MKZ0073_v1 0Simulação de gestão de projetos_

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Simulação de gestão de 
projetos
2
Sophia Rozanier Buzatto
São Paulo
Editora Mackenzie 
2024
 SIMULAÇÃO DE GESTÃO DE PROJETOS
1ª edição
3
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Buzatto, Sophia Rozanier
Simulação de gestão de projetos / Sophia Rozanier 
Buzatto. - São Paulo : Editora Mackenzie, 2024.
33 p. ; 23 cm.
Inclui referências bibliográficas
ISBN 978-65-83773-70-8
1. Business case. 2. Simulação. 3. Etapas do projeto. I. 
Buzatto, Sophia Rozanier. II. Título.
CDD 658.404 
Bibliotecária responsável: Aline Amarante Pereira – CRB 8/9549
B237s
4
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina ___________________________________05
Iniciação e planejamento _____________________________________06
Planejando e executando um projeto __________________________19
Executando e medindo um projeto ____________________________29
Medindo e encerrando um projeto _____________________________41
SIMULAÇÃO DE GESTÃO DE PROJETOS
5
Apresentação da disciplina
Seja bem-vindo à disciplina Simulação de Gestão de Projetos! Durante 
nossas aulas, você terá a revisão de adaptação da abordagem de 
desenvolvimento, da metodologia, do estilo de liderança e dos processos e 
ferramentas de gestão. 
Além da revisão de adaptação, que é imprescindível para uma gestão 
de projetos eficaz, você terá acesso aos documentos de negócios que 
apresentam a defesa e a viabilidade de um projeto.
A revisão abordará a liderança e a cultura da equipe do projeto, uma vez 
que sem equipe não há projeto, e sem uma equipe engajada também não. 
Falaremos de aprendizagem, fases de projetos, planejamento, estimativas, 
trabalho do projeto e medição.
Sem a vivência de um caso prático, fica um pouco longe da realidade. 
Então, vamos acompanhar um caso mediante a reflexão de como seriam 
elaborados esses artefatos do projeto, abordando a iniciação e a seleção da 
abordagem de desenvolvimento, planejamento e encerramento. 
Também teremos questões situacionais a serem resolvidas em conjunto 
com os alunos no Quiz, com a oportunidade de maior proximidade com os 
desafios reais do gerenciamento de projetos. 
Para dar conta de todo esse conteúdo, a disciplina está organizada 
em quatro temas centrais, com a seguinte distribuição: Iniciação e 
planejamento; Planejando e executando um projeto; Executando e medindo 
um projeto; e, por fim, Medindo e encerrando um projeto.
Bons estudos!
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Iniciação e planejamento
Autoria: Sophia Rozanier Busatto
Leitura crítica: Nirse Ruscheinsky Breternitz
Objetivos
• Adaptar a abordagem de desenvolvimento, 
metodologia, estilo de liderança, processos, 
engajamento e ferramentas de gestão de projetos.
• Reconhecer a importância e o entendimento dos 
documentos de negócio na iniciação do projeto.
• Desenvolver o business case e documentar a 
necessidade de negócio.
• Baseado no business case, redigir o Plano de 
Gerenciamento de Benefícios.
7
1. Introdução
Projetos são únicos e cheios de particularidades, logo não é possível adotar 
uma única forma de planejar, desenvolver/executar, garantir a qualidade, 
obter o aceite do cliente e encerrar administrativamente após a entrega, 
certo?
A abordagem utilizada para gerenciar e entregar o(s) produto(s) dos projetos 
poderá ser variada, rigorosa com metodologia e planos ou pouco exigente, 
com uma estrutura robusta ou simples. Como dito, não há uma forma 
padronizada para gerenciar todos os projetos.
De acordo com o Guia PMBoK®, um projeto é um esforço temporário que foi 
aprovado para desenvolver um produto, serviço ou resultado. Dada a sua 
exclusividade, é necessário ajustar tanto a abordagem de desenvolvimento 
quanto a governança. Isso pode incluir a adaptação dos processos para 
torná-los mais adequados ao ambiente do projeto e ao trabalho a ser 
executado.
Falando em ambiente, há diversos fatores que influenciam o projeto, como o 
próprio ambiente de negócios. Além disso, há outros fatores como o número 
de pessoas que trabalharão no projeto, a incerteza e a complexidade. Isso 
tudo interfere na escolha da abordagem de desenvolvimento. Considerar 
esses fatores é algo essencial para a busca da maximização do valor, do 
equilíbrio das restrições e da melhoria do desempenho. Para alcançar esses 
objetivos, há diversas metodologias disponíveis que oferecem descrições 
de procedimentos, fases, técnicas e modelos de documentos a serem 
aplicados nos projetos. Essas abordagens e seus elementos podem ser 
customizados ao contexto da organização.
As decisões podem envolver a aceitação de uma metodologia já em vigor 
ou a adaptação de outra metodologia que atenda às particularidades do 
projeto. Em cada projeto, esse ajuste pode ser necessário até certo grau, 
uma vez que os projetos se encontram em ambientes distintos.
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Pense na abordagem de desenvolvimento do projeto como algo que 
corresponda ao contexto e aos objetivos. Tal abordagem impacta 
diretamente as partes interessadas e depende da governança e do 
ambiente. Use apenas o que for necessário para atingir o resultado 
desejado.
1.1 Adaptação da abordagem de desenvolvimento
O ciclo de vida e como serão suas fases são um exemplo da necessidade de 
adaptação. Alguns projetos de alta complexidade podem usar abordagens 
combinadas, denominadas híbridas, e paralelismo no desenvolvimento das 
suas entregas. Toda essa adaptação gera benefícios diretos e indiretos 
para as organizações, incluindo:
• Maior engajamento dos componentes da equipe que ajudarão na 
definição da melhor abordagem.
• Foco centrado, já que as necessidades do cliente são fator importante 
no desenvolvimento do projeto.
• Uso dos recursos de maneira eficaz.
1.2 Adaptação da metodologia
Há uma variedade de metodologias que recomendam a utilização de fases 
e a implementação de processos, ferramentas e técnicas nos projetos, por 
exemplo. Contudo, essas metodologias não estão ajustadas ao cenário 
da organização executora do projeto. Em certos casos, as equipes são 
orientadas a seguir os métodos previamente estabelecidos e aplicados.
Embora isso forneça um nível de consistência aos projetos, a metodologia 
talvez demande ajustes para atender ao projeto. São processos servindo 
pessoas, e não pessoas servindo processos, certo?
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Não esqueça que os ativos de processos organizacionais, conhecidos como 
políticas e procedimentos, influenciam. Eles estabelecem o limite para onde 
a equipe do projeto pode progredir nessa modificação.
1.3 A adaptação do estilo de liderança
Várias adaptações são necessárias. Já pensou que até o estilo de liderança 
precisa ser adaptado? 
Não há um único estilo de liderança a ser aplicado a todos os projetos, pois 
nenhum pode ser considerado o melhor em todos os momentos. Projetos 
são solicitados por pessoas, gerenciados e executados por pessoas, e seus 
resultados são usados por pessoas. O sucesso e a eficácia dependem do 
contexto, e as variáveis que afetam essa escolha podem incluir: 
• Experiência/vivência do time: equipes experientes em um 
determinado tipo de projeto tendem a dar certo ao trabalhar de 
maneira mais independente, com menos supervisão. Por outro lado, 
projetos novos para a organização costumam exigir um maior controle 
e uma gestão mais diretiva com o time.
• Competência/maturidade do time: pessoas com experiência técnica 
podem requerer menos orientação e direção do que os novos na 
organização, na equipe ou na especialidade.
• Confiança: estabelecer uma relação de confiança exige tempo, 
consistência e clareza. A desestabilização dessa confiança pode ocorrer 
rapidamente por meio de pequenas ações que revelam contradições 
entre o que o líder diz e faz. Para rompê-la de forma definitiva, basta um 
evento. Não é incomum que, em um projeto, o nível geral de confiança 
seja elevado, porém a confiança em um grupo de pessoas seja reduzido 
devido ao histórico dessa equipe ou à atitude do líder. Restaurar a 
confiança pode ser mais desafiador em projetos, porque há pressão de 
prazos, entre outros fatores.Editora Atlas, 
2018. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos (Guia PMBoK). 7. ed. Estados Unidos: PMI, 2021. Disponível em: https://
search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=nlebk&bquery=SE%2b%26quot%3b
PMBOK%26%23174%3b%2bGuide%26quot%3b&cli0=NL&clv0=Y&lang=pt-br&type=0&s
earchMode=Standard&site=ehost-live. Acesso em: 23 ago. 2024.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos (Guia PMBoK). 6. ed. (BRAZILIAN PORTUGUESE). [S.l.]: PMI, 2017. 
Disponível em: https://ebookcentral.proquest.com/lib/mackenzie-ebooks/detail.
action?docID=5185019. Acesso em: 23 ago. 2024. 
53Isso torna o processo mais complexo do 
que em atividades rotineiras. Promover a comunicação aberta e fazer 
10
com que o time se sinta ouvido e reconhecido pelas contribuições no 
projeto são maneiras de construir essa confiança.
• Estruturas organizacionais e governança: a combinação de diversos 
fatores dentro de uma organização impacta o projeto. A estrutura 
organizacional define o poder e a influência do gerente de projetos. 
Uma estrutura com vários níveis hierárquicos, rígida e com protocolos 
geralmente adota uma abordagem preditiva. Uma abordagem preditiva 
vai exigir uma liderança centralizada. Em contraponto, projetos com 
abordagem adaptativa apresentam uma estrutura horizontal com 
equipes auto-organizáveis e responsabilidade distribuída.
• Equipes de projeto globais: atualmente é mais comum ter uma força 
de trabalho de projeto global do que no passado. Embora os membros 
da equipe se conectem virtualmente, pode ser difícil alcançar o 
mesmo nível de colaboração e coesão que o trabalho presencial 
proporciona. Para reduzir as dificuldades associadas a equipes 
distribuídas, a tecnologia deve ser utilizada para fortalecer e aprimorar 
a comunicação.
1.4 A adaptação dos processos
Os processos não só devem ser eficientes, mas também eficazes, ou seja, 
devem cumprir os requisitos de qualidade, regulamentos, normas e políticas 
da organização. 
Os processos de gerenciamento do projeto estabelecidos pelo gerente 
do projeto e equipe devem ou deveriam ser revisados regularmente. Isso 
pode incluir a análise de painéis de tarefas que auxiliam na visualização do 
trabalho para identificar possíveis gargalos e avaliar se o progresso está 
conforme o esperado e se há impedimentos bloqueando o avanço.
As organizações cada vez mais entendem que utilizar metodologias ágeis, 
como Scrum ou DevOps, não é o único nem necessariamente o melhor 
11
sinal de agilidade ou flexibilidade. Na realidade, as organizações mais ágeis 
tendem a empregar diversas abordagens de gerenciamento de projetos, 
incluindo os ágeis, os incrementais e os iterativos.
Em geral, projetos de maior complexidade e tamanho apresentam uma 
maior quantidade de processos em comparação com projetos de menor 
escala, enquanto projetos de importância crítica tendem a contar com um 
número superior de processos em relação a projetos menos significativos. 
Revisar os processos pode ajudar a identificar se eles são eficientes ou se 
há desperdícios que precisam ser eliminados. Seguem exemplos de como 
otimizá-los:
• Mapeamento de cadeia de valor: utilizado como um método de 
produção lean, a técnica de mapeamento da cadeia de valor analisa 
a relação entre atividades que agregam valor e aquelas que não o 
fazem. As métricas obtidas estabelecem uma base para o sistema 
de medição, que identifica e elimina desperdícios nos processos de 
produção.
• Feedback em retrospectivas ou lições aprendidas: 
independentemente da abordagem de desenvolvimento utilizada no 
projeto, a coleta de feedback deve ocorrer bem antes das atividades 
de encerramento do projeto. Para equipes que adotam métodos 
adaptativos ou ágeis, obter feedback de forma antecipada e regular 
é algo comum durante cada sprint ou iteração. Periodicamente em 
fases de projetos da abordagem preditiva, a equipe deve avaliar o que 
está funcionando bem e o que não está e identificar oportunidades de 
melhorar o processo e a eficiência.
• Otimizar a entrega de valor por meio da melhor alocação dos 
recursos financeiros: decidir se devem continuar com a tarefa atual 
ou mudar para a próxima atividade, a fim de otimizar a entrega de 
valor, pode ajudar na melhor alocação dos recursos financeiros pela 
equipe. 
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Atenção: as equipes devem dedicar apenas o tempo necessário para revisar 
a conformidade na busca de intensificar os benefícios dessa revisão, 
enquanto também atendem às exigências de governança.
Para garantir a aderência aos processos e a obtenção dos resultados 
desejados, podem ser incluídas nessa avaliação as atividades de auditoria e 
garantia da qualidade.
1.5 A adaptação de processos para atender a abordagem 
de desenvolvimento
Partes ou elementos podem ser incluídos, modificados, removidos ou 
alinhados para atender melhor às necessidades específicas do projeto. 
Leia a seguir para entender como adaptar os processos de acordo com a 
abordagem de desenvolvimento:
• Adicionados para garantir o rigor necessário e a cobertura adequada 
ou para solucionar as condições particulares do ambiente operacional, 
como acrescentar inspeções independentes em projetos com 
atributos de segurança críticos.
• Modificados para melhor atender aos requisitos do projeto ou às 
necessidades da equipe, tal como ajustar o formato dos documentos 
para auxiliar pessoas com limitações visuais.
• Removidos para economizar custos ou reduzir esforços, quando não 
mais necessários ou economicamente viáveis, como o caso de parar 
de emitir e divulgar atas de reuniões para uma equipe pequena e bem 
integrada, que já se comunica de forma eficaz.
• Alinhados para usar uma linguagem comum e implementar 
ferramentas e práticas ideais para a área de atuação do projeto.
13
1.6 A adaptação para criar e manter o engajamento
O engajamento das partes envolvidas no projeto é crucial e precisa ser 
adaptado, porque compreende:
• Pessoas: é importante avaliar as habilidades interpessoais e a 
capacidade de liderança de cada membro da equipe, buscando 
identificar quem deve ser envolvido e quais habilidades são 
necessárias, porque cada projeto é único. Por exemplo, um projeto 
complexo com grandes desafios ou de curto prazo demanda 
a alocação de especialistas experientes no lugar de membros 
inexperientes.
• Empoderamento: escolher quais responsabilidades serão atribuídas 
e como a tomada de decisão será delegada à equipe é uma forma 
de aumentar a capacidade das pessoas de influenciar seu ambiente 
e os resultados, estimulando maior engajamento e motivação. 
Em ambientes onde a equipe dispõe de habilidades e experiência 
adequadas, a autonomia pode ser apropriada e altamente justificada. 
Em outro cenário, pode ser mais desejável oferecer menos autonomia 
e maior apoio com orientação e supervisão.
• Integração: as equipes podem contar com colaboradores 
terceirizados além dos funcionários internos. Essa adaptação 
considera um time de projeto composto por um grupo diversificado de 
profissionais na busca do desempenho esperado e da viabilização dos 
resultados do projeto.
1.7 A adequação das ferramentas para a gestão do projeto
A adaptação pode incluir a seleção de ferramentas e recursos, como 
softwares ou equipamentos para o projeto em questão. Embora a equipe 
geralmente tenha uma boa percepção das ferramentas mais adequadas 
para a gestão do projeto, essas escolhas devem ser feitas com moderação 
14
devido aos custos, que podem ser elevados. Além disso, as restrições 
relacionadas à segurança da informação e à LGPD – Lei Geral de Proteção 
de Dados – também devem ser consideradas e podem ficar fora do âmbito 
da equipe.
1.8 Documentos de negócio e a iniciação do projeto
Falamos muito em adaptação, porém é primordial que o gerente de 
projetos assegure que a abordagem do gerenciamento do projeto capture a 
finalidade dos documentos de negócio. Os documentos de negócio são:
• Business case: contém o estudo da viabilidade econômica do projeto 
e é usado para apresentar a necessidade do projeto com os seus 
respectivos benefícios. Além disso, é o documento-base para a 
autorização do projeto e avalia o valor e os riscos presentes e futuros 
relacionados a uma oportunidade de investimento, que, no caso, seria 
o projeto.
• Plano de Gerenciamento de Benefícios: é a documentação com a 
definição dos processos para criar, maximizar e monitorar a realização 
dos benefícios apresentados no business case.
1.8.1 O papel do patrocinador no business case
O patrocinador é geralmente responsável pelo desenvolvimento e pela 
manutenção do business case do projeto. Também éa pessoa que autoriza 
o projeto com o Termo de Abertura do Projeto (TAP).
1.8.2 O papel do gerente de projetos no business case
O gerente de projetos assume a responsabilidade de recomendar e 
supervisionar os critérios de sucesso não apenas no business case, mas 
também no termo de abertura do projeto (TAP) e no plano de gerenciamento 
15
do projeto (PGP). É essencial que o Plano de Gerenciamento de Benefícios 
seja incorporado aos outros documentos do projeto, assegurando que esteja 
alinhado estrategicamente com as metas e os objetivos da organização.
O gerente de projetos deve fazer a adaptação apropriada dos documentos 
de gerenciamento de seus respectivos projetos. Em algumas organizações, 
o business case e o Plano de Gerenciamento de Benefícios são mantidos no 
nível do programa. 
Falando em programas, o gerente de projetos deve trabalhar em estreita 
colaboração com o gerente do programa para garantir que os documentos 
de gerenciamento do projeto e do programa sejam consistentes e alinhados.
1.8.3 O business case e a necessidade de negócio
Reconhecer as necessidades do negócio, analisar a situação e recomendar 
e definir critérios de avaliação são aplicáveis a qualquer projeto em qualquer 
organização. Um business case pode formalizar:
1. Necessidades de negócio com:
• As necessidades do projeto justificadas e suas ações.
• A formalização da situação atual com os problemas que serão 
solucionados, ou oportunidades de negócio que serão alcançadas, 
incluindo o valor a ser entregue à organização.
• O reconhecimento das partes interessadas relevantes.
• A determinação do escopo.
2. Análise da situação atual com:
• A identificação das causas principais dos problemas apresentados ou 
dos fatores relacionados às oportunidades.
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• O estabelecimento das metas, dos objetivos e das estratégias.
• A avaliação dos gaps entre as capacidades e habilidades necessárias 
para o projeto e as atualmente disponíveis.
• A identificação dos riscos presentes e futuros relacionados à 
oportunidade de investimento nesse projeto.
• A definição dos componentes-chave para o sucesso do projeto.
• Os critérios para comparar e avaliar diferentes cenários.
• A proposição de um conjunto de alternativas para lidar com o 
problema ou a oportunidade de negócio. 
1.8.4 Plano de gerenciamento de benefícios
O Plano de Gerenciamento de Benefícios, além de ser o documento 
que detalha como e quando os benefícios serão alcançados, inclui os 
mecanismos necessários para a sua aferição durante e após o projeto.
Segundo o Guia PMBoK®, um benefício de projeto é definido como um 
resultado de ações, comportamentos, produtos ou serviços que provê 
valor para a organização e aos beneficiários do projeto. A definição dos 
benefícios que se pretende alcançar no projeto consta nesse plano, que 
informa:
• Benefícios-alvo.
• Valor financeiro expresso como valor presente líquido.
• Alinhamento estratégico.
• Cronograma para a realização dos benefícios.
• Proprietário dos benefícios.
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• Indicadores.
• Premissas.
• Riscos.
A elaboração do Plano de Gerenciamento de Benefícios baseia-se nas 
informações que estão no business case e na avaliação de necessidades. 
Por exemplo, as análises de custo-benefício presentes nesses documentos 
mostram a estimativa de custos em relação ao valor dos benefícios 
proporcionados pelo projeto.
O Plano de Gerenciamento de Benefícios e o Plano de Gerenciamento do 
Projeto (PGP) conjuntamente detalham como o valor gerado pelo projeto 
será integrado às operações da organização, incluindo os indicadores a 
serem utilizados. Esses indicadores verificam o valor do negócio e validam o 
sucesso do projeto.
O desenvolvimento e manutenção do Plano de Gerenciamento de Benefícios 
é uma atividade recorrente. Esse documento complementa o business 
case, o Termo de Abertura do Projeto (TAP) e o Plano de Gerenciamento do 
Projeto (PGP).
O gerente de projetos trabalha em conjunto com o patrocinador para garantir 
que o Termo de Abertura do Projeto (TAP), o Plano de Gerenciamento do 
Projeto (PGP) e o Plano de Gerenciamento de Benefícios se mantenham 
alinhados.
2. Conclusão
Normalmente, os gerentes de projeto aplicam uma metodologia de 
gerenciamento de projetos ao seu trabalho. A adaptação é essencial, porque 
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cada projeto tem características únicas que exigem ajustes nas estratégias 
de gerenciamento.
Como cada projeto é único, o gerente de projetos pode, por exemplo, 
considerar uma necessária adaptação na abordagem de desenvolvimento, 
metodologia, estilo de liderança, processos, engajamento e comunicação, 
ferramentas para gestão, gerenciamento de mudança, governança, coleta de 
lições aprendidas e forma e periodicidade de aferição dos benefícios.
Referências Bibliográficas
KERZNER, H. Gerenciamento de projetos. [S.l.]: Editora Blucher, 2011. Disponível em: 
https://app.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788521208426/pageid/0. Acesso 
em: 23 ago. 2024.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos (Guia PMBoK). 7. ed. Estados Unidos: PMI, 2021. Disponível em: https://
search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=nlebk&bquery=SE%2b%26quot%3b
PMBOK%26%23174%3b%2bGuide%26quot%3b&cli0=NL&clv0=Y&lang=pt-br&type=0&s
earchMode=Standard&site=ehost-live. Acesso em: 23 ago. 2024.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos (Guia PMBoK). 6. ed. (BRAZILIAN PORTUGUESE). [S.l.]: PMI, 2017. 
Disponível em: https://ebookcentral.proquest.com/lib/mackenzie-ebooks/detail.
action?docID=5185019. Acesso em: 23 ago. 2024.
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Planejando e executando um projeto
Autoria: Sophia Rozanier Busatto
Leitura crítica: Nirse Ruscheinsky Breternitz
Objetivos
• Reconhecer a importância do planejamento e do 
pensamento sistêmico na gestão de projetos.
• Desenvolver uma cultura positiva na equipe para obter 
o resultado desejado.
• Definir a abordagem de desenvolvimento antes do 
planejamento para que o trabalho do projeto seja mais 
eficiente e alinhado com os objetivos.
• Conscientizar que todos os projetos devem ser 
planejados, o que independe da abordagem de 
desenvolvimento escolhida.
• Analisar as variáveis de planejamento, já que os 
projetos são únicos e têm suas particularidades.
20
1. Introdução
Os projetos raramente saem como o planejado. Somos influenciados 
diariamente por fatores internos e externos, incluindo novas demandas, 
problemas a serem resolvidos e influências de stakeholders. Essa é a 
importância do pensamento sistêmico.
Alguns aspectos do projeto falham ou não atendem às expectativas, 
exigindo que a equipe do projeto se reagrupe, repense e replaneje.
Torcemos para que o projeto cumpra os planos e compromissos 
assumidos em seu planejamento inicial, mesmo que surjam situações 
novas ou inesperadas. E se os planos originais não beneficiarem mais os 
stakeholders, incluindo clientes e usuários finais? E se as oportunidades 
de criação de valor forem limitadas? Entretanto, devemos ficar alertas para 
evitar problemas como distorções de escopo, por exemplo. A adaptação 
deve ser feita de forma abrangente, como um adequado processo de 
controle de mudanças.
É claro que devemos ter foco na previsibilidade dos resultados, porém é 
recomendável que fiquemos alertas às novas soluções, aproveitando um 
resultado melhor do que o planejado originalmente. Isso seria interessante, 
não? “Enfoque no resultado”, como diz um princípio de gerenciamento de 
projetos da 7ª edição do PMBoK®. 
Por exemplo, uma equipe pode definir em conjunto uma solução alternativa 
que daria resultados mais efetivos do que a definida inicialmente. Embora a 
busca de alternativas esteja no escopo do business case, ou deveria estar, 
as tecnologias e os outros recursos podem evoluir rapidamente entre a 
finalização do business case e o encerramento do projeto. Logo, uma nova 
solução pode surgir a qualquer momento. É um grande desafio, não é?
Com tantos desafios, é necessário ter ciclos de feedback curtospara uma 
adaptação rápida e aprendizagem e melhoria contínuas. Dependendo da 
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complexidade e da relevância do projeto, busque equipes que tenham 
experiência em trabalhar em projetos similares e que tenham ótimas 
habilidades e conhecimentos técnicos. Essa pode ser a diferença entre o 
sucesso e o fracasso.
Uma superdica é monitorar e ajustar as atividades do projeto para identificar 
áreas de melhoria e desenvolver uma equipe diversificada que aproveite 
inúmeras experiências e culturas. Ter especialistas no assunto de cada área 
de habilidade necessária ao projeto pode ser extremamente útil.
Faça um planejamento aberto e transparente envolvendo toda a comunidade 
de partes interessadas, ou seja, internas e externas, e abuse de uma 
comunicação organizacional aberta. Por que não testar suas ideias e 
experimentar novos caminhos por meio de modelos, protótipos e pequenos 
experimentos?
Aplicar novas formas de pensar e de trabalhar, e também de equilibrar a 
velocidade do trabalho com a estabilidade dos requisitos, é primordial para 
uma boa condução do projeto.
Capturar as oportunidades de antecipação de diferentes cenários possíveis 
e estar preparado para diversas eventualidades é essencial. Essas são dicas 
de ouro!
2. Cultura da equipe do projeto
Outra dica de ouro é que cada equipe desenvolva sua própria cultura. Já 
pensou nisso? A cultura da equipe pode ser desenvolvida por meio de 
normas ou do próprio comportamento e das ações de seus membros.
A cultura da equipe faz parte da cultura organizacional, contudo reflete 
como seus membros trabalham e interagem entre si.
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O gerente de projeto desempenha um papel fundamental na criação e na 
manutenção de um ambiente seguro, respeitoso e sem julgamentos, que 
permite a comunicação aberta entre a equipe. Uma maneira de fazer isso é 
demonstrar e exemplificar os comportamentos desejados, ou seja, ser um 
modelo a ser imitado pelo time. Seguem exemplos:
• Transparência: ser aberto sobre seu pensamento, suas escolhas 
e seu modo de raciocínio ajuda as outras pessoas a reconhecer e 
compartilhar suas ideias. Ser transparente sobre preferências faz 
com que o time confie mais no gerente de projetos, possibilitando 
a redução de equívocos e melhorias na colaboração, além de 
demonstrar autenticidade.
• Integridade: a integridade vem do comportamento ético e honesto. 
As partes interessadas devem demonstrar honestidade ao divulgar 
os riscos, informar suas premissas e bases para estimativas, 
comunicar más notícias em tempo hábil, garantir que os status reports 
reflitam com exatidão a saúde do projeto, entre outras atitudes. O 
comportamento ético envolve identificar e comunicar potenciais 
falhas ou efeitos negativos no design do produto, reportar possíveis 
conflitos de interesses, buscar a equidade e tomar decisões com base 
nos impactos ambientais, corporativos e financeiros.
• Respeito: respeitar cada pessoa, sua forma de pensar, suas 
habilidades, sua perspectiva e suas experiências. A demonstração do 
respeito fará com que todos da equipe adotem esse comportamento. 
Lidere pelo exemplo!
• Discurso positivo: ao longo do ciclo de vida do projeto é normal 
e esperado que surjam diferentes opiniões, diferentes formas 
de abordar as situações e alguns mal-entendidos. Conflitos são 
inevitáveis e comuns na execução dos projetos, entretanto oferecem 
uma oportunidade de diálogo no lugar de debate ou imposições. O 
diálogo envolve trabalhar com outras pessoas para resolver opiniões 
divergentes. Busque uma solução consensual. Um debate pode 
23
ser um cenário de ganha-perde, em que as pessoas estarão mais 
interessadas em vencer sua posição do que na adoção de uma mente 
aberta com o reconhecimento de soluções alternativas para um 
problema.
• Apoio: os projetos podem envolver desafios técnicos, impactos 
ambientais e, claro, relacionamentos interpessoais. Apoiar a equipe 
na solução de problemas e na remoção de impedimentos permite 
a cooperação no lugar da competição, fazendo imperar um clima 
de confiança e apoio. O apoio também pode ser demonstrado por 
empatia, incentivo e escuta ativa.
• Coragem: dependendo da cultura organizacional e até da equipe, pode 
ser intimidador sugerir uma nova abordagem para a solução de um 
problema ou até mudar a forma usual de executar o trabalho. Também 
pode ser difícil discordar de um especialista ou de alguém com maior 
autoridade. Demonstrar coragem para propor, discordar ou tentar algo 
novo permite uma cultura de experimentação, contudo um ambiente 
seguro para tentar novas perspectivas deve ser permitido.
• Comemore o sucesso: focar apenas as metas, os desafios e as 
questões do projeto muitas vezes ignora o fato de que cada membro 
da equipe e o trabalho em equipe constantemente estão avançando 
em direção ao cumprimento dos seus objetivos. Como o trabalho 
é uma prioridade, as partes interessadas podem deixar de lado o 
reconhecimento das ideias inovadoras, da adaptação incorporada 
e do compartilhamento do aprendizado. Fique atento para manter 
motivação por meio do reconhecimento dessas contribuições em 
tempo real.
3. Abordagem de desenvolvimento 
A maneira como o ciclo de vida de um projeto é desenvolvido influencia 
diretamente seu planejamento, execução e implementação. Ciclos de vida 
24
preditivos se concentram no planejamento inicial, com a possibilidade de 
surgirem solicitações de mudança por meio de um planejamento em ondas 
sucessivas e de sua elaboração progressiva. Os planos são atualizados 
conforme as aprovações nos comitês de mudança.
Para minimizar incertezas, tanto a abordagem de desenvolvimento quanto 
a cadência de entrega devem ser consideradas antes do início da execução 
do trabalho do projeto. Projetos com muitos riscos relacionados ao 
cumprimento de requisitos regulatórios podem optar por uma abordagem 
preditiva para diminuir a probabilidade e o impacto de não atender a esses 
requisitos, incluindo testes adicionais, documentação e processos rigorosos 
de controle. Projetos com muitos riscos associados à aceitação das partes 
interessadas podem adotar uma abordagem iterativa, liberando um “produto 
mínimo viável” (MVP) para obter feedback antes de desenvolver recursos e 
funções adicionais.
Compreendem como funciona? Uma abordagem preditiva geralmente dá 
maior ênfase ao planejamento, à medição e ao controle iniciais. No outro 
extremo, uma abordagem adaptativa, especialmente ao usar métodos 
ágeis, requer um estilo de liderança servidora e pode ter equipes de projeto 
autogerenciadas, sem a centralização de poder.
4. O planejamento
Várias adaptações são necessárias. Já pensou que até o estilo de liderança 
precisa ser adaptado? 
Não existe estilo de liderança único para projetos, pois nenhum estilo pode 
ser considerado o melhor em todas as circunstâncias. O contexto é o fator 
vital para o sucesso e a eficácia de qualquer estilo, tendo em vista que as 
variáveis que influenciam o estilo de liderança a ser adaptado incluem:
25
• Experiência com o tipo de projeto: a experiência das equipes e 
organizações, especialmente se for no assunto específico de projetos, 
torna-os, quase sempre, mais autogerenciáveis e com menos 
supervisão. Para projetos novos em uma organização, comumente é 
usado um estilo de liderança mais diretivo com maior supervisão.
• Maturidade dos membros da equipe do projeto: quanto maior a 
maturidade, principalmente em conhecimentos técnicos, menor 
a necessidade de supervisão e direcionamento. Uma dica de 
ouro: garanta que a equipe não fique sem os respectivos apoio 
e suporte, mesmo sendo madura tecnicamente, e reconheça os 
comportamentos colaborativos dos membros mais experientes da 
equipe.
• Estruturas de governança organizacional: como os projetos estão 
inseridos em um sistema organizacional mais amplo, pode haver 
a expectativa de que o estilo de liderança organizacional adotado 
pela alta administração seja reconhecido e aplicado na liderança 
da equipe de forma top-down. A estrutura organizacionalafeta o 
nível de centralização ou descentralização de autoridade e o grau de 
autoridade do gerente de projetos.
• Equipes de projeto distribuídas: uma força de trabalho de projeto 
global é mais comum hoje do que no passado e foi amplificada com 
a necessidade de distanciamento social da pandemia, gerando bons 
resultados com trabalhos remotos e equipes distribuídas em diversos 
estados, até países. Apesar dos melhores esforços para conectar 
pessoas virtualmente, pode ser desafiador criar o mesmo nível de 
colaboração e vínculos pessoais obtidos no trabalho presencial. Para 
minimizar as armadilhas desse distanciamento, a tecnologia pode 
e deve ser usada para aumentar e melhorar a comunicação entre os 
membros da equipe. Dica de ouro: não negligencie a comunicação e o 
desenvolvimento da confiança entre as pessoas do time!
26
4.1 Variáveis de planejamento
Cada projeto é único, exclusivo, repleto de especificidades, com tamanho e 
complexidade distintos. Existem inúmeras variáveis que influenciam como o 
planejamento será conduzido, dentre as quais podemos elencar:
• Abordagem de desenvolvimento: a abordagem de desenvolvimento 
pode impactar o modo, a quantidade e o momento em que o 
planejamento é efetuado. Veja a seguir alguns exemplos de como isso 
pode ser feito:
• Fase específica de planejamento no início do ciclo de vida: os 
planos iniciais são elaborados com mais detalhes ao longo do 
projeto, com poucas alterações no escopo original. Ou seja, 
nesses casos, uma parte significativa do planejamento é definida 
antecipadamente.
• Planejamento inicial de alto nível seguido por uma fase de 
design com prototipagem: após a equipe do projeto e as partes 
interessadas concordarem com o design, a equipe avança para um 
planejamento mais detalhado.
• Abordagens adaptativas com iterações ou ciclos repetidos de 
entregas de valor pela equipe: após o entendimento do mercado 
e dos principais clientes e a definição dos objetivos e do ponto 
de chegada, é necessário criar um roadmap como documento de 
referência a ser utilizado pela equipe. Logo, algum planejamento 
ocorre de forma antecipada para estabelecer esse roadmap. O 
restante do planejamento ocorre no início de cada iteração, que 
também é usualmente chamada de sprint, caso o framework 
utilizado seja o Scrum.
• Entregas do projeto: é comum fazer um planejamento baseado 
nas características de um projeto para que as entregas ocorram 
de acordo. Por exemplo, os projetos de construção requerem um 
importante planejamento inicial para conduzir o design, obter 
27
aprovações e depois seguir para a parte executiva, que envolve a 
compra dos materiais e o gerenciamento da logística e da entrega 
deles. Por outro lado, um planejamento contínuo e adaptativo pode 
ser importante e necessário em projetos de inovação ou tecnologia, 
de modo que viabilizem o progresso e as mudanças com base no 
feedback das partes interessadas e em avanços tecnológicos.
• Requisitos organizacionais: a governança da organização, juntamente 
com suas políticas, procedimentos, processos e cultura, pode 
demandar que os gerentes de projeto criem determinados artefatos de 
planejamento.
• Condições do mercado: projetos voltados para o desenvolvimento de 
produtos podem ser realizados em ambientes altamente competitivos. 
Nesses casos, as equipes podem optar por um planejamento inicial 
mínimo, priorizando a rapidez no lançamento do produto no mercado, 
como um MVP (Produto Viável Mínimo). O custo de atrasar o 
lançamento devido a um planejamento detalhado pode ser maior do 
que o risco de retrabalho posterior.
• Restrições legais ou regulamentares: agências reguladoras ou leis 
específicas podem exigir a criação de documentos de planejamento 
antes de conceder a autorização para prosseguir ou para aprovar a 
liberação do projeto no mercado. 
5. Conclusão
Não é esperado que o gerente de projetos execute todas as funções do 
projeto, mas ele deve ter conhecimento em gerenciamento de projetos, 
habilidades técnicas, compreensão e experiência. O gerente de projetos 
oferece à equipe liderança, planejamento e coordenação mediante uma 
comunicação eficaz. O controle sobre o planejamento detalhado do 
produto e sua entrega pode ser centralizado ou delegado à equipe. O foco 
do gerente do projeto pode ser a formação de um ambiente de tomada de 
28
decisão colaborativo e a garantia de que a equipe tenha capacidade para 
reagir a mudanças. Essa abordagem colaborativa pode ser reforçada ainda 
mais quando os membros da equipe têm uma ampla base de habilidades 
em vez de uma especialização específica. Não importa de que forma o 
planejamento será feito, mas ele é imprescindível para a condução do 
projeto.
Referências Bibliográficas
COHN, M. Desenvolvimento de software com Scrum. Disponível em: https://app.
minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788577808199/pageid/0. Acesso em: 25 ago. 
2024.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos (Guia PMBoK). 7. ed. Estados Unidos: PMI, 2021. Disponível em: https://
search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=nlebk&bquery=SE%2b%26quot%3b
PMBOK%26%23174%3b%2bGuide%26quot%3b&cli0=NL&clv0=Y&lang=pt-br&type=0&s
earchMode=Standard&site=ehost-live. Acesso em: 23 ago. 2024.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos (Guia PMBoK). 6. ed. (BRAZILIAN PORTUGUESE). [S.l.]: PMI, 2017. 
Disponível em: https://ebookcentral.proquest.com/lib/mackenzie-ebooks/detail.
action?docID=5185019. Acesso em: 23 ago. 2024.
29
Executando e medindo um projeto
Autoria: Sophia Rozanier Busatto
Leitura crítica: Nirse Ruscheinsky Breternitz
Objetivos
• Entender como gerenciar recursos humanos e recursos 
físicos, gerenciar mudanças, lidar com incertezas e 
coletar as lições aprendidas e aplicá-las, para realizar 
projetos que dificilmente seguem 100% do que foi 
planejado.
• Executar o trabalho do projeto, medir o projeto e 
finalizar o planejamento.
• Entender estratégias para engajar, motivar e se 
comunicar com as partes interessadas.
30
1. Introdução
Ao planejar um projeto é dada muita ênfase nos prazos e nas expectativas 
de suas entregas. É comum as pessoas se perguntarem quando ele será 
finalizado e quanto custará. Para tanto, sempre afirmamos que uma 
das funções do patrocinador, além de financiar o projeto, é dar o tempo 
necessário para preparar o plano.
A abordagem de desenvolvimento escolhida para um projeto afeta 
totalmente o processo de planejamento. Um projeto com ciclo de vida 
preditivo tem maior ênfase em um planejamento inicial, e depois poderá 
ter replanejamentos por meio de refinamentos e da adoção de um 
planejamento em ondas sucessivas, ou até mesmo exigir aprovação em 
um comitê integrado de mudanças. Com isso, os planos podem também 
sofrer atualizações à medida que riscos (ameaças e/ou oportunidades) 
aparecerem.
Falando em incertezas, uma forma de reduzi-las é selecionar a abordagem 
de desenvolvimento e a cadência de entrega mais adequadas ao 
projeto. Um projeto com requisitos legais/regulatórios pode ter vários 
riscos ao atingimento do prazo, ao escopo e à qualidade, então uma 
abordagem preditiva que inclua testes extras, documentação, processos e 
procedimentos mais rígidos pode ser a mais recomendada.
Continuando no tópico relacionado a incertezas, temos a etapa de aceitação 
das partes interessadas, o que pode ser um risco, então a utilização de uma 
abordagem iterativa para o desenvolvimento de um produto mínimo viável 
(MVP) voltado para sua introdução ao mercado e obtenção de feedbacks é 
uma estratégia interessante antes de seguir com a construção do restante 
dos requisitos do projeto.
Este texto aborda alguns temas importantes para que o seu projeto não se 
afaste muito do plano originalmente definido.
31
2. Equipes presenciais x equipes virtuais
A formação de uma equipe para participar do planejamento de um projeto 
começa pela identificação das habilidades necessárias para realizar 
essas tarefas.Isso inclui não apenas habilidades técnicas, mas também 
competência e experiência em projetos similares anteriormente executados.
Ao planejar a contratação de pessoal, os gerentes de projeto devem considerar 
os pontos fortes da equipe e a necessidade de trabalhar ou não no mesmo 
espaço físico. Pequenos grupos que possam trabalhar fisicamente próximos 
podem utilizar as informações de perto e resolver os problemas rapidamente 
por meio de um diálogo. Algumas equipes estão fisicamente dispersas, com 
trabalho virtual, e podem até morar em diferentes cidades, regiões ou países. 
Em projetos em que os componentes da equipe trabalham à distância, gasta-
se mais tempo conectando pessoas por meio da tecnologia. 
Durante a pandemia de Covid, com a urgência de distanciamento social, 
muitas equipes fisicamente próximas se transformaram em equipes virtuais, e 
continuam assim até hoje. Equipes virtuais permitem aproveitar a experiência 
de profissionais que estão localizados em diferentes lugares ou que, de outra 
forma, não estariam disponíveis para se unirem presencialmente.
3. Recursos físicos
Os recursos físicos englobam todos os itens, exceto o pessoal. Isso pode 
incluir propriedades, hardware, sistemas, aplicativos, ambientes para testes, 
licenças, matérias-primas, instalações, ferramentas e equipamentos, entre 
outros. O planejamento desses recursos físicos abrange desde a previsão 
das necessidades até a coordenação logística para sua utilização.
O planejamento de recursos físicos aborda o gerenciamento de estoque, por 
exemplo, considerando tempo de entrega, deslocamento, armazenamento 
32
e disponibilidade de materiais dentro do cronograma. Para tal, há a 
necessidade de que esse cronograma sinalize quando os recursos serão 
necessários para não impactar a execução das atividades previstas. Isso 
significa que é necessário garantir que os recursos alocados estejam 
disponíveis no momento oportuno. Monitore a utilização planejada versus 
a utilização real e coloque em ação medidas corretivas, conforme as 
eventualidades que surgirem.
4. Análise de fazer ou comprar
As aquisições podem acontecer em qualquer momento durante o ciclo de 
vida de um projeto. No entanto, se ocorrer durante o planejamento inicial, as 
expectativas já são estabelecidas e o processo de aquisição, já previsto, tem 
uma maior probabilidade de ocorrer de forma mais eficiente e dentro dos 
prazos esperados.
Uma vez que o escopo de alto nível é identificado e formalizado, a equipe 
pode conduzir uma análise de fazer ou comprar, que nada mais é do 
que a definição das entregas e dos serviços que serão desenvolvidos 
internamente e dos que serão adquiridos de fontes externas. Isso muda a 
forma de conduzir o projeto? Sim, totalmente.
Se a decisão for comprar, comece a planejar as aquisições, porque haverá 
uma interação com a área de Compras/Contratos. Deverá ser avaliado 
o melhor tipo de contrato para o serviço ou produto pretendido e dar 
seguimento à elaboração de documentos e à concorrência/licitação.
5. Lidar com as incertezas, um grande desafio
Cada projeto é único e desafiador devido às incertezas e ao ambiente distinto 
que visam à geração de benefícios. É possível encontrarmos diversas 
33
partes interessadas com diferentes expectativas em um contexto repleto de 
premissas e restrições, resultando em metas conflitantes e instáveis. 
Gerenciar os riscos, mantê-los sob controle e ser capaz de equilibrar 
ameaças e oportunidades é um grande desafio do gerente de projetos 
e da equipe. Por isso, o gerenciamento de riscos ao longo do ciclo de 
vida do projeto é fundamental para não apenas ter riscos aceitos, mas 
riscos identificados com os respectivos planos de resposta e estratégias 
previamente definidas e aprovadas.
6. Mudanças, outro desafio a ser gerenciado
Mudanças são inevitáveis, então prepare-se! A única coisa certa que temos 
em projetos é que haverá mudanças durante seu ciclo de vida. 
Certas mudanças são consequências de eventos de risco que se 
transformam em problemas e precisam ser resolvidos. Outras mudanças 
têm origem no próprio ambiente do projeto, na organização, no setor ou 
no mercado. Além disso, mudanças podem surgir devido a uma melhor 
compreensão dos requisitos e das solicitações do cliente, ou por outras 
razões. Assim, a equipe deve implementar um processo para ajustar 
os planos ao longo do ciclo de vida do projeto. Esse processo pode ser 
estruturado com o estabelecimento de um comitê de controle de mudanças, 
priorização de backlog ou reformulação da linha de base do projeto.
Falando em linha de base, somente para reforçar os papéis: após a 
coleta dos requisitos, a equipe do projeto tem a responsabilidade de 
elaborar a especificação de escopo, EAP (estrutura analítica do projeto) 
e seu dicionário. Depois de finalizada a linha de base, o recomendado 
é obter a aprovação para seguir com a definição das atividades e seu 
sequenciamento, a obtenção das estimativas de recursos e duração, a 
identificação dos riscos iniciais com suas respostas e consequentemente 
as linhas de base de cronograma e custo.
34
7. Medição do projeto
Não inicie a execução de um projeto sem definir a relação entre 
planejamento, entrega e medição do trabalho. Pense em como você vai 
executar seu projeto e como vai monitorá-lo e controlá-lo.
Definir métricas envolve estabelecer limites que indicam se o desempenho 
é o esperado, se está avançando ou não conforme o planejado, se suas 
tendências são positivas ou negativas e se está longe do desempenho 
satisfatório ou não. Muitas vezes traduzimos a situação do projeto em 
dashboard com cores verde, amarelo ou vermelho, que demonstram visões 
de atraso, riscos e outros indicadores.
As linhas de base são estabelecidas e aprovadas, assim como os processos 
e procedimentos de teste e avaliação que serão empregados para medir o 
desempenho conforme as especificações do projeto. As métricas, as linhas 
de base e os testes são utilizados para aferir a variação entre o realizado e o 
planejado, permitindo a visualização dos resultados dessa comparação para 
apoiar a tomada de decisões.
8. Finalização do planejamento
Ao longo do ciclo de vida do projeto, o planejamento orienta a produção 
da entrega por meio de um processo denominado “Orientar e gerenciar 
o trabalho do projeto”, que consta na 6ª edição do PMBoK®. A equipe 
e demais partes interessadas avaliam o progresso e comparam essas 
informações de desempenho com os planos.
Diante do exposto, o planejamento é tão determinante, que, ao ser finalizado 
e aprovado, surge aquela apreensão relativa ao cumprimento dos objetivos 
do projeto conforme o plano, transformando-se em um sentimento genuíno.
Você se pergunta: será que meu planejamento está correto? Um projeto raramente 
funciona exatamente como o planejado inicialmente, então esteja preparado!
35
9. Comunicação com as partes interessadas e o 
respectivo engajamento
Uma parte considerável do trabalho do projeto está centrada no 
engajamento e na comunicação com as partes interessadas. Uma parte 
interessada estipula os requisitos, usa as entregas, impacta a forma como 
os resultados do projeto são reconhecidos, estabelece critérios de sucesso, 
solicita mudanças, ou seja, interfere no projeto desde sua iniciação ao 
encerramento.
A comunicação é fundamental para engajar as partes interessadas e deve 
levar em consideração o seguinte:
• Quem precisa de informações?
• De quais informações cada parte interessada precisa?
• Por que essas informações devem ser compartilhadas com as partes 
interessadas?
• Qual é o formato mais adequado para fornecer as informações? Como 
deve ser feita a distribuição?
• Em quais momentos e com qual frequência as informações devem ser 
fornecidas?
• Quem é responsável por armazenar e distribuir as informações 
necessárias?
Algumas partes interessadas podem contribuir para a redução das incertezas 
e dos riscos em um projeto, enquanto outras podem aumentar esses riscos. 
Partes interessadas, comoclientes, alta hierarquia, gestores de departamentos, 
representantes do PMO (Escritório de Projetos) e gerentes de programa, podem 
necessitar de informações relativas ao progresso e resultados do projeto.
36
A satisfação dos stakeholders ou partes interessadas pode ser medida por 
meio de pesquisas ou pela adoção de métricas como Pontuação Líquida 
de Promotores (Net Promoter Score® - NPS®), que quantifica até que nível 
os stakeholders (principalmente clientes) estão dispostos a recomendar 
um produto ou serviço. Você também pode utilizar um gráfico de humor 
para acompanhar o estado emocional ou as reações de um grupo crítico de 
partes interessadas: a equipe do projeto.
10. Execução: o trabalho do projeto
O trabalho do projeto ocorre durante a execução e permite que a equipe se 
concentre nas atividades. A equipe deve ser blindada e o gerente de projetos 
deve focar em:
• Gerenciar o trabalho atual, o trabalho novo e as eventuais mudanças.
• Manter sua equipe focada no projeto.
• Criar sistemas e processos que maximizem a eficiência e a eficácia.
• Garantir que a comunicação com as partes interessadas seja mantida 
e não negligenciada.
• Obter e gerenciar materiais, equipamentos, insumos, equipamentos e 
logística.
• Se necessário, selecionar fornecedores e formalizar as contratações, 
além de contratar profissionais, dependendo da demanda.
• Gerenciar as mudanças que possam impactar o projeto.
• Criar e incentivar um ambiente de aprendizagem e troca de 
conhecimentos.
37
11. Motivação
Durante o projeto, as pessoas aumentam sua performance quando estão 
motivadas, e há aspectos e anseios diferentes que as motivam. Identificar 
e compreender as motivações dos membros da equipe e outras partes 
interessadas facilita a definição de recompensas personalizadas para cada 
indivíduo, promovendo um engajamento mais duradouro.
Os gerentes de projeto são responsáveis por desenvolver as competências e 
habilidades de suas equipes no objetivo de manter e melhorar a eficiência, a 
satisfação e a motivação.
Motivação é fornecer um motivo para alguém agir. Dependendo do perfil 
das pessoas, dos conhecimentos, das experiências e das habilidades, as 
equipes se sentem motivadas ao receber autonomia para participar da 
tomada de decisões e incentivadas a trabalhar de forma independente.
Daniel Pink (2019) escreveu vários livros sobre os fatores que motivam 
as pessoas. Ele argumenta que, embora recompensas como o salário 
possam ser motivadoras até certo ponto, uma vez que as pessoas recebem 
um pagamento justo pelo seu trabalho, o poder dessas recompensas 
extrínsecas para continuar a motivar diminui consideravelmente.
Muitas pessoas acreditam que a melhor forma de motivar alguém é recompensar 
por meio de um mérito, uma promoção, ou aumentar seu poder aquisitivo. Será 
isso? Isso é motivação extrínseca, e é efêmera. No livro Motivação 3.0 - Drive: a 
surpreendente verdade sobre o que realmente nos motiva, Pink (2019) descreve 
que o segredo da alta performance e da satisfação das pessoas está relacionado 
ao desejo humano de aprender e criar, de conquistar independência e de tornar o 
mundo melhor para nós e para os outros. 
Para tarefas complexas e desafiadoras, como a maioria dos projetos, os 
motivadores intrínsecos tendem a ser mais duradouros e eficazes. Daniel 
38
Pink identifica três tipos principais de motivação intrínseca: autonomia, 
domínio e propósito. Vamos ver mais um pouquinho?
• Autonomia: o ser humano tem o desejo de controlar a própria vida. 
É como poder decidir como, onde e quando fazer. A autonomia 
abrange horários de trabalho flexíveis, a opção de trabalhar em casa, 
a possibilidade de aplicar o autogerenciamento e a participação em 
equipes de projeto com liberdade para tomar decisões pessoais.
• Domínio: isso significa que a pessoa pode se aperfeiçoar, adquirir 
domínio e se destacar. A vontade de realizar um trabalho excelente, de 
aprender continuamente e atingir objetivos é característica do domínio.
• Propósito: expressa o desejo de fazer a diferença. Conhecer a visão 
do projeto e como o seu trabalho contribui para essa visão ajuda as 
pessoas a sentirem que estão fazendo a diferença.
12. Resolução de problemas
A resolução de problemas pode usar um conjunto de etapas que ajudam 
o gerente de projeto a solucionar problemas oriundos tanto de dentro da 
organização quanto de fora. As etapas são:
• Identificar o problema: especificar o problema.
• Definir o problema: decompor o problema em partes menores e 
gerenciáveis.
• Investigar: coletar dados.
• Analisar: encontrar a causa raiz do problema.
• Solucionar: escolher a solução adequada entre várias soluções disponíveis.
• Verificar a solução: determinar se o problema foi corrigido.
39
13. Aprendizagem e lições aprendidas
A equipe pode se reunir periodicamente para identificar oportunidades de 
melhoria, revisando e discutindo as lições aprendidas. Além disso, pode 
avaliar como aprimorar e desafiar o trabalho das próximas iterações por 
meio de retrospectivas. A aprendizagem contínua e a utilização real das 
lições aprendidas ajudam na evolução para alcançar melhores resultados. 
Não importa como o planejamento será feito, mas ele é imprescindível para a 
condução do projeto.
14. A importância do monitoramento e controle
O projeto foi aprovado para produzir uma ou mais entregas designadas 
como um produto, serviço ou resultado, entretanto precisamos identificar 
quais áreas solicitarão mudanças. É essencial realizar a coleta dos dados 
de desempenho, produzir medições e divulgar as informações como o 
resultado da comparação do realizado até o momento com o planejado. 
As variâncias precisam ser avaliadas, mas não somente elas; também 
as tendências para melhorar o processo com as possíveis alternativas e 
recomendações de ações corretivas ou preventivas, se necessário.
15. Conclusão
Qualquer natureza de projeto tem estimativa de recursos e análise de fazer 
ou comprar, demanda gerenciamento das incertezas/riscos, define como 
as mudanças serão gerenciadas e determina como será feita a medição do 
projeto, afinal precisamos de um planejamento realista. 
O engajamento e a comunicação com as partes interessadas devem ser 
constantes e deve ser observado como será executado o trabalho do 
projeto. Durante a execução, que é realizada por pessoas, a motivação, a 
40
construção de equipe e a resolução de problemas não podem e não devem 
ser negligenciadas.
Um ambiente de confiança que estimula a aprendizagem e a troca de 
experiências deve ser cuidadosamente construído para a coleta e a 
utilização de lições aprendidas.
É fundamental identificar áreas que necessitam de mudanças, coletar 
dados de desempenho e medir e comparar o realizado com o planejado, 
para divulgar a informação o mais breve possível para apoio na tomada de 
decisão, se exigido.
Referências Bibliográficas
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de pessoas: realidade atual e desafios 
futuros. São Paulo: Editora Atlas, 2017. 
FERREIRA, P. Gestão por competências. Série MBA Gestão de Pessoas. Rio de 
Janeiro: Editora LTC, 2015. 
PINK, D. H. Motivação 3.0 - Drive: a surpreendente verdade sobre o que realmente nos 
motiva. (Tradução: Ivo Korytowski) 1. ed. Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2019.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos (Guia PMBoK). 7. ed. Estados Unidos: PMI, 2021. Disponível em: https://
search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=nlebk&bquery=SE%2b%26quot%3b
PMBOK%26%23174%3b%2bGuide%26quot%3b&cli0=NL&clv0=Y&lang=pt-br&type=0&s
earchMode=Standard&site=ehost-live. Acesso em: 23 ago. 2024.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos (Guia PMBoK). 6. ed. (BRAZILIAN PORTUGUESE). [S.l.]: PMI, 2017. 
Disponível em: https://ebookcentral.proquest.com/lib/mackenzie-ebooks/detail.
action?docID=5185019. Acesso em: 23 ago. 2024.
41
Medindo e encerrando um projeto
Autoria: Sophia Rozanier Busatto
Leituracrítica: Nirse Ruscheinsky Breternitz
Objetivos
• Apresentar os aspectos importantes sobre a medição 
e seu impacto na abordagem de desenvolvimento do 
projeto.
• Detalhar o conceito de métricas em projetos.
• Indicar o que medir no projeto por meio de métricas 
de entrega, entrega, desempenho da linha de base, 
recursos, partes interessadas e previsões.
• Saber como envolver os fornecedores na medição do 
projeto.
• Responder como a medição da qualidade agrega à 
gestão de projetos.
42
1. Introdução
Os profissionais de projetos falam muito sobre métricas e linhas de base. As 
organizações costumam usar painéis, mais conhecidos como dashboards, 
para demonstrar o progresso ou o desempenho do projeto em relação aos 
planos.
As formas de medição de desempenho, linhas de base e outras métricas 
são definidas durante o planejamento. Na execução do projeto, à medida 
que a equipe trabalha e produz resultados, o gerente de projetos ou 
Escritório de Projetos (PMO) realiza medições na prática para identificar 
variações que possam divergir do plano original do projeto. É aqui que 
comparamos o planejado com o realizado.
Podemos chamar isso de monitoramento e controle, em que as informações 
sobre o desempenho do trabalho se transformam em informações sobre a 
saúde do projeto. Sendo assim, vamos falar um pouco mais sobre medição?
2. Aspectos importantes sobre a medição
2.1 Abordagem de desenvolvimento x impacto na medição 
do projeto
A performance do time do projeto, a abordagem de desenvolvimento e 
o progresso do ciclo de vida influenciam tanto as habilidades da equipe 
quanto as habilidades de liderança. A forma como a equipe trabalha e o 
estilo a ser adotado pelo gerente de projetos variam muito, dependendo da 
abordagem de desenvolvimento.
Uma abordagem preditiva geralmente implica em maior ênfase no 
planejamento no início do projeto e em um monitoramento e controle mais 
rígido ao longo de todo seu ciclo de vida.
43
Por outro lado, uma abordagem adaptativa requer um estilo de liderança 
servidor e também pode envolver equipes autogerenciadas. O Scrum, por 
exemplo, é focado em sprints curtas e iterações, com papéis bem definidos 
(Scrum Master, Product Owner e Time de Desenvolvimento). O Scrum Master 
ou SM tem esse papel de líder servidor.
2.2 Métricas
Existe uma ligação natural entre planejar, executar e medir o trabalho. Essa 
conexão é denominada métrica. Definir uma métrica envolve definir limites 
que indicam se o desempenho é o esperado, se apresenta tendências 
positivas ou negativas, se está longe da expectativa ou se é inaceitável. 
Decidir o que medir e sua frequência é fundamental, e os esforços devem 
concentrar-se apenas no que agrega valor ao projeto.
As métricas vinculadas ao produto são exclusivas ao seu desenvolvimento. 
Os cronogramas e as atividades financeiras costumam se basear em 
metodologias e diretrizes organizacionais, sendo relacionadas a uma linha 
de base ou a uma versão autorizada do cronograma ou orçamento, que 
serve como referência para a comparação com os resultados reais.
Durante o processo de planejamento, são definidas e aprovadas as métricas, 
as linhas de base e os limites de desempenho, assim como os processos 
e procedimentos de teste e avaliação que serão utilizados para medir o 
desempenho em relação às especificações dos resultados do projeto.
As métricas, as linhas de base e os resultados dos testes são a base para calcular 
a variação do desempenho real e esperado do projeto durante esse período.
2.3 A importância da medição
Por meio da medição avalia-se até que ponto o trabalho realizado 
corresponde aos parâmetros definidos inicialmente para o projeto. 
Conforme discutimos anteriormente, o desempenho pode ser medido e 
avaliado usando linhas de base.
44
Dados de desempenho atualizados e precisos permitem que a equipe do 
projeto aprenda e decida sobre as ações necessárias para corrigir variações 
atuais ou esperadas dos resultados desejados.
A medição é importante, porque ajuda você a:
• Medir o avanço em relação ao plano.
• Monitorar a utilização dos recursos, o trabalho realizado com a 
qualidade esperada, o orçamento utilizado até o momento, problemas 
e questões a serem resolvidas.
• Demonstrar responsabilidade e comprometimento.
• Fornecer informações às partes interessadas.
• Avaliar se os resultados do projeto estão aderentes ao cronograma 
para alcançar os benefícios pretendidos.
• Focar as discussões em compensações, ameaças, oportunidades e 
alternativas. 
• Garantir que sejam atendidos os critérios de aceitação estabelecidos 
pelo cliente.
Para sua reflexão: o verdadeiro valor das medições vai além da simples 
coleta e divulgação de informações; está nas interações sobre como utilizar 
os dados e transformá-los em algo relevante que auxilie na tomada de 
decisão e implementação de ações corretivas ou preventivas para manter o 
projeto no caminho certo ou até suspendê-lo.
2.4 O que medir
Um conjunto equilibrado de indicadores ajuda a criar uma visão unificada e 
completa do projeto com base no seu desempenho e resultados. O objeto 
da medição, os parâmetros adotados e o método escolhido dependem dos 
45
resultados desejados, dos objetivos do projeto, da urgência e do ambiente 
organizacional. Exemplos de métricas mais comuns são:
• Métricas de entrega.
• Entrega.
• Desempenho da linha de base.
• Recursos.
• Valor de negócio.
• Partes interessadas.
• Previsões.
2.4.1 Métricas de entrega
Os produtos, serviços ou resultados em andamento ou entregues são 
sinalizadores importantes da situação do projeto, por exemplo:
• Informações sobre erros ou defeitos: essa medida demonstra a causa 
raiz dos defeitos e a quantidade detectada e corrigida.
• Desempenho: as medições de desempenho apresentam as 
características físicas ou funcionais relacionadas à operação 
e incluem peso, tamanho, precisão, capacidade, eficiência, 
confiabilidade e indicadores de desempenho semelhantes.
• Desempenho técnico: esses indicadores mensuráveis são usados 
para garantir o atendimento aos requisitos técnicos anteriormente 
aprovados. É importante ter uma visão geral do progresso para avaliar 
se o projeto permanece na direção da solução técnica pretendida.
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2.4.2 Entrega (trabalho em andamento)
As dimensões de entrega referem-se ao trabalho em andamento e são 
medidas frequentemente utilizadas em projetos com abordagem de 
desenvolvimento adaptativa.
• Trabalho em andamento: mostra a quantidade de trabalho que está 
sendo feito em um determinado momento. É usado para ajudar a 
equipe do projeto a limitar as tarefas em andamento a um número 
viável e gerenciável.
• Tempo de entrega: indica o tempo decorrido entre a chegada de uma 
história e o final de uma iteração ou liberação. Prazos de entrega mais 
curtos significam um processo mais eficiente e uma equipe mais 
produtiva.
• Tempo de ciclo: quando associado ao prazo de entrega, demonstra 
o tempo necessário para que uma equipe finalize uma atividade. 
Períodos mais curtos sinalizam uma equipe de projeto mais eficiente. 
Também contribui para a estimativa da capacidade de trabalho futura.
• Tamanho da fila: monitora o número de itens em uma fila e pode ser 
comparado ao trabalho em andamento. Com essa medição de entrega 
é possível ter uma ideia dos prazos de conclusão com a visão do 
trabalho atual e a estimativa para a finalização das atividades futuras.
• Tamanho do lote: utiliza parâmetros tais como nível de esforço e story 
points para estimar a quantidade de trabalho necessária para concluir 
uma iteração.
• Eficiência do processo: você encontrará esse índice em sistemas 
lean, cujo objetivo é a otimização do fluxo de trabalho. Por meio dessa 
medida é calculada a razão entre o tempo que agrega valor e as 
atividades que não agregam valor. Atividades pendentes ou em espera 
não têm valor agregado, e tarefas em andamento ou verificação 
agregam valor.
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2.4.3 Desempenho de linha de base
Existem linhas de base de escopo, cronogramae custo. Para a 
rastreabilidade do escopo, podemos utilizar as medidas de entrega. Vamos 
agora falar sobre custo e cronograma.
A maioria das medições de cronograma calcula a variação entre o 
desempenho real em relação ao desempenho planejado em termos de:
• Datas de início e término: ao comparar as datas reais de início com as 
planejadas e as datas reais de término versus planejadas, você pode 
avaliar quanto trabalho está sendo feito conforme inicialmente planejado. 
Mesmo que o trabalho não faça parte do caminho mais longo do projeto, 
conhecido como caminho crítico, as datas de início e término atrasadas 
indicam que o projeto não está avançando conforme o previsto. As 
atividades podem ser facilmente controladas para que não se tornem um 
novo caminho crítico ou se aproximem de um caminho crítico.
• Esforço e duração: o esforço e a duração reais confrontados com 
o esforço e a duração planejados indicam se as estimativas da 
quantidade de trabalho e de tempo efetivamente gasto estão corretas.
• Variação dos prazos (VPR): faça a medição pelo cálculo da variação 
das atividades do caminho crítico e observe o seu desempenho. 
Quando usado em conjunto com o gerenciamento do valor agregado, 
nada mais é que a diferença entre o valor agregado e o valor 
planejado.
• Índice de desempenho de prazos (IDP): demonstra a eficácia com que 
as atividades planejadas são realizadas. Trata-se de uma medida de 
gerenciamento do valor agregado.
• Taxa de conclusão de funcionalidades: a taxa de aceitação das 
funcionalidades obtida durante as revisões ou validações de escopo 
ajuda a avaliar o progresso do projeto e recalcular datas e custos de 
conclusão.
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Quando fazemos a medição de custos, podemos verificar:
• Custo real comparado ao custo planejado: confronta o custo real com 
o custo estimado. Esse termo também é conhecido como burn rate, 
em inglês.
• Variação de custos (VC): aqui comparamos o custo real de uma entrega 
com o estimado. Quando usado no gerenciamento do valor agregado, é 
a diferença entre o valor agregado e o orçamento no término.
• Índice de desempenho de custos (IDC): trata-se também de uma 
métrica de gerenciamento do valor agregado que demonstra a eficácia 
da execução do trabalho planejado em comparação com o custo 
orçado das atividades.
2.4.4 Recursos
As medições de recursos podem ser um subconjunto de medições de 
custos, porque as diferenças nos recursos muitas vezes levam a diferenças 
nos custos. Ambas as métricas medem flutuações de preço e uso. Os 
recursos incluem:
• Recursos planejados em comparação à utilização real dos recursos: o 
uso real de recursos é comparado com o uso estimado. As variações 
são calculadas subtraindo-se o planejado do real.
• Custo de recursos previsto comparado ao custo de recursos real: a 
variação é calculada subtraindo o custo estimado do real.
2.4.5 Valor de negócio
As medições do negócio são utilizadas para garantir que a implementação 
do projeto esteja alinhada com o business case e o plano de gerenciamento 
de benefícios.
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O valor de negócio aborda muitos aspectos não financeiros e financeiros. 
Seguem algumas métricas:
• Relação custo-benefício: é estimado o valor de um investimento em 
relação ao seu custo inicial. Se o custo for maior que o benefício, a 
relação é maior que 1,0, o que significa que o projeto não é recomendado, 
salvo por outros motivos, como um projeto regulatório, por exemplo. 
• Entrega de benefícios planejados x reais: para projetos que buscam 
trazer benefícios durante seu ciclo de vida, essa métrica compara 
os benefícios esperados com os realmente obtidos. Medir esses 
benefícios e confrontá-los com os declarados no business case 
ajudará a determinar se o projeto deve continuar ou ser cancelado.
• Retorno sobre o investimento (ROI): o ROI é inicialmente calculado 
para defender a aprovação de um projeto, entretanto deve ser 
recalculado ao longo do ciclo de vida do projeto para avaliar se é 
justificável prosseguir com o investimento.
• Valor Presente Líquido (VPL): o VPL também é desenvolvido para 
apoio à decisão de realizar um projeto. É a diferença entre o valor 
presente de entradas de capital e de saídas em um determinado 
período. Como no recálculo do ROI, o VPL deve ser medido ao longo 
do projeto. O benefício-alvo de um plano de gerenciamento de 
benefícios pode ser expresso por meio de valor financeiro, como valor 
presente líquido (VPL).
2.4.6 Partes interessadas
A satisfação das partes interessadas pode ser mapeada com pesquisas ou 
inferência. A seguir estão algumas métricas relacionadas:
• Pontuação líquida de promotores (Net Promoter Score® - NPS®): 
avalia até que ponto uma parte interessada está inclinada a 
recomendar um produto ou serviço.
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• Gráfico de humor: pode ser aplicado com a equipe do projeto, por 
meio da utilização de cores, números ou emojis para indicar seu 
estado de espírito.
• Moral: como o gráfico de humor pode ser subjetivo, podemos pedir 
que a equipe classifique sua concordância em uma escala de 1 a 5 
em afirmações como: “meu trabalho contribui para os resultados”, 
“me sinto valorizado”, “estou satisfeito com o modo como a equipe 
trabalha em conjunto”, entre outras.
• Rotatividade: outra forma de medir o moral é observar a rotatividade.
2.4.7 Previsões
A previsão é usada para antecipar o futuro e ajustar os planos conforme 
necessário. Pode ser qualitativa, baseada na opinião de especialistas, ou 
casual, analisando o efeito de determinados eventos no futuro. A previsão 
quantitativa utiliza dados históricos para estimar resultados futuros, tal 
como apresentado a seguir.
• Estimativa para Terminar (EPT): é parte integrante do gerenciamento 
de valor agregado, em que o custo esperado para concluir o projeto 
é calculado pela utilização do desempenho passado para estimar o 
futuro.
• Estimativa no Término (ENT): também faz parte do gerenciamento 
do valor agregado, estimando o custo total previsto para a finalização 
das atividades. Viu a diferença? O EPT calcula o custo para concluir o 
trabalho em um determinado momento, e o ENT calcula o custo total 
esperado.
• Variação no Término (VNT): simplesmente calcula um déficit ou 
superávit orçamentário.
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• Índice de Desempenho para Término (IDPT): pertencente ao 
gerenciamento de valor agregado, apresenta a proporção do custo 
para o término do trabalho restante em relação ao orçamento 
disponível.
• Análise de regressão: é desenvolvido um relacionamento matemático 
ou estatístico com variáveis de entrada e resultados de saídas para 
inferir o desempenho futuro.
• Análise de produtividade: avalia o número de itens entregues em um 
determinado período e é utilizada em abordagens de desenvolvimento 
adaptativas para monitorar o avanço e estimar datas de conclusão 
por meio da comparação das funcionalidades concluídas versus 
restantes, velocidade e story points, por exemplo. 
2.5 O envolvimento dos fornecedores na medição
Depois que um fornecedor é selecionado, os planos e documentos do 
projeto são revisados para incluir recursos, custos, padrões de qualidade, 
riscos, prazos de entrega, documentação e critérios de aceitação. O 
fornecedor se torna uma parte interessada do projeto e participa ativamente 
da análise de desempenho e resultados.
3. Conclusão
Medir o essencial garante que as métricas relevantes sejam rastreadas 
e comunicadas às partes interessadas. Métricas eficazes permitem 
monitorar, avaliar e reportar o status do projeto, melhorando o desempenho 
e reduzindo a probabilidade de redução de performance. Essas métricas 
ajudam a equipe a tomar decisões oportunas e a tomar ações eficazes. 
É hora de medir o progresso do projeto, além de analisar isoladamente a 
entrega.
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Referências Bibliográficas
CAMARGO, M. R. Gerenciamento de projetos: fundamentos e prática integrada. 2. ed. 
São Paulo: Editora Atlas, 2018.
CARVALHO, M. M.; RABECHINI Jr., R. Fundamentos em gestão de projetos: 
construindo competências para gerenciar projetos. 5. ed. São Paulo: