Unidade 3

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UNIDADE 3 —
NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS
MULTICULTURAIS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conhecer o conceito de negociação internacional;
• identificar os fatores que promoveram as negociações no âmbito
internacional;
• examinar os fatores culturais que impactamas negociações internacionais;
• realizar negociações estratégicas;
• criar o BATNA e a ZOPA;
• reconhecer a importância da comunicação;
• realizar negociações integrativas e distributivas;
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade,
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo
apresentado.
TÓPICO 1 – NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
TÓPICO 2 – NEGOCIAÇÃOMULTICULTURAL
TÓPICO 3 – DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
118
Preparado para ampliar seus conhecimentos? Respire e vamos 
em frente! Procure um ambiente que facilite a concentração, assim absorverá 
melhor as informações.
CHAMADA
119
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Acadêmico, você chegou à última etapa deste livro. Vimos, no decorrer da
leitura das Unidades 1 e 2, os conceitos fundamentais sobre conflito e negociação
e a importância desses temas no atual cenário.
Vimos que a negociação pode ocorrer nas áreas de interesse público ou
privado no âmbito doméstico. A partir de agora, veremos como as negociações
ocorrem no âmbito internacional.
Nesta unidade, ampliaremos o nosso campo de visão e aprenderemos
a negociação em ambientes multiculturais. Examinaremos os aspectos que
influenciam e promovem as negociações internacionais, identificando as variáveis
envolvidas neste processo. Então, vamos lá!
TÓPICO 1 —
NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
2 NEGOCIAÇÃO INTERNACIONAL
Ao abordar o tema negociação internacional, inúmeras questões podem
ser levantadas, tais como: quais são as diferenças da negociação doméstica para
a negociação internacional? Será que a cultura impacta no comportamento do
negociador? Outro importante questionamento é: será que as mesmas estratégias
adotas em negociações domésticas podem ser aplicadas em negociações
internacionais? Esses e outros apontamentos serão discutidos nesta unidade,
porém, essa discussão não se limita ao conteúdo presente neste livro, dado a
complexidade do tema e as constantes transformações do mundo.
Caro acadêmico, reúna-se com seus colegas e liste possíveis respostas para 
os questionamentos supracitados. Esta tarefa visa identificar o grau de conhecimento que 
vocês possuem sobre o tema.
DICAS
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
120
As negociações internacionais podem ser definidas como transações que
ocorrem entre instituições de diferentes países, que podem abranger diferentes
campos, como: militar, econômico, psicossocial e político (RACY, 2006). Observa-
se, neste tipo de negociação, um grau de complexidade muito maior que as
negociações domésticas, uma vez que o número de variáveis envolvidas é bem
maior (MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2008).
Diplomatas e negociadores afirmam que além de uma ciência, a
negociação internacional é também uma arte, parte importante da tradicional
prática humana (RAIFFA; RICHARDSON; METCALFE, 2002).
É considerada uma negociação internacional todo tipo de negociação em
que as partes provenientes de diferentes países sentam-se face a face (ou on-line)
para negociar um acordo de negócio, envolvendo qualquer tipo de transação
internacional, como a venda de produtos para um comprador estrangeiro,
formaçãode JointVenture entre empresasdediferentes nacionalidadesparadividir
canais de distribuição em um terceiro país, fusões, aquisições e licenciamento
entre empresas de diferentes nacionalidades (PHATAK; HABIB, 1996).
A negociação internacional vai além da troca de mercadoria e serviços
com outro país. Segundo Oliveira e Granato (2017, p. 2):
A negociação internacional compreende também a interação e
a socialização entre os povos, o que exige dos negociadores um
conhecimento específico sobre aspectos culturais dos países onde estão
sendo criadas condições para uma negociação, considerando que diante
da existência de uma grande variedade cultural os costumes, visões de
mundo, formas de agir e de se relacionar diferem uns dos outros.
Agora que você já conheceu o conceito de negociação internacional, vamos
refletir dois dos principais fatores que têm promovido as negociações no âmbito
internacional, a saber: a globalização e a internacionalização.
Você sabe o que é globalização? Tem noção de como esse fenômeno
impacta no seu dia a dia? Vejamos o que Mello (1999, p. 165) afirma sobre o tema:
A globalização deve ser entendida como um processo, um padrão
histórico de mudança estrutural, mais do que uma transformação
política e social já plenamente realizada. Ela é um fenômeno aomesmo
tempo amplo e limitado: amplo, porque ela cobre transformações
políticas, econômicas e culturais; limitado, porque não se trata de
um processo completo e terminado, e ele não afeta a todos da mesma
maneira. O processo de globalização é caracterizado pela intensa
mudança estrutural da economia internacional, com o peso crescente
de transações e conexões organizacionais que ultrapassam a fronteira
dos Estados.
Observa-se que o processo de globalização passa por algumas fases,
destacadas no quadro a seguir.
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
121
QUADRO 1 – FASES DA GLOBALIZAÇÃO
Fase da
Globalização
Período
Aproximado
Fatores
desencadeadores
Principais
características
Primeira fase
1830 até o final
da década de
1800, com pico
em 1880
Introdução
das ferrovias
e o transporte
marítimo.
Aumento da
manufatura: comércio
através das fronteiras
de commodities, em
grande parte por
trading companies.
Segunda fase 1900 a 1930
Aumento da
produção de
eletricidade e aço.
Surgimento e
domínio das
primeiras empresas
multinacionais
(principalmente
europeias e norte-
americanas) nos
setores industrial,
extrativista e agrícola
Terceira fase
1948 à década
de 1970
Formação do
Acordo Geral sobre
Tarifas e Comércio
(GATT, do inglês
General Agreement
on Tariff and Trade);
fim da Segunda
Guerra Mundial;
Plano Marshall
para reconstrução
da Europa.
Esforço concentrado
da parte dos países
industrializados
ocidentais para
redução gradual
de barreiras ao
comércio; crescimento
das multinacionais
japonesas; comércio
entre países de bens
de marca; fluxo entre
países de moeda
em paralelo ao
desenvolvimento de
mercados globais de
capital.
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
122
Quarta fase
Década de
1980 até o
presente
Expressivos
avanços nas
tecnologias de
informação,
comunicações,
manufatura
e consulta;
privatização de
empresas estatais
em países em
transição; notável
crescimento
econômico
nos mercados
emergentes.
Taxa de crescimento
sem precedentes
no comércio entre
fronteiras de bens
e serviços e capital;
participação
nos negócios
internacionais de
empresas de pequeno
e grande porte,
originárias de vários
países; foco nos
mercados emergentes
para atividades de
exportação, IDE e
suprimento.
FONTE: Erbesdobler (2015) apud Teixeira (2018, p. 179)
Mendes (2020) enfatiza que com a globalização e evolução do comércio e
das empresas, o mercado mundial começa a entrar em uma expansão comercial,
exigindo aperfeiçoamento dos setores das companhias. Essas necessitam cada
vez mais de profissionais capacitados e qualificados para atuar em áreas que
maximizam seus lucros com os menores gastos possíveis. Nesse contexto, o
negociador tem um papel importante, possibilitando a expansão de sua empresa
no mercado, conquistando reconhecimento além das fronteiras.
Quer saber mais sobre esse tema tão importante? Assista no Youtube ao vídeo 
intitulado “O que é globalização”. Basta clicar no link a seguir: https://www.youtube.com/
watch?v=h5WjNMGztvE.
DICAS
Você já parou para pensar como a globalização afeta o seu dia a dia?
Se analisarmos as propagandas e embalagens dos produtos que consumimos
diariamente, veremos que boa parte deles são de empresas que operamtêm interesses comuns e conflitantes. A questão é se as diferenças culturais
fazem tanta diferença quando interesses importantes estão em jogo.
Em geral, os interesses comuns transcendem às diferenças culturais e,
até mesmo existem independentemente dessas diferenças. Os negociadores
bem-sucedidos identificam esses interesses em termos de senso comum. Eles
se perguntam: “o que temos em comum nessa situação?” Eles sabem, no fundo
de suas mentes e do processo de negociação, que esses interesses comuns são
típicos: o objetivo de lucro, evitar problemas a longo prazo, fazer “boa figura”
diante dos familiares, deixar as portas abertas para futuras negociações etc.
Essas semelhanças são transculturais e os negociadores bem-sucedidos não se
esquecem delas.
Ninguém se prejudica por lembrar-se ou ser lembrado de que compartilha
de alguns interesses com os outros – isso é humano. Pelo simples fato de
que as partes envolvidas, por definição, não se sentem muito à vontade nas
negociações transculturais, esses interesses comuns têm que ser considerados e
reconhecidos. Dar-lhes a ênfase adequada e permanente é responsabilidade que
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
165
toca aos parceiros em uma negociação. Quando os interesses conflitantes são
examinados, o negociador bem-sucedido não só encara os pontos em conflito
como continuamente se questiona sobre se sua origem é “normal” ou devido às
diferenças culturais. Devem-se esperar os conflitos normais acerca dos preços,
controle de qualidade, prazos de entrega, planos de pagamento etc. A razão de
sua presença é resolver esses problemas e atender aos interesses comuns.
Alguns conflitos de interesse podem surgir de diferenças culturais, o
que ambos os negociadores devem ter em mente. O perigo está em localizar
erradamente a origem desses conflitos. Um fabricante ocidental de máquinas
agrícolas, por exemplo, ao negociar com distribuidores indianos não deve
presumir, gratuitamente, que o conflito é devido a questões de preço. A ênfase do
indiano na competição e na necessidade premente pode, muito possivelmente,
derivar de uma visão do mundo, baseada em sua experiência cultural de escassez
e limitação de recursos. O conflito de interesses, neste caso, pode ser mais uma
questão de experiências culturais de escassez e de fartura, que uma questão de
preço para cada um dos contendores.
Neste caso, como aliás na maioria dos casos de negociação, o requisito
principal para o sucesso é a compreensão doponto de vista do oponente. Devemos
compreender claramente o modo de pensar e de agir de pessoas de diferentes
países para que possamos distinguir as divergências verdadeiras daquelas que
decorrem de vieses culturais. Em qualquer negociação, os conflitos de interesses
podem ou não estar baseados em diferenças culturais.
Os outros dois pontos que decorrem da definição de negociação estão
no nível de ação: discussão e acordo. Esses termos se referem às técnicas de
negociação, à maximização dos interesses comuns e à minimização dos interesses
conflitantes, demodo que a negociação resulte em ganho para ambos os parceiros.
Esses estágios de discussão e acordo são normalmente entendidos pelos
negociadores em termos de quatro estágios em que na prática evolui uma
negociação. Isso equivale a afirmar que, atualmente, quase todos os negociadores
bem-sucedidos devem entender (e entendem) que as ações de desenvolvem em
quatro fases. Um entendimento compartilhado dessas fases, independentemente
das origens culturais, é aquilo que os negociadores têm em comum. Esses quatro
estágios são os seguintes:
1) Abertura;
2) Exploração;
3) Apresentação e
4) Clarificação, Ação final, Avaliação e Controle.
Oqueéculturalmenteinfluenciadoe,àsvezesdemuitosmodossignificativos,
são as expectativas que os negociadores possam ter quanto à maneira “normal” de
desenvolver o processo da negociação. A questão, que é responsabilidade de cada
negociador, é verificar o que está ocorrendo em cada uma dessas quatro fases e as
diferentes expectativas ligadas às diferenças culturais.
166
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
Na etapa de abertura (estabelecimento de uma relação pessoal adequada)
os americanos, por exemplo, tendem a dispender muito menos tempo que os
japoneses. Os japoneses têm a expectativa de que é normal dispender um
tempo considerável e uma boa soma de dinheiro para estabelecer uma relação
harmoniosa com aqueles com quem tencionam fazer negócios.
Alguns finlandeses tenderão a comportar-se de um modo muito formal
e silencioso nessa fase e esperam que o relacionamento e a fase de exploração
evoluam numa semana. Os russos são notórios por misturarem negócios (e
apenas negócios) com vodka. Para os japoneses é normal perguntar muito e falar
o mínimo, e esse mínimo é dito de maneira ambígua na fase de exploração. Eles
tendem a firmar suas intenções à medida que juntam as informações e ouvem as
ofertas e propostas. Os alemães tendem a superestimar o entendimento técnico
do parceiro, a serem mais diretos e francos nessa fase, o que, com frequência, faz
os japoneses sentirem-se mal.
Na fase de apresentação, pode parecer normal para muitos londrinos
discordar abertamente na medida em que o oponente faça um esforço para
moldá-los ou use técnicas agressivas – suas normas culturais estabelecem que
o desacordo não atinge as relações pessoais e a persuasão agressiva é uma
habilidade valorizada.
Os japoneses, que já deram ênfase à etapa anterior, procuram evitar
confrontações, tendem a não requerer nem esperar persuasão e, muito
provavelmente, manifestarão um considerável silêncio nessa fase.
Está claro que ninguém vai muito longe na negociação se tenta persuadir
na base do estereótipo, confundindo o comportamento de vendedores de carros
usados, antiquários e feirantes com uma negociação para valer.
Há, então, o estágio final – Clarificação, Ação final, Avaliação e Controle.
Os americanos, por exemplo, tendem a pensar que é normal fazer concessões
ao longo do processo, de modo que a ação final para eles tenda a constituir-se
num sumário dos itens em que foram feitas concessões em termos de interesses
conflitantes. Os japoneses tendem a fazer todas as concessões ao final do
processo. Pode parecer aos outros que o acordo é feito de maneira abrupta e sem
muita consistência. De modo diferente, os soviéticos, com frequência, ouvem as
concessões do outro e depois procuram adiar o acordo por acharem que o tempo,
inevitavelmente, trabalha a seu favor. É uma aplicação prática da teoria do
materialismo dialético, segundo a qual o adversário fará ainda mais concessões
se houver uma demora significativa.
Quem está “certo” nessas ilustrações é algo que pode ser discutido
eternamente – nunca haverá uma conclusão. O certo é que as pessoas de
diferentes culturas têm diferentes expectativas sobre o que deva ser considerado
comportamento normal na prática das várias fases do processo de negociação”.
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
167
Flexibilidade e receptividade de um lado tendem a provocar sempre
a reciprocidade no oponente. O negociador ágil vê contrastar essas diferenças
culturais com o processo de negociação em si. Quantomais os parceiros conhecem
o processo, tanto mais podem tornar-se, mutuamente, conscientes das diferenças
culturais quando elas surgirem e, então, poderão lidar adequadamente com
elas. O entendimento é o nosso objetivo.
Entender o processo de negociação. Estar alerta para as sutis
diferenças. Os alemães usam a expressão: “Andere lande andere site”
(cada terra tem seu uso). Os americanos preferem: “When in Rome, do as
the Romans do” (em Roma aja à maneira dos romanos). Em negociação,
justamente, aprende-se à maneira dos romanos, observando e ouvindo.
FONTE: JUNQUEIRA, L. A. C. Negociação: tecnologia e comportamento. Rio de Janeiro: Suma 
Econômica, 1995.e/ou
comercializam seus produtos também em outras nações.
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
123
FIGURA 1 – EXEMPLOS DE MULTINACIONAIS
FONTE: . Acesso em: 7 jul. 2021.
Vale ressaltar que não é necessário que uma empresa possua uma
unidade instalada em outro país para comercializar ali seus produtos. Por meio
do comércio eletrônico (e-commerce), o consumidor pode estar localizado em um
país e o prestador em outro.
São notórias as profundas transformações causadas pela internet. É cada
vez mais comum a prática do home office, por exemplo, em que um profissional
pode residir em um país e trabalhar em uma empresa que possui a sua sede em
outro, ou outra região.
Agora, imagine a seguinte questão: se um consumidor compra um
produto de uma empresa estrangeira e por algum motivo se sente lesado, qual
legislação ele deve recorrer? A legislação do país em que ele reside ou do país em
que a empresa possui sua sede?
A despeito disso, a OMC (Organização Mundial do Comércio) vem
organizando rodas de negociações, a fim de que os países estabeleçam regras de
tributação que assegure os direitos do consumidor em situações como na compra
de bens e serviços em países distintos do seu. Esse tema vem sendo tratado há
pelo menos duas décadas. Certamente, esse é um dos desafios de um mundo
globalizado e cada vez mais digitalizado.
As rodadas de negociação promovidas pela OMC buscam promover
o diálogo e o estabelecimento de acordos, contudo, no caso em que tratam da
tributação e regras para o comércio internacional, estas já se estendem por um
longo período.
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
124
A Organização Mundial do Comércio (OMC) possui atualmente 164 membros 
e nasceu como resultado de negociações da Rodada Uruguai (1986-1994).
NOTA
As negociações comerciais podem ser classificadas em negociação
bilateral, multilateral e negociações regionais, como veremos a seguir.
Os tratados ou acordos bilaterais são contratos negociados entre dois
países, sobre diferentes temas. De acordo com Lopes e Carvalho (2010, p. 644),
os acordos bilaterais de comércio tornaram-se uma tendênciamundial,
explicada como reação às dificuldades experimentadas por diferentes
tipos de países para fazer valer seus interesses em negociações no
âmbito do multilateralismo defendido peloAcordo Geral sobre Tarifas
e Comércio (em inglês, General Agreement on Tariffs and Trade
(GATT)) e pela Organização Mundial do Comércio (OMC).
Por sua vez, os acordos ou tratados multilaterais são alianças firmadas
entre três ou mais países chamados de signatários, geralmente, esses acordos
possuem caráter econômico ou político.
As negociações multilaterais tendem a ser mais complexas do que em
processos bilaterais, essencialmente, porque esses processos são caracterizados
pela multiplicidade de partes e de assunto. Neste contexto, os acordos tendem a
ser alcançados por meio de consenso (SARFATI, 2006).
Ainda no que diz respeito aos acordos, observa-se um processo gradual de
integração e cooperação entre os países o que pode culminar na formação de blocos
econômico (quando dois ou mais países se unem com mesmo propósito) pode-se
citar, como exemplo, a união europeia – o maior bloco econômico do mundo.
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
125
FIGURA 2 – UNIÃO EUROPEIA
FONTE: . Acesso em: 7 jul. 2021.
Outro exemplo é a emenda de Kigali, firmada a fim de reduzir a emissão
de gases do efeito estufa. Este acordo segue o legado do Protocolo de Montreal e
delimita ações como: diminuição do uso de hidrofluorcarbonetos (HFC), redução
dos gases do efeito estufa etc.
Enquanto os acordos bilaterais dizem respeito às relações econômicas, 
socioculturais, ambientais e políticas entre dois países, os acordos multilaterais 
são os que envolvem três ou mais Estados.
Exemplos de acordos multilaterais amplamente conhecidos:
– Tratado de Não Proliferação de Armas Nucleares
 
Firmado em 1968 por vários países, entrando em vigor em 1970, o Tratado de Não 
Proliferação de Armas Nucleares é composto por 189 países. O objetivo é impedir o uso de 
tecnologia na produção de armas nucleares. Não participam deste acordo Israel, Paquistão, 
Índia e Coreia do Norte.
 
– Mercosul
 
Mercado Comum do Sul é uma organização intergovernamental fundada a partir do 
Tratado de Assunção de 1991. Estabelece uma integração, inicialmente, econômica 
configurada atualmente em uma união aduaneira, na qual há livre comércio intrazona e 
política comercial comum entre os países-membros.
DICAS
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
126
ACORDOS BILATERAIS E MULTILATERAIS
FONTE: . Acesso em: 7 jul. 2021.
Pode-se afirmar que é por meio da internacionalização que as empresas
conseguem ampliar sua representatividade e também seus lucros. Machado
(2014) afirma que a internacionalização de uma empresa, além de fomentar os
ganhos financeiros, melhora sua imagem, proporciona reconhecimento em nível
mundial e o desenvolvimento econômico.
Neste contexto, o concorrente não é apenas a empresa localizada próximo
à companhia, mas omundo inteiro. Com efeito, o grau de complexidade aumenta
e o nível de detalhamentos que os empresários devem considerar e dominar
também (leis, impostos, cultura, marca, política, governo, meio ambiente).
Vale trazer o conceito de internacionalização proposto por Oliveira
(2010, p. 95):
Por internacionalização considera-se a obtenção de parte ou totalidade
do faturamento a partir de operações internacionais, seja pela
exportação, pelo licenciamento, com alianças estratégicas, aquisições
de empresas em outros países ou construção de subsidiárias próprias.
Do ponto de vista dos países em desenvolvimento, este é um tema que
deve assumir papel cada vez mais relevante no ambiente de negócios,
na medida em que parece haver grande potencial não realizado de
internacionalização por parte de empresas oriundas de importantes
economias emergentes como Índia, México e Brasil.
Ampliando ainda mais a discussão, é possível enquadrar as empresas em
vários estágios: empresadoméstica,multidoméstica, internacional,multinacional,
global e transnacional. Observe com mais detalhes essa configuração no quadro
a seguir:
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
127
QUADRO 2 – CARACTERÍSTICAS DE EMPRESAS MULTINACIONAIS
FONTE: Adaptado de Bartlett e Ghoshal (2000, s. p.)
A configuração apresentada no quadro é proposta por Bartlett e Ghoshal
(200), os autores propõem quatro categorias específicas representadas pela
empresa Multinacional, Global, Internacional e Transnacional.
A configuração apresentada por Bartlett e Ghoshal (2000) traz uma
realidade de desenvolvimento em conjunto no que diz respeito à empresa
transnacional, em que há presença da ação local em sua estratégia.A configuração
de empresa multinacional representa a importância de cada unidade da empresa,
havendo também um foco nas ações locais. No entanto, no que diz respeito às
empresas globais e internacionais, percebe-se uma valorização da empresa
mãe da organização, em que há um direcionamento de suas ações conforme
a sua realidade. Neste sentido, as localidades subsidiárias do negócio não são
consideradas de acordo com suas especificidades.
Características Multinacional Global Internacional Transnacional
Configuração de
ativos e recursos
Descentralizado
e nacionalmente
autossuficiente
Centralizado e
em escala global
Fontes de
competências
essenciais
centralizadas,
outras
descentralizadas
Disperso,
independente e
especializado
Função das
operações no
exterior
Identificação e
exploração de
oportunidades
locais
Implementação
das estratégias
da empresa mãe
Adaptação e
desenvolvimento
das competências
da empresa mãe
Diferenciadas
por unidades
nacionais de
operações
mundiais
integradas
Desenvolvimento
edifusão do
conhecimento
Conhecimento
desenvolvido
e mantido no
interior de cada
unidade
Conhecimento
desenvolvido
e mantido no
centro
Conhecimento
desenvolvido
no centro e
transferido para
unidades no
exterior
Desenvolvimento
do conhecimento
em conjunto e
compartilhado
mundialmente
Organograma
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
128
Caro acadêmico, você percebeu que à medida que a globalização se 
intensifica, a internacionalização de empresas também acelera? Há empresas que já nascem 
internacionalizadas são as Born Global. Por vezes, as empresas utilizam-se de estratégia de 
fusão para alcançar o mercado internacional, sobre isso leia o texto a seguir, que narra um 
pouco da história da Natura, empresa que inaugurou sua história em 1969 e se transformou 
na maior multinacional de cosméticos.
NOTA
NATURAAGORA TEM UMDESAFIO GLOBAL TRÊS VEZES MAIOR
Em sua primeir a entrevista, o executivo titular do grupo Natura diz
como pretende comandar uma operação cuja presença global mais que triplicou.
OpaulistanoRobertoMarques costumavaviajar comumaviãodeNovaYork, onde
mora, uma vez a cada dois meses para frequentar, em São Paulo, os encontros do
conselho de administração da fabricante de cosméticos Natura, do qual faz parte
há dois anos. Nos últimos meses, ele passou a colecionar muito mais milhagens.
O executivo, que fez carreira internacional nas fabricantes de bens de consumo
americanas Johnson&Johnson e Mondeléz, envolveu-se diretamente na avaliação
da compra da britânica The Body Shop, por 1 bilhão de euros. Desde setembro,
Marques é o principal executivo do novo grupo Natura, constituído também pela
australiana Aesop, adquirida em 2012. De uma hora para a outra, o escopo da
empresa, antes restrito a 20 países, passou a atuar em 70. Com pouco mais de 200
lojas, somandoAesop e Natura, agora são mais de 3000 espalhadas mundo afora.
Como não existe a estrutura jurídica de uma holding, o cargo oficial de Marques é
presidente executivo do conselho de administração, que continua sob o comando
compartilhado dos três fundadores da empresa, Luiz Seabra, Guilherme Leal e
Pedro Passos. De São Paulo, Marques falou a EXAME, em sua primeira entrevista
no cargo.
Em vez de constituir uma holding, a Natura criou uma estrutura de
grupo que chamou de “lean”. O que é e como funcionará?
Não queremos uma estrutura corporativa pesada, e sim privilegiar as
unidades de negócios como empresas independentes. Queremos manter o poder
decisório com os presidentes de cada uma delas, aomesmo tempo que eles devem
buscar sinergias. Por isso, eles participamdoque chamamosde comitê operacional
do grupo, comandado por mim. Participam também outros quatro executivos de
áreas como recursos humanos e logística, as quais terão duplo chapéu ao manter
suas funções anteriores nas empresas. Três executivos vêm da Natura, e um, da
Aesop. Como sou um conselheiro, esse formato permite a conexão entre o comitê
e o conselho, que terá um papel mais ativo neste momento.
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
129
O único integrante com dedicação exclusiva é o chief transformation
ocer. Qual é o papel dele?
É um cargo ocupado por Robert Chatwin, há cinco anos vice-presidente
de internacionalização da Natura. Na nova posição, ele será responsável por
organizar e dar ritmo à busca de sinergias.
Essa será uma estrutura temporária?
Não. As empresas continuam se transformando, independentemente
deste momento. O comitê terá um papel estratégico e de longo prazo.
O senhormora emNova York.ANatura tem sede emSão Paulo; aAesop,
na Austrália; e a The Body Shop, em Londres. Como será a rotina do grupo?
Teremos seis encontros presenciais em 2018, um a cada dois meses. O
local vai variar. No restante do tempo, vamos nos comunicar virtualmente. No
geral, as viagens se tornarão mais frequentes. Pela primeira vez na história, a
reunião do conselho da Natura não acontecerá em São Paulo, e sim em Londres,
na sede da The Body Shop. Em janeiro, vamos realizar a primeira reunião com a
participação de executivos das três empresas. Serão 100 profissionais juntos, em
São Paulo, para trocar informações. Será um marco histórico para o grupo.
O senhor foi contratado como conselheiro há dois anos. Já havia a
previsão de que assumiria um cargo executivo na Natura?
Não. Quando fui contratado para o conselho, era presidente da Mondeléz
para a América do Norte. Já estava havia 15 anos fora do Brasil e queria ter uma
ligação comopaís.ANatura, por sua vez, já vinha articulandomaneiras de crescer
internacionalmente. Em abril, com a compra da The Body Shop, deixei minha
posição na Mondeléz. Foi tudo muito intenso e rápido. Em junho, começamos a
pensar como iríamos nos organizar.
Qual será a prioridade do comitê?
Vamos investir muito tempo na integração da equipe. Essas pessoas
nunca trabalharam juntas. Alguns acabaram de chegar ao cargo, como o recém-
contratado presidente da The Body Shop, que chegou oficialmente em 11 de
dezembro. A primeira reunião de todo o grupo aconteceu nesse mesmo dia.
Já foram mapeadas as oportunidades?
Teremos um centro de excelência de varejo, no qual vamos usar muitos
recursos e informações da Aesop. Outro será sobre digitalização e comércio
eletrônico – áreas em que o Brasil já avançou e nas quais a The Body Shop está
tentando avançar.
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
130
Qual será o maior desao para melhorar os resultados da The Body
Shop, cujas vendas vinham encolhendo?
Precisamos revigorar a marca, muito reconhecida, mas com espaço
para resgatar sua essência ativista. É necessário aumentar sua voz e trabalhar a
narrativa damarca.Além demelhorar a eficiência operacional, pois algumas lojas
não estão apresentando resultados satisfatórios e é preciso fazer ajustes.
Só recentemente a Natura investiu no varejo. Como resolver esses
problemas com pouca experiência nessa área?
OnovopresidentedaTheBodyShop,DavidBoynton,que já tevepassagens
pela L’Occitane, vai trazer um conhecimento enorme nessa área. Temos também
a experiência de Michael O’Keeffe, presidente da Aesop, à frente de uma rede de
quase 200 lojas que não param de crescer. Ao mesmo tempo, contratamos Peter
Saunders para o conselho de administração. Ele foi presidente da The Body Shop
no passado e tem muito conhecimento sobre varejo e sobre a empresa. Hoje ele
está no conselho de redes como [de chocolates] a Godiva.
A Natura anunciou projeções para dobrar o lucro operacional da The
Body Shop nos próximos cinco anos. De onde virá boa parte desse ganho?
Há oportunidades de ganhos na área de compras, onde existe muita
coincidência entre as empresas. E melhorias na eciência operacional da The
Body Shop.
E há novas oportunidades de crescimento para a empresa?
Sim. Com a The Body Shop, adquirimos uma base presente em 70 países.
Uma rede de franqueados que podem nos ajudar a levar a marca Natura para
fora. A expansão da The Body Shop com a venda direta é outra possibilidade. A
empresa já usa o modelo na Austrália e na Inglaterra e vai bem. Ainda não temos
todas as respostas. Estamos aprendendo.
FONTE: . 
Acesso em: 22 abr. 2021. 
Observa-se que para muitas organizações a internacionalização é o
caminho que conduz ao crescimento. Para que isso seja possível, diversas
estratégias são implementadas, ponderando não apenas o crescimento para além
do território nacional, mas também a eficiência das operações a nível global.
Dunning (1979) em seu estudo conhecido como paradigma eclético teve
como objetivo explicar a atuação e o padrão das firmas no exterior, de modo
a entender como funcionava a produção internacional, e identificou três fatores
determinantes para internacionalização da produção de uma empresa, a saber: (I)
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
131
capacidade de desenvolver um projeto por ter uma habilidade gerencial superior;
(II) benefícios associados a logística e a melhor acesso a fontes de matérias-primas
e, por fim,(III) o desenvolvimento de processos produtivos de formamais eficiente.
Conforme aponta Oliveira Júnior (2010, p. 40):
As teorias convencionais de negócios internacionais pressupõem que
as firmas irão se internacionalizar combase emvantagens competitivas
definidas que lhes possibilitam assegurar retornos suficientes para
cobrir os custos adicionais e riscos associados com operações no
exterior. O paradigma eclético desenvolvido por Dunning (1981,
2001) apresenta elementos de teorias anteriores para identificar
vantagens de propriedade, localização e internalização (ownership,
location, internalization – OLI), que motivam a internacionalização.
As vantagens de propriedade são fatores específicos da firma, tais
como propriedade superior de recursos ou capacidades gerenciais,
que podem ser aplicadas competitivamente num país no exterior. As
vantagens de localização se dão por decisões de investir em países que
oferecem oportunidades de mercado ou de produção superiores. As
vantagens de internalização se dão para firmas que conseguem reduzir
custos de transação por meio de investimentos no exterior, assim eles
empreendem transformações ou processos de forma mais eficiente
do que mantendo operações de mercado. A internalização pode
oferecer vantagens no gerenciamento de interdependências relativas a
know-how, reputação, cadeia de valor e marketing, e essas vantagens
oferecem uma poderosa explicação para o crescimento da empresa
multinacional. A realização das vantagens de internalização depende
das capacidades de propriedade e, em geral, é o que foi acordado nas
principais explicações teóricas para IDE e internacionalização.
Caro acadêmico, você consegue perceber que há dois motivos principais
para se tornar um negociador de nível internacional? (1) o surgimento de
uma economia global e (2) a grande diversidade de acordos empresariais
internacionais (ACUFF, 2004).
Neste contexto, Acuff (2004) aponta seis etapas a serem cumpridas em
negociações internacionais, a saber: (1) orientação e pesquisa; (2) resistência; (3)
reformulaçãodas estratégias; (4) discussõesdifíceis e tomadadedecisões; (5) acordo
e (6) seguimento. Vejamos a seguir cada uma dessas etapas commais detalhes.
• Orientação e pesquisa
A primeira etapa é fundamental para a negociação, pois quanto maiores
forem as informações adquiridas, melhores serão os resultados no decorrer do
processo. A busca de informações é extremamente importante para se conhecer
o objeto de negociação, bem como seu ambiente e as questões envolvidas. Esta
etapa consiste principalmente na busca por conhecimento, como: o estudo da
organização envolvida, o histórico das negociações semelhantes anteriores, a
verificação do poder que seu parceiro de negociação possui em sua organização
ou mesmo no meio em que está inserido. Esta fase inicial também compreende
o Planejamento. O êxito de uma negociação depende de um planejamento bem
elaborado. Para tanto, há a necessidade de examinar interesses e definir metas,
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
132
bem como identificar quais serão os interesses e objetivos do outro, através da
coleta de informações necessárias, com o intuito de se prever possíveis impasses
e buscar a maneira de evitá-los e superá-los. Efetivamente deve-se programar as
apresentações na mesa de negociação. Através do planejamento, ainda, pode-se
ter uma visão geral da situação para então definir os assuntos a serem abordados
– no intuito de estabelecer as prioridades. Não se deve, entretanto, deixar de lado
a criação de um ambiente favorável à negociação, a fim de reduzir eventuais
tensões, para facilitar a busca pelo consenso e pela cooperação.
• Resistência
O segundo ponto é referente à resistência da outra parte com quem se está
negociando. Neste estágio é importante identificar a origem da resistência para,
então, superar as objeções.
Com relação às objeções que podem surgir nas negociações, indicamos o 
vídeo “Técnicas de negociação: Como lidar com objeções em negociações?”, do consultor 
Erik Guttmann. Confira em: https://www.youtube.com/watch?v=8rMT78QXwIo.
DICAS
Há de se considerar que em uma negociação pode haver resistência por
parte do outro negociador. A resistência existe até mesmo para caracterizar
a importância relativa da negociação. Se o seu oponente não apresentar certa
resistência, você deve verificar qual a real importância do objeto que está sendo
negociado. De qualquer forma, é importante se preparar para enfrentar a
resistência, buscando formas de quebrá-la. Isto é alcançado ao assumir posições,
buscando sempre ter um ponto de vista lógico, debatendo e argumentando seus
motivos. É importante também ser compreensivo com o outro negociador, e isso
se dá através do conhecimento profundo do mesmo e do objeto da negociação.
• Reformulação das estratégias
A reformulação das estratégias deve ser colocada em prática assim que
novas informações pertinentes à negociação são adquiridas. Você sempre deve
elaborar estratégias de negociação, antes mesmo de partir para o processo em
si. Entretanto, novos fatores podem surgir durante o processo e você deve estar
preparado para enfrentá-los, inclusive reavaliando as estratégias previamente
estabelecidas. É possível trabalhar a reformulação de estratégias a partir
da introdução de dados novos, da redefinição de algumas questões, mas,
principalmente, através da efetiva reavaliação das estratégias originais.
TÓPICO 1 — NEGOCIAÇÃO: DESAFIOS E OPORTUNIDADES
133
• Discussões difíceis e tomada de decisões
No quarto passo é o momento em que deve-se avaliar as necessidades de
todos os envolvidos e apresentar opções para ganhos recíprocos. Todo negociador
deve concentrar seus esforços nas reais necessidades das partes envolvidas no
processo. Quando uma discussão está difícil, o objetivo maior é buscar o real
motivo do que se está negociando. Este é o momento exato para se tomar decisões
com base efetiva na busca por resultados recíprocos: ganha-ganha, ou seja, deve
se criar alternativas de ganho mútuo, perguntando-se: o que a outra parte pode
ganhar com a negociação?
É extremamente importante nas discussões, na tomada de decisões,
explorar e compreender todas as variáveis envolvidas, a fim de clarificar pontos
obscuros na intenção de superar impasses existentes.
• Acordo
Na etapa do acordo são definidos os detalhes do negócio, em que é
importante verificar se todos compreendem o que foi acertado. É o momento de
traçar todos os detalhes da negociação e garantir a compreensão deles por todos
os envolvidos. Os negociadores ratificam os acordos com suas organizações.
Dessa forma, são fatores que envolvem o acordo: busca de área de entendimento;
revisão de todo o processo de negociação, a fim de garantir a compreensão mútua
do que foi acordado; revisar e redigir o acordo; recapitular os benefícios mútuos
alcançados com a negociação.
• Seguimento
O último ponto, muitas vezes esquecido, porém de extrema importância,
é o seguimento, onde se prepara o terreno para uma próxima negociação. Esta
etapa é primordial para o alcance de sucesso de uma próxima negociação emuitas
vezes ela é negligenciada. Logo após o acordo firmado, é necessário manter um
bom relacionamento com seu oponente, enfatizando que a sua tomada de decisão
foi acertada e que ambos fizeram bons negócios. Enfatizar um relacionamento é
tambémuma chave para o sucesso de umenegociação. Dessa forma, o seguimento
consiste em supervisionar a implementação do acordo negociado e destacar que
você acaba de fazer um bom negócio.
Conclui-se que o que diferencia uma negociação comum da negociação
internacional é o ambiente em que ela ocorre, por isso, o negociador deve
estar atento às regras, sinais e comportamentos locais (STELLE; MURPHIL;
RUSSILL, 1995).
Assim, o êxito em negociações corporativas internacionais, conforme
afirmamAyerbe e Bojikian (2011, p. 75):
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
134
“depende, emgrandemedida, da habilidade dos atores que participam
desse processo – seus estilos denegociar, seus conhecimentos sobre o
negócio/assunto em questão, seus modos de se relacionar com outras
pessoas. Depende, também, das estratégias adotadas, da capacidade
de entender diferentes idiomas e da forma de comunicação, além da
capacidade de gerar uma interação positiva, compreendendo o outro
negociador (que, no caso de negociações internacionais, será de uma
cultura distinta)”.
A respeito disso, acompanhe o tópico a seguir.
139
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Vimos que a globalização e a internacionalização de empresas são dois
dos principais fatores que promoveram as negociações internacionais. Neste
tópico, vamos examinaremos os impactos que a cultura exerce em negociações
internacionais.
A cultura compreende os fatores culturais, elementos psicológicos,
normas, valores e crenças, que são compartilhados pelos membros de um grupo
social. Aprenderemos, neste tópico, quais são os impactos que esses fatores
exercem em negociações internacionais.
Você perceberá, acadêmico, o quão importante é o conhecimento da
cultura da outra parte, o que pode determinar o fechamento de um bom acordo
comercial, amenizar problemas gerados pelo choque cultural e dificuldades de
interação e comunicação.
TÓPICO 2 —
NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS
2 O IMPACTO DA CULTURA NAS NEGOCIAÇÕES
O termo cultura é complexo e de difícil definição. Segundo Pires eMacêdo
(2006, p. 83), “possui inúmeros significados, todos derivados de sua raiz latina,
que se refere à plantação no solo. Em muitas línguas ocidentais, cultura significa
civilização ou refinamento da mente e, em particular, os resultados desse
refinamento, como educação, arte e literatura”.
Considera-se a cultura como um conjunto de expressões e representações
simbólicas de uma sociedade, ou ainda, a interpretação do significado das formas
simbólicas, o modo através do qual se busca compreender a cultura de um grupo
(MUSSKOPF, 2017).
Para Arruda (2001, p. 59):
Se comunicação é um processo, podemos dizer que a cultura é a
estrutura por meio da qual a comunicação é formulada e interpretada.
Cultura diz respeito à forma como as pessoas vivem e se relacionam.
Quando uma negociação envolve pessoas de culturas distintas,
140
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
é preciso que ocorra uma adaptação entre as partes, a fim de que a
comunicação efetivamente flua. Lidar com elementos interculturais
em uma negociação significa lidar com signos, símbolos e índices
diversos, em suas distintas similaridades e diferenças.
Na literatura é possível encontrar diversos conceitos para o termo, mas
não há um consenso quanto à definição. Pastore (2015) considera que a maioria
das definições compartilha três características principais sobre cultura, a saber:
• Cultura é um fenômeno de grupo: embora cada grupo consiste essencialmente
em indivíduos e, apesar do fato de que a cultura é manifestada através de
indivíduos, ela em si é um fenômeno que só pode ser observado na medida em
que é compartilhado pela grande maioria dos indivíduos pertencentes a um
determinado grupo.
• Cultura é adquirida pelos indivíduos a partir do grupo a que pertencem,
através de socialização ou aculturação. Isso implica que a cultura não só tem
que ser compartilhada pelos indivíduos pertencentes a um determinado
grupo, mas também tem que ser preservada no tempo e transmitida de uma
geração para outra.
• Cultura é um conjunto exclusivo de atributos que englobará todas as áreas
da vida social, e esses atributos podem possuir características intangíveis
ou incorpóreas. O primeiro grupo, por exemplo, inclui significados,
valores, crenças etc. O segundo, suas expressões, tais como padrões de
comportamento e artefatos.
O que a cultura tem a ver com negociação? Bom, primeiramente diversos
estudos apontam que a cultura é um dos principais fatores a serem considerados
em negociações internacionais.
Conforme Musskopf (2017), com a ampliação de mercados e alianças
com empresas estrangeiras – e para que um negócio seja bem-sucedido – deve-se
considerar vários fatores, sendo observada, em primeiro lugar, a língua falada,
em segundo, a cultura e, em terceiro, as diferenças sistêmicas, como legislação e
restrições tarifárias.
Segundo Jacobus e Muller (2013), na negociação internacional existem
diversos fatores que influenciam diretamente o resultado do processo, uma
delas é a cultura, que está presente em cada negociador, fazendo com que haja
diferenças e semelhanças nas características negociais de cada indivíduo.
Para Musskopf (2017), a cultura tem o poder de intervir a qualquer
momento na negociação, pois ela é inegociável e inalterável, antecedendo a
própria negociação. O negociador necessita desenvolver técnicas e estratégias
para conseguir lidar com fatores peculiares que surgem durante uma negociação.
TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS
141
Umexemplo claro é a história do executivo americano que presenteou a filha
de seu sócio chinês com um relógio, por ocasião do casamento desta, sem saber que
relógios são presentes inapropriados na China, porque são associados à morte. Este
insulto resultou no término do relacionamento de negócios com seu sócio.
Observa-se que, conforme aponta Acuff (2004), os principais fatores
culturais que interferem nas negociações são:
I. uso do tempo;
II. individualismo vs. Orientação coletiva;
III. estabilidade de funções e conformidade;
IV. padrões de comunicação.
O uso do tempo diz respeito à relação das culturas com o horário e prazos.
Como exemplo, utilizamos o povo suíço, onde atrasos são faltas graves – ao
contrário das culturas latinas.
O segundo ponto trata da consciência do “eu” (individualismo) em
contraste com a consciência do “nós” (Orientação coletiva). Deste modo, pode-se
explicar a velocidade das negociações. Como exemplo, podemos mencionar os
Estados Unidos, onde uma decisão pode ser tomada imediatamente, devido à
cultura individualista – ao contrário do que ocorre no Japão, onde uma decisão
normalmente é tomada por um grupo de pessoas.
O terceiro fator, estabilidade de funções e conformidade, caracteriza-
se pela necessidade ou não de haver conformidade e estabilidade nas funções,
enfatizando mais ou menos a estrutura do comportamento do que o conteúdo.
Como exemplo, podemos mencionar o povo alemão, que prioriza o conteúdo
dos negócios, deixando de lado o relacionamento interpessoal – ao contrário dos
povos asiáticos, onde antes de qualquer negociação é necessário o relacionamento
profundo com o interlocutor.
O quarto, padrões de comunicação, é um dos principais pontos a ser
levado em consideração para uma negociação bem-sucedida, devendo ser bem
entendido por todas as partes para evitar divergências. Como exemplo, podemos
utilizar o sinal de polegar levantado, que no Brasil tem como significado uma
afirmação positiva, indicando que algo está correto ou de acordo, mas já em
outras culturas, pode ser visto como grande ofensa.
Acuff (2004) aponta ainda que quando o negociador desconhece os
marcos de referência habituais de como agir, ocorre o choque cultural. Estes
marcos podem incluir atividades básicas, como apertar as mãos, como se dirigir
às pessoas, a quem dirigir os comentários, nível de franqueza ou se deve ou não
discutir sobre o negócio durante os jantares.
142
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
Brett (2001) enfatiza que a cultura é formada por elementos psicológicos,
normas e valores, que são compartilhados pelos membros de um grupo social,
sendo que quando duas partes negociam, trazem consigo sua cultura, interesses,
prioridades e estratégias de negociação. Os valores culturais podem, na maioria
das vezes, revelar tendências comuns de negociadores de alguns países. A autora
desenvolveu um modelo que apresenta a influência que a cultura exerce sobre os
negociadores. Observe na figura a seguir:
FIGURA 3 – MODELO DE BRETT
FONTE: Brett (2001, p. 102)
No modelo de Brett é possível perceber que a cultura afeta os elementos
da negociação – tais como interesses, prioridades ou a seleção de estratégias.
Valoresculturais têm uma influência notável sobre os interesses e as prioridades
das negociações, enquanto normas culturais afetam os padrões de interações e
estratégias de negociação (PASTORE, 2015).
Também nos apropriamos dos estudos de Salacuse (2004), que realizou
entrevistas com 400 pessoas de 12 nacionalidades diferentes, a fim de conhecer
dez elementos que podem interferir em negociações interculturais. Veja na
tabela a seguir:
TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS
143
TABELA 1 – COMO A CULTURA AFETA AS NEGOCIAÇÕES
FONTE: Adaptado de Salacuse (2004)
Pessoas de culturas distintas negociam de forma diferente, comportam-
se de maneira diferente e, além disso, interpretam o processo de negociação de
forma distinta (FLORIANI, 2003). A respeito disso, acompanhe o texto a seguir.
PARA NEGOCIAR BEM NO EXTERIOR É PRECISO ESTARATENTO ÀS
TRADIÇÕES E COSTUMES
O tempo de negociação e a construção dos relacionamentos mudam de
um país para outro. Karla Kalef, da NSO Borrachas: "Para fazer negócios na
Arábia Saudita, a mulher deve ter postura".
144
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
FONTE:  . Acesso em: 14 jul. 2021.
Quem lida com negociação sabe que a tarefa não é para amadores.
Dominar as técnicas, conhecer bem o negócio e o interlocutor são algumas das
exigências, mas quando a missão envolve outro país, o que já era difícil torna-se
mais desafiador.
O negociador terá que dominar, também, as particularidades daquela
nova cultura. E experiências internacionais serão cada vez mais frequentes com o
fenômeno da globalização.
O tempo de negociação, a construção de relacionamentos e até a postura,
tudo muda de um lugar para outro. Para ter sucesso, é preciso aprender cada
cultura, como fez a diretora administrativa e comercial da empresa joinvilense
NSO Borrachas, Karla Rosane Ernst de Mello Kalef.
Há quatro anos ela participa de feiras e rodadas de negócios durante
missões empresariais para Arábia Saudita e no Sudão. Já fez bons negócios e,
de tão acostumada, já sente até saudades. – Dizem que na Arábia Saudita não se
negocia com mulheres, mas isto não é verdade. Negociam, desde que a mulher
tenha postura – afirma.
Logo ao desembarcar no aeroporto, Karla veste a roupa feminina padrão
na Arábia Saudita: o véu e a abaya (vestido preto que cobre todo o corpo), mas
não é só isso. Para impor respeito, cuida de cada gesto.
Nas reuniões, as mãos ficam em cima damesa sobrepostas, a esquerda em
cima da direita para mostrar a aliança. As mangas do vestido cobrem a pele até
o punho. Os cabelos ficam, de preferência, totalmente cobertos pelo véu, mas, às
vezes, o véu sai do lugar e os cabelos loiros aparecerem um pouquinho. Karla diz
que não faz mal, por se tratar de uma estrangeira.
TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS
145
Embora muito comunicativa, quando está na Arábia Saudita, Karla
também evita sorrir abertamente. E um aperto de mão é suficiente ao
cumprimentar os interlocutores.
Certa vez, um descuido acabou tendo um efeito inesperado. Ao ligar o
notebook para projetar a apresentação de sua empresa, esqueceu que na tela
inicial havia uma grande foto de sua família. Como a família é sagrada para eles,
a cena foi o suficiente para ganhar o respeito e a simpatia entre os presentes.
Karla também procura conhecer a região que visita, pois sabe que as
oportunidades podem estar em qualquer lugar. Foi assim quando fechou um dos
negócios internacionais mais recentes.
Certo dia, no Sudão, percebeu muitos pneus jogados nas estradas e
procurou entender o que ocasionava aquilo. Descobriu que os pneus estouram
frequentemente devido à grande oscilação de temperatura. Da curiosidade,
nasceu uma parceria para transferência tecnológica e de material para reciclagem
do produto.
• Planejamento, a palavra-chave em negociação
Se você é iniciante no ramo de negociação e seu chefe lhe deu a missão
de discutir negócios com estrangeiros, é bom se preparar com antecedência.
Planejamento é a palavra-chave antes de qualquer negociação internacional,
explica a assessora de relações internacionais e professora da Universidade da
Região de Joinville (Univille), Jurema Tomelin Barg.
Ela aconselha estudar sobre o país, seus costumes e ter bem claro o
objetivo da viagem. Um cuidado simples para não errar logo de início é verificar
os feriados locais. Algumas datas são tratadas com muita importância e marcar
reuniões nesses dias é uma grande gafe.
Vale a pena, também, dar uma olhadinha nos jornais locais ao chegar.
Jurema afirma que isto demonstra interesse pela localidade e contribui para
estabelecer uma conversa informal com os interlocutores.
Gesticular demais é algo que deve ser evitado em qualquer lugar, diz
Jurema, porque pode ser interpretado como falta de preparo.
Alguns costumes são bem específicos, por isso, cada viagem é única. De
acordo com a professora da Univille, os árabes querem conhecer a pessoa por trás
do cartão de visita. E nessa cultura, nunca se deve mostrar a sola do sapato. Algo
considerado indelicado.
A troca de cartão acontece com as duas mãos e este nunca deve ser colocado
imediatamente no bolso. Ainda que não entenda o idioma, o ideal é fazer uma
expressãodeaprovação,olharatentamenteparaoqueestáescritonocartãoe, sóentão,
deixá-lo namesma ao seu lado. Jamais colocá-lo no bolso ou na pasta imediatamente.
146
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
Outro cuidado é não tirar conclusões precipitadas. Os japoneses escutam
atentamente e fazem movimentos afirmativos com a cabeça, mas isto não é sinal
de concordância, somente de educação. Depois farão as considerações.
Para saber como agir em ambientes tão distintos quanto à China, Sudão
ou Estados Unidos, uma dica é conhecer os padrões de comportamento descritos
pelo mestre em negociação e escritor Frank L. Acuff. Entre eles, está o uso do
tempo. A pontualidade tem peso diferente conforme a cultura. Também é
importante saber em que regiões o negociador pensa de forma coletiva e onde
é mais individualista, ou quem valoriza mais a forma da apresentação e quais
focam o conteúdo.
• Conra os padrões de comportamento mais comuns – Uso do tempo
Os norte-americanos, suíços, alemães e australianos são normalmente
exigentes e exatos na sua administração do tempo... na América Latina, pode-
se pensar, e inclusive esperar, que uma sessão de negociação comece meia hora
depois da hora marcada. Um atraso de dois meses num projeto no Oriente Médio
pode ser consideradomais normal do que anormal. Talvez pensem: "O nosso país
tem sobrevivido durante séculos sem esse novo equipamento, e não faz mal se
esperamos mais dois meses".
• Individualismo vs. Orientação coletiva
Um estudo clássico do pesquisador holandês Geert Hofstede encontrou
grandes diferenças entre países. Sendo 100 a nota mais alta, os gerentes norte-
americanos obtiveram 91 pontos, os mais individualistas de todos os países
pesquisados. Em seguida, vieram outros países ocidentais como Austrália, Grã-
Betanha e Canadá. A maioria das culturas dos países da Orla do Pacífico tem
contagem muito menor, indicativa de uma cultura coletiva, como Japão, Hong
Kong, Cingapura e Taiwan. Em menor grau, isso também ocorre nos países
latino-americanos, onde a contagem variou entre 46 (Argentina) e 16 (Venezuela).
A ênfase ao grupo ajuda a explicar por que os japoneses são tão lentos
ao tomar decisões nas negociações. Precisam de tempo para assegurarem-se de
que todos os membros da equipe concordam com a decisão. A ênfase no grupo
também condiciona a quem você tenta convencer na mesa de negociações. Os
norte-americanos que negociam com outros norte-americanos normalmente
procuram o representante mais importante do outro lado, porém, nas culturas
centradas na coletividade, é o grupo que você deve convencer, não o indivíduo.
• Estabilidade de funções e conformidade
Algumas culturas, como as daOrla do Pacífico, frequentemente, enfatizam
mais a forma ou estrutura do comportamento do que o conteúdo. Como fazem as
coisas tem uma importância fundamental. Esse fatorajuda a explicar por que os
TÓPICO 2 — NEGOCIAÇÕES MULTICULTURAIS
147
japoneses enfatizam mais o relacionamento com o interlocutor. Conhecer a outra
pessoaajudaaestabilidadeeaprevisibilidadedoprocessodenegociação.Deforma
semelhante, os japoneses prestam muita atenção ao ritual, como a apresentação
de cartões de visita. Por outro lado, os negociadores norte-americanos, alemães e
suíços tendem a enfatizar mais o conteúdo das negociações que a forma como se
chega aos resultados finais.
• Padrões de comunicação
Os negociadores norte-americanos, especialmente, prezam a comunicação
direta e aberta (vá direto ao assunto). Já as pessoas da Orla do Pacífico, por
exemplo, de culturas de conteúdo denso (nas quais o significado da mensagem
está embutido no contexto da comunicação) podem considerar essa abordagem
agressiva e insensível. Os norte-americanos podem achar difícil acompanhar,
julgando inclusive ser enganosa, a comunicação indireta daquela pessoa de
sociedade de denso conteúdo, pensando que esta pessoa deve ser dissimulada já
que não responde sim ou não.
• Comunicação não verbal
Saudações e aperto de mão se fazem de formas diferentes. Por exemplo,
os negociadores norte-americanos, alemães e russos têm forte aperto de mão
comparados com os demais. Os norte-americanos normalmente também gostam
demuitoespaço físiconassuasvidasorganizacionais. Issose refletenumadistância
física demais oumenos ummetro, em situações de conversas de negócios. Não há
muito contato físico. Quando ocorre, geralmente há desconforto. Se apenas dois
passageiros permanecem no elevador após o seu esvaziamento, imediatamente
se dirigem para os lados.
Em outras culturas, a proximidade física, em situações sociais ou de
negócios, é muito maior que nos Estados Unidos. Em parte da América Latina e
do Oriente Médio, é costume dois colegas de negócios se abraçarem, se beijarem
levemente no rosto, e ficarem a apenas uma distância de 30 centímetros, ao
conversar sobre negócios. O que faz com que um comportamento não verbal seja
considerado exagerado ou apropriado é uma questão de interpretação cultural.
Por exemplo, os latinos se tocam mais que os norte-americanos ou canadenses,
que, por sua vez, se tocam mais que os suecos ou ingleses.
FONTE: . Acesso em: 7 jul. 2021.
148
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
A cultura pode ser comparada ao iceberg, em que a parte superior denota
as questões visíveis enquanto a parte inferior submersa na água representa as
questões não visíveis, mas que influenciam diretamente as negociações, observe
a imagem a seguir.
FIGURA 4 – ICEBERG DA CULTURA
FONTE: Erbesdobler (2015, p. 60)
De acordo com Erbesdobler (2015), a parte superior do iceberg acima da
água representa o idioma, as emoções, comportamento etc. Já a parte submersa
invisível e, por vezes, inconsciente nos seres humanos diz respeito a questões
como religião, sentimentos, valores etc.
Desse modo, é possível concluir que além do entendimento do estilo
negocial da outra parte, em negociações internacionais deve-se estar atento
as crenças e normas culturais da outra parte, pois estas, não só se manifestam
no processo de negociação como também podem influenciar o resultado da
negociação (SOBRAL; CARVALHAL; ALMEIDA, 2008; PASTORE, 2015).
153
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Há quem considere a negociação uma arte. Há também aqueles que
consideram a negociação uma técnica, ou ainda, a junção da arte com técnicas
específicas. De qualquer modo, sabemos que negociar é fundamental.
Tornar-se umbomnegociador leva tempo. Bonsnegociadores são lapidados
pelos aprendizados extraídos dos conflitos enfrentados, da prática do dia a dia, do
domínio de técnicas de negociação e do convívio com bons negociadores.
Também, há de se considerar que bons negociadores precisam ter domínio
próprio e autoconhecimento. Vale citar a frase de Sun Tzu (2006, p. 60) “Conhece-
te a ti mesmo, conhece teu inimigo. Tua vitória jamais correrá risco. Conhece o
lugar, conhece o tempo. Então, tua vitória será total”. De acordo com o autor
do provérbio chinês, se você conhecer o inimigo e conhecer a si mesmo, você
não precisará temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não
conhece o inimigo, para cada vitória obtida você sofrerá também uma derrota.
No entanto, se você não conhecer nem o inimigo e nem a si mesmo, você perderá
todas as batalhas.
TÓPICO 3 —
DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
2A IMPORTÂNCIA DACOMUNICAÇÃONAS NEGOCIAÇÕES
Certamente, conhecer a si próprio é um dos desafios da negociação – além
disso, outro desafio é a comunicação. Convém, portanto, abordar o conceito de
comunicação:umamensagemqueenvolvea transmissãodeconteúdosemocionais
ou intelectuais, ou ambos, que nem sempre são transmitidos pela fala, abrange,
também a linguagem não verbal, como o tom de voz, a escrita, vestimenta, gestos
e expressões faciais.
154
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
Caro acadêmico, em negociações internacionais é muito importante o 
domínio de um outro idioma, como o inglês, considerado uma língua universal. A seguir, 
acompanhe algumas dicas para aprimorar o seu inglês.
• Troque o idioma do seu celular e outros equipamentos eletrônicos para inglês.
• Troque o idioma de suas redes sociais para o inglês.
• Torne um hábito a leitura de sites de notícias internacionais.
• Assista filmes e séries em inglês.
DICAS
A comunicação envolve um fluxo de mão dupla, com um emissor e um
receptor, em que o que recebe a informação responde a ela de alguma forma,
de imediato ou após certo tempo. A informação impacta no julgamento e
comportamento das pessoas, alterando omodo como aquele que a recebe percebe
alguma coisa.
Para Almeida (2007, p. 200), “conseguir comunicar eficazmente é um dos
objetivos mais importantes ao nível da gestão”. A comunicação para ser eficaz
não compreende apenas o que você diz, mas o que o outro entende, nesse caso o
mais importante é se fazer entendido.
Um dos perigos da negociação intercultural é possibilidade de
interpretação errônea, seja da comunicação verbal, quanto da não verbal, com
maior possibilidade de enganos da segunda, pois o comportamento corporal é
fruto, emgrande escala do inconsciente, a linguagemverbal pode ser rapidamente
corrigida já um gesto pode ser mais difícil de corrigir.
FIGURA 5 – GESTO MAL INTERPRETADO
FONTE: . Acesso 
em: 7 jul. 2021.
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
155
Na figura exposta, vemos um gesto que nos Estados Unidos tem uma
conotação positiva associada ao time de futebol da Universidade do Texas.
Entretanto, neste mesmo país, no meio de outras subculturas, ele também pode
representar "cultos satânicos". Damesma forma, no Brasil, tanto pode representar
"cultos satânicos" (indicando os chifres diabólicos), como também pode ser
entendido como sinal de "sorte". Já na Itália a conotação é de insulto. Isto mostra
que um gesto só deve ser usado, quando se tem certeza de que o seu interlocutor
irá compreender exatamente o sentido que se quer transmitir (ARRUDA, 2001).
Ainda, com relação à linguagem corporal, o autor ressalta que o modo de
andar, sentar ou simplesmente permanecer parado pode comunicar mensagens
positivas ou negativas.
FIGURA 6 – POSTURA
FONTE: . Acesso em: 7 jul. 2021.
• Conforme Arruda (2001, p. 50):
Comportar-se de forma muito relaxada e casual pode ser considerado
rude em algumas culturas, como no caso da alemã. A forma de cruzar
as pernas pode variar entre os gêneros feminino emasculino, e entre as
culturas. Algumas costumam fazê-lo com mais frequência, enquanto
outras não tem este hábito. No mundo árabe, a postura ao sentar-se
é considerada muito importante. Deve-se evitar mostrar a sola do
sapato, bem como apontar os pés na direção de outra pessoa, pois,
está extremidade docorpo humano, por estar em contato com o chão
não é considerada limpa.
156
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
No que se refere à comunicação, observa-se que a maior facilidade
proporcionada pelos recursos tecnológicos para transmitir informações não leva
necessariamente a uma melhora na qualidade da informação, sobretudo em
negociações internacionais.
Deve-se selecionar o melhor canal de comunicação, criar um ambiente
propício ao entendimento da mensagem, considerando as diferenças culturais,
conforme aponta Arruda (2001, p. 85): “embora a boa comunicação não seja, por
si só, o único elemento que garanta sucesso a uma negociação, indubitavelmente é
o pilar que sustenta a argumentação, pois, a comunicação permeia todo processo
negocial e é o ambiente, por meio do qual os interesses são evidenciados”.
3 NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA
A globalização aliada ao avanço da ciência e da tecnologia diminuíram
barreiras possibilitando um número maior de trocas e compartilhamentos entre
pessoas, entre empresas, entre países, entre blocos comerciais.
Diante desse cenário, as corporações precisam ser flexíveis, proativas
e com uma visão estratégica sempre presente em suas ações, inclusive
nas negociações. Assim, necessitam de visão sistêmica para um melhor
entendimento do contexto no qual estão inseridas, aperfeiçoando as relações
entre seus Stakeholders internos e externos.
Uma vez que o número de parcerias, acordos e contratos, e, como
consequência, os conflitos se multiplicam, as negociações tornam-se vetores de
mudança sendo uma das habilidades básicas dos membros das organizações do
século XXI (CAVALCANTE; SAUAI, 2006). A negociação é considerada uma das
softs skillsmais relevantes e mais requisitadas atualmente, posto que as empresas
adotam cada vez mais uma estrutura em linha staff, com a participação de
diversos parceiros atuantes em suas operações.
As empresas que reconhecem as negociações como parte da estratégia 
organizacional possuem uma visão sistêmica dos relacionamentos estabelecidos. Assim, 
seus colaboradores carregam a responsabilidade de firmar, nutrir e também desvincular 
relacionamentos que não estejam alinhados à estratégia da empresa.
NOTA
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
157
É importante ampliar a visão e compreender que as organizações
comerciais e industriais podem ser imaginadas como sistemas compostos de
processos operacionais estruturados e regulados por um conjunto de estratégias,
que são objeto de intensa pressão do ambiente no qual pertencem. Na figura a
seguir é possível visualizar os fatores presentes no ambiente internos e externos e
que impactam nas ações da organização:
FIGURA 7 – AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
FONTE: . Acesso em: 7 jul. 
2021.
Ao analisar a imagem exposta é possível ampliar a visão quanto aos
inúmeros agentes que impactam e são impactados pelas ações das empresas. Vale
ressaltar que a empresapossuidomínio apenas sobreo ambiente interno composto
de recursos de natureza física (homens, máquinas, materiais, equipamentos etc.) e
não física (métodos, rotinas, tecnologias, conhecimentos, padrões, procedimentos
etc.) necessários para a produção de bens e serviços. Quanto ao ambiente externo
composto pelos bancos, concorrentes, clientes etc., a empresa não possui total
domínio sendo impacta por estes agentes.
Assim, as empresas podem adotar diversas táticas a fim de alcançar
seus objetivos, aproveitando as oportunidades do mercado, ao mesmo tempo,
permanecendo em harmonia com os seus ambientes. Quanto às estratégias,
podemos citar:
158
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
• Inovação.
• Diversicação.
• Expansão.
• Diferenciação.
• Alianças e parcerias.
Uma empresa que adota a estratégia de alianças e parcerias, por exemplo,
deve estarmuitomais atenta às negociações realizadas por seus colaboradores nas
rodadas de negociação, pois, é justamente a qualidade da negociação realizada
que irá possibilitar o crescimento ou até mesmo o fracasso da empresa.
Vale relembrar aqui o conceito do BATNA (best alternative to no agreement)
técnica que detalha o que seria um bom e o que seria um mau acordo (SARFATI,
2006). Além de criar o próprio BATNA, deve-se também tentar descobrir o
BATNA da outra parte. Assim, para construção do BATNA é necessário seguir
os seguintes passos:
a) Quais as ações que se pode tomar se nenhum acordo for alcançado;
b) Deve-se lapidar as ideias e transformá-las em alternativas concretas;
c) Selecionar as melhores alternativas.
Ainda, Sarfati (2006) argumenta que:
• Quanto menor a obrigação de uma parte em seu fechar o acordo mais forte ela
será em uma barganha.
• O poder de uma negociação não está diretamente associado aos ativos de
uma parte e sim aos incentivos que ela tem, ou não, para estar em uma mesa
de negociação.
• Quanto mais se entende as alternativas do outro lado, melhor preparado
para se negociar.
As partes ainda costumam estabelecer pontos de resistência ou pontos de
reservas, a localização do ponto de resistências de um negociador depende de seu
BATNA, que, por sua vez, possui relação com a ZOPA (Zona de possibilidade de
acordo) ou em inglês zone of possible agrément, que são as alternativas de acordo
de cada parte (RAIFFA, 1982).
Considerando a ZOPA, as negociações podem ser do tipo distributivas ou
integrativa, conforme aponta Sarfati (2006, p. 140):
As negociações em toda ZOPA podem ser do tipo distributivas,
quando as partes envolvidas consideram que exista uma 'torta fixa'
para ser dividida entre os participantes. Nesse caso, os participantes
discutem quem merece mais ou menos da torta (claiming value). As
negociações podem também ser integrativas, quando as partes
envolvidas reconhecem que possuem interesses em comum ou que
tem oportunidades de ganho em conjunto, principalmente, nas trocas
que envolvem múltiplos assuntos e partes. Nesse caso, as partes
discutem como aumentar a torta (create value).
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
159
Para relembrar sobre as negociações distributivas ou integrativa, observe
a imagem a seguir:
FIGURA 8 – NEGOCIAÇÕES INTEGRATIVA E DISTRIBUTIVA
FONTE: . Acesso em: 7 jul. 2021.
Relacionando os temas estratégia e negociação, podemos tomar como
exemplo o caso da IBM que fez uma aliança com uma companhia transportadora
francesa. Na parceria estabelecida criaram uma nova firma, da qual a IBM possui
49% das ações. Esta nova firma ficou responsável pela distribuição física dos
microcomputadores IBM e se tornou uma especialista em entregas just-in-time
com armazéns completamente automatizados. Este é um exemplo de negociação
integrativa com o uso de estratégia de aliança e parceria.
Toda empresa deve possuir uma estratégia. Não ter uma estratégia
significa ser a estratégia de alguém. A negociação estratégica vai além das
negociações comuns, pois são fundamentadas na estratégia macro da empresa.
Assim, toda negociação é premeditada visando a sustentabilidade do negócio.
Examine a figura a seguir.
160
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
FIGURA 9 – ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
FONTE: Mello (2010 p.18) 
Com base na imagem, pode-se concluir que a negociação estratégica
vai além das negociações comuns, pois é fundamentada a partir da estratégia
organizacional visado o relacionamento. Assim, destacam-se seis suposições que
justificariam os diferentes objetivos de um negociador:
a) ganhar agora;
b) ganhar agora e depois;
c) ganhar depois;
d) construir um relacionamento;
e) manter um relacionamento;
f) consertar um relacionamento;
g) tudo junto.
Na negociação cooperativa, as partem tem interesse em alcançarem um
acordo.É fundamental a troca legítimade informaçõesparaumconhecimentopleno
de ambos os lados; a construção de um relacionamento de confiança; ter percepção
correta dos fatos e a atenção nas concepções diferentes e justas, chegando assim a
uma solução compartilhada que atendam os interesses de todos.
Em negociaçõesestratégias deve-se pensar até no ambiente em que a
negociação irá ocorrer, as táticas usadas servem para conhecer e compreender as
necessidades das partes. Segundo Mello (2010), deve-se seguir seis etapas:
• Ouvir mais do que falar.
• Separar as pessoas do problema.
• Colocar-se do lugar da outra parte.
• Compreender os interesses do outro.
• Estabelecer normas de trabalho.
• Táticas competitivas usadas de forma cooperativa (orçamento limitado,
hipótese, agenda prévia, intimidade).
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
161
O filme Jobs, lançado em 2013, retrata a história de Steve Jobs quando em 
1976, abandona a faculdade e junto com seu amigo, o gênio da tecnologia Steve Wozniak, 
iniciaram uma revolução nos computadores com a invenção do Apple 1, o primeiro 
computador pessoal. Construído na garagem dos pais de Jobs, o Apple 1 e a formação da 
empresa Apple mudaram o mundo para sempre.
Diretor: Joshua Michael Stern.
Música composta por: John Debney.
Bilheteria: 42,1 milhões USD.
Produção: Joshua Michael Stern, Mark Hulme, Arthur Benjamin.
DICAS
FONTE: . Acesso em: 18 
abr. 2021.
162
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
LEITURA COMPLEMENTAR
NEGOCIAÇÃO: QUAL É O PESO DAS DIFERENÇAS CULTURAIS?
Luiz Augusto Costacurta Junqueira
Um executivo de construção civil canadense estava feliz por estar em Paris
com sua filha, que estudava francês na Sorbonne. Ele estava mais feliz ainda por
ter acabado de negociar um conraomultimilionário com um soberano árabe.
O jantar de comemoração estava em andamento. O canadense, como anfitrião,
trouxe sua filha. O árabe entendeu tratar-se de um atraente presente. O acordo
de negócios terminou: do lado canadense, com “os grosseiros avanços sexuais”
feitos pelo árabe em relação a sua filha; e do lado árabe, o negócio acabou com o
soco, nada convencional, que o canadense lhe aplicou no queixo.
Em Londres, um grupo de homens de negócios americanos estava
tentando acertar um difícil problema com um grupo de ingleses, em umamesa de
conferência.Ambos os grupos estavam ficandoexasperados com seus adversários.
Os ingleses insistiam que o problema fosse “colocado na mesa”. Os americanos,
por sua vez, com igual ênfase se recusavam a fazê-lo. Só depois descobriram
que em inglês londrino “to table” quer dizer discutir e agir sobre um problema,
enquanto em inglês americano, que dizer adiar o problema.
Em Leningrado, um argentino, disposto a vender produtos agrícolas,
foi levado a uma protocolar visita a monumentos da Segunda Guerra Mundial,
antes de iniciar as negociações. Ele viu, ouviu e manifestou um interesse bem-
educado. Depois que os russos esfriaram as negociações, por acaso descobriu que
os estrangeiros devem manifestar inequívocos e profundos protestos de horror
e solidariedade diante dos terríveis sofrimentos infligidos aos russos durante a
Segunda Guerra Mundial.
Estas estórias ilustram um ponto importante a ser aprendido por todo
homem de negócios no âmbito internacional: a consciência das diferenças
culturais pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. O fracasso nessas
histórias vem no fim.
O sucesso advém de uma consciência clara de como as outras pessoas
pensam e agem no estabelecimento de relações de negócios, desde seu início.
Homens de negócios devem estar sintonizados para onde se manifestam
as diferenças culturais e quais os seus efeitos no processo de negociação. Quando
a negociação funciona, os dois lados ganham. Esta é ameta. Para que isso funcione
no comércio internacional atual, o negociador bem-sucedido é aquele que leva
em conta os fatores culturais.
TÓPICO 3 — DESAFIOS DA NEGOCIAÇÃO
163
Diplomatas de carreira há muito reconhecem esses fatos. Harold
Nicholseon, um grande político inglês, escreveu em seu livro “Diplomacia”, em
1939, que “existem certos padrões de negociação que podem ser considerados
permanentes e universais. A par desses, entretanto, há notáveis diferenças
causadas por caráter nacional, tradição e rituais”.
Todomundoacenasobriamentequandoessaafirmaçãoécitada,denotando
uma compreensão dessa peça fundamental de sabedoria. Praticamente, todos
que atuam transculturalmente aceitam o acerto dessa proposta alternativa e
equilibrada – há similaridades e há diferenças. Fundamentalmente, somos todos
seres humanos, seja qual for nosso contexto cultural e como seres humanos temos
certos padrões em comum, aplicáveis independentemente do tom que possam
assumir as negociações. Por outro lado, naturalmente, há diferenças culturais
significativas que trazemos conosco à mesa de negociação, e que afetam nossas
atitudes e nossos procedimentos. Naturalmente ambos os lados desta verdade
elementar devem ser considerados.
Mesmo o observador eventual “sabe”, por exemplo, que à medida que
prosseguem as negociações, todos, independentemente das origens culturais,
querem ser respeitados e levados a sério. Todos têm seus objetivos e querem
vencer. Quase todos estão dispostos a fazer algumas concessões para alcançar
acordos. As realidades transcendem às culturas. No entanto, o negociador
inteligente também aceita as diferenças como parte do processo.
Ele “sabe” que um “alemão típico” tenderá a considerar a oferta demuitas
opções como um sinal de fraqueza da outra parte. Ele “sabe” que um japonês
“típico” coloca muita ênfase no status da pessoa com quem está negociando. Ele
“sabe” que a amistosidade, a hospitalidade e a informalidade de um americano
“típico” não têm nada a ver com sua maneira de conduzir uma negociação.
O negociador em contexto transcultural deve prestar atenção nas
semelhanças, assim como nas diferenças. Decorre daí a pergunta crucial: como
fazê-lo? Deve-se fazer um exaustivo estudo socioantropológico da cultura de seu
oponente? Será que todohomemdenegócios temque fazer umcurso universitário
sobre os costumes de todas as nações do mundo? Não parece ser muito prático e,
felizmente, não é de fato necessário que se o faça. O que é prático e necessário é
uma compreensão do fenômeno e do processo da negociação. Destemodo terá um
referencial, uma sistemática de trabalho que propicie uma visão das diferenças
culturais à medida que se evidenciam durante o processo da negociação. Este
referencial emerge da própria definição de negociação.
Se a natureza e os passos no processo da negociação são conhecidos, há
um arcabouço conceitual que denuncia as semelhanças e diferenças culturais
presentes no comportamento dos negociadores, na medida em que ocorram em
uma situação concreta.
164
UNIDADE 3 — NEGOCIAÇÕES EM CONTEXTOS MULTICULTURAIS
Estabelecemos uma definição: negociação é um processo através do
qual duas ou mais facções que tenham interesses em comum e conitantes
expõem e discutem propostas explícitas acerca dos termos especícos para
um possível acordo.
Resultam dessa definição quatro tópicos em que semelhanças e diferenças
devem ser consideradas:
1. Interesses comuns.
2. Interesses conflitantes.
3. Discussão.
4. Acordo.
Os dois primeiros situam-se mais no nível das ideias. Os dois últimos estão
mais no nível da ação. Os negociadores de ambos os lados devem estar conscientes
de seus próprios vieses culturais na medida em que possam surgir nesses quatro
aspectos do processo. No mundo atual, simplesmente não é possível que seja
apenas responsabilidade de alguém (seja quem for este alguém)manter-se sensível
aos padrões culturais, de modo que apenas esse alguém possa “compreender” e se
adaptar às maneiras “estranhas” dos outros. Deve haver uma reciprocidade entre
as pessoas no pavor ou no encanto pela cultura do seu adversário.
A questão é mais abrangente. O negociador atual tem consciência dos
vieses culturais de sua origem, assim como dos de seu oponente. Se, de fato, sabe
negociar, pode administrar esses vieses na medida em que ocorram nos aspectos
básicos da negociação.
Consideremos os dois tópicos no nível das ideias: interesses comuns e
interesses conflitantes.Afinal, esta é a razão pela qual os negociadores estão àmesa.
Ambos