Executando e medindo um projeto

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MKZ0073_v1.0
Simulação de gestão de projetos
Executando e medindo um 
projeto 
Informações importantes da 
execução de um projeto
Bloco 1
Sophia Rozanier Busatto
Vamos refletir?
• Muitos conhecimentos são 
construídos durante os projetos: 
• Aprendizado específico ao 
projeto.
• Compartilhamento do 
aprendizado com outras 
equipes de projeto.
• Aprendizado compartilhado 
por toda a organização.
Gerenciamento de conhecimentos
Conhecimento 
tácito:
• É difícil de expressar, pois não 
pode ser traduzido. 
• O conhecimento tácito é 
composto de experiências, 
percepções, conhecimentos ou 
habilidades adquiridas na prática. 
Conhecimento 
explícito:
• Pode ser facilmente 
transmitido, por meio de 
palavras, imagens ou números. 
O conhecimento tácito é compartilhado 
com quem possui o conhecimento. Isso 
pode ser feito por networking, entrevistas, 
observação (job shadowing), fóruns de 
discussão, workshops e métodos similares. 
Essas interações facilitam a troca de 
conhecimento construído pela vivência.
O conhecimento explícito pode ser 
compartilhado por meio de ferramentas 
de gerenciamento de informações, 
incluindo manuais, registros, pesquisas 
na Internet e bancos de dados. Ajudam 
a conectar pessoas às informações 
necessárias.
Um desafio: equilibrar as restrições
Liderar com sucesso envolve 
compreender as restrições 
associadas ao trabalho do 
projeto. 
As restrições podem assumir a 
forma de datas fixas de 
entrega, cumprimento 
mandatório de obrigações 
legais, orçamentos pré-
determinados, políticas de 
qualidade, questões de 
sustentabilidade, por exemplo.
As restrições podem variar 
e se alterar durante o ciclo 
de vida do projeto. Um 
novo requisito das partes 
interessadas pode 
demandar a extensão do 
cronograma e do 
orçamento. 
Uma redução no 
orçamento pode implicar 
na redução dos requisitos 
de qualidade ou a redução 
do próprio escopo.
Às vezes, pode incluir uma reunião com o 
cliente, patrocinador ou dono do produto, a fim 
de apresentar alternativas e derivações. 
Outras vezes, as decisões e variações potenciais 
podem estar dentro da autoridade da equipe, a 
fim de fazer concessões para entregar o 
resultado esperado. 
Equilibrar essas restrições 
variáveis, mas manter a 
satisfação das partes 
interessadas, é uma atividade 
de projeto contínua. 
Entregas
Entregas:
Nesse contexto, entrega se refere 
ao produto, serviço ou resultado 
provisório ou final de um projeto. 
As entregas produzem os 
resultados que o projeto foi 
encomendado para alcançar. As 
entregas refletem os requisitos 
das partes interessadas, o escopo 
e a qualidade, junto com os 
impactos de longo prazo no lucro, 
nas pessoas e no planeta.
Requisitos:
Um requisito é uma condição ou 
característica essencial, que deve 
ser incluída em um produto, 
serviço ou resultado, a fim de 
atender a uma necessidade de 
negócio.
Os requisitos podem ser de alto 
nível, como aqueles encontrados 
em um business case, ou podem 
ser muito detalhados, como 
aqueles encontrados nos critérios 
de aceitação de um componente 
de um sistema.
Coleta dos requisitos:
Projetos que têm um escopo bem 
definido, relativamente estável, 
geralmente, trabalham com as 
partes interessadas do projeto para 
obter e documentar os requisitos 
durante o planejamento inicial. 
Projetos que têm um entendimento 
de alto nível dos requisitos no início, 
podem passar por uma evolução 
desses requisitos com o tempo. 
Alguns requisitos são identificados 
durante o trabalho do projeto.
Conforme os requisitos são identificados, o 
escopo que atenderá será definido
REQUISITOS:
Quando um escopo é 
definido, cria a necessidade 
de mais identificação de 
requisitos. Portanto, assim 
como os requisitos, o 
escopo pode ser bem 
definido com antecedência, 
pode evoluir com o tempo 
ou pode ser identificado.
ESPECIFICAÇÃO:
O escopo pode ser 
elaborado
 por meio de uma 
especificação de escopo 
para identificar as principais 
entregas associadas ao 
projeto e os critérios de 
aceitação de cada entrega.
EAP/ WBS:
O escopo também pode ser 
elaborado pela decomposição 
em níveis mais baixos de 
detalhe, usando uma estrutura 
analítica do projeto (EAP). 
DEFINIÇÃO:
Escopo é a soma dos 
produtos, serviços e 
resultados a serem fornecidos 
como um projeto. 
DECOMPOSIÇÃO:
A Estrutura Analítica do Projeto 
(EAP) é uma decomposição 
hierárquica do escopo total do 
trabalho, que a equipe do projeto 
deve realizar para alcançar os 
objetivos do projeto e entregar os 
resultados esperados. 
Cada nível inferior na hierarquia 
representa um nível maior de 
detalhe da entrega e do trabalho 
necessário para produzi-la.
Outra forma de elaborar o escopo é identificar os temas do 
projeto em um termo de abertura ágil, roteiro (roadmap) ou 
como parte da hierarquia do produto
ÉPICOS:
Para realizar os temas, a equipe do 
projeto desenvolve épicos, que são 
contêineres lógicos de uma grande 
história de usuário, ampla demais 
para ser concluída em uma iteração. 
FUNCIONALIDADES:
Os épicos podem ser decompostos 
em funcionalidades, um conjunto 
de requisitos relacionados 
normalmente descritos por uma 
frase ou função reduzida, que 
representam comportamentos 
específicos de um produto.
DETALHES DA HISTÓRIA:
A equipe do projeto define os detalhes 
da história no último momento 
responsável para evitar o planejamento 
desnecessário, caso o escopo mude. 
TEMAS:
Os temas representam grandes 
grupos de valor do cliente 
refletidos como histórias de 
usuários associadas por um fator 
comum, como: funcionalidade, 
fonte de dados ou nível de 
segurança.
REQUISITO:
A história é uma 
representação clara e concisa 
de um requisito escrito da 
perspectiva do usuário final.
HISTÓRIAS:
Cada funcionalidade terá várias histórias de 
usuário, que é uma breve descrição de um 
resultado para um usuário específico, com a 
promessa de uma conversa futura para explicar 
detalhes. 
Executando e medindo um 
projeto 
O domínio de desempenho 
da medição da sétima 
edição do Guia PMBoK
Bloco 2
Sophia Rozanier Busatto
Resultados
Tomar ações 
oportunas e 
adequadas, tanto 
corretivas quanto 
preventivas, para 
manter o 
desempenho do 
projeto sob controle.
Alcançar metas e 
criar valor para o 
negócio ao tomar 
decisões oportunas, 
com base em 
previsões e 
avaliações confiáveis.
Informações de 
desempenho do 
projeto que facilitam 
a tomada de decisão.
Uma compreensão 
confiável do status 
do projeto.
A execução eficaz deste domínio de desempenho traz os seguintes resultados:
Na medição é avaliado o grau em que o trabalho realizado 
cumpre as métricas identificadas no planejamento
Definições:
• Métrica: a descrição de um atributo 
do projeto ou do produto e como 
medi-lo.
• Linha de base: a versão aprovada de 
um produto do trabalho, usada como 
base para comparação com os 
resultados reais.
• Painel de controle (dashboard): um 
conjunto de tabelas e gráficos que 
mostram o progresso ou 
desempenho em relação a medidas 
importantes do projeto.
Mede-se para:
• Avaliação de desempenho em relação ao 
plano.
• Acompanhamento da utilização de 
recursos, trabalho concluído, orçamento 
gasto etc.
• Demonstração de responsabilidade.
• Fornecimento de informações às partes 
interessadas.
• Avaliar se as entregas do projeto estão no 
caminho certo para entregar os benefícios 
planejados.
• Foco em conversas sobre compensações, 
ameaças, oportunidades e opções.
• Garantia de que as entregas do projeto 
atendam aos critérios de aceitação.
O que medir
1. Informações 
sobre erros ou 
defeitos.
2. Medidas de 
desempenho.
3. Medidas de 
desempenho 
técnico.
1. Trabalho em 
andamento.
2. Tempo de entrega.
3. Tempo de ciclo.
4. Tamanho da fila.
5. Tamanho do lote.
6. Eficiência do processo.
1. Datas de início e término.
2. Esforço e duração.
3. Variação de prazos (VPR).
4. Índice de desempenho de 
prazos (IDP).
5. Taxas de conclusão de 
funcionalidades.
6. Custo real comparado ao 
custoplanejado.
7. Variação de custos (VC).
8. Índice de desempenho de 
custos (IDC).
1. Utilização planejada de 
recursos em 
comparação com a 
utilização real de 
recursos.
2. Custo de recursos 
planejado comparado 
ao custo de recursos 
real.
O que medir
1. Relação de custo-
benefício.
2. Entrega de benefícios 
planejados em 
comparação com a 
entrega de benefícios 
reais.
3. Retorno sobre o 
investimento (ROI).
4. Valor presente 
líquido (VPL).
1. Pontuação líquida de 
promotores (Net 
Promoter Score - NPS).
2. Gráfico de humor.
3. Moral.
4. Rotatividade.
1. Estimativa para terminar 
(EPT).
2. Estimativa no término 
(ENT).
3. Variação no término 
(VNT).
4. Índice de desempenho 
para término (IDPT).
5. Análise de regressão.
6. Análise de produtividade.
Apresentação das informações
Os painéis de controle, 
geralmente, coletam 
informações 
eletronicamente e 
geram gráficos que 
mostram o status. 
Frequentemente, os 
painéis de controle 
oferecem resumos de 
dados de alto nível e 
permitem uma análise 
detalhada dos dados de 
contribuição.
São telas que fornecem 
informações para o resto 
da organização, sendo de 
fácil atualização e alta 
frequência.
São postados em um local 
onde as pessoas podem 
ver as informações 
facilmente, em vez de ter 
as informações em uma 
ferramenta de elaboração 
de cronogramas ou 
relatórios.
Um quadro de tarefas 
permite que qualquer 
pessoa veja rapidamente 
o status de uma tarefa 
específica ou o número de 
tarefas em cada estágio 
do trabalho. 
Post-its de cores 
diferentes podem 
representar diferentes 
tipos de trabalho, e 
pontos podem ser usados 
para mostrar há quantos 
dias uma tarefa está na 
mesma posição.
Painéis de controle
(dashboards):
Irradiadores de
informações 
(burndown/ 
burnup):
Controles visuais:
Executando e medindo um 
projeto 
Monitoramento e controle e seus processos 
segundo a sexta edição do Guia PMBoK 
Episódio 1
Bloco 3
Sophia Rozanier Busatto
Relembrando: princípios e domínios da sétima 
edição do Guia PMBoK
Seja um administrador 
com uma conduta 
respeitosa e cuidadosa.
Crie um ambiente de 
equipe colaborativa.
Engaje-se de fato com 
as partes interessadas.
Mantenha o foco no 
valor.
Reconheça, avalie e 
reaja às interações com 
o sistema.
Demonstre 
comportamentos de 
liderança.
Faça o tailoring com 
base no contexto.
Promova qualidade em 
processos e resultados.
Navegue pela 
complexidade.
Otimize respostas a 
riscos.
Adote a adaptabilidade 
e resiliência.
Aceite a mudança para 
alcançar o resultado 
futuro previsto.
Doze princípios de gerenciamento de projetos:
Relembrando: princípios e domínios da sétima 
edição do Guia PMBoK
Oito domínios de desempenho:
O valor das medições não está na coleta e disseminação 
dos dados, mas nas conversas sobre como usar as 
informações para tomar as medidas adequadas
ESPECÍFICAS:
As medições são específicas quanto ao 
que medem. Os exemplos incluem o 
número de defeitos, os defeitos 
corrigidos ou o tempo médio para 
corrigir os defeitos.
SIGNIFICATIVAS:
As medidas devem estar vinculadas 
ao business case, às linhas de base 
ou aos requisitos. Não é eficiente 
medir os atributos de produto ou 
desempenho do projeto que não 
conduzam ao cumprimento dos 
objetivos ou melhoria do 
desempenho.
O valor das medições não está na coleta e disseminação dos 
dados, mas nas conversas sobre como usar as informações 
para tomar as medidas adequadas
ALCANÇÁVEL:
A meta é alcançável, considerando pessoas, 
tecnologia e meio ambiente.
OPORTUNAS:
Medições úteis são oportunas. 
Informações antigas não são tão úteis 
como informações novas. 
Informações prospectivas, como 
tendências, podem ajudar as equipes 
do projeto a mudar de direção e 
tomar melhores decisões.
RELEVANTE:
As medidas devem ser relevantes. 
As informações fornecidas pela 
medida
devem fornecer valor e permitir 
informações acionáveis.
Doze processos de monitoramento e controle
Desenvolver o 
Termo de 
Abertura do 
Projeto
Identificar as 
Partes 
Interessadas
Desenvolver o 
Plano de 
Gerenciamento 
do Projeto
Planejar o 
Gerenciamento 
do Escopo
Coletar os 
Requisitos
Definir o Escopo Criar a EAP
Planejar o 
Gerenciamento 
do Cronograma
Definir as 
Atividades
Sequenciar as 
Atividades
Estimar as 
Durações das 
Atividades
Desenvolver o 
Cronograma
Planejar o 
Gerenciamento 
dos Custos
Estimar os 
Custos
Determinar o 
Orçamento
Planejar o 
Gerenciamento 
da Qualidade
Planejar o 
Gerenciamento 
dos Recursos
Estimar os 
Recursos das 
Atividades
Planejar o 
Gerenciamento 
das 
Comunicações
Planejar o 
Gerenciamento 
dos Riscos
Identificar os 
Riscos
Realizar a 
Análise 
Qualitativa dos 
Riscos
Realizar a 
Análise 
Quantitativa dos 
Riscos
Planejar as 
Respostas aos 
Riscos
Planejar o 
Gerenciamento 
das Aquisições
Planejar o 
Engajamento 
das Partes 
Interessadas
Orientar e 
Gerenciar o 
Trabalho do 
Projeto
Gerenciar o 
Conhecimento 
do Projeto
Gerenciar a 
Qualidade
Adquirir 
Recursos
Desenvolver a 
Equipe
Gerenciar a 
Equipe
Gerenciar as 
Comunicações
Implementar 
Respostas aos 
Riscos
Conduzir as 
Aquisições
Gerenciar o 
Engajamento 
das Partes 
Interessadas
Monitorar e 
controlar o 
trabalho do 
projeto.
Realizar o 
controle 
integrado de 
mudanças.
Validar o 
escopo.
Controlar o 
escopo.
Controlar o 
cronograma.
Controlar os 
custos.
Controlar a 
qualidade.
Controlar os 
recursos.
Monitorar as 
comunicações.
Monitorar os 
riscos.
Controlar as 
aquisições.
Monitorar o 
engajamento 
das partes 
interessadas.
Encerrar o 
Projeto ou Fase
Dicas para monitorar e controlar o trabalho do 
projeto
• Compare o desempenho real do projeto com o plano 
de gerenciamento estabelecido.
• Avalie periodicamente o desempenho para identificar 
a necessidade de ações corretivas ou preventivas e 
sugeri-las, se necessário.
• Monitore o status dos riscos individuais do projeto.
• Mantenha uma base precisa e atualizada de 
informações sobre os produtos do projeto e suas 
respectivas documentações até a conclusão do 
projeto.
• Forneça informações que sustentem o relatório de 
status, a medição do progresso e a previsão futura.
Dicas para monitorar e controlar o trabalho do 
projeto
• Monitore a implementação das 
mudanças aprovadas, conforme forem 
realizadas.
• Elabore relatórios sobre o progresso e 
a situação do projeto para o 
gerenciamento de programas quando 
o projeto fizer parte de um programa.
• Assegure que o projeto continue 
alinhado com as necessidades do 
negócio.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto, 
segundo a sexta edição do Guia PMBoK
ENTRADAS
1. PGP (qualquer 
componente).
2. Documentos do projeto:
• Registro de premissas.
• Bases das estimativas.
• Previsões de custos.
• Questões.
• Lições aprendidas.
• Lista de marcos.
• Relatórios de qualidade.
• Registro dos riscos.
• Relatório de riscos.
• Previsões do 
cronograma.
3. Informações sobre o 
desempenho do trabalho.
4. Acordos.
5. Fatores ambientais.
6. Ativos.
FERRAMENTAS E 
TÉCNICAS
1. Opinião especializada.
2. Análise de dados:
• Análise de alternativas.
• Análise de custo-
benefício.
• Análise de valor 
agregado.
• Análise de causa-raiz.
• Análise de tendências.
• Análise de variação.
3. Tomada de decisões.
4. Reuniões.
SAÍDAS
1. Relatórios de 
desempenho do trabalho.
2. Solicitações de 
mudança.
3. Atualizações do plano 
de 
gerenciamento do projeto.
• Qualquer componente.
4. Atualizações de 
documentos 
do projeto:
• Previsões de custos.
• Registro das questões.
• Registro das lições 
aprendidas.
• Registro dos riscos.
• Previsões do 
cronograma.
Bloco 4
Executando e medindo um 
projeto 
Monitoramento e controle e seus processos 
segundo a sexta edição do Guia PMBoK 
Episódio 2
Sophia Rozanier Busatto
Controlar o escopo versus validar o escopo
Escopo do projeto:
É a definição detalhada de todo o trabalho necessário para entregar um produto que atenda 
aos requisitos e expectativas das partes interessadas.Além disso, estabelece os limites do 
projeto, identificando o que está incluído e excluído no trabalho a ser realizado.
Escopo do produto:
O escopo do produto define as características e funcionalidades que o produto deve ter para 
atender às necessidades das partes interessadas, garantindo que o projeto entregue o que 
foi prometido. É essencial para orientar o desenvolvimento e controlar mudanças, 
assegurando que o produto final esteja alinhado com as expectativas e requisitos 
estabelecidos.
Controlar o escopo versus validar o escopo
Controlar o escopo:
É o processo de acompanhar o progresso do escopo do projeto e do produto, 
além de gerenciar as mudanças realizadas na linha de base do escopo.
Validar o escopo:
É o processo de formalizar a aceitação das entregas finalizadas do projeto.
Controlar o escopo, segundo a sexta edição do 
Guia PMBoK
ENTRADAS
1. PGP:
• Escopo.
• Requisitos.
• Mudanças.
• Configuração.
• Linha de base do 
escopo.
• Linha de base da 
medição 
do desempenho.
2. Documentos do 
projeto:
• Lições aprendidas.
• Documentação dos 
requisitos.
• Matriz de 
rastreabilidade 
dos requisitos.
3. Dados de desempenho 
 do trabalho.
4. Ativos de processos 
Organizacionais.
FERRAMENTAS E 
TÉCNICAS
1. Análise de dados:
• Análise de variação.
• Análise de tendências.
SAÍDAS
1. Informações sobre o 
 desempenho do trabalho.
2. Solicitações de mudança.
3. Atualizações do PGP:
• Escopo.
• Linha de base do escopo.
• Linha de base do 
cronograma.
• Linha de base dos custos.
• Linha de base da medição 
do desempenho.
4. Atualizações de 
documentos 
do projeto:
• Registro das lições 
 aprendidas.
• Documentação dos 
requisitos.
• Matriz de rastreabilidade 
dos requisitos.
Validar o escopo, segundo a sexta edição do Guia 
PMBoK
ENTRADAS
1. Plano de 
gerenciamento do 
projeto:
• Plano de gerenciamento 
 do escopo.
• Plano de gerenciamento 
 dos requisitos.
• Linha de base do 
escopo.
2. Documentos do 
projeto:
• Registro das lições 
 aprendidas.
• Relatórios de qualidade.
• Documentação dos 
requisitos.
• Matriz de 
rastreabilidade 
dos requisitos.
3. Entregas verificadas.
4. Dados de desempenho 
do trabalho.
FERRAMENTAS E 
TÉCNICAS
1. Inspeção.
2. Tomada de decisões:
• Votação.
SAÍDAS
1. Entregas aceitas.
2. Informações sobre 
o 
 desempenho do 
trabalho.
3. Solicitações de 
mudança.
4. Atualizações de 
documentos 
do projeto:
• Registro das lições 
 aprendidas.
• Documentação dos 
requisitos.
• Matriz de 
rastreabilidade 
dos requisitos.
Controlar o cronograma, segundo a sexta edição 
do Guia PMBoK
ENTRADAS
1. PGP:
• Cronograma.
• Linha de base do 
cronograma.
• Linha de base do 
escopo.
• Linha de base da 
medição 
do desempenho.
2. Documentos do projeto:
• Registro das lições 
 aprendidas.
• Calendários do projeto.
• Cronograma do projeto.
• Calendários dos 
recursos.
• Dados do cronograma.
3. Dados de desempenho 
do 
 trabalho.
4. Ativos de processos 
organizacionais.
FERRAMENTAS E 
TÉCNICAS
1. Análise de dados:
• Análise de valor agregado.
• Gráfico de evolução 
regressiva (burndown) de 
Iteração.
• Análises de desempenho.
• Análise de tendências.
• Análise de variação.
• Análise de cenário What-
if.
2. Método do caminho 
crítico.
3. Sistema de informações 
de 
 gerenciamento de projetos.
4. Otimização de recursos.
5 .Antecipações e esperas.
6. Compressão do 
cronograma.
SAÍDAS
1. Informações desemp. 
trab.
2. Previsões do cronograma.
3. Solicitações de mudança.
4. Atualizações do PGP:
• Cronograma.
• Linha de base do 
cronograma.
• Linha de base dos custos.
• Linha de base da medição 
do desempenho.
5. Atualizações de 
documentos: 
• Premissas.
• Bases das estimativas.
• Lições aprendidas.
• Cronograma do projeto.
• Calendários dos recursos.
• Registro dos riscos.
• Dados do cronograma.
Controlar os custos, segundo a sexta edição do 
Guia PMBoK
ENTRADAS
1. Plano de gerenciamento 
do 
projeto:
• Plano de gerenciamento 
 do escopo.
• Plano de gerenciamento 
 dos requisitos.
• Linha de base do escopo.
2. Documentos do projeto:
• Registro das lições 
 aprendidas.
• Relatórios de qualidade.
• Documentação dos 
requisitos.
• Matriz de rastreabilidade 
dos requisitos.
3. Entregas verificadas.
4. Dados de desempenho 
do trabalho.
FERRAMENTAS E 
TÉCNICAS
1. Inspeção.
2. Tomada de decisões:
• Votação.
SAÍDAS
1. Entregas aceitas.
2. Informações sobre o 
 desempenho do 
trabalho.
3. Solicitações de 
mudança.
4. Atualizações de 
documentos 
do projeto:
• Registro das lições 
 aprendidas.
• Documentação dos 
requisitos.
• Matriz de 
rastreabilidade 
dos requisitos.
Quiz
A
B
C
D
O que é linha de base de medição de desempenho, 
segundo a sexta edição do Guia PMBoK?
É a versão aprovada de um produto de trabalho que só pode ser alterada por meio de 
procedimentos de controle de mudança formal e é usada como base para comparação com os 
resultados reais.
Escopo, cronograma e linhas de base de custo são integrados e usados para comparação para 
gerenciar, medir e controlar a execução do projeto.
É a versão aprovada de um cronograma que pode ser alterada por meio de um procedimento 
formal de controle de mudanças e que serve como referência para comparação com os resultados 
reais.
É a versão aprovada da especificação de escopo, da EAP e de seu dicionário, que pode ser 
modificada por meio de procedimentos formais de controle de mudanças e serve como base para 
comparação com os resultados reais.
Quiz
A
B
C
D
O que é linha de base de medição de desempenho, 
segundo a sexta edição do Guia PMBoK?
É a versão aprovada de um produto de trabalho que só pode ser alterada por meio de 
procedimentos de controle de mudança formal e é usada como base para comparação com os 
resultados reais.
Escopo, cronograma e linhas de base de custo são integrados e usados para comparação para 
gerenciar, medir e controlar a execução do projeto.
É a versão aprovada de um cronograma que pode ser alterada por meio de um procedimento 
formal de controle de mudanças e que serve como referência para comparação com os resultados 
reais.
É a versão aprovada da especificação de escopo, da EAP e de seu dicionário, que pode ser 
modificada por meio de procedimentos formais de controle de mudanças e serve como base para 
comparação com os resultados reais.
Quiz - Resolução
Resposta correta: b) Escopo, cronograma e linhas de base 
de custo são integrados e usados para comparação para 
gerenciar, medir e controlar a execução do projeto.
Escopo, cronograma e linhas de base de custo integrados 
são comparados para gerenciar, medir e controlar a 
execução do projeto.
Teoria em Prática
Bloco 5
Executando e medindo um 
projeto 
Sophia Rozanier Busatto
Reflita sobre a seguinte situação
Verso da capa single, Do they 
know it´s Christmas, lançado em 
1984
Fonte: 
https://curiosando708090.altervista.org/do-
they-know-its-christmas-band-aid-1984/.
Frente da capa do single, Do they 
know it´s Christmas, lançado em 
1984
Fonte: https://picklemethis.com/2013/12/11/do-
they-know-its-christmas-a-personal-history/.
Voltando ao projeto Do they know it´s Christmas, como você faria a coleta 
de requisitos junto às partes interessadas? Depois, como poderia fazer as 
estimativas?
Norte para a resolução: avalie os tipos de 
requisitos
3. Requisitos das partes 
interessadas:
Descreve as necessidades das 
partes interessadas. 
4. Requisitos de solução:
Descreve recursos, características, funções de 
um produto. Também podem ser funcionais ou 
não funcionais.
6. Requisitos de 
qualidade:
Descreve quaisquer condições ou 
critérios necessários para 
confirmar a conclusão bem-
sucedida de uma entrega do 
projeto ou o cumprimento de 
outros requisitos.
5. Requisitos de 
transição:
Descreve capacidades temporárias, 
como conversão de dados ou 
requisitos de treinamento e 
mudanças operacionais, por 
exemplo. Uma vez alcançado o 
estado futuro, esses requisitos não 
serão mais necessários.
2. Requisitos de 
negócio: 
Descreve as necessidades da 
organização em alto-nívelcomo 
também as questões de negócios ou 
oportunidades, razões pela qual a 
iniciativa foi aprovada e como serão 
mensuradas as metas de negócio.
1. Requisitos de projeto: 
Descrevem as ações, processos e outras 
condições que o projeto necessita para 
alcançar os resultados.
Norte para a resolução: faça o gerenciamento de 
requisitos de negócio
Plano de 
gerenciamento de 
requisitos:
O plano é desenvolvido, 
revisado e atualizado para 
refletir as atividades 
específicas, a partir da 
elicitação, análise, 
monitoramento e controle, 
por meio da avaliação de 
soluções.
Oportunidades:
Determine os 
problemas e 
oportunidades.
Elicitação de 
requisitos:
A elicitação usa elaboração 
progressiva, pois todos os 
requisitos, geralmente, não 
são conhecidos ou revelados 
no início de um projeto ou 
programa. 
Estratégia:
Identifique as necessidades 
de negócios e recomende 
soluções para alcançá-las e 
suportar a tomada de 
decisão estratégica.
Análise dos 
requisitos:
Examine, decomponha e 
sintetize informações para 
entendê-las melhor, assim 
como os recursos e 
capacidades da solução. 
Faça a decomposição para 
obter o nível necessário de 
detalhes.
Necessidades:
São realizadas avaliações de 
necessidades para 
identificar e definir um 
problema de negócios atuais 
ou a oportunidade no nível 
do portfólio, normalmente, 
pré-programa e pré-projeto. 
Monitore e 
controle:
Os requisitos são rastreados, 
monitorados e controlados para 
garantir que o escopo do produto 
seja gerenciado ao longo do 
projeto e as alterações nos 
requisitos sejam colocadas no 
escopo somente quando 
aprovadas.
Valor:
Defina os benefícios e 
formas de mensuração e 
realização do valor, além de 
analisar os resultados.
Avalie a 
solução:
A avaliação determina o quão 
bem uma solução atende às 
necessidades de negócios 
expressas pelos stakeholders, 
incluindo a entrega de valor ao 
cliente.
Norte para a resolução: tenha uma especificação 
de escopo
Objetivo:
• A especificação do escopo do projeto 
detalha o escopo do projeto, incluindo 
suas principais entregas, premissas e 
restrições.
• Documenta todo o escopo, abrangendo 
tanto o escopo do projeto quanto o 
escopo do produto.
• Descreve as entregas do projeto em 
detalhes.
• Proporciona uma compreensão comum 
do escopo do projeto entre as partes 
interessadas do projeto. 
• Pode conter exclusões explícitas do 
escopo, que podem ajudar no 
gerenciamento das expectativas das 
partes interessadas.
Conteúdo:
• Descrição do escopo do produto: 
atributos do produto, serviço ou 
resultado.
• Entregas: qualquer produto, resultado 
ou capacidade de realizar um serviço, 
que seja único, verificável e necessário 
para concluir um processo, fase ou 
projeto. Inclui premissas e restrições.
• Critérios de aceitação: um conjunto de 
condições que precisam ser atendidas 
antes que as entregas sejam aceitas.
• Exclusões do projeto: identifica o que é 
excluído do projeto. Declarar 
explicitamente o que está fora do 
escopo do projeto ajuda no 
gerenciamento das expectativas das 
partes interessadas e pode reduzir a 
distorção de escopo.
Norte para a resolução: como fazer um 
cronograma
Cronograma:
• Defina as atividades.
• Sequencie as atividades.
• Estime os recursos.
• Estime as durações das atividades.
• Analise o diagrama de rede do 
cronograma.
• Utilize o método do caminho crítico.
• Otimize recursos, se necessário.
• Faça antecipações e esperas.
• Comprima o cronograma, se 
necessário.
Estimativas segundo o Guia PMBoK:
• Estimativa análoga.
• Estimativa paramétrica.
• Estimativa de três pontos.
• Estimativa bottom-up.
Dicas do(a) Professor(a)
Bloco 6
Executando e medindo um 
projeto 
Sophia Rozanier Busatto
Doze processos de monitoramento e 
controle
Relação entre processos de monitoramento e 
controle e o domínio de desempenho da medição
Domínio de desempenho da medição
Enfatiza processos específicos e detalhados 
de monitoramento e controle, abordando 
áreas de conhecimento, como escopo, 
cronograma e custos.
Adota uma abordagem mais integrada e 
adaptativa, focando na medição de 
desempenho e na utilização dos dados para 
tomada de decisões e ajustes contínuos.
Consolidando o aprendizado
• O equilíbrio das restrições ocorre durante todo o ciclo de 
vida do projeto.
• Gerenciamento de conhecimentos.
• Entregas, requisitos e conclusão das entregas.
• O domínio de desempenho da medição, da sétima edição 
do Guia PMBoK.
• Monitoramento e controle e seus processos, segundo a 
sexta edição do Guia PMBoK (episódios 1 e 2).
• Simulação do caso prático na seção Teoria em Prática.
Leitura Fundamental
Prezado estudante, as indicações a seguir podem estar 
disponíveis em algum dos parceiros da nossa Biblioteca Virtual 
(faça o login por meio do seu AVA), e outras podem estar 
disponíveis em sites acadêmicos (como o SciELO), repositórios de 
instituições públicas, órgãos públicos, anais de eventos científicos 
ou periódicos científicos, todos acessíveis pela internet.
Isso não significa que o protagonismo da sua jornada de 
autodesenvolvimento deva mudar de foco. Reconhecemos que 
você é a autoridade máxima da sua própria vida e deve, portanto, 
assumir uma postura autônoma nos estudos e na construção da 
sua carreira profissional.
Por isso, nós o convidamos a explorar todas as possibilidades da 
nossa Biblioteca Virtual e além! Sucesso!
Falamos muito em o que medir de um projeto e, na sétima 
edição do Guia PMBoK, encontramos o detalhamento de 
como medir. Leia a seção 2, Domínios de desempenho de 
projetos, para aprofundar seus conhecimentos sobre domínio 
de desempenho da medição.
Referência:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do 
conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia 
PMBoK). 7. ed., p. 98-102. Estados Unidos: PMI, 2021. 
Indicação de leitura 1
Na sexta edição do Guia PMBoK, o gerenciamento do cronograma 
do projeto possui os seguintes processos: planejar o gerenciamento 
do cronograma; definir as atividades; sequenciar as atividades; 
estimar as durações das atividades; desenvolver o cronograma; 
controlar o cronograma pertencentes aos grupos de processo 
planejamento e monitoramento e controle. Como já abordamos 
estes temas na aula, o capítulo 6 pode ajudar a consolidar esse 
conhecimento.
Referência: 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do conhecimento 
em gerenciamento de projetos (Guia PMBoK). 6. ed., p. 173-230. 
Estados Unidos: PMI, 2017. 
Indicação de leitura 2
Dica do(a) Professor(a)
Documentário “O preço do amanhã”
Lançamento: 2011 
Dirigido por: Andrew Niccol. 
Disponível nas plataformas de streaming Netflix, Amazon Prime 
Video, HBO e Star+.
No 4º filme da série "Kung-Fu Panda", afirma-se que “o inimigo da 
vida é o tempo”. E se o tempo fosse a principal forma de moeda para 
garantir a sobrevivência? A ideia de que “tempo é dinheiro” foi 
associada a Benjamin Franklin em 1748 e continua relevante hoje. O 
filme “O Preço do Amanhã”, com Justin Timberlake, ilustra a 
importância de valorizar o tempo e administrar prioridades, o que é 
primário para um gerente de projetos.
Dica do(a) Professor(a)
Filme: Perdido em Marte.
Lançamento: 2015
Direção: Ridley Scott. 
Disponível em várias plataformas de streaming, como: Star+ e 
Combo+ (Star+ e Disney+).
O astronauta Mark Watney (Matt Damon) é deixado para trás 
em Marte, após uma tempestade, e é dado como morto. O 
filme mostra como o planejamento e a resolução de 
problemas podem ser preponderantes para a sobrevivência 
em situações extremas.
Referências
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos (Guia PMBoK). 6. ed., p. 173-230. Estados Unidos: 
PMI, 2017. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos (Guia PMBoK). 7. ed., p. 98-102. Estados Unidos: 
PMI, 2021. 
Bons estudos!