livro (1)

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Indaial – 2023
Estratégias dE 
NEgociação 
Prof.ª Liliane de S. Vieira da Silva.
3a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2023
Elaboração:
Prof.ª Liliane de S. Vieira da Silva. 
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI.
Núcleo de Educação a Distância. SILVA, Liliane de S. Vieira da.
Estratégias de Negociação. Liliane de S. Vieira da Silva. Indaial - SC: 
UNIASSELVI, 2023.
166p.
ISBN 978-65-279-1164-7
ISBN DIGITAL: 978-65-279-1160-9
“Graduação - EaD”.
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
aprEsENtação
A globalização, aliada ao avanço da ciência e da tecnologia, diminuíram 
barreiras, possibilitando um número maior de trocas e compartilhamentos 
de dados e informações. Ampliaram-se as relações entre pessoas, entre 
empresas, entre países e entre blocos comerciais, o que, consequentemente, 
requer dos profissionais uma expertise maior no que se refere à negociação. 
A visão tradicional sobre negociação quase sempre esteve relacio-
nada à disputa, incutindo a ideia de que alguém deveria perder para que 
o outro pudesse ganhar. Atualmente, um novo paradigma emerge, em que 
uma nova postura de cooperação e disposição vem sendo adotada, a fim de 
se estabelecer relacionamentos duradouros que possibilitem vantagens para 
ambos os lados. 
Neste atual cenário, a capacidade de negociação é reconhecida 
como uma das dez competências do século XXI. Saber negociar tornou-se 
fundamental para aqueles que almejam sucesso pessoal e profissional. 
Tal habilidade pode ser aprendida e aperfeiçoada durante a 
convivência prática com as pessoas ao redor e também por meio de estudos 
teóricos, como é o caso dos conhecimentos que você irá adquirir por meio da 
leitura deste livro. 
Neste livro, você terá acesso às reflexões sobre o conceito de 
negociação, identificação de situações nos campos profissional e pessoal, 
cuja resolução depende de conhecimentos específicos de negociação, bem 
como aplicação de ferramentas e técnicas de negociação que propiciem 
maior eficácia nas negociações. 
A fim de cumprir com tais objetivos, este livro foi organizado em 
três unidades. O primeiro tópico da Unidade 1 visa proporcionar uma visão 
geral sobre negociação e sua importância no atual cenário. Assim, apresenta-
se as bases conceituais da negociação e também as variáveis básicas da 
negociação.
O segundo tópico da Unidade 1 possui como tema os Tipos de ne-
gociação. Neste tópico serão abordados os tipos e os estilos de negociadores. 
Apresenta-se uma visão geral dos princípios básicos dos estilos adotados nas 
negociações. O Tópico 3 da primeira unidade discorre sobre as técnicas de 
negociação.
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
A Unidade 2 discorre, no primeiro tópico, sobre negociação e conflito. 
No segundo tópico, apresenta-se os conteúdos sobre negociação, conciliação, 
mediação e arbitragem. Por fim, apresentam-se os conceitos sobre negociação 
baseada em princípios. 
A Unidade 3 traz uma importante contextualização sobre “Oportu-
nidades da Negociação”, em que são discutidos temas como a influência da 
cultura nas negociações e as negociações intraculturais e multiculturais. A 
seguir, concentramos nos desafios da negociação e a negociação estratégica. 
Desejo a você bons estudos! 
Prof.ª Liliane de S. Vieira da Silva.
Olá, acadêmico! Iniciamos agora mais uma disciplina e com ela 
um novo conhecimento. 
Com o objetivo de enriquecer seu conhecimento, construímos, além do livro 
que está em suas mãos, uma rica trilha de aprendizagem, por meio dela você terá 
contato com o vídeo da disciplina, o objeto de aprendizagem, materiais complementares, 
entre outros, todos pensados e construídos na intenção de auxiliar seu crescimento.
Acesse o QR Code, que levará ao AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
Conte conosco, estaremos juntos nesta caminhada!
LEMBRETE
sumário
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO .......................................................................... 1
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO ............................................................... 3
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 3
2 NEGOCIAÇÃO .................................................................................................................................... 3
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 6
3 BASES CONCEITUAIS DA NEGOCIAÇÃO ................................................................................ 6
4 VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO: TEMPO, INFORMAÇÃO E PODER ............ 16
5 PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO .................................................................................................... 23
6 MODELOS DE NEGOCIAÇÃO ..................................................................................................... 25
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 28
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 29
TÓPICO 2 — TIPOS DE NEGOCIAÇÃO ........................................................................................ 31
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 31
2 NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA ....................................... 31
3 ESTILOS DE NEGOCIADORES .................................................................................................... 39
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 43
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 44
TÓPICO 3 — ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO – ZOPA ................................................... 47
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 47
2 ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO - ZOPA ..........................................................................como	
cidadão,	 como	 consumidor	 ou	 cliente,	 ou	 ainda	 representando	 uma	
corporação.	 Com	 relação	 ao	 processo	 de	 negociação,	 associe	 os	 itens,	
utilizando	o	código	a	seguir.
I-	 Negociação	Ganha	–	Ganha.
II-	 Negociação	Ganha	–	Perde.
III-	 Negociação	Perde	–	Perde.
IV-	 Negociação	Perde	–	Ganha.
Assinale	a	alternativa	apresenta	a	sequência	CORRETA:
a)	(			)	I	–	IV	–	II	–	III.
b)	(			)	III	–	II	–	I	–	IV.
c)	 (			)	IV	–	I	–	III	–	II.
d)	(			)	II	–	III	–	I	–	IV.
31
TÓPICO 2 — 
UNIDADE 1
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Vimos	que	a	negociação	é	a	 ferramenta	mais	utilizada	para	solução	de	
conflitos	e	que	pode	ser	aplicada	tanto	para	resolver	conflitos	que	emergem	no	
ambiente	 organizacional	 como	 conflitos	 pessoais	 que	 emergem	 no	 ambiente	
familiar,	por	exemplo.	
As	 negociações	 podem	 ocorrer	 em	 ambientes	 políticos,	 comerciais,	
diplomáticos,	 institucionais,	gerenciais,	 jurídicos,	 trabalhistas,	de	 libertação	de	
reféns	e	mediação.	Podem	envolver	aspectos	materiais	 (dinheiro,	bens	etc.),	 já	
outras	se	referem	exclusivamente	a	questões	intangíveis	(por	exemplo,	exigir	que	
alguém	reconheça	um	erro	do	passado	e	que	peça	desculpas.	(GUIRADO,	2012).
Neste	tópico,	você	vai	conhecer	os	tipos	de	negociação	quanto	aos	objetivos	
e	 os	 tipos	 de	 negociação	 que	 ocorrem	 dentro	 do	 ambiente	 organizacional.	
É	 importante	 salientar	 que	 na	 internet	 e	 demais	 fontes,	 há	 diversos	 tipos	 de	
negociação,	mas	quando	se	fala	em	transações	no	mundo	dos	negócios,	existem	
essencialmente	duas	grandes	categorias:	a	negociação	integrativa	e	a	negociação	
distributiva	(LEITE,	2009).
2 NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA
A	 negociação	 do	 tipo	 integrativa	 possui	 este	 nome	 porque	 as	 partes	
buscam	equilibrar	seus	 interesses	em	um	acordo.	Na	negociação	 integrativa	se	
negociam	duas	ou	mais	questões,	em	um	ambiente	competitivo	ou	colaborativo,	
no	qual	os	negociadores	procuram	 criar	valor	por	meio	do	 compartilhamento	
de	seus	interesses,	para	depois	distribui-lo	de	forma	a	otimizar	seus	benefícios.	
(RAIFFA,	RICHARDSON,	METCALFE,	2002).
Conforme	aponta	Leite	 (2009),	a	negociação	 integrativa	é	aquilo	que	se	
observa	quando,	num	processo	de	 troca,	 existe	a	possibilidade	 concreta	de	 se	
ampliar	o	valor	para	ambos	os	lados.
32
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
FIGURA 10 – NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA
FONTE: . Acesso em: 8 jun. 2021.
Para	entender	melhor	a	negociação	integrativa,	vamos	utilizar	o	exemplo	
proposto	por	Leite	(2009,	p.	14):
A	título	de	ilustração:	suponha-se	que	alguém	possua	um	terreno	ava-
liado	em	$	300.000.	Seu	proprietário,	que	não	tem	urgência	em	rece-
ber	o	dinheiro,	faz	um	acordo	com	uma	construtora	que	deseja	erigir	
um	prédio	naquele	local.	Em	troca,	recebe	a	promessa	de	receber	um	
apartamento	de	$	500.000	quando	o	referido	edifício	estiver	concluído,	
dentro	de	dois	anos.	Esse	acordo	é	bom	para	o	proprietário,	na	medida	
em	que	lhe	proporciona	um	ganho	de	67%	sobre	o	valor	de	seu	imóvel.	
Ao	mesmo	tempo,	é	bom	também	para	a	construtora,	que	reduz	seu	
risco	e	não	precisa	de	um	desembolso	imediato	para	adquirir	o	terreno	
e	iniciar	o	empreendimento.	E,	se	o	local	se	valorizar	durante	a	cons-
trução	e	o	apartamento	passar	a	valer	$	600.000	quando	o	edifício	ficar	
pronto,	isso	amplia	ainda	mais	os	ganhos	de	ambos	os	lados.
Por	outro	lado,	uma	negociação	distributiva	caracteriza-se	pela	situação	
em	que	o	ganho	de	um	dos	lados	corresponde	a	uma	perda	(ou,	melhor	dizendo,	
uma	redução	de	ganho)	de	igual	magnitude	para	o	outro	lado	(LEITE,	2009).
O	nome	“negociação	distributiva”	deriva	justamente	do	fato	de	que,	em	
tal	situação,	o	que	ocorre	é	a	distribuição	de	um	ganho	cujo	total	é	fixo.	É	um	tipo	
de	negociação	ganha-perde,	em	que	as	metas	de	uma	das	partes	encontram-se	
em	conflito	frontal	com	as	metas	da	outra	parte.	Os	recursos	–	isto	é,	o	resultado	
passível	de	ser	obtido	para	ser	rateado	entre	os	envolvidos	–	são	fixos	e	limitados.
TÓPICO 2 — TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
33
FIGURA 11 – NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA
FONTE: . Acesso em: 8 jun. 2021.
A	 diferença	 entre	 a	 negociação	 integrativa	 e	 a	 negociação	 distributiva	
são	 seus	 objetivos.	Enquanto	 a	primeira	 busca	um	 equilíbrio/meio-termo	 que	
beneficie	todos	os	envolvidos	(ganha-ganha),	a	questão-chave	da	segunda	é	obter	
a	maior	vantagem	(ganha-perde).
	De	acordo	com	Leite	(2009),	a	maioria	das	negociações	combina	ambos	
os	aspectos	ao	mesmo	tempo.	Quase	sempre	há	uma	dimensão	integrativa	e	uma	
dimensão	distributiva:	procura-se	“expandir	o	bolo”,	mas	cada	uma	das	partes	
se	 preocupa	 em	 assegurar	 para	 si	 uma	 boa	 fatia	 dele.	A	 título	 de	 ilustração,	
suponha-se	que	uma	empresa	contrate	uma	empreiteira	para	construir	um	novo	
prédio,	que	lhe	servirá	como	sede.	Há	várias	possibilidades	de	que,	se	chegarem	
ao	consenso	com	relação	a	alguns	detalhes,	tanto	a	empresa	como	a	empreiteira	
conseguirão	 gerar	 benefícios	 para	 ambos	 os	 lados.	 São	 os	 chamados	 ganhos	
mútuos,	que	podem	ser	obtidos	por	diversos	caminhos,	tais	como:
•	 A	utilização	da	obra	como	um	instrumento	de	marketing	da	empreiteira	e	da	
contratante:	se	fizerem	um	esforço	conjunto	de	divulgação	pela	mídia,	ambas	
saem	ganhando	em	termos	de	imagem	institucional.
•	O	 cronograma	 financeiro	 pode	 ser	 programado	 de	 maneira	 que	 haja	 um	
casamento	mais	sintonizado	entre	a	disponibilidade	de	recursos	da	contratante	
(a	qual	pode	ter	sobras	de	dinheiro	em	caixa	para	fazer	alguns	adiantamentos)	
e	as	conveniências	financeiras	da	empreiteira	(que,	se	fizer	alguns	pagamentos	
à	vista,	pode	conseguir	descontos	significativos	em	compras	e	contratação	de	
serviços).
•	 	Em	determinados	 casos,	 certas	necessidades	 (por	 exemplo,	 a	obtenção	das	
autorizações	junto	ao	poder	público)	podem	ser	supridas	mais	rapidamente	e	com	
menor	custo	pela	equipe	de	advogados	da	contratante	do	que	pela	empreiteira	
(ou	vice-versa).	Assim,	um	cuidadoso	estudo	conjunto	pode	identificar	essas	
possíveis	 situações	e	delimitar	exatamente	quem	 se	 responsabiliza	por	qual	
tarefa,	viabilizando	significativas	economias	e	reduções	de	prazos.	
34
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
•	 Por	 questões	 fiscais	 e	 tributárias,	 especialmente	 sob	 a	 legislação	 brasileira,	
podem-se	obter	ganhos	 substanciais	 se	 certos	materiais	 e	 serviços	de	 apoio	
forem	adquiridos	diretamente	pela	contratante,	cabendo	à	empreiteira	apenas	
desempenhar	os	papéis	de	engenharia	e	gestão	da	obra.
Como	se	vê,	a	lista	de	possibilidades	para	a	obtenção	de	benefícios	mútuos	
(negociação	 integrativa)	é	bastante	ampla.	No	entanto,	há,	ainda,	neste	mesmo	
exemplo,	um	 aspecto	 que	provavelmente	 será	distributivo:	 o	preço.	Por	mais	
que	a	contratante	e	a	empreiteira	procurem	agir	como	reais	parceiras,	buscando	
identificar	e	explorar	todas	as	brechas	que	lhes	permitam	obter	ganhos	mútuos,	
ainda	assim	a	discussão	do	preço	da	obra	 tende	a	ser	claramente	distributiva:	
qualquer	centavo	a	mais	no	valor	a	pagar	corresponde	a	uma	vantagem	extra	
para	a	empreiteira	e	uma	idêntica	desvantagem	para	a	empresa	contratante	
Leia	 mais	 sobre	 este	 assunto	 no	 artigo	 “Negociação 
distributiva: o comportamento do executivo brasileiro” do	pesquisador 
Jaci	Corrêa	Leite.	Por	meio	do	link:	https://bit.ly/2TrH6YK 
DICAS
Ainda	de	acordo	com	Leite	(2009),	o	que	faz	uma	negociação	pender	mais	
para	o	lado	integrativo	é	uma	série	de	fatores	combinados,	tais	como:	
• Existência	de	um	relacionamento	prévio,	pessoal	ou	comercial,	que	fortaleça	os	
laços	entre	as	partes.
• Perspectivas	de	relacionamento	futuro.
• Possibilidade	de	outros	negócios	correlatos,	imediatos	ou	futuros.
• Interesses	coincidentes	(um	mesmo	resultado	é	desejável	a	ambos	os	lados).
• Interesses	complementares	entre	as	partes	 (o	resultado	positivo	de	uma	não	
impede	o	ganho	adicional	da	outra).
• Interesses	 com	 graus	 de	 importânciadistintos	 entre	 as	 partes:	 quando	 se	
examina	cada	item	da	pauta,	cada	lado	deseja	um	resultado	oposto	–	ou	seja,	
predomina	o	conflito	de	 interesses	–	mas	atribui	diferentes	prioridades	para	
cada	um	dos	tópicos	em	discussão.	
É	oportuno	notar	que	as	negociações	ocorrem	em	ambientes	de	cooperação	
ou	de	competição,	conforme	é	possível	observar	na	figura	a	seguir.
TÓPICO 2 — TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
35
FIGURA 12 – AMBIENTE DE COMPETIÇÃO E COOPERAÇÃO
FONTE: . Acesso em: 8 jun. 2021.
Há	ainda	um	outro	tipo	de	negociação,	chamada	de	negociação	criativa,	
diferente	 de	 uma	 negociação	 distributiva	 ou	 integrativa.	 Em	 uma	 negociação	
criativa	os	negociadores	 revelam,	desde	o	 início,	os	 seus	 interesses,	o	objetivo	
é	ir	além	de	uma	cooperação	ganha-ganha	para	explorar	soluções	inovadoras	e	
vantajosas	para	as	partes.	É	um	caso	em	que	os	envolvidos	estão	mais	dispostos	
a	 conversar,	 escutar	 os	 interesses	 opostos	 e	 procurar	maneiras	 criativas	 para	
satisfazer	a	todos.	Esse	é	um	tipo	de	negociação	muito	utilizado	em	problemas	
complexos,	principalmente	envolvendo	relacionamento	com	pessoas.	
A	 Bíblia	 conta	 uma	 história	muito	 conhecida,	 em	 que	 o	Rei	 Salomão,	
buscava	dirimir	o	 conflito	 entre	duas	mulheres	que	 alegavam	 serem	mães	da	
mesma	criança.	Em	uma	solução	aparentemente	integrativa,	o	Rei	ordenou	que	se	
dividisse	a	criança	em	partes	iguais.	Assim,	cada	mulher	ficaria	com	um	pedaço	
(!).	Enquanto	a	falsa	mãe	nada	fez,	a	verdadeira	mãe	abriu	mão	de	sua	“parte”	da	
criança.	Ela	preferia	ver	o	filho	vivo	com	outra	mulher.
Ao	confrontar	atitude	da	mãe	verdadeira,	em	solução	distributiva,	o	Rei	
ordenou	que	essa	mulher	ficasse	com	a	criança,	pois	era	a	mãe.	Isso	nos	mostra	
que	nem	sempre	uma	negociação	ganha-ganha,	em	que	todos	saem	ganhando,	é	a	
melhor	solução.	Cabe	ao	negociador	avaliar	todos	os	aspectos	e	utilizar	as	formas	
de	negociação	mais	adequadas	ao	momento,	que	ainda	podem	ser	combinadas.
FONTE: . 
Acesso em: 20 fev. 2021
Como	 vimos	 a	 negociação	 está	 presente	 na	 vida	 de	 todas	 as	 pessoas,	
negocia-se	 em	 casa,	 o	 programa	 de	 televisão	 que	 todos	 assistirão,	 negocia-se	
no	mercado	e	no	shopping	algum	desconto,	negocia-se	no	banco,	empréstimos	
ou	taxas	de	retorno	de	investimento,	negocia-se	a	época	em	que	se	pode	sair	de	
férias,	 com	a	organização	onde	 se	 trabalha,	negocia-se	 com	um	 colega,	algum	
serviço	 que	 ambos	 terão	 de	 executar,	 entre	muitas	 outras	 situações,	 onde	 se	
negocia	quase	que	cotidianamente	(BOFF,	2011).
36
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
Nas	relações	entre	empresa	e	seus	fornecedores,	por	muito	tempo	preva-
leceu	a	ideia	de	que	um	teria	que	perder	para	o	outro	ganhar,	a	chamada	nego-
ciação	ganha-perde.	A	ideia	que	se	tinha	era	que	o	ganho	de	alguém	implicaria	
em	uma	perda	para	o	outro.	Com	o	passar	do	tempo	isso	mudou,	o	comporta-
mento	adotado	por	boa	parte	das	corporações	é	de	parceria	e	cooperação	visando	
o	fortalecimento	do	negócio	de	ambas	as	partes,	é	o	famoso	ganha-ganha	que	se	
fundamenta	na	ideia	de	tratar	o	outro	não	como	oponente,	mas	como	parceiro.	
Neste	 aspecto,	 corrobora	Caldana	 et al.	 (2012),	 ao	 afirmar	 que	 a	 visão	
tradicional	de	concorrência	precisa	ser	ampliada	para	incorporar	as	possibilidades	
de	parcerias	e	cooperação	que	se	apresentam	às	empresas	no	mercado.	
Em	negociações,	dependendo	das	 técnicas	utilizadas,	pode-se	 chegar	a	
quatro	desfechos:	
•	 Ganha/ganha.
•	 Ganha/perde	ou	perde/ganha.
•	 Perde/perde.
•	 A	negociação	não	é	realizada.
Observe	 a	 imagem	 a	 seguir	 com	 os	 tipos	 de	 fechamento	 que	 podem	
ocorrer	em	uma	negociação:
FIGURA 13 – RESULTADOS ESPERADOS EM NEGOCIAÇÃO
FONTE: . Acesso em: 
8 jun. 2021
Ganha-perde:	 a	 negociação	 distributiva	 ou	 de	 competição	 ocorre	
quando	uma	das	partes	deseja	que	suas	metas	no	processo	de	negociação	sejam	
plenamente	atendidas	sem	considerar	os	anseias	da	outra	parte.	O	valor	de	um	
bem	é	dividido	entre	dois	ou	mais	negociadores,	de	modo	que	se	um	ganha	os	
outros	necessariamente	perdem,	também	conhecida	como	ganha-perde	(RAIFFA,	
RICHARDSON,	METCALFE,	2002),	conforme	explanado	anteriormente.	
TÓPICO 2 — TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
37
Ganha-ganha:	 o	 novo	 panorama	 da	 negociação	 visa	 uma	 relação	
duradoura,	tendo	em	vista	a	possibilidade	de	novas	negociações,	baseada	em	uma	
visão	sistêmica	em	que	todas	as	partes	envolvidas	saem	satisfeitas,	desse	modo,	
bons	negociadores	criam	vínculos	fortalecendo	a	relação,	o	que	é	conhecido	como	
negociação	ganha-ganha.
Em	uma	negociação	ganha-ganha,	 todas	as	partes	saem	satisfeitas,	pois	
suas	metas	 foram	 supridas,	 pode	 ocorrer	 o	 que	 Fisher	 e	Ury	 e	 Patton	 (2005)	
chamam	de	BATNA.
Batna	 é	 a	 sigla	 para	 best alternative to a negotiated agrement,	 que	 em	
português	 significa	melhor	 alternativa	 para	 um	 acordo	 negociado	 (MAPAN).	
Conforme	aponta	Leite	(2009),	na	 literatura,	o	conceito	de	melhor	alternativa	é	
conhecido	por	vários	acrônimos:
• 	BATNA:	Best Alternative To a Negotiated Agreement.
• MAANA:	Melhor	Alternativa	À	Negociação	de	um	Acordo.	
• MAPAN:	Melhor	Alternativa	Para	um	Acordo	Negociado.
• MASA:	Melhor	Alternativa	Sem	Acordo.	
Para	entender	melhor	o	conceito,	vejamos	a	seguinte	situação	com	um	jogo	
simples,	entre	uma	empresa	e	seu	fornecedor,	com	apenas	uma	variável	decisão,	
por	 exemplo,	 o	 preço	 unitário	 de	 um	 insumo	 fundamental	 para	 o	 processo	
produtivo	da	empresa.
Do	lado	do	fornecedor,	ele	deve	examinar	suas	alternativas	e	responder	à	
seguinte	pergunta:	“Qual	é	o	menor	e	preço	eu	estria	disposto	a	receber	por	esse	
produto,	abaixo	do	qual	eu	preferiria	não	fazer	negócio	com	esse	comprador”.
Do	lado	da	empresa,	ela	precisa	examinar	suas	alternativas	e	responder	
à	seguinte	pergunta:	“Qual	é	maior	preço	eu	estaria	disposta	a	pagar	por	esse	
produto,	acima	do	qual	eu	preferiria	não	fazer	negócio	com	ele”.
O	menor	preço	aceitável	para	o	fornecedor	e	o	maior	preço	aceitável	para	
o	comprador	são	chamados	de	Batna.	O	fornecedor	tem	um	valor	para	Batna,	e	o	
comprador	tem	outro.	
Se	a	Batna	do	 fornecedor	 for	maior	que	a	Batna	do	comprador,	não	há	
como	faz	negócios,	pois,	para	ambos,	as	alternativas	que	eles	 já	têm	devem	ser	
melhores	do	que	se	fecharem	o	negócio	em	questão.	
Se	 a	 Batna	 do	 fornecedor	 for	menor	 ou	 igual	 a	 Batna	 do	 comprador,	
então	há	possibilidade	de	negócio,	pois	qualquer	solução	intermediaria	de	preço	
no	 intervalo	 entre	 as	duas	Batnas	 é	melhor	 ou	 igual,	 para	 ambos,	do	 que	 as	
alternativas	que	cada	um	 já	 tem.	A	diferença	entre	a	Batna	do	comprador	e	a	
Batna	do	vendedor	é	a	margem	de	manobra	da	negociação.	Cada	 jogador	 fará	
todo	o	possível	para	se	apropriar	da	maior	parte	dessa	margem:	o	 fornecedor	
38
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
tentará	vender	pelo	preço	Batna	do	comprador,	e	o	comprador	tentará	comprar	
pelo	preço	Batna	do	vendedor	–	o	que	só	seria	possível	se	cada	um	deles	fosse	
capaz	de	conhecer	a	Batna	do	outro	(COSTA,	2007).	
A	forma	de	repartição	de	tal	margem	entre	os	dois	jogadores	não	é	óbvia	
nem	simples.	Ela	será	o	resultado	de	uma	longa	negociação	entre	as	partes,	com	
propostas	e	contrapropostas	de	parte	a	parte,	até	que	se	chegue	a	um	resultado	
satisfatório	para	ambos	os	jogadores.
O	 valor	 final	 dependerá	 de	 vários	 fatores,	 tais	 como	 habilidade	 dos	
negociadores,	 persistência,	 paciência	 e	 até,	 por	 que	 não	 dizer,	manobras	 de	
emulação	 ou	 blefes.	Um	 jogador	 pode	 emular	 e	 propagar	 que	 tem	 uma	 boa	
alternativa	(Batna),	embora	na	verdade	não	a	tenha,	para	melhorar	a	percepção	
de	sua	Batna	pelo	outro	jogador	e,	assim,	melhorar	as	contrapropostas	dele.	
Dessa	forma,	jogadores	impacientes,	ou	que	tem	pressa	em	fechar	o	negócio	
ou	que	não	consegue	controlar	seu	lado	emocional,	por	motivos	reais	ou	pessoais	
acabem	ficandocom	a	menor	parte	da	repartição	da	margem	(COSTA,	2007).	
Disso	 decorre	 a	 importância	 de	 desenvolver	 cuidadosamente	 as	
alternativas	ao	não	acordo,	a	fim	de	se	obter	a	melhor	Batna	possível.	Também	é	
muito	importante	descobrir	e	avaliar	as	alternativas	reais	do	seu	oponente,	para	
estabelecer	o	espaço	de	negociação	realista	e	tirar	dele	o	melhor	possível,	em	um	
longo,	cuidadoso	e	paciente	processo	de	negociação	(COSTA,	2007).	
Por	 fim,	 o	 último	 desfecho	 possível	 em	 uma	 negociação	 seria	 a	 não	
realização.	Quando	a	proposta	ou	exigência	é	apresentada	de	maneira	agressiva	
pode	significar	o	fim	de	um	processo	de	negociação.	Isso	ocorre	quando	uma	das	
partes	deseja	muito	evitar	conflitos.	Nesse	caso	a	parte	não	está	propensa	a	atingir	
seus	interesses,	tampouco	está	preocupada	em	fazer	com	que	a	outra	parte	atinja	
os	 seus,	quem	utiliza	dessa	prática	age	de	maneira	passiva,	não	está	nem	um	
pouco	preocupada	em	negociar.	Comumente,	essa	é	uma	estratégia	perde-perde	
(COSTA,	2007).	
No	 contexto	 organizacional,	 observa-se	 três	 tipos	 de	 negociação:	 as	
gerenciais,	as	comerciais	e	as	jurídicas,	conforme	explicitado	na	figura	a	seguir.
FIGURA 14 – TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
TÓPICO 2 — TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
39
FONTE: . Acesso em: 8 jun. 2021.
O	 ambiente	 organizacional	 é	 vivo	 e	 dinâmico,	 olhando	 para	 figura	 é	
possível	 entender	por	 que	 saber	 negociar	 é	uma	das	 competências	 gerenciais	
mais	requeridos	aos	líderes	e	gestores,	pois	em	qualquer	nível	que	se	possa	atuar	
dentro	de	uma	organização,	certamente	haverá	negociação.	
É	 a	 partir	 das	 negociações	 bem-sucedidas	 que	 as	 empresas	 alcançam	
vantagens	 competitivas,	ou	 seja,	das	que	visam	 render	 resultados	 expressivos	
de	 lucratividade	 para	 as	 empresas,	 em	 decorrência	 de	 seus	 planejamentos	
estratégicos	nos	relacionamentos	bem	estruturados	(TEIXEIRA,	2011).
3 ESTILOS DE NEGOCIADORES
Cada	indivíduo	adota	uma	postura	na	hora	de	negociar,	ou	pelo	menos	
um	dos	estilos	se	sobressai	em	sua	forma	de	negociar.	Os	chamados	estilos	de	ne-
gociadores	são	características	comportamentais	que	uma	pessoa	se	utiliza	em	um	
encontro	de	negociação.	Vamos	conhecer	alguns	desses	estilos	de	negociadores.	
É	 importante	 conhecer	 não	 somente	 os	 estilos	 de	 negociadores,	 mas	
também	 o	 estilo	 que	 adotamos	 quando	 negociamos,	 pois	 conforme	 aponta	
Wanderley	 (1998),	 entender	 comportamentos	para	poder	negociar	 conforme	o	
estilo	do	outro	negociador	faz	uma	boa	diferença.	Aquele	que	conhece	o	próprio	
estilo	e	respeita	o	do	outro	leva	uma	vantagem	na	negociação,	pois,	pode	trabalhar	
forças	e	fraquezas	garantindo	maiores	possibilidades	de	êxito.
O	 estudo	 dos	 estilos	 de	 negociadores,	 trata	 da	 descrição	 de	 todas	 as	
características	de	comportamento	de	um	 indivíduo	envolvido	em	um	encontro	
de	 negociação,	 incluindo,	 a	 impressão	 inicial,	 as	 atribuições	 de	 situações	
vivenciadas,	as	questões	de	outras	fontes	não	relacionadas	ao	conhecimento	e	o	
comportamento	subsequente	durante	as	negociações	(MARTINELLI,	2002	apud 
GODINHO;	MACIOSKI,	2005).	
Dentro	das	ciências	humanas,	a	área	de	“comportamento	das	pessoas”	
se	dedica	ao	estudo	das	descrições	e	características	adotadas	pelo	indivíduo	em	
negociações.	Dentre	 as	vertentes	de	pesquisas,	busca	 analisar	de	que	modo	o	
40
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
perfil	psicológico	de	um	negociador	influencia	em	seu	estilo	de	negociação,	como	
este	toma	suas	decisões	e	principalmente	como	reage	sobre	fortes	tensões.	Veja	
no	quadro	a	seguir	alguns	dos	autores	e	os	estilos	explorados	em	suas	pesquisas.
QUADRO 4 – AUTORES E ESTILOS EXPLORADOS
Autores Estilos
Jung Restritivo,	ardiloso,	
amigável	e	confrontador.
Teoria	da	tipologia	
das	personalidades.
Sparks	(1992)
Controle,	
desconsideração,	
deferência,	confiança.
Gottschalk	(1974)
Duro,	caloroso,	estilo	
dos	números	e	estilo	
negociador.
Kinston	&	Algie	
(1989)
Racionalista,	Empírico,	
Pragmático,	dialético,	
Sistêmico,	Estruturalista	
e	Intuitivo.
Marcondes	(1993) Afirmação,	Persuasão,	
ligação	e	atração.
Wanderley	(1998)
Dominante,	
condescendente	e	o	
segundo,	o	formal-
informal.
Junqueira Catalisador,	apoiador,	
controlador	e	analítico.
FONTE: Adaptado de Rocha (2011)
Não	 somente	a	academia,	mas	 também	as	empresas	estudam	os	perfis	
psicológico	 das	 pessoas,	 de	 acordo	 com	 suas	 características,	 personalidades,	
atitudes	e	estilos	de	vida.	
	 Conforme	 aponta	 Junqueira	 (1988),	 os	 estilos	 de	 negociadores	
podem	ser	agrupados	em	quatro	estilos	básicos,	segundo	o	seu	comportamento	
dominador	 ou	 condescendente,	 formal	 ou	 informal:	 catalisador,	 apoiador,	
controlador	e	analítico.	Observe	o	quadro	a	seguir.
TÓPICO 2 — TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
41
QUADRO 5 – ESTILO DE NEGOCIADORES
CATALISADOR CONTROLADOR APOIADOR ANALITICO
Criativo,	
superficial,	
sensível	a	
elogios.
Enfatiza	as	tarefas,	
revela	as	pessoas	
em	segundo	plano,	
é	muito	objetivo.
Bom	de	
relacionamento,	
teme	conflitos,	
interessa-se	pelo	
bem-estar	do	
grupo.
É	detalhista,	preza	
a	segurança	acima	
de	tudo,	sempre	tem	
todas	as	informações	
necessárias.
• Catalisador	 –	 Também	 chamado	 de	 influenciador,	 expressivo,	 indutor	 e	
sociável.	 Esse	 estilo	 é	 orientado	 para	 ideias.	 Pessoas	 com	 esse	 perfil	 são	
empreendedoras,	 entusiasmadas,	 estimulantes	 e	 persuasivas.	 Costumam	
inclusive	usar	suas	habilidades	sociais	para	atraírem	as	pessoas	e	conseguirem	
realizar	seus	objetivos	e	gostam	de	ser	reconhecidas	por	suas	qualidades.	O	
lado	negativo	desse	estilo	é	que	muitas	vezes	pode	ser	visto	como	superficial,	
exclusivista	 e	 difícil	 de	 crer,	 pois	 costuma	 prometer	 coisas	 que	 não	 pode	
cumprir,	pois	algumas	vezes	traça	metas	que	não	pode	cumprir.	Sob	tensão,	
fala	alto	e	rápido;	agita-se	e	explode.
 
• Apoiador	–	Também	conhecido	por	cordial,	afável	e	estável.	Esse	estilo	está	
voltado	para	relacionamentos.	É	visto	como	uma	pessoa	amável,	compreensiva,	
bom	ouvinte,	prestativo,	que	sabe	trabalhar	em	equipe,	gosta	de	dar	apoio	às	
outras	pessoas,	é	leal	e	de	confiança.	Não	gosta	de	ferir	nem	magoar	os	outros.	
Pessoas	com	esse	perfil	gostam	de	receber	atenção	e	apreciam	ser	aceitos	pelas	
pessoas.	Por	 outro	 lado,	muitas	 vezes	 o	 apoiador	pode	 ser	 encarado	 como	
dissimulado,	porque	perde	tempo	e	evita	conflitos.	Pode	apresentar	dificuldade	
para	dizer	não	e	dizer	o	que	realmente	pensa.	Isso	pode	dar	a	impressão	que	
está	sendo	“levado	na	conversa”.	Contudo,	sob	tensão,	concorda,	mas	depois	
não	cumpre.	Pode	apresentar	resistência	passiva	ou	não	se	manifestar.
• Controlador	 –	 Também	 designado	 por	 dirigente,	 diretivo	 e	 realizador.	
Geralmente	são	pessoas	decididas,	eficientes,	responsáveis,	rápidas	e	objetivas,	
que	 assumem	 riscos	 calculados.	Valorizam	 os	 resultados	 e	 o	 cumprimento	
de	metas,	não	se	 importando	com	as	pessoas.	Muitas	vezes	são	vistos	como	
insensíveis	impacientes	e	“mandões”.	Quando	submetidos	à	tensão	costumam	
ameaçar	e	 tornam-se	 tirânicos.	Pessoas	com	esse	perfil	precisam	aprender	a	
conviver	com	as	diferenças	 individuais,	sem	 fazer	prejulgamentos.	Precisam	
aprender	agir	com	mais	naturalidade	e	escutar	os	outros.
• Analítico	 –	 Também	 denominado	 metódico,	 complacente	 e	 escrupuloso.	
Geralmente,	 são	 pessoas	 sérias,	 organizadas,	 pacientes,	 cuidadosas	 e	
controladas,	 com	 alta	 capacidade	 crítica.	 Gostam	 de	 estar	 a	 par	 do	 que	
acontece,	procuram	se	apropriar	dos	detalhes,	conhecem	o	trabalho	e	procuram	
aprofundar	 o	 conhecimento	 se	 especializando.	Têm	habilidade	para	 avaliar	
FONTE: Adaptado de Junqueira (1988)
42
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
pessoas	 e	 situações.	 Estão	 voltados	 para	 procedimentos.	 Costumam	 tomar	
decisões	somente	depois	de	sentirem-se	plenamente	seguros	e	com	garantias	
de	que	vão	 ter	 sucesso.	Por	outro	 lado,	podem	 ser	vistos	 como	detalhistas,	
teimosos	e	pessoas	que	escondem	o	jogo	não	revelando	informaçõesrelevantes	
que	possuem.	Podem	ser	tachados	de	indecisos	e	procrastinadores,	pois	adiam	
as	 decisões	 na	 esperança	 de	 fazer	melhor	 e	 com	mais	 segurança.	Quando	
submetidos	à	tensão,	calam-se	e	se	retiram.
Uma sugestão de leitura pra você, acadêmico:
FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer 
concessões. Rio de Janeiro: Sextante, 2018 
DICAS
43
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
•	O	processo	de	negociação	como	atividade	planejada	envolve	a	definição	fases,	
procedimentos	e	atores	específicos.	
•	Os	tipos	de	negociação	quanto	aos	objetivos	são:	integrativa	e	distributiva.
•	Nas	negociações	 integrativas	as	partes	buscam	equilibrar	seus	 interesses	em	
um	acordo.
•	Nas	negociações	distributivas	ocorre	a	distribuição	de	um	ganho	cujo	total	
é	fixo.
•	Os	tipos	de	negociação	quando	ao	desfecho	são:	ganha-ganha;	ganha-perde	e	
perde-perde.
•	Os	três	tipos	de	negociação	que	ocorre	dentro	das	empresas	são:	negociações	
comerciais,	negociações	gerencias	e	negociações	jurídicas.
•	O	estudo	dos	estilos	de	negociadores	descreve	características	comportamentais	
de	como	as	pessoas	se	comportar	em	ocasiões	de	negociação.
•	 Existem	estilos	de	negociadores:	Catalisador;	apoiador,	controlador	e	analítico.
44
1	 A	 negociação	 é	 uma	 atividade	 praticada	 pela	 humanidade	 desde	 sua	
existência,	tal	ação	se	manifesta	diariamente,	negociamos	com	os	amigos,	
com	os	pais,	com	os	vizinhos,	com	o	cônjuge.	Com	relação	à	negociação,	
classifique	V	para	as	sentenças	verdadeiras	e	F	para	as	falsas:
(			)	 Os	processos	de	negociação	podem	 ser	usados	 		em	 todos	 os	 contextos	
onde	surgem	disputas.
(			)	 De	todos	os	modos	de	gestão	de	conflitos,	os	que	fazem	uso	das	técnicas	
de	negociação	são	mais	flexíveis,	eficientes	e	econômicos.
(			)	 A	negociação	é	um	dos	principais	meios	utilizado	pelos	indivíduos	para	
que	haja	acomodação	para	viver	e	trabalhar	juntos.
(			)	 Embora	a	capacidade	de	empatia	e	de	comunicação	sejam	componentes	
essenciais,	não	substituem	uma	negociação.	
Assinale	a	alternativa	que	apresenta	a	sequência	CORRETA:
a)	(			)	V	–	V	–	V	–	F.
b)	(			)	V	–	V	–	V	–	V.
c)	 (			)	V	–	F	–	V	–	F.	
d)	(			)	V	–	F	–	F	–	F.
2	 A	negociação	é	objeto	de	estudo	de	diversos	pesquisadores	que	apresentam	
diferentes	abordagens	sobre	o	processo.	Um	aspecto	que	diferencia	essas	
abordagens	é	a	distinção	entre	o	modelo	normativo,	descritivo	e	prescritivo.	
Com	relação	aos	modelos,	associe	os	itens,	utilizando	o	código	a	seguir.
I-	 Prescritivo.
II-	 Normativo.
III-	Descritiva.
(			)	 Esta	abordagem	possui	o	interesse	em	entender	e	descrever	o	comportamento	
dos	negociadores,	com	o	foco	nos	aspectos	comportamentais	e	na	forma	
como	as	decisões	são	tomadas	efetivamente.	
(			)	 Esta	 abordagem	 visa	 facilitar	modelos	 formais	 da	 negociação	 a	 partir	
da	hipótese	de	 racionalidade	dos	negociadores,	possibilitando	assim	a	
obtenção	de	compromissos	estáveis	e	eficientes.	
(			)	Nesta	abordagem	o	objetivo	principal	é	determinar	o	comportamento	dos	
negociadores,	a	fim	de	que	se	alcance	bons	resultados	durante	a	negociação.	
AUTOATIVIDADE
45
Assinale	a	alternativa	que	apresenta	a	sequência	CORRETA:
a)	(			)	I	–	II	–	III.
b)	(			)	III	–	II	–	I.
c)	 (			)	II	–	I	–	III.
d)	(			)	I	–	III	–	II.
3	 	Em	uma	das	lojas	de	um	grande	grupo	têxtil,	o	vendedor	fechou	uma	venda	
de	25	mil	 reais	para	um	pequeno	varejista	da	 região.	Como	 todo	pedido	
acima	de	cinco	mil	reais	deve	ser	analisado	pelo	corporativo	da	empresa,	o	
pedido	foi	enviado	para	o	setor	de	crédito.	Após	análise,	verificou-se	que	o	
cliente	está	com	nome	negativado,	não	sendo	possível	a	liberação	do	crédito.	
O	vendedor	e	o	gerente	não	querem	perder	essa	venda	que	vai	ajudar	a	loja	
a	bater	a	meta,	e	insistem	com	sua	matriz	para	que	seja	possível	aprovação	
do	 crédito,	 depois	 de	muita	 discussão,	 chega-se	 a	 uma	 solução:	 o	 setor	
de	crédito	aprova	a	venda	com	a	condição	de	que	o	varejista	ofereça	uma	
garantia	bancária	que	assegure	o	pagamento,	caso	o	débito	não	seja	saldado	
em	90	dias.	A	situação	exposta	é	um	exemplo	de	que?
a)	(			)	Concessão.
b)	(			)	Conciliação.
c)	 (			)	Barganha.
d)	(			)	Mediação.
4	 Há	quem	diga	que	saber	negociar	é	uma	arte.	Na	dinâmica	empresarial,	tal	
habilidade	pode	fazer	toda	diferença	na	hora	de	firmar	acordos,	parceiras,	
alianças	e	fusões.	Sobre	aspectos	que	são	inerentes	às	negociações,	analise	
as	sentenças	a	seguir:
I-	 Negociação	requer	preparação.
II-	 A	negociação	descarta	a	necessidade	de	constituir	vínculos.
III-	Negociação	é	um	processo	de	comunicação	unilateral.	
IV-	Relacionamentos	bem	estruturados	geram	vantagens	para	as	empresas.
Assinale	a	alternativa	CORRETA:
a)	(			)	As	sentenças	I	e	II	estão	corretas.
b)	(			)	As	sentenças	II	e	III	estão	corretas.
c)	 (			)	Somente	a	sentença	I	está	correta.
d)	(			)	As	sentenças	I	e	IV	estão	corretas.
5	 Inseridas	em	um	ambiente	cada	vez	mais	complexo,	as	empresas	buscam	por	
meio	de	negociações	estratégicas	melhorarem	suas	condições	econômicas.	
Com	relação	à	negociação,	classifique	V	para	as	sentenças	verdadeiras	e	F	
para	as	falsas:
46
(			)	 A	 negociação	 ganha-ganha	 busca	 acordos	 unilaterais	 descartando	 a	
necessidade	de	constituir	vínculos.
(			)	 A	negociação	ganha-perde	é	a	mais	recomendada	já	que	ninguém	negocia	
para	perder.
(			)	 A	negociação	começa	antes	mesmo	de	um	encontro	formal,	pois	a	maior	
parte	do	trabalho	substancial	acontece	nos	bastidores.
(			)	Na	 negociação	 ganha-ganha	 apenas	 uma	 das	 partes	 sai	 satisfeita,	 as	
chances	de	novas	negociações	existirem	e	gerarem	frutos	se	intensificam.
Assinale	a	alternativa	que	apresenta	a	sequência	CORRETA:
a)	(			)	F	–	F	–	V	–	V.
b)	(			)	F	–	F	–	V	–	F.
c)	 (			)	F	–	F	–	V	–	V.	
d)	(			)	V	–	V	–	F	–	F.
6	 Para	Wood	e	Colosi	(1998),	a	negociação	é	um	processo	multidimensional,	
e	 a	 maior	 parte	 do	 trabalho	 substancial	 acontece	 nos	 bastidores,	 em	
conversas	com	sua	própria	equipe	em	um	quarto	de	hotel,	em	 telefones	
e	mensagens,	 e	 entrevistas	 coletivas	 improvisadas.	Dado	 este	 contexto,	
assinale	a	alternativa	CORRETA:	
 
FONTE: WOOD, J. D.; COLOSI, T. R. As outras negociações. Revista HSM Management, 
Sorocaba, v. 8, p. 76-80, maio/jun. 1998.
a)	(			)	A	negociação	inicia	quando	todos	se	reúnem	para	este	fim.	
b)	(			)	A	negociação	começa	antes	mesmo	de	um	encontro	formal.
c)	 (			)	A	negociação	busca	acordos	unilaterais.
d)	(			)	A	negociação	 é	um	 fim	 em	 si	mesmo	descartando	a	necessidade	de	
constituir	vínculos.
47
TÓPICO 3 — 
UNIDADE 1
ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO – ZOPA
1 INTRODUÇÃO
Negociar	faz	parte	do	dia	a	dia	de	empresários,	vendedores,	contadores,	
advogados,	empreendedores	e	 tantos	outros	profissionais	 formais	e	 informais.	
Inúmeras	 situações	 denotam	 a	 importância	 e	 a	 necessidade,	 cada	 vez	 mais	
crescente,	de	se	aprender	a	negociar	(PAULA,	SOUZA,	2009).	
Neste	tópico	vamos	conhecer	algumas	das	siglas	utilizadas	em	rodadas	de	
negociação.	Uma	delas	é	a	ZOPA	(Zona	Possível	de	Acordo).	Vamos	aprender	o	
que	ela	significa	e	sua	utilidade	nas	negociações.
Vamos	aprender	sobre	a	MAANA	(Melhor	Alternativa	à	Negociação	de	
um	Acordo)	e	também	sobre	a	MASA	(melhor	alternativa	sem	acordo),	e,	por	fim,	
aprender	como	elaborar	um	bom	planejamento	utilizando	essas	técnicas.'
2 ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO - ZOPA
O	ato	de	negociar	requer	o	uso	de	ferramentas	adequadas	estabelecidas	a	
partir	da	tríade	tempo,	informação	e	poder.	Como	visto	anteriormente,	essa	tríade	
é	uma	chave	importantíssima	nas	negociações.	
Para	exemplificar	como	essas	variáveis	 se	manifestam	em	uma	negociação	
e	suas	consequências,	imagine	uma	empresa	que	está	com	um	processo	seletivo	em	
aberto	para	contratação	de	operador	de	empilhadeira.	
Poder:	Se	um	dos	candidatos	à	vaga	estiver	desempregado,	ele	terá	menos	
poder	de	negociação.	
Tempo: Se	a	empresa	estiver	com	uma	grande	demanda	de	produção	que	
já	acarreta	prejuízos	em	decorrência	da	ausência	daquele	profissional	a	equipede	
recrutamento	 e	 seleção	 terá	 menos	 tempo	 para	 realização	 do	 processo	 seletivo,	
podendo	errar	na	escolha	do	profissional.	
Informação:	Se	o	candidato	não	realiza	uma	pesquisa	sobre	a	empresa	e	sobre	
a	faixa	salarial	daquele	cargo,	pode	ocorrer	que,	ao	ser	questionado	sobre	a	pretensão	
salarial,	ele	faça	uma	negociação	ruim,	ou	peça	um	salário	fora	do	padrão	para	vaga	
o	que	pode	ocasionar	na	perda	daquela	oportunidade	de	trabalho.	
48
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
Essas	três	variáveis	devem	ser	ponderadas	na	hora	de	estabelecer	a	técnica	
de	negociação	a	ser	adotada.	Ir	para	uma	rodada	de	negociação	sem	uma	técnica	
é	como	 ir	ao	supermercado	sem	uma	 lista	de	compras.	Você	pode	esquecer	de	
comprar	um	item	necessário,	você	pode	comprar	um	item	que	não	é	necessário	
para	composição	da	refeição,	você	pode	não	conseguir	concluir	o	prato	desejado,	
e	isso	pode	acarretar	prejuízos	monetários,	logísticos	e	de	relacionamentos.	
Assim,	 só	 é	 possível	 realizar	 boas	 negociações	 com	muito	 planejamento	
e	com	a	utilização	de	 técnicas	corretas.	Uma	dessas	 técnicas	é	denominada	ZOPA.	
De	acordo	com	Watkins	(2004,	p.	39)	a	ZAP	(zona	de	acordo	possível)	ou	ZOPA	
(zona	possível	de	acordo)	é	“a	área	ou	faixa	dentro	da	qual	pode-se	chegar	a	um	
consenso	que	 satisfaça	ambas	as	partes”.	Em	outras	palavras,	é	o	conjunto	de	
acordos	capazes	de	agradar	aos	dois	lados.	Toda	negociação	possuiu	um	espaço	
em	que	o	contrato	ou	a	venda	se	torna	possível.	Esse	intervalo	que	compreende	
um	possível	acordo	é	a	zona	de	possível	acordo.	Observe	na	imagem	a	seguir.
FIGURA 15 – ZONA DE NEGOCIAÇÃO
FONTE: . Acesso 
em: 21 jun. 2021. 
Segundo	Fisher	e	Ury	(1981),	a	ZOPA	representa	a	medida	de	barganha,	
ou	 o	 intervalo	de	 negociação,	 em	 que	 as	partes	 estão	dispostas	 a	 aceitar,	 em	
negociações	comerciais.	A	ZOPA	é	a	interseção	entre	preços	máximos	mínimos	
que	um	comprador	está	disposto	a	pagar	contra	preços	máximos	e	mínimos	que	
um	vendedor	está	disposto	a	vender.	
Para	 compreender	 melhor	 a	 ZOPA,	 é	 necessário	 conhecer	 também	 a	
BATNA,	 acrônimo	 muito	 utilizado	 por	 autores	 que	 tratam	 de	 negociações.	
A	BATNA,	sigla	em	 inglês	para	Best	Alternative	To	a	Negotiate	Agreement,	é	
conhecida	na	língua	portuguesa	como	MAANA	(Melhor	Alternativa	à	Negociação	
de	um	Acordo),	também	pode	ser	encontrada	como	MAPAN	(Melhor	Alternativa	
Para	um	Acordo	Negociado).
TÓPICO 3 — ZONA POSSÍVEL DE NEGOCIAÇÃO – ZOPA
49
A	BATNA	refere-se	à	alternativa	mais	vantajosa,	ou	como	o	próprio	nome	
diz,	a	melhor	alternativa	para	a	negociação.	Observa-se	que	a	outra	parte	também	
terá	uma	BATNA,	desse	modo,	a	diferença	entre	o	BATNA	de	“A”	e	o	BATNA	de	
“B”	será	a	Zona	Possível	de	Acordo.
Segundo	Fisher	e	Ury,	 (1981),	a	BATNA	é	a	mais	significativa	 fonte	de	
poder	nas	negociações.	Recomenda-se	que	a	BATNA	seja	realizada	durante	a	fase	
de	preparação,	porque	nessa	fase	o	negociador	não	está	envolvido	pelo	“calor”	da	
discussão	e	terá	uma	visão	mais	racional	do	problema.	
Negociadores	que	possuírem	BATNA	mais	atrativo	serão	menos	depen-
dentes	da	negociação	e,	portanto,	possuirão	maior	poder	e	alcançaram	melhores	
resultados	que	a	outra	parte	(KIM,	FRAGALE,	2005).	Pense	em	um	funcionário	
que	deseja	um	aumento	de	salário.	Ele	terá	um	excelente	BATNA	caso	tenha	rece-
bido	uma	oferta	de	emprego	com	salário	maior,	pois	caso	não	consiga	o	aumento,	
poderá	aceitar	a	oferta	da	outra	empresa.	Observe	na	imagem	a	seguir:
FIGURA 16 – BATNA
FONTE: . Acesso em: 21 jun. 2021.
No vídeo a seguir você pode aprender ainda mais sobre BATNA: https://www.
youtube.com/watch?v=eJqANPQS5pU .
DICAS
É	 importante	 salientar	 que	 um	 bom	 negociador	 deve	 ter	 também	 um	
plano	B,	 isso	significa	preparar-se	para	o	pior	cenário,	denominado	WATNA	–	
Worst	Alternative	to	a	Negotiated	Agreement	–,	ou	no	português	Pior	Alternativa	
ao	Acordo	Negociado	(PANA).
Deve	 ainda	 considerar	 a	 hipótese	 de	 Melhor	 Alternativa	 Sem	 Acordo	
(MASA),	isto	é,	a	ação	a	ser	seguida	caso	não	se	chegue	a	um	acordo	na	negociação	
(WATKINS,	2007).	Consiste	na	ação	que	o	indivíduo	irá	tomar	caso	a	negociação	
não	atenda	 suas	expectativas,	 tratando-se	de	um	 conceito	dinâmico.	Seria	um	
plano	 B.	Conhecer	 a	MASA	 do	 outro	 lado	 também	 é	 fundamental,	 a	 fim	 de	
comparar	se	esta	é	melhor	que	a	sua	e	também	até	que	ponto	o	opositor	irá	se	
dispor	naquela	negociação	(WATKINS,	2004).
50
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
Assim,	a	fase	de	preparação	é	considerada	a	etapa	mais	importante	em	que	
se	delimita	não	só	quais	são	as	suas	MANA	e	PANA,	mas	também	quais	serão	as	
MANA	e	PANA	da	outra	parte.	Os	especialistas	sugerem	criar	um	Brainstorming	
com	o	outro	lado.	Observe	na	imagem	a	seguir:
FIGURA 17 – BRAINSTORMING
FONTE: . Acesso em: 21 jun. 2021.
Conclui-se	que	tanto	a	melhor	quanto	a	pior	alternativa	à	negociação,	ou	
seja,	a	MANA	e	a	PANA,	consistem	em	método	técnico	para	verificar	as	opções	
disponíveis	 às	partes	 fora	da	mesa,	de	 forma	 a	balizar	 as	 suas	 expectativas	 e	
estabelecer	padrões	comparativos	durante	a	negociação	(URY,	2007).
51
CHAMADA
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
 Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem 
pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao 
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
•	 	ZOPA	é	o	acrônimo	para	zona	possível	de	acordo	e	diz	respeito	à	área	ou	faixa	
dentro	da	qual	pode-se	chegar	a	um	consenso	que	satisfaça	ambas	as	partes.
•	MAANA	é	a	sigla	para	Melhor	Alternativa	à	Negociação	de	um	Acordo.
•	Negociadores	que	possuírem	BATNA	mais	atrativo	serão	menos	dependentes	
da	 negociação	 e,	 portanto,	 possuirão	maior	 poder	 e	 alcançaram	melhores	
resultados	que	a	outra	parte.
•	WATNA	é	a	sigla	para	Worst	Alternative	 to	a	Negotiated	Agreement,	ou	no	
português	Pior	Alternativa	ao	Acordo	Negociado	(PANA).
•	MASA	é	a	sigla	para	Melhor	Alternativa	Sem	Acordo	e	trata-se	da	ação	a	ser	
seguida	caso	não	se	chegue	a	um	acordo	na	negociação.
52
1	 Não	 ter	 alternativa	 à	 negociação	 é	 ficar	 preso	 aos	 interesses	 da	 outra	
parte,	por	 isso,	para	 ter	sucesso	em	negociações	é	 importante,	durante	a	
fase	de	preparação,	traçar	possíveis	cenários.	Sobre	negociação,	assinale	a	
alternativa	CORRETA:	
a)	(			)	MAPAN	e	MAANA	são	traduções	nacionais,	todas	equivalentes.
b)	(			)	O	acrônimo	MANA	significa	mais	provável	alternativa	à	negociação	
do	acordo.	
c)	 (			)	O	acrônimo	MANA	significa	mix	de	alternativa	à	negociação	do	acordo	
d)	(			)	ZOPA	é	a	tradução	nacional	para	BATNA.
2	 Negociação	 é	 um	 processo	de	 comunicação	 bilateral	 com	 o	 objetivo	de	
se	chegar	a	uma	decisão	conjunta,	 tal	processo	 inicia-se	antes	mesmo	de	
se	 sentar	 à	mesa	para	negociar.	 Sobre	negociação,	 classifique	V	para	 as	
sentenças	verdadeiras	e	F	para	as	falsas:
(			)	 Ao	definir	o	 limite	mínimo	até	onde	 se	pode	 chagar,	deve-se	 também	
pensar	no	que	fazer	caso	não	se	chegue	ao	acordo.
(			)	 A	BATNA	deve	 ser	 feita	durante	 a	 negociação	 quando	 se	 conhece	 os	
anseios	da	outra	parte.
(			)	 A	diferença	entre	o	BATNA	de	“A”	e	o	BATNA	de	“B”	corresponde	a	
Zona	Possível	de	Acordo.
(			)	 ZOPA	e	ZAP	são	traduções	nacionais,	equivalentes.	
Assinale	a	alternativa	que	apresenta	a	sequência	CORRETA:
a)	(			)	F	-	F	-	V	-	F.
b)	(			)	V	-	V	-	V	-	F.
c)	 (			)	V	-	F	-	V	-	V.	
d)	(			)	V	-	V	-	F	-	F.
3	 A	 preparação	 da	 negociação	 é	 uma	 das	 fases	 mais	 importantes.	 Ela	
envolve	 aspectos	 que	 vão	 desde	 a	 escolha	 do	 local	 à	 estratégia	 a	 ser	
adotada.	Com	relação	ao	que	compõe	a	etapa	de	preparação,	assinale	a	
alternativa	CORRETA:
a)	(			)	EBTDA	–	MATRIZ	GUT.
b)	(			)	SWOT	–	MANA.
c)	 (			)	BATINA	–	ZOPPA.
d)	(			)	BATNA-	ZAP.
e)	 (			)	PDCA	-	DEMAIC.
AUTOATIVIDADE
53
4	 A	 BATNA	 (Best	 Alternative	 To	 a	 Negotiated	 Agreement),	 Melhor	
Alternativa	àNegociação	de	um	Acordo,	foi	um	conceito	desenvolvido	por	
Roger	Fisher	e	William	Ury.	Em	português,	podemos	usar	a	nomenclatura	
MAANA	(Melhor	Alternativa	à	Negociação	de	um	acordo).	Diante	deste	
contexto,	disserte	sobre	a	importância	da	definição	da	BATNA.
5	 Bons	negociadores	não	nascem	prontos,	são	formados	com	a	prática	das	
relações,	com	estudo,	técnica	e	muito	planejamento.	Umas	das	técnicas	
conhecidas	pelos	negociadores	é	denominada	zona	de	acordo	possível	
(ZAP).	Diante	deste	contexto,	disserte	sobre	essa	técnica	e	sua	eficácia	
nas	negociações.
54
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qualquer lugar do mundo.	2.	ed.	São	Paulo:	Senac,	2004.
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TEIXEIRA,	A.;	FIALHO,	F.	A.	P.;	SILVA,	R.	F.	T.	da.	A negociação, o negociador 
e o perfil psicológico:	um	estudo	teórico	reflexivo	com	base	nos	pressupostos	
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58
59
UNIDADE 2 — 
NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
•	 conhecer	as	definições	e	tipos	de	conflitos;
•	 diagnosticar	conflitos;
•	 analisar	as	implicações	dos	conflitos;
•	 aplicar	técnicas	de	gestão	de	conflitos;
•	 identificar	estilos	de	gestão	de	conflitos;
•	 administrar	conflitos;	
•	 conhecer	as	técnicas	de	negociação:	medicação	e	conciliação;
•	 aplicar	técnicas	de	negociação;	
•	 realizar	negociações	éticas.
Esta	unidade	está	dividida	em	três	tópicos.	No	decorrer	da	unidade,	
você	 encontrará	 autoatividades	 com	 o	 objetivo	 de	 reforçar	 o	 conteúdo	
apresentado.
TÓPICO	1	–	CONFLITO
TÓPICO	2	–	TÉCNICASDE	NEGOCIAÇÃO:	CONCILIAÇÃO
																							E	MEDIAÇÃO
TÓPICO	3	–	NEGOCIAÇÃO	BASEADA	EM	PRINCÍPIOS:
																						ÉTICA	NAS	NEGOCIAÇÕES
60
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
61
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
O	conflito	é	inerente	às	relações	humanas,	isso	significa	que	onde	houver	
pessoas	haverá	também	conflitos.	Certamente,	você	já	se	envolveu	em	conflitos.	
Estes	emergem	nas	relações	entre	marido	e	mulher,	pais	e	filhos,	empregado	e	
empregador	etc.
No	 decorrer	 da	 leitura,	 você	 aprenderá	 que	 nem	 sempre	 o	 conflito	 é	
prejudicial.	 Em	muitos	 casos,	 pode	 ser	 uma	 fonte	 de	 inovação,	 propulsor	 de	
mudanças	e	de	transformações	necessárias	para	o	desenvolvimento	humano.	
Dada	 a	 complexidade	 do	 tema,	 é	 normal	 que	 surjam	 diversos	
questionamentos,	tais	como:	O	que	é	conflito?	Quais	são	as	causas	do	conflito?	
Quando	o	conflito	pode	ser	positivo?	Como	lidar	com	os	conflitos?	Por	meio	da	
leitura	deste	 tópico	você	saberá	 responder	a	estas	perguntas.	 	Reunimos	neste	
tópico	os	conceitos	relacionados	ao	conflito,	suas	causas,	tipos	e	estilos	de	gestão.	
Desejamos	a	você	uma	ótima	leitura.
TÓPICO 1 — 
CONFLITO
2 TIPOS DE CONFLITOS
	 Antes	de	conhecer	os	tipos	de	conflitos,	é	importante	conhecer	os	fatores	
que	antecedem	o	conflito.	Vamos	lá!
	 Existem	 inúmeras	 causas	 para	 que	 surjam	 os	 conflitos:	 quando	 há	 a	
necessidade	de	escolher	entre	situações	difíceis	de	se	conciliar,	quando	há	um	
conflito	de	interesses,	informações	díspares,	competição	entre	pessoas,	forças	ou	
ideias	diferentes.	
	 	Nascimento	e	Sayed	(2002)	apontam	inúmeras	razões	para	o	surgimento	
de	conflitos,	a	saber:
• Direitos	não	atendidos	ou	não	conquistados.	
• Mudanças	externas	acompanhadas	por	tensões	ansiedade	e	medo.	
• Luta	pelo	poder.	
• Necessidade	de	Status.
• Desejo	de	êxito	econômico.	
• Exploração	de	terceiros	(manipulação).	
• Necessidades	individuais	não	atendidas.
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
62
• Expectativas	não	atendidas.
• Carência	de	informação,	tempo	e	tecnologia.
• Escassez	de	recursos.	
• Diferenças	culturais	e	individuais.	
• Divergência	de	metas.
• Tentativa	de	autonomia.	
• Emoções	não	expressas/	inadequadas.
• Obrigatoriedade	de	consenso.
• Meio	ambiente	adverso.
• Preconceitos.
 
	 As	 razões	 supracitadas	 podem	 ocorrer	 em:	 disputas	 por	 heranças,	
concorrência	 no	 trabalho,	 conflitos	 em	 divórcios,	 entre	 outros	 (FIGUEIREDO,	
2012)
	 No	que	diz	respeito	às	ocorrências	de	conflitos	no	ambiente	empresarial,	é	
oportuno	notar	que	há	hoje	várias	gerações	trabalhando	juntas.	A	diversidade	etária	
é	cada	vez	mais	comum	no	ambiente	organizacional,	o	que	acaba	ocasionando	o	
chamado	conflito	de	gerações,	posto	que	cada	geração	possui	expectativas,	ideias	e	
opiniões	diferentes.	Estudos	revelam	que	um	em	cada	três	funcionários	admite	que	
sua	companhia	perde	pelo	menos	cinco	horas	de	trabalho	semanais	em	conflitos	
entre	pessoas	de	idade	diferentes.	Sobre	isso,	acompanhe	a	leitura	a	seguir:		
QUATRO GERAÇÕES TRABALHANDO JUNTAS. UM FINAL FELIZ É 
POSSÍVEL?
QUANDO QUATRO GERAÇÕES SE ENCONTRAM O RESULTADO É 
PRODUTIVO OU EXPLOSIVO?
Camila	Pati
FONTE: . Acesso em: 9 jun. 2021.
TÓPICO 1 — CONFLITO
63
Enquanto	a	geração	Z,	dos	jovens	que	nasceram	a	partir	do	fim	dos	anos	
1990,	faz	sua	estreia	no	mercado	de	trabalho,	os	baby	boomers	–	nascidos	entre	
1946	e	1964	–	se	encaminham	para	aposentadoria.	Ligando	a	base	–	repleta	de	
novatos	–	ao	topo,	lugar	ainda	bastante	ocupado	por	veteranos,	duas	letras	que	
nomeiam	gerações:	X	 (nascidos	 entre	 1960	 e	 1980)	 e	Y	 (nascidos	 entre	 1981	 e	
meados	da	década	de	1990).
Assim,	 a	 diversidade	 etária	 se	 faz	 completa	 no	 ambiente	 corporativo.	
À	 parte	 o	 perigo	 das	 generalizações,	 há	 distinções	 que	 procedem.	 Entre	 as	
principais,	estão	aspectos	como	a	dificuldade	maior	que,	em	geral,	baby	boomers	
podem	enfrentar	com	aparatos	 tecnológicos,	em	oposição	à	extrema	 facilidade	
dos	profissionais	Y	e	dos	Z	neste	campo,	cita	Graziela	Moreno,	CEO	da	Academia	
da	Estratégia.
Com	relação	a	comportamentos,	a	estabilidade	tão	desejada	pela	geração	
X	 também	é	oposta	à	 impulsividade	multidisciplinar	dos	novatos,	que	surgem	
mais	 individualistas	e	 ligados	a	seus	próprios	valores	pessoais,	em	um	mundo	
altamente	conectado.	Outro	exemplo	é	o	estilo	de	liderança,	focado	em	comando	
e	controle	no	caso	de	baby	boomers	e	dos	X,	e	mais	horizontalizado	para	os	Y	e	Z.
Tão	diferentes	 e	 ainda	 assim	 contemporâneas	de	 expedientes.	Quando	
quatro	gerações	se	encontram	o	resultado	é	produtivo	ou	explosivo?	Especialistas	
consultados	por	EXAME.com	citam	aspectos	que	aumentam	as	chances	de	um	
final	feliz	na	relação	entre	as	quatro	gerações:
Entender para se adaptar
Conhecer	as	características	gerais	de	cada	geração	é	essencial	para	ajustar	a	
atitude.	Um	olhar	mais	profundo	traz	o	entendimento	da	forma	como	cada	grupo	
tende	a	pensar	e	agir.	“Um	bom	líder	entende	as	características	das	pessoas”,	diz	
Graziela,	da	Academia	da	Estratégia.
Saber	o	que	é	 importante	para	cada	um	é	 fundamental	neste	processo.	
Independente	 da	 geração,	 motivadores	 variam	 muito	 entre	 profissionais.	 Se	
dinheiro	representa	sucesso	para	um,	qualidade	de	vida	ou	estabilidade	podem	
ser	bem	mais	importantes	para	outros.
Comunicação
Na	 opinião	 de	 Graziela,	 ajustar	 canais	 de	 comunicação	 vai	 evitar	
problemas.	“Para	a	geração	X	e-mail	é	o	principal	modelo.	Já	a	geração Y não	lê	
mais	e-mails	e	usa	outros	canais	para	se	comunicar”,	diz.
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
64
E	seus	sucessores,	da	Geração	Z,	estão	aí	para	provar	a	efemeridade	dos	
canais	de	comunicação:	saem	de	cena	Twitter	e	a	home	do	Facebook	e	entram	
no	radar	Snapchat	e	Facebook	Messenger.	“Snap…	o	quê?”,	poderia	perguntar	
um	baby	boomer	ao	colega	Z.	Criar	uma	única	linguagem	privilegiando	conexão	
digital	 ou	 trabalhando	 processo	 único	 comunicação	 é	 o	 principal	 desafio,	 de	
acordo	com	ela.
Encontrar o lugar certo
“Na	época	em	que	eu	me	formei,	nos	anos	1970,	o	 importante	era	saber,	
quem	mais	 sabia	 era	 quem	 tinha	mais	 sucesso.	Hoje	 essa	 qualidade	 vale	 zero,	
porque	 existe	 o	Google,	 que	 sabe	 tudo”,	diz	Valter	Pieracciani,	 especialista	 em	
gestão	da	inovação	e	sócio-fundador	da	Pieracciani	Desenvolvimento	de	Empresas.
O	 que	 sobra	 para	 os	 veteranos	 que	 tanto	 acumularam	 conhecimento?	
Sobretudo,	ensinar,	diz	Pieracciani.	Esta	é	a	qualidade	a	ser	destacada	nos	mais	
experientes.	Já	os	mais	jovens	reinam	no	campo	da	execução.	“São	bons	em	fazer,	
mas	poucos	sabem	comandar”,	diz	o	especialista.
O	 segredo	do	 sucesso	da	diversidade,	de	 acordo	 com	 ele,	 reside	na	
correta	 combinação	 das	 qualidades	 naturais	 de	 cada	 geração.	 “É	 possível	
conseguir	o	engajamento	perfeito	com	a	diversificação	dos	papeis	dentro	das	
equipes”,	diz	Pieracciani.
FONTE: . 
Acesso em: 23 mar. 2021.
Você quer entender um pouco mais sobre gerações e seus conflitos? Assista 
ao vídeo “Muito além das gerações”, clicando no link: https://youtu.be/zwbRtLXWqR4. O 
palestrante deste vídeo é o comunicólogo e administrador Sidnei Oliveira, ele é mentor, 
escritor e consultor de carreiras. Expert em conflitos de gerações, atua na formação de 
mentores e no exercício da mentoria para o desenvolvimento de jovens potenciais. É autor 
de vários livros sobre liderança e dos best-sellers da série Geração Y. O também articulista 
e colunista na Exame.com, preside a Escola de Mentores e está na vice-presidência do 
Instituto Atlantis de Preservação Ambiental.
DICAS
	 Ainda	no	que	se	refere	aos	fatores	que	antecedem	o	conflito,	Chiavenato	
(2005)	aponta	a	Diferenciação,	Recursos	Compartilhados	e	Limitados	e	Interde-
pendência	de	atividades.	Vejamos	com	mais	detalhes	cada	um	dessesfatores.
TÓPICO 1 — CONFLITO
65
• Diferenciação:	 cada	 grupo	 se	 especializa	mais	 na	 busca	 de	 eficiência.	Esse	
processo	acaba	diferenciando	os	grupos	dentro	da	organização,	que	passam	a	
ter	objetivos	e	interesses	diferentes.
• Recursos compartilhados e limitados:	a	quantidade	de	recursos	que	circula	
em	uma	organização	é	fixa,	limitada	e	deve	ser	compartilhada	entre	os	diversos	
grupos.	A	percepção	da	necessidade	e	da	forma	como	deverão	ser	distribuídos	
e	alocados	esses	recursos	podem	gerar	diversos	conflitos.	
• Interdependência de atividades:	ocorre	quando	um	grupo	não	pode	realizar	a	
sua	tarefa,	a	menos	que	o	outro	grupo	realiza	a	sua.
Você percebeu que um conflito pode emergir devido a vários fatores e 
diagnosticar a causa raiz do conflito, ou seja, qual a real motivação que promove e 
impulsiona este conflito é fundamental para sua resolução. Muitas vezes isso se torna 
complexo, pois os envolvidos tentam ocultar esta motivação, mas um senso apurado do 
líder pode realizar este diagnóstico.
NOTA
O	conflito	é	uma	realidade	em	nosso	cotidiano,	por	inúmeras	razões	ele	
emerge	em	nossa	vida,	não	ficando	restrito	às	questões	relacionadas	ao	trabalho	
ou	a	estrutura	organizacional.
	O	conflito	pode	surgir	de	diferenças	 individuais,	entre	pessoas	de	um	
mesmo	 grupo,	 entre	 grupos,	 entre	 diferentes	 níveis	 organizacionais	 e	 entre	
organizações.	Em	todos	os	casos,	o	conflito	envolve	algum	desses	elementos:
1. Pessoas.
2. Situações.
3. Atitudes.
4. Resultados.
Na	figura	a	seguir	há	um	conflito	entre	pessoas	(mãe	e	filha),	que	emergiu	
devido	à	execução	de	uma	tarefa.
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
66
FIGURA 1 – SITUAÇÃO DE CONFLITO
FONTE: . Acesso em: 9 jun. 2021.
Agora	vamos	aprender	a	definição	do	conflito.	Observa-se	na	 literatura	
diferentes	enfoques	de	psicólogos,	administradores	e	demais	estudiosos	das	mais	
diversas	áreas,	que	dedicam-se	ao	estudo	do	tema.
A	psicologia	 tem	 seu	 foco	voltado	ao	 indivíduo,	 seu	 comportamento	e	
suas	funções	mentais.	Como	afirma	o	psicólogo	Kurt	Lewin	(1935),	o	conflito	é	
visto	como	a	convergência	de	forças	de	sentidos	opostos	e	igual	intensidade,	que	
surge	quando	existe	atração	por	duas	valências	positivas,	mas	opostas	(desejo	de	
assistir	a	uma	peça	de	teatro	e	a	um	filme	exibidos	no	mesmo	horário	e	em	locais	
diferentes);	ou	duas	valências	negativas	(enfrentar	uma	operação	ou	ter	o	estado	
de	saúde	agravado);	ou	uma	positiva	e	outra	negativa,	ambas	na	mesma	direção	
(desejo	de	pedir	aumento	salarial	e	medo	de	ser	demitido	por	isso).	
Já	 a	 administração	 tem	 seu	 foco	 voltado	 ao	 estudo	 dos	 impactos	 do	
conflito	 dentro	 das	 organizações,	 pois,	 independente	 da	 área	 de	 atuação,	
compreender	 e	 saber	 lidar	 com	o	 conflito	 é	 fundamental	para	o	 seu	 sucesso	
pessoal	e	profissional	(BERG	2012).	
TÓPICO 1 — CONFLITO
67
A	 palavra	 conflito	 vem	 do	 latim	 conflictus,	 e	 abarca	 sinônimos	 como	
choque,	enfrentamento,	embate	de	pessoas,	ou	grupos	opostos	que	lutam	entre	
si,	ou	seja,	é	um	embate	entre	duas	forças.	Trata-se	de	um	estado	antagônico	de	
ideias,	pessoas	ou	interesses	e	não	passa,	basicamente,	da	existência	de	opiniões	e	
de	situações	divergentes	ou	incompatíveis,	como	veremos	adiante	(BERG,	2012).
Robbins	 (1978)	 argumenta	 que	 o	 conflito	 é	 um	 processo	 que	 se	 inicia	
quando	uma	das	partes	se	apercebe	que	a	outra	vai	ou	está	a	afetá-la	negativamente	
em	assuntos	do	seu	interesse	ou	que	lhe	são	particularmente	importantes.		
Chiavenato	(2005,	p.	391)	aponta	que	o	“conflito	é	um	processo	de	oposição	
e	 confronto	 que	 pode	 ocorrer	 entre	 indivíduos	 ou	 grupos	 nas	 organizações	
quando	as	partes	exercem	poder	na	busca	de	metas	ou	objetivos	valorizados	e	
obstruem	o	progresso	de	uma	ou	mais	das	outras	metas”.
Figueiredo	(2012,	p.	28)	ressalta:	
O	conflito	surge	quando	existe	necessidade	de	escolha	entre	situações	
que	 podem	 ser	 incompatíveis.	 Todas	 as	 situações	 de	 conflito	 são	
antagônicas	 e	perturbam	 a	 ação	 ou	 a	 tomada	de	decisão	por	parte	
da	 pessoa	 ou	 de	 grupos.	 É	 um	 fenômeno	 subjetivo,	muitas	 vezes	
inconsciente	ou	de	difícil	percepção.		
Vejamos	algumas	situações	elencadas	por	Nascimento	(2008),	que	podem	
levar	ao	surgimento	de	conflitos:	
• Experiência	de	 frustração:	é	entendida	como	a	 incapacidade	de	atingir	uma	
ou	mais	metas	 e/ou	 realizar	 e	 satisfazer	 seus	 desejos,	 por	 algum	 tipo	 de	
interferência	ou	limitação	pessoal,	técnica	ou	comportamental.	
• Diferenças	 de	 Personalidade:	 são	 invocadas	 como	 explicação	 para	 as	
desavenças	tanto	no	ambiente	familiar	quanto	de	trabalho,	que	são	reveladas	
no	 relacionamento	diário	 através	de	 algumas	 características	 indesejáveis	na	
outra	parte	envolvida.
• Metas	diferentes:	é	comum	estabelecermos	ou	recebermos	metas	e	objetivos	a	
serem	atingidos	e	que	podem	ser	diferentes	dos	de	outras	pessoas	e	de	outros	
departamentos,	o	que	nos	leva	à	geração	de	tensões	em	busca	da	obtenção	dos	
resultados	desejados.	
• Diferenças	em	informações	e	percepções:	costumeiramente	tendemos	a	obter	
informações	e	analisá-las	à	luz	dos	nossos	conhecimentos	e	referenciais,	sem	
levar	em	conta	que	isso	ocorre	com	o	outro	lado	com	quem	temos	de	conversar	
e/ou	apresentar	as	nossas	ideias,	e	que	esse	outro	lado	tem	uma	forma	diferente	
de	perceber	as	situações.	
É	oportuno	refletir	as	consequências	dos	conflitos	nas	rotinas	de	trabalho.	
Situações	conflituosas	despendem	energia	e	tempo,	o	cuidado	que	se	deve	ter	é	
com	relação	aos	efeitos	dos	conflitos.	Se	este	 for	positivo,	gera	novas	soluções,	
aprofunda	relacionamentos	e	gera	criatividade,	contudo,	se	o	conflito	for	negativo,	
desvia	 o	 foco	 dos	 objetivos	 organizacionais,	 além	 de	 gerar	 ressentimentos	 e	
insatisfações.	Observe	a	figura	a	seguir:	
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
68
FIGURA 2 – CONFLITO POSITIVO X CONFLITO NEGATIVO
FONTE: . Acesso em: 9 jun. 2021.
3 ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS
Aprenderemos	agora	um	pouco	mais	sobre	os	conflitos,	suas	abordagens	e	
estilos	de	gestão.	Os	conflitos	podem	ser	pessoais,	interpessoais	e	organizacionais.	
Observa-se	que	no	ambiente	organizacional	há	um	número	cada	vez	maior	de	
conflitos,	 e	 isso	 se	deve	 a	vários	 fatores,	 como	divergência	de	 ideias,	 conflito	
de	 interesse,	 dificuldade	 de	 relacionamento.	 Tudo	 isso	 faz	 com	 que	 a	 gestão	
de	conflito	ganhe	cada	vez	mais	relevância.	Chiavenato	(2008)	cita	três	tipos	de	
abordagens	para	solução	de	conflitos,	a	saber:
a)	Abordagem estrutural:	recursos	limitados,	escassos	e	interdependentes,	onde	
são	 percebidas	 condições	 de	 diferenciação,	 são	 fontes	 que	 criam	 conflitos.	
Agindo	sobre	algum	desses	elementos	geradores,	a	situação	conflitante	poderá	
ser	controlada	mais	facilmente.
b) Abordagem de processo:	essa	abordagem	pode	envolver	as	partes	envolvidas	
no	 conflito	e	pessoas	de	 fora	ou	uma	 terceira	parte,	 tentando	amenizar	um	
conflito	de	 três	 formas:	a	desativação	do	conflito,	onde	uma	das	partes	opta	
pela	 cooperação	 promovendo	 o	 acordo;	 reunião	 de	 confrontação	 entre	 as	
partes,	em	que	são	abertos	os	motivos	do	conflito	de	maneira	mais	direta	entre	
os	envolvidos;	ou	colaboração,	que	ocorre	após	passadas	as	etapas	anteriores,	
com	as	duas	partes	buscando	uma	resolução	vantajosa	para	todos.	
TÓPICO 1 — CONFLITO
69
c)	Abordagem mista:	envolve	tanto	os	aspectos	estruturais	como	os	de	processo,	e	
pode	ser	feita	através	da	adoção	de	regras	para	resolução	de	conflitos,	ou	criação	
de	papéis	 integradores.	A	 adoção	de	 regras	 se	utiliza	de	meios	 estruturais	
para	 influenciar	no	processo	de	conflito,	criando	regras	e	regulamentos	que	
delimitem	a	ação	das	pessoas.	Já	a	criação	de	papéis	integradores	consiste	em	
criar	terceiras	partes	dentro	da	organização,	de	forma	que	elas	estejam	sempre	
disponíveis	para	auxiliar	na	busca	de	 soluções	 favoráveis	dos	 conflitos	que	
possam	surgir.
Um	conflito	pode	atingir	diferentes	níveis,	dependendoda	 importância	
que	se	dá	a	ele.	Ignorando-o	ou	reprimindo-o,	ele	tende	a	crescer	e	a	se	agravar.	
No	entanto,	quando	é	reconhecido	e	as	ações	corretivas	aplicadas	imediatamente,	
poderá	 ser	 resolvido	 e	 transformar-se	 numa	 força	 positiva,	 capaz	 de	mudar	
hábitos	e	nos	estimular	a	buscar	resultados	mais	positivos	(NASCIMENTO;	EL	
SAYED,	2002).	
No	que	diz	 respeito	 à	gestão	de	 conflitos,	Robbins	 (2002)	propõe	uma	
sequência	de	ações,	divididas	em	 cinco	estágios	para	a	 resolução	de	 conflitos,	
observe	no	quadro	a	seguir:
QUADRO 1 – PROCESSO DO CONFLITO
Estágios Caracterização dos 
Estágios
Categorias de 
Formação do 
conflito
Gestão de 
Conflitos
Estágio	I
Oposição	
Potencial	ou	
Incompatibilidade
Condições	
antecedentes
-	Comunicação.
-Estrutura.
-Variáveis	Pessoais.
Fontes	do	
Conflito.
Identificar
Estágio	II
Cognição	e	
Personalização
-Conflito	Percebido.
-	Conflito	Sentido.
Níveis	de	
Conflito.
Estágio	III
Intenções
Intenções	para	
administração	do	
conflito
-	Competição.
-	Colaboração.
-	Compromisso.
-	Não	
enfrentamento.
-	Acomodação.
Intenções	das	
Partes. Compreender
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
70
	Estágio	IV
Comportamento
Conflito	aberto
-	Comportamento	
das	partes
-	Reação	dos	outros.
Comportamento	
das	partes. Interpretar
Estágio	V
Consequências
-	Melhoria	do	
desempenho	do	
grupo
-	Piora	do	
desempenho	do	
grupo.
Consequências	
do	conflito. Utilizar
FONTE: FONTE: Adaptado de Robbins (2002)
Como	é	possível	perceber	no	quadro	apresentado,	no	primeiro	e	segundo	
estágios	é	identificado	o	conflito,	avaliando-se	a	motivação	(fontes)	e	o	nível	da	
discordância.	No	 terceiro	 estágio,	 compreendem-se	as	 intenções	das	partes.	O	
quarto	estágio	trata	de	interpretar	o	conflito	por	meio	do	comportamento,	tanto	
dos	conflitantes,	quanto	daqueles	que	estão	envolvidos	na	atmosfera	conflitiva	e	
no	quinto	estágio	a	utilização	das	consequências	definirão	a	funcionalidade	ou	
disfuncionalidade	do	conflito	(MOREIRA,	2012).		
Além	de	entender	o	estágio	do	conflito,	é	importante	considerar	a	visão	
que	os	envolvidos	possuem	dele.	Considerando	que	há	duas	formas	de	lidar	com	
o	conflito	(evitando	ou	enfrentado),	constatamos	que	algumas	pessoas	preferem	
evitar,	 negando	 e	 ignorando	 a	 existência	 do	 conflito,	 o	 que	 não	 é	 a	melhor	
estratégia.	Outros	optam	por	 enfrentar	o	 conflito,	 tentando	vencer	ou	unir	 as	
partes,	conforme	evidencia-se	na	figura	a	seguir:
FIGURA 3 – FORMAS DE LIDAR COM O CONFLITO
FONTE: . Acesso em: 9 jun. 2021.
TÓPICO 1 — CONFLITO
71
Se	 tratando	de	pessoas,	é	 importante	compreender	que	não	existe	uma	
“receita”	para	administrar	conflitos.	O	que	a	literatura	propõe	é	de	expor	métodos	
que	 possam	 ser	 apropriados	 e	 efetivos	 dependendo	 da	 situação	 presenciada,	
dos	personagens	e	do	assunto	a	ser	resolvido.	É	necessário	 ter	várias	opções	à	
disposição	e	procurar	escolher	e	aplicar	os	métodos	necessários	em	cada	ocasião,	
com	inteligência	(BERG,	2012).
Chiavenato	(2008)	cita	três	tipos	de	abordagens	para	solução	de	conflitos,	
a	saber:
a)	Abordagem estrutural:	recursos	limitados,	escassos	e,	interdependentes,	onde	
são	 percebidas	 condições	 de	 diferenciação,	 são	 fontes	 que	 criam	 conflitos.	
Agindo	sobre	algum	desses	elementos	geradores,	a	situação	conflitante	poderá	
ser	controlada	mais	facilmente.	
b) Abordagem de processo:	essa	abordagem	pode	envolver	as	partes	envolvidas	
no	 conflito	e	pessoas	de	 fora	ou	uma	 terceira	parte,	 tentando	amenizar	um	
conflito	de	 três	 formas:	a	desativação	do	conflito,	onde	uma	das	partes	opta	
pela	 cooperação	 promovendo	 o	 acordo;	 reunião	 de	 confrontação	 entre	 as	
partes,	em	que	são	abertos	os	motivos	do	conflito	de	maneira	mais	direta	entre	
os	envolvidos;	ou	colaboração,	que	ocorre	após	passadas	as	etapas	anteriores,	
com	as	duas	partes	buscando	uma	resolução	vantajosa	para	todos.	
c)	Abordagem mista:	envolve	tanto	os	aspectos	estruturais	como	os	de	processo,	e	
pode	ser	feita	através	da	adoção	de	regras	para	resolução	de	conflitos,	ou	criação	
de	papéis	 integradores.	A	 adoção	de	 regras	 se	utiliza	de	meios	 estruturais	
para	 influenciar	no	processo	de	conflito,	criando	regras	e	regulamentos	que	
delimitem	a	ação	das	pessoas.	Já	a	criação	de	papéis	integradores	consiste	em	
criar	terceiras	partes	dentro	da	organização,	de	forma	que	elas	estejam	sempre	
disponíveis	para	auxiliar	na	busca	de	 soluções	 favoráveis	dos	 conflitos	que	
possam	surgir.
A	literatura	aponta	vários	estilos	de	comportamento	com	que	uma	pessoa,	
ou	um	grupo,	pode	lidar	com	o	conflito.	Considera-se	estes	estilos	como	estratégias	
básicas	para	gerir	uma	situação	conflituosa	em	que	as	partes	consideram	os	seus	
interesses	incompatíveis	(CAETANO;	VALA,	2002).	
No	 modelo	 de	 Rahim	 (1986),	 podemos	 pensar	 em	 duas	 dimensões:	
preocupação	consigo	próprio	e	preocupação	com	os	outros.	Ao	combinar	as	duas	
dimensões,	produzem-se	cinco	estilos	específicos	de	gestão	de	conflito,	conforme	
detalhado	a	seguir.	
1.	 Evitamento	(uma	baixa	preocupação	consigo	próprio	e	com	os	outros):	tenta-
se	evitar	o	 conflito;	pode	 ser	que	 se	adie	um	assunto	até	que	a	altura	 seja	
mais	apropriada,	ou	que	 simplesmente	a	pessoa	 se	 retire	de	uma	 situação	
ameaçadora.	É	usado	quando	o	problema	não	tem	importância,	quando	não	
há	uma	possibilidade	de	ganhar,	quando	se	necessita	de	tempo	para	recolher	
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
72
mais	informação	ou	quando	um	desacordo	pode	ser	oneroso	ou	perigoso.	Essa	
pessoa	falha	na	tentativa	de	satisfazer	tanto	os	seus	próprios	desejos	como	os	
desejos	da	outra	pessoa.	Pode	ser	criado	um	conflito	do	tipo	perder-perder,	
no	qual	nenhuma	parte	alcança	aquilo	que	pretende	e	as	razões	do	conflito	
permanecem	intactas.	Embora	o	conflito	pareça	desaparecer,	na	realidade	ele	
emergirá	futuramente	(RAHIM,	1986;	THOMAS,	1992).		
2.	 Acomodação	(uma	baixa	preocupação	consigo	próprio	e	uma	alta	preocupação	
com	 os	 outros):	 tenta-se	minimizar	 as	 diferenças	 e	 focalizar	 o	 esforço	 de	
resolução	do	problema	nas	 coisas	comuns	às	partes,	a	 fim	de	 satisfazer	as	
preocupações	da	outra	pessoa.	A	coexistência	pacífica	e	o	reconhecimento	de	
interesses	comuns	são	o	seu	objetivo.	Funciona	quando	as	pessoas	sabem	o	
que	por	parte	dos	gestores	está	errado,	quando	um	assunto	é	muito	importante	
para	 a	 outra	 pessoa,	 quando	 se	 pretende	 acumular	 créditos	 sociais	 para	
utilizar	noutras	situações	ou	quando	manter	a	harmonia	é	o	mais	importante.	
Há	um	elemento	de	autossacrifício	que	pode	incluir	generosidade,	bondade	
ou	obediência	às	ordens	da	outra	pessoa	(RAHIM,	1986;	THOMAS,	1992).	
3.	 Dominação	(uma	alta	preocupação	consigo	próprio	e	uma	baixa	preocupação	
com	os	outros):	este	estilo	está	associado	ao	comando	autoritário	que	reflete	
uma	preocupação	em	impor	o	seu	próprio	interesse.	Uma	pessoa	que	utiliza	
este	estilo,	que	também	pode	ser	chamado	competitivo,	faz	tudo	para	ganhar	
ou	 alcançar	 o	 seu	 objetivo	 e,	 como	 resultado,	 frequentemente	 ignora	 as	
necessidades	e	expectativas	da	outra	parte.	Isto	pode	significar	defender	os	
seus	direitos	e/ou	uma	posição	que	o	sujeito	acha	que	está	correta.	Também	
é	utilizado	quando	uma	ação	decisiva	deve	ser	rapidamente	imposta	e	em	
situações	 importantes	ou	 impopulares,	em	que	a	urgência	ou	emergência	
são	 necessárias	 ou	 indispensáveis	 (CHIAVENATO,	 1999).	 Se	 um	 gestor	
utiliza	este	estilo,	é	bem	provável	que	esteja	a	aproveitar	a	sua	posição	de	
poder	para	impor	a	sua	vontade	aos	subordinados	e	forçar	a	sua	obediência.	
É	uma	estratégia	de	ganhar-perder	que	pode	não	atingir	as	causas	profundas	
do	 conflito,	 podendo	 surgir	 possíveis	 conflitos	 futuros	 (RAHIM,	 1986;	
THOMAS,	1992).	
4.	 Concessão	Mútua	(	uma	preocupação	média	consigo	próprio	e	com	os	outros):	
é	um	estilo	intermédio	em	que	ambas	as	pessoas	cedem	em	certas	coisas	para	
ganhar	em	outras.	Ocorre	quando	as	duas	partes	têm	igual	poder	e	ambos	os	
lados	querem	reduzir	as	diferenças,	ouquando	as	pessoas	precisam	de	chegar	
a	uma	solução	temporária	sem	pressão	de	tempo.	Tende-se	a	criar	um	conflito	
de	tipo	ganhar-perder.	Uma	vez	que	nenhuma	parte	fica	totalmente	satisfeita,	
os	antecedentes	como	base	para	futuros	conflitos	ficam	mantidos	(RAHIM,	
1986;	THOMAS,	1992).	
5.	 Integração	(uma	alta	preocupação	com	os	outros	e	consigo	próprio):	implica	
uma	assertividade	e	colaboração	entre	as	partes,	ou	seja,	a	troca	de	informação	
de	uma	maneira	aberta	e	honesta,	um	exame	de	diferenças	com	o	fim	de	chegar	
a	um	acordo	aceitável	entre	as	duas	partes.	O	foco	deste	estilo	é	a	resolução	
de	problemas,	sendo	o	estilo	mais	eficaz	de	gestão	de	conflitos.	É	uma	forma	
de	 ganhar-ganhar,	 no	 qual	 os	 assuntos	 são	 discutidos	 e	 resolvidos	 para	
benefício	mútuo	das	partes	em	conflito.	É	alcançada	através	da	confrontação	
dos	assuntos	e	da	vontade	dos	envolvidos	em	reconhecer	o	que	está	errado	e	
TÓPICO 1 — CONFLITO
73
que	merece	atenção.	É	utilizado	quando	os	interesses	de	ambos	os	lados	são	
importantes,	quando	os	pontos	de	vista	das	partes	podem	ser	combinados	
para	 uma	 solução	mais	 ampla	 e	 quando	 o	 compromisso	 requer	 consenso	
(CHIAVENATO,	 1999;	 RAHIM,	 1986;	 THOMAS,	 1992).	 Procura	 soluções	
criativas	para	os	problemas.
Também	vale	ressaltar	o	método	proposto	por	Kenneth	Thomas	e	Ralph	
Kilmann,	comumente	utilizado.	Conforme	apresenta-se	na	figura	a	seguir,	neste	
método	há	quatro	estilos	de	administração	de	conflitos:	competição,	colaboração,	
afastamento	e	acomodação.
FIGURA 4 – ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
FONTE: Thomas e Kilmann (2008)
Sobre	 as	 ações	 (competição,	 colaboração,	 afastamento	 e	 acomodação)	
propostas	no	modelo,	Thomas	e	Kilmann	(2008)	explicam	que:
1. Competir	é	assertivo	e	não	cooperativo	–	um	indivíduo	busca	seus	próprios	
interesses	às	custas	da	outra	pessoa.	Este	é	um	modo	orientado	para	o	poder,	
no	qual	você	usa	qualquer	poder	que	pareça	 apropriado	para	ganhar	 sua	
própria	 posição	 -	 sua	 capacidade	 de	 argumentar,	 sua	 posição	 ou	 sanções	
econômicas.	 Competir	 significa	 “defender	 seus	 direitos”,	 defender	 uma	
posição	que	você	acredita	ser	correta	ou	simplesmente	tentar	vencer.
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
74
2. Acomodar-se não	 é	 assertivo	 e	 cooperativo	 -	 o	 completo	 oposto	 de	
competir.	Ao	acomodar,	o	indivíduo	negligencia	suas	próprias	preocupações	
para	satisfazer	as	preocupações	da	outra	pessoa;	há	um	elemento	de	auto-
sacrifício	neste	modo.	A	acomodação	pode	assumir	a	forma	de	generosidade	
altruísta	ou	caridade,	obedecer	à	ordem	de	outra	pessoa	quando	você	prefere	
não	fazê-lo,	ou	ceder	ao	ponto	de	vista	de	outra	pessoa.
3. Evitar não	é	assertivo	e	não	coopera	–	a	pessoa	não	se	preocupa	com	suas	
próprias	preocupações	nem	com	as	do	outro	indivíduo.	Portanto,	ele	não	lida	
com	o	conflito.	Evitar	pode	assumir	a	forma	de	se	esquivar	diplomaticamente	
de	 um	 problema,	 adiá-lo	 para	 um	momento	melhor	 ou	 simplesmente	 se	
retirar	de	uma	situação	ameaçadora.
4. Colaborar	é	assertivo	e	cooperativo	–	o	completo	oposto	de	evitar.	Colaborar	
envolve	uma	tentativa	de	trabalhar	com	outras	pessoas	para	encontrar	alguma	
solução	 que	 satisfaça	 plenamente	 suas	 preocupações.	 Significa	 investigar	
um	 problema	 para	 identificar	 as	 necessidades	 e	 desejos	 subjacentes	 dos	
dois	indivíduos.	A	colaboração	entre	duas	pessoas	pode	assumir	a	forma	de	
explorar	um	desacordo	para	aprender	com	as	percepções	uma	da	outra	ou	
tentar	encontrar	uma	solução	criativa	para	um	problema	interpessoal.
5. O comprometimento	 é	 moderado	 tanto	 em	 assertividade	 quanto	 em	
cooperação.	O	objetivo	é	encontrar	alguma	solução	conveniente	e	mutuamente	
aceitável	que	satisfaça	parcialmente	ambas	as	partes.	Ele	 fica	 intermediário	
entre	 competir	 e	 acomodar.	Ceder	 desiste	 de	mais	 do	 que	 competir,	mas	
menos	do	que	acomodar.	Da	mesma	 forma,	ele	aborda	um	problema	mais	
diretamente	 do	 que	 evitá-lo,	mas	 não	 o	 explora	 com	 tanta	 profundidade	
quanto	colaborar.	Em	algumas	situações,	 transigir	pode	significar	dividir	a	
diferença	entre	as	duas	posições,	 trocar	concessões	ou	buscar	uma	solução	
intermediária	rápida.	
Cada	um	de	nós	é	capaz	de	usar	todos	os	cinco	modos	de	tratamento	de	
conflitos.	Nenhum	de	nós	pode	ser	caracterizado	como	tendo	um	único	estilo	de	
lidar	com	conflitos.	Mas	certas	pessoas	usam	alguns	modos	melhor	do	que	outros	
e,	portanto,	tendem	a	confiar	mais	nesses	modos	do	que	outros	-	seja	por	causa	do	
temperamento	ou	da	prática.
Seu	 comportamento	 conflituoso	 no	 local	 de	 trabalho	 é,	 portanto,	 o	
resultado	de	suas	predisposições	pessoais	e	das	exigências	da	situação	em	que	
você	 se	 encontra.	O	 instrumento	Thomas-Kilmann	 foi	projetado	para	medir	o	
uso	dos	modos	de	tratamento	de	conflitos	em	uma	ampla	variedade	de	grupos	e	
configurações	organizacionais.
FONTE: Adaptado de . Acesso em: 24 jun. 2021.
75
Neste tópico, você aprendeu que:
RESUMO DO TÓPICO 1
•	O	conflito	é	um	fenômeno	social	multidimensional,	que	é	parte	integrante	da	
existência	humana,	essencial	para	o	processo	evolutivo	da	humanidade	e	para	
a	transformação	social.
•	Os	 conflitos	 geralmente	 emergem	 por	 três	 fatores:	 diferenciação;	 recursos	
compartilhados	e	limitados	e	interdependência	de	atividades.
•	O	 conflito	pode	 ter	efeitos	positivos	ou	negativos,	a	maneira	 como	 lidamos	
com	ele	é	que	determinará	se	o	aprendizado	será	construtivo	ou	destrutivo.
•	O	conflito	pode	ser	funcional,	quando	engloba	atitudes	positivas	ou	pode	ser	
disfuncional,	quando	engloba	atitudes	negativas.
 
•	 Existem	quatro	formas	de	gerir	conflitos:	competição,	colaboração,	afastamento	
e	acomodação.
76
1	 É	 impossível	 viver	 sem	 conflitos.	 Vivemos	 em	 sociedade,	 e	 nas	 mais	
diversas	 relações	que	 estabelecemos,	 seja	na	 família	ou	no	 trabalho,	 em	
algum	momento	vamos	ter	que	lidar	com	o	conflito.	Sabemos	que	conhecer	
os	fatores	que	antecedem	o	conflito	é	um	passo	importante	para	descobrir	
a	causa	e	assim	ser	mais	assertivo	em	sua	resolução.	Sobre	os	fatore	que	
antecedem	o	conflito,	associe	os	itens,	utilizando	o	código	a	seguir:
I-	 Diferenciação.
II-	 Recursos	Compartilhados	e	Limitados.
III-	Interdependência	de	atividades.
(			)	 A	 quantidade	 de	 recursos	 que	 circula	 em	 uma	 organização	 é	 fixa,	
limitada	e	deve	ser	compartilhada	entre	os	diversos	grupos.	A	percepção	
da	necessidade	e	da	forma	como	deverão	ser	distribuídos	e	alocados	esses	
recursos	podem	gerar	diversos	conflitos.	
(			)	 Cada	 grupo	 se	 especializa	mais	 na	 busca	 de	 eficiência.	 Esse	 processo	
acaba	diferenciando	os	grupos	dentro	da	organização,	que	passam	a	ter	
objetivos	e	interesses	diferentes.
(			)	 Ocorre	quando	um	grupo	não	pode	realizar	a	sua	tarefa,	a	menos	que	o	
outro	grupo	realiza	a	sua.
 
Assinale	a	alternativa	apresenta	a	sequência	CORRETA:
a)	(			)	I	–	II	–	III.
b)	(			)	II	–	I	–	III.
c)	 (			)	I	–	II	–	III.
d)	(			)	III	–	II	–	I.
2	 Os	 conflitos	 estão	 presentes	 em	 diversas	 situações	 do	 dia	 a	 dia	 das	
pessoas.	Eles	podem	ser	divididos	e	vários	tipos.	Disserte	sobre	os	fatores	
construtivos	e	destrutivos	resultantes	dos	conflitos.
3	 O	 termo	 “conflito”	 significa	 enfrentamento,	 falta	 de	 entendimento,	
pressupõe	as	diferenças	de	percepções	a	respeito	de	um	mesmo	tema.	Nos	
mais	diferentes	contextos,	existem	várias	razões	para	que	haja	o	conflito,	
este	advém	de	causas	reais	ou	emocionais.	Sobre	o	conflito,	classifique	V	
para	as	sentenças	verdadeiras	e	F	para	as	falsas.	
AUTOATIVIDADE
77
(			)	 O	conflito	é	um	 fenômeno	 inerente	as	 interações	humanas	e,	portanto,	
inevitável	no	contexto	familiar	e	organizacional.
(			)	 Vários	são	os	impactos	causados	pelos	conflitos,	por	isso	estes,	são	sempre	
considerados	destrutivos.
(			)	 O	conflito	pode	sempre	ser	evitado	uma	vez	que	o	indivíduo	se	nega	a	
participar	abrindo	mão	de	seus	ideais.	
(			)	 Diferenças	 individuais47
RESUMO DO TÓPICO 3..................................................................................................................... 51
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 52
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 54
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO .............................................................................. 59
TÓPICO 1 — CONFLITO .................................................................................................................... 61
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 61
2 TIPOS DE CONFLITOS ................................................................................................................... 61
3 ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS ..................................................................................... 68
RESUMO DO TÓPICO 1..................................................................................................................... 75
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 76
TÓPICO 2 — TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO .................. 79
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 79
2 NEGOCIAÇÃO .................................................................................................................................. 79
3 CONCILIAÇÃO ................................................................................................................................. 82
4 MEDIAÇÃO ....................................................................................................................................... 87
RESUMO DO TÓPICO 2..................................................................................................................... 91
AUTOATIVIDADE .............................................................................................................................. 92
TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA
 NAS NEGOCIAÇÕES ................................................................................................. 95
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 95
2 NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS ............................................................................ 95
3 ÉTICA .................................................................................................................................................. 99
4 ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES .................................................................................................... 100
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................................... 105
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 109
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 110
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 113
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS ............................ 117
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES ......................................... 117
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 119
2 NEGOCIAÇÃO INTERNACIONAL ...............................................................................................119
RESUMO DO TÓPICO 1................................................................................................................... 135
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 136
TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS .................................................................. 139
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 139
2 O IMPACTO DA CULTURA NAS NEGOCIAÇÕES ...................................................139
RESUMO DO TÓPICO 2................................................................................................................... 150
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 151
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO ............................................................................. 153
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 153
2 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NAS NEGOCIAÇÕES ...............................153
3 NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA .................................................................................................. 156
LEITURA COMPLEMENTAR .......................................................................................................... 162
RESUMO DO TÓPICO 3................................................................................................................... 168
AUTOATIVIDADE ............................................................................................................................ 169
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 172
1
UNIDADE 1 — 
PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
•	 conhecer	os	princípios,	definições	e	conceitos	da	negociação;
•	 compreender	as	bases	conceituais	da	negociação;
•	 identificar	o	processo	de	negociação;
•	 analisar	as	variáveis	básicas	da	negociação;
•	 traduzir	os	estilos	de	negociadores;
•	 conhecer	as	principais	técnicas	de	negociação;
•	 desenvolver	capacidades	técnicas	de	negociação;
•	 aplicar	técnicas	de	negociação.
Esta	unidade	está	dividida	em	três	tópicos.	No	decorrer	da	unidade,	
você	 encontrará	 autoatividades	 com	 o	 objetivo	 de	 reforçar	 o	 conteúdo	
apresentado.
TÓPICO	1	–	INTRODUÇÃO:	NEGOCIAR	É	PRECISO	
TÓPICO	2	–	TIPOS	DE	NEGOCIAÇÃO
TÓPICO	3	–	ZONA	POSSÍVEL	DE	NEGOCIAÇÃO	–	ZOPA
2
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
3
TÓPICO 1 — 
UNIDADE 1
INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
1 INTRODUÇÃO
Olá,	 acadêmico!	 A	 partir	 de	 agora	 vamos	 adentrar	 no	 universo	 da	
negociação,	 examinando	 seu	 conceito,	 identificando	 as	 fases	que	 compõe	 este	
processo,	as	abordagens,	tipos	de	negociação	e	os	estilos	de	negociadores.	
O	tema	negociação	é	de	fundamental	importância,	uma	vez	que	estamos	
o	tempo	todo	negociando.	Para	algumas	pessoas,	a	negociação	é	uma	arte,	para	
outras,	é	uma	habilidade	adquirida	por	meio	da	prática	e	de	estudos.	O	que	você	
pensa	sobre	isso?	Considera	a	negociação	uma	arte	ou	uma	habilidade?
De	modo	geral,	a	negociação	como	área	de	estudo	compreende	as	técni-
cas,	abordagem	e	estratégias	utilizadas	em	negociações,	mas	também	está	rela-
cionada	à	comunicação,	inteligência	emocional	e	argumentação,	como	veremos	
a	parti	de	agora.
2 NEGOCIAÇÃO
Negociar	é	preciso?	Se	o	 título	deste	 tópico	 fosse	uma	 indagação,	qual	
seria	sua	 resposta?	Vejamos	alguns	 fatores	quee	culturais,	mudanças,	escassez	de	recursos,	são	
fatores	que	conduz	ao	conflito.
Assinale	a	alternativa	que	apresenta	a	sequência	CORRETA:
a)	(			)	V	–	F	–	V	–	V.
b)	(			)	F	–	F	–	F	–	F.
c)	 (			)	V	–	F	–	F	–	V.	
d)	(			)	V	–	V	–	F	–	V.
4	 (Adaptado	 de	 ENADE,	 2018)	 O	 diretor	 de	 uma	 cadeia	 de	 lojas	 de	
departamento,	para	aumentar	as	vendas,	decide	fazer	uma	liquidação	de	
calçados.	Tal	departamento	 fica	 localizado	 no	 fundo	do	 segundo	 andar	
da	loja	e	o	diretor	acredita	que	os	clientes	comprarão	outros	produtos	no	
trajeto	até	lá.	O	diretor	optou	por	fazer	uma	liquidação	expressiva,	do	tipo	
“pague	1	e	 leve	2”,	para	conseguir	atrair	os	clientes	até	o	departamento,	
que	 é	 o	 mais	 distante	 da	 entrada	 da	 loja.	 No	 entanto,	 o	 gerente	 do	
departamento	de	calçados	discorda	da	opção	do	diretor,	pois	 tem	como	
meta	vender	o	maior	número	de	calçados	possível,	porque	as	comissões	
dos	vendedores	dependem	do	valor	total	de	vendas.	Qual	é	a	fonte	desse	
conflito	organizacional?
FONTE: . Acesso em: 6 jul. 2021.
a)	(			)	incongruência	da	estrutura	da	empresa.
b)	(			)	falha	de	comunicação	e	a	interpretação	equivocada	da	informação.
c)	 (			)	divergência	sobre	os	critérios	de	departamentalização	da	loja.	
d)	(			)	diferença	entre	as	metas	da	direção	e	do	departamento	de	calçados.
e)	 (			)	competição	pelos	recursos	entre	a	direção	e	o	departamento	de	calçados.
5	 Criado	pelos	doutores	Kenneth	Thomas	e	Ralph	Kilmann,	o	Instrumento	
Thomas-Kilmann	(TKI)	foi	projetado	para	medir	o	comportamento	de	uma	
pessoa	em	situações	de	conflito.	Esse	instrumento	é	usado	por	consultores	
de	 Recursos	 Humanos	 (RH)	 e	 Desenvolvimento	 Organizacional	 (OD)	
como	um	catalisador	para	abrir	discussões	sobre	questões	difíceis	e	facilitar	
o	aprendizado	sobre	como	os	modos	de	tratamento	de	conflitos	afetam	a	
dinâmica	pessoal	e	organizacional.	
	 Conforme	é	possível	observar	na	figura	a	seguir,	em	situações	de	conflito,	
um	indivíduo	pode	adotar	comportamentos	que	permeiam	duas	dimensões:	
(1)	assertividade,	a	medida	em	que	a	pessoa	tenta	satisfazer	suas	próprias	
preocupações,	 e	 (2)	 cooperatividade,	 a	medida	 em	 que	 a	 pessoa	 tenta	
satisfazer	as	preocupações	do	outro.
78
FONTE: . Acesso em: 24 jun. 2021.
Diante	deste	contexto,	disserte	sobre	os	cinco	modos	de	respostas	adotados	
em	situações	de	conflito.
79
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Caro	acadêmico,	neste	tópico	vamos	continuar	a	discussão	sobre	negociação.	
Há	várias	formas	de	enfrentamento	ao	conflito.	Na	área	do	direito,	denomina-se	
este	processo	como	Métodos	Adequados	para	Solução	de	Conflitos	(MASCs).	
Os	principais	métodos	adequados	de	solução	de	conflitos	são:	Negociação,	
Autocomposição,	Conciliação,	Mediação	 e	Arbitragem.	 	A	 escolha	 sobre	 qual	
método	 adotar	 deve	 considerar	 uma	 série	 de	 fatores,	 como	 tipo	 de	 disputa,	
vínculo	entre	as	partes,	nível	de	conflito	etc.	
No	decorrer	da	 leitura,	vamos	 aprender	 sobre	 conciliação	 e	mediação,	
duas	técnicas	de	negociação	muito	utilizadas	hodiernamente.
TÓPICO 2 — 
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: 
CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO
2 NEGOCIAÇÃO
A	negociação	é,	sem	dúvidas,	uma	das	técnicas	de	resolução	de	conflitos	
mais	utilizadas	e	a	que	guarda	maiores	possibilidades	de	reduzir	o	stress	que	os	
conflitos	organizacionais	provocam	(FREITAS,	1994).
Para	discorrer	 sobre	 as	 etapas	da	negociação,	vamos	nos	 apropriar	da	
abordagem	 de	 ganhos	mútuos,	 ou	MGA	 (Mutal Gains Approach),	modelo de 
processo	 criado	 pelo	 CBI (Consensus Building Institute),	 organização	 sem	 fins	
lucrativos	 fundada	em	Cambridge	por	profissionais	das	áreas	de	negociação	e	
resolução	de	 conflitos,	 entre	 eles	 o	Professor	Lawrence	 Susskind, do Program 
on Negotiation at Harvard Law School e do MIT-Harvard Public Disputes Program,	
que	foi	o	criador	das	quatro	etapas:	preparação,	criação	de	valor,	distribuição	de	
valor	e	acompanhamento	 (MOVIUS;	SUSSKIND,	2010),	conforme	apresenta-se	
na	imagem	a	seguir.
FIGURA 5 – ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO
FONTE: . Acesso em: 9 jun. 2021.
80
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
De	 acordo	 com	Duzert,	 Spinnola	 e	 Brandão	 (2010),	 o	 foco	 central	 da	
abordagem	 de	 ganhos	 mútuos	 está	 nos	 interesses	 e	 não	 nas	 posições.	 Esta	
abordagem	se	difere	das	demais	por	ser	um	conjunto	de	princípios	e	estratégias	
que	permite:	
a)	Maximizar	as	chances	de	uma	das	partes	em	encontrar	seus	interesses.
b)	Criar	e	manter	um	bom	relacionamento	entre	as	partes	que	estão	negociando.
A	 preparação	 	 refere-se	 ao	 que	 se	 faz	 antes	 de	 iniciar	 o	 processo	 de	
negociação.	Essa,	sem	dúvida,	é	uma	das	etapas	mais	importante	da	negociação.	
Sabe-se	 que	 toda	 negociação	 exige	 tempo	 e	 energia,	 portanto,	 é	 necessário	
dimensionar	o	tempo,	reunir	informações	e	levantar	alternativas.	
Criação	 de	 valor	 refere-se	 ao	 se	 faz	 para	 explorar	 (compreender)	 os	
interesses	de	ambas	as	partes.	Criar	valor	 significa	buscar	 soluções	e	acordos.	
Nesta	etapa,	é	importante	suspender	as	críticas	para	enriquecer	as	possibilidades,	
a	fim	discutir	as	opções	de	ganhos	mútuos.
Distribuição	de	valor	refere-se	ao	que	se	faz	para	alcançar	um	acordo	a	partir	
da	distribuição	das	opções	definidas	na	criação	de	valor.	É	a	etapa	mais	assertiva	da	
negociação,	em	que	acontecem	os	jogos	de	poder,	comunicação	e	influência.	
Implementação/Monitoramento	refere-se	ao	que	se	faz	para	implementar	
e	 acompanhar	 a	 efetivação	 dos	 acordos	 (DUZERT;	 SPINNOLA;	 BRANDÃO,	
2010).	Bons	negociadores	sabem	que	a	negociação	não	termina	quando	o	acordo	
é	concretizado.	Agora,	no	quadro	a	seguir,	analise	as	características	das	quatros	
etapas	do	processo	de	negociação.
QUADRO 2 – CARACTERÍSTICA DAS ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Preparação Criação	de	
valor
Distribuição	de	
valor
Implementação/	
Monitoramento
Deixe	claro	as	
suas	atribuições	
e	defina	sua	
equipe.
Explore	os	
interesses	
de	ambos	os	
lados.
Se	comporte	de	
maneira	que	crie	
confiança.
Entre	em	
acordo	para	
monitoramento	das	
decisões	adotadas.
 
TÓPICO 2 — TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO
81
Estimule	sua	
BATNA	e	
dos	outros	
participantes.
Suspenda	a	
crítica.	
Crie	sem	
compromisso	
e	sem	
preconceito.
Discuta	padrões	
e	critérios	para	
dividir	o	bolo.	
Facilite	a	
sustentação	dos	
compromissos.
Aperfeiçoe	a	sua	
BATNA.
Use	a	
neutralidade	
para	sugerir	
possíveis	formas	
de	distribuição.	
Alinhe	os	
incentivos	
e	controles	
organizacionais.
Identifique	seus	
interesses	e	os	
interesses	das	
outras	partes.
Gere	opções	
que	façam	o	
bolo	aumentar.
Continue	
trabalhando	
para	melhorar	o	
relacionamento.
Prepare	sugestões	
de	alternativas	de	
ganhos	mútuos.
Use	a	
neutralidade	
para	melhorar	
a	situação.
Projete	acordos	
próximos	que	se	
reforcem.
Use	a	neutralidade	
para	resolver	
desacordos.
Busque	soluções	
conjuntas.
Elabore	um	
contrato	definindo	
direitos,	deveres	e	
penalidades.
FONTE: Duzert (2007, p. 74)
Ainda,	vale	citar	que	Duzert	(2007)	se	utiliza	das	quatro	etapas	do	processo	
de	negociação	para	compor	a	matriz	de	negociações	complexas	considerando	os	
elementos,	formas	e	indicadores	de	avaliação	em	cada	uma	das	etapas.	Observe	
no	quadro	a	seguir.	
82
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
QUADRO 3 – MATRIZ DE NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS
FONTE: Duzert (2007, p. 74)
Como	é	possível	observar	na	Matriz	de	Negociações	Complexas,	Duzert	
(2007)	 identifica	 dez	 elementos	 que	 influenciam	 direta	 ou	 indiretamente	 um	
processo	de	negociação.	
3 CONCILIAÇÃO
Sobre	os	métodos	de	resolução	de	disputas,	pode-se	citar	a	arbitragem,	a	
mediação,	a	negociação	e	a	conciliação.	Este	último,	tema	central	deste	subtópico.	
A	conciliação	é	uma	técnica	utilizada	na	resolução	de	disputas	em	que	há	
a	figura	de	um	terceiro,	“o	conciliador”,	responsávelpor	escutar	as	partes	a	fim	
de	estimulá-los	a	chegarem	num	acordo.	O	conciliador	sugere	e	propõe	soluções	
para	o	conflito,	cabendo	às	partes	aceitarem	ou	não	essa	proposta.
Geralmente,	a	conciliação	é	sugerida	em	situações	de	natureza	temporária	
e	 circunstancial,	 conforme	 aponta	Vezzula	 (2001,	 p.	 43):	 “a	 conciliação	 como	
técnica	é	de	grande	utilidade	nos	problemas	que	não	envolvem	relacionamento	
entre	 as	 partes,	 o	 que	 permite	 trabalhar	 sobre	 a	 apresentação	 superficial	
(verdade	formal	ou	posição)	para	alcançar	uma	solução	de	compromisso	sem	
repercussão	especial	no	futuro	de	suas	vidas”.
Desse	modo,	o	conciliador	“atuará	preferencialmente”	nos	casos	em	que	
não	houver	vínculo	anterior	entre	as	partes	e	poderá	fazer	sugestões	de	soluções.	
Essas	são	as	principais	diferenças	entre	os	métodos	conciliação	e	mediação.	Na	
conciliação	é	possível	sugerir	soluções,	sendo	oportuna	quando	não	há	vínculo	
anterior	entre	as	partes.	 Já	a	mediação	é	 sugerida	quando	há	vínculo	entre	as	
partes,	sendo	estes	responsáveis	por	propor	soluções	adequadas.	
TÓPICO 2 — TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO
83
	Por	meio	da	negociação	desenvolve-se	 outras	 competências,	 inclusive	
o	 autoconhecimento	 e	 a	 inteligência	 emocional.	As	habilidades	desenvolvidas	
com	a	negociação	preparam	o	profissional	para	gerenciamento	de	demandas	e	
gestão	de	conflitos,	em	diferentes	contextos,	seja	na	escola,	na	empresa,	delegacia,	
hospital,	ou	poder	judiciário.	Sales	(2016,	p.	945)	aponta	que:	
A	abrangência	da	essência	dessas	habilidades	é	maior	do	que	o	local	
onde	ela	será	desenvolvida.	Assim,	ela	assume	uma	característica	de	
desenvolvimento	de	habilidades	transversais	para	pessoas	que	atuarão	
na	gestão	dos	conflitos	de	pessoas.	Podem	ser	desenvolvidas	no	dia	
a	 dia	 pelos	 indivíduos	 que	 vivenciam	 conflitos	 e	 tomam	 decisões	
diariamente	ou	por	terceiros	para	facilitar	essa	resolução	–	mediador	
em	vários	espaços	numa	 sociedade.	E	 será	desenvolvida	onde	quer	
que	esses	indivíduos	estejam	transformando	os	ambientes.	
Você	se	considera	um	bom	negociador?	Conhece	alguém	que	se	destaca	
na	arte	da	negociação?	Quais	são	as	habilidades	e	competências	que	qualificam	
alguém	como	um	bom	negociador?	
Há	 pessoas	 que	 se	 destacam	 na	 arte	 da	 negociação,	 profissionais	 que	
ao	 longo	de	 sua	 carreira	 conquistaram	 credibilidade	 e	 confiança	ao	 lidar	 com	
situações	difíceis,	delicadas	e	complexas.	Podemos	citar	o	antropólogo	e	professor	
da	Universidade	de	Harvard	William	Ury.
William	 Ury	 foi	 responsável	 por	 solucionar	 uma	 das	 maiores	 brigas	
societárias	da	história	do	Brasil.	O	confronto	entre	os	empresários	Lars	Olofsson	
(Carrefour),	Abílio	Diniz	 (grupo	Pão	de	Açúcar)	e	 Jean-Charles	Naori	 (Grupo	
francês	Casino)	já	durava	dois	anos	e	foi	considerado	pelo	jornal	Financial Times 
como	 um	 dos	 maiores	 confrontos	 transcontinentais	 de	 negócios	 da	 história.	
Acompanhe	o	desfecho	no	texto	a	seguir.
FIGURA 6 – CONFLITO ABÍLIO DINIZ X CASINO
FONTE: . Acesso em: 9 jun. 2021.
84
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
O	conflito	Abílio	x	Casino	(a	5ª	maior	rede	de	supermercados	da	França)	
foi	 considerado	 pelo	 jornal	 Financial Times	 como	 um	 dos	maiores	 confrontos	
transcontinentais	de	negócios	da	história.	Estavam	em	curso	dois	grandes	casos	
de	arbitragem	internacional,	além	de	uma	complexa	ação	judicial.
O	conflito	 já	durava	mais	de	dois	anos	e	poderia	durar	mais	oito	anos.	
Estima-se	 que	 a	 disputa	 já	 havia	 consumido	 500	milhões	 de	 reais	 e	 não	 se	
tinha	uma	 ideia	de	quanto	mais	poderia	 custar.	Essa	era	a	 situação	quando	o	
antropólogo	e	professor	da	Universidade	de	Harvard	William	Ury,	foi	convidado	
por	Abílio	para	tentar	solucionar	a	disputa.	Ury	trabalhou	como	negociador	e	o	
acordo	foi	assinado	no	dia	6	de	setembro	2013.	Esse	caso	mostra	como	William	
Ury	conseguiu	solucionar	em	cinco	dias	(com	negociações	no	Brasil	e	na	França)	
um	caso	aparentemente	sem	solução	negociada.
Para	solucionar	a	diputa,	Wliliam	Ury	utilizou	o	método	Negociação	com	
Base	em	Princípios	desenvolvidos	no	Program on Negotiation	da	Universidade	de	
Harvard.	Vamos	saber	como	foi	a	solução.
O grupo pão de açúcar
O	Grupo	Pão	de	Açúcar	foi	fundado	em	1948	por	Valentim	Diniz	(pai	de	
Abílio)	e	se	tornou	a	maior	empresa	de	distribuição	do	Brasil.	Em	maio	de	2005,	
a	rede	francesa	Casino	pagou	900	milhões	de	dólares	para	dividir	o	controle	do	
Pão	de	Açúcar	com	a	garantia	de	 ter	o	controle	do	grupo	no	 futuro.	O	acordo	
também	previa	que	seriam	investidos	mais	de	2,5	bilhões	de	reais	na	abertura	de	
40	hipermercados	e	120	supermercados	nos	próximos	4	anos.	O	Casino	cumpriu	
sua	parte	no	acordo,	alavancando	o	crescimento	vertiginoso	do	Pão	de	Açúcar.	O	
acordo	previa	também	que	o	Casino	teria	a	opção	de	aumentar	sua	participação	
gradativamente	na	holding	e	até	deter	a	maioria	das	ações	com	direito	a	voto	em	
junho	de	2012.	Assim,	Abílio	perderia	o	controle	do	Grupo	a	partir	dessa	data.
Abilio	Diniz	continuou	a	ser	o	presidente	do	Conselho	e	também	foi	nomeado	
presidente	do	Conselho	da	holding Wilkes,	que	controlava	a	empresa	na	época. 
No	início	de	2011,	Abílio	tentou	rever	os	termos	do	contrato	com	o	Casino,	mas	
não	teve	sucesso.	Em	junho	de	2011,	Abílio	e	o	banco	BTG	Pactual	tentaram	(em	
segredo)	unir	as	operações	do	Pão	de	Açúcar	e	do	Carrefour	no	Brasil	(principal	
concorrente	do	Casino	na	França),	com	o	intuito	de	o	empresário	não	perder	o	
controle	do	grupo.	A	operação	fracassou	e	causou	mal-estar	entre	os	dois	sócios	
que,	na	época,	chegaram	a	trocar	farpas	publicamente	sobre	o	assunto.	O	Casino	
classificou	o	negócio	como	 ilegal	e	hostil.	Segundo	os	 franceses,	a	manobra	de	
Abílio	foi	uma	tentativa	de	não	perder	controle	do	Grupo	Pão	de	Açúcar.	O	detalhe	
que	deixou	furioso	o	presidente	do	Casino,	Jean-Charles	Naouri,	foi	o	de	saber	da	
manobra	somente	pela	imprensa	francesa.	A	partir	daí,	o	que	se	seguiu	foi	uma	
troca	de	farpas	de	parte	a	parte	por	meio	da	imprensa.	De	um	lado,	os	franceses	
diziam	que	a	 confiança	havia	 sido	quebrada.	De	outro,	Abílio	defendia	que	a	
intenção	era	benéfica	para	o	grupo.	O	resultado	foi	a	abertura	de	um	pedido	de	
arbitragem	na	Câmara	Internacional	de	Comércio,	em	Paris,	por	parte	do	Casino.
TÓPICO 2 — TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO
85
Cadeira perdida e a continuação do conflito
Em	junho	de	2012,	Abílio	transferiu	para	o	Casino	o	controle	do	Grupo	Pão	
de	Açúcar,	conforme	previsto	no	acordo	de	acionistas.	Ele	continuou,	entretanto,	
como	 o	 segundo	 maior	 acionista	 da	 Wilkes	 Participações	 (controladora)	 e	
presidente	do	conselho	do	Pão	de	Açúcar.
Em	dezembro	de	2012,	Abílio	Diniz	abriu	um	processo	arbitral	contra	o	
Casino	para	que	o	sócio	“se	abstenha	de	praticar	ações	que	violem	o	cargo	de	
Abílio	Diniz	como	presidente	do	Conselho	de	Administração	do	Grupo	Pão	de	
Açúcar“.
Segundo round e todos estavam perdendo
Em	fevereiro	de	2013,	Abílio	é	indicado	o	cargo	de	presidente	do	conselho	
de	 administração	da	BRF	 (Sadia	 +	Perdigão),	 cargo	 que	 ele	 assume	 em	 abril.	
Esta	nova	situação	enfurece	novamente	o	sócio	francês:	o	fato	de	a	BRF	ser	uma	
das	principais	fornecedoras	do	Grupo	Pão	de	Açúcar	poderia	gerar	conflitos	de	
interesses,	dizia	Jean-Charles	Naoury,	presidente	do	Casino.
Ao	 longo	dos	quase	 três	 anos	de	 batalha	 entre	Diniz	 e	Naoury,	 todos	
estavam	perdendo.	Perdia	Abílio,	perdia	Jean-Charles,	perdiam	os	profissionais	
das	empresas,	perdiam	os	investidores	e	perdiam	todos	os	clientes	e	fornecedores	
que	se	viam	diante	de	um	cenário	nebuloso	e	imprevisível.
Ninguém	 aceitava	 ceder	 e	 a	 batalha	 se	 tornava	 cada	 vez	mais	 tensa,	
afetando	os	milhares	de	profissionais	do	Grupo	Pão	de	Açúcar	que	ficavam	cada	
vez	mais	inseguros	e	incertos	acerca	de	seu	próprio	futuro.	Abílio	e	Naoury	não	
cediam	e	estavam	muito	mais	focados	nas	posições	pessoais	do	que	nos	interessesdas	duas	empresas.	Para	se	ter	uma	ideia	do	desgaste,	enquanto	o	Casino	montava	
sua	 estratégia	 em	 Paris,	 se	 preparando	 para	 constantes	 viagens	 à	 São	 Paulo,	
advogados	de	Abílio	se	dividiam	em	reuniões	com	escritórios	no	exterior,	como	
Nova	Iorque,	na	preparação	da	defesa.	E	ninguém	sabia	onde	isso	iria	parar.	Este	
era	o	cenário	quando	o	negociador	norte-americano	William	Ury	foi	convidado	
por	Abílio	a	ajudar	a	solucionar	o	conflito.
A contratação de William Ury e a solução em cinco dias
A	 ideia	da	contratação	de	Ury	partiu	da	esposa	de	Abílio,	Geise	Diniz,	
que	participou	de	alguns	seminários	organizados	pela	HSM	em	São	Paulo	onde	
William	Ury	é	presença	constante.
Há	mais	de	30	anos,	o	trabalho	do	antropólogo	e	professor	de	Harvard	é	
resolver	conflitos	através	da	negociação.	Ury	está	habituado	a	solucionar	guerras	
civis,	brigas	 empresariais	 e	 conflitos	 familiares	 e	 afirma	que	 "negociar é uma 
oportunidade de encontrar soluções criativas em conjunto".	Ele	conta	o	que	a		
86
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
maioria	das	pessoas	pensam	quando	se	fala	em	negociação:	elas	dizem	“quero	
chegar	 ao	 acordo,	mas	 como	 fazer	 isso	 com	 aquela	pessoa	difícil,	 ou	 quando	
o	 outro	 lado	 não	 quer?”	 William	 Ury	 responde:	 “Eu	 me	 especializei	 nisso,	
negociação	em	situações	difíceis,	com	pessoas	difíceis”.
Ury	veio	ao	Brasil	em	maio	de	2013.	Uma	das	suas	primeiras	exigências	
foi	conhecer	Abílio	Diniz	da	forma	mais	ampla	possível	para	entender	quais	eram	
os	seus	interesses	reais	naquela	negociação	específica.	Reuniram-se	inicialmente	
na	casa	de	Diniz,	em	São	Paulo,	e	depois	na	casa	de	Abílio,	na	Praia	da	Baleia,	em	
São	Paulo.
Ury	conta	uma	das	conversas	com	Abílio	em	seu	livro	Como	chegar	aos	
Sim	com	Você	Mesmo.	Essa	conversa	definiu	o	que	realmente	Abílio	desejava	(o	
seu	real	interesse).	Leia	o	que	Ury	diz:	“O	primeiro	passo	de	Abílio	para	resolver	
a	disputa	deveria	ser	definir	suas	verdadeiras	prioridades.	Perguntei-lhe	então:	
o	que	você	realmente	quer?	Sua	primeira	reação	foi	me	apresentar	uma	lista	de	
desejos:	 ele	queria	vender	 suas	 ações	 a	um	determinado	preço,	 eliminar	uma	
cláusula	de	não	competição	com	vigência	de	três	anos	(que	o	impedia	de	adquirir	
supermercados)	 e	outros	 itens	 como	a	manutenção	da	 sede	do	Grupo	Pão	de	
Açúcar,	além	de	manter	outros	 imóveis.	Pressionei-o:	entendo	que	você	queira	
todos	esses	itens	concretos,	mas	o	que	essas	coisas	vão	acrescentar	a	um	homem	
que	parece	ter	tudo?	Você	é	um	dos	homens	mais	ricos	do	Brasil!	Pense	bem:	o	
que,	nesse	momento,	que	você	mais	quer	na	vida?	Abílio	pensou	e	respondeu:	
liberdade,	quero	minha	liberdade!	Liberdade	para	ter	mais	tempo	com	a	família	
e	liberdade	para	realizar	meus	sonhos	de	negócios”.
Essa	 pergunta	 foi	 decisiva:	 Ury	 perguntou,	 o	 que	 você	 realmente	
quer?	 Ury	 com	 a	 sua	 experiência	 como	 negociador	 mostrou	 para	 Abílio	
que	 ele	 queria	 liberdade	 e	 não	 bens.	 Até	 a	 conversa	 esclarecedora	
com	 Ury,	 Abílio	 não	 sabia	 o	 que	 realmente	 queria!	 A	 liberdade	
passou	 a	 nortear	 a	 negociação	 e	 o	 acordo	 foi	 alcançado	 em	 cinco	 dias. 
Uma	negociação	relâmpago	e	sigilosa	costurada	em	apenas	cinco	dias	 (entre	2	
e	6	de	setembro	de	2013),	entre	Paris	e	São	Paulo,	acompanhada	de	perto	por	só	
uma	dúzia	de	pessoas,	concluiu	o	processo.	Os	termos	são	de	uma	simplicidade	
espantosa:	 apenas	 sete	 itens	 descritos	 em	 2	 páginas.	 De	 forma	 geral,	Abílio	
trocou	suas	ações	ordinárias	por	preferenciais,	sem	direito	a	voto	e	renunciou	à	
presidência	do	conselho	de	administração	do	Pão	de	Açúcar.	Naouri,	por	sua	vez,	
abriu	mão	da	 cláusula	de	não	 competição,	abrindo	novas	oportunidades	para	
Diniz.	Os	dois	encerraram	também	os	procedimentos	arbitrais	em	curso.	
FONTE: . Acesso em: 11 mar. 2021.
TÓPICO 2 — TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO
87
Por meio da leitura complementar que relata o conflito envolvendo o 
empresário brasileiro Abílio Diniz, é possível concluir que quanto mais um conflito se 
estende, piores são as consequências e prejuízos emocionais e financeiros. Tendo em vista 
essa leitura, reflita sobre a técnica utilizada por William Ury. Você pode reunir-se com seus 
colegas para discutir o caso.
NOTA
4 MEDIAÇÃO 
Como	você	pôde	perceber,	 existem	diversas	 formas	de	 se	 lidar	 com	 o	
conflito.	Há	quem	prefira	fugir	dele,	negligenciando	sua	existência,	o	que	pode	
agravar	 ainda	mais	 a	 situação.	Há	 outros	 que	 preferem	 enfrentar	 o	 conflito,	
adotando	 a	 técnica	 que	 considere	mais	 oportuna	 para	 o	momento.	 Sobre	 as	
formas	de	se	lidar	com	o	conflito,	observe	a	figura	a	seguir:
FIGURA 7 – FORMAS DE LIDAR COM O CONFLITO
FONTE: . Acesso em: 9 jun. 2021.
Ao	enfrentar	um	conflito,	pode-se	adotar	diversas	técnicas,	umas	delas	é	
a	mediação.		A	mediação	é	uma	das	técnicas	de	negociação	que	ocorre	em	casos	
específicos,	 em	 que	 as	 partes	 já	 não	 conseguem	 resolver	 a	 situação.	 Então,	 é	
necessária	a	figura	de	uma	terceira	pessoa	imparcial	que	irá	facilitar	o	diálogo	e	
mediar	a	situação.	
Conforme	aponta	Sales	(2016,	p.	942),	a	“mediação	de	conflitos	pode	ser	
conceituada	como	meio	de	solução	de	conflitos,	na	qual	um	terceiro	imparcial	–	
mediador	–	auxilia	o	diálogo	consensual,	inclusivo	e	colaborativo	entre	as	partes,	
que	são	responsáveis	pela	decisão	construída”.
88
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
	 A	 mediação	 de	 conflitos	 é	 uma	 técnica	 de	 negociação	 que	 busca	
demonstrar	às	partes	envolvidas	a	possibilidade	de	perceber	o	conflito	como	algo	
natural,	como	oportunidade	de	crescimento	e	de	mudança	positiva.
Na	 legislação	brasileira,	a	mediação	de	conflitos	está	prevista	na	Lei	nº	
13.140,	de	 junho	de	2015	 (conhecida	como	Lei	de	Mediação).	Nela,	está	escrito	
que	“considera-se	mediação	a	atividade	técnica	exercida	por	terceiro	 imparcial	
sem	poder	decisório,	que,	escolhido	ou	aceito	pelas	partes,	as	auxilia	e	estimula	
a	identificar	ou	desenvolver	soluções	consensuais	para	a	controvérsia”	(BRASIL,	
2015).
	O	Art.	2º	dessa	mesma	lei	descreve	que	a	mediação	será	orientada	pelos	
seguintes	princípios:
I	–	imparcialidade	do	mediador;
II	–	isonomia	entre	as	partes;
III	–	oralidade;
IV	–	informalidade;
V	–	autonomia	da	vontade	das	partes;
VI	–	busca	do	consenso;
VII	–	confidencialidade;
VIII	–	boa-fé	(BRASIL,	2015).	
Para se aprofundar ainda mais neste assunto, acesse a lei da mediação, nº 
13.140, através do link: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2015/Lei/
L13140.htm.
DICAS
Observe	que	apesar	da	existência	de	uma	terceira	pessoa,	a	responsabilidade	
da	decisão	continua	sendo	dos	envolvidos	no	conflito,	o	mediador	apenas	auxilia	
as	partes	a	chegarem	em	um	consenso.
 
Para	compreender	melhor	como	essa	técnica	é	aplicada,	veja	o	caso	a	seguir:
Certo	dia,	 o	pai	 chegou	 em	 casa	 e	 encontrou	 seus	 filhos	 João	 e	Maria	
brigando	por	uma	laranja.	Só	havia	uma	laranja	na	casa,	ou	seja,	era	um	recurso	
escasso	e	ninguém	queria	ceder.	João	dizia	que	queria	a	laranja.	Maria	dizia	que	
queria	a	laranja.	O	pai	então	pensou	uma	forma	de	resolver	aquele	conflito	entre	
os	filhos.	Falou:	“vou	resolver	este	problema	já	que	não	conseguem	chegar	a	uma	
solução”.	Os	filhos	ficaram	atentos	para	decisão	do	pai:	“João,	corte	a	laranja	e	
TÓPICO 2 — TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO: CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO
89
No	caso	em	questão,	o	pai	foi	o	mediador,	mas	apesar	do	esforço,	percebeu	
que	que	a	estratégia	adotada	não	foi	assertiva,	posto	que	Maria	queria	a	casca	da	
laranja	e	João	o	suco.	Apesar	de	cessado	o	conflito,	o	pai	observou	que	se	tivesse	
ouvido	os	anseios	das	partes	poderia	ter	adotado	uma	solução	melhor.	
Por	fim,	sintetiza-se	na	figura	a	seguir	as	técnicas	de	mediação,	conciliação	
e	arbitragem.
Maria	escolha	o	primeiro	pedaço”.	João	não	queria	que	Maria	levasse	um	milímetro	
a	mais	da	laranja	e	por	isso	mediu	o	local	exato	que	iria	cortar	a	laranja.	Partiu	
bem	no	meio.	Sabia	que	se	partisse	60%	x	40%,	Mariateria	o	poder	da	escolha	
e	pegaria	o	maior	pedaço.	Para	evitar	isso,	João	cortou	bem	no	meio.	Certinho.	
Maria,	olhando	os	dois	pedaços	tão	iguais,	escolheu	um.	João	então	ficou	com	a	
outra	metade	da	laranja.	Cada	um	saiu	para	um	lado	e	o	problema	foi	resolvido.	
Pergunto	ao	leitor,	o	pai	resolveu	o	conflito?	Foi	uma	solução	inteligente?	E,	por	
último,	foi	a	melhor	solução	possível	com	o	recurso	disponível?
A	princípio,	parece	ser	uma	solução	inteligente	e	a	melhor	possível	com	
o	recurso	disponível.	Mas	o	pai,	desconfiado,	seguiu	João	até	o	quintal	da	casa,	
onde	viu	o	 filho	 espremendo	 a	 laranja	 e	 tomando	o	 suco.	Depois,	 João	 jogou	
a	casca	 fora.	Na	sequência,	o	pai	encontrou	Maria	na	cozinha	da	casa.	A	 filha	
raspava	a	casca	da	laranja	e	enfeitava	o	bolo	de	aniversário	da	avó.	Maria	só	usou	
a	casca	da	laranja	e	jogou	o	restante	fora.
FONTE: . Aces-
so em: 7 fev. 2021.
90
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
FIGURA 8 – MEDIAÇÃO, CONCILIAÇÃO E ARBITRAGEM
FONTE: . Acesso em: 9 jun. 2021.
Como	é	possível	observar	no	primeiro	método	de	resolução,	o	mediador	
facilita	o	diálogo	entras	as	partes,	mas	são	elas	que	apresentam	as	soluções.	Na	
conciliação,	há	uma	participação	mais	efetiva	do	conciliador,	que	pode	sugerir	
soluções.	Já	na	arbitragem,	as	partes	indicam	árbitros	que	iram	propor	soluções	
para	o	caso	ao	invés	de	levá-lo	ao	judiciário.
91
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
•	 Uma	negociação	pode	ser	composta	por	quatro	etapas:	preparação,	criação	de	
valor,	distribuição	de	valor	e	acompanhamento.
•	Há	diversos	métodos	de	gestão	de	conflitos,	a	saber:	a	arbitragem,	a	mediação,	
a	negociação	e	a	conciliação.
•	Na	arbitragem,	os	árbitros	são	indicados	pelas	partes	e	dão	a	solução	para	o	
caso	ao	invés	de	levá-lo	ao	judiciário.
•	 A	conciliação	é	uma	 técnica	utilizada	na	resolução	de	disputas	em	que	há	a	
figura	de	 um	 terceiro,	 “o	 conciliador”,	 responsável	 por	 escutar	 as	 partes	 a	
fim	de	estimulá-los	a	chegarem	num	acordo.	O	conciliador	sugere	e	propõe	
soluções	para	o	conflito,	cabendo	às	partes	aceitarem	ou	não	essa	proposta.
• A	mediação	é	a	atividade	 técnica	exercida	por	 terceiro	 imparcial	sem	poder	
decisório,	que,	escolhido	ou	aceito	pelas	partes,	as	auxilia	e	estimula	a	identificar	
ou	desenvolver	soluções	consensuais	para	a	controvérsia.
92
1	 (ENADE,	 2018)	Há	 duas	 abordagens	 para	 a	 negociação,	 a	 distributiva	
e	a	 integrativa.	O	que	as	diferenciam	 são	as	metas,	a	motivação,	o	 foco,	
os	 interesses,	 o	 compartilhamento	 de	 informações	 e	 a	 duração	 do	
relacionamento.	 Além	 dessas	 abordagens,	 a	 questão	 cultural	 também	
influencia	 as	 negociações.	 Um	 estudo	 que	 comparou	 os	 negociadores	
norte-americanos	 com	 os	 japoneses	 mostrou	 que,	 enquanto	 as	 ofertas	
iniciais	 feitas	 pelos	 gestores	 norte-americanos	 levavam	 ao	 efeito	 de	
ancoragem,	 observada	 na	 negociação	 distributiva,	 as	 ofertas	 iniciais	
feitas	pelos	negociadores	 japoneses	 levavam	ao	maior	compartilhamento	
de	 informações	 e	 a	 melhores	 resultados,	 características	 observadas	 na	
negociação	integrativa.	
ROBBINS,	S.	P.;	JUDGE,	T.	A.	Fundamentos	do	Comportamento	
Organizacional.	12	ed.	São	Paulo:	Pearson	Education	do	Brasil,	2014	
(adaptado)
FONTE: . Acesso em: 6 jul. 2021.
Segundo	esse	estudo,	o	modo	de	negociação	norte-americano	se	caracteriza	por:
 
a)	(			)	Motivação	de	ganhos	mútuos	na	negociação.	
b)	(			)	Relacionamento	de	curto	prazo	entre	as	partes.	
c)	 (			)	Congruência	de	interesses	da	negociação.
d)	(			)	Alto	compartilhamento	de	informações.	
e)	 (			)	Metas	que	visam	expandir	o	“bolo”.
2	 (Adaptado	ENADE,	2018)	Uma	vez	que	as	empresas	são	compostas	por	
pessoas	com	diversas	opiniões	e	personalidades,	é	esperado	que	existam	
conflitos	dentro	das	organizações.	No	ambiente	organizacional,	os	conflitos	
podem	tanto	causar	impactos	negativos	como	representar	oportunidades	
de	crescimento,	mudanças	e	melhorias.	Considerando	as	 informações	do	
texto,	classifique	V	para	as	sentenças	verdadeiras	e	F	para	as	falsas.
(			)	 O	 líder	 deve	 minimizar	 as	 diferenças	 entre	 as	 partes	 oponentes,	
enfatizando	seus	interesses	comuns,	a	fim	de	alterar	os	comportamentos	
causadores	de	conflitos	na	empresa.
(			)	 Quando	o	conflito	se	dá	entre	grupos,	o	líder	deve	propor	uma	discussão	
fechada	com	cada	grupo	separadamente,	com	o	objetivo	de	resolver	as	
divergências	entre	eles.	
(			)	 Em	se	tratando	de	conflito	grupal,	o	líder	não	deve	intervir	deixando	a	
critério	de	cada	um	a	responsabilidade	pela	gestão	do	conflito.		
AUTOATIVIDADE
93
(			)	 O	 líder	deve	manter-se	 imparcial	 ao	perceber	que	 está	diante	de	uma	
situação	em	que	não	há	vencedores	ou	vencidos,	sempre	demonstrando	
disponibilidade	e	disposição	ajudar	na	solução	do	conflito.
FONTE: . Acesso em: 6 jul. 2021.
Assinale	a	alternativa	que	apresenta	a	sequência	CORRETA:
a)	(			)	V	–	F	–	V	–	V.
b)	(			)	F	–	F	–	F	–	F.
c)	 (			)	V	–	F	–	F	–	V.	
d)	(			)	V	–	V	–	F	–	V.
3	 Existem	diversos	métodos	de	 gestão	 conflito	 a	 escolha	de	 qual	método	
adotar	vária	de	acordo	com	a	situação	e	o	estágio	do	conflito.	Sobre	a	técnica	
de	mediação,	assinale	a	alternativa	CORRETA:
a)	(			)	Há	a	presença	de	uma	terceira	pessoa	que	participa	e	se	responsabiliza	
pelas	decisões	dos	envolvidos
b)	(			)	Há	a	presença	de	um	terceiro	envolvido	parcial	que	auxilia	o	diálogo	e	
as	decisões.	
c)	 (			)	Há	a	presença	de	uma	terceira	pessoa	imparcial	que	facilita	o	diálogo.	
d)	(			)	Há	 a	 presença	 de	 uma	 terceira	 pessoa,	mas	 a	 responsabilidade	 da	
decisão	continua	sendo	dos	envolvidos	no	conflito.
4	 Na	 legislação	brasileira,	 a	mediação	de	 conflitos	 está	prevista	na	Lei	nº	
13.140,	de	junho	de	2015	(conhecida	como	Lei	de	Mediação).	Disserte	sobre	
os	oitos	princípios	descrito	nesta	lei	e	que	orienta	a	mediação.
5	 Sobre	 os	métodos	 de	 gestão	 de	 conflitos,	 pode-se	 citar	 a	 arbitragem,	 a	
mediação,	a	negociação	e	a	 conciliação.	Disserte	 sobre	pelo	menos	duas	
dessas	técnicas.
94
95
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Neste	tópico,	apresentam-se	os	conteúdos	sobre	negociação	baseada	em	
princípios.	Vamos	 conhecer	 um	método	 de	 negociação	 comumente	 utilizado,	
que	 foi	 desenvolvido	 no	 programa	 da	 universidade	 de	Havard	 chamado	 de	
“negociação	baseada	em	princípios”.	
Também	 podendo	 ser	 encontrado	 na	 literatura	 como	método	Havard,	
essa	metodologia	 está	 fundamentada	 sobre	quatro	pilares:	pessoas,	 interesses,	
opções	 e	 critérios.	 Tais	 critérios	 visam	 o	 estabelecimento	 de	 negociações	 com	
ganhos	mútuos.
Também	vamos	conhecer	os	conceitos	sobre	ética.	Sabemos	que	no	Brasil	
muito	se	fala	em	ética,	e	a	discussão	sobre	o	tema	é	bem-vinda,	pois	auxilia	na	
compreensão	e	descontrói	paradigmas	errôneos.	Por	 isso,	neste	tópico	você	vai	
aprender	como	a	ética	tem	sido	abordada	no	ambiente	empresarial	e	no	contexto	
das	negociações.
TÓPICO 3 — 
NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: 
ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
2 NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS
Há	duas	 formas	básicas	de	negociação,	a	primeira	é	afável	e	gentil.	As	
partes	estão	dispostas	a	ceder,	pois	querem	evitar	conflitos.	A	segunda	é	o	oposto,	
trata-se	de	uma	negociação	dura,	pois	deseja-se	vencer	a	qualquer	preço.
Na	primeira,	os	negociadores	agem	com	benevolência,	realizando	inúmeras	
concessões,	a	fim	de	evitar	o	conflito.	A	segunda,	com	rigor	e	assertividade,	que	induz	
um	comportamento	áspero,	de	quem	deseja	vencer	a	qualquer	custo,	sem	abrir	mão	
da	sua	posição,	o	que	prejudica	a	realização	do	acordo	e	futuros	relacionamentos	
entre	os	negociadores.	A	ideia	da	Escola	de	Negociação	de	Harvard	foi	justamente	
conciliar	essas	duas	maneiras	de	negociar,	desenvolvendoe	difundindo	uma	nova	
forma	de	agir:	a	negociação	baseada	em	princípios,	a	qual	se	baseia	no	conceito	do	
“ganha-ganha”.	Observe	a	quadro	a	seguir:	
96
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
QUADRO 4 – NEGOCIAÇÃO GENTIL X DURA E BASEADA EM PRINCÍPIOS
FONTE: Adaptado de . Acesso em: 9 jun. 2021.
O	programa	de	negociação	de	Havard	 é	um	dos	principais	 centros	do	
mundo	no	estudo	e	produção	científica	sobre	negociação.	O	programa	desenvolveu	
um	método	batizado	de	“negociação	baseada	em	princípios”,	também	chamado	
de	negociação	colaborativa.
Nesse	método,	busca-se	um	resultado	mais	 justo	possível.	Para	 isso,	as	
posições	das	partes	em	conflito	são	deixadas	de	lado	e	concentra-se	apenas	nos	
interesses.	O	método	Harvard	de	negociação	é	descrito	no	livro	“Como	Chegar	
ao	Sim”,	de	autoria	dos	professores	Bruce	Patton,	Roger	Fisher	e	Willian	L.	Ury.
O	método	possui	quatro	técnicas,	como	exposto	no	quadro	a	seguir:
QUADRO 5 – NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS
TÉCNICA DESCRIÇÃO
	PESSOAS Separe	as	pessoas	do	problema.
INTERESSES Concentre-se	nos	interesses	não	nas	posições.
OPÇÕES Crie	uma	variedade	de	possibilidades	antes	de	
decidir	o	que	fazer.
CRITÉRIOS Insista	em	que	o	resultado	tenha	por	base	
algum	padrão.
FONTE: Adaptado de Fisher, Ury e Patton (2005, p. 28) 
TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
97
O	 primeiro	 passo	 é	 separar	 as	 pessoas	 do	 problema.	 Para	 boa	 parte	
das	pessoas,	 essa	primeira	premissa	 é	 a	mais	difícil	de	 ser	 superada	 em	uma	
negociação,	pois	muitas	vezes	se	confunde	o	problema	com	a	pessoa	e,	não	raras	
vezes,	o	problema	é	a	própria	pessoa.	
Na	sequência,	deve-se	concentrar	nos	interesses	em	jogo,	não	em	posições.	
Apenas	 quando	 o	 negociador	 conseguir	 compreender	 os	 reais	 interesses	 do	
oponente	será	possível	atender	os	seus	desejos	sem	prejudicar	o	próprio	objetivo.	
	Na	 terceira	 etapa	 deve-se	 criar	 uma	 variedade	 de	 possibilidades	 de	
ganhos	mútuos.	Para	que	 isso	ocorra,	deve-se	ouvir	as	partes.	Muitas	pessoas	
pensam	que	a	escuta	gera	uma	presunção	de	concordância	ou	 fraqueza,	o	que	
não	é	verdade.	Deve-se,	assim,	estimular	que	o	outro	fale.	Ademais,	não	se	deve	
fingir	que	está	escutando	quando	na	realidade	está	se	preparando	para	rebater	
os	argumentos	da	outra	parte.	Saber	escutar	é	um	elemento	chave	para	um	bom	
negociador.
Por	fim,	deve-se	trabalhar	com	base	em	critérios	claros	e	objetivos.	É	importante	
munir	de	conhecimento	teóricos	e	práticos	sobre	as	técnicas	de	negociação.
Vale	ressaltar	que	uma	boa	negociação	deve	levar	em	conta	três	critérios:	
deve	produzir	um	acordo	sensato,	ser	eficiente	e	melhorar	o	relacionamento	entre	
as	pessoas.
Os	 autores	 ainda	 propõem	 três	 fases	 em	 que	 esses	 quatro	 elementos	
(pessoas,	interesses,	opções	e	critérios)	devem	ser	usados.
1-	 A	 análise,	 na	 qual	 se	 faz	 o	 diagnóstico	 da	 situação,	 reúne	 informações,	
organiza-as	e	reflete-as.	Nela,	você	leva	em	conta	a	percepção,	sentimentos	e	
emoções	das	pessoas	envolvidas,	identifica	os	seus	interesses	e	da	outra	parte,	
as	falhas	na	comunicação,	 toma	conhecimento	das	opções	 já	apresentadas	e	
busca	os	critérios	objetivos	que	podem	ajudar	na	negociação.
2-	 Após	o	diagnóstico,	se	passa	ao	estágio	de	planejamento	no	qual	se	decide	o	
que	será	feito	na	negociação.	Como	será	desenvolvida	a	negociação,	levando	
em	conta	a	análise	que	foi	feita?	Dentre	os	 interesses	 identificados,	quais	os	
mais	 importantes?	Quais	 seriam	 os	 objetivos	mais	 realistas?	Nestor	ponto,	
também	 é	necessário	produzir	opções	 e	 critérios	 adicionais	para	 facilitar	o	
processo	decisório.
3-	 A	seguir,	se	passa	ao	estágio	de	discussão,	no	qual	as	partes	se	comunicam	
diretamente.	Neste	 ponto,	 é	 importante	 que	 o	 ambiente	 seja	 favorável	 ao	
diálogo	e	que	todos	tenham	a	oportunidade	de	expressar	os	seus	sentimentos	e	
interesses.	Cada	lado	deve	buscar	compreender	os	interesses	e	as	necessidades	
do	outro.	Caso	isso	ocorra,	ambos	poderão	trabalhar	em	conjunto	para	gerar	
opções	de	ganho	mútuo,	buscando	firmar	um	acordo	com	base	em	padrões	
objetivos	para	conciliar	os	interesses.
FONTE: . Acesso em: 24 mar. 2021. 
98
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
O	método	Harvard	de	negociação	é	amplamente	utilizado	por	profissionais	
das	mais	diversas	áreas,	que	atuam	como	gestores,	facilitadores	e	mediadores,	na	
busca	de	acordos	justos	que	favoreçam	uma	relação	sadia	de	longo	prazo.	
Esse	método	 é	 oportuno,	 sobretudo	 em	 situações	 complexas	 como	 as	
que	envolvem	catástrofes,	acidentes,	tragédias,	brigas	entre	sócios	e	disputa	por	
heranças.	Conflitos	 familiares	 exigem	 técnicas	de	negociações	 específicas,	que	
devem	ser	realizadas	por	profissionais	capacitados.
No	 estudo	 de	 Sigaki	 (2011),	 o	 autor	 propõe	 a	matriz	 de	 negociações	
complexas,	composta	por	quatro	etapas:	preparação,	criação	de	valor,	distribuição	
de	valor	e	na	última	etapa	a	implementação	e	monitoramento,	conforme	apresenta-
se	no	quadro	a	seguir:
QUADRO 6 – MATRIZ DE NEGOCIAÇÕES COMPLEXAS
FONTE: Sigaki (2011, p. 20)
A	 Matriz	 de	 Negociações	 Complexas	 está	 estruturada	 a	 partir	 da	
abordagem	de	ganhos	mútuos	e	reúne	quatro	etapas	do	processo	de	negociação,	
contendo	dez	elementos,	dez	 formas	e	dez	 indicadores	de	avaliação,	conforme	
ilustrado	na	imagem	anterior.
De	acordo	com	Sigaki	(2011,	p.21):
A	etapa	de	criação	de	valor,	refere-se	ao	que	se	faz	para	compreender	
os	interesses	de	ambas	as	partes,	para	isso	haverá	a	proposta	de	valor	
e	deverá	 se	adaptar	às	necessidades	e	aos	desejos	 identificados	por	
ambas	as	partes,	tanto	o	interlocutor	quando	o	negociador,	com	base	
nas	opções	apresentadas.	Na	 etapa	da	distribuição	de	valor	 é	onde	
ocorre	a	negociação	propriamente	dita,	pois	 são	nessa	 fase	que	 são	
divididas	as	opções	entre	as	partes	de	acordo	com	as	prioridades	de	
interesses,	sempre	buscando	um	resultado	que	satisfaça	as	duas	partes.	
O	 comprometimento	advindo	da	busca	 conjunta	de	dados	 favorece	
a	criação	de	um	clima	de	confiança,	ampliando	as	possibilidades	de	
negócios	conjuntos.	Essa	é	uma	etapa	importante	para	a	negociação,	
pois	é	onde	acontecem	os	jogos	de	potes,	comunicação	e	influência.	Na	
etapa	de	implementação	e	monitoramento,	refere-se	ao	que	se	faz	para	
implementar	e	acompanhar	a	efetivação	de	acordos.	Essa	etapa	deve	
servir	para	a	manutenção	do	relacionamento	entre	as	partes.
TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
99
3 ÉTICA 
A	ética	é	um	tema	explorado	há	muito	tempo.	Filósofos	como	Aristóteles,	
Platão,	Kant,	Heidegger	se	propuseram	a	discutir	o	tema,	tendo-o	feito	com	muita	
propriedade.	O	 termo	 anteriormente	 reservado	 ao	mais	 árduo	 labor	 filosófico	
e	 praticamente	 desconhecido	 do	 grande	 público,	 hoje	 é	 discutido	 nas	 várias	
esferas	da	sociedade.	Enquanto	disciplina	teórica,	estuda	os	códigos	de	valores	
que	determinam	o	comportamento	que	 influenciam	na	 tomada	de	decisão	dos	
indivíduos	num	determinado	contexto.	
A	ética	preocupa-se	em	estabelecer	padrões	sobre	o	que	é	bom	ou	mau	na	
conduta	humana.	A	ética	“tem	sido	entendida	como	a	ciência	da	conduta	humana	
perante	o	ser	e	seus	semelhantes”	(SÁ,	2001,	p.	15).	
De	 acordo	 com	 Vaz	 (2002,	 p.	 56),	 a	 “ética	 se	 constitui	 como	 ciência	
dos	 costumes	 transmitidos	na	 sociedade,	dos	 estilos	permanentes	do	agir	dos	
indivíduos	(hábitos),	bem	como	da	comprovação	crítica	dos	novos	valores	que	a	
evolução	da	sociedade	faz	surgir”.
Para	Argandoña	(1994,	p.	21),	“a	ética	é	uma	ciência	que	tem	por	objetivo	a	
excelência,	não	uma	ciência	dos	mínimos,	pretende	não	só	o	seu	próprio	bem,	mas	
o	bem	de	todos.	A	ética	trata	de	ações	dignas	ou	indignas	do	homem,	ações	que	se	
relacionam	com	a	moral	e	que	tem	como	fundamento	os	valores	da	sua	conduta”.
Observa-se	 que	 o	 cerne	 da	 ética	 é	 a	 dignidade	 humana,	 a	 igualdade,o	 direito,	 a	 realização	 e	 a	 felicidade	 do	 indivíduo	 na	 sua	 vocação	 pessoal,	
organizacional	e	comunitária	(REGO,	MOREIRA,	2003).
A	ética	manifesta-se	na	tomada	de	decisão,	nos	orienta	a	tomar	decisões	
justas,	tanto	a	nível	pessoal	como	organizacional.	No	interior	da	empresa,	procura-
se	 fazer	 com	 que	 seus	membros	 sintam-se	 parte	 integrante	 da	 organização,	
ajudando	na	construção	de	um	projeto	da	empresa	aderindo	à	cultura	que	lhes	é	
proposta	(ENRIQUEZ,	1997).	
Quer aprender mais sobre ética? Assista o vídeo “Ética é questão de opinião?”, 
com o professor e filósofo Mario Sérgio Cortella, clicando no link a seguir: https://youtu.be/
IDJ2mwSZPNs
DICAS
100
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
4 ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES
Há	 uma	 forte	 pressão	 para	 que	 temas	 como	 responsabilidade	 social,	
ética	e	sustentabilidade	façam	parte	das	práticas	empresariais,	e	 isso	se	deve	a	
diversos	fatores:	o	primeiro	deles	diz	respeito	à	reputação	corporativa,	por	isso,	
o	forte	apelo	à	ética	nos	negócios;	o	segundo	é	a	globalização,	o	terceiro	fator	diz	
respeito	às	 iniciativas	 internacionais	que	promovem	a	Responsabilidade	Social	
das	 Corporações	 (RSC),	 apoiadas	 por	 órgãos	 internacionais	 como	 as	Nações	
Unidas	(Pacto	Global)	e	também	o	reconhecimento	global	por	índices	e	padrões	
que	medem	RSC,	como	o	índice	Dow	Jones	de	Sustentabilidade	(MELÉ,	2009).
A Responsabilidade Social das Corporações (RSC) se atenta plenamente a toda 
gama de obrigações imputadas ao negócio pela sociedade, que podem ser divididas em 
quatro categorias: econômica. legal. ética e social (CARROLL, 1979).
DICAS
FIGURA 9 – RSC
FONTE: . Acesso em: 9 jun. 2021.
Segundo	Morin	 (2005),	a	ética	manifesta-se	 como	uma	exigência	moral	
e	 provém	 de	 fontes	 externas,	 tais	 como	 cultura,	 crenças	 e	 normas	 de	 uma	
comunidade.	 No	 contexto	 das	 organizações,	 a	 inserção	 do	 tema	 se	 deve	 ao	
ambiente	cada	vez	mais	globalizado,	o	que	faz	com	que	as	corporações	não	vivam	
isoladas	dos	problemas	que	as	cercam,	de	maneira	que	é	impossível	ignorar	uma	
sociedade	que	aprecia	valores,	e	que,	por	conseguinte,	exige	uma	atuação	com	
TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
101
responsabilidade	 ética	por	parte	das	organizações.	Neste	aspecto,	Cruz	 (2009)	
salienta	 que	 o	 Comportamento	 Ético	 Empresarial,	 baseado	 na	 interpretação	
epistemológica	da	ética,	relaciona-se	a	uma	postura	adotada	por	uma	organização	
em	que	se	considera	um	conjunto	de	aspectos	legais	internos	ou	externos	(vigentes	
ou	não	em	uma	legislação),	que	podem	contribuir	para	o	bem-estar	da	sociedade,	
do	meio	ambiente	e	de	mais	stakeholders.
Stakeholder é um termo em inglês amplamente utilizado para designar cada 
parte interessada, ou seja, qualquer grupo ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado 
pelos objetivos da organização, incluindo tanto aqueles que investem financeiramente na 
organização como aqueles que influenciam, de outras formas, ou sofrem as consequências 
das ações da organização (GONZÁLEZ, 2012).
NOTA
Geralmente,	 as	 corporações	 manifestam	 seus	 padrões	 éticos	 no	 perfil	
institucional	 (Missão,	Visão	 e	Valores),	 e	disseminam	 esses	padrões	por	meio	de	
formações,	cursos,	reuniões,	palestras,	manuais/códigos	de	condutas,	compartilhados	
com	os	colaboradores	e	também	com	terceiros,	a	exemplo	de	fornecedores.	
Nesses	documentos,	são	delineadas	as	atitudes	que	mais	se	aproximam	
ou	 se	 afastam	 de	 um	 comportamento	 tido	 como	 ideal.	 Essa	 é	 uma	 forma	
de	 padronizar	 ações	 diante	 de	 situações	 como	 recebimento	 de	 brindes	 de	
fornecedores,	denuncias,	subornos,	fraudes,	conflitos	de	interesses,	lavagem	de	
dinheiro	etc.	
Vale	 ressaltar	 que	 no	 Brasil	 existe	 a	 constituição	 de	Códigos	 de	 Ética	
empresariais	 para	 determinadas	 profissões.	 Esses	 códigos	 contêm	 os	 padrões	
morais	 que	 os	 profissionais	 devem	 aceitar	 e	 observar.	 Ademais,	 têm	 como	
objetivo	regular	as	relações	entre	os	membros	dessa	categoria,	bem	como	entre	
ela	e	a	sociedade,	de	maneira	impositiva.	Assim,	a	ética	profissional	passa	a	ser,	
desde	 sua	 regulamentação,	 um	 conjunto	 de	 prescrições	 de	 conduta.	Deixam,	
portanto,	de	ser	normas	puramente	éticas,	para	serem	normas	jurídicas	de	direito	
administrativo,	das	quais,	o	descumprimento	de	seus	mandamentos,	decorrem	
sanções	administrativas	(advertência;	suspensão;	dentre	outras	punições)	(ALVES	
et al.,	2007).
Dentro	e	fora	da	empresa,	a	postura	do	colaborador	tem	sido	observada.	
Você	deve	lembrar	do	caso	dos	brasileiros	que	durante	copa	do	mundo	na	Rússia	
foram	flagrados	pedindo	que	estrangeiras	repetissem	frases	de	cunho	sexual	em	
português.	Após	a	repercussão	dos	vídeos	eles	 foram	demitidos	das	empresas	
onde	trabalhavam.	
102
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
Mesmo	nas	redes	sociais,	as	empresas	estão	de	olho	no	comportamento	
de	 seus	 funcionários.	Em	 2018,	uma	 jovem	 que	 havia	passado	 num	processo	
seletivo	para	estagiar	na	NASA	usou	o	Twitter	para	comemorar	o	novo	emprego.	
A	jovem	foi	repreendida	pelo	linguajar	utilizado	no	post	por	um	ex-engenheiro	
e	consultor	da	agência,	Homer	Hickam.	Sem	saber	quem	ele	era,	a	estagiária	da	
NASA	respondeu	o	conselheiro	com	ofensas	e	logo	depois	foi	demitida.
De	acordo	com	Argandoña	(1999),	o	estudo	da	ética	nas	organizações	é	
crescente	devido	a	uma	série	de	fatores,	a	saber:
•	 A	crescente	aceitação	de	premissas	liberais	que	enfatizam	a	desregulamentação	
e	 o	 livre	mercado	demandam,	 em	 contrapartida,	um	 enquadramento	 legal,	
institucional	e	ético,	mas	claramente	definido.
•	O	aparecimento	de	novos	problemas	econômicos	de	grande	relevância	moral;	
o	meio	ambiente,	o	desemprego	prolongado,	o	protecionismo,	novas	formas	
de	competição,	a	crise	do	Estado	de	Bem-estar,	uma	maior	conscientização	das	
externalidades,	 tudo	 isso	num	 ambiente	onde	 a	 intervenção	governamental	
deixou	de	ser	a	solução	ideal.	
•	 Uma	série	de	eventos	que	levaram	a	reconsiderar	a	dimensão	ética	nos	negócios;	
Exxon	Valdez,	Chernobyl,	Bhopal	etc.
•	No	 campo	 da	 administração,	 novas	 teorias	 mais	 humanísticas	 dão	 maior	
significado	 a	dimensão	 ética	 (“Small	 is	 a	beautiful”,	 “busca	de	 excelência”,	
“modelo	japonês	e	virtudes”).
A	observância	da	ética	no	contexto	empresarial	está	diretamente	 ligada	
aos	aspectos	processuais	e	de	tomada	de	decisão.	Os	autores	Andrade,	Alyrio	e	
Macedo	(2007,	p.	18)	relacionam	quatro	tipos	de	comportamentos	éticos	e	legais	
existentes	nas	empresas:
• “Há	comportamentos	que	não	sejam	nem	éticos	e	nem	legais.
• Há	comportamentos	que	são	éticos,	mas	não	legais.
• Há	comportamentos	considerados	legais,	mas	não	éticos.
• Há	comportamentos	legais	e	éticos,	segundo	padrões	estabelecidos”.
Você	aprendeu	que	a	forma	pela	qual	a	empresa	determina	sua	função,	
sua	missão,	sua	organização	interna,	enfim,	os	valores	pelas	quais	se	fundamenta,	
refletem	na	 forma	de	 trabalho,	e	claro,	nas	negociações.	 	No	entanto,	será	que	
apenas	o	ambiente	irá	determinar	se	uma	pessoa	agirá	de	forma	ética	ou	não?
É	notório	que	a	cultura	que	envolve	a	empresa	influencia	no	comportamento	
e	 na	 tomada	 de	 decisões.	 Esses	 códigos	 de	 valores	 têm	 por	 base	 um	 corpo	
tendencialmente	consensual	de	condutas	e	princípios	moralmente	aceitos,	que	
determinam	o	que	deve	ou	não	deve	ser	feito	em	função	do	que	é	considerado	
certo	ou	errado.	
TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
103
Nas	 negociações	 e	 tomadas	de	decisão,	 o	 limite	 entre	 o	 que	 é	 ou	 não	
ético	fundamenta-se	não	apenas	no	ambiente	no	qual	a	pessoa	está	inserida,	mas	
também	nos	valores	que	ela	carrega.	A	questão	fundamental	aos	negociadores	é	
saber	quais	os	comportamentos	são	considerados	como	éticos.	
Será	 que	 em	 uma	 negociação	 deve-se	 dizer	 a	 verdade	 sempre,	 ou	 há	
momentos	 em	 que	 não	 dizer	 a	 verdade	 é	 uma	 conduta	 aceitável	 (ou	mesmonecessária)?	 A	 maioria	 das	 questões	 éticas	 está	 relacionada	 com	 o	 grau	 de	
honestidade,	 de	 abertura	 e	 de	 sinceridade	 que	 o	 negociador	 deve	 ter	 na	 sua	
relação	com	o	seu	oponente.	
Mello	(2005)	identifica	três	tipos	de	postura	básica	em	negociações:
a)		A	postura	do	 jogador	–	negociadores	que	adotam	essa	postura	 consideram	
que	 a	 negociação,	 principalmente	 quando	 envolve	 aspectos	 comerciais	 e	
financeiros,	é	um	 jogo	com	suas	 regras	próprias	sem	nenhuma	 relação	com	
as	regras	sociais.	No	entanto,	tudo	tem	um	limite:	como	num	 jogo	de	cartas,	
é	permitido	blefar	e	enganar,	mas	não	é	permitido	quebrar	as	regras	do	jogo.	
Isso	significa	dizer	que	todos	devem	conhecer	as	regras	do	jogo	–	o	que	nem	
sempre	 é	verdadeiro;	 é	difícil	determinar	onde	 termina	o	blefe	 e	 começa	 a	
fraude;	quase	nunca	leva	a	resultados	satisfatórios	para	as	partes	envolvidas	e	
os	negociadores	podem	sair	com	as	reputações	prejudicadas.
b)	Postura	 idealista	–	considera	que	a	negociação	é	um	aspecto	da	vida	social.	
Logo,	 se	 socialmente	 é	 errado	 blefar	 e	 enganar,	 igualmente	 é	 incorreta	 a	
utilização	desses	artifícios	na	negociação.	Contudo,	esse	tipo	de	postura	pode	
levar	a	problemas	se	o	outro	negociador	tiver	o	comportamento	de	jogador.	Da	
mesma	forma,	seus	padrões	éticos	elevados	podem	impedir	que	se	chegue	a	
um	acordo,	ainda	mais	se	o	negociador	estiver	defendendo	a	posição	de	uma	
parte	com	comportamento	não	ético.
c)	Postura	pragmatista	–	é	uma	postura	intermediária	entre	as	duas	anteriores.	
Considera	que	às	vezes	é	 importante	o	blefe	e	a	dissimulação,	mas	 também	
preza	o	comportamento	ético	nas	negociações.	Negociadores	com	essa	postura	
são	tidos	como	mais	prudentes	e	os	estudiosos	consideram	que	essa	postura	
reúne	as	vantagens	das	outras	duas	posturas	anteriores.
Vimos	na	primeira	unidade	que	a	negociação	é	uma	atividade	dependente	
da	 informação.	Neste	 aspecto,	 uma	 ambivalência	 pode	 ocorrer,	 pois	 as	 partes	
podem	sentir-se	tentadas	a	maximizar	os	seus	interesses	individuais	em	detrimento	
dos	interesses	contrários,	e	assim	ocultar	o	máximo	de	informação	possível.	
Segundo	Kelley	(1966),	isso	resulta	em	dois	dilemas	negociais:	(1)	o	dilema	
da	confiança	e	(2)	o	dilema	da	honestidade.	
• O	dilema	da	 confiança	 refere-se	 ao	quanto	 se	deve	 acreditar	no	que	 a	outra	
parte	transmite.	Se	acredita	em	tudo,	então	a	outra	parte	pode	aproveitar-se	da	
situação.	Se	não	se	acredita	em	nada,	dificilmente	se	poderá	chegar	a	um	acordo.	
104
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
• O	dilema	da	honestidade	refere-se	à	autenticidade	da	informação	transmitida	
durante	o	processo	negocial.	Por	um	lado,	se	dissermos	toda	a	verdade	sobre	
as	nossas	prioridades,	interesses	e	o	mínimo	que	estamos	dispostos	a	aceitar,	
dificilmente	 poderemos	 fazer	melhor	 que	 esse	mínimo.	 Por	 outro	 lado,	 se	
ocultarmos	e	mentirmos	sobre	as	nossas	reais	motivações	poderemos	chegar	
a	um	impasse.	
FONTE: Adaptado de . Acesso em: 25 mar. 2021.
Sobral	(2009),	em	seu	estudo	intitulado	“O	julgamento	moral	de	dilemas	
éticos	em	negociação”,	afirma	que	a	negociação	é	uma	das	práticas	empresariais	
mais	interessantes	para	estudar	a	honestidade	e	a	ética.	De	acordo	com	o	autor,	
em	negociações,	as	pessoas	procuram	conciliar	interesses	concorrentes	sem	que	
para	isso	tenham	que	sacrificar	seus	interesses	individuais,	e	que	por	isso,	podem	
sentir-se	 tentadas	a	adotar	um	comportamento	defensivo,	furtivo	e,	em	alguns	
casos,	manipulador	e	desonesto.	Observe	no	quadro	a	seguir.
QUADRO 7 – ÉTICAS NAS NEGOCIAÇÕES
AUTOR JUSTIFICATIVA
BARRY;	ROBINSON,	2002 Porque	é	uma	área	rica	em	dilemas	éticos.
BELLENGER,	1998
Porque	é	uma	prática	central	ao	
funcionamento	de	todas	as	interações	
humanas.
CARSON,	1993;	DEES;	
CRAMTON,	1991;	LEWICKI;	
ROBINSON,	1998
Porque	algumas	formas	de	desonestidade	
podem	ser	apropriadas	e	mesmo	
necessárias	para	se	ser	um	negociador	
eficaz
FONTE: Adaptado de Sobral (2009, p. 6.)
No	quadro	exposto	você	pôde	perceber	que	há	autores	que	consideram	
que	alguns	comportamentos	desonestos	são	apropriados	ou	mesmo	necessários	
para	uma	negociação	efetiva.	
Observamos	 que	 há	 muita	 discussão	 sobre	 até	 que	 ponto	 um	
comportamento	pode	ser	ético	ou	não	em	uma	negociação.	Considera-se	que	a	
comunicação	é	desonesta	quando	uma	das	partes	mente	ou	omite	informações.	
TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
105
LEITURA COMPLEMENTAR
TÉCNICAS DE MEDIAÇÃO DE CONFLITOS E TÉCNICA DA 
REFORMULAÇÃO – NOVO PARADIGMA E NOVA FORMAÇÃO PARA OS 
PROFISSIONAIS DO DIREITO
Lilia	Maia	de	Morais	Sales
A	 doutora	 Lilia	 Maia	 de	 Morais	 Sales	 realizou	 um	 levantamento	
bibliográfico,	tendo	como	base	também	sua	experiência	na	área	e	apontou	em	seu	
estudo	“Técnicas	de	Mediação	de	Conflitos	e	Técnica	da	Reformulação	–	Novo	
Paradigma	 e	 nova	 formação	 para	 os	 profissionais	 do	Direito”	 13	 técnicas	 ou	
habilidades	a	serem	desenvolvidas	para	mediar	ou	negociar	questões.	Vejamos	
quais	são	elas:	
1)	 Escuta	ativa.
2)	 Perguntas	abertas.
3)	 Estimular	a	empatia.
4)	 Anotações.
5)	 Resumo.
6)	 Paráfrase	–	melhor	compreensão.
7)	 Reformulação	–	aspecto	positivo.
8)	 Separar	Pessoas	dos	Problemas.
9)	 Concentrar	nos	interesses	e	nos	valores	e	não	nas	posições.
10)	 Estimule	identificação	de	ganhos	múltiplos.
11)	 Insista	em	usar	critérios	objetivos	quando	necessário	–	objetivar	o	subjetivo.
12)	 Teste	de	realidade.
13)	 Gerenciamento	 positivo	 das	 emoções	 (apreciação,	 afiliação,	 autonomia,	
status,	papel).	
A	Escuta	Ativa	significa	a	vontade	e	a	capacidade	de	escutar	e	compreender	
a	mensagem	 inteira	 (verbal,	 simbólica	 e	não	verbal).	Conduzir	o	diálogo	 com	
serenidade,	possibilitando	que	as	partes	conversem	e	expressem	 todas	as	suas	
intenções.	A	escuta	ativa	 relaciona-se	mais	 com	a	 compreensão	do	que	 com	a	
audição	que	observa.	
As	perguntas	abertas	são	perguntas	que	estimulam	a	fala	do	maior	número	
de	 informações	 e	 qualidade	 dessas	 informações.	 Facilitam	 a	 apresentação	 de	
várias	situações	e	sentimentos,	o	que	favorece	maior	observação	e	compreensão	
do	problema.	Perguntas	como:	fale-me	sobre	essa	situação;	conte-me	sobre	como	
foi	sua	experiência	com;	explique	um	pouco	mais	sobre,	fale	sobre	sua	impressão	
referente	a	esse	 fato,	sobre	essa	situação;	 trazem	para	o	contexto	dos	conflitos	
uma	riqueza	de	detalhes	e	temas	que	são	importantes	para	as	partes	e	são	uma	
matéria-prima	rica	para	o	mediador.	
106
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
O	estímulo	à	empatia	 significa	a	 técnica	por	meio	da	qual	o	mediador	
estimula	 as	pessoas	 colocarem-se	no	 lugar	do	 outro.	Com	um	maior	número	
de	 informações	 que	 são	 apresentadas	 durante	 o	 diálogo	 (com	 a	 identificação	
de	pontos	 importantes	para	as	partes),	o	mediador	busca	 facilitar	a	prática	de	
se	 olhar	 o	mundo/conflito/momento	pelos	 olhos	da	 outra	pessoa,	buscando	 a	
compreensão	do	fato	sob	outra	perspectiva,	estabelecendo	uma	comunicação	antes	
inexistente	ou	muito	frágil,	estimulando	uma	comunicação	efetiva,	abrindo	mais	
espaço	para	a	compreensão	do	problema.	Por	exemplo,	o	que	para	um	pode	ser	
respeito,	para	outro	pode	representar	humilhação;	para	o	que	para	um	representa	
muito,	para	outro	representa	pouco.	Quando	a	pessoa	percebe	a	situação	 ‘pelo	
olhar	do	outro’,	passa	a	entender	atitudes	e	reações	que	antes	não	compreendia	
e	uma	comunicação	diferente	da	anterior	começa	a	 ser	estabelecida.	A	 técnica	
da	anotação	é	importante	para	que	o	mediador	registre	e	lembre	o	que	foi	dito,	
destaque	os	assuntos	que	merecem	aprofundamento,	facilite	o	resumo	posterior	
de	cada	informação	recebida.	Essa	técnica	estimula	os	assuntos	importante,	sejam	
percebidos	e	efetivamente	refletidos,	discutidos,	possibilitando	uma	comunicação	
efetiva	 e	de	 sucesso.	As	partes	devem	 ser	avisadas	que	anotações	 serão	 feitas	
para	facilitar	a	compreensão	da	situação.	O	mediador	deve	mantercontato	visual,	
demonstrando	respeito	e	atenção	e	deve	anotar	o	mínimo	possível	para	evitar	
ficar	de	cabeça	baixa	e	tornar	a	técnica	um	obstáculo	à	comunicação.	
As	anotações	devem	ser	referentes	aos	fatos,	aos	momentos	de	emoção	e	
aos	momentos	de	emoção	vivenciados.	A	atenção	deve	ser	voltada	para	as	partes	
e	não	para	as	anotações.	As	anotações	ajudarão	a	 técnica	do	 resumo.	A	partir	
dos	 relatos	dos	 fatos,	 argumentos,	 sentimentos	 apresentados	pelas	pessoas,	 o	
mediador	deve	resumir	pontos	importantes.	
O	 resumo	 facilita	o	processo	adequado	de	construção	de	consenso	por	
quatro	motivos	principais:	1)	a	certeza	para	o	mediador	de	que	está	compreendendo	
a	 situação;	2)	oferece	 segurança	às	pessoas	de	que	 estão	 sendo	ouvidas;	3)	as	
partes	sentem-se	valorizadas;	4)	permite	que	o	mediador	tenha	a	certeza	de	que	
as	pessoas	entendem	o	que	estão	afirmando.	
A	 paráfrase	 é	 uma	 técnica	 que	 significa	 repetir	 o	 que	 foi	 dito	 com	
palavras	 que	 facilitam	 a	 sistematização	 do	 que	 foi	 relatado,	 assunto	 por	
assunto,	muitas	vezes	 conseguido	 retirar	da	 fala	 frases	 e	palavras	ditas	de	
desafeto	ou	 rancor	que	dificultam	o	diálogo.	A	paráfrase	 ajuda	 as	partes	 a	
compreenderem	 melhor	 os	 assuntos	 relatados,	 reorganizando	 as	 ideias	 e	
criando	uma	ponte	para	possíveis	soluções.	
As	quatro	próximas	técnicas	são	conhecidas	como	a	metodologia	criada	
por	Roger	Fisher,	William	Ury	e	Bruce	Patton	para	a	negociação,	apresentadas	no	
quadro	a	seguir:
TÓPICO 3 — NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS: ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
107
PESSOAS Separe	as	pessoas	do	problema.
INTERESSES Concentre-se	nos	interesses	não	nas	posições.
OPÇÕES Crie	uma	variedade	de	possibilidades	antes	de	
decidir	o	que	fazer.
CRITÉRIOS Insista	em	que	o	resultado	tenha	por	base	algum	
padrão.
FONTE: Adaptado Ury (2005, p. 28)
As	 pessoas	 possuem	 sentimentos,	 valores,	 crenças,	 preconcepções	 que	
influenciam	no	momento	da	mediação,	especialmente	no	que	toca	ao	relacionamento	
com	 a	 outra	 parte.	Nos	 conflitos	 que	 envolvem	 relacionamentos	de	 qualquer	
ordem	(familiar,	empresarial),	há	 interesses	 tanto	no	objeto	da	discussão	como	
no	relacionamento.	Muitas	vezes	esse	objeto/interesse	da	discussão	confunde-se	
com	a	relação,	o	que	é	comum,	dado	os	sentimentos	envolvidos.	Quando	há	essa	
confusão,	o	mediador	deve	estar	apto,	primeiro,	para	perceber	essa	confusão	e,	
segundo,	para	separar	a	relação	das	pessoas,	do	problema	(interesse	de	substância	
ou	objeto	da	discussão)	para	ir	identificando	quais	os	pontos	mais	importantes	em	
questão.	O	mediador	deve	discutir	o	presente	com	vistas	para	o	futuro.	Como	as	
discussões	no	presente	podem	permitir	um	momento	de	maior	tranquilidade	no	
futuro?	Concentrar-se	nos	interesses	e	não	nas	posições	significa	que	o	mediador	
deve	procurar,	o	que	é	realmente	o	cerne	do	problema.	Qual	o	propósito	de	cada	
um.	Posição	é	o	que	se	diz	que	se	quer;	interesse	é	o	que	realmente	se	quer.	Posições	
opostas	não	significam	interesses	contrários.	As	perguntas	adequadas	auxiliam	o	
encontro	dos	reais	interesses:	fale-me	sobre	sua	necessidade?	O	que	te	motiva?	O	
que	é	importante	para	você?	Enfim,	deve	o	mediador	questionar,	possibilitando	
a	autorreflexão	e	novas	respostas.	A	elaboração	de	ganhos	mútuos	é	uma	técnica	
que	estimula	o	 sentimento	de	cooperação.	Quando	as	pessoas	enfrentam	uma	
situação	de	conflito,	elas	vivenciam	alguns	sentimentos:	
a)	entendem	 que	 sua	 opinião	 é	 a	 correta	 e	 deve	 prevalecer,	 sendo	 a	 única	
possibilidade	de	solução;	
b)	sentem-se	ameaçadas	pelo	outro,	dificultando	a	escuta	e	a	comunicação	efetiva;	
c)	 acreditam	que	os	interesses	são	opostos,	estimulando	a	competitividade;	
d)	acreditam	 que	 os	 interesses	 do	 outro	 são	 contrários	 aos	 seus	 e	 que,	
consequentemente,	irão	lhe	prejudicar.	
A	partir	do	diálogo,	uma	vez	 identificados	os	 interesses,	estimula-se	o	
encontro	de	várias	soluções,	muitas	vezes	diferentes	das	soluções	 inicialmente	
propostas.	Quando	as	pessoas	iniciam	uma	discussão,	elas	estão	vivenciando	um	
momento	adverso	que	as	 fazem	apresentar	determinadas	 soluções.	Depois	de	
estabelecida	uma	nova	forma	se	comunicação,	na	qual	passam	a	ser	percebidos	os	
reais	interesses,	as	pessoas	identificam	pontos	de	convergência	que	permitem	a	
108
UNIDADE 2 — NEGOCIAÇÃO E CONFLITO
cooperação.	Há	interesse	comum	no	bem-estar	do	filho?	Há	interesse	em	comum	
no	 bom	desempenho	da	 empresa?	Há	 interesse	 em	 comum	 que	determinado	
projeto	iniciado	chegue	a	sua	conclusão	de	forma	satisfatória?	Há	interesse	de	se	
manter	o	aluguel	de	uma	casa?	São	várias	as	situações	de	conflito	que,	uma	vez	
detectados	os	interesses	em	comum,	devem	ser	estabelecidos	como	metas.	Daí,	
deve	ser	questionado	como	oferecer	propostas	de	ganhos	mútuos	–	ganha-ganha	
–,	já	que	existem	interesses	em	comum.	Estabelecer	critérios	objetivos	representa	
uma	técnica	que	auxilia	clarificar	os	reais	interesses	e	buscar	situações	concretas,	
dados	concretos	que	ajudem	na	solução.	Teste	de	realidade	é	a	técnica	utilizada	
para	avaliar	se	o	consenso	encontrado	será	efetivamente	cumprido.	São	perguntas	
para	saber	sobre	a	operacionalização	da	decisão.	Esse	questionamento	permite	a	
pessoa	colocar	a	decisão	tomada	no	contexto	da	realidade	de	sua	vida.	A	partir	do	
momento	que	sair	da	reunião	de	mediação	e	precisar	cumprir	o	que	foi	acordado,	
será	possível?	
Por	 fim,	o	gerenciamento	das	 emoções	 aqui	 apresentado	 como	 técnica	
para	a	mediação	representa	a	teoria	formulada	por	Daniel	Shapiro	e	Roger	Fisher	
como	ferramentas	para	negociadores	encontrarem	consenso	em	suas	negociações,	
reconhecendo	e	valorizando	as	emoções.	Ele	orienta	que	em	qualquer	negociação	
as	emoções	estarão	presentes	e	que	é	possível	gerenciá-las,	valorizando-as,	para	
facilitar	o	consenso	entre	as	partes.	São	elas:	
a)	estimular	 apreciação	 –	 todos	 gostamos	 de	 ser	 ouvidos,	 valorizados,	
compreendidos.	É	o	reconhecimento	e	a	valorização	das	partes	–	escutar	e	se	
interessar	pelo	o	que	está	sendo	dito.	As	pessoas	normalmente	colocam	suas	
situações	como	mais	importantes	do	que	as	dos	que	estão	ouvindo;	
b)	promover	a	afiliação	–	 tornar	o	adversário	em	parceiro	–	estímulo	a	pontos	
convergentes;	
c)	 respeito	à	autonomia	–	estimule	o	poder	de	decisão	das	pessoas;	
d)	estimule	o	reconhecimento	do	status	–	mostre	que	as	pessoas	são	importantes	
e	possuem	forte	impacto	naquela	decisão;	
e)	estimule	que	 as	 ambas	partes	 tenham	um	papel	 importante	 e	 fundamental	
na	 discussão.	 Reformular	 situações	 de	 forma	 crítica	 (pensamento	 crítico)	
e	 encontrar	 soluções	 por	 meio	 de	 uma	 perspectiva	 positiva	 (Reframing)	
representam	 uma	 das	 técnicas	 mais	 importantes	 na	 gestão	 de	 conflitos.	
Significa	estimular	as	pessoas	a	conseguirem	perceber	na	situação	vivenciada	
de	forma	crítica,	um	enfoque	positivo	na	crise	uma	oportunidade.	
FONTE: Adaptado de SALES, L. M. de M. Técnicas de Mediação de Conflitos e Técnica da Refor-
mulação – Novo Paradigma e nova formação para os profissionais do Direito. Novos Estudos 
Jurídicos, v. 21, n. 3, p. 940-958, 2016. 
109
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
•	 Existem	 vários	 Métodos	 Adequados	 para	 Solução	 de	 Conflitos	 (MASCs).	
Dentre	eles,	destacam-se	a	negociação,	conciliação	e	mediação.
•	O	processo	de	negociação	mútua	é	composto	por	quatro	etapas:	preparação,	
criação	de	valor,	distribuição	de	valor	e	acompanhamento.
•	 A	 conciliação	é	geralmente	utilizada	na	 resolução	de	disputas	em	que	há	a	
figura	de	 um	 terceiro,	 “o	 conciliador”,	 responsável	 por	 escutar	 as	 partes	 a	
fim	de	estimulá-los	a	chegarem	num	acordo.	O	conciliador	sugere	e	propõe	
soluções	para	o	conflito,	cabendo	às	partes	aceitarem	ou	não	essa	proposta.
•	 A	mediação	ocorre	em	casos	específicos,	em	que	as	partes	 já	não	conseguem	
resolver	 a	 situação.	 Então,	 é	 necessária	 a	 figura	 de	 uma	 terceira	 pessoa,	
imparcial,	que	irá	facilitar	o	diálogo	e	mediar	a	situação.
•	 A	ética	pode	ser	definidacomo	ciência	dos	costumes	transmitidos	na	sociedade,	
dos	 estilos	 permanentes	 do	 agir	 dos	 indivíduos	 (hábitos),	 bem	 como	 da	
comprovação	crítica	dos	novos	valores	que	a	evolução	da	sociedade	faz	surgir.
•	 A	 negociação	 é	 uma	 variável	 indicadora	 do	 clima	 ético	 de	 uma	 empresa,	
posto	que	a	forma	pela	qual	a	empresa	determina	sua	função,	sua	missão,	sua	
organização	interna	e	os	valores	pelas	quais	se	norteia	refletem	na	tomada	de	
decisão	e	na	forma	de	negociar.
Ficou alguma dúvida? Construímos uma trilha de aprendizagem 
pensando em facilitar sua compreensão. Acesse o QR Code, que levará ao 
AVA, e veja as novidades que preparamos para seu estudo.
CHAMADA
110
1	 Existem	muitos	métodos	adequados	para	Solução	de	Conflitos	(MASCs).	
A	escolha	sobre	qual	método	adotar	deve	considerar	uma	série	de	fatores,	
como	tipo	de	disputa,	o	vínculo	entre	as	partes,	nível	de	conflito	etc.	Disserte	
sobre	a	diferença	entre	os	métodos	mediação	e	conciliação.
2	 A	 Accenture	 Multinacional,	 especializada	 em	 consultoria	 de	 gestão	 e	
tecnologia	da	informação,	realizou	uma	pesquisa	por	meio	de	entrevistas	
com	 quatrocentos	 executivos,	 sobre	 quais	 as	 tendências	 mundiais	 no	
tocante	 às	 habilidades	 necessárias	 para	 o	mercado	 de	 trabalho.	 Como	
resultado,	apontou	que	a	capacidade	de	 resolver	conflitos	aparece	como	
a	mais	 importante	 habilidade	 apresentada	 pelas	 empresas,	 seguida	 por	
liderança,	 comunicação,	 tecnologia,	 trabalho	 em	 equipe,	 conhecimento	
técnico,	pensamento	criativo,	analítico,	gerenciamento	de	projetos	e	outros.	
Tendo	em	vista	os	resultados	da	pesquisa,	classifique	V	para	as	sentenças	
verdadeiras	e	F	para	as	falsas.
FONTE: SALES, Lilia Maia de Morais. Técnicas de Mediação de Conflitos e Técnica da 
Reformulação–Novo Paradigma e nova formação para os profissionais do Direito. Novos 
Estudos Jurídicos, v. 21, n. 3, p. 940-958, 2016.
(			)	 Saber	 negociar	 tornou-se	 um	 imperativo	 do	 presente	 século	 dado	 a	
quantidade	 de	 relações	 que	 se	 estabelecem	 por	 diversos	 canais	 de	
comunicação.	
(			)	 A	busca	por	profissionais	 com	habilidades	 em	negociação	 e	gestão	de	
conflitos	é	crescente,	posto	que,	o	sucesso	ou	insucesso	em	negociações	
surte	efeito	no	desempenho	competitivo	da	empresa.	
(			)	No	mercado	há	uma	carência	de	profissionais	com	perfil	de	negociação,	
não	 obstante,	 são	 raras	 as	 organizações	 que	 desenvolvem	 programas	
e	 treinamentos	 internos	 que	 fomentem	 essas	 características	 em	 seus	
colaboradores.
(			)	 Devido	à	globalização	as	 relações	entre	pessoas,	entre	empresas,	entre	
países,	 entre	 grupos	 econômicos	 ampliaram-se,	 neste	 contexto,	 saber	
negociar	 e	 administrar	 conflitos,	 tornou-se	 competência	 essencial	para	
líderes	e	gestores.
Assinale	a	alternativa	que	apresenta	a	sequência	CORRETA:
a)	(			)	V	–	F	–	V	–	V.
b)	(			)	V	–	V	–	F	–	F.
c)	 (			)	F	–	F	–	V	–	V.	
d)	(			)	V	–	V	–	V	–	V.
AUTOATIVIDADE
111
3	 A	 gestão	 de	 conflitos	 consiste	 na	 escolha	 da	melhor	 estratégia	 para	
solução	de	conflito,	considerando	a	melhor	 ferramenta	a	ser	utilizada	
de	 acordo	 com	 cada	 caso.	Dado	 este	 contexto,	 assinale	 a	 alternativa	
CORRETA	correspondente	à	existência	de	uma	terceira	pessoa	alheia	ao	
conflito,	que	atua	como	uma	espécie	de	“facilitador”,	sem	interferir	na	
decisão	final	das	partes.	
a)	(			)	Mediador.
b)	(			)	Arbitro.	
c)	 (			)	Consultor.
d)	(			)	Conciliador.
4	 A	ética	deve	ser	a	base	de	toda	a	atividade,	seja	ela	econômica,	política	ou	
social.	Por	diversos	motivos,	a	preocupação	com	tema	vem	crescendo	em	
todas	as	esferas	da	sociedade.	Sobre	a	ética,	analise	as	sentenças	a	seguir:
I-	 Empresas	que	tem	seu	nome	envolvido	em	escândalos	veem	suas	ações	
na	bolsa	de	valores	despencarem	o	que	pode	levar	ao	seu	fechamento.	
II-	 A	crescente	aceitação	de	ideias	liberais	enfatiza	a	desregulamentação	e	o	
livre	mercado	o	que	reque	um	enquadramento	legal,	institucional	e	ético	
claramente	definidos.	
III-	 A	 ética	 está	 sendo	 muito	 discutida	 justamente	 pela	 falta	 de	 ética,	
amplamente	divulgada	pela	mídia	nacional	e	internacional,	esquema	de	
corrupção,	imoralidade,	vícios,	cartel.
IV-	 O	comportamento	e	as	ações	da	vida	pessoal	de	um	funcionário	não	possuem	
relação	com	a	empresa,	por	isso	não	impactam	a	imagem	da	organização.	
 
Assinale	a	alternativa	CORRETA:
a)	(			)	As	sentenças	I,	II	e	IV	estão	corretas.
b)	(			)	Somente	a	sentença	III	está	correta.
c)	 (			)		As	sentenças	II	e	IV	estão	corretas.
d)	(			)		As	sentenças	I,	II	e	III	estão	corretas.
5	 (INEP,	2012	ENADE	–	Tecnologia	em	Gestão	de	Recursos	Humanos)	As	
negociações	 são	uma	parte	 crítica	da	dinâmica	do	varejo	–	 fazemos	um	
número	cada	vez	maior	delas	 todos	os	dias,	numa	velocidade	crescente.	
Cada	negociação	mexe	com	os	estoques,	com	a	logística	e	com	as	margens.	
Nós	nos	relacionamos	com	cerca	de	5000	 fornecedores.	Por	essas	razões,	
nossas	negociações	precisam	ser	padronizadas	tanto	quanto	possível.	Não	
podemos	deixar	que	cada	comprador	tenha	uma	abordagem	ou	um	objetivo	
diferente,	ou	que	meu	estilo	pessoal	dite	o	do	grupo.	Também	não	podemos	
abrir	mão	 da	 ética	 e	 da	 transparência	 –	 todas	 as	 condições	 envolvidas	
precisam	ser	absolutamente	claras.	Surgiu	daí	a	decisão	de	criar	um	estilo	
corporativo	de	negociação,	 com	base	no	qual	 estamos	 treinando	nossos	
profissionais.	No	treinamento,	mostramos	que	eles	devem	orientar-se	não	
pelo	emocional	ou	pela	força,	mas	pelo	planejamento.	Sem	planejamento,	
você	 não	 tem	 tempo	 para	 conhecer	melhor	 quem	 está	 do	 outro	 lado	 e	
112
não	 consegue	partir	para	a	negociação	munido	de	 todas	as	 informações	
necessárias.	Mas	treinar	não	significa	criar	comportamentos	mecânicos.	Os	
contextos	mudam,	 e	o	negociador	precisa	 saber	 escolher	as	 ferramentas	
adequadas	a	cada	caso,	como	se	fosse	um	jogador	de	golfe	selecionando	o	
taco	certo	para	aquela	jogada.	
FONTE: BETHLEM, H. A arte do aperto de mãos. Revista Exa me. 22 abr. 2003. Disponível em: 
http://exame.abril.com.br/revista- exame/edicoes/0790/noticias. Acesso em: 12 jul. 2012.
Considerando	as	orientações	descritas	no	texto,	analise	as	sentenças	a	seguir:
I-	 A	criação	de	um	estilo	corporativo	de	negociação,	na	empresa	descrita,	
pauta-se	em	estabelecer	convicções	éticas	e	promover	treinamentos	com	
o	objetivo	de	fazer	com	que	os	negociadores	optem	por	decisões	racionais	
baseadas	 na	 identificação	 das	 questões	 em	 pauta	 na	 negociação	 e	 da	
priorização	delas,	na	construção	de	um	leque	de	acordos	alternativos	e	no	
desenvolvimento	de	estratégias	e	táticas.
II-	 A	analogia	entre	o	 jogador	de	golfe	e	o	negociador	aponta	para	a	 ideia	
de	que	não	existe	um	padrão	ideal	para	se	aplicar	ao	comportamento	do	
negociador.	No	entanto,	é	possível	estabelecer	estilos	que,	de	certo	modo,	
resultam	 em	 encaminhamento	 da	 negociação	 em	 consonância	 com	 os	
valores	e	objetivos	organizacionais.
III-	De	 acordo	 com	 o	 texto,	 a	 questão	 ética,	 priorizada	 pela	 organização	
descrita,	foi	um	motivo	importante	para	a	implementação	do	treinamento	
em	negociações	na	referida	empresa.	No	entanto,	sabe-se	que	é	impossível	
promover	 um	 treinamento	 em	 ética,	 pois	 a	 ética	 de	 um	 negociador	
corresponde	a	sua	ética	pessoal.
Assinale	a	alternativa	CORRETA:
a)	(			)	Somente	a	sentença	I	está	correta.
b)	(			)	As	sentenças	I	e	II	estão	corretas.
c)	 (			)	Somente	a	sentença	III	está	correta.
d)	(			)	As	sentenças	II	e	III	estão	corretas.
113
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particulares como meio de solução de controvérsias e sobre a autocomposição 
de conflitos no âmbito da administração pública; altera a Lei nº 9.469, de 10 
de julho de 1997, e o Decreto nº 70.235, de 6 de março de 1972; e revoga o § 2º 
do art. 6º da Lei nº 9.469, de 10 de julho de 1997.	Disponível	em:	http://www.
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Através de uma Visão 3-D.	2011.	51f.	(Pós-Graduação	MBA	em	Negociação	
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116
VEZZULA,	J.	C.	Mediação:	guia	para	usuários	e	profissionais.	Florianópolis:	
Instituto	de	Mediação	e	Arbitragem	do	Brasil,	2001.
117
UNIDADE 3 — 
NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS 
MULTICULTURAIS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conhecer o conceito de negociação internacional;
•	 identificar	 os	 fatores	 que	 promoveram	 as	 negociações	 no	 âmbito	
internacional; 
•	 examinar	os	fatores	culturais	que	impactam	as	negociações	internacionais;
 
•	 realizar	negociações	estratégicas;	
• criar o BATNA e a ZOPA;
•	 reconhecer	a	importância	da	comunicação;
•	 realizar	negociações	integrativas	e	distributivas;
Esta	unidade	está	dividida	em	três	tópicos.	No	decorrer	da	unidade,	
você	 encontrará	 autoatividades	 com	 o	 objetivo	 de	 reforçar	 o	 conteúdo	
apresentado.
TÓPICO 1 – NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
TÓPICO 2 – NEGOCIAÇÃO MULTICULTURAL 
TÓPICO 3 – DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
118
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
119
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico,	você	chegou	à	última	etapa	deste	livro.	Vimos,	no	decorrer	da	
leitura	das	Unidades	1	e	2,	os	conceitos	fundamentais	sobre	conflito	e	negociação	
e	a	importância	desses	temas	no	atual	cenário.	
Vimos	que	a	negociação	pode	ocorrer	nas	áreas	de	 interesse	público	ou	
privado	no	âmbito	doméstico.	A	partir	de	agora,	veremos	como	as	negociações	
ocorrem	no	âmbito	internacional.	
Nesta	unidade,	 ampliaremos	o	nosso	 campo	de	visão	 e	 aprenderemos	
a	 negociação	 em	 ambientes	 multiculturais.	 Examinaremos	 os	 aspectos	 que	
influenciam	e	promovem	as	negociações	internacionais,	identificando	as	variáveis	
envolvidas	neste	processo.	Então,	vamos	lá!
TÓPICO 1 — 
NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
2 NEGOCIAÇÃO INTERNACIONAL
Ao	abordar	o	tema	negociação	internacional,	inúmeras	questões	podem	
ser	levantadas,	tais	como:	quais	são	as	diferenças	da	negociação	doméstica	para	
a	negociação	 internacional?	Será	que	a	cultura	 impacta	no	comportamento	do	
negociador?	Outro	importante	questionamento	é:	será	que	as	mesmas	estratégias	
adotas	 em	 negociações	 domésticas	 podem	 ser	 aplicadas	 em	 negociações	
internacionais?	 Esses	 e	 outros	 apontamentos	 serão	 discutidos	 nesta	 unidade,	
porém,	 essa	discussão	não	 se	 limita	 ao	 conteúdo	presente	neste	 livro,	dado	 a	
complexidade	do	temapodem	não	somente	esclarecer	
possíveis	dúvidas,	mas	também	nos	fazer	refletir	a	importância	da	negociação.
FIGURA 1 – NEGOCIAÇÃO
FONTE: . Acesso em: 8 jun. 2021.
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
4
A	partir	de	1901,	a	paz	foi	instaurada	como	uma	das	cinco	categorias	do	
prêmio	Nobel.	Tal	fato	representa	o	reconhecimento	do	bem	causado	pelas	ações	
de	 indivíduos	 ou	 organizações	 que,	 conforme	 o	 testamento	 de	Alfred	Nobel	
(1895),	fazem	"o	maior	ou	melhor	trabalho	pela	fraternidade	entre	as	nações,	pela	
abolição	ou	redução	de	exércitos	permanentes	e	pela	realização	e	promoção	de	
congressos	de	paz".
Os	ganhadores	do	prêmio	foram	responsáveis	por	estabelecer	acordos	de	
paz	entre	países,	eliminação	de	armas	químicas,	resolução	de	conflitos,	luta	pela	
democracia	e	direitos	humanos.	O	principal	 instrumento	para	o	alcance	desses	
feitos	foi	justamente	a	negociação.	
O	trabalho	de	negociação	pode	solucionar	diversos	conflitos,	como:
• Acordos	de	paz	entre	nações.
• Resoluções	em	casos	de	sequestros.
• Acordos	sindicais.
• O	fim	de	greves	em	órgãos	públicos.
• Aquisição	ou	fusões	de	empresas.	
Você	 deve	 se	 lembrar	 da	 greve	 dos	 caminhoneiros,	 em	 2018,	 também	
chamada	de	Crise	do	Diesel.	Como	mais	de	60%	dos	itens	no	país	são	transportados	
por	meio	do	modal	rodoviário,	a	paralisação	da	categoria	causou	um	grande	caos,	
causando	diversos	problemas,	como:
• Falta	de	combustíveis	nos	postos.
• Aeroportos	operando	em	estado	crítico;	vários	voos	cancelados.
• Falta	de	abastecimento	de	alimentos	em	várias	regiões	e	consequente	aumento	
nos	preços	dos	produtos	alimentícios	remanescentes.
• Impacto	nas	exportações.	
• Suspensão	de	aulas	em	escolas	e	universidades.
• Segunda	fase	da	prova	da	OAB	suspensa.
• Relatos	 de	 falta	 de	 produtos	 em	 supermercados,	 principalmente	
hortifrutigranjeiros.
• Suspensão	de	procedimentos	em	hospitais	por	conta	de	falta	de	medicamentos.
• Paralisação	de	produções	em	fábrica.
• Descarte	de	leite	por	parte	de	produtores	por	ser	um	alimento	perecível.
• Risco	de	desabastecimento	de	água	potável	no	Distrito	Federal	por	 falta	de	
insumos	para	o	tratamento.
 
A	greve	que	culminou	em	uma	das	maiores	crises	de	abastecimento	 já	
vista	no	país	só	chegou	ao	fim	depois	de	muita	negociação.	
Um	outro	evento,	que	ocorreu	em	1981,	nos	Estados	Unidos,	também	foi	a	
greve	dos	controladores	de	voo.	Logo	no	início	do	primeiro	mandato	do	presidente	
norte-americano	Ronald	Reagan,	a	greve	convocada	pelo	 sindicato	da	categoria	
teve	a	adesão	de	cerca	de	13	mil	empregados,	mas	foi	rapidamente	controlada.	
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
5
Com	um	plano	B	estabelecido,	Reagan	deu	um	ultimato	de	48	horas	para	
a	 categoria	 voltar	 à	 ativa,	 enquanto	 o	 secretário	de	Transportes,	Drew	Lewis	
convocava	 operadores	 aposentados,	militares	da	 Força	Aérea,	para	 assumir	 o	
trabalho	dos	grevistas	que	foram	substituídos.	
Observa-se	que	a	negociação	está	para	além	das	 transações	comerciais,	
sendo	utilizada	para	manter	a	ordem,	a	segurança,	a	fluidez	da	economia,	a	paz	
e,	por	que	não	dizer,	a	vida.	Como	exemplo,	observe	o	texto	a	seguir:
Um	homem	foi	injustamente	acusado	de	ter	assassinado	uma	mulher.
O	verdadeiro	autor	do	crime	era	uma	pessoa	influente	no	reino,	e	por	isso	
desde	o	primeiro	momento	se	procurou	um	“bode	expiatório”	para	acobertar	o	
assassino.
O	homem	acusado	foi	levado	à	julgamento.
O	resultado	já	era	sabido	por	todos:	a	forca.
Ele	sabia	que	tudo	iria	ser	feito	para	condená-lo	e	que	teria	poucas	chances	
de	sair	vivo	dessa	história.
O	juiz,	que	também	estava	combinado	para	levar	o	pobre	homem	à	morte,	
simulou	um	julgamento	justo,	fazendo	uma	proposta	ao	acusado.	Disse	o	juiz:
Sou	de	uma	profunda	religiosidade	e	por	 isso	vou	deixar	sua	sorte	nas	
mãos	do	Senhor,	vou	escrever	num	pedaço	de	papel	a	palavra	INOCENTE	e	no	
outro	pedaço	a	palavra	CULPADO.
Você	irá	sortear	um	dos	papéis	e	aquele	que	sair,	será	o	veredicto.
O	Senhor	decidirá	seu	destino!	–	determinou	o	juiz.
Sem	 que	 o	 acusado	 percebesse,	 o	 juiz	 preparou	 os	 dois	 papéis,	mas	
em	 ambos	 escreveu	CULPADO,	 de	maneira	 que	 naquele	 instante	 não	 existia	
nenhuma	chance	do	acusado	se	livrar	da	forca.
Não	havia	alternativas	para	o	homem.
O	juiz	colocou	os	dois	papéis	em	uma	mesa	e	mandou	o	acusado	escolher	
um.
O	homem	parou	por	alguns	 instantes,	pensou	e	aproximou-se	da	mesa	
desconfiado.
Pegou	um	dos	papéis	e	rapidamente	colocou-o	na	boca	e	engoliu.
Os	 presentes	 no	 julgamento	 reagiram	 surpresos	 e	 indignados	 com	 a	
atitude	do	homem.
Mas	o	que	você	fez?	E	agora?	Como	vamos	saber	qual	será	seu	veredicto?
Não	será	difícil!	–	respondeu	o	homem.
Basta	olhar	o	outro	pedaço	de	papel	que	sobrou	e	saberemos	que	acabei	
engolindo	o	contrário.
 
FONTE: . Acesso em: 8 jun. 2021.
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
6
AUTOATIVIDADE
O	texto	que	você	acabou	de	ler	demonstra	o	quanto	a	negociação	é	necessária,	
pois	em	muitos	casos	é	 impossível	não	negociar.	Comente	sobre	qual	 foi	a	
estratégia	mais	inusitada	que	você	já	teve	que	usar	para	alcançar	êxito	em	uma	
negociação.
3 BASES CONCEITUAIS DA NEGOCIAÇÃO
Antes	 de	 discutir	 as	 bases	 conceituais	 da	 negociação,	 é	 importante	
salientar	o	que	não	é	negociação.	Negociar	não	é	 impor	nem	desprezar,	não	é	
seduzir	muito	menos	 ludibriar.	 Segundo	Hirata	 (2007),	 só	 existe	 negociação	
efetivamente	quando	a	relação	entre	as	pessoas	envolvidas	é	de	interdependência,	
caso	contrário,	a	relação	que	se	estabelece	é	de	barganha.
Barganha ou berganha, que tem origem na palavra inglesa bargain, é um 
processo no qual são feitos acordos por meio da troca. A palavra possui um sentido pe-
jorativo. Poder de barganha se refere à negociação de influência ou vantagens que ocorre 
comumente de forma moralmente condenável.
NOTA
Acuff	 (2004,	 p.	 28)	 enfatiza	 que	 a	 “negociação	 é	 um	 processo	 de	
comunicação	de	mão	dupla	 cujo	 objetivo	 é	 chegar	 a	um	 acordo	mútuo	 sobre	
necessidades	 e	 opiniões	 divergentes.	 Negociar	 significa	 persuadir,	 ao	 invés	
de	usar	 força	bruta.	Ademais,	negociar	quer	dizer	que	o	outro	 lado	sentir-se-á	
satisfeito	com	o	resultado	da	negociação”.
Persuadir	significa	conduzir	alguém	a	crer	ou	aceitar	uma	ideia	ou	pro-
posta,	significa	convencer.	O	poder	de	persuasão	é,	sem	dúvidas,	uma	habilidade	
fundamental	a	todo	negociador.	Um	advogado,	por	exemplo,	com	tal	habilidade	
consegue	solucionar	conflitos	por	meios	consensuais,	poupando	tempo,	além	de	
representar	melhor	os	interesses	das	partes.	Ainda,	pode-se	afirmar	que	de	todos	
os	modos	de	gestão	de	conflitos,	os	que	fazem	uso	das	técnicas	de	negociação	são	
mais	flexíveis,	eficientes	e	econômicos	(BENJAMIN,	2012).
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
7
A	negociação,	é,	portanto,	um	processo	social	presente	no	cotidiano	de	
todo	indivíduo.	São	filhos	que	negociam	com	os	pais,	diplomatas	que	negociam	
acordos	 com	 outras	 nações,	 empresas	 que	 negociam	 com	 outras	 empresas,	
compradores	que	negociam	com	vendedores,	patrões	e	funcionários	que	negociam	
acordos	coletivos.	As	pessoas	negociam	até	mesmo	quando	não	o	pensam	estar	
fazendo.	
No	 âmbito	 organizacional,	 a	 negociação	 é	 parte	 fundamental	 das	
atividades	do	dia	a	dia	dos	executivos,	diretores,	líderes	e	gestores.	Thompson	
(2005)	elenca	cinco	razões-chave	para	que	a	negociação	assuma	uma	importância	
crescente	no	mundo	empresarial.	Veja	a	seguir:
• A	Natureza	Dinâmica	 do	Negócio:	 a	mobilidade	 e	 a	 flexibilidade	 são	 hoje	
fatores	imperativos	no	contexto	atual	do	mercado	de	trabalho.	Este	dinamismo	
faz	com	que	as	pessoas	tenham	que	negociar	e	renegociar	durante	a	sua	vida	e	
ao	longo	de	toda	a	sua	carreira	profissional.	As	pessoas	têm	que	continuamente	
criar	possibilidades,	integrar	os	seus	interesses	com	os	dos	outros	e	reconhecer	
a	permanente	concorrência	dentro	e	entre	as	empresas.	
• A	 interdependência:	 a	 crescente	 interdependência	 dase	as	constantes	transformações	do	mundo.
Caro acadêmico, reúna-se com seus colegas e liste possíveis respostas para 
os questionamentos supracitados. Esta tarefa visa identificar o grau de conhecimento que 
vocês possuem sobre o tema.
DICAS
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
120
As	negociações	internacionais	podem	ser	definidas	como	transações	que	
ocorrem	entre	instituições	de	diferentes	países,	que	podem	abranger	diferentes	
campos,	como:	militar,	econômico,	psicossocial	e	político	(RACY,	2006).	Observa-
se,	 neste	 tipo	 de	 negociação,	 um	 grau	 de	 complexidade	muito	maior	 que	 as	
negociações	domésticas,	uma	vez	que	o	número	de	variáveis	envolvidas	é	bem	
maior	(MARTINELLI;	VENTURA;	MACHADO,	2008).	
	 Diplomatas	 e	 negociadores	 afirmam	 que	 além	 de	 uma	 ciência,	 a	
negociação	 internacional	 é	 também	uma	 arte,	parte	 importante	da	 tradicional	
prática	humana	(RAIFFA;	RICHARDSON;	METCALFE,	2002).	
É	considerada	uma	negociação	internacional	todo	tipo	de	negociação	em	
que	as	partes	provenientes	de	diferentes	países	sentam-se	face	a	face	(ou	on-line)	
para	negociar	um	 acordo	de	negócio,	 envolvendo	qualquer	 tipo	de	 transação	
internacional,	 como	 a	 venda	 de	 produtos	 para	 um	 comprador	 estrangeiro,	
formação	de	Joint Venture	entre	empresas	de	diferentes	nacionalidades	para	dividir	
canais	de	distribuição	 em	um	 terceiro	país,	 fusões,	aquisições	 e	 licenciamento	
entre	empresas	de	diferentes	nacionalidades	(PHATAK;	HABIB,	1996).
A	negociação	 internacional	vai	além	da	 troca	de	mercadoria	e	 serviços	
com	outro	país.	Segundo	Oliveira	e	Granato	(2017,	p.	2):
A	 negociação	 internacional	 compreende	 também	 a	 interação	 e	
a	 socialização	 entre	 os	 povos,	 o	 que	 exige	 dos	 negociadores	 um	
conhecimento	específico	sobre	aspectos	culturais	dos	países	onde	estão	
sendo	criadas	condições	para	uma	negociação,	considerando	que	diante	
da	existência	de	uma	grande	variedade	cultural	os	costumes,	visões	de	
mundo,	formas	de	agir	e	de	se	relacionar	diferem	uns	dos	outros.
 
Agora	que	você	já	conheceu	o	conceito	de	negociação	internacional,	vamos	
refletir	dois	dos	principais	fatores	que	têm	promovido	as	negociações	no	âmbito	
internacional,	a	saber:	a	globalização	e	a	internacionalização.	
Você	 sabe	 o	 que	 é	 globalização?	 Tem	 noção	 de	 como	 esse	 fenômeno	
impacta	no	seu	dia	a	dia?	Vejamos	o	que	Mello	(1999,	p.	165)	afirma	sobre	o	tema:
A	 globalização	 deve	 ser	 entendida	 como	 um	 processo,	 um	 padrão	
histórico	 de	mudança	 estrutural,	mais	 do	 que	 uma	 transformação	
política	e	social	já	plenamente	realizada.	Ela	é	um	fenômeno	ao	mesmo	
tempo	 amplo	 e	 limitado:	 amplo,	 porque	 ela	 cobre	 transformações	
políticas,	 econômicas	 e	 culturais;	 limitado,	 porque	 não	 se	 trata	 de	
um	processo	completo	e	terminado,	e	ele	não	afeta	a	todos	da	mesma	
maneira.	 O	 processo	 de	 globalização	 é	 caracterizado	 pela	 intensa	
mudança	estrutural	da	economia	internacional,	com	o	peso	crescente	
de	transações	e	conexões	organizacionais	que	ultrapassam	a	fronteira	
dos	Estados.	
Observa-se	 que	 o	 processo	 de	 globalização	 passa	 por	 algumas	 fases,	
destacadas	no	quadro	a	seguir.
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
121
QUADRO 1 – FASES DA GLOBALIZAÇÃO
Fase	da	
Globalização
Período	
Aproximado
Fatores	
desencadeadores
Principais	
características
Primeira	fase
1830	até	o	final	
da	década	de	
1800,	com	pico	
em	1880
Introdução	
das	ferrovias	
e	o	transporte	
marítimo.
Aumento	da	
manufatura:	comércio	
através	das	fronteiras	
de	commodities,	em	
grande	parte	por	
trading companies.
Segunda	fase 1900	a	1930
Aumento	da	
produção	de	
eletricidade	e	aço.
Surgimento	e	
domínio	das	
primeiras	empresas	
multinacionais	
(principalmente	
europeias	e	norte-
americanas)	nos	
setores	industrial,	
extrativista	e	agrícola
Terceira	fase 1948	à	década	
de	1970
Formação	do	
Acordo	Geral	sobre	
Tarifas	e	Comércio	
(GATT,	do	inglês	
General Agreement 
on Tariff and Trade);	
fim	da	Segunda	
Guerra	Mundial;	
Plano	Marshall	
para	reconstrução	
da	Europa.
Esforço	concentrado	
da	parte	dos	países	
industrializados	
ocidentais	para	
redução	gradual	
de	barreiras	ao	
comércio;	crescimento	
das	multinacionais	
japonesas;	comércio	
entre	países	de	bens	
de	marca;	fluxo	entre	
países	de	moeda	
em	paralelo	ao	
desenvolvimento	de	
mercados	globais	de	
capital.
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
122
Quarta	fase
Década	de	
1980	até	o	
presente
Expressivos	
avanços	nas	
tecnologias	de	
informação,	
comunicações,	
manufatura	
e	consulta;	
privatização	de	
empresas	estatais	
em	países	em	
transição;	notável	
crescimento	
econômico	
nos	mercados	
emergentes.
Taxa	de	crescimento	
sem	precedentes	
no	comércio	entre	
fronteiras	de	bens	
e	serviços	e	capital;	
participação	
nos	negócios	
internacionais	de	
empresas	de	pequeno	
e	grande	porte,	
originárias	de	vários	
países;	foco	nos	
mercados	emergentes	
para	atividades	de	
exportação,	IDE	e	
suprimento.
FONTE: Erbesdobler (2015) apud Teixeira (2018, p. 179)
Mendes	(2020)	enfatiza	que	com	a	globalização	e	evolução	do	comércio	e	
das	empresas,	o	mercado	mundial	começa	a	entrar	em	uma	expansão	comercial,	
exigindo	 aperfeiçoamento	dos	 setores	das	 companhias.	Essas	necessitam	 cada	
vez	mais	de	profissionais	 capacitados	 e	qualificados	para	 atuar	 em	 áreas	que	
maximizam	 seus	 lucros	 com	 os	menores	 gastos	 possíveis.	Nesse	 contexto,	 o	
negociador	tem	um	papel	importante,	possibilitando	a	expansão	de	sua	empresa	
no	mercado,	conquistando	reconhecimento	além	das	fronteiras.
Quer saber mais sobre esse tema tão importante? Assista no Youtube ao vídeo 
intitulado “O que é globalização”. Basta clicar no link a seguir: https://www.youtube.com/
watch?v=h5WjNMGztvE.
DICAS
Você	 já	parou	para	pensar	 como	 a	globalização	 afeta	o	 seu	dia	 a	dia?	
Se	 analisarmos	 as	propagandas	 e	 embalagens	dos	produtos	 que	 consumimos	
diariamente,	 veremos	 que	 boa	parte	deles	 são	de	 empresas	 que	 operam	 e/ou	
comercializam	seus	produtos	também	em	outras	nações.
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
123
FIGURA 1 – EXEMPLOS DE MULTINACIONAIS
FONTE: . Acesso em: 7 jul. 2021.
Vale	 ressaltar	 que	 não	 é	 necessário	 que	 uma	 empresa	 possua	 uma	
unidade	instalada	em	outro	país	para	comercializar	ali	seus	produtos.	Por	meio	
do	comércio	eletrônico	(e-commerce),	o	consumidor	pode	estar	localizado	em	um	
país	e	o	prestador	em	outro.	
São	notórias	as	profundas	transformações	causadas	pela	internet.	É	cada	
vez	mais	comum	a	prática	do	home office,	por	exemplo,	em	que	um	profissional	
pode	residir	em	um	país	e	trabalhar	em	uma	empresa	que	possui	a	sua	sede	em	
outro,	ou	outra	região.	
Agora,	 imagine	 a	 seguinte	 questão:	 se	 um	 consumidor	 compra	 um	
produto	de	uma	empresa	estrangeira	e	por	algum	motivo	se	sente	lesado,	qual	
legislação	ele	deve	recorrer?	A	legislação	do	país	em	que	ele	reside	ou	do	país	em	
que	a	empresa	possui	sua	sede?
A	 despeito	 disso,	 a	 OMC	 (Organização	 Mundial	 do	 Comércio)	 vem	
organizando	rodas	de	negociações,	a	fim	de	que	os	países	estabeleçam	regras	de	
tributação	que	assegure	os	direitos	do	consumidor	em	situações	como	na	compra	
de	bens	e	serviços	em	países	distintos	do	seu.	Esse	tema	vem	sendo	tratado	há	
pelo	menos	duas	décadas.	Certamente,	esse	é	um	dos	desafios	de	um	mundo	
globalizado	e	cada	vez	mais	digitalizado.
As	 rodadas	 de	 negociação	 promovidas	 pela	 OMC	 buscam	 promover	
o	diálogo	e	o	estabelecimento	de	acordos,	contudo,	no	caso	em	que	 tratam	da	
tributação	e	regras	para	o	comércio	 internacional,	estas	 já	se	estendem	por	um	
longo	período.
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
124
A Organização Mundial do Comércio (OMC) possui atualmente 164 membros 
e nasceu como resultado de negociações da Rodada Uruguai (1986-1994).
NOTA
As	 negociações	 comerciaispodem	 ser	 classificadas	 em	 negociação	
bilateral,	multilateral	e	negociações	regionais,	como	veremos	a	seguir.
Os	 tratados	 ou	 acordos	 bilaterais	 são	 contratos	 negociados	 entre	 dois	
países,	sobre	diferentes	temas.	De	acordo	com	Lopes	e	Carvalho	(2010,	p.	644),
os	acordos	bilaterais	de	comércio	tornaram-se	uma	tendência	mundial,	
explicada	como	reação	às	dificuldades	experimentadas	por	diferentes	
tipos	 de	 países	 para	 fazer	 valer	 seus	 interesses	 em	 negociações	 no	
âmbito	do	multilateralismo	defendido	pelo	Acordo	Geral	sobre	Tarifas	
e	 Comércio	 (em	 inglês,	 General	 Agreement	 on	 Tariffs	 and	 Trade	
(GATT))	e	pela	Organização	Mundial	do	Comércio	(OMC).	
Por	sua	vez,	os	acordos	ou	tratados	multilaterais	são	alianças	firmadas	
entre	 três	 ou	mais	países	 chamados	de	 signatários,	 geralmente,	 esses	 acordos	
possuem	caráter	econômico	ou	político.	
As	negociações	multilaterais	 tendem	 a	 ser	mais	 complexas	do	que	 em	
processos	bilaterais,	essencialmente,	porque	esses	processos	são	caracterizados	
pela	multiplicidade	de	partes	e	de	assunto.	Neste	contexto,	os	acordos	tendem	a	
ser	alcançados	por	meio	de	consenso	(SARFATI,	2006).
Ainda	no	que	diz	respeito	aos	acordos,	observa-se	um	processo	gradual	de	
integração	e	cooperação	entre	os	países	o	que	pode	culminar	na	formação	de	blocos	
econômico	(quando	dois	ou	mais	países	se	unem	com	mesmo	propósito)	pode-se	
citar,	como	exemplo,	a	união	europeia	–	o	maior	bloco	econômico	do	mundo.
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
125
FIGURA 2 – UNIÃO EUROPEIA
FONTE: . Acesso em: 7 jul. 2021.
Outro	exemplo	é	a	emenda	de	Kigali,	firmada	a	fim	de	reduzir	a	emissão	
de	gases	do	efeito	estufa.	Este	acordo	segue	o	legado	do	Protocolo	de	Montreal	e	
delimita	ações	como:	diminuição	do	uso	de	hidrofluorcarbonetos	(HFC),	redução	
dos	gases	do	efeito	estufa	etc.
Enquanto os acordos bilaterais dizem respeito às relações econômicas, 
socioculturais, ambientais e políticas entre dois países, os acordos multilaterais 
são os que envolvem três ou mais Estados.
Exemplos de acordos multilaterais amplamente conhecidos:
– Tratado de Não Proliferação de Armas Nucleares
 
Firmado em 1968 por vários países, entrando em vigor em 1970, o Tratado de Não 
Proliferação de Armas Nucleares é composto por 189 países. O objetivo é impedir o uso de 
tecnologia na produção de armas nucleares. Não participam deste acordo Israel, Paquistão, 
Índia e Coreia do Norte.
 
– Mercosul
 
Mercado Comum do Sul é uma organização intergovernamental fundada a partir do 
Tratado de Assunção de 1991. Estabelece uma integração, inicialmente, econômica 
configurada atualmente em uma união aduaneira, na qual há livre comércio intrazona e 
política comercial comum entre os países-membros.
DICAS
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
126
ACORDOS BILATERAIS E MULTILATERAIS
FONTE: . Acesso em: 7 jul. 2021.
Pode-se	afirmar	que	é	por	meio	da	internacionalização	que	as	empresas	
conseguem	 ampliar	 sua	 representatividade	 e	 também	 seus	 lucros.	 Machado	
(2014)	afirma	que	a	 internacionalização	de	uma	empresa,	além	de	 fomentar	os	
ganhos	financeiros,	melhora	sua	imagem,	proporciona	reconhecimento	em	nível	
mundial	e	o	desenvolvimento	econômico.	
Neste	contexto,	o	concorrente	não	é	apenas	a	empresa	localizada	próximo	
à	companhia,	mas	o	mundo	inteiro.	Com	efeito,	o	grau	de	complexidade	aumenta	
e	 o	 nível	de	detalhamentos	 que	 os	 empresários	devem	 considerar	 e	dominar	
também	(leis,	impostos,	cultura,	marca,	política,	governo,	meio	ambiente).
Vale	 trazer	 o	 conceito	 de	 internacionalização	 proposto	 por	 Oliveira	
(2010,	p.	95):	
Por	internacionalização	considera-se	a	obtenção	de	parte	ou	totalidade	
do	 faturamento	 a	 partir	 de	 operações	 internacionais,	 seja	 pela	
exportação,	pelo	licenciamento,	com	alianças	estratégicas,	aquisições	
de	empresas	em	outros	países	ou	construção	de	subsidiárias	próprias.	
Do	ponto	de	vista	dos	países	em	desenvolvimento,	este	é	um	tema	que	
deve	assumir	papel	cada	vez	mais	relevante	no	ambiente	de	negócios,	
na	medida	em	que	parece	haver	grande	potencial	não	 realizado	de	
internacionalização	por	parte	de	empresas	oriundas	de	 importantes	
economias	emergentes	como	Índia,	México	e	Brasil.
Ampliando	ainda	mais	a	discussão,	é	possível	enquadrar	as	empresas	em	
vários	estágios:	empresa	doméstica,	multidoméstica,	internacional,	multinacional,	
global	e	transnacional.	Observe	com	mais	detalhes	essa	configuração	no	quadro	
a	seguir:
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
127
QUADRO 2 – CARACTERÍSTICAS DE EMPRESAS MULTINACIONAIS
FONTE: Adaptado de Bartlett e Ghoshal (2000, s. p.)
A	configuração	apresentada	no	quadro	é	proposta	por	Bartlett	e	Ghoshal	
(200),	 os	 autores	 propõem	 quatro	 categorias	 específicas	 representadas	 pela	
empresa	Multinacional,	Global,	Internacional	e	Transnacional.	
A	 configuração	 apresentada	 por	 Bartlett	 e	 Ghoshal	 (2000)	 traz	 uma	
realidade	 de	 desenvolvimento	 em	 conjunto	 no	 que	 diz	 respeito	 à	 empresa	
transnacional,	em	que	há	presença	da	ação	local	em	sua	estratégia.	A	configuração	
de	empresa	multinacional	representa	a	importância	de	cada	unidade	da	empresa,	
havendo	também	um	foco	nas	ações	 locais.	No	entanto,	no	que	diz	respeito	às	
empresas	 globais	 e	 internacionais,	 percebe-se	 uma	 valorização	 da	 empresa	
mãe	 da	 organização,	 em	 que	 há	 um	 direcionamento	 de	 suas	 ações	 conforme	
a	 sua	 realidade.	Neste	 sentido,	as	 localidades	 subsidiárias	do	negócio	não	 são	
consideradas	de	acordo	com	suas	especificidades.
Características Multinacional Global Internacional Transnacional
Configuração	de	
ativos	e	recursos
Descentralizado	
e	nacionalmente	
autossuficiente
Centralizado e 
em	escala	global
Fontes	de	
competências	
essenciais	
centralizadas,	
outras	
descentralizadas
Disperso,	
independente	e	
especializado
Função	das	
operações	no	
exterior
Identificação	e	
exploração	de	
oportunidades	
locais
Implementação	
das	estratégias	
da	empresa	mãe
Adaptação	e	
desenvolvimento	
das	competências	
da	empresa	mãe
Diferenciadas	
por	unidades	
nacionais	de	
operações	
mundiais	
integradas
Desenvolvimento	
e	difusão	do	
conhecimento
Conhecimento	
desenvolvido	
e	mantido	no	
interior de cada 
unidade
Conhecimento	
desenvolvido	
e	mantido	no	
centro
Conhecimento	
desenvolvido	
no centro e 
transferido	para	
unidades	no	
exterior
Desenvolvimento	
do	conhecimento	
em	conjunto	e	
compartilhado	
mundialmente
Organograma
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
128
Caro acadêmico, você percebeu que à medida que a globalização se 
intensifica, a internacionalização de empresas também acelera? Há empresas que já nascem 
internacionalizadas são as Born Global. Por vezes, as empresas utilizam-se de estratégia de 
fusão para alcançar o mercado internacional, sobre isso leia o texto a seguir, que narra um 
pouco da história da Natura, empresa que inaugurou sua história em 1969 e se transformou 
na maior multinacional de cosméticos.
NOTA
NATURA AGORA TEM UM DESAFIO GLOBAL TRÊS VEZES MAIOR
	 Em	 sua	 primeir	 a	 entrevista,	 o	 executivo	 titular	 do	 grupo	Natura	 diz	
como	pretende	comandar	uma	operação	cuja	presença	global	mais	que	triplicou.	
O	paulistano	Roberto	Marques	costumava	viajar	com	um	avião	de	Nova	York,	onde	
mora,	uma	vez	a	cada	dois	meses	para	frequentar,	em	São	Paulo,	os	encontros	do	
conselho	de	administração	da	fabricante	de	cosméticos	Natura,	do	qual	faz	parte	
há	dois	anos.	Nos	últimos	meses,	ele	passou	a	colecionar	muito	mais	milhagens.	
O	executivo,	que	fez	carreira	internacional	nas	fabricantes	de	bens	de	consumo	
americanas	Johnson&Johnson	e	Mondeléz,	envolveu-se	diretamente	na	avaliação	
da	compra	da	britânica	The	Body	Shop,	por	1	bilhão	de	euros.	Desde	setembro,	
Marques	é	o	principal	executivo	do	novo	grupo	Natura,	constituído	também	pela	
australianaAesop,	adquirida	em	2012.	De	uma	hora	para	a	outra,	o	escopo	da	
empresa,	antes	restrito	a	20	países,	passou	a	atuar	em	70.	Com	pouco	mais	de	200	
lojas,	somando	Aesop	e	Natura,	agora	são	mais	de	3000	espalhadas	mundo	afora.	
Como	não	existe	a	estrutura	jurídica	de	uma	holding,	o	cargo	oficial	de	Marques	é	
presidente	executivo	do	conselho	de	administração,	que	continua	sob	o	comando	
compartilhado	dos	três	fundadores	da	empresa,	Luiz	Seabra,	Guilherme	Leal	e	
Pedro	Passos.	De	São	Paulo,	Marques	falou	a	EXAME,	em	sua	primeira	entrevista	
no	cargo.
Em vez de constituir uma holding, a Natura criou uma estrutura de 
grupo que chamou de “lean”. O que é e como funcionará?
Não	 queremos	 uma	 estrutura	 corporativa	 pesada,	 e	 sim	 privilegiar	 as	
unidades	de	negócios	como	empresas	independentes.	Queremos	manter	o	poder	
decisório	com	os	presidentes	de	cada	uma	delas,	ao	mesmo	tempo	que	eles	devem	
buscar	sinergias.	Por	isso,	eles	participam	do	que	chamamos	de	comitê	operacional	
do	grupo,	comandado	por	mim.	Participam	também	outros	quatro	executivos	de	
áreas	como	recursos	humanos	e	logística,	as	quais	terão	duplo	chapéu	ao	manter	
suas	funções	anteriores	nas	empresas.	Três	executivos	vêm	da	Natura,	e	um,	da	
Aesop.	Como	sou	um	conselheiro,	esse	formato	permite	a	conexão	entre	o	comitê	
e	o	conselho,	que	terá	um	papel	mais	ativo	neste	momento.
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
129
O único integrante com dedicação exclusiva é o chief transformation 
officer. Qual é o papel dele?
É	um	cargo	ocupado	por	Robert	Chatwin,	há	cinco	anos	vice-presidente	
de	 internacionalização	 da	Natura.	Na	 nova	 posição,	 ele	 será	 responsável	 por	
organizar	e	dar	ritmo	à	busca	de	sinergias.
Essa será uma estrutura temporária?
Não.	 As	 empresas	 continuam	 se	 transformando,	 independentemente	
deste	momento.	O	comitê	terá	um	papel	estratégico	e	de	longo	prazo.
O senhor mora em Nova York. A Natura tem sede em São Paulo; a Aesop, 
na Austrália; e a The Body Shop, em Londres. Como será a rotina do grupo?
Teremos	 seis	 encontros	presenciais	 em	 2018,	um	 a	 cada	dois	meses.	O	
local	vai	variar.	No	restante	do	tempo,	vamos	nos	comunicar	virtualmente.	No	
geral,	as	viagens	 se	 tornarão	mais	 frequentes.	Pela	primeira	vez	na	história,	a	
reunião	do	conselho	da	Natura	não	acontecerá	em	São	Paulo,	e	sim	em	Londres,	
na	sede	da	The	Body	Shop.	Em	janeiro,	vamos	realizar	a	primeira	reunião	com	a	
participação	de	executivos	das	três	empresas.	Serão	100	profissionais	juntos,	em	
São	Paulo,	para	trocar	informações.	Será	um	marco	histórico	para	o	grupo.
O senhor foi contratado como conselheiro há dois anos. Já havia a 
previsão de que assumiria um cargo executivo na Natura?
Não.	Quando	fui	contratado	para	o	conselho,	era	presidente	da	Mondeléz	
para	a	América	do	Norte.	Já	estava	havia	15	anos	fora	do	Brasil	e	queria	ter	uma	
ligação	com	o	país.	A	Natura,	por	sua	vez,	já	vinha	articulando	maneiras	de	crescer	
internacionalmente.	Em	abril,	com	a	compra	da	The	Body	Shop,	deixei	minha	
posição	na	Mondeléz.	Foi	tudo	muito	intenso	e	rápido.	Em	junho,	começamos	a	
pensar	como	iríamos	nos	organizar.
Qual será a prioridade do comitê?
Vamos	 investir	 muito	 tempo	 na	 integração	 da	 equipe.	 Essas	 pessoas	
nunca	trabalharam	juntas.	Alguns	acabaram	de	chegar	ao	cargo,	como	o	recém-
contratado	 presidente	 da	 The	 Body	 Shop,	 que	 chegou	 oficialmente	 em	 11	 de	
dezembro.	A	primeira	reunião	de	todo	o	grupo	aconteceu	nesse	mesmo	dia.
Já foram mapeadas as oportunidades?
Teremos	um	centro	de	excelência	de	varejo,	no	qual	vamos	usar	muitos	
recursos	 e	 informações	 da	Aesop.	Outro	 será	 sobre	 digitalização	 e	 comércio	
eletrônico	–	áreas	em	que	o	Brasil	já	avançou	e	nas	quais	a	The	Body	Shop	está	
tentando	avançar.
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
130
 Qual será o maior desafio para melhorar os resultados da The Body 
Shop, cujas vendas vinham encolhendo?
Precisamos	 revigorar	 a	 marca,	 muito	 reconhecida,	 mas	 com	 espaço	
para	resgatar	sua	essência	ativista.	É	necessário	aumentar	sua	voz	e	trabalhar	a	
narrativa	da	marca.	Além	de	melhorar	a	eficiência	operacional,	pois	algumas	lojas	
não	estão	apresentando	resultados	satisfatórios	e	é	preciso	fazer	ajustes.
Só recentemente a Natura investiu no varejo. Como resolver esses 
problemas com pouca experiência nessa área?
O	novo	presidente	da	The	Body	Shop,	David	Boynton,	que	já	teve	passagens	
pela	L’Occitane,	vai	trazer	um	conhecimento	enorme	nessa	área.	Temos	também	
a	experiência	de	Michael	O’Keeffe,	presidente	da	Aesop,	à	frente	de	uma	rede	de	
quase	200	lojas	que	não	param	de	crescer.	Ao	mesmo	tempo,	contratamos	Peter	
Saunders	para	o	conselho	de	administração.	Ele	foi	presidente	da	The	Body	Shop	
no	passado	e	tem	muito	conhecimento	sobre	varejo	e	sobre	a	empresa.	Hoje	ele	
está	no	conselho	de	redes	como	[de chocolates]	a	Godiva.
A Natura anunciou projeções para dobrar o lucro operacional da The 
Body Shop nos próximos cinco anos. De onde virá boa parte desse ganho?
Há	 oportunidades	 de	 ganhos	 na	 área	 de	 compras,	 onde	 existe	muita	
coincidência	 entre	 as	 empresas.	E	melhorias	na	 eficiência	operacional	da	The	
Body	Shop.
E há novas oportunidades de crescimento para a empresa?
Sim.	Com	a	The	Body	Shop,	adquirimos	uma	base	presente	em	70	países.	
Uma	rede	de	 franqueados	que	podem	nos	ajudar	a	 levar	a	marca	Natura	para	
fora.	A	expansão	da	The	Body	Shop	com	a	venda	direta	é	outra	possibilidade.	A	
empresa	já	usa	o	modelo	na	Austrália	e	na	Inglaterra	e	vai	bem.	Ainda	não	temos	
todas	as	respostas.	Estamos	aprendendo.	
FONTE: . 
Acesso em: 22 abr. 2021. 
Observa-se	 que	 para	 muitas	 organizações	 a	 internacionalização	 é	 o	
caminho	 que	 conduz	 ao	 crescimento.	 Para	 que	 isso	 seja	 possível,	 diversas	
estratégias	são	implementadas,	ponderando	não	apenas	o	crescimento	para	além	
do	território	nacional,	mas	também	a	eficiência	das	operações	a	nível	global.	
Dunning	(1979)	em	seu	estudo	conhecido	como	paradigma	eclético	teve	
como	objetivo	 explicar	a	atuação	 e	o	padrão	das	 firmas	no	 exterior,	de	modo	
a	entender	como	funcionava	a	produção	internacional,	e	identificou	três	fatores	
determinantes	para	internacionalização	da	produção	de	uma	empresa,	a	saber:	(I)	
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
131
capacidade	de	desenvolver	um	projeto	por	ter	uma	habilidade	gerencial	superior;	
(II)	benefícios	associados	a	logística	e	a	melhor	acesso	a	fontes	de	matérias-primas	
e,	por	fim,	(III)	o	desenvolvimento	de	processos	produtivos	de	forma	mais	eficiente.	
Conforme	aponta	Oliveira	Júnior	(2010,	p.	40):
As	teorias	convencionais	de	negócios	internacionais	pressupõem	que	
as	firmas	irão	se	internacionalizar	com	base	em	vantagens	competitivas	
definidas	 que	 lhes	 possibilitam	 assegurar	 retornos	 suficientes	 para	
cobrir	 os	 custos	 adicionais	 e	 riscos	 associados	 com	 operações	 no	
exterior.	 O	 paradigma	 eclético	 desenvolvido	 por	 Dunning	 (1981,	
2001)	 apresenta	 elementos	 de	 teorias	 anteriores	 para	 identificar	
vantagens	 de	 propriedade,	 localização	 e	 internalização	 (ownership, 
location, internalization	 –	 OLI),	 que	 motivam	 a	 internacionalização.	
As	 vantagens	 de	 propriedade	 são	 fatores	 específicos	 da	 firma,	 tais	
como	 propriedade	 superior	 de	 recursos	 ou	 capacidades	 gerenciais,	
que	podem	ser	aplicadas	competitivamente	num	país	no	exterior.	As	
vantagens	de	localização	se	dão	por	decisões	de	investir	em	países	que	
oferecem	oportunidades	de	mercado	ou	de	produção	superiores.	As	
vantagens	de	internalização	se	dão	para	firmas	que	conseguem	reduzir	
custos	de	transação	por	meio	de	investimentos	no	exterior,	assim	eles	
empreendem	 transformações	 ou	 processos	 de	 forma	mais	 eficiente	
do	 que	 mantendo	 operações	 de	 mercado.	 A	 internalização	 pode	
oferecer	vantagens	no	gerenciamento	de	interdependências	relativas	a	
know-how,	reputação,	cadeia	de	valor	e	marketing,	e	essas	vantagensoferecem	uma	poderosa	 explicação	para	 o	 crescimento	da	 empresa	
multinacional.	A	realização	das	vantagens	de	internalização	depende	
das	capacidades	de	propriedade	e,	em	geral,	é	o	que	foi	acordado	nas	
principais	explicações	teóricas	para	IDE	e	internacionalização.
Caro	acadêmico,	você	consegue	perceber	que	há	dois	motivos	principais	
para	 se	 tornar	 um	 negociador	 de	 nível	 internacional?	 (1)	 o	 surgimento	 de	
uma	 economia	 global	 e	 (2)	 a	 grande	 diversidade	 de	 acordos	 empresariais	
internacionais	(ACUFF,	2004).	
 
Neste	 contexto,	Acuff	 (2004)	 aponta	 seis	 etapas	 a	 serem	 cumpridas	 em	
negociações	 internacionais,	a	 saber:	 (1)	orientação	e	pesquisa;	 (2)	 resistência;	 (3)	
reformulação	das	estratégias;	(4)	discussões	difíceis	e	tomada	de	decisões;	(5)	acordo	
e	(6)	seguimento.	Vejamos	a	seguir	cada	uma	dessas	etapas	com	mais	detalhes.	
• Orientação e pesquisa 
A	primeira	etapa	é	fundamental	para	a	negociação,	pois	quanto	maiores	
forem	as	 informações	adquiridas,	melhores	serão	os	resultados	no	decorrer	do	
processo.	A	busca	de	informações	é	extremamente	importante	para	se	conhecer	
o	objeto	de	negociação,	bem	como	seu	ambiente	e	as	questões	envolvidas.	Esta	
etapa	 consiste	principalmente	na	busca	por	 conhecimento,	 como:	o	 estudo	da	
organização	 envolvida,	 o	 histórico	 das	 negociações	 semelhantes	 anteriores,	 a	
verificação	do	poder	que	seu	parceiro	de	negociação	possui	em	sua	organização	
ou	mesmo	no	meio	em	que	está	inserido.	Esta	fase	inicial	também	compreende	
o	Planejamento.	O	êxito	de	uma	negociação	depende	de	um	planejamento	bem	
elaborado.	Para	tanto,	há	a	necessidade	de	examinar	interesses	e	definir	metas,	
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
132
bem	como	 identificar	quais	serão	os	 interesses	e	objetivos	do	outro,	através	da	
coleta	de	informações	necessárias,	com	o	intuito	de	se	prever	possíveis	impasses	
e	buscar	a	maneira	de	evitá-los	e	superá-los.	Efetivamente	deve-se	programar	as	
apresentações	na	mesa	de	negociação.	Através	do	planejamento,	ainda,	pode-se	
ter	uma	visão	geral	da	situação	para	então	definir	os	assuntos	a	serem	abordados	
–	no	intuito	de	estabelecer	as	prioridades.	Não	se	deve,	entretanto,	deixar	de	lado	
a	 criação	de	um	 ambiente	 favorável	 à	negociação,	 a	 fim	de	 reduzir	 eventuais	
tensões,	para	facilitar	a	busca	pelo	consenso	e	pela	cooperação.		
• Resistência 
O	segundo	ponto	é	referente	à	resistência	da	outra	parte	com	quem	se	está	
negociando.	Neste	estágio	é	importante	identificar	a	origem	da	resistência	para,	
então,	superar	as	objeções.
Com relação às objeções que podem surgir nas negociações, indicamos o 
vídeo “Técnicas de negociação: Como lidar com objeções em negociações?”, do consultor 
Erik Guttmann. Confira em: https://www.youtube.com/watch?v=8rMT78QXwIo.
DICAS
Há	de	se	considerar	que	em	uma	negociação	pode	haver	resistência	por	
parte	 do	 outro	 negociador.	A	 resistência	 existe	 até	mesmo	 para	 caracterizar	
a	 importância	 relativa	da	negociação.	Se	o	 seu	oponente	não	 apresentar	 certa	
resistência,	você	deve	verificar	qual	a	real	importância	do	objeto	que	está	sendo	
negociado.	 De	 qualquer	 forma,	 é	 importante	 se	 preparar	 para	 enfrentar	 a	
resistência,	buscando	formas	de	quebrá-la.	Isto	é	alcançado	ao	assumir	posições,	
buscando	sempre	ter	um	ponto	de	vista	lógico,	debatendo	e	argumentando	seus	
motivos.	É	importante	também	ser	compreensivo	com	o	outro	negociador,	e	isso	
se	dá	através	do	conhecimento	profundo	do	mesmo	e	do	objeto	da	negociação.	
• Reformulação das estratégias 
A	reformulação	das	estratégias	deve	ser	colocada	em	prática	assim	que	
novas	 informações	pertinentes	à	negociação	são	adquiridas.	Você	sempre	deve	
elaborar	estratégias	de	negociação,	antes	mesmo	de	partir	para	o	processo	em	
si.	Entretanto,	novos	fatores	podem	surgir	durante	o	processo	e	você	deve	estar	
preparado	 para	 enfrentá-los,	 inclusive	 reavaliando	 as	 estratégias	 previamente	
estabelecidas.	 É	 possível	 trabalhar	 a	 reformulação	 de	 estratégias	 a	 partir	
da	 introdução	 de	 dados	 novos,	 da	 redefinição	 de	 algumas	 questões,	 mas,	
principalmente,	através	da	efetiva	reavaliação	das	estratégias	originais.	
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
133
• Discussões difíceis e tomada de decisões 
No	quarto	passo	é	o	momento	em	que	deve-se	avaliar	as	necessidades	de	
todos	os	envolvidos	e	apresentar	opções	para	ganhos	recíprocos.	Todo	negociador	
deve	concentrar	seus	esforços	nas	reais	necessidades	das	partes	envolvidas	no	
processo.	Quando	uma	discussão	 está	difícil,	o	objetivo	maior	 é	buscar	o	 real	
motivo	do	que	se	está	negociando.	Este	é	o	momento	exato	para	se	tomar	decisões	
com	base	efetiva	na	busca	por	resultados	recíprocos:	ganha-ganha,	ou	seja,	deve	
se	criar	alternativas	de	ganho	mútuo,	perguntando-se:	o	que	a	outra	parte	pode	
ganhar	com	a	negociação?
É	 extremamente	 importante	 nas	 discussões,	 na	 tomada	 de	 decisões,	
explorar	e	compreender	todas	as	variáveis	envolvidas,	a	fim	de	clarificar	pontos	
obscuros	na	intenção	de	superar	impasses	existentes.	
• Acordo
Na	 etapa	 do	 acordo	 são	 definidos	 os	 detalhes	 do	 negócio,	 em	 que	 é	
importante	verificar	se	todos	compreendem	o	que	foi	acertado.	É	o	momento	de	
traçar	todos	os	detalhes	da	negociação	e	garantir	a	compreensão	deles	por	todos	
os	 envolvidos.	Os	 negociadores	 ratificam	 os	 acordos	 com	 suas	 organizações.	
Dessa	forma,	são	fatores	que	envolvem	o	acordo:	busca	de	área	de	entendimento;	
revisão	de	todo	o	processo	de	negociação,	a	fim	de	garantir	a	compreensão	mútua	
do	que	foi	acordado;	revisar	e	redigir	o	acordo;	recapitular	os	benefícios	mútuos	
alcançados	com	a	negociação.	
• Seguimento
O	último	ponto,	muitas	vezes	esquecido,	porém	de	extrema	importância,	
é	o	seguimento,	onde	se	prepara	o	terreno	para	uma	próxima	negociação.	Esta	
etapa	é	primordial	para	o	alcance	de	sucesso	de	uma	próxima	negociação	e	muitas	
vezes	ela	é	negligenciada.	Logo	após	o	acordo	firmado,	é	necessário	manter	um	
bom	relacionamento	com	seu	oponente,	enfatizando	que	a	sua	tomada	de	decisão	
foi	acertada	e	que	ambos	fizeram	bons	negócios.	Enfatizar	um	relacionamento	é	
também	uma	chave	para	o	sucesso	de	ume	negociação.	Dessa	forma,	o	seguimento	
consiste	em	supervisionar	a	implementação	do	acordo	negociado	e	destacar	que	
você	acaba	de	fazer	um	bom	negócio.	
Conclui-se	que	o	que	diferencia	uma	negociação	comum	da	negociação	
internacional	 é	 o	 ambiente	 em	que	 ela	 ocorre,	por	 isso,	 o	negociador	deve	
estar	atento	às	 regras,	sinais	e	comportamentos	 locais	 (STELLE;	MURPHIL;	
RUSSILL,	1995).	
Assim,	 o	 êxito	 em	 negociações	 corporativas	 internacionais,	 conforme	
afirmam	Ayerbe	e	Bojikian	(2011,	p.	75):
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
134
“depende,	em	grande	medida,	da	habilidade	dos	atores	que	participam	
desse	processo	–	seus	estilos	de	negociar,	seus	conhecimentos	sobre	o	
negócio/assunto	em	questão,	seus	modos	de	se	relacionar	com	outras	
pessoas.	Depende,	também,	das	estratégias	adotadas,	da	capacidade	
de	entender	diferentes	idiomas	e	da	forma	de	comunicação,	além	da	
capacidade	de	gerar	uma	interação	positiva,	compreendendo	o	outro	
negociador	(que,	no	caso	de	negociações	internacionais,	será	de	uma	
cultura	distinta)”.	
A	respeito	disso,	acompanhe	o	tópico	a	seguir.	
135
 Neste tópico, você aprendeu que:
•	Negociações	 internacionais	 são	 transações	 que	 ocorrem	 entre	 instituições	
de	diferentes	países,	que	podem	abranger	diferentes	campos,	como:	militar,	
econômico,	psicossocial	e	político.	
•	 A	globalização	pode	ser	entendida	como	um	fenômeno	que	veio	a	intensificar	
as	relações	entre	os	países,	sendo	retratado	pela	literatura	como	a	denominação	
de	um	movimento	marcado	pela	diluição	das	fronteiras	entre	as	nações,	tanto	
nos	aspectos	físico	e	geográfico,	como	nas	facilidades	geradas	em	termos	de	
trocas	culturais,	fluxo	de	informações	e	evolução	nos	meios	de	comunicação.
•	 A	globalização	tem	acelerado	as	relações	comerciaisentre	países,	estimulando	
a	celebração	de	acordos	bilaterais	e	a	formação	de	blocos	econômicos.
•	 Por	 internacionalização	 considera-se	 a	 obtenção	 de	 parte	 ou	 totalidade	 do	
faturamento	a	partir	de	operações	 internacionais,	 seja	pela	exportação,	pelo	
licenciamento,	 com	 alianças	 estratégicas,	 aquisições	de	 empresas	 em	outros	
países	ou	construção	de	subsidiárias	próprias.
RESUMO DO TÓPICO 1
136
1	 As	 negociações	 que	 ocorrem	 em	 eventos	 como	 a	 Rodada	 de	 Doha	
possibilitam	países	como	o	Brasil	fechar	de	acordos	bilaterais	e	multilaterais	
com	outros	países	de	economias	desenvolvidas.	Descreva	a	diferença	entre	
os	tratados	bilaterais	e	multilaterais.	
2	 A	atual	era	é	marcada	pelo	avanço	da	tecnologia.	Esta	também	trouxe,	no	
entanto,	alguns	desafios	globais.	Um	problema	climático	em	um	país,	por	
exemplo,	pode	afetar	outras	nações.	A	cooperação	global	é	um	imperativo	
do	presente	século.	Tendo	em	vista	o	processo	de	negociação	no	âmbito	
internacional,	analise	as	sentenças	a	seguir:	
I-	 À	medida	que	cresce	o	grau	de	internacionalização	das	empresas,	diminui	
a	abertura	de	frentes	de	negociações	comerciais	multilaterais	e	bilaterais.
II-	 O	 estudo,	 observação	 e	 conhecimento	 dos	 costumes	 e	 peculiaridades	
locais	da	outra	parte	pode	ser	fundamental	para	que	a	negociação	tenha	
o	sucesso	almejado.
III-	 Nas	negociações	 internacionais	pouco	 importa	o	 costume	e	 cultura	do	
outro	negociador.	
IV-	 Negociadores	 internacionais	 precisam	 estar	 informados	 sobre	 as	
tendências	da	outra	parte,	influenciada	diretamente	pela	cultura	do	país	
de	origem	do	outro	negociador.
Assinale	a	alternativa	CORRETA:
a)	(			)	As	sentenças	I	e	II	estão	corretas.
b)	(			)	As	sentenças	II	e	IV	estão	corretas.
c)	 (			)	Somente	a	sentença	III	está	correta.
d)	(			)	As	sentenças	I,	II	e	III	estão	corretas.
3	 Uma	 negociação	 internacional	 não	 se	 desenvolve	 apenas	 discutindo	 os	
aspectos	 técnicos	relacionados	ao	produto,	prazo	de	entrega	e	condições	
de	pagamento,	antes	é	pautada	no	respeito	a	cultura	e	costumes	daqueles	
com	quem	se	negocia.	Sobre	cultura,	avalie	as	asserções	a	seguir	e	a	relação	
proposta	entre	elas.	
I-	 A	cultura	dos	negociadores	é	expressa	em	seu	estilo	de	negociação.	
 
PORQUE
II-	A	 cultura	 consiste	 no	 conjunto	 compartilhado	 de	 valores	 e	 crenças	
duradouras	que	caracterizam	e	distinguem	grupos	sociais.
AUTOATIVIDADE
137
Assinale	a	alternativa	CORRETA:
a)	(			)	As	asserções	I	e	II	são	proposições	verdadeiras,	e	a	II	é	uma	justificativa	
correta	da	I.
b)	(			)	As	 asserções	 I	 e	 II	 são	 proposições	 verdadeiras,	 e	 a	 II	 não	 é	 uma	
justificativa	da	I.
c)	 (			)	A	asserção	I	é	uma	proposição	verdadeira,	e	a	II	é	uma	proposição	falsa.	
d)	(			)	A	asserção	I	é	uma	proposição	falsa,	e	a	II	é	uma	proposição	verdadeira.	
4	 Atualmente,	é	inimaginável	um	mundo	sem	o	enorme	fluxo	de	bens,	recursos	
financeiros,	 informações,	 pessoas	 e	 de	 uma	 série	 de	 outros	 elementos	
mais	difusos	 e	menos	quantificáveis	que	 transitam	 continuamente	 entre	
as	 fronteiras	 que	 delimitam	 os	 Estados.	Na	 base	 desse	 fenômeno,	 está	
uma	 ampla	 e	 complexa	 malha	 de	 organizações	 internacionais.	 Diante	
deste	 cenário,	disserte	 sobre	 o	papel	desempenhado	pelas	 organizações	
multilaterais	no	mundo	atual.
FONTE: SATO, E. Conflito e cooperação nas relações internacionais: as organizações 
internacionais no século XXI. Revista Brasileira de Política Internacional, v. 46, p. 161-176, 2003. 
5	 Importadores	 de	 países	 árabes	 querem	 fazer	 negócios	 com	 frigoríficos	
paranaenses.	Contudo,	exigem	que	os	frangos	sejam	abatidos	de	um	modo	
indolor	em	um	local	voltado	para	meca	e	com	frases	religiosas	em	placas	
no	local	de	abate.	Dado	este	contexto,	assinale	a	alternativa	INCORRETA:
FONTE: . Acesso em: 10 jul. 2021. 
a)	(			)	Neste	caso	a	religião	interfere	na	estrutura	do	exportador.	
b)	(			)	Em	negociações	internacionais	deve-se	ponderar	os	costumes,	tradições,	
religião,	linguagem.
c)	 (			)	Neste	caso,	a	religião	não	interfere	na	estrutura	do	exportador.	
d)	(			)	Neste	caso,	ainda	que	o	exportador	não	se	adeque	a	negociação	será	
realizada.
138
139
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Vimos	que	a	globalização	e	a	internacionalização	de	empresas	são	dois	
dos	principais	 fatores	que	promoveram	 as	negociações	 internacionais.	Neste	
tópico,	vamos	examinaremos	os	impactos	que	a	cultura	exerce	em	negociações	
internacionais.
A	 cultura	 compreende	 os	 fatores	 culturais,	 elementos	 psicológicos,	
normas,	valores	e	crenças,	que	são	compartilhados	pelos	membros	de	um	grupo	
social.	Aprenderemos,	 neste	 tópico,	 quais	 são	 os	 impactos	 que	 esses	 fatores	
exercem	em	negociações	internacionais.
Você	 perceberá,	 acadêmico,	 o	 quão	 importante	 é	 o	 conhecimento	 da	
cultura	da	outra	parte,	o	que	pode	determinar	o	fechamento	de	um	bom	acordo	
comercial,	amenizar	problemas	gerados	pelo	choque	cultural	e	dificuldades	de	
interação	e	comunicação.
TÓPICO 2 — 
NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS
2 O IMPACTO DA CULTURA NAS NEGOCIAÇÕES 
O	termo	cultura	é	complexo	e	de	difícil	definição.	Segundo	Pires	e	Macêdo	
(2006,	p.	83),	“possui	inúmeros	significados,	todos	derivados	de	sua	raiz	latina,	
que	se	refere	à	plantação	no	solo.	Em	muitas	línguas	ocidentais,	cultura	significa	
civilização	 ou	 refinamento	 da	 mente	 e,	 em	 particular,	 os	 resultados	 desse	
refinamento,	como	educação,	arte	e	literatura”.
Considera-se	a	cultura	como	um	conjunto	de	expressões	e	representações	
simbólicas	de	uma	sociedade,	ou	ainda,	a	interpretação	do	significado	das	formas	
simbólicas,	o	modo	através	do	qual	se	busca	compreender	a	cultura	de	um	grupo	
(MUSSKOPF,	2017).
Para	Arruda	(2001,	p.	59):
Se	 comunicação	 é	 um	 processo,	 podemos	 dizer	 que	 a	 cultura	 é	 a	
estrutura	por	meio	da	qual	a	comunicação	é	formulada	e	interpretada.	
Cultura	diz	respeito	à	forma	como	as	pessoas	vivem	e	se	relacionam.	
Quando	 uma	 negociação	 envolve	 pessoas	 de	 culturas	 distintas,	
140
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
é	preciso	que	ocorra	uma	adaptação	entre	as	partes,	a	 fim	de	que	a	
comunicação	 efetivamente	 flua.	 Lidar	 com	 elementos	 interculturais	
em	 uma	 negociação	 significa	 lidar	 com	 signos,	 símbolos	 e	 índices	
diversos,	em	suas	distintas	similaridades	e	diferenças.	
Na	 literatura	é	possível	encontrar	diversos	conceitos	para	o	 termo,	mas	
não	há	um	consenso	quanto	à	definição.	Pastore	(2015)	considera	que	a	maioria	
das	definições	compartilha	três	características	principais	sobre	cultura,	a	saber:
• Cultura	é	um	fenômeno	de	grupo:	embora	cada	grupo	consiste	essencialmente	
em	 indivíduos	 e,	 apesar	do	 fato	de	que	 a	 cultura	 é	manifestada	 através	de	
indivíduos,	ela	em	si	é	um	fenômeno	que	só	pode	ser	observado	na	medida	em	
que	é	compartilhado	pela	grande	maioria	dos	 indivíduos	pertencentes	a	um	
determinado	grupo.
• Cultura	 é	 adquirida	pelos	 indivíduos	 a	partir	do	grupo	 a	que	pertencem,	
através	de	socialização	ou	aculturação.	Isso	implica	que	a	cultura	não	só	tem	
que	 ser	 compartilhada	 pelos	 indivíduos	 pertencentes	 a	 um	 determinado	
grupo,	mas	também	tem	que	ser	preservada	no	tempo	e	transmitida	de	uma	
geração	para	outra.	
• Cultura	é	um	conjunto	exclusivo	de	atributos	que	englobará	todas	as	áreas	
da	vida	social,	e	esses	atributos	podem	possuir	características	 intangíveis	
ou	 incorpóreas.	 O	 primeiro	 grupo,	 por	 exemplo,	 inclui	 significados,	
valores,	 crenças	 etc.	O	 segundo,	 suas	 expressões,	 tais	 como	 padrões	 de	
comportamento	e	artefatos.
O	que	a	cultura	tem	a	ver	com	negociação?	Bom,	primeiramente	diversos	
estudos	apontam	que	a	cultura	é	um	dos	principais	fatores	a	serem	considerados	
em	negociações	internacionais.
Conforme	Musskopf	 (2017),	 com	 a	 ampliação	 de	mercados	 e	 alianças	
com	empresas	estrangeiras	–	e	para	que	um	negócio	seja	bem-sucedido	–	deve-se	
considerar	váriosfatores,	sendo	observada,	em	primeiro	lugar,	a	língua	falada,	
em	segundo,	a	cultura	e,	em	terceiro,	as	diferenças	sistêmicas,	como	legislação	e	
restrições	tarifárias.	
Segundo	 Jacobus	 e	Muller	 (2013),	 na	 negociação	 internacional	 existem	
diversos	 fatores	 que	 influenciam	 diretamente	 o	 resultado	 do	 processo,	 uma	
delas	é	a	cultura,	que	está	presente	em	cada	negociador,	fazendo	com	que	haja	
diferenças	e	semelhanças	nas	características	negociais	de	cada	indivíduo.	
Para Musskopf	 (2017),	 a	 cultura	 tem	 o	 poder	 de	 intervir	 a	 qualquer	
momento	 na	 negociação,	 pois	 ela	 é	 inegociável	 e	 inalterável,	 antecedendo	 a	
própria	negociação.	O	negociador	necessita	desenvolver	 técnicas	 e	 estratégias	
para	conseguir	lidar	com	fatores	peculiares	que	surgem	durante	uma	negociação.	
TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS
141
Um	exemplo	claro	é	a	história	do	executivo	americano	que	presenteou	a	filha	
de	seu	sócio	chinês	com	um	relógio,	por	ocasião	do	casamento	desta,	sem	saber	que	
relógios	são	presentes	inapropriados	na	China,	porque	são	associados	à	morte.	Este	
insulto	resultou	no	término	do	relacionamento	de	negócios	com	seu	sócio.	
Observa-se	 que,	 conforme	 aponta	 Acuff	 (2004),	 os	 principais	 fatores	
culturais	que	interferem	nas	negociações	são:	
I.	 uso	do	tempo;	
II.	 individualismo	vs.	Orientação	coletiva;	
III.	estabilidade	de	funções	e	conformidade;	
IV.	padrões	de	comunicação.	
O	uso	do	tempo	diz	respeito	à	relação	das	culturas	com	o	horário	e	prazos.	
Como	 exemplo,	 utilizamos	 o	 povo	 suíço,	 onde	 atrasos	 são	 faltas	 graves	 –	 ao	
contrário	das	culturas	latinas.	
O	 segundo	 ponto	 trata	 da	 consciência	 do	 “eu”	 (individualismo)	 em	
contraste	com	a	consciência	do	“nós”	(Orientação	coletiva).	Deste	modo,	pode-se	
explicar	a	velocidade	das	negociações.	Como	exemplo,	podemos	mencionar	os	
Estados	Unidos,	onde	uma	decisão	pode	ser	 tomada	 imediatamente,	devido	à	
cultura	individualista	–	ao	contrário	do	que	ocorre	no	Japão,	onde	uma	decisão	
normalmente	é	tomada	por	um	grupo	de	pessoas.	
O	 terceiro	 fator,	 estabilidade	 de	 funções	 e	 conformidade,	 caracteriza-
se	pela	necessidade	ou	não	de	haver	conformidade	e	estabilidade	nas	 funções,	
enfatizando	mais	ou	menos	a	estrutura	do	comportamento	do	que	o	conteúdo.	
Como	 exemplo,	podemos	mencionar	o	povo	alemão,	que	prioriza	o	 conteúdo	
dos	negócios,	deixando	de	lado	o	relacionamento	interpessoal	–	ao	contrário	dos	
povos	asiáticos,	onde	antes	de	qualquer	negociação	é	necessário	o	relacionamento	
profundo	com	o	interlocutor.
O	 quarto,	 padrões	 de	 comunicação,	 é	 um	 dos	 principais	 pontos	 a	 ser	
levado	em	consideração	para	uma	negociação	bem-sucedida,	devendo	ser	bem	
entendido	por	todas	as	partes	para	evitar	divergências.	Como	exemplo,	podemos	
utilizar	o	sinal	de	polegar	 levantado,	que	no	Brasil	 tem	como	significado	uma	
afirmação	positiva,	 indicando	 que	 algo	 está	 correto	 ou	de	 acordo,	mas	 já	 em	
outras	culturas,	pode	ser	visto	como	grande	ofensa.
Acuff	 (2004)	 aponta	 ainda	 que	 quando	 o	 negociador	 desconhece	 os	
marcos	 de	 referência	 habituais	 de	 como	 agir,	 ocorre	 o	 choque	 cultural.	 Estes	
marcos	podem	incluir	atividades	básicas,	como	apertar	as	mãos,	como	se	dirigir	
às	pessoas,	a	quem	dirigir	os	comentários,	nível	de	franqueza	ou	se	deve	ou	não	
discutir	sobre	o	negócio	durante	os	jantares.
142
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
Brett	(2001)	enfatiza	que	a	cultura	é	formada	por	elementos	psicológicos,	
normas	e	valores,	que	são	compartilhados	pelos	membros	de	um	grupo	social,	
sendo	que	quando	duas	partes	negociam,	trazem	consigo	sua	cultura,	interesses,	
prioridades	e	estratégias	de	negociação.	Os	valores	culturais	podem,	na	maioria	
das	vezes,	revelar	tendências	comuns	de	negociadores	de	alguns	países.	A	autora	
desenvolveu	um	modelo	que	apresenta	a	influência	que	a	cultura	exerce	sobre	os	
negociadores.	Observe	na	figura	a	seguir:
FIGURA 3 – MODELO DE BRETT
FONTE: Brett (2001, p. 102)
No	modelo	de	Brett	é	possível	perceber	que	a	cultura	afeta	os	elementos	
da	negociação	 –	 tais	 como	 interesses,	prioridades	 ou	 a	 seleção	de	 estratégias.	
Valores	culturais	têm	uma	influência	notável	sobre	os	interesses	e	as	prioridades	
das	negociações,	enquanto	normas	culturais	afetam	os	padrões	de	 interações	e	
estratégias	de	negociação	(PASTORE,	2015).
Também	nos	apropriamos	dos	estudos	de	Salacuse	(2004),	que	realizou	
entrevistas	com	400	pessoas	de	12	nacionalidades	diferentes,	a	fim	de	conhecer	
dez	 elementos	 que	 podem	 interferir	 em	 negociações	 interculturais.	 Veja	 na	
tabela	a	seguir:
TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS
143
TABELA 1 – COMO A CULTURA AFETA AS NEGOCIAÇÕES
FONTE: Adaptado de Salacuse (2004)
Pessoas	de	culturas	distintas	negociam	de	forma	diferente,	comportam-
se	de	maneira	diferente	e,	além	disso,	interpretam	o	processo	de	negociação	de	
forma	distinta	(FLORIANI,	2003).	A	respeito	disso,	acompanhe	o	texto	a	seguir.
PARA NEGOCIAR BEM NO EXTERIOR É PRECISO ESTAR ATENTO ÀS 
TRADIÇÕES E COSTUMES
O	 tempo	de	negociação	e	a	construção	dos	relacionamentos	mudam	de	
um	 país	 para	 outro.	Karla	Kalef,	 da	NSO	 Borrachas:	 "Para	 fazer	 negócios	 na	
Arábia	Saudita,	a	mulher	deve	ter	postura".
144
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
FONTE:  . Acesso em: 14 jul. 2021.
Quem	 lida	 com	 negociação	 sabe	 que	 a	 tarefa	 não	 é	 para	 amadores.	
Dominar	as	técnicas,	conhecer	bem	o	negócio	e	o	interlocutor	são	algumas	das	
exigências,	mas	quando	a	missão	envolve	outro	país,	o	que	já	era	difícil	torna-se	
mais	desafiador.	
O	 negociador	 terá	 que	 dominar,	 também,	 as	 particularidades	 daquela	
nova	cultura.	E	experiências	internacionais	serão	cada	vez	mais	frequentes	com	o	
fenômeno	da	globalização.	
O	tempo	de	negociação,	a	construção	de	relacionamentos	e	até	a	postura,	
tudo	muda	de	um	 lugar	para	outro.	Para	 ter	sucesso,	é	preciso	aprender	cada	
cultura,	como	fez	a	diretora	administrativa	e	comercial	da	empresa	 joinvilense	
NSO	Borrachas,	Karla	Rosane	Ernst	de	Mello	Kalef.	
Há	 quatro	 anos	 ela	participa	de	 feiras	 e	 rodadas	de	negócios	durante	
missões	empresariais	para	Arábia	Saudita	e	no	Sudão.	 Já	 fez	bons	negócios	e,	
de	tão	acostumada,	já	sente	até	saudades.	–	Dizem	que	na	Arábia	Saudita	não	se	
negocia	com	mulheres,	mas	isto	não	é	verdade.	Negociam,	desde	que	a	mulher	
tenha	postura	–	afirma.	
Logo	ao	desembarcar	no	aeroporto,	Karla	veste	a	roupa	feminina	padrão	
na	Arábia	Saudita:	o	véu	e	a	abaya	(vestido	preto	que	cobre	todo	o	corpo),	mas	
não	é	só	isso.	Para	impor	respeito,	cuida	de	cada	gesto.	
Nas	reuniões,	as	mãos	ficam	em	cima	da	mesa	sobrepostas,	a	esquerda	em	
cima	da	direita	para	mostrar	a	aliança.	As	mangas	do	vestido	cobrem	a	pele	até	
o	punho.	Os	cabelos	ficam,	de	preferência,	totalmente	cobertos	pelo	véu,	mas,	às	
vezes,	o	véu	sai	do	lugar	e	os	cabelos	loiros	aparecerem	um	pouquinho.	Karla	diz	
que	não	faz	mal,	por	se	tratar	de	uma	estrangeira.	
TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS
145
Embora	 muito	 comunicativa,	 quando	 está	 na	 Arábia	 Saudita,	 Karla	
também	 evita	 sorrir	 abertamente.	 E	 um	 aperto	 de	 mão	 é	 suficiente	 ao	
cumprimentar	os	interlocutores.	
Certa	vez,	um	descuido	acabou	 tendo	um	efeito	 inesperado.	Ao	 ligar	o	
notebook	para	projetar	 a	 apresentação	de	 sua	 empresa,	 esqueceu	 que	na	 tela	
inicial	havia	uma	grande	foto	de	sua	família.	Como	a	família	é	sagrada	para	eles,	
a	cena	foi	o	suficiente	para	ganhar	o	respeito	e	a	simpatia	entre	os	presentes.	
Karla	 também	 procura	 conhecer	 a	 região	 que	 visita,	 pois	 sabe	 que	 as	
oportunidades	podem	estar	em	qualquer	lugar.	Foi	assim	quando	fechou	um	dos	
negócios	internacionais	mais	recentes.	
Certo	 dia,	 no	 Sudão,	 percebeu	 muitos	 pneus	 jogados	 nas	 estradas	 e	
procurou	entender	o	que	ocasionava	aquilo.	Descobriu	que	os	pneus	estouram	
frequentemente	 devido	 à	 grande	 oscilação	 de	 temperatura.	 Da	 curiosidade,	
nasceuuma	parceria	para	transferência	tecnológica	e	de	material	para	reciclagem	
do	produto.	
• Planejamento, a palavra-chave em negociação
Se	você	é	iniciante	no	ramo	de	negociação	e	seu	chefe	lhe	deu	a	missão	
de	 discutir	 negócios	 com	 estrangeiros,	 é	 bom	 se	 preparar	 com	 antecedência.	
Planejamento	 é	 a	 palavra-chave	 antes	 de	 qualquer	 negociação	 internacional,	
explica	a	assessora	de	relações	 internacionais	e	professora	da	Universidade	da	
Região	de	Joinville	(Univille),	Jurema	Tomelin	Barg.	
Ela	 aconselha	 estudar	 sobre	 o	 país,	 seus	 costumes	 e	 ter	 bem	 claro	 o	
objetivo	da	viagem.	Um	cuidado	simples	para	não	errar	logo	de	início	é	verificar	
os	feriados	locais.	Algumas	datas	são	tratadas	com	muita	importância	e	marcar	
reuniões	nesses	dias	é	uma	grande	gafe.	
Vale	a	pena,	 também,	dar	uma	olhadinha	nos	 jornais	 locais	ao	 chegar.	
Jurema	 afirma	 que	 isto	 demonstra	 interesse	 pela	 localidade	 e	 contribui	 para	
estabelecer	uma	conversa	informal	com	os	interlocutores.	
Gesticular	demais	 é	 algo	que	deve	 ser	 evitado	 em	qualquer	 lugar,	diz	
Jurema,	porque	pode	ser	interpretado	como	falta	de	preparo.	
Alguns	costumes	são	bem	específicos,	por	isso,	cada	viagem	é	única.	De	
acordo	com	a	professora	da	Univille,	os	árabes	querem	conhecer	a	pessoa	por	trás	
do	cartão	de	visita.	E	nessa	cultura,	nunca	se	deve	mostrar	a	sola	do	sapato.	Algo	
considerado	indelicado.	
A	troca	de	cartão	acontece	com	as	duas	mãos	e	este	nunca	deve	ser	colocado	
imediatamente	 no	 bolso.	Ainda	 que	 não	 entenda	 o	 idioma,	 o	 ideal	 é	 fazer	uma	
expressão	de	aprovação,	olhar	atentamente	para	o	que	está	escrito	no	cartão	e,	só	então,	
deixá-lo	na	mesma	ao	seu	lado.	Jamais	colocá-lo	no	bolso	ou	na	pasta	imediatamente. 
146
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
Outro	cuidado	é	não	tirar	conclusões	precipitadas.	Os	japoneses	escutam	
atentamente	e	fazem	movimentos	afirmativos	com	a	cabeça,	mas	isto	não	é	sinal	
de	concordância,	somente	de	educação.	Depois	farão	as	considerações.	
Para	saber	como	agir	em	ambientes	tão	distintos	quanto	à	China,	Sudão	
ou	Estados	Unidos,	uma	dica	é	conhecer	os	padrões	de	comportamento	descritos	
pelo	mestre	em	negociação	e	escritor	Frank	L.	Acuff.	Entre	eles,	está	o	uso	do	
tempo.	 A	 pontualidade	 tem	 peso	 diferente	 conforme	 a	 cultura.	 Também	 é	
importante	saber	em	que	regiões	o	negociador	pensa	de	forma	coletiva	e	onde	
é	mais	 individualista,	ou	quem	valoriza	mais	a	 forma	da	apresentação	e	quais	
focam	o	conteúdo.	
• Confira os padrões de comportamento mais comuns – Uso do tempo
Os	 norte-americanos,	 suíços,	 alemães	 e	 australianos	 são	 normalmente	
exigentes	e	exatos	na	sua	administração	do	 tempo...	na	América	Latina,	pode-
se	pensar,	e	inclusive	esperar,	que	uma	sessão	de	negociação	comece	meia	hora	
depois	da	hora	marcada.	Um	atraso	de	dois	meses	num	projeto	no	Oriente	Médio	
pode	ser	considerado	mais	normal	do	que	anormal.	Talvez	pensem:	"O	nosso	país	
tem	sobrevivido	durante	séculos	sem	esse	novo	equipamento,	e	não	faz	mal	se	
esperamos	mais	dois	meses".
 
• Individualismo vs. Orientação coletiva
Um	estudo	clássico	do	pesquisador	holandês	Geert	Hofstede	encontrou	
grandes	diferenças	entre	países.	Sendo	100	a	nota	mais	alta,	os	gerentes	norte-
americanos	 obtiveram	 91	 pontos,	 os	mais	 individualistas	 de	 todos	 os	 países	
pesquisados.	Em	seguida,	vieram	outros	países	ocidentais	como	Austrália,	Grã-
Betanha	e	Canadá.	A	maioria	das	culturas	dos	países	da	Orla	do	Pacífico	 tem	
contagem	muito	menor,	 indicativa	de	uma	cultura	coletiva,	como	 Japão,	Hong	
Kong,	 Cingapura	 e	 Taiwan.	 Em	menor	 grau,	 isso	 também	 ocorre	 nos	 países	
latino-americanos,	onde	a	contagem	variou	entre	46	(Argentina)	e	16	(Venezuela).	
A	ênfase	ao	grupo	ajuda	a	explicar	por	que	os	 japoneses	são	 tão	 lentos	
ao	tomar	decisões	nas	negociações.	Precisam	de	tempo	para	assegurarem-se	de	
que	todos	os	membros	da	equipe	concordam	com	a	decisão.	A	ênfase	no	grupo	
também	condiciona	a	quem	você	 tenta	convencer	na	mesa	de	negociações.	Os	
norte-americanos	 que	 negociam	 com	 outros	 norte-americanos	 normalmente	
procuram	o	representante	mais	 importante	do	outro	 lado,	porém,	nas	culturas	
centradas	na	coletividade,	é	o	grupo	que	você	deve	convencer,	não	o	indivíduo.
• Estabilidade de funções e conformidade
Algumas	culturas,	como	as	da	Orla	do	Pacífico,	frequentemente,	enfatizam	
mais	a	forma	ou	estrutura	do	comportamento	do	que	o	conteúdo.	Como	fazem	as	
coisas	tem	uma	importância	fundamental.	Esse	fator	ajuda	a	explicar	por	que	os 
TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS
147
japoneses	enfatizam	mais	o	relacionamento	com	o	interlocutor.	Conhecer	a	outra	
pessoa	ajuda	a	estabilidade	e	a	previsibilidade	do	processo	de	negociação.	De	forma	
semelhante,	os	japoneses	prestam	muita	atenção	ao	ritual,	como	a	apresentação	
de	cartões	de	visita.	Por	outro	lado,	os	negociadores	norte-americanos,	alemães	e	
suíços	tendem	a	enfatizar	mais	o	conteúdo	das	negociações	que	a	forma	como	se	
chega	aos	resultados	finais.	
• Padrões	de	comunicação
Os	negociadores	norte-americanos,	especialmente,	prezam	a	comunicação	
direta	 e	 aberta	 (vá	direto	 ao	 assunto).	 Já	 as	 pessoas	da	Orla	do	 Pacífico,	 por	
exemplo,	de	culturas	de	conteúdo	denso	(nas	quais	o	significado	da	mensagem	
está	embutido	no	contexto	da	comunicação)	podem	considerar	essa	abordagem	
agressiva	 e	 insensível.	Os	 norte-americanos	 podem	 achar	 difícil	 acompanhar,	
julgando	 inclusive	 ser	 enganosa,	 a	 comunicação	 indireta	 daquela	 pessoa	 de	
sociedade	de	denso	conteúdo,	pensando	que	esta	pessoa	deve	ser	dissimulada	já	
que	não	responde	sim	ou	não.	
• Comunicação	não	verbal
Saudações	e	aperto	de	mão	se	fazem	de	formas	diferentes.	Por	exemplo,	
os	 negociadores	 norte-americanos,	 alemães	 e	 russos	 têm	 forte	 aperto	de	mão	
comparados	com	os	demais.	Os	norte-americanos	normalmente	também	gostam	
de	muito	espaço	físico	nas	suas	vidas	organizacionais.	Isso	se	reflete	numa	distância	
física	de	mais	ou	menos	um	metro,	em	situações	de	conversas	de	negócios.	Não	há	
muito	contato	físico.	Quando	ocorre,	geralmente	há	desconforto.	Se	apenas	dois	
passageiros	permanecem	no	elevador	após	o	seu	esvaziamento,	imediatamente	
se	dirigem	para	os	lados.	
Em	 outras	 culturas,	 a	 proximidade	 física,	 em	 situações	 sociais	 ou	 de	
negócios,	é	muito	maior	que	nos	Estados	Unidos.	Em	parte	da	América	Latina	e	
do	Oriente	Médio,	é	costume	dois	colegas	de	negócios	se	abraçarem,	se	beijarem	
levemente	 no	 rosto,	 e	 ficarem	 a	 apenas	 uma	 distância	 de	 30	 centímetros,	 ao	
conversar	sobre	negócios.	O	que	faz	com	que	um	comportamento	não	verbal	seja	
considerado	exagerado	ou	apropriado	é	uma	questão	de	interpretação	cultural.	
Por	exemplo,	os	latinos	se	tocam	mais	que	os	norte-americanos	ou	canadenses,	
que,	por	sua	vez,	se	tocam	mais	que	os	suecos	ou	ingleses.	
FONTE: . Acesso em: 7 jul. 2021.
148
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
A	cultura	pode	ser	comparada	ao	iceberg,	em	que	a	parte	superior	denota	
as	questões	visíveis	enquanto	a	parte	 inferior	submersa	na	água	 representa	as	
questões	não	visíveis,	mas	que	influenciam	diretamente	as	negociações,	observe	
a	imagem	a	seguir.
FIGURA 4 – ICEBERG DA CULTURA
FONTE: Erbesdobler (2015, p. 60)
De	acordo	com	Erbesdobler	(2015),	a	parte	superior	do	iceberg	acima	da	
água	representa	o	idioma,	as	emoções,	comportamento	etc.	Já	a	parte	submersa	
invisível	e,	por	vezes,	 inconsciente	nos	 seres	humanos	diz	 respeito	a	questões	
como	religião,	sentimentos,	valores	etc.
Desse	modo,	 é	 possível	 concluir	 que	 além	 do	 entendimento	 do	 estilo	
negocial	 da	 outra	 parte,	 em	 negociações	 internacionais	 deve-se	 estar	 atento	
as	crenças	e	normas	culturais	da	outra	parte,	pois	estas,	não	só	se	manifestam	
no	 processo	 de	 negociação	 como	 também	 podem	 influenciar	 o	 resultado	 da	
negociação(SOBRAL;	CARVALHAL;	ALMEIDA,	2008;	PASTORE,	2015).
149
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
•	 A	cultura	é	formada	por	elementos	psicológicos,	normas,	valores	e	crenças,	que	
são	compartilhados	pelos	membros	de	um	grupo	social.
•	 A	cultura	é	um	dos	principais	 fatores	a	serem	considerados	em	negociações	
internacionais.
•	Quando	o	negociador	desconhece	os	marcos	de	referência	habituais	de	como	
agir,	ocorre	o	que	é	denominado	choque	cultural.
•	 Diferenças	 culturais	 afetam	 as	 escolhas	 das	 estratégias	 e	 a	 abordagem	 da	
negociação	a	ser	utilizada.
•	 A	cultura	pode	ser	comparada	a	um	iceberg,	em	que	a	parte	superior	denota	as	
questões	visíveis	enquanto	a	parte	inferior	denota	questões	não	visíveis.
150
1	 O	conhecimento	da	cultura	da	outra	parte	com	quem	se	está	negociando	
pode	eliminar	o	choque	cultural	e	também	as	dificuldades	de	 interação	
e	 comunicação.	 Sobre	 negociação	 internacional,	 assinale	 a	 alternativa	
INCORRETA:
a)	(			)	Dependendo	 da	 forma	 como	 é	 conduzida,	 a	 negociação	 pode	 ser	
responsável	 pela	 manutenção	 ou	 pelo	 rompimento	 das	 relações,	
levando	ao	êxito	ou	fracasso	dos	empreendimentos	organizacionais.
b)	(			)	Negociações	 interculturais	 requerem	 um	 entendimento	 do	 estilo	
negocial	da	outra	parte,	bem	 como	a	aceitação	e	 respeito	pelas	 suas	
crenças,	usos,	costumes	e	normas	culturais.
c)	 (			)	Ao	 negociar	 com	 pessoas	 de	 outros	 países,	 deve-se	 deixar	 de	 lado	
questões	que	envolve	clima	político,	econômico	e	valores	culturais.	
d)	(			)	Ao	negociar	com	pessoas	de	outros	países,	deve-se	informar	sobre	os	
usos	e	costumes	dos	seus	interlocutores.	
2	 A	omissão	do	fator	cultura	no	planejamento	ou	na	estratégia	do	negociador	
pode	comprometer	os	resultados	da	negociação.	No	que	diz	respeito	aos	
principais	fatores	culturais	que	interferem	nas	negociações,	associe	os	itens,	
utilizando	o	código	a	seguir:
I-	 Uso	do	tempo.
II-	 Individualismo	vs.	Orientação	coletiva.
III-	Estabilidade	de	funções	e	conformidade.
IV-	Padrões	de	comunicação.
(			)	 Caracteriza-se	 pela	 necessidade	 ou	 não	 de	 haver	 conformidade	 e	
estabilidade	 nas	 funções,	 enfatizando	mais	 ou	menos	 a	 estrutura	 do	
comportamento	do	que	o	conteúdo.
(			)	 Referente	à	consciência	do	“eu”	em	contraste	com	a	consciência	do	“nós”.	
Deste	modo,	pode-se	explicar	a	velocidade	das	negociações.
(			)	 Relação	das	culturas	com	o	horário	e	prazos,	como	exemplo	é	utilizado	o	
povo	suíço,	onde	atrasos	são	faltas	graves,	ao	contrário	das	culturas	latinas.	
(			)	 Um	 dos	 principais	 pontos	 a	 ser	 levado	 em	 consideração	 para	 uma	
negociação	 bem-sucedida,	 devendo	 ser	 bem	 entendido	 por	 todas	 as	
partes	para	evitar	divergências.
Assinale	a	alternativa	que	apresenta	a	sequência	CORRETA:
a)	(			)	I	–	IV	–	II	–	III.
b)	(			)	III	–	II	–	I	–	IV.
c)	 (			)	IV	–	I	–	III	–	II.
d)	(			)	II	–	III	–	I	–	IV.
AUTOATIVIDADE
151
3	 Para	Erbesdobler	(2015),	a	cultura	pode	ser	comparada	a	um	iceberg,	em	
que	a	parte	superior	denota	as	questões	visíveis,	enquanto	a	parte	inferior	
submersa	na	água	representa	as	questões	não	visíveis.	Dado	este	contexto,	
disserte	sobre	o	iceberg	da	cultura.	
4	 A	negociação	muitas	vezes	não	é	uma	maneira	de	discutir	uma	questão,	
mas	de	aprender	mais	sobre	a	outra	parte.	Assim,	uma	negociação	inserida	
em	um	relacionamento,	talvez	nunca	termine.	Dado	este	contexto,	assinale	
a	alternativa	CORRETA:
a)	(			)	Conhecer	os	conceitos	e	entender	os	tipos	de	negociação	e	os	estilos	de	
negociadores	nem	sempre	é	importante	em	uma	transação.	
b)	(			)	A	negociação	pode	ser	considerada	uma	técnica,	ou	mesmo	arte,	ainda	
não	desvendada	por	profissionais	e	estudiosos.
c)	 (			)	O	objetivo	maior	de	uma	negociação	é	o	lucro	imediato	para	que	não	se	
perca	tempo	com	negócios	que	gerem	prejuízo	financeiros.
d)	(			)	Em	negociações	o	que	vale	é	chegar	em	um	acordo	em	que	ambas	as	
partes	saiam	satisfeitas.
5	 Na	literatura	não	há	um	consenso	quanto	à	definição	do	termo	cultura,	mas	
sabe-se	 que	 em	 negociações	 internacionais	 os	 fatores	 culturais	 exercem	
significativo	impacto.	Disserte	sobre	a	importância	de	se	conhecer	os	fatores	
culturais	da	outra	parte	com	quem	e	está	negociando.
152
153
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Há	 quem	 considere	 a	 negociação	 uma	 arte.	Há	 também	 aqueles	 que	
consideram	a	negociação	uma	 técnica,	ou	ainda,	a	 junção	da	arte	com	 técnicas	
específicas.	De	qualquer	modo,	sabemos	que	negociar	é	fundamental.	
Tornar-se	um	bom	negociador	leva	tempo.	Bons	negociadores	são	lapidados	
pelos	aprendizados	extraídos	dos	conflitos	enfrentados,	da	prática	do	dia	a	dia,	do	
domínio	de	técnicas	de	negociação	e	do	convívio	com	bons	negociadores.
Também,	há	de	se	considerar	que	bons	negociadores	precisam	ter	domínio	
próprio	e	autoconhecimento.	Vale	citar	a	frase	de	Sun	Tzu	(2006,	p.	60)	“Conhece-
te	a	ti	mesmo,	conhece	teu	inimigo.	Tua	vitória	 jamais	correrá	risco.	Conhece	o	
lugar,	 conhece	o	 tempo.	Então,	 tua	vitória	 será	 total”.	De	acordo	 com	o	autor	
do	provérbio	 chinês,	 se	você	 conhecer	o	 inimigo	e	 conhecer	a	 si	mesmo,	você	
não	precisará	 temer	o	resultado	de	cem	batalhas.	Se	você	se	conhece,	mas	não	
conhece	o	 inimigo,	para	cada	vitória	obtida	você	sofrerá	também	uma	derrota.	
No	entanto,	se	você	não	conhecer	nem	o	inimigo	e	nem	a	si	mesmo,	você	perderá	
todas	as	batalhas.
TÓPICO 3 — 
DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
2 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NAS NEGOCIAÇÕES 
Certamente,	conhecer	a	si	próprio	é	um	dos	desafios	da	negociação	–	além	
disso,	outro	desafio	é	a	comunicação.	Convém,	portanto,	abordar	o	conceito	de	
comunicação:	uma	mensagem	que	envolve	a	transmissão	de	conteúdos	emocionais	
ou	intelectuais,	ou	ambos,	que	nem	sempre	são	transmitidos	pela	fala,	abrange,	
também	a	linguagem	não	verbal,	como	o	tom	de	voz,	a	escrita,	vestimenta,	gestos	
e	expressões	faciais.
154
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
Caro acadêmico, em negociações internacionais é muito importante o 
domínio de um outro idioma, como o inglês, considerado uma língua universal. A seguir, 
acompanhe algumas dicas para aprimorar o seu inglês.
• Troque o idioma do seu celular e outros equipamentos eletrônicos para inglês.
• Troque o idioma de suas redes sociais para o inglês.
• Torne um hábito a leitura de sites de notícias internacionais.
• Assista filmes e séries em inglês.
DICAS
A	comunicação	envolve	um	fluxo	de	mão	dupla,	com	um	emissor	e	um	
receptor,	em	que	o	que	 recebe	a	 informação	 responde	a	ela	de	alguma	 forma,	
de	 imediato	 ou	 após	 certo	 tempo.	 A	 informação	 impacta	 no	 julgamento	 e	
comportamento	das	pessoas,	alterando	o	modo	como	aquele	que	a	recebe	percebe	
alguma	coisa.	
Para	Almeida	(2007,	p.	200),	“conseguir	comunicar	eficazmente	é	um	dos	
objetivos	mais	 importantes	ao	nível	da	gestão”.	A	comunicação	para	ser	eficaz	
não	compreende	apenas	o	que	você	diz,	mas	o	que	o	outro	entende,	nesse	caso	o	
mais	importante	é	se	fazer	entendido.
Um	 dos	 perigos	 da	 negociação	 intercultural	 é	 possibilidade	 de	
interpretação	errônea,	 seja	da	comunicação	verbal,	quanto	da	não	verbal,	com	
maior	possibilidade	de	enganos	da	segunda,	pois	o	comportamento	corporal	é	
fruto,	em	grande	escala	do	inconsciente,	a	linguagem	verbal	pode	ser	rapidamente	
corrigida	já	um	gesto	pode	ser	mais	difícil	de	corrigir.
FIGURA 5 – GESTO MAL INTERPRETADO
FONTE: . Acesso 
em: 7 jul. 2021.
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
155
Na	 figura	 exposta,	vemos	um	gesto	que	nos	Estados	Unidos	 tem	uma	
conotação	 positiva	 associada	 ao	 time	 de	 futebol	 da	 Universidade	 do	 Texas.	
Entretanto,	neste	mesmo	país,	no	meio	de	outras	subculturas,	ele	também	pode	
representar	"cultos	satânicos".	Da	mesma	forma,	no	Brasil,	tanto	pode	representar	
"cultos	 satânicos"	 (indicando	 os	 chifres	 diabólicos),	 como	 também	 pode	 ser	
entendido	como	sinal	de	"sorte".	Já	na	Itália	a	conotação	é	de	insulto.	Isto	mostra	
queum	gesto	só	deve	ser	usado,	quando	se	tem	certeza	de	que	o	seu	interlocutor	
irá	compreender	exatamente	o	sentido	que	se	quer	transmitir	(ARRUDA,	2001).	
Ainda,	com	relação	à	linguagem	corporal,	o	autor	ressalta	que	o	modo	de	
andar,	sentar	ou	simplesmente	permanecer	parado	pode	comunicar	mensagens	
positivas	ou	negativas.	
FIGURA 6 – POSTURA
FONTE: . Acesso em: 7 jul. 2021.
• Conforme	Arruda	(2001,	p.	50):
Comportar-se	de	forma	muito	relaxada	e	casual	pode	ser	considerado	
rude	em	algumas	culturas,	como	no	caso	da	alemã.	A	forma	de	cruzar	
as	pernas	pode	variar	entre	os	gêneros	feminino	e	masculino,	e	entre	as	
culturas.	Algumas	costumam	fazê-lo	com	mais	frequência,	enquanto	
outras	não	tem	este	hábito.	No	mundo	árabe,	a	postura	ao	sentar-se	
é	 considerada	muito	 importante.	Deve-se	 evitar	mostrar	 a	 sola	 do	
sapato,	bem	 como	apontar	os	pés	na	direção	de	outra	pessoa,	pois,	
está	extremidade	do	corpo	humano,	por	estar	em	contato	com	o	chão	
não	é	considerada	limpa.
156
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
No	 que	 se	 refere	 à	 comunicação,	 observa-se	 que	 a	 maior	 facilidade	
proporcionada	pelos	recursos	tecnológicos	para	transmitir	informações	não	leva	
necessariamente	 a	 uma	melhora	 na	 qualidade	 da	 informação,	 sobretudo	 em	
negociações	internacionais.	
Deve-se	 selecionar	o	melhor	 canal	de	 comunicação,	 criar	um	ambiente	
propício	ao	entendimento	da	mensagem,	considerando	as	diferenças	culturais,	
conforme	aponta	Arruda	(2001,	p.	85):	“embora	a	boa	comunicação	não	seja,	por	
si	só,	o	único	elemento	que	garanta	sucesso	a	uma	negociação,	indubitavelmente	é	
o	pilar	que	sustenta	a	argumentação,	pois,	a	comunicação	permeia	todo	processo	
negocial	e	é	o	ambiente,	por	meio	do	qual	os	interesses	são	evidenciados”.
3 NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA
A	globalização	aliada	ao	avanço	da	ciência	e	da	 tecnologia	diminuíram	
barreiras	possibilitando	um	número	maior	de	trocas	e	compartilhamentos	entre	
pessoas,	entre	empresas,	entre	países,	entre	blocos	comerciais.	
Diante	desse	 cenário,	 as	 corporações	precisam	 ser	 flexíveis,	proativas	
e	 com	 uma	 visão	 estratégica	 sempre	 presente	 em	 suas	 ações,	 inclusive	
nas	 negociações.	 Assim,	 necessitam	 de	 visão	 sistêmica	 para	 um	 melhor	
entendimento	do	contexto	no	qual	estão	 inseridas,	aperfeiçoando	as	 relações	
entre	seus	Stakeholders	internos	e	externos.
Uma	 vez	 que	 o	 número	 de	 parcerias,	 acordos	 e	 contratos,	 e,	 como	
consequência,	os	conflitos	se	multiplicam,	as	negociações	tornam-se	vetores	de	
mudança	sendo	uma	das	habilidades	básicas	dos	membros	das	organizações	do	
século	XXI	(CAVALCANTE;	SAUAI,	2006).	A	negociação	é	considerada	uma	das	
softs skills mais	relevantes	e	mais	requisitadas	atualmente,	posto	que	as	empresas	
adotam	 cada	 vez	mais	 uma	 estrutura	 em	 linha	 staff,	 com	 a	 participação	 de	
diversos	parceiros	atuantes	em	suas	operações.	
As empresas que reconhecem as negociações como parte da estratégia 
organizacional possuem uma visão sistêmica dos relacionamentos estabelecidos. Assim, 
seus colaboradores carregam a responsabilidade de firmar, nutrir e também desvincular 
relacionamentos que não estejam alinhados à estratégia da empresa.
NOTA
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
157
É	 importante	 ampliar	 a	 visão	 e	 compreender	 que	 as	 organizações	
comerciais	 e	 industriais	 podem	 ser	 imaginadas	 como	 sistemas	 compostos	 de	
processos	operacionais	estruturados	e	regulados	por	um	conjunto	de	estratégias,	
que	são	objeto	de	intensa	pressão	do	ambiente	no	qual	pertencem.	Na	figura	a	
seguir	é	possível	visualizar	os	fatores	presentes	no	ambiente	internos	e	externos	e	
que	impactam	nas	ações	da	organização:
FIGURA 7 – AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
FONTE: . Acesso em: 7 jul. 
2021.
Ao	 analisar	 a	 imagem	 exposta	 é	 possível	 ampliar	 a	 visão	 quanto	 aos	
inúmeros	agentes	que	impactam	e	são	impactados	pelas	ações	das	empresas.	Vale	
ressaltar	que	a	empresa	possui	domínio	apenas	sobre	o	ambiente	interno	composto	
de	recursos	de	natureza	física	(homens,	máquinas,	materiais,	equipamentos	etc.)	e	
não	física	(métodos,	rotinas,	tecnologias,	conhecimentos,	padrões,	procedimentos	
etc.)	necessários	para	a	produção	de	bens	e	serviços.	Quanto	ao	ambiente	externo	
composto	pelos	bancos,	 concorrentes,	 clientes	etc.,	a	empresa	não	possui	 total	
domínio	sendo	impacta	por	estes	agentes.
 
Assim,	 as	 empresas	 podem	 adotar	 diversas	 táticas	 a	 fim	 de	 alcançar	
seus	objetivos,	aproveitando	as	oportunidades	do	mercado,	ao	mesmo	 tempo,	
permanecendo	 em	 harmonia	 com	 os	 seus	 ambientes.	 Quanto	 às	 estratégias,	
podemos	citar:
158
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
• Inovação.
• Diversificação.
• Expansão.
• Diferenciação.
• Alianças e parcerias.
Uma	empresa	que	adota	a	estratégia	de	alianças	e	parcerias,	por	exemplo,	
deve	estar	muito	mais	atenta	às	negociações	realizadas	por	seus	colaboradores	nas	
rodadas	de	negociação,	pois,	é	 justamente	a	qualidade	da	negociação	realizada	
que	irá	possibilitar	o	crescimento	ou	até	mesmo	o	fracasso	da	empresa.
Vale	relembrar	aqui	o	conceito	do	BATNA	(best alternative to no agreement)	
técnica	que	detalha	o	que	seria	um	bom	e	o	que	seria	um	mau	acordo	(SARFATI,	
2006).	Além	 de	 criar	 o	 próprio	 BATNA,	 deve-se	 também	 tentar	 descobrir	 o	
BATNA	da	outra	parte.	Assim,	para	construção	do	BATNA	é	necessário	seguir	
os	seguintes	passos:
a) Quais as ações que se pode tomar se nenhum acordo for alcançado;
b) Deve-se lapidar as ideias e transformá-las em alternativas concretas;
c) Selecionar as melhores alternativas. 
Ainda,	Sarfati	(2006)	argumenta	que:
• Quanto	menor	a	obrigação	de	uma	parte	em	seu	fechar	o	acordo	mais	forte	ela	
será	em	uma	barganha.
• O	poder	de	uma	negociação	não	está	diretamente	associado	aos	ativos	de	
uma	parte	e	sim	aos	incentivos	que	ela	tem,	ou	não,	para	estar	em	uma	mesa	
de	negociação.	
• Quanto	mais	se	entende	as	alternativas	do	outro	 lado,	melhor	preparado	
para	se	negociar.	
As	partes	ainda	costumam	estabelecer	pontos	de	resistência	ou	pontos	de	
reservas,	a	localização	do	ponto	de	resistências	de	um	negociador	depende	de	seu	
BATNA,	que,	por	sua	vez,	possui	relação	com	a	ZOPA	(Zona	de	possibilidade	de	
acordo)	ou	em	inglês	zone of possible agrément,	que	são	as	alternativas	de	acordo	
de	cada	parte	(RAIFFA,	1982).	
Considerando	a	ZOPA,	as	negociações	podem	ser	do	tipo	distributivas	ou	
integrativa,	conforme	aponta	Sarfati	(2006,	p.	140):
As	 negociações	 em	 toda	 ZOPA	 podem	 ser	 do	 tipo	 distributivas,	
quando	as	partes	envolvidas	consideram	que	exista	uma	 'torta	 fixa'	
para	ser	dividida	entre	os	participantes.	Nesse	caso,	os	participantes	
discutem	quem	merece	mais	ou	menos	da	 torta	 (claiming value).	As	
negociações	 podem	 também	 ser	 integrativas,	 quando	 as	 partes	
envolvidas	 reconhecem	que	possuem	 interesses	 em	 comum	ou	que	
tem	oportunidades	de	ganho	em	conjunto,	principalmente,	nas	trocas	
que	 envolvem	 múltiplos	 assuntos	 e	 partes.	 Nesse	 caso,	 as	 partes	
discutem	como	aumentar	a	torta	(create value).
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
159
Para	relembrar	sobre	as	negociações	distributivas	ou	integrativa,	observe	
a	imagem	a	seguir:
FIGURA 8 – NEGOCIAÇÕES INTEGRATIVA E DISTRIBUTIVA
FONTE: . Acesso em: 7 jul. 2021.
Relacionando	 os	 temas	 estratégia	 e	 negociação,	 podemos	 tomar	 como	
exemplo	o	caso	da	IBM	que	fez	uma	aliança	com	uma	companhia	transportadora	
francesa.	Na	parceria estabelecida criaram	uma	nova	firma,	da	qual	a	IBM	possui	
49%	das	 ações.	Esta	nova	 firma	 ficou	 responsável	pela	distribuição	 física	dos	
microcomputadores	 IBM	e	 se	 tornou	uma	especialista	em	entregas	 just-in-time 
com	armazéns	completamente	automatizados.	Este	é	um	exemplo	de	negociação	
integrativa	com	o	uso	de	estratégia	de	aliança	eparceria.	
Toda	 empresa	 deve	 possuir	 uma	 estratégia.	 Não	 ter	 uma	 estratégia	
significa	 ser	 a	 estratégia	 de	 alguém.	 A	 negociação	 estratégica	 vai	 além	 das	
negociações	comuns,	pois	são	fundamentadas	na	estratégia	macro	da	empresa.	
Assim,	 toda	negociação	é	premeditada	visando	a	sustentabilidade	do	negócio.	
Examine	a	figura	a	seguir.
160
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
FIGURA 9 – ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
FONTE: Mello (2010 p.18) 
Com	 base	 na	 imagem,	 pode-se	 concluir	 que	 a	 negociação	 estratégica	
vai	além	das	negociações	 comuns,	pois	é	 fundamentada	a	partir	da	estratégia	
organizacional	visado	o	relacionamento.	Assim,	destacam-se	seis	suposições	que	
justificariam	os	diferentes	objetivos	de	um	negociador:	
a)	ganhar	agora;	
b)	ganhar	agora	e	depois;	
c)	ganhar	depois;	
d)	construir	um	relacionamento;
e)	manter	um	relacionamento;	
f)	 consertar	um	relacionamento;		
g)	tudo	junto.
Na	negociação	 cooperativa,	 as	partem	 tem	 interesse	 em	 alcançarem	um	
acordo.	É	fundamental	a	troca	legítima	de	informações	para	um	conhecimento	pleno	
de	ambos	os	lados;	a	construção	de	um	relacionamento	de	confiança;	ter	percepção	
correta	dos	fatos	e	a	atenção	nas	concepções	diferentes	e	justas,	chegando	assim	a	
uma	solução	compartilhada	que	atendam	os	interesses	de	todos.	
Em	 negociações	 estratégias	 deve-se	 pensar	 até	 no	 ambiente	 em	 que	 a	
negociação	irá	ocorrer,	as	táticas	usadas	servem	para	conhecer	e	compreender	as	
necessidades	das	partes.	Segundo	Mello	(2010),	deve-se	seguir	seis	etapas:	
•	Ouvir	mais	do	que	falar.	
•	 Separar	as	pessoas	do	problema.	
•	 Colocar-se	do	lugar	da	outra	parte.	
•	 Compreender	os	interesses	do	outro.	
•	 Estabelecer	normas	de	trabalho.	
•	 Táticas	 competitivas	 usadas	 de	 forma	 cooperativa	 (orçamento	 limitado,	
hipótese,	agenda	prévia,	intimidade).	
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
161
O filme Jobs, lançado em 2013, retrata a história de Steve Jobs quando em 
1976, abandona a faculdade e junto com seu amigo, o gênio da tecnologia Steve Wozniak, 
iniciaram uma revolução nos computadores com a invenção do Apple 1, o primeiro 
computador pessoal. Construído na garagem dos pais de Jobs, o Apple 1 e a formação da 
empresa Apple mudaram o mundo para sempre.
Diretor: Joshua Michael Stern.
Música composta por: John Debney.
Bilheteria: 42,1 milhões USD.
Produção: Joshua Michael Stern, Mark Hulme, Arthur Benjamin.
DICAS
FONTE: . Acesso em: 18 
abr. 2021.
162
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
LEITURA COMPLEMENTAR
NEGOCIAÇÃO: QUAL É O PESO DAS DIFERENÇAS CULTURAIS?
Luiz	Augusto	Costacurta	Junqueira
Um	executivo	de	construção	civil	canadense	estava	feliz	por	estar	em	Paris	
com	sua	filha,	que	estudava	francês	na	Sorbonne.	Ele	estava	mais	feliz	ainda	por	
ter	acabado	de	negociar	um	contrato	multimilionário	 com	 um	 soberano	 árabe.	
O	 jantar	de	comemoração	estava	em	andamento.	O	canadense,	como	anfitrião,	
trouxe	sua	filha.	O	árabe	entendeu	tratar-se	de	um	atraente	presente.	O	acordo	
de	negócios	terminou:	do	lado	canadense,	com	“os	grosseiros	avanços	sexuais”	
feitos	pelo	árabe	em	relação	a	sua	filha;	e	do	lado	árabe,	o	negócio	acabou	com	o	
soco,	nada	convencional,	que	o	canadense	lhe	aplicou	no	queixo.
Em	 Londres,	 um	 grupo	 de	 homens	 de	 negócios	 americanos	 estava	
tentando	acertar	um	difícil	problema	com	um	grupo	de	ingleses,	em	uma	mesa	de	
conferência.	Ambos	os	grupos	estavam	ficando	exasperados	com	seus	adversários.	
Os	ingleses	insistiam	que	o	problema	fosse	“colocado	na	mesa”.	Os	americanos,	
por	 sua	vez,	 com	 igual	 ênfase	 se	 recusavam	 a	 fazê-lo.	Só	depois	descobriram	
que	em	inglês	londrino	“to table”	quer	dizer	discutir	e	agir	sobre	um	problema,	
enquanto	em	inglês	americano,	que	dizer	adiar	o	problema.
Em	 Leningrado,	 um	 argentino,	 disposto	 a	 vender	 produtos	 agrícolas,	
foi	levado	a	uma	protocolar	visita	a	monumentos	da	Segunda	Guerra	Mundial,	
antes	de	 iniciar	as	negociações.	Ele	viu,	ouviu	e	manifestou	um	 interesse	bem-
educado.	Depois	que	os	russos	esfriaram	as	negociações,	por	acaso	descobriu	que	
os	estrangeiros	devem	manifestar	inequívocos	e	profundos	protestos	de	horror	
e	solidariedade	diante	dos	terríveis	sofrimentos	infligidos	aos	russos	durante	a	
Segunda	Guerra	Mundial.
Estas	estórias	 ilustram	um	ponto	 importante	a	 ser	aprendido	por	 todo	
homem	 de	 negócios	 no	 âmbito	 internacional:	 a	 consciência	 das	 diferenças	
culturais	pode	 ser	 a	diferença	 entre	o	 sucesso	 e	o	 fracasso.	O	 fracasso	nessas	
histórias	vem	no	fim.
O	 sucesso	advém	de	uma	 consciência	 clara	de	 como	as	outras	pessoas	
pensam	e	agem	no	estabelecimento	de	relações	de	negócios,	desde	seu	início.
Homens	de	negócios	devem	estar	sintonizados	para	onde	se	manifestam	
as	diferenças	culturais	e	quais	os	seus	efeitos	no	processo	de	negociação.	Quando	
a	negociação	funciona,	os	dois	lados	ganham.	Esta	é	a	meta.	Para	que	isso	funcione	
no	comércio	 internacional	atual,	o	negociador	bem-sucedido	é	aquele	que	 leva	
em	conta	os	fatores	culturais.
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
163
Diplomatas	 de	 carreira	 há	 muito	 reconhecem	 esses	 fatos.	 Harold	
Nicholseon,	um	grande	político	inglês,	escreveu	em	seu	livro	“Diplomacia”,	em	
1939,	que	“existem	certos	padrões	de	negociação	que	podem	ser	considerados	
permanentes	 e	 universais.	 A	 par	 desses,	 entretanto,	 há	 notáveis	 diferenças	
causadas	por	caráter	nacional,	tradição	e	rituais”.
Todo	mundo	acena	sobriamente	quando	essa	afirmação	é	citada,	denotando	
uma	 compreensão	dessa	peça	 fundamental	de	 sabedoria.	Praticamente,	 todos	
que	 atuam	 transculturalmente	 aceitam	 o	 acerto	 dessa	 proposta	 alternativa	 e	
equilibrada	–	há	similaridades	e	há	diferenças.	Fundamentalmente,	somos	todos	
seres	humanos,	seja	qual	for	nosso	contexto	cultural	e	como	seres	humanos	temos	
certos	padrões	em	comum,	aplicáveis	 independentemente	do	 tom	que	possam	
assumir	 as	negociações.	Por	 outro	 lado,	naturalmente,	há	diferenças	 culturais	
significativas	que	trazemos	conosco	à	mesa	de	negociação,	e	que	afetam	nossas	
atitudes	e	nossos	procedimentos.	Naturalmente	ambos	os	 lados	desta	verdade	
elementar	devem	ser	considerados.
Mesmo	o	observador	eventual	“sabe”,	por	exemplo,	que	à	medida	que	
prosseguem	 as	 negociações,	 todos,	 independentemente	 das	 origens	 culturais,	
querem	 ser	 respeitados	 e	 levados	 a	 sério.	Todos	 têm	 seus	objetivos	 e	querem	
vencer.	Quase	 todos	estão	dispostos	a	 fazer	algumas	concessões	para	alcançar	
acordos.	 As	 realidades	 transcendem	 às	 culturas.	 No	 entanto,	 o	 negociador	
inteligente	também	aceita	as	diferenças	como	parte	do	processo.
Ele	“sabe”	que	um	“alemão	típico”	tenderá	a	considerar	a	oferta	de	muitas	
opções	como	um	sinal	de	 fraqueza	da	outra	parte.	Ele	“sabe”	que	um	 japonês	
“típico”	coloca	muita	ênfase	no	status	da	pessoa	com	quem	está	negociando.	Ele	
	“sabe”	que	a	amistosidade,	a	hospitalidade	e	a	informalidade	de	um	americano	
“típico”	não	têm	nada	a	ver	com	sua	maneira	de	conduzir	uma	negociação.
O	 negociador	 em	 contexto	 transcultural	 deve	 prestar	 atenção	 nas	
semelhanças,	assim	como	nas	diferenças.	Decorre	daí	a	pergunta	crucial:	como	
fazê-lo?	Deve-se	fazer	um	exaustivo	estudo	socioantropológico	da	cultura	de	seu	
oponente?	Será	que	todo	homem	de	negócios	tem	que	fazer	um	curso	universitário	
sobre	os	costumes	de	todas	as	nações	do	mundo?	Não	parece	ser	muito	prático	e,	
felizmente,	não	é	de	fato	necessário	que	se	o	faça.	O	que	é	prático	e	necessário	é	
uma	compreensão	do	fenômeno	e	do	processo	da	negociação.	Deste	modo	terá	um	
referencial,	uma	sistemática	de	trabalho	que	propicie	uma	visão	das	diferenças	
culturais	à	medida	que	 se	evidenciam	durante	o	processo	da	negociação.	Este	
referencial	emerge	da	própria	definição	de	negociação.
Se	a	natureza	e	os	passos	no	processo	da	negociação	são	conhecidos,	há	
um	 arcabouço	 conceitual	 que	 denuncia	 as	 semelhanças	 e	diferençaspessoas	 dentro	 das	
organizações,	 hierárquica	 e	 funcionalmente,	 faz	 com	 que	 que	 elas	 tenham	
que	 saber	 integrar	 os	 seus	 interesses	 e	 trabalhar	 em	 conjunto	 nas	 várias	
unidades	de	negócio	 e	áreas	 funcionais.	O	grau	 crescente	de	 especialização	
e	conhecimento	do	mundo	empresarial	 implica	que	as	pessoas	estejam	cada	
vez	mais	dependentes	de	outros,	no	fornecimento	de	partes	de	um	serviço	ou	
de	um	produto	completo.	Os	gestores	necessitam	de	saber	promover	os	seus	
próprios	interesses,	e	criar	valor	acrescentado	para	as	suas	organizações.	
• Competição:	num	mercado	cada	vez	mais	competitivo,	continuamos	a	assistir	
ao	 fenômeno	 crescente	 da	 concentração.	As	 grandes	 empresas	 afirmam-se	
como	grandes	atores	nos	maiores	mercados,	conseguindo	economias	de	escala	
e	 grandes	 lucros.	 As	 restantes	 empresas	 perdem	 posição,	 ficando	 muitas	
vezes	em	situações	muito	fragilizadas,	essencialmente	com	pouco	mercado.	A	
tendência	nos	próximos	anos	não	será	diferente	da	atual,	os	grandes	serão	cada	
vez	maiores	e	muitos	pequenos	correrão	o	risco	de	desaparecer.	Esta	realidade	
significa	 que	 as	 empresas	 devem	 ser	 peritas	 em	 ambientes	 competitivos,	 e	
saber	navegar	neste	ambiente	é	fundamental	para	negociar	com	sucesso.	
• A	Era	da	Informação:	enquanto	negociador,	a	era	da	informação	traz	também	
oportunidades	 e	 desafios	 para	 o	 gestor.	A	 velocidade	 e	 a	 disponibilidade	
da	 informação	 levam	 a	 que	 os	 gestores	 tenham	 que	 estar	 preparados	 para	
negociar	em	cima	do	acontecimento,	no	momento	certo.	O	desenvolvimento	
da	 informática	 e	 a	 gestão	da	 informação	 vieram	 ampliar	 as	 obrigações	 e	 a	
capacidade	das	empresas	para	criar	valor	acrescentado	para	os	seus	clientes.	
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
8
• A	Globalização:	as	barreiras	culturais,	como	a	 língua,	os	hábitos	e	o	câmbio	
devem	ser	eficazmente	ultrapassados	pelos	gestores	para	que	possam	desen-
volver	as	suas	capacidades	de	negociação	globais.	Comunicar	e	negociar	junto	
de	pessoas	de	diferentes	nacionalidades,	estratos	e	estilos	de	comunicação	é	
um	desafio	primordial	para	os	gestores.
Ao	 refletir	esses	cinco	 itens	elencados,	é	possível	concluir	que	em	uma	
economia	 globalmente	 integrada,	 as	 negociações	 entre	 pessoas	 de	 diferentes	
contextos	culturais	são	cada	vez	mais	frequentes.	
É	por	 isso	que	negociar	 tornou-se	uma	 função-chave	para	os	gestores.	
Conforme	enfatiza	Boff	(2011,	p.	112):
A	negociação	é	uma	 ferramenta	valiosa,	para	 todos	os	profissionais,	
no	cenário	atual	do	mundo	das	organizações	e	dos	negócios.	Todos	
os	 profissionais	 negociam	 diversas	 coisas,	 o	 tempo	 todo,	 com	 seus	
clientes	 internos,	 externos,	 líderes	 e	 liderados,	 tais	 como,	 recursos	
humanos	e	 financeiros,	prazos,	orçamentos,	contratos,	dentre	 tantas	
outras	e,	portanto,	é	de	fundamental	importância	saber	como	abordar	
cada	momento	que	envolve	uma	negociação	para	que	 se	obtenham	
resultados	positivos.
 
Ainda,	Pollan	e	Levine	(1994,	p.	6)	enfatizam	que	a	"negociação	é,	depois	
de	 ler	e	escrever,	é	a	habilidade	mais	 importante	e	necessária	para	alguém	 se	
tornar	bem-sucedido	pessoalmente,	financeiramente	e	nos	negócios".	
Desse	modo,	 saber	 negociar	 tornou-se	 uma	 competência	 fundamental	
a	 todo	 líder	e	gestor.	Tal	 tarefa	é	parte	 fundamental	da	atividade	empresarial,	
conforme	aponta	Mintzberg	(1973,	p.	91):	“embora	possa	até	ser	classificada	por	
muitos	como	um	trabalho	não	gerencial,	trata-se	de	uma	parte	vital	da	função	de	
um	administrador”.	
FIGURA 2 – BASES CONCEITUAIS DA NEGOCIAÇÃO
FONTE: . Acesso em: 8 jun. 2021.
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
9
No	 dicionário,	 o	 termo	 “negociação”	 abarca	 sinônimos	 como	 negócio,	
transação,	negociamento.	De	acordo	com	Rosalem	e	Santos	(2007),	o	termo	deriva	
do	 latim	 negocium,	palavra	 formada	pela	 junção	dos	 termos	 nec	 (nem,	não)	 +	
ocium	 (ócio,	repouso).	Negociar	significa	negar	o	ócio.	Seu	uso	mais	 frequente,	
tanto	no	latim	quanto	no	português,	gira	em	torno	de	comércio,	tráfico,	relações	
comerciais,	transação,	combinação,	ajuste.	O	termo	está	associado	à	estratagema	
ou	truque	para	ganhar	dinheiro	com	facilidade,	oportunidade.	No	inglês,	o	termo	
equivalente	negociate	tem	apenas	o	significado	de	transação	comercial.	
A	negociação	como	campo	de	conhecimento	vem	sendo	explorado	por	
diversas	áreas	de	estudo,	como	Direito,	Administração,	Engenharia,	Marketing,	
Secretariado.	Godinho	 e	Macioski	 (2005,	p.	 144)	 afirmam	que	 “nas	 escolas	de	
negócios	e	de	direito,	novas	disciplinas	têm	sido	criadas	contemplando	o	estudo	
das	 técnicas	 de	 influenciar	 as	 pessoas,	 ensinando	 os	 futuros	 profissionais	 a	
discutir	preços,	normas,	cláusulas	e	acordos,	a	persuadir,	a	conceder,	a	intimidar	
e	a	blefar”.
No	entanto,	Teixeira,	Fialho	e	Silva	(2011)	apontam	que	por	mais	que	a	
palavra	negociação	seja	conhecida,	pode-se	dizer	com	propriedade	que	o	assunto	
“negociação”	ainda	é	pouco	desenvolvido	no	meio	acadêmico,	com	muita	pouca	
teoria	e	conceitos	definidos.
Vale	 ressaltar	 o	 estudo	 de	Martinelli	 (2001),	 que	 analisou	 o	 estado	 da	
arte	 sobre	 o	 tema	 Negociação,	 identificando	 as	 diferentes	 visões	 de	 autores	
renomados,	a	partir	de	14	definições	referentes	a	11	autores	distintos.	Portanto,	as	
definições	selecionadas	mostraram-se	significativas	nas	décadas	de	1970	a	1990,	
tendo	em	vista	que	se	 tem	 três	definições	até	1980,	cinco	entre	1985	a	89	e	seis	
conceitos	entre	1993	a	1996.	Os	principais	aspectos	que	caracterizam	os	conceitos	
de	negociação	estão	apresentados	no	Quadro	1.	
QUADRO 1 – ASPECTOS DAS DEFINIÇÕES DE NEGOCIAÇÃO
AUTOR ASPECTOS
Cohen	(1980) Obter	vantagens
Cohen	(1980) Uso	da	informação	e	do	poder
Nierenberg	(1981) Relacionamento	humano
Fisher	&	Ury	(1985) Importância	da	comunicação
Matos	(1989) Busca	de	interesses	comuns
Matos	(1989) Importância	da	participação	no	processo
Steele	att	ali	(1989) Movimento	de	posições	divergentes	para	um	
acordo
Steele	att	ali	(1989) Uso	da	barganha	no	processo
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
10
Acuff	(1993) Busca	de	um	acordo
Mills	(1993) Negociamos	sempre
Gibbons	&	Mc	Govern	(1994) Importância	da	flexibilidade
Hodgson	(1996) Instrumento	da	satisfação	das	necessidades
Robinson	(1996) Negocia-se	desde	o	dia	em	que	se	nasce
Lewick	et al.	(1996) Negociação	estratégia
FONTE: Adaptado de Martinelli (2001)
As	pesquisas	que	surgiram	nos	últimos	anos	sobre	a	 temática	possuem	
seu	 foco	 na	 riqueza	 e	 complexidade	das	 negociações.	Por	meio	de	diferentes	
perspectivas	teóricas,	estabelecem	visões	diferentes	do	processo	de	negociação.	
É	possível	dividir	essas	vertentes	em	estudo	normativo,	descritivo	e	prescritivo	
(BELL;	 RAIFFA;	 TVERSKY,	 1989	 apud	 PAULA;	 SOUZA,	 2007).	 Conforme	
apresenta-se	no	quadro	a	seguir.
QUADRO 2 – ABORDAGENS DA NEGOCIAÇÃO
Abordagem
	Normativa
Abordagem
Descritiva
Abordagem
Prescritiva
Modelar	o	processo	
assumindo	um	
comportamento	
racional	dos	
negociadores.
O	foco	do	estudo	
normativo	é	a	
elaboração	de	
modelos	formais	da	
negociação	que,	a	
partir	da	hipótese	de	
racionalidade	dos	
negociadores,	podem	
ser	usados	para	
facilitar	a	obtenção	de	
compromissos	estáveis	
e	eficientes.
Na	abordagem	descritiva,	
os	pesquisadores	estão	
interessados	em	entender	e	
descrever	o	comportamento	
dos	negociadores,	com	
o	foco	nos	aspectos	
comportamentais	e	na	
forma	como	as	decisões	
são	tomadas	efetivamente.	
Esses	profissionais	se	
concentram	na	descrição	
e	análise	das	percepções	
e	comportamento	dos	
negociadores	e	suas	
implicações	no	processo	
e	nos	resultados	obtidos.	
Diferenças	individuais,	
influências	sociais	e	a	
influência	do	ambiente	são	
discutidas	nesta	abordagem.
O	objetivo	é	prescrever	
o	comportamento	dos	
negociadores,	de	maneira	
que	eles	alcancem	bons	
resultados	durante	a	
negociação	e	a	excelência	
no	processo,	que	
normalmente	é	a	abordagem	
considerada	por	cientistas	
comportamentais,culturais	
presentes	no	comportamento	dos	negociadores,	na	medida	em	que	ocorram	em	
uma	situação	concreta.
164
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
Estabelecemos	 uma	 definição:	 negociação é um processo através do 
qual duas ou mais facções que tenham interesses em comum e conflitantes 
expõem e discutem propostas explícitas acerca dos termos específicos para 
um possível acordo.
Resultam	dessa	definição	quatro	tópicos	em	que	semelhanças	e	diferenças	
devem	ser	consideradas:
1.	 Interesses	comuns.
2.	 Interesses	conflitantes.
3.	Discussão.
4.	Acordo.
Os	dois	primeiros	situam-se	mais	no	nível	das	ideias.	Os	dois	últimos	estão	
mais	no	nível	da	ação.	Os	negociadores	de	ambos	os	lados	devem	estar	conscientes	
de	seus	próprios	vieses	culturais	na	medida	em	que	possam	surgir	nesses	quatro	
aspectos	 do	 processo.	No	mundo	 atual,	 simplesmente	 não	 é	 possível	 que	 seja	
apenas	responsabilidade	de	alguém	(seja	quem	for	este	alguém)	manter-se	sensível	
aos	padrões	culturais,	de	modo	que	apenas	esse	alguém	possa	“compreender”	e	se	
adaptar	às	maneiras	“estranhas”	dos	outros.	Deve	haver	uma	reciprocidade	entre	
as	pessoas	no	pavor	ou	no	encanto	pela	cultura	do	seu	adversário.
A	questão	 é	mais	 abrangente.	O	negociador	 atual	 tem	 consciência	dos	
vieses	culturais	de	sua	origem,	assim	como	dos	de	seu	oponente.	Se,	de	fato,	sabe	
negociar,	pode	administrar	esses	vieses	na	medida	em	que	ocorram	nos	aspectos	
básicos	da	negociação.
Consideremos	 os	 dois	 tópicos	 no	 nível	 das	 ideias:	 interesses	 comuns	 e	
interesses	conflitantes.	Afinal,	esta	é	a	razão	pela	qual	os	negociadores	estão	à	mesa.	
Ambos	têm	interesses	comuns	e	conflitantes.	A	questão	é	se	as	diferenças	culturais	
fazem	tanta	diferença	quando	interesses	importantes	estão	em	jogo.
Em	 geral,	 os	 interesses	 comuns	 transcendem	 às	diferenças	 culturais	 e,	
até	 mesmo	 existem	 independentemente	 dessas	 diferenças.	 Os	 negociadores	
bem-sucedidos	 identificam	 esses	 interesses	 em	 termos	 de	 senso	 comum.	 Eles	
se	perguntam:	“o	que	temos	em	comum	nessa	situação?”	Eles	sabem,	no	fundo	
de	suas	mentes	e	do	processo	de	negociação,	que	esses	 interesses	comuns	são	
típicos:	o	objetivo	de	 lucro,	evitar	problemas	a	 longo	prazo,	fazer	“boa	figura”	
diante	 dos	 familiares,	 deixar	 as	 portas	 abertas	 para	 futuras	 negociações	 etc.	
Essas	 semelhanças	 são	 transculturais	e	os	negociadores	bem-sucedidos	não	 se	
esquecem	delas.
Ninguém	se	prejudica	por	lembrar-se	ou	ser	lembrado	de	que	compartilha	
de	 alguns	 interesses	 com	 os	 outros	 –	 isso	 é	 humano.	 Pelo	 simples	 fato	 de	
que	 as	 partes	 envolvidas,	 por	 definição,	 não	 se	 sentem	muito	 à	 vontade	 nas	
negociações	transculturais,	esses	interesses	comuns	têm	que	ser	considerados	e	
reconhecidos.	Dar-lhes	a	ênfase	adequada	e	permanente	é	responsabilidade	que	
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
165
toca	 aos	parceiros	 em	uma	negociação.	Quando	 os	 interesses	 conflitantes	 são	
examinados,	o	negociador	bem-sucedido	não	 só	 encara	os	pontos	 em	 conflito	
como	continuamente	se	questiona	sobre	se	sua	origem	é	“normal”	ou	devido	às	
diferenças	culturais.	Devem-se	esperar	os	conflitos	normais	acerca	dos	preços,	
controle	de	qualidade,	prazos	de	entrega,	planos	de	pagamento	etc.	A	razão	de	
sua	presença	é	resolver	esses	problemas	e	atender	aos	interesses	comuns.
Alguns	 conflitos	 de	 interesse	 podem	 surgir	 de	 diferenças	 culturais,	 o	
que	 ambos	 os	 negociadores	devem	 ter	 em	mente.	O	perigo	 está	 em	 localizar	
erradamente	 a	 origem	desses	 conflitos.	Um	 fabricante	 ocidental	de	máquinas	
agrícolas,	 por	 exemplo,	 ao	 negociar	 com	 distribuidores	 indianos	 não	 deve	
presumir,	gratuitamente,	que	o	conflito	é	devido	a	questões	de	preço.	A	ênfase	do	
indiano	na	competição	e	na	necessidade	premente	pode,	muito	possivelmente,	
derivar	de	uma	visão	do	mundo,	baseada	em	sua	experiência	cultural	de	escassez	
e	limitação	de	recursos.	O	conflito	de	interesses,	neste	caso,	pode	ser	mais	uma	
questão	de	experiências	culturais	de	escassez	e	de	fartura,	que	uma	questão	de	
preço	para	cada	um	dos	contendores.
Neste	caso,	como	aliás	na	maioria	dos	casos	de	negociação,	o	 requisito	
principal	para	o	sucesso	é	a	compreensão	do	ponto	de	vista	do	oponente.	Devemos	
compreender	claramente	o	modo	de	pensar	e	de	agir	de	pessoas	de	diferentes	
países	para	que	possamos	distinguir	as	divergências	verdadeiras	daquelas	que	
decorrem	de	vieses	culturais.	Em	qualquer	negociação,	os	conflitos	de	interesses	
podem	ou	não	estar	baseados	em	diferenças	culturais.
Os	outros	dois	pontos	que	decorrem	da	definição	de	negociação	 estão	
no	 nível	de	 ação:	discussão	 e	 acordo.	Esses	 termos	 se	 referem	 às	 técnicas	de	
negociação,	à	maximização	dos	interesses	comuns	e	à	minimização	dos	interesses	
conflitantes,	de	modo	que	a	negociação	resulte	em	ganho	para	ambos	os	parceiros.
Esses	estágios	de	discussão	e	acordo	são	normalmente	entendidos	pelos	
negociadores	 em	 termos	 de	 quatro	 estágios	 em	 que	 na	 prática	 evolui	 uma	
negociação.	Isso	equivale	a	afirmar	que,	atualmente,	quase	todos	os	negociadores	
bem-sucedidos	devem	entender	(e	entendem)	que	as	ações	de	desenvolvem	em	
quatro	fases.	Um	entendimento	compartilhado	dessas	fases,	independentemente	
das	origens	culturais,	é	aquilo	que	os	negociadores	têm	em	comum.	Esses	quatro	
estágios	são	os	seguintes:	
1)	 Abertura;	
2)	 Exploração;		
3)	 Apresentação	e	
4)	 Clarificação,	Ação	final,	Avaliação	e	Controle.
O	que	é	culturalmente	influenciado	e,	às	vezes	de	muitos	modos	significativos,	
são	as	expectativas	que	os	negociadores	possam	ter	quanto	à	maneira	“normal”	de	
desenvolver	o	processo	da	negociação.	A	questão,	que	é	responsabilidade	de	cada	
negociador,	é	verificar	o	que	está	ocorrendo	em	cada	uma	dessas	quatro	fases	e	as	
diferentes	expectativas	ligadas	às	diferenças	culturais.
166
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
Na	etapa	de	abertura	(estabelecimento	de	uma	relação	pessoal	adequada)	
os	americanos,	por	 exemplo,	 tendem	a	dispender	muito	menos	 tempo	que	os	
japoneses.	 Os	 japoneses	 têm	 a	 expectativa	 de	 que	 é	 normal	 dispender	 um	
tempo	considerável	e	uma	boa	soma	de	dinheiro	para	estabelecer	uma	relação	
harmoniosa	com	aqueles	com	quem	tencionam	fazer	negócios.
Alguns	finlandeses	tenderão	a	comportar-se	de	um	modo	muito	formal	
e	silencioso	nessa	 fase	e	esperam	que	o	relacionamento	e	a	 fase	de	exploração	
evoluam	 numa	 semana.	 Os	 russos	 são	 notórios	 por	misturarem	 negócios	 (e	
apenas	negócios)	com	vodka.	Para	os	japoneses	é	normal	perguntar	muito	e	falar	
o	mínimo,	e	esse	mínimo	é	dito	de	maneira	ambígua	na	fase	de	exploração.	Eles	
tendem	a	firmar	suas	intenções	à	medida	que	juntam	as	informações	e	ouvem	as	
ofertas	e	propostas.	Os	alemães	tendem	a	superestimar	o	entendimento	técnico	
do	parceiro,	a	serem	mais	diretos	e	francos	nessa	fase,	o	que,	com	frequência,	faz	
os	japoneses	sentirem-se	mal.
Na	 fase	 de	 apresentação,	 pode	 parecer	 normal	 para	muitos	 londrinos	
discordar	 abertamente	 na	medida	 em	 que	 o	 oponente	 faça	 um	 esforço	 para	
moldá-los	ou	use	 técnicas	agressivas	–	 suas	normas	culturais	estabelecem	que	
o	 desacordo	 não	 atinge	 as	 relações	 pessoais	 e	 a	 persuasão	 agressiva	 é	 uma	
habilidade	valorizada.
Os	 japoneses,	 que	 já	 deram	 ênfase	 à	 etapa	 anterior,	 procuram	 evitar	
confrontações,	 tendem	 a	 não	 requerer	 nem	 esperar	 persuasão	 e,	 muito	
provavelmente,	manifestarão	um	considerável	silêncio	nessa	fase.
Está	claro	que	ninguém	vai	muito	longe	na	negociação	se	tenta	persuadir	
na	base	do	estereótipo,	confundindo	o	comportamento	de	vendedores	de	carros	
usados,	antiquários	e	feirantes	com	uma	negociação	para	valer.
Há,	então,	o	estágio	final	–	Clarificação,	Ação	final,	Avaliação	e	Controle.	
Os	americanos,	por	exemplo,	 tendem	a	pensar	que	é	normal	 fazer	 concessões	
ao	 longo	do	processo,	de	modo	que	a	ação	final	para	eles	tenda	a	constituir-se	
num	sumário	dos	itens	em	que	foram	feitas	concessõesem	termos	de	interesses	
conflitantes.	 Os	 japoneses	 tendem	 a	 fazer	 todas	 as	 concessões	 ao	 final	 do	
processo.	Pode	parecer	aos	outros	que	o	acordo	é	feito	de	maneira	abrupta	e	sem	
muita	consistência.	De	modo	diferente,	os	soviéticos,	com	frequência,	ouvem	as	
concessões	do	outro	e	depois	procuram	adiar	o	acordo	por	acharem	que	o	tempo,	
inevitavelmente,	 trabalha	 a	 seu	 favor.	 É	 uma	 aplicação	 prática	 da	 teoria	 do	
materialismo	dialético,	segundo	a	qual	o	adversário	fará	ainda	mais	concessões	
se	houver	uma	demora	significativa.
Quem	 está	 “certo”	 nessas	 ilustrações	 é	 algo	 que	 pode	 ser	 discutido	
eternamente	 –	 nunca	 haverá	 uma	 conclusão.	 O	 certo	 é	 que	 as	 pessoas	 de	
diferentes	culturas	têm	diferentes	expectativas	sobre	o	que	deva	ser	considerado	
comportamento	normal	na	prática	das	várias	fases	do	processo	de	negociação”.
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
167
Flexibilidade	 e	 receptividade	 de	 um	 lado	 tendem	 a	 provocar	 sempre	
a	 reciprocidade	no	oponente.	O	negociador	ágil	vê	 contrastar	essas	diferenças	
culturais	com	o	processo	de	negociação	em	si.	Quanto	mais	os	parceiros	conhecem	
o	processo,	tanto	mais	podem	tornar-se,	mutuamente,	conscientes	das	diferenças	
culturais	quando	elas	surgirem	e,	então,	poderão	 lidar	 adequadamente	 com	
elas.	O	entendimento	é	o	nosso	objetivo.
Entender	 o	 processo	 de	 negociação.	 Estar	 alerta	 para	 as	 sutis	
diferenças.	Os	alemães	usam	a	expressão:	“Andere lande andere sitte”	
(cada	 terra	 tem	 seu	 uso).	 Os	 americanos	 preferem:	 “When in Rome, do as 
the Romans do”	 (em	 Roma	 aja	 à	 maneira	 dos	 romanos).	 Em	 negociação,	
justamente,	 aprende-se	 à	 maneira	 dos	 romanos,	 observando	 e	 ouvindo. 
FONTE: JUNQUEIRA, L. A. C. Negociação: tecnologia e comportamento. Rio de Janeiro: Suma 
Econômica, 1995.
168
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
•	 A	comunicação	ocorre	mediante	uma	mensagem	que	envolve	a	 transmissão	
de	conteúdos	emocionais	ou	intelectuais,	ou	ambos,	que	são	transmitidos	pela	
linguagem	verbal	e	não	verbal.
•	 A	mesma	mensagem	(verbal	ou	não	verbal)	pode	ter	diferentes	significados	em	
diferentes	culturas.
•	 A	 linguagem	 pode	 ser	 uma	 chave	 que	 abre	 ou	 fecha	 portas.	Utilizar	 uma	
palavra	inapropriada	ou	produzir	um	gesto	ofensivo	pode	resultar	em	ofensas	
irreparáveis.
•	 A	 habilidade	 de	 comunicar-se	 é	 vital	 em	 uma	 negociação,	 sobretudo	 em	
negociações	internacionais.
•	 A	 negociação	 é	 considerada	 uma	 das	 softs skills mais	 relevantes	 e	 mais	
requisitadas	atualmente,	posto	que	as	empresas	adotam	cada	vez	mais	uma	
estrutura	em	linha	staff,	com	a	participação	de	diversos	parceiros	atuantes	em	
suas	operações.	
•	 A	negociação	do	tipo	integrativa	está	relacionada	a	um	resultado	que	seja	bom	
para	ambas	as	partes	é	também	conhecida	como	“ganha-ganha”.
•	 A	 negociação	 do	 tipo	 distributiva	 é	 aquela	 em	 que	 uma	 das	 partes	 será	
privilegiada.	Há	uma	competição	e	o	interesse	está	em	quem	conseguirá	mais	
vantagem	à	custa	do	outro,	conhecida	como	“ganha-perde”.
•	 A	 negociação	 estratégica	 vai	 além	 das	 negociações	 comuns,	 pois	 são	
fundamentadas	na	estratégia	da	empresa.
•	 São	 exemplos	 de	 estratégias	 adotadas	 pelas	 organizações:	 inovação,	
diversificação,	expansão,	diferenciação,	alianças	e	parcerias.
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CHAMADA
169
1	 As	 rodas	 de	 negociações	 propostas	 pela	 OMC	 (Organização	 Mundial	
do	 Comércio)	 representam	 oportunidades	 para	 os	 países	 participantes	
estabelecerem	acordos	e	regras	justas	para	transações	comerciais.	Sobre	as	
negociações	internacionais,	avalie	as	asserções	a	seguir	e	a	relação	proposta	
entre	elas.
I-	 As	 negociações	 em	 âmbito	 internacional	 são	 revestidas	 de	 maior	
complexidade	se	comparadas	às	negociações	domésticas.
PORQUE
II-	 Em	 negociações	 globais	 há	 uma	 série	 de	macrofatores,	 como	 o	 clima	
político	e	econômico	das	regiões	envolvidas.
Assinale	a	alternativa	CORRETA:
a)	(			)	As	asserções	I	e	II	são	proposições	verdadeiras,	e	a	II	é	uma	justificativa	
correta	da	I.
b)	(			)	As	 asserções	 I	 e	 II	 são	 proposições	 verdadeiras,	 e	 a	 II	 não	 é	 uma	
justificativa	da	I.
c)	 (			)	A	asserção	I	é	uma	proposição	verdadeira,	e	a	II	é	uma	proposição	falsa.	
d)	(			)	A	asserção	I	é	uma	proposição	falsa,	e	a	II	é	uma	proposição	verdadeira.	
2	 Em	visita	ao	Japão,	o	presidente	do	Brasil	foi	convidado	a	participar	de	uma	
solenidade	em	memória	de	centenas	de	pessoas	que	haviam	sido	mortas.	
Nesta	ocasião,	o	presidente	brasileiro	vestia	um	terno	preto,	o	que	gerou	
um	enorme	desconforto	no	país	que	tem	o	branco	como	cor	de	símbolo	do	
luto	oficial.	Tendo	em	vista	este	contexto,	assinale	a	alternativa	CORRETA:
a)	(			)	O	presidente	desconhecia	a	cultura	do	país.
b)	(			)	Os	costumes	associados	ao	luto	na	região	são	severos.
c)	 (			)	O	presidente	desrespeita	os	mortos.
d)	(			)	Houve	falha	na	construção	do	BATNA.
AUTOATIVIDADE
170
3	 A	 negociação	 é	 considerada	 uma	 das	 habilidades	 mais	 requeridas	
atualmente.	 Negociar	 é	 uma	 prática	 que	 faz	 parte	 do	 cotidiano	 das	
instituições.	Sobre	negociação,	classifique	V	para	as	sentenças	verdadeiras	
e	F	para	as	falsas:
(			)	 Todas	as	organizações,	sejam	elas	públicas	ou	privadas,	constantemente	
precisam	negociar.
(			)	 As	 negociações	 empresariais	 não	 possuem	 relação	 com	 a	 estratégia	
delimitada	pela	organização.
(			)	 A	negociação	estratégica	vai	além	das	negociações	comuns.	
(			)	 Toda	negociação	é	estratégica.
Assinale	a	alternativa	que	apresenta	a	sequência	CORRETA:
a)	(			)	V	–	F	–	F	–	V.
b)	(			)	V	–	F	–	V	–	F.
c)	 (			)	F	–	V	–	F	–	V.	
d)	(			)	V	–	V	–	V	–	V.
4	 Um	bom	negociador,	além	de	criar	seu	próprio	BATNA,	tentar	descobrir	
o	BATNA	da	outra	parte.	Para	construção	do	BATNA	é	necessário	seguir	
algumas	etapas.	Disserte	sobre	o	processo	de	construção	do	BATNA.
5	 O	BATNA	 (best alternative to no agreement)	é	uma	 técnica	de	negociação	
que	detalha	o	que	seria	um	bom	e	o	que	seria	um	mau	acordo.	Um	bom	
negociador	 jamais	vai	para	uma	 rodada	de	negociação	 sem	o	BATNA.	
Diante	deste	 contexto,	 classifique	V	para	 as	 sentenças	 verdadeiras	 e	 F	
para	as	falsas:
(			)	 Quanto	menor	a	obrigação	de	uma	parte	em	seu	 fechar	o	acordo	mais	
forte	ela	será	em	uma	barganha.
(			)	 O	poder	de	uma	negociação	não	está	diretamente	associado	aos	ativos	de	
uma	parte,	e	sim	aos	incentivos	que	ela	tem	(ou	não)	para	estar	em	uma	
mesa	de	negociação.	
(			)	 Quanto	mais	se	entende	as	alternativas	do	outro	lado	melhor	preparado	
para	se	negociar.	
(			)	 A	parte	quem	tem	o	BATNA	mais	forte	é	a	parte	que	tem	o	maior	poder	
de	negociação.	
171
Assinale	a	alternativa	que	apresenta	a	sequência	CORRETA:
a)	(			)	V	–	F	–	F	–	V.
b)	(			)	V	–	V	–	V	–	F.
c)	 (			)	V	–	V	–	F	–	V.	
d)	(			)	V	–	V	–	V	–	V.
6	 Depois	de	três	derrotas	consecutivas	em	eleições	à	Presidência	da	República,	
Lula	declarou	que	 só	 se	 candidataria	pela	quarta	vez	 se	 sua	 campanha	
eleitoral	fosse	dirigida	por	um	publicitário.	Tal	fato	denota	a	preocupação	
com	a	figura	que	também	é	uma	forma	de	comunicação.	Dado	este	contexto,	
disserte	sobre	a	relação	da	figura	com	a	comunicação.
FONTE: RODRIGUES, C. de C.; PÉREZ-NEBRA, A. R. A mudança na imagem do presidente 
Lula nas campanhas eleitorais à Presidência da República. Conexão-Comunicação e 
Cultura, v. 6, n. 12, 2007. 
172
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periodicos.uesc.br/index.php/calea/article/view/2157/1645.	Acesso	em:	8	jul.	2021.historiadores,	psicólogos,	
sociólogos,	antropólogos	e	
cientistas	políticos.
Na	abordagem	prescritiva,	
o	objetivo	principal	é	
desenvolver	técnicas	que	
direcionam	os	negociadores	
na	maneira	como	eles	devem	
se	comportar.
FONTE: Adaptado de Bell, Raiffa e Tversky (1989 apud PAULA; SOUZA, 2007)
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
11
Como	é	possível	observar	no	quadro	exposto,	o	estudo	normativo	 tem	
seu	 foco	 no	 estabelecimento	 de	modelos	 formais	 da	 negociação	 que,	 a	 partir	
da	 hipótese	 de	 racionalidade	 dos	 negociadores,	 possibilitam	 a	 obtenção	 de	
compromissos	estáveis	e	eficientes.	O	foco	desse	modelo	é	desenvolver	técnicas	
que	direcionam	os	negociadores	na	maneira	como	eles	devem	se	comportar.	
Na	abordagem	prescritiva,	o	objetivo	é	prescrever	o	comportamento	dos	
negociadores,	de	maneira	que	eles	alcancem	bons	resultados	durante	a	negociação	
e	a	excelência	no	processo.	
Na	abordagem	descritiva,	os	pesquisadores	que	geralmente	são	cientistas	
comportamentais,	historiadores,	psicólogos,	sociólogos,	antropólogos	e	cientistas	
políticos	 estão	 interessados	 em	 entender	 e	 descrever	 o	 comportamento	 dos	
negociadores,	 com	 o	 foco	nos	 aspectos	 comportamentais	 e	na	 forma	 como	 as	
decisões	são	tomadas	efetivamente.	Nessa	abordagem,	o	foco	está	na	descrição	
e	análise	das	percepções	e	comportamento	dos	negociadores	e	suas	implicações	
no	processo	e	nos	resultados	obtidos.	Diferenças	individuais,	influências	sociais	
e	 a	 influência	do	 ambiente	 são	discutidas	nesta	 abordagem	 (KERSTEN,	 2002;	
NEALE;	BAZERMAN,	1991).	
Vejamos	outras	definições	sobre	o	tema.	Os	autores	Fisher	e	Ury,	(1985,	
p.	30)	afirmam	que	a	“negociação	é	um	processo	de	comunicação	bilateral	com	o	
objetivo	de	se	chegar	a	uma	decisão	conjunta”.	
Para	 Brett	 (2000),	 negociação	 é	 uma	 forma	 de	 interação	 social,	 um	
processo	em	que	duas	ou	mais	partes	tentam	solucionar	metas	percebidas	como	
incompatíveis.	 Sendo	 uma	 interação	 socialmente	 motivada	 entre	 indivíduos	
ou	 grupos	 com	 interesses	 divergentes	 e	 comuns,	 a	 negociação	 promove	 o	
confronto	entre	diferentes	valores,	visões	e	perspectivas	do	mundo.	 (SOBRAL;	
CARVALHAL;	ALMEIDA,	2007).	
A	negociação	é	o	processo	de	buscar	a	aceitação	de	ideias,	propósitos	
ou	interesses,	visando	ao	melhor	resultado	possível,	de	tal	modo	que	
as	partes	envolvidas	terminem	a	negociação,	conscientes	de	que	foram	
ouvidas,	tiveram	oportunidades	de	apresentar	toda	sua	argumentação	
e	 que	 o	 produto	 final	 seja	 maior	 que	 a	 soma	 das	 contribuições	
individuais	(JUNQUEIRA,	1988,	p.	5).	
Nesta	mesma	linha	de	raciocino,	Acuff	(1993)	argumenta	que	negociação	
é	o	processo	de	comunicação	com	o	propósito	de	se	atingir	um	acordo	agradável	
sobre	diferentes	ideias	e	necessidades.
Também	Carvalhal	 et al.,	 (2012)	 enfatiza	que	 a	negociação	 surge	 como	
processo	e	forma	de	resolver	conflitos	para	viabilizar	os	resultados	desejados,	visto	
que	se	gerenciar	é	administrar	e	liderar,	a	negociação	deve	ser	um	instrumento	
inseparável	do	cotidiano	dos	gestores.	
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
12
	Para	Lewicki,	Saunders	e	Barry	(2014,	p.	3),	a	negociação	“é	uma	forma	de	
tomada	de	decisão	na	qual	duas	ou	mais	partes	discutem	um	assunto	no	esforço	
de	resolver	as	diferenças	relativas	a	seus	interesses”.	Segundo	os	autor,	há	quatro	
pontos	caracterizam	as	negociações:
1)	Toda	e	qualquer	negociação	 envolve	duas	ou	mais	partes	 interessadas,	um	
gerente	pode	negociar	com	seus	colaboradores	um	breve	recesso	no	final	do	
ano,	desde	que	a	equipe	possa	deixar	até	dois	colaboradores	nos	postos	de	
trabalho.	Os	colaboradores	podem	entre	eles	definir	quem	serão	os	escolhidos	
para	cumprirem	o	recesso	dos	demais.
2)	Em	 toda	negociação	 existe	um	 conflito	de	 interesses,	 sendo	que	uma	parte	
deseja	uma	coisa	e	a	outra	parte	uma	outra	coisa,	isso	é	o	conflito.	No	exemplo	
do	recesso	de	final	de	ano	dos	colaboradores,	um	grupo	pode	desejar	ficar	e	
aproveitar	o	recesso	do	final	do	ano.	O	outro	grupo,	para	a	negociação	não	ter	
conflito,	deveria	ficar	na	semana	do	Natal,	entretanto	os	dois	grupos	querem	a	
mesma	semana	do	final	de	ano.	E	agora?	Temos	um	conflito.
3)	As	partes	negociam	deliberadamente.	Usam	argumentos	para	convencer	a	outra	
parte,	evocam	benefícios	e	tentam	convencer	o	que	a	outra	parte	pode	obter.	No	
caso	do	recesso	de	final	de	ano,	um	grupo	pode	argumentar	para	convencer	o	
outro	grupo	que	no	final	de	ano	o	recesso	é	menos	atraente,	que	o	outro	grupo	
poderá	 curtir	 com	 a	 família	o	Natal	 com	mais	 tempo,	 enfim,	 realiza-se	 toda	
uma	 justificativa	para	convencer	as	partes	de	que	quem	desfrutar	do	 recesso	
no	Natal	 terá	mais	benefícios	que	aqueles	que	 fruírem	do	recesso	no	 final	de	
ano.	As	argumentações	de	uma	parte	podem	convencer	aqueles	que	desejam	a	
mesma	coisa,	mas	também	podem	contra-argumentar	e	esse	processo	dialógico	
da	negociação	é	que	vai	dar	as	sustentações	necessárias	para	que	um	grupo	faça	
a	opção	pelo	recesso	da	semana	do	Natal	ou	da	semana	do	Ano	Novo.
4)	Quando	o	processo	de	negociação	ocorre,	as	partes	envolvidas	esperam,	em	
troca	do	que	dão,	receber	aquilo	que	desejam	e	que	acham	ser	justo.	Há	duas	
possibilidades	de	resultado	do	processo:	ou	há	negociação	ou	não	há,	e	quando	
não	há,	as	partes	podem	perder.	Já	pensou	se	o	gerente	desiste	do	recesso	de	
final	de	ano,	por	que	a	equipe	não	chegou	a	um	denominador	comum?	Todos	
perderam.	Entretanto,	se	a	equipe	chegar	a	um	acordo	que	seja	bom	para	todos,	
que	haja	concessões	de	ambas	as	partes,	todos	poderão	fruir	de	um	recesso	de	
trabalho	no	final	de	ano.
Para	 se	 tornar	um	 bom	 negociador,	 é	preciso	 não	 apenas	 conhecer	 os	
estilos	de	negociação	e	as	estratégias	adotadas	pela	outra	parte,	mas,	sobretudo	
conhecer	a	si	mesmo,	o	autoconhecimento	e	o	controle	emocional	 (inteligência	
emocional)	são	fatores	decisivos	durantes	uma	negociação.	
Também	é	preciso	lembrar	que	nenhuma	negociação	é	estática,	podendo	
ocorrer	imprevistos,	posto	que,	o	ser	humano	é	dotado	de	sentimentos	e	emoções	
que	 se	 externalizam	 em	 suas	 práticas	 diárias	 e	 situações	 inesperadas	 podem	
ocorrer	durante	uma	negociação.
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
13
Essas	situações	são	chamadas	de	entraves,	a	falta	de	controle	emocional	
é	reconhecida	como	um	desses	entraves	ou	bloqueios.	Conforme	afirma	Pessoa	
(2009),	 problemas	 emocionais	 em	 uma	 negociação	 ocorrem	 quando	 envolve	
herança	entre	herdeiros;	pensão	alimentícia	entre	ex-cônjuges;	empresários	com	
viés	competitivo,	acostumados	a	tratar	seus	opositores	com	ar	de	inferioridade;	ou	
ainda	colaboradores	de	unidades	diferentes	da	organização	que	não	se	admiram.	
Outro	entrave	é	a	falta	de	confiança,	que	ocorre	em	situações	em	que	uma	das	
partes	possui	um	histórico	de	acordos	ruins	para	outra	parte.	
Ninguém	negocia	para	perder,	mas	obviamente	para	se	chegar	a	um	con-
senso	alguém	precisa	ceder,	isso	muitas	vezes	ocorre	pelo	bem	comum	das	partes.	
Para	compreender	a	evolução	do	tema	no	decorrer	da	história	vamos	nos	
apropriar	do	texto	de	Robert	Benjamin,	“The	Natural	History	of	Negotiation	and	
Mediation:	The	Evolution	of	Negotiative	Behaviors,	Rituals,	and	Approaches”.	O	
autor	traz	uma	importante	análise	quanto	ao	foco	dado	à	negociação	no	decorrer	
da	história.	Observe	a	figura	a	seguir:	
FIGURA 3 – LINHA DO TEMPO
FONTE: Adaptado de Benjamin (2012) 
De	acordo	com	Benjamin	(2012),	assim	como	a	linguagem	e	a	comunicação	
evoluíram	em	resposta	às	mudanças	ocorridas	na	sociedade,	as	abordagens	de	
negociação	também	se	adaptaram	às	mudanças.	
No	início	da	história	humana	o	foco	da	negociação	está	na	sobrevivência.	
No	 século	 XVI	 renascimento	 a	 ênfase	 da	 negociação	 com	mais	 consciência	 e	
estratégia.	No	 século	XVII	a	XIX	período	da	 revolução	cientifica	e	 iluminismo	
abordagem	racionalista.
Segundo	Freitas	(1994,	p.	13-14),
na	pós-modernidade,	as	organizações	já	não	podem	mais	lidar	com	os	
conflitos	que	emergem	usando	apenas	o	rigor	da	autoridade.À	medida	
que	as	sociedades	se	tornam	mais	abertas;	o	poder,	mais	questionável;	
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
14
as	pessoas,	mais	reivindicativas,	a	participação	nas	decisões	passa	a	
ser	considerada	como	um	direito	não	só	dos	cidadãos,	mas	 também	
dos	membros	da	organização.	
É	possível	 concluir	 que	hodiernamente	 tornou-se	mais	 complexo	 lidar	
com	 os	 assuntos	 culturais,	 sociais	 e	políticos,	 o	que	 requer	um	 conhecimento	
maior	no	que	diz	respeito	à	psicologia	e	neurociência.
Você já percebeu que negociar é uma arte. A forma como encaramos uma 
negociação está diretamente relacionado a nossa mentalidade, alguns profissionais 
percebem a negociação como um desafio árduo e demasiadamente difícil, já outros 
percebem a negociação como uma oportunidade de crescimento, circunstância ideal para 
estreitar relacionamentos e criar networking. O texto que você vai ler agora demonstra 
exatamente isso! Dois pontos de vista sobre negociação.
NOTA
Uma	 grande	 empresa	 da	 área	 de	 calçados,	 mundialmente	 conhecida	
tinha	 números	 e	 métricas	 formidáveis.	 Seu	 DRE	 e	 seu	 balanço	 patrimonial	
eram	 perfeitos:	 situação	 econômica	 e	 financeira	 em	 "timing"	 consonantes.	
E,	 então,	 o	 diretor	 de	Marketing	 sugeriu	 que	 os	 seus	 dois	melhores	 gestores	
de	 negócios	 participassem	 de	 um	 desafio.	 Chamados	 para	 uma	 reunião	
na	sala	do	diretor,	não	conseguiam	esconder	as	suas	inseguranças.		 
Com	 muitas	 dúvidas,	 receberam	 das	 mãos	 do	 diretor,	 o	 briefing	
contendo	 suas	missões.	A	missão	 dos	 dois,	 basicamente	 era:	 vender	 todo	 o	
estoque	de	 calçados.	Eles	 seriam	 enviados	 à	África,	 cada	um	 em	um	período	
diferente:	dois	 semestres,	duas	visitas	distintas,	 com	 todas	as	despesas	pagas,	
com	suas	famílias	e	uma	equipe	técnica,	em	datas	distintas.	Desafio	aceito.	No	
primeiro	semestre,	primeiro	gestor	partiu	para	um	dos	países	africanos.		 
O	 primeiro,	 chegou	 com	 dúvidas.	 Com	 a	 equipe,	 faziam	 muitas	
reuniões	e	trabalharam	açabarcando	uma	grande	área	de	trezentos	quilômetros	
quadrados,	pesquisando	 e	 fazendo	 levantamentos.	Basicamente	o	 trabalho	 foi	
sendo	realizado.	Terminando	os	seis	meses,	o	primeiro	chegou	à	empresa.	Logo,	
enviaram	o	segundo	e	a	segunda	equipe.	O	trabalho	foi	o	mesmo!	Levantamento	
estatístico,	planejamento	de	vendas,	reuniões	e	muitas	aventuras	profissionais.	O	
segundo	voltou	após	seis	meses.	
No	 fim	 de	 ano,	 a	 empresa	 reuniu	 os	 dois	 gestores	 para	 uma	 reunião	
com	todos	os	 investidores	e	sócios.	Parecia	a	sala	do	"Aprendiz"	(programa	da	
rede	 Record,	 apresentado	 por	 Roberto	 Justus).	 Os	 dois,	 confiantes,	 estavam	
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
15
prontos	 para	 iniciarem	 suas	 explanações,	 com	 flip	 chart,	 data	 show	 e	 toda	 a	
tecnologia	 possível!	O	momento	 era	 crucial	 para	 definição	 de	 suas	 carreiras!	
Chegou	a	hora	do	primeiro	gestor.	E,	assim,	começou	sua	apresentação.		 
Ele	 apresentou	 seus	 resultados:	 zero	 de	 vendas!	 Seis	meses.	 Zero	 de	
vendas.	Com	 os	 olhares	 esbugalhados,	 os	 sócios	 e	 investidores,	 acionistas	da	
corporação,	não	acreditavam	no	que	viam	e	escutavam!	E	ele	deu	sua	explicação:	
"Ninguém	usava	sapato!	Ninguém	queria	comprar	algo	inútil	para	eles.	Achavam	
que	era	algo	que	não	agregava,	apesar	de	todos	os	esforços".	Disse	o	primeiro.	
Obviamente,	 comentou	 que	 a	 promoção	 dos	 sapatos	 havia	 sido	 feita	 em	
uma	área	carente,	com	péssimo	IDH	etc.	E	terminou	sua	apresentação.		 
O	 mediador,	 então	 chamou	 o	 segundo,	 sem	 comentar	 nada	 sobre	 a	
apresentação	do	primeiro.	O	segundo	 iniciou	a	sua	apresentação.	Com	aquele	
sorriso	de	campeão,	apresentou	os	histogramas	do	sucesso:	100%	da	produção	
semestral	havia	sido	comprada	pelo	comércio	de	toda	a	área	abrangida.	Por	que?	E	
eis	a	resposta	do	segundo	gestor:	"Ninguém	usava	sapato".	Surpreendentemente,	
os	acionistas	se	 levantaram	e	bateram	salvas	de	palmas	para	o	grande	 feito!	O	
primeiro	gestor	teve	de	iniciar	aulas	de	gestão	com	o	segundo	para	corrigir	seu	
desempenho.	E	o	segundo	recebeu	louvável	promoção!
FONTE: . 
Acesso em: 30 mar. 2021.
Caro acadêmico, aprenda mais sobre negociação assistindo o filme “O 
poderoso chefão”.
DICAS
FONTE: . Acesso em: 8 jun. 2021.
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
16
 O filme é um clássico do cinema e conta com a atuação impecável do ator Marlon 
Brando no papel de Don Vito Corleone. Apesar da trama se desenvolver sobre o submundo 
do crime o filme traz diversas inspirações sobre etapas da negociação e comportamento 
dos participantes é possível observar técnicas de persuasão e exemplos do que não fazer 
na hora de negociar. O filme revela um dos pontos fundamentais de toda negociação o 
relacionamento das partes que inicia antes mesmo de sentar-se à mesa para se negociar.
4 VARIÁVEIS BÁSICAS DA NEGOCIAÇÃO: TEMPO, 
INFORMAÇÃO E PODER
Este	é	um	dos	 tópicos	mais	 importantes	desta	unidade,	pois	o	domínio	
das	variáveis	explicitadas	a	seguir	determinará	o	desfecho	de	uma	negociação.	
Existem	três	variáveis	que	influenciam	uma	negociação:	o	poder,	o	tempo	
e	a	 informação;	sendo	 importante	 ter	pelo	menos	duas	das	 três	variáveis	para	
efetivar	 a	 negociação	 (FISHER;	URY;	 PATTON,	 2005).	 Em	 negociações,	 essas	
variáveis	são	chamadas	de	tríade	da	negociação,	conforme	é	possível	observar	na	
figura	a	seguir:
FIGURA 4 – TRÍADE DA NEGOCIAÇÃO
FONTE: . Acesso em: 8 jun. 2021.
• Poder
Vamos	 iniciar	explicitando	a	variável	poder.	Não	é	uma	 tarefa	 simples	
conceituar	o	 termo	poder,	mas	sabe-se	que	o	poder	 implica	numa	vontade	de	
que	nossa	vontade	prevaleça	sobre	o	outro,	sendo	alcançado	pela	posição	social,	
status,	dinheiro,	rede	de	contatos	etc.			
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
17
FIGURA 5 – PODER
FONTE: . Acesso em: 8 jun. 2021.
O	 poder	 é	 um	 conceito	 estudado	 por	 filósofos,	 sociólogos	 e	 demais	
estudiosos.	O	mais	notório	deles	 foi	o	 filósofo	 inglês	Thomas	Hobbes	 (1588-
1679),	que	enfatizava	que	todas	as	pessoas	buscam	o	poder	para	assim	utilizá-
lo	sobre	os	outros.	Para	Hobbes,	as	pessoas	são	egoístas	e	movidas	pelo	medo	
da	morte	e	por	ganhos	pessoais,	assim,	o	poder	do	homem	está	atrelado	aos	
meios	de	que	dispõe	para	alcançar	o	 futuro,	quer	sejam	esses	meios	naturais	
ou	mesmo	instrumentais.	Desse	modo,	entende-se	que	as	partes	que	envolvem	
uma	negociação	em	muitos	dos	casos	visam	obter	ganhos	unilaterais,	ou	seja,	
em	que	apenas	sua	vontade	prevalece.	
Martinelli	e	Almeida	(1997,	p.	24)	mencionam	que	“ao	contrário	do	que	se	
pensa,	tem-se	mais	poder	do	que	se	imagina.	Ainda	que	não	usem	abertamente	
os	poderes	em	uma	negociação,	é	útil	conhecê-los”.	
O	poder	significa	 impor	uma	vontade	própria	em	uma	relação	social,	a	
qual	influencia	diretamente	na	capacidade	de	determinar	o	comportamento	do	
outro,	mesmo	havendo	resistência	de	uma	das	partes.	Este	é	o	poder	potencial,	
que	 em	um	processo	de	 negociação,	dependendo	dos	participantes,	pode	 ser	
evidenciado	por	alguém.	
Essas	variáveis	ocorrem	no	dia	a	dia	dos	 indivíduos	e	cabe,	a	cada	um,	
explorá-las	 a	 fim	 de	 aproveitar	 as	 oportunidades	 surgidas	 (MARTINELLI;	
ALMEIDA	1997).	Vejamos	com	mais	detalhes	cada	um	desses	elementos.
No	que	se	refere	ao	poder,	elemento	constituinte	e	até	mesmo	determinante	
das	relações	sociais	de	negociação,	Cohen	(1980)	destaca	a	inter-relação	do	poder	
com	o	próprio	 conceito	de	negociação	 como	 sendo	o	uso	da	 informação	 e	do	
poder,	com	o	fim	de	influenciar	o	comportamento	dentro	de	uma	rede	de	tensão.	
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
18
O	poder	implica	em	relacionamentos	nos	quais	um	lado	domina	o	outro	
(COHEN,	 1980).	 Tendo	 em	 vista	 a	 variável	 poder,	Wanderley	 (1998,	 p.	 165)	
afirma	que	“os	negociadores	devem	identificar	as	fontes	de	poderde	cada	parte	e	
determinar	a	relação	de	poder	existente.”	
 ► Poder: a	 palavra	 poder	 sugere	 uma	 ideia	 de	 superioridade,	 autoridade,	
capacidade	 de	 exercer	 controle,	 de	 ter	 direito	 sobre	 algo	 ou	 alguém.	No	
entanto,	o	poder	não	deve	ser	um	objeto	em	si	mesmo,	mas	um	meio	para	se	
chegar	a	um	fim	desejado.	Dentro	de	limites	razoáveis,	e	acreditando	que	se	
tem	poder,	é	possível	conseguir	tudo	o	que	se	pretende,	ou	seja,	é	possível	
conseguir	resultados	por	meio	das	pessoas,	desde	que	se	transmita	confiança	
a	 elas.	O	 poder	 compreende:	 poderes	 pessoais	 e	 poderes	 circunstanciais.	
Os	poderes	pessoais	 englobam	poderes	 exclusivos	da	pessoa,	 são	poderes	
natos,	que	independem	do	papel	desempenhado	pelo	negociador,	dos	seus	
conhecimentos	e	das	suas	habilidades	para	lidar	com	pessoas.	O	poder	pessoal	
compreende	poderes,	tais	como:	da	moralidade,	da	atitude,	da	persistência,	
da	capacidade	persuasiva,	da	aparência,	da	vontade	e	da	motivação.	 Já,	os	
poderes	circunstanciais,	enfocam	questões	da	situação,	isto	é,	o	momento,	o	
tipo	da	negociação	e	a	influência	do	meio	sobre	ela.	O	poder	circunstancial	
compreende	 poderes,	 tais	 como:	 do	 especialista	 em	 determinado	 assunto,	
da	 posição	 que	 ocupa	 em	 determinada	 organização,	 da	 legitimidade,	 da	
concorrência,	de	investimento,	de	assumir	riscos,	de	recompensa	e	de	punição,	
de	barganha	e	da	competência.	
French	e	Raven	(1959)	descrevem	cinco	bases	do	poder	que	uma	pessoa	
pode	 exercer	 sobre	 a	 outra.	O	 poder	 é	 a	 extensão	 na	 qual	 uma	 pessoa	 pode	
influenciar	outra	para	fazer	algo.	As	bases	do	poder	são	apresentadas	no	quadro	
a	seguir:
QUADRO 3 – CINCO BASES DO PODER E INFLUÊNCIA INTERPESSOAL DE FRENCH E RAVEN E 
COMO ELAS PODEM SER UTILIZADAS
BASE UTILIZAÇÃO
Conhecimento Dar	informações.
Referência Fazer	com	que	os	subordinados	gostem	de	
você.
Legítimo Obter	um	cargo	ou	título	de	nível	
hierárquico	elevado.
Recompensa Recompensar	a	observância
Coerção Punir	a	não	observância
FONTE: Adapatado de French e Raven (1959)
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
19
Spector	 (2012),	 em	 seu	 livro	 Psicologia	 nas	 organizações,	 explica	 as	
cinco	bases	do	poder.	Segundo	o	autor,	o	poder	do	conhecimento	se	baseia	no	
conhecimento	 e	 na	 expertise	 do	 supervisor.	Um	 subordinado	 provavelmente	
seguirá	 as	 instruções	 de	 uma	 pessoa	 que	 acredita	 ter	 um	 conhecimento	 ou	
expertise	especial	na	área	em	questão.
Lewicki	Saunders	e	Barry	(2014)	atribuíram	essas	diversas	formas	ao	que	
chamam	de	 tipologias	do	poder,	que	 são	associadas	aos	poderes:	 especialista,	
de	 recompensa,	 coercitivo,	 legítimo	 e	 referente.	Cada	um	desses	poderes	 será	
detalhado	a	seguir:
I-	 Poder	 Especialista:	 esse	 tipo	 de	 poder	 é	 inerente	 às	 pessoas	 que	 têm	
informações	exclusivas	e	detalhadas	sobre	um	determinado	assunto.	Imagine	
que	 um	 negociador	 tem	 uma	 informação	 privilegiada	 que	 os	 demais	 não	
têm.	A	partir	dessa	condição,	o	negociador	que	tem	poder	de	especialista	se	
concentra	em	guinar	a	negociação	para	aquilo	que	ele	tem	como	ponto	forte	
em	seu	favor.	É	importante	também	considerar	que	estamos	falando	de	uma	
situação	isolada	em	que	alguém	tem	naquele	momento	uma	informação	que	
lhe	dará	maior	condição	de	negociar,	mas	há	casos	em	que	negociadores	são	
exímios	especialistas,	pois	dependendo	de	algumas	negociações	ele	se	antecipa	
e	procura	verificar	com	aqueles	que	podem	lhe	nutrir	de	informações	as	quais	
ele	usará	em	seu	favor	no	processo	de	negociação.
Como dica recomendamos que assista à série House of Cards (da plataforma 
Netflix). Lá, você observará que todos os episódios da série partem de um processo de 
barganhas para obtenção de poder. Apesar de se enquadrar em muitas das situações 
explicadas aqui, recomendamos que fique atento às tratativas em que há políticos e lobistas 
com poder especialista
DICAS
II-	 O	poder	de	referência	é	a	extensão	na	qual	o	subordinado	gosta	do	supervisor	
e	 se	 identifica	 com	 ele.	Uma	pessoa	 tende	 a	 ser	 influenciada	por	 outra	 a	
quem	ela	admira	ou	de	quem	gosta.	Esse	é	um	tipo	que	deriva	daquilo	que	o	
negociador	conquistou	enquanto	experiência	adquirida	e	também	por	meio	
dos	 atributos:	 personalidade,	 atitudes	 éticas,	 integridade.	Dessa	 forma,	 o	
responsável	pelos	processos	de	negociação	pode	obter	o	respeito	dos	demais	
participantes,	tendo	em	vista	todo	o	histórico	de	referências	positivas	que	o	
negociar	passou	a	obter	por	meio	de	sua	conduta.	
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
20
III-	 O	poder	 legítimo	é	o	poder	 inerente	ao	cargo	do	supervisor	e	provém	da	
crença	do	subordinado	de	que	o	supervisor	 tem	a	autoridade	ou	o	direito	
legítimo	de	estar	no	comando.	O	poder	legítimo	é	quando	alguém	dentro	de	
um	processo	de	negociação	responde	hierarquicamente	pelas	negociações.	É	
dado	a	ele	a	condição	de	atender	tudo	aquilo	que	está	sendo	discutido.	Sua	
autoridade	é	chancelada	pelo	cargo	ou	função	que	ocupa	em	uma	organização,	
assim	 todo	o	desenrolar	do	processo	de	negociação	 ficará	a	cargo	daquele	
que	tem	como	responsabilidade	negociar	dentro	dos	parâmetros	desejáveis	
pela	organização.
IV-	 	O	poder	de	recompensa	é	a	capacidade	do	supervisor	de	recompensar	os	
subordinados	 com	 bônus,	 atribuições	 desejáveis,	 promoções	 a	 aumentos	
salariais.	Esse	é	um	tipo	de	poder	em	que	as	pessoas	reconhecem	o	quanto	
o	 outro	 foi	 importante	 para	 que	 o	 processo	 de	 negociação	 pudesse	 ser	
concretizado.	 Certamente,	 há	 negociadores	 que	 não	 fazem	 uso	 dessa	
estratégia,	 até	 porque	 dependendo	 da	 ajuda	 concedida	 para	 alguns	 dos	
negociadores	 este	 é	 o	 trabalho	 da	 pessoa,	 portanto,	 ela	 não	 está	 muito	
preocupada	em	recompensar	ninguém,	por	outro	lado	retribuir	alguém	que	
ajudou	em	uma	grande	negociação	é	importante,	pois	torna	grato	uma	ação	e	
fortalece	os	vínculos	de	parcerias.	Certamente,	novas	negociações	ocorrerão,	
e,	certamente,	aquela	pessoa	estará	novamente	no	jogo	e	como	tal	ajudando	
a	novas	conquistas.	As	recompensas	podem	ser	extrínsecas,	como	prêmios,	
bonificações,	gratificações	e	outras,	mas	pode	ser	intrínseca,	como	a	gratidão	
exercida	perante	à	equipe	de	 trabalho	pelo	bom	 trabalho	desenvolvido	no	
processo	de	negociação.
V	–	O	poder	de	coerção	é	a	capacidade	do	supervisor	de	punir	os	subordinados	
com	 ações	 disciplinares,	 multas,	 demissão	 ou	 reduções	 salariais.	 Essa	
tipologia	de	poder	 está	 relacionada	a	punições,	que	 em	muitos	dos	 casos	
inviabilizaram	 aquilo	 que	 foi	 amplamente	pactuado	pela	 equipe,	 que	 era	
atingir	os	objetivos	em	uma	negociação.	A	coerção	pode	ser	antes,	durante	ou	
depois	da	negociação	acontecer.	Antes,	para	fazer	algum	tipo	de	pressão	caso	
as	coisas	não	aconteçam	como	planejado,	durante,	quando	o	ato	de	negociar	
estiver	ocorrendo,	e	depois,	quando	dependendo	da	situação	resultante	do	
processo	o	negociador	não	obteve	aquilo	que	foi	desejado.
De	acordo	com	Brito	 (2011),	o	poder	no	ato	de	negociar	é	determinado	
pela	habilidade	de	influenciar	pessoas	ou	situações,	não	abusando	de	autoridade,	
para	não	prejudicar	o	êxito	no	resultado.
Ainda	conforme	Brito	(2011),	o	poder	pode	ser	definido	com	dez	tipos	dis-
tintos,	que	podem	influenciar	a	negociação,	a	pessoa	pode	possuí-lo	e	não	usá-lo.	
1.	 Posição	 –	 Hierarquia	 dentro	 de	 uma	 empresa,	 por	 exemplo,	 gerente	 e	
empregado.
2.	 Legitimidade	–	Posições	de	autoridade.	O	papa,	por	exemplo,	para	a	 igreja	
Católica.
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
21
3.	 Conhecimento	ou	especialização	–	Não	o	fato	de	possuí-lo,	mas	o	modo,	como	
a	pessoa	usa	e	aplica-o.	Você	pode	ser	brilhante,	e	mesmo	assim	não	ter	poder.	
4.	 Caráter	–	quanto	mais	 íntegra	e	 leal	a	pessoa	 for,	maior	poder	ela	 terá	em	
negociações.	
5.	 Recompensa	–	pessoas	que	tem	autonomia	para	conferir	recompensas	ou	algo	
que	seja	visto	pela	contraparte	como	recompensa.	
6.	 Punição	 –	 Aqueles	 que	 podem	 criar	 um	 resultado	 negativo	 para	 sua	
contraparte	têm	o	poder	de	punir.	Osgerentes,	por	exemplo,	podem	demitir	
o	empregado.	
7.	 Sexo	–	O	tratamento	com	o	sexo	oposto	pode	conferir	poder.	O	ponto	decisivo	
da	negociação	acontecia	quando	a	mulher	 tocava	casualmente	a	mão	ou	o	
braço	do	homem.	
8.	 Estilo	comportamental	–	Você	pode	ter	um	ou	vários.	A)	Analítico	–	orientado	
para	o	processo,	metódico.	B)	Dirigido	–	orientado	para	a	tarefa,	para	a	meta,	
com	enfoque	no	resultado	final.	C)	Protetor	–	orientado	para	o	relacionamento,	
para	os	sentimentos.	
9.	 Nenhum	poder	–	Em	alguns	casos,	você	pode	conseguir	o	poder	se	abrir	mão	
dele.	Ex.	Sequestrador.	
10.	Loucura	–	 Isso	pode	soar	engraçado,	mas	um	comportamento	estranho	ou	
irracional	pode	conferir	grande	poder	a	uma	pessoa.	Ex.:	Pessoas	explosivas	
(MARTIN,	1982	apud	Brito	2011).
Caro acadêmico, você pode se profundar ainda mais neste assunto lendo o 
artigo “Rede de relações e poder de negociação: uma análise do caso citrícola brasileiro”, no 
link a seguir: https://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a04.pdf. 
O estudo traz uma análise do desenvolvimento da rede de poder citrícola brasileira a partir 
das relações de recursos de poder. 
FONTE: PAULILLO, Luiz Fernando. Rede de relações e poder de negociação: uma análise do 
caso citrícola brasileiro. Gestão & Produção, v. 8, n. 3, p. 250-270, 2001.
DICAS
• Tempo
O	tempo	é	considerado	o	bem	mais	precioso	que	um	ser	humano	possui.	
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
22
FIGURA 6 – TEMPO
FONTE: . Acesso em: 8 jun. 2021.
 ► Tempo:	o	tempo	envolve	a	noção	de	presente,	passado	e	futuro	e	nas	negocia-
ções	está	relacionado	aos	prazos	disponíveis	para	as	partes,	com	a	oportuni-
dade	em	que	questões	deveriam	ser	abordadas	e	com	a	duração	da	negociação	
O tempo	está	relacionado	com	a	necessidade	de	o	negociador	tomar	decisões	
estratégicas	para:	avaliar	o	prazo	limite	disponível	para	si	mesmo,	o	prazo	a	
ser	disponibilizado	para	a	outra	parte,	o	momento	oportuno	em	que	as	ques-
tões	devem	ser	abordadas	e	a	duração	da	negociação	(WANDERLEY,	1998).
Prazos	 e	 limites	 exercem	 influência	 sobre	 decisões,	 deixando	 a	 parte	
pressionada	em	desvantagem,	pois	geralmente	quando	uma	parte	negocia	sob	a	
pressão	do	tempo,	pode	ficar	emocionalmente	abalada	e	realizar	concessões	que	
normalmente	seriam	evitadas	em	condições	mais	equilibradas.
O	tempo	conforme	citado	por	Ghisi	(2006,	p.	23),	“[...]	refere-se	ao	ponto	
de	 apoio	 para	 projetar	 o	 negócio	 e	 a	 consequente	 satisfação	 dos	 envolvidos.	
Implica	o	período	durante	pelo	qual	o	processo	de	negociação	acontece”.	Sabe-se	
que	o	tempo	é	um	fator	importante	para	a	negociação	e	para	que	tenha	sucesso	
é	preciso	que	ele	seja	analisado,	acompanhado	e	controlado,	sendo	delimitado	
por	quem	negocia,	podendo	inclusive	ser	negociado.	É	notável	que	geralmente	
o	desenrolar	dos	fatos	acontecem	quando	o	prazo	estipulado	está	chegando	ao	
fim,	assim	afirma	Ghisi.	A	informação	é	uma	das	mais	importantes	ferramentas	
do	 processo	 de	 negociação.	 Ghisi	 afirma	 que	 quanto	 mais	 preparado,	 mais	
aumentam	 as	 chances	 de	 alcançar	 um	melhor	 desempenho.	 Pode-se	 afirmar	
que	ao	obter	 informações	consistentes	e	com	 fundamento	 sobre	a	outra	parte,	
torna	o	processo	de	negociação	um	tanto	quanto	mais	fácil	inclusive	para	traçar	
estratégias	tornando-as	mais	eficazes.
• Informação 
A	informação	é	o	ato	de	informar-se,	de	ter	um	conhecimento	amplo	e	bem	
fundamentado,	tornando-o	primordial	ao	processo	de	negociação	(MARTINELLI,	
2001).
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
23
FIGURA 7 – INFORMAÇÃO
FONTE: . Acesso 
em: 8 jun. 2021.
A	informação	é	uma	questão	chave	no	processo	de	negociações,	ela	pode	
garantir	um	fechamento	desejável	ou	um	baixo	resultado	–	caso	não	tenhamos	as	
informações	necessárias.	De	acordo	com	Brito	(2011),	na	negociação	a	informação	
representa	uma	parte	essencial,	pois:	
• O	lado	mais	informado	terá	melhor	resultado.
• Prepare-se	 com	 antecedência,	 tendo	 consciência	 que	 a	 outra	 parte	 omitira	
informações	no	processo	de	negociação.
5 PROCESSO DA NEGOCIAÇÃO
O	 processo	 de	 negociação	 é	 uma	 atividade	 planejada,	 que	 envolve	 a	
definição	de	algumas	fases,	procedimentos	e	atores	específicos.	Trata-se	de	um	
processo	dinâmico,	onde	cada	parte	agrega	novas	informações,	altera	expectativas	
e	modifica	comportamentos.	Assim	como	num	 jogo	de	golfe,	em	que	o	 jogador	
seleciona	o	 taco	certo	para	cada	 jogada,	o	negociador	precisa	saber	escolher	as	
ferramentas	adequadas	a	cada	caso.	
Neste	 tópico,	você	 identificará	 a	negociação	 como	processo,	pois	 ela	 é	
composta	por	entradas	e	saídas.	Conforme	afirma	Serrano	(1988),	ela	é	complexa	
por	 envolver	 a	 cooperação	 e	 também	 a	 competição,	 como	 opções	 que	 não	
constituem	alternativas	separadas,	mas	realidades	 interligadas	e	as	motivações	
para	estas	alternativas	surgem,	muitas	vezes,	em	simultâneo.	
A	negociação	como	processo	pode	ser	estudada	quanto	a	vários	aspectos,	
iniciamos	os	estudos	quanto	às	etapas.	Tendo	em	vista	que	a	organização	por	
etapas	é	mais	facilmente	assimilada	quando	separada	cronologicamente.
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
24
O	processo	de	negociação	deve	 ser	 estruturado	 com	base	 em	diversos	
fatores,	deve-se	verificar	qual	é	a	posição	em	que	se	encontra,	pois	você	pode	
negociar	 como	 cidadão,	 como	 consumidor	ou	 cliente,	ou	ainda	 representando	
uma	 corporação.	 Assim,	 é	 necessária	 uma	 visão	 sistêmica	 para	 um	 melhor	
entendimento	do	contexto	no	qual	se	está	inserido.
Cavalcanti	 (2006)	 considera	 o	 processo	 de	 negociação	 sistêmico	 que	
inclui	 input e output.	Os	 inputs	caracterizam-se	como	as	entradas:	 informações,	
comunicação,	 interesses,	valores,	 entre	 outras,	 e	 são	 transformadas	 em	 saídas	
que	sugerem	as	conquistas,	concessões,	decisão,	satisfação,	solução,	acordo,	entre	
outros.	A	 negociação	 considerada	 um	 sistema	 de	 transformação	 de	 entradas	
(estímulos)	em	saídas(resposta).	
As	entradas	(ou	estímulos)	seriam	os	impulsos	iniciais	da	negociação,	
por	exemplo:	a	comunicação	entre	as	partes,	o	uso	da	 informação	e	
do	 poder,	 os	 interesses	 comuns,	 entre	 outros.	 O	 processo	 seria	 a	
transformação	desses	 impulsos	 citados	 em	 resultados,	podendo	 ser	
caracterizado	como	a	negociação	em	si.	As	saídas	seriam	o	produto	
final	da	negociação,	isto	é,	o	acordo,	a	solução	do	conflito,	as	relações	
duradouras	(CAVALCANTI,	2006,	p.	41).
FIGURA 8 – COMPONENTES DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
FONTE: . Acesso em: 8 jun. 2021.
Concessão significa permissão/consentimento é o ato de ceder. 
Nas negociações as concessões ocorrem quando uma das partes aceita rever uma 
posição adotada, de forma a atender aos interesses ou às demandas da outra parte. Já uma 
negociação sem concessão ocorre quando uma das partes não aceita ceder.
NOTA
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
25
Segundo	Fisher	e	Ury	e	Patton	(2005),	quando	há	muitos	membros	em	um	
grupo	torna-se	mais	difícil	chegar	a	uma	concessão,	quanto	maior	o	número	de	
participantes,	mais	complexa	se	torna	uma	negociação	isso	ocorre	em	conferências	
como	das	Nações	Unidas	em	que	mais	de	150	países	negociam.
Chegou-se	à	compreensão	de	que	o	desafio	de	uma	nação	pode	tornar-se	
um	desafio	global.	Um	problema	climático	em	um	país,	por	exemplo,	pode	afetar	
outras	nações.	A	cooperação	global	é	assim	um	imperativo	do	presente	século.
6 MODELOS DE NEGOCIAÇÃO
Hoje	em	dia	é	comum	que	as	pessoas	residam	mais	próximas	umas	das	
outras,	em	condomínios,	apartamentos,	 localizados	em	cidades	maiores	e	mais	
populosas,	essa	proximidade	promove	as	relações,	mas	também	os	conflitos,	há,	
portanto,	a	necessidade	de	se	negociar.	(BENJAMIN,	2012).
Conclui-se	que	a	intensificação	das	relações	entre	pessoas,	entre	empresas,	
entre	nações,	promove	a	negociação,	que	de	acordo	Lewicki,	Saunders	e	Barry	
(2014),	necessita	de	três	razões	para	que	ocorra,	a	saber:
1.	 A	primeira	delasestá	relacionada	divisão	algo	que	é	limitado.	
2.	 A	segunda	ocorre	quando	é	necessário	produzir	ou	criar	algo	novo	que	não	é	
possível	fazer	sozinho.	
3.	 E	a	terceira	razão	é	quando	há	disputas	em	que	há	pessoas	desejando	uma	
coisa	 enquanto	 outras	desejam	 outras	 coisas.	No	próximo	 tópico	você	vai	
aprender	mais	sobre	as	bases	conceituais	da	negociação.	
Lewicki,	Barry	e	Saunders	(2010)	apontam	sete	características	comuns	a	
todas	as	situações	de	negociação,	sejam	as	cotidianas,	de	paz	ou	de	negócios:
FIGURA 9 – ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO
FONTE: Adaptado de Lewicki, Barry e Saunders (2010)
^
UNIDADE 1 — PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO
26
Ao	examinar	a	figura	exposta,	é	possível	perceber	que	qualquer	negociação	
possui	 seis	 elementos:	 (i)	 a	presença	de	duas	 ou	mais	partes,	 que	podem	 ser	
indivíduos,	grupos	ou	organizações;	(ii)	um	conflito	de	necessidades	e	desejos;	
(iii)	voluntariedade,	uma	vez	que	as	partes	escolhem	negociar,	com	a	expectativa	
de	que	terão	melhores	resultados;	(iv)	concessões,	pois	se	espera	que	as	partes	
alcancem	 uma	 posição	 intermediaria	 às	 posições	 iniciais,	 mas	 podem	 haver	
soluções	criativas,	nas	quais	as	partes	não	precisem	necessariamente	ceder;	(v)	a	
preferência	por	soluções	personalizadas	para	resolver	o	conflito;	(vi)	a	gestão	dos	
elementos	subjetivos,	como	motivações	psicológicas,	emoções	e	valores.	
Apesar	de	a	negociação	ser	uma	abordagem	eminentemente	sensata	para	
resolver	as	diferenças	que	emergem,	muitas	pessoas	têm	resistência	à	negociação	
ou	mediação.	
Conforme	afirma	Benjamin	 (2012),	muitas	pessoas,	 independentemente	
da	cultura,	continuam	a	ser	dominados	por	uma	resistência	centenária	e	profunda	
com	 relação	 à	 negociação.	 Segundo	 o	 autor,	 existem	 quatro	 fontes	 primárias	
de	 resistência	 à	 negociação:	 neurobiológica,	 cultural,	psicológica	 e	moral,	 nas	
próximas	unidades	esse	tema	será	profundado.
A	 negociação,	 definida	 como	 comunicação	 feita	 com	 o	 propósito	 de	
persuasão,	é	a	alternativa	que	guarda	maiores	possibilidades	de	reduzir	o	stress	
que	 os	 conflitos	 organizacionais	 provocam,	 é	 tida	 como	 o	mais	 preeminente	
modo	de	resolução	de	conflitos	em	razão	de	seu	baixo	custo	operacional	(ou	custo	
processual)	e	sua	celeridade	(GOLDBERG	et al.,	1992).	
Vejamos	a	seguir	as	funções	da	negociação,	conforme	aponta	Pruitt	(1981):	
• desenvolver	acordos	específicos,	ou	seja,	determinar	como	as	pessoas	devem	
se	comportar	em	certas	situações;	
• estabelecer	procedimentos	e	fortalecer	o	relacionamento	das	partes	envolvidas	
no	processo;	
• desenvolver	políticas	de	longo	prazo	sobre	papéis,	obrigações	e	privilégios.	
Ainda,	segundo	o	autor,	um	acordo	sobre	políticas	gerais	terá	implicações	
sobre	 as	múltiplas	 decisões	 específicas;	mediar	 a	mudança	 social	 que	 ocorre	
com	a	falência	de	estruturas	e	padrões	tradicionais,	resultante	da	alteração	das	
circunstâncias,	modificação	das	necessidades	e	transformação	das	relações	entre	
membros	e	grupos	organizacionais.	
Nesse	 sentido,	 podemos	 entender	melhor	 a	mudança	 na	 consideração	
do	papel	dos	sindicatos	brasileiros,	isto	é,	a	passagem	do	vilão/agitador/fazedor	
de	greves	para	um	 interlocutor,	que	não	pode	mais	 ser	 ignorado	no	processo	
decisório	das	organizações,	inclusive	o	Estado.	
TÓPICO 1 — INTRODUÇÃO: NEGOCIAR É PRECISO
27
As	 negociações	 distributivas	 (com	 resultado	 de	 soma	 zero)	 envolvem	
tipicamente	uma	questão	única,	divisível,	 como	o	dinheiro,	por	 exemplo.	 São	
jogos	 “competitivos”	 de	 pura	 oposição	 de	 interesses,	 que	 envolvem	 disputas	
entre	os	dois	lados,	com	soma	zero:	se	um	ganha,	o	outro	perde	(PESSOA,	2009).	
Negociações	 integrativas	 (com	 resultados	diferentes	de	zero)	envolvem	
muitas	 questões	 que	 diferem	 em	 importância	 para	 as	 partes,	 possibilitando	
ganhos	mútuos	que	podem	 ser	obtidos	com	compromissos	ao	 longo	ao	 longo	
das	diversas	questões.	São	jogos	“cooperativos”	que	todos	os	jogadores	ganham,	
ainda	que	não	necessariamente	as	mesmas	recompensas	(PESSOA,	2009).	
28
Neste tópico, você aprendeu que:
RESUMO DO TÓPICO 1
•	Os	conceitos,	características	e	os	aspectos	que	envolvem	uma	negociação.
•	 A	negociação	é	um	processo	de	comunicação	bilateral	com	o	objetivo	de	 se	
chegar	a	uma	decisão	conjunta.
•	O	processo	de	negociação	é	uma	atividade	planejada,	que	envolve	a	definição	
de	fases,	procedimentos	e	atores	específicos.	
•	Os	 componentes	do	 processo	de	 negociação	 são	 compostos	 por	 entradas	 e	
saídas.
•	O	processo	de	negociação	se	constitui	de	 três	variáveis,	presentes	em	 toda	e	
qualquer	negociação,	a	saber:	tempo,	informação	e	poder,	chamada	de	tríade	
da	negociação.
•	Na	 literatura	 de	 negociação,	 um	 conceito	 é	 particularmente	 importante	
para	uma	preparação	adequada:	o	BATNA	 (Best	Alternative	To	Negotiation	
Agreement	–	Melhor	Alternativa	à	Negociação	de	um	Acordo).	
29
1	 A	negociação	é	parte	fundamental	das	atividades	do	dia	a	dia	dos	executivos,	
diretores,	líderes	e	gestores	e	isso	se	deve	a	diversos	fatores.	Sobre	as	cinco	
razões-chave	para	que	a	negociação	assuma	uma	importância	crescente	no	
mundo	empresarial,	associe	os	itens,	utilizando	o	código	a	seguir:	
I-	 Globalização.
II-	 Dinâmica	do	Negócio.
III-	 Interdependência.
IV-	Competição.
V-	 Informação.
(			)	 A	mobilidade	e	a	flexibilidade	são	hoje	fatores	imperativos	no	contexto	
atual	do	mercado	de	trabalho.	
(			)	 Empresas	multinacionais	e	 transacionais	 se	estabelecem	 como	grandes	
players	dominado	determinados	mercados,	conseguindo	economias	de	
escala	e	grandes	lucros.	
(			)	 A	velocidade	e	a	disponibilidade	dos	dados	e	 informação	 levam	a	que	
os	 gestores	 tenham	 que	 estar	 preparados	 para	 negociar	 em	 cima	 do	
acontecimento,	no	momento	certo.	
(			)	 Comunicar	 e	 negociar	 junto	 de	 pessoas	 de	 diferentes	 nacionalidades,	
estratos	e	estilos	de	comunicação	é	um	desafio	primordial	para	os	gestores.
(			)	 O	grau	crescente	de	especialização	e	conhecimento	do	mundo	empresarial	
implica	que	as	pessoas	estejam	cada	vez	mais	dependentes	de	outros,	no	
fornecimento	de	partes	de	um	serviço	ou	de	um	produto	completo.	Os	
gestores	necessitam	de	saber	promover	os	seus	próprios	interesses,	e	criar	
valor	acrescentado	para	as	suas	organizações.
Assinale	a	alternativa	apresenta	a	sequência	CORRETA:
a)	(			)	I	–	IV	–	II	–	III	-	V.
b)	(			)	V	-	III	–	II	–	I	–	IV.
c)	 (			)	IV	–	I	–	V-	III	–	II.
d)	(			)	II	–	IV	–	V	–	I	-	III.
2	 Um	 conflito	 pode	 emergir	 de	 diferentes	 situações.	 Pode	 resultar	 em	
aprendizados	ou	dissoluções,	dependendo	da	forma	como	foi	gerenciado.	
Faça	um	texto	dissertativo,	explicando	por	que	a	negociação	é	considerada	
parte	vital	das	funções	de	líderes	e	gestores	hodiernamente.
AUTOATIVIDADE
30
3	 O	 processo	 de	 negociação	 constitui-se	 de	 três	 variáveis	 básicas:	 poder,	
tempo	e	informação.	Essas	variáveis	ocorrem	no	dia	a	dia	dos	indivíduos	
e	 cabe	a	 cada	um	explorá-las	a	 fim	de	aproveitar	as	oportunidades	que	
emergem	(MARTINELLI;	ALMEIDA,	1997).	Escolha	uma	das	variáveis	e	
explique	como	em	uma	negociação	a	ausência	ou	a	exploração	da	variável	
escolhida	pode	impactar	na	negociação
4	 Estudo	revela	que	um	em	cada	três	funcionários	admite	que	sua	companhia	
perde	pelo	menos	5	horas	de	trabalho	semanais	em	conflitos	entre	pessoas	
de	 idade	diferentes.	Sobre	as	razões	que	antecedem	o	conflito,	assinale	a	
alternativa	CORRETA:	
FONTE: . Acesso em: 21 jun. 2021. 
a)	(			)	Dissensões	–	Falha	na	comunicação	–	Pensamento	divergente.
b)	(			)	Trabalho	 em	 equipe	 –	 Pensamento	 convergente	 -	Uniformidade	 de	
opiniões.	
c)	 (			)	Pesquisa	-	Clima	–	Cultura	organizacional.	
d)	(			)	Disputas	–	Medo	–	Concepções	convergentes.
5	 Toda	relação	humana	é	uma	negociação,	e	não	saber	negociar	pode	custar	
caro.	O	processo	de	negociação	deve	ser	estruturado	com	base	em	diversos	
fatores,	 tendo	em	vista	que,	dependendo	do	contexto,	negociamos