GESTÃO DE PESSOAS 1

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Profº. Jorge Fernando 
Farias
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SUMÁRIO
1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2. Cenário sobre gestão de pessoas nas organizações. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3. Definindo gestão de talentos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1 Gestão de pessoas nas organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.2 Como administrar pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.3 O Setor de Pessoas e os processos decisórios. . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.4 Atração e retenção de talentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4. Comportamento organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.1 As dimensões que envolvem comportamento organizacional . . . . . . . . 16
5. Objetivos da gestão estratégica de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
6. Novas competências – produção flexível. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
7. Administração de conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
7.1 Formas de interação social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
8. Recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
9. Pesquisa de satisfação profissional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
10. Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Referências bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
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 1. Introdução
FIGURA 1 – Gestão de pessoas
Fonte: venimo/ shutterstock.com
A área de Recursos Humanos foi desenvolvida a partir da instituição da Consolidação das Leis 
Trabalhistas (CLT) por Getúlio Vargas na década de 1930 e simultaneamente da criação do Ministério 
do Trabalho. Nessa ocasião, o Setor de Pessoal não tinha autonomia e era conhecido como “Seção 
de Pessoal”.
Localizava-se num canto da empresa somente como um órgão disciplinador para executar a 
legislação, ou seja: admitir, demitir, promover, transferir, punir e remunerar. As sessões de Pessoal 
geralmente eram controladas por um advogado ou contador e não tinham nenhuma participação 
nas decisões da empresa.
Na década de 1960, tivemos a entrada no Brasil da indústria automobilística, gerando um novo 
conjunto de demandas para a área de gestão de pessoas. A antiga “Seção de Pessoal” foi substituída 
pela GRI - Gerência de Relações Industriais. Isso impôs a esse novo modelo uma nova função ao 
Setor de Pessoas, que até então se preocupava apenas com duas funções (contratar e demitir): a 
de oferecer treinamento aos profissionais da empresa.
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QUADRO 1 – Evolução dos modelos de gestão de pessoas
1930 Seção de Pessoal
1960 Seção de Pessoal - Novo processo produtivo
1970 Gerência de Relações Industriais - GRI
1980 Gestão de Recursos Humanos
1990 Gestão de Pessoas
2000 Consultoria Interna de Gestão de Talentos Humanos
Nos anos 1980, uma quarta função passou a ser desenvolvida pela área de gestão de pessoas. 
O novo setor também ganhou uma nova nomenclatura, passado a se chamar Setor de Recursos 
Humanos, como resultado de um ambiente muito mais competitivo, do trabalho implementado 
pelos Comitês Gestores da Qualidade e de outros conceitos mais modernos no uso de ferramentas 
de gestão: planejamento estratégico, PDCA, análise SWOT.
Nesse contexto, surgiu a necessidade de acolher de forma mais adequada o funcionário dentro 
da empresa, tornar esta mais acolhedora e assim propiciar o aumento da produtividade. Passamos 
a gerenciar o chamado clima organizacional.
Com os negócios transitando no mundo globalizado na última década, surgiu uma quinta função 
no Setor de Pessoas: a gestão de carreiras, a projeção de futuro do profissional em relação aos 
desafios da empresa. Conceitos como responsabilidade com o próprio trabalho, iniciativa, criatividade, 
autonomia e participação das políticas estratégicas da empresa passam a ser estimuladas, ao 
mesmo tempo gerando no profissional a expectativa de desenvolvimento na empresa em uma 
perspectiva de longo prazo.
A função do Setor de Pessoas, a partir de então, passou a ser incluir consultores internos de 
talentos humanos, papel assumido pela liderança da empresa.
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FIGURA 2 - Fluxo de gestão corporativa
FIGURA 3 - Análise de desempenho organizacional
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2. Cenário sobre gestão de pessoas nas organizações
FIGURA 4 - Gestão de pessoas nas organizações
Fonte: SOMMAI/ shutterstock.com
Hoje, podemos identificar três cenários para gerenciar a vida das pessoas nas organizações. 
O primeiro cenário é identificado como o “mundo laranja”. Nesse ambiente as empresas são 
identificadas no universo da alta tecnologia, pois o trabalho é flexível e formatado em redes, assim 
o Setor de Pessoas é o administrador desses processos: gestão de redes de relacionamento 
corporativo, disponibilização de recursos e comprometimento com os melhores resultados, ou seja, 
com a prosperidade do negócio.
O “mundo verde” é caracterizado como segundo cenário, em que podemos localizar as empresas 
do terceiro setor. Preocupações ambientais e sociais fazem parte desse contexto de organização 
empresarial e da atuação de seus profissionais. O setor de pessoas desenvolve e gerencia as 
expectativas presentes e futuras de seus profissionais.
O “mundo azul” é o terceiro cenário, em que localizamos as empresas em um mercado muito 
competitivo e com pouca diferenciação. Nesse contexto, o setor de pessoas trabalha em elaboração 
de projetos, retorno quantitativo do investimento feito em pessoas e trabalho por prazo determinado.
Já não existem mais empregos estáveis ou perpétuos, em que a fidelidade e o trabalho dedicado 
possam trazer qualquer garantia de uma aposentadoria tranquila. As empresas verticalizadas cedem 
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espaços para aquelas mais ágeis, nas quais o processo decisório acontece no tempo de resposta 
exigido pelo mercado. Neste contexto chegamos ao conceito de eliminação de cargos (de jobbing).
Os cargos passam a ser substituídos por grupos ou times de trabalho, proporcionando agilidade 
estratégica e operacional às organizações.
Todo esse cenário não retrata um contexto pessimista, pelo contrário. Agora é hora de acordar, 
pois podem não existir tantos empregos como antes, mas existe muito trabalho a ser feito.
Se os profissionais quiserem ser bem-sucedidos terão de administrar sua carreira considerando 
este novo mundo. Os executivos terão a obrigação de desenvolver a capacidade de conhecer e 
aprimorar suas competências, tratando a si mesmos como um produto que precisa ser desenvolvido, 
vendido e comprado.
Com certeza, o melhor profissional é aquele que está vinculado a uma organização porque 
é talentoso, útil e ali deseja estar. Pode (e deve) ser assediado, mas permanece por vontade e 
interesses comuns atendidos.
Agora, se sua empresa ainda não tem esta política, faça você mesmo!
A carreira é um patrimônio que precisa ser cultivado como um bem precioso. Esteja atento, 
preparado e permanentemente pronto para mudanças. Tenha a certeza, elas virão!Estamos falando em pessoas que devem buscar sua plenitude e felicidade. O sucesso pessoal 
e profissional é o resultado destes esforços.
Este é o grande desafio: reconhecer que está acontecendo uma revolução inevitável no mercado 
de trabalho e que pessoas e empresas precisam se preparar para enfrentá-la.
O modelo de gestão de pessoas deve contemplar a definição de estruturas para:
• tomada de decisão;
• estabelecimento de mecanismos de implementação;
• alinhamento de objetivos;
• negócio e visão estratégica, que envolve a funcionalidade e a operação do Setor de Talentos 
Humanos.
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FIGURA 5 – Gestão de TH e relacionamento com o mercado
3. Definindo gestão de talentos humanos
FIGURA 6 - Gestão de talentos humanos
Fonte: SOMMAI/ shutterstock.com
O conceito de gestão de pessoas ou gestão de talentos humanos é uma associação de habilidades 
e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas, com o objetivo de administrar os comportamentos 
internos e potencializar o capital humano nas organizações.
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A gestão de pessoas, genericamente, como é reconhecida, ocorre por meio da participação, 
capacitação, envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa, e a área tem a 
função de humanizar as empresas. Muitas vezes, a gestão de pessoas é confundida com o setor 
de Recursos Humanos, porém RH é a técnica e os mecanismos que o profissional utiliza (aspectos 
cartoriais), e a gestão de pessoas tem como objetivo a valorização dos profissionais. Em uma 
empresa, a gestão de pessoas deve ser feita pelos gestores e diretores, porque é uma área que 
requer capacidade de liderança.
O setor de gestão de pessoas possui uma grande responsabilidade na formação dos profissionais, 
e tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o crescimento da instituição e do próprio profissional.
3.1 Gestão de pessoas nas organizações
FIGURA 7 - Pessoas nas organizações
Fonte: Monkey Business Images / shutterstock.com
A gestão de pessoas focada no capital humano tem sido uma das principais variáveis de 
desenvolvimento organizacional. As pessoas são encaradas como fonte de solução e aplicação 
de talentos, nas questões internas das empresas e nas suas relações com o mercado competitivo.
As empresas estão liberando a criatividade para que as pessoas possam agregar valor a sua 
função operacional, realizando não mais a rotina, mas a missão da organização, e, no nosso caso 
de gestão esportiva, a missão da entidade de prática desportiva.
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Assim, essas entidades passam a adotar um modelo de desenvolvimento contínuo de seus 
negócios, buscando sempre os melhores resultados, ligados a seus processos de trabalho, produtos 
e serviços, objetivos e metas.
3.2 Como administrar pessoas
FIGURA 8 - Administrar pessoas
Fonte: suphakit73 / shutterstock.com
Gerenciar pessoas é transformar o ambiente de trabalho. É buscar novas competências para 
produção efetiva e comprometida, é pensar a atuação das pessoas nas organizações esportivas 
de forma horizontal. O trabalho é realizado por equipes, e a responsabilidade coletiva é incentivada. 
Nesse sentido é importante ter:
• Definição clara e precisa de objetivos e metas, qualitativas e quantitativas.
• Descrição de cargos (funcionais e organizacionais), não limitando a atuação no dia a dia da 
organização.
• Gerenciar salários e remuneração variável (desenvolver planos de meritocracia).
• Priorizar o resultado coletivo, ao invés de premiar ações individuais.
• Desenvolver continuamente novas competências de trabalho, focadas nas demandas de 
inserção de cada organização esportiva.
• Disciplina e ações justas nas relações internas, não ser bom, nem ruim é ser justo, correto, 
íntegro.
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3.3 O Setor de Pessoas e os processos decisórios
O Setor de Pessoas é a área que o líder da empresa deseja que seja. Se não a considera 
estratégica, o desenvolvimento e a implantação de um plano consistente de gestão de pessoas 
fica bastante prejudicado.
Os executivos de organizações esportivas precisam redimensionar a gestão de pessoas em 
suas entidades privilegiando um modelo com características profissionais, comprometido com 
ciência, resultados e integridade.
Igualmente às atividades dos executivos, o próprio Setor de Pessoas necessita se reinventar, 
deixando de lado o conceito cartorial do departamento pessoal e assumindo novas atribuições 
que visam ao desenvolvimento das pessoas com alinhamento nos negócios da entidade de prática 
desportiva. O Setor de Pessoas deve se comprometer com atitudes inovadoras e proativas, seja 
no planejamento e execução da estratégia de gestão de pessoas, seja na utilização inteligente das 
ferramentas disponibilizadas hoje para gerenciar e acompanhar o desempenho de seus profissionais.
Quando nos referimos à gestão de pessoas, queremos integrar esta área com todas as demais 
áreas de negócios da organização. Utilizando a forma de gerenciamento horizontal em detrimento 
do modelo vertical, todos os setores da empresa devem estar interligados, articulados, envolvidos 
com o negócio, missão e visão da empresa, no curto, médio e longo prazo.
O Setor de Gestão de Pessoas passa a ter uma subordinação profunda com todas as áreas de 
negócios da empresa, da entidade esportiva, atuando de forma consistente em quatro grandes 
processos de trabalho:
• contratar e demitir;
• qualificar, capacitar e educar;
• contribuir no estabelecimento de um clima e cultura organizacional;
• dsenvolver projetos de vida (sentido de carreira) entre os profissionais da empresa.
Outro fator importante é que todos os setores de negócios de uma entidade de prática desportiva 
trabalham de forma integrada, de maneira interdependente, não mais de subordinação. Assim, o 
planejamento do Setor de Pessoas passa a integrar o planejamento das demais áreas de atuação da 
organização. A visão, o sentido ético e os conceitos filosóficos (ser humano e sociedade) passam 
também a ser importantes e observados.
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FIGURA 9 – Talentos Humanos, TH
3.4 Atração e retenção de talentos
Os processos que envolvem a atração e retenção de talentos por parte das organizações consistem 
em sensibilizar o candidato de que o perfil definido pela empresa para um determinado cargo se 
encontra em sintonia com os dados avaliados e identificados no candidato e que a empresa pode 
representar um espaço de crescimento e desenvolvimento profissional no médio e longo prazo.
Quando nos referimos à retenção de talentos, o trabalho do Setor de Pessoas das organizações 
esportivas precisa ser mais consistente, considerando em especial as possibilidades de ascensão 
profissional, clima organizacional e em especial a expectativa de carreira.
A implantação de políticas de pessoas, adequadamente estruturadas e viabilizadas pela gestão da 
organização, garante a possibilidade de reter talentos. A motivação permanente para o trabalho é fator 
decisivo; envolvimento e compromisso são essenciais, ao mesmo tempo em que o reconhecimento 
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de contribuições e obtenção de resultados constitui fatores importantes de retenção de bons 
profissionais. A permanência na empresa não é por necessidade, mas por desejo e prazer.
FIGURA 10 – Motivação
A partir de uma gestão horizontalizada, todas as áreas de atuação da empresa contribuem para 
os processos de retenção, não sendo mais uma ação isolada do Setor de Pessoas, mas sim um 
processo empresarial e sistêmico de gestão de talentos humanos. 
FIGURA 11 – Gestão de talentos humanos
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ACONTECEU
Leia o artigo Criando um modelo sustentável para a gestão de talentos e recompensas, que apresenta 
maneiras de agir no assunto em lugares diversos como a Ásia e os Estados Unidos.
Link: https://www.towerswatson.com/pt-BR/Insights/IC-Types/Survey-Research-Results/2011/02/
Criando-um-Modelo-Sustentavel-para-a-Gestao-de-Talentos-e-Recompensas
4. Comportamento organizacional
A sabedoria convencional diz: “Aperfeiçoeseu passado!”.
O adequado comportamento organizacional contrapõe: “Vamos construir o futuro!”. Crie um 
novo ciclo de revitalização baseado em:
 ...confiança e compromisso.
Seja único e inovador, reinvente processos, mude constantemente seus planos de visão. Somente 
sobreviver não é suficiente, mude e busque prosperar mesmo em condições adversas.
FIGURA 12 – Consultor interno de TH
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4.1 As dimensões que envolvem comportamento organizacional
FIGURA 13 - Comportamento organizacional
Fonte: Monkey Business Images / shutterstock.com
1. Filosofia e valores comportamentais, crenças no “ser humano” e na “sociedade”.
2. Histórias e experiências de sucesso, que proporcionam aprendizado e destaque organizacional, 
de pessoas e dos grupos de profissionais.
3. Nível de estabilidade e segurança definidos pela postura da liderança da empresa, segundo 
seus modelos, podendo ser dinâmicos e proativos, ou lentos e contemplativos.
4. Forma como é gerenciada a remuneração e os projetos de premiação para os resultados 
esperados.
5. Senso de propriedade. Hoje, o sentido de propriedade para com os negócios da empresa é 
fator decisivo do seu sucesso, reflete-se no grau de comprometido dos profissionais com 
o negócio. É também se sentir dono, nos benefícios dos melhores resultados atingidos.
6. Corporativismo: como se dá a proteção ou não das ações coletivas na empresa. Deve-se 
buscar o equilíbrio nestas relações (sem proteções exagerada e ao mesmo tempo, nunca 
com trabalho isolado).
Quando se fala em comportamento organizacional, alteram-se relações históricas no universo 
corporativo:
A pergunta não é: “Com o que eu quero contribuir?”.
Também não é: “Com o que me dizem para contribuir?”.
Ela é: “Com o que e como eu devo contribuir?”.
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Em um mundo tão competitivo quanto o nosso, quem ganha é aquele capaz de aplicar as novas 
compreensões da realidade com a oportunidade da antecipação, quem muda e se adapta antes 
de seus concorrentes. Ganham aqueles que são suficientemente analíticos para compreender a 
nova realidade e suficientemente hábeis e corajosos para colocar suas ideias em prática, praticar 
a sua visão.
Visão é construir “uma imagem do futuro que produz paixão”, é a mais poderosa arma do líder. 
Ela permite visualizar e descrever o futuro desejado, que com esforço e dedicação vai se concretizar. 
Um dos “termômetros” que indicam a força de uma visão de futuro é quando ela se torna tão real 
que sentimos saudades dela. Se passarmos um tempo sem “vê-la”, sentimos sua falta.
Qual é a sua visão de futuro? Faça uma viagem ao futuro e pense: “O que eu quero para minha 
vida pessoal e profissional para daqui a 2 anos, 5 anos, 10 anos?” Escreva e leia-a todos os dias, 
apaixone-se por ela, trace suas metas, dedique-se, esforce-se, persevere e conquiste-a.
FIGURA 14 –Fluxo da mudança comportamental
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5. Objetivos da gestão estratégica de pessoas
FIGURA 15 - Gestão estratégica de pessoas
Fonte: nd3000/ shutterstock.com
• Gerenciar as competências de seus profissionais, mapeando, identificando e desenvolvendo 
aquelas que são essenciais para seus processos de negócios e trabalho.
• Identificar as competências necessárias para a organização, para um processo ou para um 
profissional, avaliar as competências já adquiridas e quais precisam ser desenvolvidas. Criar 
condições favoráveis para que estas necessidades sejam continuamente supridas.
• Enfatiza a importância de alinhar a gestão de pessoas à estratégia dos negócios. Liderança, 
mobilização e adaptabilidade são trabalhadas como fatores críticos para obtenção de resultados.
• A importância das pessoas na gestão organizacional: As pessoas são elementos-chave na 
geração e aplicação dos processos de trabalho e inovação. As mudanças necessitam do 
comprometimento das pessoas. O comportamento e as atitudes no trabalho são influenciados 
pelo contexto interno e ambiente externo.
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6. Novas competências – produção flexível
FIGURA 16 – Área corporativa
Fonte: Rawpixel.com/ shutterstock.com
É certo afirmar que diante da nova economia, dos novos tempos, os profissionais não podem 
embasar sua prática em modelos ultrapassados, em modelos do século XIX, o que ainda existe 
infelizmente. A produção flexível pressupõe o estabelecimento de um clima de trabalho baseado 
nos seguintes princípios e competências:
• Iniciativa e autonomia para julgar e decidir.
• Desenvolver e trabalhar com senso crítico para melhorias contínuas.
• Manter a confiança e autoconfiança.
• Demonstrar segurança e perseverança.
• Disponibilidade para colaboração e para o trabalho em equipe.
• Ações proativas, responsabilidade e compromisso com os projetos, prazos e indicadores de 
desempenho da organização.
• Desenvolvimento e aprendizado de pessoas.
• Conhecer os planos da organização e concorrer para o seu sucesso.
• Praticar a comunicação efetiva e fidedigna.
• Entender e interpretar o adequado foco e demanda dos clientes.
• Compromisso e envolvimento com a qualidade.
Características da produção flexível
• Múltiplas tarefas.
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• Pagamento pessoal (sistema de bonificações).
• Eliminação da demarcação de tarefas.
• Longo treinamento no trabalho.
• Organização mais horizontal do trabalho.
• Aprendizagem no trabalho.
• Ênfase na corresponsabilidade do trabalhador.
SAIBA MAIS
O artigo Gestão estratégica de pessoas como potencial competitivo propõe análise e considerações 
acerca de estratégia no ambiente organizacional, verificando sua força como um diferencial 
competitivo, atuando assim como uma ferramenta para as organizações atualizadas e competitivas, 
abordando a gestão de pessoas juntamente ao planejamento estratégico.
Link: http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/gestao-estrategica-de-pessoas-como-
potencial-competitivo/46041/
7. Administração de conflitos
Dimensões fundamentais do homem:
• Sociabilidade: tendência a interagir com seus semelhantes e a formar com eles associações 
estáveis.
• Politicidade: conjunto de relações que o indivíduo mantém com os outros enquanto parte de um 
grupo social organizado − como membro de tal organismo adquire direitos e assume deveres.
A necessidade de subsistência da sociedade colide com a possibilidade de omissão diante dos 
conflitos de interesses ou da tolerância a que cada indivíduo proceda segundo seus impulsos e 
desejos pessoais, ao arrepio dos interesses dos demais.
O processo de regulamentação da conduta em sociedade denomina-se controle social, sendo 
seus instrumentos as normas éticas de conduta.
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FIGURA 17 – Organograma institucional
FIGURA 18 – Missão, valores, visão e princípios
CURIOSIDADE
Como fazer a missão, a visão e os valores de uma empresa? Essa pode ser a dúvida de muitos 
empreendedores de primeira viagem. Por isso, sugere-se ler o artigo a seguir, que apresenta o 
direcionamento necessário para esse passo superimportante de uma empresa, com exemplos e 
curiosidades.
Link: http://destinonegocio.com/br/empreendedorismo/como-fazer-a-missao-visao-e-valores-de-
uma-empresa/
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7.1 Formas de interação social
FIGURA 19 - Interação social
Fonte: nd3000/ shutterstock.com
Cooperação - Comportamento assertivo e cooperativo: busca-se ganhos para todos os envolvidos.
Competição - Comportamento assertivo ou afirmativo pode não ser cooperativo, pois pode 
significar promover interesses à custa dos interesses dos outros.
Conflito - O conflito pode ser comparado com a evolução da espécie: aqueles que sobrevivem 
são os que vão se adaptando ou se transformando. Forte vocação para adaptação.
Visão tradicional - O conflito é algo desnecessário e prejudicial. Indica que algo está indo mal 
na organização.
Visão atual - O conflito é inevitável e necessário, pode ser funcional porque pode tornar as 
organizações mais eficazes. É instrumento de transformação e mudança.
Conflito significa discordância sobre a alocação de recursos escassosou de choques envolvendo 
objetivos, valores, interesses, convicções etc. Pode ocorrer no nível interpessoal ou organizacional.
Manifesta-se pela competição relativamente a um objetivo, filosofias ou métodos, bem como 
por disputa tendentes a obter o domínio sobre os outros.
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Os conflitos podem ser funcionais, quando existe consenso e cooperação, e melhoram o 
desempenho do grupo (ex. mal-entendidos, desafios, questionamentos), ou disfuncionais, quando 
a cooperação entra em colapso, e atrapalham o bom funcionamento da organização (ex. ataques 
verbais, ameaças, agressões físicas, destruição da outra parte).
Os conflitos podem ser:
• de tarefa (relacionados ao conteúdo e objetivos);
• de relacionamento (interpessoal);
• de processo (como o trabalho é realizado).
Efeitos do conflito disfuncional: Ansiedade, frustração, hostilidade, pressão para a conformidade 
das pessoas. Dispersão de energia. Produz ações de bloqueio e recusa a cooperação. Distorções 
perceptivas e redução da produtividade (afeta a lucratividade e rentabilidade da instituição).
Prevenção: Evitar suas principais fontes.
Exemplos:
• Falta ou dificuldades de comunicação;
• Problemas de ordem estrutural (quanto maior o grupo e mais especializadas as atividades, 
maior a probabilidade de conflito). Ambiguidades nas responsabilidades das ações e metas. 
Uso impróprio de práticas gerenciais: estilo rígido de liderança ou excessivamente participativo. 
Iniquidade das variáveis pessoais: percepções diferentes.
Ante o conflito:
Abstenção - Quando o conflito for trivial (o tempo “esfria” os ânimos).
Acomodação - Viável quando a questão em disputa não for tão importante.
Imposição ou coerção - Quando o comprometimento dos demais com a solução não é crucial.
Colaboração - Solução vantajosa para todos: ganha x ganha.
Autocomposição - Solução encontrada entre os contendores.
Heterocomposição - Solução facilitada ou obtida por um terceiro (interessado ou desinteressado).
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Negociar é alcançar objetivos em situações onde ocorrem pensamentos e posições divergentes 
- antagônicas. Faz parte da nossa vida, desde os povos primitivos. Viver é negociar.
Qualquer profissional, em especial o gestor de talentos humanos, deve ter aptidão para administrar 
conflitos.
Nem sempre o feeling será suficiente, devendo esta capacidade ou habilidade ser resultado 
de conhecimentos adquiridos (emprego de procedimentos, técnicas, ferramentas) de negociação.
A administração de conflitos passa a ser uma nova competência do gestor esportivo. Tendo 
em vista as crescentes exigências de mediar essas situações, gerenciar pessoas é um fator crítico 
para o sucesso dos negócios de uma organização esportiva.
Gerir conflitos não importa em fazê-los desaparecer ou impedi-los, mas transformá-los em 
resultados práticos por força de maior empenho e competência.
Projeto de Negociação de Harvard
1. Melhore e redimensione suas alternativas.
2. Os interesses ficam satisfeitos:
 (De todos os envolvidos - como mínimo aceitável).
3. Sem desperdício: A melhor opção encontrada.
4. Legítimo: ninguém se aproveitou de ninguém - foi justo.
5. Gerou um compromisso assumido por todos.
6. O processo é efetivo: bons resultados - comunicação.
7. O processo melhora as relações.
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FIGURA 20 – Gestão de talentos humanos
ATIVIDADE REFLEXIVA
Cada empresa tem uma estratégia de desenvolvimento de talentos. Algumas preferem desenvolver a 
pessoa desde o início, procurando demonstrar por intermédio dos líderes as ferramentas necessárias. 
Considerando as dificuldades do processo de gestão e os problemas econômicos mundiais que 
enfrentamos há alguns anos, quais os benefícios primários que o processo de gestão de talentos 
pode trazer para uma empresa?
Para ajudar na sua reflexão, sugere-se o artigo a seguir:
Link: http://www.personale.com.br/2013/05/27/gestao-de-talentos/
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8. Recrutamento
FIGURA 21 - Recrutamento
Fonte: baranq/ shutterstock.com
Procedimentos para processo de recrutamento
Definir vaga
• Descrição da vaga.
• Competências técnicas necessárias.
• Competências comportamentais necessárias.
Definição de prazos
Onde recrutar?
• Jornais.
• Sites.
• Cursos e faculdades.
• Redes sociais.
• Sine e outros locais públicos.
Tipos de anúncios
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Existem dois tipos de anúncios: o aberto e o fechado. O aberto é quando a empresa que está 
anunciado é identificada. Nesse tipo de anúncio tomamos conhecimento do nome da empresa, da 
função que deverá ser preenchida, salários e todo o processo de recrutamento e seleção. Esse tipo 
de anúncio passa mais credibilidade na avaliação dos candidatos. O anúncio fechado não revela 
a empresa que está selecionando, apenas descreve a vaga e traz um e-mail ou caixa postal para 
contato.
Análise de currículos
FIGURA 22 - Análise de currículos
Fonte: ESB Professional/ shutterstock.com
O que analisar? O que você está buscando?
◊ Escolaridade (formação).
◊ Experiência.
◊ Tempo de permanência nas empresas.
◊ Outras informações pertinentes à vaga.
O currículo deve ser claro e objetivo (de fácil leitura) e deve conter todas as informações 
solicitadas pelo contratante.
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Primeiro contato com o candidato
Agendamento da entrevista podendo ser:
• individual ou
• coletiva.
Sempre avisar o candidato o tipo e se é necessário levar algum documento.
FIGURA 23 – Primeiro contato com o cliente
Preparação para a seleção
FIGURA 24 - Preparação para a seleção
Fonte: Happy Art/ shutterstock.com
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Entrevista individual ou coletiva?
Coletiva:
Quando há muitas vagas no mesmo perfil ou muitos candidatos (primeiro passo, faz-se uma 
entrevista coletiva, sempre deve haver outras etapas, é uma forma de eliminar candidatos fora do 
perfil e não perder muito tempo).
* Máximo de 15 candidatos
Passos da seleção coletiva
• Apresentação da vaga.
• Apresentação dos candidatos.
• Dinâmica e/ou prova e/ou teste.
• Falar sobre os próximos passos da seleção.
Pode ser feito antes ou depois da entrevista:
• Prova teórica.
• Testagem psicológica.
Entrevista
• Por competências.
• Semiestruturada.
* Sempre investigar dados pertinentes à vaga.
Durante a entrevista: explicar sobre a empresa e sobre a vaga (sempre falar a verdade).
“A empresa escolhe o funcionário, mas o funcionário também tem de escolher a empresa.”
Importante:
• Deixe o candidato falar; escute antes de questionar; apenas o estimule.
• Ex.: Me conte um pouco sobre você.
• Confirme as informações do currículo.
• Não tenha medo de anotar (anote tudo que não estiver no currículo e for relevante).
• Confirmar tempo de permanência nos últimos trabalhos e por que saiu.
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• Qual experiência foi mais relevante e por quê?
• Maiores desafios e dificuldades.
• Pontos positivos e negativos.
• Estrutura familiar e social.
• Planos futuros (curto, médio e longo prazo).
Observar:
• Vestimenta.
• Postura.
• Forma de linguagem.
• Linguagem corporal (caminhar, sentar, gesticulação etc.).
• Pontualidade.
Após a entrevista (retorno):
• Separar os que se encaixam na vaga.
• Tirar referências (confirmar informações).
• Dar primeiro o retorno positivo e somente após estar acertada a contratação dê o retorno aos 
outros candidatos (sempre dê retorno).
Dica: Sempre deixe um segundo e um terceiro lugar arquivado e dê o retorno por último, 
preferencialmente só após o escolhido iniciar.
Treinamento
FIGURA 25 - Treinamento
Fonte: Africa Studio/ shutterstock.com
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Processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, em que 
as pessoas aprendem/desenvolvem o CHA (conhecimento, habilidades e atitudes) em função de 
objetivos específicos, que visam à adaptação do profissional ao cargo e à organização.
Desenvolvimento
Processo educacional de médio e longo prazo que visa ampliar e aperfeiçoar a pessoa para 
seu crescimento profissional em determinada carreira na empresa e parao mercado de trabalho.
Aprendizagem
Qualquer mudança relativamente permanente no comportamento que ocorre como resultado 
de experiências.
Avaliando as necessidades de treinamento
• Introdução de novos equipamentos ou processos que possam afetar o cargo do colaborador.
• Mudança nas responsabilidades do cargo.
• Queda na produtividade de um colaborador.
• Aumento na violação das normas de segurança ou nos acidentes.
• Aumento nas reclamações de clientes.
Dez práticas de educação corporativa mais adotadas
1. Os programas estão alinhados às estratégias do negócio.
2. As estratégias, diretrizes e práticas de TH estão alinhadas ao negócio da empresa.
3. A empresa incentiva ou subsidia a participação em cursos de qualificação.
4. A empresa cria oportunidades de aprendizagem continuada.
5. A gestão de pessoas propicia atração, desenvolvimento e retenção.
6. A empresa utiliza múltiplos meios de aprendizagem.
7. A empresa adota o modelo de educação corporativa.
8. Os programas educacionais têm foco em competências.
9. Os programas de educação corporativa são de caráter institucional.
10. A alta administração está comprometida com os processos de educação corporativa.
“Você não pode ensinar coisa alguma a nenhuma pessoa; 
Você apenas pode auxiliá-la a aprender por si mesma.” 
Galileo Galilei
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FIGURA 26 - Galileo Galilei
Fonte: Nicku/ shutterstock.com
 9. Pesquisa de satisfação profi ssional
FIGURA 27 - Pesquisa de satisfação profi ssional
Fonte: YanLev/ shutterstock.com
Prezados profissionais, contamos com sua participação em mais um ciclo de pesquisa com o 
objetivo de avaliar seu nível de satisfação com a empresa.
1. Situação profissional:
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1.1. Como você avalia a estrutura de cargos e funções?
[ ] ÓTIMO [ ] BOM [ ] REGULAR [ ] RUIM
1.2. Qual o nível de satisfação em relação aos valores salariais praticados pela Empresa?
[ ] ÓTIMO [ ] BOM [ ] REGULAR [ ] RUIM
1.3. Esses valores salariais estão compatíveis com o mercado:
[ ] ÓTIMO [ ] BOM [ ] REGULAR [ ] RUIM
1.4. Eficácia dos treinamentos desenvolvidos pela empresa:
[ ] ÓTIMO [ ] BOM [ ] REGULAR [ ] RUIM
2. Condições de trabalho:
2.1. Como você avalia as condições gerais de trabalho, quanto a:
2.1.1. Ambiente (espaço físico):
[ ] ÓTIMO [ ] BOM [ ] REGULAR [ ] RUIM
2.1.2. Móveis e equipamentos:
[ ] ÓTIMO [ ] BOM [ ] REGULAR [ ] RUIM
2.1.3. Softwares e aplicativos:
[ ] ÓTIMO [ ] BOM [ ] REGULAR [ ] RUIM
2.2. Clima organizacional, em que nível está?
2.2.1. Respeito e companheirismo:
[ ] ÓTIMO [ ] BOM [ ] REGULAR [ ] RUIM
Pág. 34 de 40
2.2.2. Estimula a iniciativa e a criatividade:
[ ] ÓTIMO [ ] BOM [ ] REGULAR [ ] RUIM
2.2.3. Autonomia e participação:
[ ] ÓTIMO [ ] BOM [ ] REGULAR [ ] RUIM
2.3. Desempenho e liderança:
2.3.1. Resultados a partir de metas:
[ ] ÓTIMO [ ] BOM [ ] REGULAR [ ] RUIM
2.3.2. Incentivo à inovação e educação:
[ ] ÓTIMO [ ] BOM [ ] REGULAR [ ] RUIM
2.3.3. Motivação para o trabalho:
[ ] ÓTIMO [ ] BOM [ ] REGULAR [ ] RUIM
2.3.4. Relacionamentos com a liderança:
[ ] ÓTIMO [ ] BOM [ ] REGULAR [ ] RUIM
2.3.5. Reconhecimento de contribuições:
[ ] ÓTIMO [ ] BOM [ ] REGULAR [ ] RUIM
3. Desempenho profissional:
3.1. Como você avalia o seu atendimento/desempenho em relação aos requisitos de trabalho 
dos clientes?
[ ] ÓTIMO [ ] BOM [ ] REGULAR [ ] RUIM
Pág. 35 de 40
3.2. Como você considera seu nível de informação e conhecimento para atender às necessidades 
do nosso mercado de trabalho?
[ ] ÓTIMO [ ] BOM [ ] REGULAR [ ] RUIM
3.3. Como as solicitações e/ou reclamações dos clientes são consideradas e atendidas?
[ ] ÓTIMO [ ] BOM [ ] REGULAR [ ] RUIM
4. Envie uma mensagem à direção - (sugestões, reivindicações, elogios ou comentários):
FIGURA 28 – Avaliação de competências
CURIOSIDADE
Reflita sobre a seguinte afirmação: “Há grandes homens que fazem com que todos se sintam 
pequenos. Mas o verdadeiro grande homem é aquele que faz com que todos se sintam grandes”.
Fonte: http://www.rohlem.com.br/site/apoiophp9f16.html?pag=noticias&tit=O%20RAUL&nc=1370
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10. Considerações finais
FIGURA 29 – Setor corporativo
Fonte: Rawpixel.com/ shutterstock.com
Relembrando, o Setor de Pessoas, também identificado como gestão de talentos humanos, passa 
por um forte processo de alteração. Ao invés de simplesmente gerenciar os aspectos cartoriais 
(antigo departamento de pessoas), hoje atua diretamente no modelo de negócios das empresas, 
com atuação estratégica ao invés de uma mera atuação operacional. Todo esse processo de 
mudança trouxe valorização para o desenvolvimento das pessoas nas organizações, reconhecendo 
os “talentos pessoais” como fator decisivo para o sucesso da empresa.
O cenário de inserção das organizações esportivas também contribui para esses processos de 
mudanças:
• Mercado hipercompetitivo.
• Novas ferramentas de comunicação corporativa.
• Atuação local, interpretação global.
• Fronteiras de mercado passam a ser incertas.
• Tecnologias isoladas para tecnologias integradas.
 Nas condições atuais, a gestão de pessoas passa a ser desempenhada por consultores 
internos ou líderes de equipes de trabalho. Entre as novas funções desse gerenciamento, uma das 
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principais é a identificação de talentos, ou seja, reconhecer habilidades e disponibilizá-las a serviço 
da organização de prática desportiva.
 No processo de gestão de pessoas, é preciso manter um olhar atento sobre a atuação dos 
profissionais, estabelecendo uma análise de competências e avaliando permanentemente seu 
desempenho, fortalecendo assim as funções básicas da gestão de pessoas:
• recrutamento, seleção e contratação;
• qualificação, treinamento e educação corporativa;
• estabelecimento de um adequado ambiente de trabalho (clima organizacional);
• gestão de carreiras;
• processos de avaliação e desligamento.
O Setor de Gestão de Pessoas também precisa desenvolver sob sua liderança e gestão as 
seguintes variáveis:
1. Competência técnica - Conhecer e reconhecer todos os processos técnicos trabalhados 
e assumidos pela organização, definindo funções, fluxos, indicadores de desempenho e 
análises técnicas-operacionais.
2. Capacidade de comunicação corporativa - Estimular a adequada comunicação dentro 
da empresa, utilizando todas as formas e ferramentas disponíveis, em especial aquelas 
relacionadas à tecnologia da informação. A comunicação deve ser fidedigna, completa, 
clara, objetiva e útil.
3. Disponibilidade - Demonstrar disponibilidade para a solução e a prevenção de problemas 
e/ou dificuldades que possam surgir, atuando como mediador de relacionamentos.
4. Referência e credibilidade - O Setor de Pessoas deve servir de referência aos profissionais da 
organização, atuando pontualmente nas questões necessárias ao qualificado desempenho 
da entidade de prática desportiva.
5. Ética corporativa: O Setor de Pessoas deve balizar as relações e as atividades profissionais, 
disciplinando seus fluxos. Para tanto, é importante implantar um Código de Ética, estimulando 
boas práticas éticas e morais.
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GLOSSÁRIO
• Getúlio Vargas: foi o presidente que governou o Brasil por 15 anos, de forma contínua (de 1930 
a 1945). Esse período foi um marco na história brasileira, em razão das inúmeras alterações 
que fez no país, tanto sociais quanto econômicas.
• Análise SWOT: é um acrônimo das palavras strenghts, weaknesses, opportunities e threats, 
que significam respectivamente: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, mas é bastante 
comum aqui no Brasil algumas pessoas usarem a sigla Fofa, ao invés da tradicional.
• Meritocracia: predomínio numa sociedade, organização, grupo, ocupação etc. daqueles que têm 
mais méritos (os mais trabalhadores, mais dedicados, mais bem dotados intelectualmente etc.).
• Gestão organizacional: pode ser entendida como o planejamento de todas as ações que 
contribuem para o pleno funcionamento de uma organização e contribuem para alcançar os 
objetivosdos seus empreendedores.
• Feeling: no caso deste texto indica a disposição natural.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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equipes de alta performance. São Paulo: Saraiva, 2011.
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Campus, 2007.
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