia em todo o sistema organizacional. modelo de Gest��o por Compet��ncia �� um instrumento poderoso de gest��o por permitir alinhamento estrat��gico da Gest��o de Pessoas �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 22 de 117 com a Estrat��gia da Organiza����o. valor central desse modelo consiste, prioritariamente, na possibilidade de articular as compet��ncias organizacionais, grupais, individuais e gerenciais, agregando valor ao patrim��nio da organiza����o para manter sua vantagem competitiva, por meio da troca de compet��ncias entre os diferentes atores: organiza����o e pessoas. Profissionais de diferentes ��reas, em especial os administradores, est��o sempre em busca de novas maneiras de gerir para atingir a excel��ncia organizacional, entretanto, n��o se deve esquecer que �� somente por meio das pessoas e de um adequado programa de gest��o de pessoas que quaisquer modelos de gest��o se efetivam. Nunca �� demais refor��ar que todo gestor �� um gestor de pessoas, e que, ao assumir cargos de dire����o, deve ter uma vis��o sist��mica interna e externa, agir estrategicamente dentro de padr��es ��ticos, desenvolvendo a confian��a e, conforme escreve Gasalla: "a confian��a pode ser a chave para navegarmos pela complexidade e incerteza que encerram os novos cen��rios e organiza����es". (ROMERO, KOPS e SILVA, 2011, p. 107-108). Podemos perceber, a partir dos apontamentos das autoras, que o modelo de gest��o baseado nas compet��ncias �� um importante aliado aos gestores na atualidade, pois trata-se de um modelo que tem feito muito sucesso entre organiza����es do mundo inteiro. A gest��o por compet��ncias tem o objetivo de articular as compet��ncias individuais ��s compet��ncias da institui����o, possibilitando que a equipe esteja alinhada nos mesmos padr��es e ainda agregando valores �� institui����o que a desenvolve. Observe no organograma, a seguir, que trata dos principais princ��pios dessa metodologia: �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 23 de 117 Figura 2 Gest��o por compet��ncias Valores Comprometimento Compet��ncia Habilidades Respeito Fonte: Elaborado pela autora Podemos perceber que a gest��o por compet��ncias �� capaz de proporcionar diferentes pontos positivos para as organiza����es. Os benef��cios gerados por esse modelo s��o positivos tanto para a empresa, quanto para colaboradores, que se tornam profissionais mais qualificados para os novos modelos empresariais da atualidade. As autoras Romero, Kops e Silva (2011) apontam a seguinte perspectiva sobre esse m��todo: Muitos s��o os conceitos e as concep����es inseridos no ambiente empresarial acerca da no����o e da forma como a compet��ncia pode ser analisada, seja por meio de qualifica����o, performance, desempenho e �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 24 de 117 objetivos, ou tantos outros sin��nimos. importante a ser dito �� que as defini����es, nem sempre homog��neas, abrem um leque de op����es que vai al��m da dimens��o pessoal de compet��ncia. Conforme Moscovici, �� poss��vel analisar a compet��ncia sob dois prismas: compet��ncia t��cnica e compet��ncia interpessoal; sendo ambas essenciais para o desenvolvimento e gerenciamento do capital humano. Para trabalhar em equipe e construir bom relacionamento no ambiente de trabalho, �� preciso muito mais do que compet��ncia t��cnica, �� preciso ter nova percep����o sobre as pessoas. Esta �� a compet��ncia interpessoal. Com rela����o �� primeira, s��o os conhecimentos e as t��cnicas que asseguram um desempenho adequado e de qualidade. Quanto �� segunda, que garante um bom desempenho �� a habilidade de lidar, eficazmente, com as rela����es interpessoais, de acordo com a necessidade e a situa����o. Minist��rio de Educa����o da Austr��lia, por meio do Comit�� Mayer, afirma que as compet��ncias n��o devem ser pensadas como sendo apenas um comportamento treinado, e sim como capacidades mentais e de pensamentos. As compet��ncias devem incorporar o que est�� no entorno, para construir novos conceitos e desenvolver o que foi compreendido com a pr��tica. Para desenvolver e manter a coes��o na equipe de trabalho �� preciso que as pessoas avaliem suas percep����es, condutas e comportamentos (NISEMBAUM103). (ROMERO, KOPS e SILVA, 2011, p. 111-112). A partir dos apontamentos das autoras podemos perceber que as compet��ncias devem ser compreendidas a partir da compet��ncia t��cnica e da compet��ncia interpessoal, sendo que as duas s��o importantes para sucesso desse modelo de gest��o. As compet��ncias est��o diretamente associadas ao capital humano e seu gerenciamento. N��o adianta ter uma boa equipe, com muita experi��ncia e cheia de ideias se o gestor de pessoas n��o consegue fazer bom uso desses processos. �� preciso escolher os modelos adequados para cada tipo de equipe, buscando interven����es que sejam capazes de lidar com a diversidade presente no seu time e ser capaz de utilizar todas as compet��ncias que ele tem a oferecer. As compet��ncias, conforme aponta o Minist��rio da Educa����o da Austr��lia, precisa ser compreendido como um processo que perpassa pelas capacidades mentais dos sujeitos, atuando dessa forma como um processo de constru����o do conhecimento e n��o como uma a����o treinada dos comportamentos. �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 25 de 117 Figura 3 Compet��ncias da equipe Fonte: Pixabay (2022) As compet��ncias s��o desenvolvidas de forma individual, mas podem ser compartilhadas com a equipe de trabalho a partir da educa����o corporativa. �� importante que todas as institui����es desenvolvam momentos de compartilhamento de informa����es e aprendizagem. As boas pr��ticas desenvolvidas pelos trabalhadores precisam ser compartilhadas para garantir que as boas a����es sejam reproduzidas pelos demais membros da equipe. Quando se trata das compet��ncias individuais e organizacionais as autoras destacam que: Com rela����o aos diversos tipos de compet��ncia, recorre-se a Ruas, Antonello e Boff que os classificam em tr��s dimens��es: compet��ncias essenciais, mais abrangentes da dimens��o organizacional; funcionais, inerentes ao desempenho das respectivas ��reas vitais da organiza����o (as de grupo) e individuais/gerenciais, relacionadas diretamente com as pessoas que trabalham na organiza����o. Para Murray (2003 apud ABBAD e MOURAO), as compet��ncias pessoais ou individuais englobam atributos, �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 26 de 117 habilidades e comportamentos para o desempenho de determinada fun����o ou tarefa, enquanto que as compet��ncias organizacionais s��o definidas por processos, sistemas e pr��ticas que capacitam uma organiza����o a transformar capacidades pessoais em compet��ncias para a pr��pria organiza����o. Sob a perspectiva do desempenho no trabalho, Carbone et al.107, Durand (2000) e Santos (apud BORGES-ANDRADE, ABBAD e MOURAO108) afirmam que �� poss��vel definir compet��ncia individual como uma s��rie de combina����es sin��rgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes. Assim, conforme dito anteriormente, a compet��ncia individual �� o resultado da mobiliza����o do colaborador, da combina����o de recursos ou dimens��es interdependentes (conhecimentos, habilidades e atitudes) e da aplica����o desses recursos ao trabalho (1999 LeBOTERF, apud BORGES-ANDRADE, ABBAD e MOURAO). Ao abordar as compet��ncias individuas Ruas, Antonello e Boff110 tamb��m fazem refer��ncia ��s compet��ncias gerenciais e, para os autores, as compet��ncias s��o gerenciais quando a pessoa transfere conhecimentos, habilidades e atitudes que s��o capazes de mobilizar e integrar recursos para produzir e agregar valor �� organiza����o. Em ��ltima an��lise, as compet��ncias gerenciais s��o as compet��ncias individuais que s��o colocadas em pr��tica em atividades gerenciais constantes nas suas atribui����es de trabalho. V��rios autores se dedicaram as tipologias de compet��ncias gerenciais. Schein (1996 apud HANASHIRO et al.111) defende quatro grupos de compet��ncias gerenciais: motiva����o e valores, capacidade e aptid��es anal��ticas, aptid��es interpessoais e de grupo, e capacidade e habilidade para lidar com a emo����o. Os estudiosos Spencer e Spencer (apud HANASHIRO et al.112) destacaram maior n��mero de compet��ncias gerenciais: impacto e influ��ncia; orienta����o para resultados; coopera����o e esp��rito de equipe; pensamento anal��tico; iniciativa; desenvolvimento de pessoas; confian��a pessoal; compreens��o interpessoal; comando/assertividade; busca de informa����es; lideran��a; pensamento conceitual; desenvolvimento organizacional; desenvolvimento de relacionamentos; adotar ordens e conhecimento t��cnico. Referente ao conceito de compet��ncias organizacionais, Silva afirma que foi introduzido pelos te��ricos da Administra����o, na d��cada de 1990, a partir de conceitos de Prahalad e Hamel, e diz respeito como as informa����es s��o exploradas nos seus aspectos internos e externos que impactam neg��cio e agregam valor ao cliente. Hanashiro et al.114, que realizaram um estudo aprofundado sobre as compet��ncias organizacionais, identificadas por diversos autores. Conclu��ram que existem muitos pontos em comum, destacando as palavras-chave un��nimes entre os pensadores: de habilidades; recursos; atividades; processos; valores e rotinas organizacionais; gera����o de valor para clientes; fonte de vantagem competitiva; dif��cil de ser copiado por concorrentes; formadas gradualmente ao longo do tempo. As autoras ainda apresentam um conceito baseado nos aspectos ess��ncias comuns aos autores estudados. A compet��ncia organizacional �� resultado de uma combina����o estrat��gica de recursos, habilidades e processos organizacionais, os quais s��o orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes; e que, em �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 27 de 117 virtude de suas propriedades ��nicas, contribui de forma relevante para a gera����o de valor e para a forma����o de vantagem competitiva sustent��vel. (HANASHIRO et al.115). Ruas, Antonello e Boff116 afirmam que a integra����o organizacional das habilidades e tecnologias �� uma condi����o primordial das compet��ncias essenciais, sendo pouco prov��vel que esta se sustente em algumas pessoas ou grupos da organiza����o. Para que esta integra����o ocorra, �� necess��rio seguir um processo que inicia pelo levantamento das informa����es relacionadas �� inten����o estrat��gica da empresa, ou seja, direcionamento estrat��gico, miss��o e vis��o de futuro, identificando as compet��ncias essenciais para, depois, desdobrar estas compet��ncias em coletivas, sendo o ��ltimo passo desdobramento das compet��ncias grupais em individuais. Para Weymer117, preciso mapear compet��ncias, isto n��o envolve identificar as pessoas que as possuem, mas sim identificar se a organiza����o possui compet��ncia organizacional instalada e, a partir desse ponto, decidir quais s��o as compet��ncias pessoais necess��rias para sustentar a organiza����o no mercado no qual est�� (ROMERO, KOPS e SILVA, 2011, p. 113-115). A gest��o por compet��ncias �� capaz de proporcionar muitas melhorias para a equipe de trabalho, mas �� importante que gestor de pessoas tenha uma compreens��o ampla sobre esses processos, para que possa gerir sua equipe com qualidade. Os apontamentos das autoras nos levam a perceber que as compet��ncias tem sido a perspectiva mais moderna no ��mbito das empresas globais, que se dedicam ao estudo constante de melhoria de resultados em seus projetos. Podemos perceber que as empresas que se dedicam ao estudo dessas quest��es tendem a apresentar melhores resultados no mercado. Por isso, vamos discutir agora os princ��pios das compet��ncias, pois segundo as autoras, as compet��ncias est��o diretamente ligadas a tr��s fatores, s��o eles: �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 28 de 117 Figura 4 Compet��ncias da equipe Competencias essenciais: relativas ao trabalho da organiza����o. Competencias funcionais: que atuam em area vitais da organiza����o. Competencias individuais/gerenciais: relacionado a forma como as pessoas atuam na organiza����o. Fonte: Elaborado pela autora Adaptado de Podemos perceber que as compet��ncias ocupam lugares distintos dentro de uma organiza����o. Os gestores que conseguem identificar esses processos podem conduzir um trabalho mais eficiente para o grupo em que atua. �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 29 de 117 Ao compreender as compet��ncias de sua equipe, gestor de pessoas tem a oportunidade de delegar trabalhos para os colaboradores que poderiam desenvolve-los de forma mais eficiente. Al��m disso, as compet��ncias individuais podem ser transformadas em compet��ncias de toda a equipe, por isso, gerir essas compet��ncias �� fundamental para o bom desenvolvimento do trabalho. Figura 5 - Compartilhar experi��ncias Fonte: Pixabay (2022) Ao compartilhar suas experi��ncias e conhecimentos com demais companheiros de equipe, os colaboradores colaboram na constru����o da cultura organizacional da institui����o. Para gerir �� preciso �� preciso ter em mente as caracter��sticas de cada tipo de compet��ncia, conforme aponta o organograma, a seguir: �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 30 de 117 Figura 6 Compet��ncias individuais e gerenciais Combina����es sin��rgicas de conhecimento, habilidades e atitudes. Compet��ncias Resultado da mobiliza����o do colaborador, da combina����o de individuais recursos ou dimens��es interdependentes e da aplica����o desses recursos ao trabalho. Quando a pessoa transfere conhecimentos, habilidades e atitudes Compet��ncias que s��o capazes de mobilizar e integrar recursos para produzir e gerenciais agregar valor �� organiza����o. Competencias individuais que s��o colocadas em pr��tica em atividades gerenciais constantes nas suas atribui����es de trabalho. Fonte: ROMERO, KOPS e SILVA, 2011, p. 114. Ao compreender as compet��ncias a partir da individualidade e da gerencia, percebemos que a individualidade est�� centrada nas a����es desenvolvidas pelo indiv��duo, ao ponto que as a����es gerenciais s��o aquelas que os indiv��duos conseguem utilizar para mobilizar os recursos de trabalho e a equipe. Ainda sobre as compet��ncias gerenciais, as autoras Romero, Kops e Silva (2011) destacam que existem autoras que compreendem que elas podem ser divididas em quatro grupos, s��o eles "motiva����o e valores, capacidade e aptid��es anal��ticas, aptid��es interpessoais e de grupo, e capacidade e habilidade para lidar com a (p. 114). �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 31 de 117 Contudo, para outros autores essas habilidades podem compor um grupo ainda mais amplo, conforme apontado no organograma a seguir: Figura 7 - Compet��ncias gerenciais Orienta����o Coopera����o Impacto e Pensamento para e espirito de influ��ncia anal��tico resultados equipe Desenvol. e Confian��a Compreens��o Iniciativa pessoas pessoal interpessoal �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 32 de 117 Comando / Busca de Pensamento assertividade Lideran��a informa����es conceitual Desenvolv. Desenvolv de Comhecimento Adotar ordens organizacional relacionamentos t��cnico Fonte: ROMERO, KOPS e SILVA, 2011, p. 114. A partir do conjunto de compet��ncias gerenciais apresentadas podemos perceber que os profissionais do futuro devem ser capazes de gerenciar diferentes situa����es em sua vida profissional. N��o h�� mais espa��o para os profissionais que n��o conseguem gerir suas pr��prias compet��ncias. Os trabalhadores da atualidade devem buscar uma atualiza����o constante para garantir que suas compet��ncias sejam compreendidas e utilizadas no ambiente de trabalho. Al��m disso, �� tamb��m preciso desenvolver aquelas compet��ncias em que os profissionais ainda n��o dominam. Para isso �� importante manter as leituras atualizadas, participar de cursos de forma����o e capacita����o, entre outras atitudes que colaborem com processo. �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 33 de 117 A partir das reflex��es apresentadas, as autoras constru��ram alguns pontos de vista importantes de serem aqui compartilhados: Descrevem-se nesta se����o alguns conceitos sobre compet��ncia e gest��o de compet��ncia que merecem ser analisados, criticados e colocados em pr��tica quando estiverem em conformidade com o desenvolvimento da organiza����o. Muito se fala do elemento humano como diferencial competitivo, dos novos paradigmas e das novas concep����es de gest��o e sabe-se que, de certa forma, in��meros conceitos j�� est��o impregnados nos profissionais, tanto nos que trabalham diretamente com a gest��o de pessoas quanto nos demais administradores. Por��m, �� poss��vel verificar que, em v��rias empresas, a gest��o e as estruturas existentes limitam a implanta����o eficaz de novos conceitos e modelos de gest��o. Com base em pesquisas, muitos modelos organizacionais foram lan��ados e introduzidos em diversas empresas nas ��ltimas quatro d��cadas. Muitas dessas inova����es n��o vingaram, n��o por falta de m��rito ou oportunidade, mas talvez porque a convic����o dos dirigentes em rela����o �� necessidade da organiza����o n��o era forte suficiente. Em caso de falhas nos modelos de gest��o, a regra geral �� que tenham sido mal-utilizados, n��o tenham sido levados a s��rio, ou trata-se de uma defici��ncia na gest��o da pr��pria gest��o, e n��o da filosofia, m��todos e princ��pios de aplica����o. Em rela����o aos diversos modelos de gest��o que surgem como alternativas para enfrentar a competitividade, o modelo de gest��o por compet��ncia cumpre um importante papel na transforma����o organizacional, a partir do momento que consegue alinhar os subsistemas de gest��o de pessoas e neg��cios. �� importante destacar que, para atingir a transforma����o e a efic��cia organizacional em suas diversas dimens��es, �� necess��rio desenvolver o capital humano, em especial as lideran��as, com base em princ��pios e valores que motivem os parceiros e aumentem a produtividade das organiza����es. Esta responsabilidade �� atribu��da �� Gest��o de Pessoas. (ROMERO, KOPS e SILVA, 2011, p. 117). Para as autoras, ao abordar sobre a gest��o das compet��ncias, foi poss��vel perceber que muitas organiza����es buscam desenvolver esses processos, mas que nem sempre o perfil da empresa ou os seus valores compactuam dessa metodologia de trabalho. Existe nos discursos empresariais a ideia de que elemento humano �� capital essencial e importante da institui����o, mas nem sempre h�� uma dedica����o coerente entre discurso e pr��ticas. �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 34 de 117 Para que as institui����es tenham sucesso no desenvolvimento da gest��o por compet��ncias, �� preciso que essa premissa fa��a parte dos valores e da cultura empresarial, sem essa dedica����o a metodologia n��o ter�� sucesso. Importante salientar que a gest��o por compet��ncias tem sido o modelo mais usualmente utilizado na atualidade. Contudo, n��o se trata do ��nico caminho a ser seguido pelo gestor de pessoas. �� preciso identificar antes de mais nada, o perfil da sua equipe e, a partir da��, definir a melhor metodologia de trabalho. Vamos apresentar agora outras possibilidades que podem ser empreendidas no contexto de trabalho da sua organiza����o. Lacombe e Chu (2008) apresentam uma abordagem que nos permite ampliar a vis��o sobre esse processo: Grande parte da pesquisa acad��mica sobre a Gest��o de Pessoas adota a abordagem estrat��gica de Recursos Humanos, assumindo ser poss��vel, por meio de pol��ticas e pr��ticas, identificar e desenvolver comportamentos necess��rios �� implementa����o da estrat��gia organizacional (WRIGHT; MCMAHAN, 1992; LEGGE, 1995). Tais estudos, originalmente desenvolvidos nos Estados Unidos e largamente replicados em outros pa��ses (ver PAAUWE, 2004; LEGGE, 1995; BREWSTER, 2006, para uma revis��o), conferem papel central �� estrat��gia organizacional na defini����o de pol��ticas e pr��ticas de Gest��o de Pessoas. Autores como Legge (1995), Paauwe (2004), Singh, Chow e Wu (2005), e Brewster (2006), entretanto, defendem a utiliza����o de abordagens alternativas em estudos da ��rea. De particular interesse neste artigo s��o as abordagens que ressaltam o papel de fatores institucionais com impacto potencial sobre os processos decis��rios da Gest��o de Pessoas, como a atua����o de agentes governamentais, sindicatos, consultorias, associa����es profissionais e acionistas, ou como a busca de pr��mios e certifica����es. Esses fatores influenciam e limitam a efetividade dos processos de planejamento e implanta����o da estrat��gia organizacional (BREWSTER, 2006; LEGGE, 1995). [...] A pesquisa sobre Gest��o de Pessoas ou Recursos Humanos (RH), como �� mais comumente denominado campo de estudo tem seguido quatro abordagens predominantes e complementares: estrat��gica, comportamental, de recursos da fi rma e sist��mica (WRIGHT; MCMAHAN, 1992). A abordagem estrat��gica envolve entendimento das pessoas como recurso para a obten����o de vantagem competitiva; uso de planejamento; coer��ncia entre pol��ticas e pr��ticas de emprego (alinhamento interno); integra����o de pol��ticas e pr��ticas de emprego com a estrat��gia de neg��cios (alinhamento externo); administra����o proativa em vez de reativa; e tomada de decis��es sobre aspectos da rela����o de emprego no mais alto n��vel hier��rquico (SISSON; STOREY, 2000). �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 35 de 117 Complementarmente, a abordagem comportamental foca pap��is necess��rios �� implementa����o da estrat��gia (WRIGHT; MCMAHAN, 1992) sob as premissas de que comportamento �� o principal mediador entre estrat��gia e implementa����o efetiva, e de que as pol��ticas e pr��ticas de RH devem ser direcionadas para a promo����o e controle dos comportamentos necess��rios �� implementa����o. Acredita-se tamb��m que diferentes estrat��gias demandam diferentes tipos de comportamento das pessoas (SCHULER; JACKSON, 1987; MILES; SNOW, 1978). A teoria dos recursos da firma direciona a aten����o para recursos internos; quando raros, insubstitu��veis e n��o facilmente copi��veis, podem confi gurar uma base para a obten����o de vantagem competitiva sustent��vel. Empresas organizadas por compet��ncias, um tipo especial de recurso interno, devem desenvolver um plano detalhado de como cada pol��tica de RH contribui para os objetivos estrat��gicos (DUTRA, 2001). Wright et al. (2001) refor��am a necessidade de uma perspectiva abrangente. Pr��ticas que transcendem o controle da ��rea espec��fi ca de RH, como comunica����o, desenho do trabalho, cultura e lideran��a, impactam as pessoas e moldam suas compet��ncias, cogni����es e atitudes. Outras perspectivas te��ricas, como ag��ncia, custos de transa����o, depend��ncia de recursos, poder e institucional, t��m sido menos utilizadas; autores como Legge (1995), Paauwe (2004), Singh, Chow e Wu (2005), e Brewster (2006), questionam o predom��nio da perspectiva estrat��gica na pesquisa em Recursos Humanos. Para Paauwe (2004), as for��as do mercado e os ambientes social, cultural e legal devem ser elementos importantes na elabora����o e implementa����o das pol��ticas e pr��ticas de Gest��o de Pessoas. Brewster (2006) aponta que o modelo estrat��gico para RH, origin��rio dos Estados Unidos, pa��s caracterizado por pouca interfer��ncia do Estado e grande autonomia empresarial, pode n��o ser aplic��vel a pa��ses com contextos socioecon��micos distintos. Para Singh et al. (1995), o planejamento estrat��gico nem sempre segue um processo ordenado e estruturado, podendo ser emergente e multidimensional. (LACOMBE e CHU, 2008, 26) Os autores apresentam um estudo com uma grande profundidade te��rica que nos permitem n��o apenas discorrer sobre os temas propostos, mas tamb��m conhecer os principais autores que discorrem sobre essa tem��tica. Lacombe e Chu (2008) prop��e um estudo que seja capaz de n��o apenas papel, mas tamb��m os impactos das pol��ticas e pr��ticas de gest��o em uma institui����o. Ao longo dos estudos os autores apontam que existem quatro abordagens predominantes no que diz respeito a esse campo de estudo, s��o elas: �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 36 de 117 Figura 8 - Abordagens predominantes Estrat��gica Comportamental Recursos da firma Sist��mica Fonte: Elaborado pela autora Essas ��reas predominantes dividem-se ainda em outros campos de investiga����o, mas no geral pode-se afirmar que a abordagem estrat��gica est�� relacionada a valoriza����o do capital humano como uma estrat��gia competitiva dentro do mercado. A abordagem comportamental se relaciona com a concep����o de que o comportamento das pessoas �� o principal mediador entre estrat��gia e implanta����o das a����es que visam atingir o objetivo das empresas. Os recursos da firma, por sua vez, direcionam a aten����o das investiga����es para entendimento das a����es internas. J�� a abordagem sist��mica est�� relacionada as rela����es que s��o estabelecidas no ambiente organizacional, sendo desenvolvida a partir de uma perspectiva das compet��ncias. �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 37 de 117 Cada uma dessas abordagens pode ser implementada nas pesquisas e estudos sobre a gest��o de pessoas, sempre buscando identificar e compreender as influ��ncias que as mesmas podem desenvolver nos colaboradores das organiza����es. Figura 9 - - Trabalho em equipe Fonte: Pixabay (2022) ambiente de trabalho deve ser capaz de integrar time, mesmo diante de tanta diversidade. Pois a contribui����o de cada pessoa �� essencial para a entrega completa da organiza����o. Contudo, compreender que cada parte da organiza����o �� importante n��o �� suficiente para garantir a boa realiza����o dos trabalhos. �� por isso que Lacombe e Chu (2008) sintetizam as teorias desse campo para dar visibilidade e garantir informa����o adequada para os gestores de pessoas. De acordo com os autores: �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 38 de 117 A teoria institucional pode ser relevante para e explicar o desenho e a implementa����o de pol��ticas e pr��ticas de Gest��o de Pessoas (PAAUWE, 2004). ceticismo dos autores institucionalistas em rela����o a processos racionais de escolha e perspectivas baseadas na efici��ncia desafia as abordagens baseadas no processo de planejamento estrat��gico (BJORKMAN, 2006) e privilegia a premissa de que as organiza����es sofrem press��es para se adaptar a seu contexto, incorporando estruturas e pr��ticas consideradas adequadas a seus ambientes (MEYER; ROWAN, 1977). Em especial, o debate retoma DiMaggio e Powell (1991), e o conceito de isomorfismo um processo restritivo que for��a uma unidade a adotar estruturas e processos semelhante aos das demais unidades. Nota-se, a partir das reflex��es te��ricas propostas que a teoria �� essencial para as boas pr��ticas observadas na gest��o de pessoas. Os gestores que se dedicam �� teoria ter��o a oportunidade de implementar pr��ticas mais assertivas sobre as metodologias que pretende desenvolver em sua institui����o. isomorfismo �� um importante campo que merece aten����o. Figura 10 Isomorfismo Isomorfismo competitivo Isomorfismo institucional Fonte: Elaborado pela autora Para abordar de forma te��rica esse processo, os autores destacam que existem "dois tipos de isomorfismo: (i) competitivo, que assume um sistema de racionalidade [...] e (ii) isomorfismo institucional, que consegue explicar mais profundamente alguns dos mecanismos de �� por isso que os autores destacam que: �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 39 de 117 Isomorfismo coercitivo, que acontece por meio de press��es (formais e informais) sofridas por uma organiza����o pela a����o de outras das quais depende, ou resultantes de expectativas culturais da sociedade. Nesse caso, as a����es e transforma����es ocorrem por imposi����o e por for��a de autoridade. Para a Gest��o de Pessoas, essas press��es resultam da for��a do governo, da legisla����o em especial a trabalhista e dos sindicatos. Isomorfismo mim��tico, que corresponde a respostas padronizadas a situa����es de incerteza. Quando as metas organizacionais s��o amb��guas, o ambiente se revela incerto ou os recursos tecnol��gicos de que a organiza����o disp��e s��o limitados, h�� uma forte tend��ncia em tomar outra organiza����o como modelo. Em rela����o �� Gest��o de Pessoas, esse tipo de isomorfismo se manifesta pela ado����o de melhores pr��ticas, como a remunera����o por desempenho ou a avalia����o por Balanced Scorecard. Isomorfismo normativo, que se associa �� profissionaliza����o e �� defini����o de m��todos e condi����es de trabalho para uma determinada classe de trabalhadores. Destaca-se, nesse caso, o papel das universidades, dos centros de treinamento e das associa����es de profissionais como desenvolvedores de normas de trabalho e de comportamento entre profissionais de um campo. No caso de pol��ticas e pr��ticas de Gest��o de Pessoas no Brasil, h�� ampla dissemina����o do modelo estrat��gico para RH por universidades, peri��dicos acad��micos e revistas de neg��cios e associa����es do tipo ABRH. Originados nos Estados Unidos, modelos e tipologias da Gest��o de Pessoas t��m sido grandemente disseminados por meio de processos de isomorfismo mim��tico e normativo (Legge, 1995; Brewster, 2006). Paauwe (2004) afirma que os processos de institucionaliza����o trazem estabilidade, legitimidade e homogeneidade, mas reconhece poder das pessoas como agentes de mudan��as e de desinstitucionaliza����o (2004, p. 50). autor ressalta a import��ncia de se considerarem no estudo de Gest��o de Pessoas mecanismos competitivos, produtos, mercado e tecnologia, mecanismos institucionais, as dimens��es social, cultural e legal, e a configura����o da empresa decorrente de heran��a administrativa e hist��rica. Dadas as condi����es contextuais, "a coaliz��o dominante [formada por acionistas, executivos, conselhos, gerentes, comit��s de f��brica e os profissionais de RH] tem maior ou menor liberdade de a����o (espa��o de manobra) para a elabora����o de pol��ticas e pr��ticas de acordo com aspectos como ��ndice trabalho/capital, a sa��de financeira da empresa, a taxa de sindicaliza����o e a estrat��gia do mercado. No caso de uma empresa em um mercado monopolista, por exemplo, o espa��o de manobra �� obviamente consider��vel" (PAAUWE, 2004, p. 93). Pesquisa com hot��is, hospitais e ag��ncias governamentais municipais (BOSELIE et al., 2003) confirma que os aspectos institucionais exercem, de fato, impacto sobre sistema de RH implementado e t��m efeito �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 40 de 117 moderador sobre os resultados organizacionais. "[O] impacto de um sistema de trabalho (comprometimento e controle) sobre o desempenho organizacional �� menor em um contexto institucionalizado do que [...] em contexto pouco (BOSELIE et al., 2003, 1424). A coaliz��o dominante tem por objetivo desenhar pol��ticas e pr��ticas de Gest��o de Pessoas que possam fazer uma contribui����o significativa para o desempenho organizacional. (LACOMBE e CHU, 2008, p. 27) A partir dos debates realizados nessa unidade e das reflex��es propostas por Lacombe e Chu (2008) podemos compreender que a gest��o de pessoas tem sido desenvolvida dentro uma perspectiva do isomorfismo, o que obriga os gestores a compreender bem esses campos te��ricos para realizar um bom trabalho. Podemos concluir que a gest��o de pessoas carece e um estudo continuo sobre os melhores m��todos para garantir a realiza����o de um trabalho de qualidade dentro das organiza����es. Al��m disso, as teorias s��o campos de inspira����o e n��o f��rmulas m��gicas para serem exportadas e reproduzidas. �� preciso que cada gestor e cada l��der realize as adapta����es necess��rias para garantir o sucesso dos m��todos de gest��o no desenvolvimento do seu trabalho. INOVA����O E TECNOLOGIA NA GEST��O DE PESSOAS A inova����o e a tecnologia s��o conceitos que perpassam pelas atividades do gestor de pessoas na atualidade, que deve estar sempre em busca de aprimorar seus conhecimentos na ��rea e, assim, poder construir uma equipe de qualidade que seja capaz de atender aos anseios da organiza����o. A tecnologia chegou em nossa sociedade modificando as antigas estruturas organizacionais e fomentando uma forma de se gerir pessoas a partir de diferentes pr��ticas de inova����o. Se antes a equipe de funcion��rios precisava assinar a sua folha de ponto, hoje, na maioria das organiza����es, esse processo ocorre de forma tecnol��gica. �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 41 de 117 Figura 1 Inova����o e tecnologia Gest��o Inova����o Tecnologia moderna Fonte: Elaborada pela autora A gest��o moderna �� resultado do investimento em inova����o e tecnologia, que devem ser combinados e organizados dentro da cultura da empresa. Importante salientar que apenas recurso tecnol��gico n��o �� capaz de mudar a realidade de uma empresa, �� preciso um bom planejamento no investimento dessas a����es para garantir que os objetivos sejam cumpridos com qualidade. A inova����o nem sempre aparece associado as mudan��as tecnol��gicas, ela tamb��m pode ser desenvolvida a partir da mudan��a de processos organizacionais, permitindo que a empresa seja capaz de gerir sua equipe com qualidade, gerando funcion��rios satisfeitos e com maior produtividade. Conforme pontuado por Chiavenato (1999) os funcion��rios satisfeitos nem sempre s��o aqueles mais produtivos, mas aquele funcion��rio que n��o �� satisfeito com certeza tamb��m n��o ser�� produtivo, al��m disso, ainda pode trazer consequ��ncias negativas para a organiza����o. �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 42 de 117 Figura 2 Inova����o e tecnologia Fonte: Freepik (2022) Nesse sentido, a gest��o de pessoas se torna parte fundamental da gest��o de projetos e neg��cios. Investir nos conceitos que garantam uma gest��o de qualidade �� fundamental para as a����es que ser��o desenvolvidas pelo gestor. �� preciso que o gestor consolide os melhores projetos, buscando efetivar uma inova����o que seja capaz de atender de forma adequada a cultura organizacional. Gerir um time requer dedica����o que n��o se limita a controlar entradas, sa��das e entregas, mas gerir tamb��m sentimentos da equipe, compreendendo as dores, anseios e as necessidades de cada trabalhador. A empresa que consegue conhecer bem o perfil de seus funcion��rios tem mais chances de obter sucesso em suas a����es, pois consegue demandar as tarefas para as pessoas mais adequadas para sua realiza����o. Buscando compreender as melhores formar de inova����o tecnol��gica Mascarenhas, Carvalho de Vasconcelos e Vasconcelos (2005) apresentam um �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 43 de 117 importante panorama conceitual e hist��rico que nos permite ampliar os conhecimentos sobre essa ��rea: H�� algum tempo, a ideia de que o modelo organizacional mec��nico, como definido por Burns e Stalker (2001), n��o satisfaz as necessidades de muitas organiza����es contempor��neas, �� bastante difundida. Ao enfatizar a necessidade de se transformar as organiza����es, para que fiquem mais flex��veis e din��micas, discurso gerencial defende a emerg��ncia de organiza����es org��nicas. Temas como novos modelos de gest��o de pessoas, fortalecimento de equipes multifuncionais de trabalho, delega����o de responsabilidades e a aprendizagem organizacional emergem desta discuss��o. Castells (1999) mostra que este fen��meno acontece em contexto de transi����o entre o modelo industrial e p��s-industrial. Muitos autores defendem que as potencialidades das novas aplica����es de tecnologia da informa����o (TI) podem viabilizar a emerg��ncia de novos modelos organizacionais, caracterizados pela din��mica da aprendizagem. Zuboff (1988 e 1994), por exemplo, discute a dualidade que caracteriza a tecnologia e a relaciona a dois modelos organizacionais e a dois tipos de aprendizagem. A autora destaca que, em primeiro lugar, a tecnologia pode ser utilizada para automatizar opera����es. objetivo �� substituir o esfor��o e a qualifica����o humanos por uma tecnologia que permita que os mesmos processos sejam executados, a um custo menor, com mais controle e continuidade. A robotiza����o de f��bricas, substituindo a m��o de obra humana com mais efici��ncia, �� um exemplo desta fun����o da tecnologia (ZUBOFF, 1988, 1994). Esta fun����o est�� relacionada ��s organiza����es mec��nicas e permite que se melhorem continuamente os atuais processos. Trata-se da aprendizagem de circuito simples, que se baseia na detec����o do erro e na sua corre����o, preservando-se, no entanto, os pressupostos do sistema operacional, ou seja, os valores de base que inspiram o funcionamento do sistema. Em se tratando de processos de produ����o ou administrativos, pode-se dizer que se trata da melhoria cont��nua, em que se aprimora a efici��ncia de um dado processo, aperfei��oando-se a sua pr��tica e a sua execu����o at�� um n��vel ��timo, sem questionar-se, no entanto, os valores de base do sistema ou as suas etapas de funcionamento (ARGYRIS, 1992; BURNS; STALKER, 2001). A partir das reflex��es propostas pelos autores podemos perceber que a implementa����o da tecnologia nas organiza����es surge com intuito de substituir o esfor��o e a qualifica����o humana nas organiza����es, colocando no valor dessas vagas, m��quinas que sejam capazes de executar a mesma fun����o, com um custo menor. �� certo que trabalho entregue pelos recursos tecnol��gicos s��o capazes de substituir a m��o de obra humana, inclusive v��rias ��reas j�� fazem uso dessas �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 44 de 117 experi��ncias. Contudo, essa n��o �� uma possibilidade para todas as ��reas e recursos entregues pela institui����o. A efetiva����o de a����o tecnol��gica na organiza����o deve ser precedida por uma equipe bem treinada, que saiba fazer uso dos recursos e que seja capaz de realizar entregas mais satisfat��rias. Ainda de acordo com Mascarenhas, Carvalho de Vasconcelos e Vasconcelos (2005): Segundo Zuboff (1988; 1994), a tecnologia tem ainda outro potencial: a informatiza����o. Neste caso, vai-se al��m da mera automa����o, gera- se novo fluxo de informa����es que aperfei��oa o pr��prio sistema e permite o questionamento dos m��todos atuais e a reconfigura����o do trabalho. A informatiza����o est�� relacionada ��s organiza����es org��nicas e permite o questionamento e reconfigura����o dos atuais processos. Trata-se da aprendizagem de circuito duplo, base da inova����o, que implica um processo de percep����o e explora����o das possibilidades do ambiente. Em primeiro lugar o indiv��duo tem acesso a novas informa����es. Em segundo lugar compara as informa����es obtidas com as normas de funcionamento de um dado sistema ou processo, ao que se segue o questionamento da pertin��ncia das normas de funcionamento do sistema e a inicia����o de a����es corretivas apropriadas, que podem envolver a mudan��a das pr��ticas, valores e pressupostos do sistema ou processo antigo. No que se refere aos processos produtivos e gerenciais, prop��e-se questionar habitualmente as bases de seu funcionamento, a partir de novas informa����es obtidas, redesenhando-se o processo ou a organiza����o, desde que necess��rio (ARGYRIS, 1992; BURNS; STALKER, 2001) Entretanto autores que partem da an��lise da organiza����o como sistema natural consideram que a implementa����o da TI pura e simplesmente n��o garante a plena concretiza����o de suas potencialidades (BERKLEY; NOHRIA, 1994; KLING, 1996; MORTON, 1996; ORLIKOWSKI, 1996; SCOTT, 1992; WALTON, 1994; ZUBOFF, 1988). Pode-se dizer, por exemplo que, a partir da implementa����o da tecnologia, a aprendizagem n��o �� autom��tica e envolve frequentemente contradi����es. De acordo com a teoria perspectiva da a����o, os indiv��duos agem de acordo com suas cren��as e pressupostos, isto ��, valores que embasam sua a����o e oferecem padr��es de interpreta����o da realidade. Uma parte destes padr��es pode ser modificada, levando �� mudan��a na a����o e no comportamento dos indiv��duos, pressuposto da aprendizagem; no entanto rotinas defensivas impedem a ado����o efetiva de pr��ticas que se oponham ��s cren��as b��sicas dos indiv��duos. Os indiv��duos n��o adotam comportamentos ou n��o tomam conhecimento de informa����es que lhes produzam desconforto e ang��stia. Desta forma, existe uma defasagem frequente entre a teoria adotada, que se diz que se faz, e a teoria efetivamente praticada, isto ��, como realmente se age: indiv��duos podem dizer que incorporam certo tipo de comportamento, eles acreditam nisso; mas um bloqueio cognitivo os impede de adotar efetivamente estes comportamentos (ARGYRIS; SCH��N, 1978). Desta maneira, os autores que partem da an��lise da organiza����o como sistema natural discutem a necessidade de se tratar ambiente social, em que a tecnologia �� implementada, partindo da premissa de que a �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 45 de 117 TI deve ser entendida como parte de um amplo sistema sociot��cnico. (MASCARENHAS, CARVALHO DE VASCONCELOS e VASCONCELOS, 2005, p. 127-128). Os autores apontam, ao longo dessa reflex��o, sobre a aprendizagem de circuito simples e aprendizagem de circuito duplo, que podem ser compreendidos, respectivamente, como naquela em que se baseia na identifica����o do erro e sua imediata corre����o e, naquela em que o sistema �� questionado a todo instante. Pois, primeiro o indiv��duo deve identificar as informa����es e depois comparar essas informa����es para criar solu����es. Nesse segundo modelo sistema est�� constantemente sob an��lise, no qual os funcion��rios devem ser capazes de indicar novas a����es, novas pr��ticas e novos valores que sejam capazes n��o apenas de corrigir erros do sistema, mas tamb��m de prever os problemas que podem ocorrer e, diante disso, j�� buscar medidas para conter os supostos riscos. Podemos perceber que os autores corroboram com a ideia de que a tecnologia por si n��o �� capaz de trazer a potencialidade esperada pela institui����o. �� preciso, mesmo diante da aquisi����o de potentes ferramentas de tecnologia, ter um grupo capacitado que saiba n��o apenas os maquin��rios necess��rios, mas que tamb��m esteja ancorado nos princ��pios da institui����o. Figura 3 Tecnologia nos processos de trabalho 50/100 Fonte: Freepik (2022) �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 46 de 117 Para Mascarenhas, Carvalho de Vasconcelos e Vasconcelos (2005) "a TI avan��ada, amplamente implementa em todas as ��reas das empresas, somente nos ��ltimos anos come��a a ser considerada uma ferramenta para alavancar o processo de mudan��a da gest��o de pessoas" 131). Nesse sentido os autores apontam que: [...] Uma das novas aplica����es de TI, cujo potencial para a informatiza����o pode transformar os processos de gest��o de pessoas, s��o sistemas genericamente conhecidos por RH auto atendimento e, segundo McCormick (1998), s��o provavelmente a mudan��a mais significativa em termos de servi��os de RH nos ��ltimos anos. conceito de sistema de RH auto atendimento, segundo Teuke (2001), parte de uma zona de intera����o, mais comum atualmente, para a sua integra����o com mais tr��s, em desenvolvimento nas organiza����es l��deres. A primeira zona conecta o funcion��rio �� empresa, onde s��o disponibilizados os servi��os tradicionais da ��rea de RH, como administra����o de f��rias e comprovantes de pagamento. Tecnologias Web, entre outras, s��o utilizadas em ritmo crescente para fornecer aos funcion��rios o acesso direto a informa����es corporativas e administra����o de servi��os de recursos humanos, permitindo a realiza����o de transa����es eletr��nicas que costumavam ser realizadas por meio do pessoal administrativo. A segunda zona conectaria ent��o os funcion��rios entre si, facilitando a colabora����o e a democratiza����o do conhecimento. Est��o a�� as ferramentas de administra����o do conhecimento. A terceira zona conectaria funcion��rio ��s tarefas. Seriam disponibilizadas a�� as ferramentas e aplica����es espec��ficas para determinada tarefa ou grupo de tarefas. A quarta zona conectaria o funcion��rio a aspectos de sua vida fora da empresa. Nesta zona, o funcion��rio poderia tamb��m acessar informa����es e administrar eventos que n��o ocorrem nos limites da empresa. estudo de caso apresentado tratar�� de discutir os benef��cios da informatiza����o da gest��o de pessoas por meio de um sistema de RH auto atendimento. (MASCARENHAS, CARVALHO DE VASCONCELOS e VASCONCELOS, 2005, p. 131). A introje����o da tecnologia na ��rea de RH tem fomentando novas possibilidades para setor que v��o muito al��m do que um banco eletr��nico de curr��culos. Todas as etapas de acompanhamento e controle dos colaboradores pode ser acompanhada de perto. Ao se designar determinada atividade para um trabalhador, a organiza����o tem a possibilidade de demarcar prazo de entrega, as etapas, acompanhar os problemas, prever os riscos, entre outras a����es que s��o fundamentais para o bom desenvolvimento da atividade �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 47 de 117 A inova����o e tecnologia s��o recursos que proporcionam n��o apenas um bom controle das etapas do processo produtivo, mas tamb��m a melhoria das rela����es entre os colaboradores na medida em que �� poss��vel conhecer melhor a equipe de funcion��rios, que possibilita que o gestor pode delegar fun����es corretas de acordo com as especialidades. �� por isso que no campo do uso da tecnologia na gest��o de pessoas, se fala em tr��s zonas de intera����o, que s��o: Figura 4 - Zona de integra����o Conex��o dos funcion��rios �� empresa Zona de integra����o Conex��o dos Conex��o dos funcion��rios funcion��rios ��s tarefas entre si Fonte: Elaborado pela autora. �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no S FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo CruzeiroFaculdade TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 48 de 117 V��rias atividades administrativas que eram antes desenvolvidas apenas de forma presencial no RH, hoje, com o advento da tecnologia pode ser desenvolvida de forma online, otimizando os processos. Essa seria a conex��o dos funcion��rios �� empresa. Atrav��s de uma consulta a um portal, por exemplo, os funcion��rios tem acesso �� data de suas f��rias, informa����es sobre vale transporte, f��rias, entre outras quest��es. J�� no que diz respeito a conex��o dos funcion��rios entre si, podemos destacar as rela����es interpessoais desenvolvidas no cotidiano da organiza����o. Os trabalhadores, em muitos casos, constroem rela����es que ultrapassam conv��vio apenas na empresa. A terceira zona diz respeito a conex��o dos funcion��rios ��s tarefas e a����es que precisam ser realizadas em grupo. A defini����o de prazos, o estabelecimento de metas, a divis��o das tarefas, entre outras a����es, pode ser compartilhada de modo que todos os envolvidos na tarefa possam acompanhar as atividades que est��o sendo realizadas. Figura 5 Integra����o e tecnologia $ Fonte: Freepik (2022) �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro Ipatinga-MGFaculdade FaSouza�� TRANSFORME SEU FUTURO EM SUCESSO P��gina 49 de 117 Os recursos tecnol��gicos est��o cada vez mais presentes na nossa sociedade como um todo. N��o h�� mais espa��o para as organiza����es que se eximem de realizar esse exerc��cio de integra����o ao mundo virtual. Diferentes formas de vivenciar mercado foram desenvolvidos com advento da internet e dos recursos tecnol��gicos que surgem antes e ap��s esses desdobramentos hist��ricos na ��rea tecnol��gica. No campo da gest��o de pessoas a tecnologia tamb��m est�� cada vez mais presente. Ao investigar um sistema de RH de auto atendimento os autores Mascarenhas, Carvalho de Vasconcelos e Vasconcelos (2005) disponibilizaram importantes reflex��es que nos permitem compreender os tipos de inova����o que podem ser desenvolvidas dentro de uma experi��ncia real de gest��o de pessoas. A unidade da DaimlerChrysler em W��rth, na Alemanha, produz em m��dia 82.000 unidades de ve��culos comerciais por ano. Conta com uma for��a de trabalho de aproximadamente 9.000 funcion��rios, sendo 450 em n��veis gerenciais. Sua ��rea de RH emprega aproximadamente 150 funcion��rios. [...] Tradicionalmente, a ��rea de RH pode ser descrita como as equipes que desempenham atividades relacionadas a processos de gest��o de pessoas. A ��rea de RH na organiza����o sofria dos males normalmente atribu��dos a esse departamento. Era tradicionalmente reconhecida como ��rea operacional, envolvida em processos administrativos burocr��ticos, que n��o agregavam qualidade ao relacionamento entre chefes e subordinados e aos processos internos. Uma mudan��a na alta ger��ncia desencadeou, entretanto, uma rea����o nesse est��gio das coisas, ao canalizar o desejo de transforma����o da ��rea a um projeto estrat��gico concreto, que abrangia profundas altera����es na sua organiza����o social, al��m da implementa����o da TI como nova maneira de organizar os processos de gest��o de RH. projeto reinvent your business.com (RYB.com), implementado em um per��odo de 2 anos, representou ampla iniciativa de transforma����o da ��rea de RH empreendida na organiza����o. Esse projeto foi grande interven����o em uma situa����o social h�� tempos intocada na ��rea e envolvia uma s��rie de mudan��as na organiza����o da gest��o de pessoas. A estrat��gia tra��ada pela ��rea tinha como premissa a constata����o de que processos de gest��o de pessoas deveriam ser de responsabilidade de todas as ��reas, j�� que eram inerentes ao relacionamento entre chefes e subordinados. A atua����o do RH, dessa maneira, n��o devia ser caracterizada pela centraliza����o dos processos, como era at�� ent��o, j�� que isso levava ao empobrecimento do relacionamento. Partindo-se desta premissa, a nova filosofia da ��rea centrava-se na necessidade de se atender �� organiza����o da melhor forma poss��vel, agregando qualidade aos processos relativos �� gest��o de pessoas. �� expressamente proibida a reprodu����o total ou parcial, sem autoriza����o. Portaria de Credenciamento 128, de 4 de mar��o de 2021, publicada no FaSouza Di��rio Oficial da Uni��o (DOU) em 8 de mar��o de 2021, se����o 1, p��gina 88. TRANSFORME Av. Santa Helena, 1140 Novo Cruzeiro