Simulação de Projetos as influências do inicio do projeto

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MKZ0073_v1.0
Simulação de gestão de projetos
Iniciação e Planejamento
As influências no início do projeto
Bloco 1
Sophia Rozanier Busatto
Vamos refletir?
Algumas influências
PMO
Em outros casos, o gerente de projetos 
pode ser um dos vários gerentes 
subordinados a um Escritório de 
Projetos ou a um gerente de portfólios 
ou de programas, responsável por um 
ou mais projetos de toda a organização. 
COLABORAÇÃO
O gerente de projetos trabalha em 
colaboração com todos os gerentes 
influentes para alcançar os objetivos e 
para assegurar que o plano de 
gerenciamento de projetos se alinhe 
com o portfólio estratégico ou 
benefícios do programa.
CONSULTORIA
Em algumas situações, o 
gerente de projetos pode ter 
uma função temporária de 
gerenciamento, com o papel 
de consultor externo.
PARCERIA
O gerente de projetos também 
trabalha em estreita parceria com 
outras funções importantes na 
organização como gerentes 
organizacionais, especialistas no 
assunto e os envolvidos com a 
análise de negócios. 
ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL
Dependendo da estrutura 
organizacional, o GP pode estar 
subordinado a um gerente funcional. 
Algumas influências
F
FUNCIONAL
Os funcionários são agrupados 
por áreas de especialização e o 
gerente de projetos tem 
autoridade limitada para 
atribuir trabalho e aplicar 
recursos.
M
MATRICIAL
Qualquer estrutura 
organizacional na qual o 
gerente de projetos divide
as responsabilidades com os 
gerentes funcionais para 
atribuição de prioridades e 
orientação do trabalho das 
pessoas alocadas no projeto.
P
PROJETIZADA
É uma organização orientada a 
projetos com dedicação 
integral da equipe. A 
comunicação é mais eficiente 
que a funcional e o gerente de 
projetos possui autonomia para 
tomar decisões.
Fique atento aos recursos!
01 02 03 04
Ausência de 
controle direto
O gerente de projeto (GP) e 
a equipe podem ter 
controle direto ou não 
sobre a alocação de 
recursos, dependendo de 
fatores como acordos de 
negociação coletiva, 
utilização de pessoal 
terceirizado, estrutura 
matricial do projeto e 
relações hierárquicas. 
Negociar e 
influenciar
O gerente de projeto (GP) 
e/ou equipe devem 
negociar e influenciar 
outras pessoas que estejam 
em uma posição de 
oferecer os recursos físicos 
e prover recursos humanos 
necessários para o projeto.
Não mobilizar 
recursos
Deixar de mobilizar os 
recursos necessários para o 
projeto pode afetar os 
cronogramas e orçamentos, 
a satisfação do cliente, a 
qualidade e os riscos do 
projeto. 
Capacidades 
insuficientes
Recursos ou capacidades 
insuficientes podem reduzir 
a probabilidade de sucesso 
e, no pior cenário, resultar 
no cancelamento do 
projeto.
Fique atento aos recursos!
Identificação e Planejamento 
de Recursos
• Definição de recursos necessários.
• Planejamento de recursos.
• Capacidade e disponibilidade.
Uso de Ferramentas e 
Técnicas
• Ferramentas de 
planejamento.
• Técnicas de análise.
Alocação e Utilização de 
Recursos
• Atribuição eficiente.
• Monitoramento e controle.
Gerenciamento de 
Recursos Humanos
• Desenvolvimento da equipe.
• Motivação e engajamento.
Gerenciamento de Recursos 
Físicos
• Aquisição e logística.
• Manutenção e suporte.
Aspectos Financeiros e 
Orçamentários
• Orçamento de recursos.
• Controle de custos.
Gerenciamento de Riscos 
Relacionados a Recursos
• Identificação de riscos.
• Respostas aos riscos.
Integração com Outras Áreas 
do Projeto
• Alinhamento com escopo e 
cronograma.
• Coordenação com outras 
funções.
Documentação e 
Comunicação
• Registro e relatórios.
• Comunicação transparente.
E agora, como começo?
08.
Identifique a justificativa, objetivo, 
requisitos, premissas, restrições, 
riscos iniciais, estruturação da 
equipe, cronograma de marcos e 
critérios de aceite. Tudo em alto 
nível. Pensou no nível de autoridade 
do gerente de projetos? Existe um 
modelo para o Termo de Abertura? 
Se sim, utilize-o!
10.
Avalie todos os impactados e quem impacta 
diretamente o projeto. Faça um registro e 
baseado em seu interesse e influência, 
estabeleça uma estratégia de engajamento.
06.
Quais são as principais partes 
interessadas até o momento?
09.
Obtenha a aprovação do Termo 
de Abertura com o 
patrocinador ou gerência 
sênior.
07.
É possível separar o projeto em 
fases?
03.
Quais são as ferramentas de 
gestão de projetos disponíveis?
05.
O business case foi 
apresentado e aprovado?
01.
Em qual estrutura 
organizacional você está 
inserido?
04.
Como é o processo de 
aprovação de projetos, há um 
Termo de Abertura?
02.
Há metodologia que apoia o 
gerenciamento de projetos? Há 
alguma política que norteia o 
processo de gerenciamento de 
projetos?
01. 02.
03.
04.
05.
06.
07.
08.
09. 10.
Iniciação e Planejamento
Business Case e o Plano de Gerenciamento 
de Benefícios
Bloco 2
Sophia Rozanier Busatto
Business Case e o Plano de Gerenciamento de 
Benefícios
PLANO DE 
GERENCIAMENTO DE 
BENEFÍCIOS
É a documentação com definição dos 
processos para implementar, otimizar e 
manter os benefícios assegurados por 
um projeto.
BUSINESS CASE
É o resultado do estudo de viabilidade 
econômica usado para demonstrar os 
benefícios de um novo projeto ainda 
sem detalhamento suficiente e utilizado 
como base para a sua defesa e 
respectiva autorização.
OS OBJETIVOS E AS 
RAZÕES PARA A 
INICIAÇÃO DO 
PROJETO
QUANDO OS 
BENEFÍCIOS SERÃO 
ENTREGUES E COMO 
MEDIR
Documentos 
de negócio
• O termo de abertura do projeto incorpora as informações do projeto a partir dos 
documentos de Negócios. 
• O gerente do projeto não atualiza nem modifica os documentos de negócio, uma 
vez que não são documentos de projeto; no entanto, o gerente do projeto pode 
fazer recomendações.
O Business Case é criado como resultado de um ou 
mais dos seguintes fatores:
O Business Case contém
O Plano de Gerenciamento de Benefícios
Benefícios-alvo: O valor financeiro é expresso como valor 
presente líquido e apresentamos os benefícios tangíveis e 
intangíveis também.
Riscos: Fatores que podem comprometer ou maximizar a 
concretização dos benefícios.
Alinhamento estratégico: O alinhamento dos benefícios do 
projeto com as estratégias de negócios da organização.
Cronograma dos benefícios: distribuição por fase, benefícios de 
curto e longo prazo e contínuos.
Responsável pelos benefícios: A pessoa encarregada de 
acompanhar, registrar e assegurar a obtenção dos benefícios 
conforme o cronograma estabelecido no plano.
Métricas: Os indicadores utilizados para demonstrar os 
benefícios alcançados, incluindo medidas diretas e indiretas.
Premissas: Requisitos que precisam ser atendidos ou destacados.
Vamos comparar?
Business Case
O business case serve como uma base para 
avaliar o sucesso ao longo de todo o ciclo 
de vida do projeto, comparando os 
resultados alcançados com os objetivos e 
critérios estabelecidos no documento.
Este documento é utilizado em todas as 
fases do projeto, começando antes da sua 
iniciação, e pode levar à decisão de 
prosseguir ou não com o projeto.
Normalmente, estudo das necessidades e 
de viabilidade são realizados antes do 
business case. 
Esta avaliação busca entender os objetivos 
e metas, problemas e oportunidades do 
negócio, além de propor recomendações 
para resolvê-los. 
Os resultados dessa avaliação geralmente 
são incorporados no business case.
Plano de 
gerenciamento 
de benefícios
A elaboração do plano de gerenciamento de 
benefícios inicia-se desde o começo do ciclo 
de vida do projeto, com a definição dos 
benefícios desejados a serem alcançados.
Ele tem como base as informações e dados 
registrados no business case e na análise de 
necessidades. 
O plano de gerenciamento de benefícios e o 
plano de gerenciamento do projeto contêm 
uma explicação sobre como o valor gerado 
pelo projeto será integrado ao dia a dia da 
organização, incluindo os indicadores a 
serem utilizados. 
Esses indicadores permitem a verificação do 
valor gerado e a confirmação do sucesso do 
projeto.
Iniciaçãoe Planejamento
Termo de Abertura do Projeto
Bloco 3
Sophia Rozanier Busatto
Termo de Abertura do Projeto x Plano de 
Gerenciamento do Projeto
Termo de 
Abertura do 
Projeto 
O termo de abertura do 
projeto é emitido pelo 
patrocinador que autoriza 
oficialmente o projeto e 
concede ao gerente de 
projetos a autoridade para 
alocar recursos nas 
atividades do projeto.
Plano de 
Gerenciamento 
do Projeto
O plano de gerenciamento 
do projeto detalha a 
execução, monitoramento e 
controle do projeto. 
Medir o sucesso do projeto 
vai além dos indicadores de 
prazo, custo, escopo e 
qualidade. Deve considerar a 
realização dos objetivos 
estabelecidos também.
Vantagens da adoção de um Termo de Abertura
Facilita o 
entendimento e 
alinhamento entre 
todas as partes 
interessadas, 
minimizando mal-
entendidos e 
conflitos.
Assegura que o 
projeto esteja 
alinhado com os 
objetivos e a 
direção estratégica 
da organização.
Define claramente 
o escopo e os 
objetivos iniciais, 
estabelecendo uma 
base sólida para o 
planejamento e 
execução.
Autoriza 
oficialmente o 
projeto e permite 
que o gerente 
aloque recursos 
organizacionais.
Estabelece diretrizes para a execução, 
monitoramento e controle do projeto.
Diminui o risco de falhas ao garantir que todos 
os aspectos e expectativas do projeto sejam 
claramente documentados e acordados desde 
o início.
Como fazer?
Como fazer?
Conteúdo do Termo de Abertura
Bloco 4
Iniciação e Planejamento
Lidando com as partes interessadas e 
iniciando o planejamento
Sophia Rozanier Busatto
A influência das partes interessadas
Lidando com 
as partes 
interessadas
As partes interessadas estão 
envolvidas em todos os 
aspectos do projeto, desde a 
definição e priorização dos 
requisitos até o fechamento 
do escopo e aceite das 
entregas. 
Elas participam do design do 
produto e direcionam o 
planejamento promovendo 
um melhor alinhamento das 
necessidades e compromisso 
com o projeto.
As partes interessadas 
determinam os critérios de 
aceite, os requisitos/padrões 
de qualidade das entregas e 
os resultados dos projetos. 
Grande parte do trabalho do 
projeto envolve comunicação 
buscando a participação das 
partes interessadas para 
gerenciamento das 
expectativas, por exemplo.
Ao longo do projeto ou no 
seu encerramento, as partes 
interessadas utilizam as 
entregas e impactam na 
avaliação dos resultados.
Identificar, analisar e engajar-
se de forma proativa com as 
partes interessadas do início 
ao fim do projeto ajuda a 
viabilizar o sucesso.
O engajamento
Adaptação
Essas habilidades e atitudes podem ajudar a todos na 
adaptação ao trabalho e uns aos outros, aumentando 
a probabilidade de sucesso.
Habilidades 
interpessoais
O engajamento das partes interessadas depende muito 
das habilidades interpessoais, incluindo iniciativa, 
integridade, honestidade, colaboração, respeito, 
empatia e confiança.
Mudanças de requisitos, resoluções de problemas, gestão de riscos, feedback contínuo, 
evolução tecnológica, mudanças no ambiente de negócios, otimização de recursos e 
melhoria contínua demonstram que a adaptação é essencial para que o projeto gere 
resultados positivos, mesmo com incertezas.
As partes interessadas podem ter visões diferentes sobre a definição da 
conclusão bem-sucedida de um projeto e quais fatores são mais importantes. É 
fundamental documentar de forma clara os objetivos e, se possível, torná-los 
mensuráveis. Três perguntas que as principais partes interessadas e o gerente 
de projeto devem responder são:
1. Como você define o sucesso para este projeto?
2. De que maneira o sucesso será avaliado e aceito?
3. Quais fatores podem influenciar o sucesso?
Quando o negócio tem um alinhamento constante com o projeto, suas chances 
de sucesso aumentam.
É possível que um projeto seja bem-sucedido do ponto de vista de escopo / 
cronograma / orçamento e malsucedido do ponto de vista do negócio. 
Isso pode ocorrer quando houver uma mudança nas necessidades do negócio 
ou do ambiente de mercado antes que o projeto seja concluído.
O sucesso do projeto
O enfoque no valor e as partes interessadas
01 05
Valor é o benefício, a 
importância ou a utilidade de 
algo, e é subjetivo, no sentido 
de que o mesmo conceito 
pode ter valores diferentes 
para pessoas e organizações 
diferentes.
Durante o ciclo de vida, o 
projeto pode sofrer mudanças 
e a equipe precisará se 
adaptar em resposta.
Se considerarmos 
que os projetos têm 
uma variedade de 
partes interessadas, 
valores diferentes 
gerados para cada 
grupo de partes 
interessadas devem 
ser analisados e 
equilibrados com o 
todo, priorizando a 
perspectiva do 
cliente.
Os resultados 
desejados devem ser 
claramente descritos, 
avaliados 
iterativamente e 
atualizados no curso 
do projeto.
02 04
03
Se o projeto ou suas partes interessadas não 
estiverem mais alinhados à necessidade do negócio 
ou se o projeto não tiver possibilidade de fornecer o 
valor pretendido, a organização poderá decidir por 
encerrar o esforço.
As seguintes definições são relevantes para o 
planejamento:
Estimativa
O processo de estimativa do número 
de períodos de trabalho que serão
necessários para terminar atividades 
específicas com os recursos 
disponíveis.
Precisão
No sistema de gerenciamento da 
qualidade, a precisão é uma avaliação 
da exatidão das medições e 
resultados.
Paralelismo
Um método de compressão do 
cronograma em que as atividades ou 
fases normalmente sequenciais são 
executadas de forma paralela no 
objetivo de reduzir a duração do 
tempo estimado.
Exatidão
No sistema de gestão da qualidade, a 
exatidão é uma avaliação da precisão 
das informações ou medições, ou 
seja, da assertividade.
Compressão
Um método usado para reduzir a 
duração do cronograma com a adição 
de recursos.
Orçamento
A estimativa aprovada para o projeto 
ou qualquer componente de 
estrutura analítica do projeto (EAP) 
ou qualquer atividade do 
cronograma.
Quiz
A
B
C
D
Em uma abordagem de "mínimo produto viável" ou MVP, 
entregamos uma funcionalidade essencial com um nível 
de qualidade que propicia o gerenciamento de riscos de 
forma aceitável. É adotado o menor número de recursos 
possível para evitar desperdícios. Você acha que:
Especialmente em projetos adaptativos ou ágeis sem escopo fixo e inicial, a equipe do projeto 
pode otimizar o valor trabalhando diretamente com o cliente para determinar quais recursos 
valem o investimento.
Para apoiar a percepção de valor dos projetos, as equipes não devem ter o foco das entregas 
para os resultados pretendidos.
Focar apenas na entrega é melhor porque confunde a equipe quando ela tem a visão ou a 
finalidade do projeto. O enfoque no valor só cabe ao gerente do projeto.
A ideia não é validar a funcionalidade primordial, a garantia que o produto atenda às 
necessidades principais não é viável. Devemos aguardar o projeto finalizar.
Público
Quiz
A
B
C
D
Em uma abordagem de "mínimo produto viável" ou MVP, 
entregamos uma funcionalidade essencial com um nível 
de qualidade que propicia o gerenciamento de riscos de 
forma aceitável. É adotado o menor número de recursos 
possível para evitar desperdícios. Você acha que:
Especialmente em projetos adaptativos ou ágeis sem escopo fixo e inicial, a equipe do 
projeto pode otimizar o valor trabalhando diretamente com o cliente para determinar quais 
recursos valem o investimento.
Para apoiar a percepção de valor dos projetos, as equipes não devem ter o foco das entregas 
para os resultados pretendidos.
Focar apenas na entrega é melhor porque confunde a equipe quando ela tem a visão ou a 
finalidade do projeto. O enfoque no valor só cabe ao gerente do projeto.
A ideia não é validar a funcionalidade primordial, a garantia que o produto atenda às 
necessidades principais não é viável. Devemos aguardar o projeto finalizar.
Público
Quiz - Resolução
A) Especialmente em projetos adaptativos ou ágeis sem 
escopo fixo e inicial, a equipe do projeto pode otimizaro 
valor trabalhando diretamente com o cliente para determinar 
quais recursos valem o investimento.
Alguns projetos podem ter diferentes formas de geração de 
valor que maximizam o valor para o cliente. Por exemplo, 
entregamos o nível exigido de funcionalidade e qualidade com 
risco aceitável, utilizando o mínimo de recursos possível e 
evitando desperdícios.
Especialmente para projetos adaptativos sem escopo fixo e 
inicial, a equipe pode otimizar o valor trabalhando com o 
cliente para determinar quais recursos valem o investimento e 
quais podem não ser valiosos o suficiente para serem 
adicionados ao projeto.
Teoria em Prática
Bloco 5
Iniciação e Planejamento
Sophia Rozanier Busatto
Reflita sobre a seguinte situação
Verso da capa single Do they know it´s 
Christmas lançado em 1984
Fonte: 
https://curiosando708090.altervista.org/d
o-they-know-its-christmas-band-aid-1984/
Frente da capa do single Do they know 
it´s Christmas lançado em 1984
Fonte: https://picklemethis.com/2013/12/11/do-
they-know-its-christmas-a-personal-history/
“We Are The World”, a música que 
reuniu astros não foi apenas a 
gravação de uma música, mas tinha 
um objetivo muito maior. Como seria 
o termo de abertura do projeto?
Até o lançamento da música no Reino Unido em 15/12/1984, 
muita coisa aconteceu em pouco tempo:
A BBC News em outubro de 
1984 passou um 
documentário sobre a 
fome na Etiópia.
Bob Geldof contou com a 
ajuda de Midge Ure, do 
grupo Ultravox, para criar a 
melodia com as letras do 
próprio Geldof.
Geldof ligou para muitos 
dos artistas persuadindo-os 
a doar seu tempo; e seu 
único critério para a 
seleção era o quão famosos 
eles eram para aumentar 
as vendas do single com a 
música.
O estúdio de gravação deu ao 
Band Aid não mais do que 24 
horas livres para gravar e mixar 
o disco, em 25/11/1984. A 
gravação ocorreu no SARM 
Studios em Notting Hill entre 11 
e 19h.
Documentário Band Aid A música A mobilização A gravação
Out/1984 Out/1984 Nov/1984 Nov/1984 Nov/1984
Paula Yates foi a inspiração 
para o parceiro Bob Geldof 
reunir os maiores astros 
britânicos e irlandeses da 
época e criar a Band Aid, 
que literalmente ajudaria 
na cura de uma doença 
chamada fome.
Destaque ao verso da capa do single com os nomes dos 
artistas britânicos e irlandeses que participaram da gravação
Adam Clayton, Phil Collins, Bob 
Geldof, Steve Norman, Chris Cross, 
John Taylor, Paul Young, Tony 
Hadley, Glenn Gregory, Simon Le 
Bon, Simon Crowe, Marilyn, Keren 
Woodward, Martin Kemp, Jody 
Waltey, Bono, Paul Weller, Peter 
Blake, George Michael, Midge Ure, 
Martin Ware, John Keeble, Gary 
Kemp, Roger Taylor, Sarah Dallin, 
Siobhan Fahey, Peter Briquette 
estavam na contra capa do 
compacto Do they know it´s 
Christmas. 
Fonte: https://queennet.com.br/02/07/2022/noticias/curiosidades/quadro-
curiosidades-por-que-o-queen-nao-participou-do-band-aid-por-sheila-pauka/
Em 14/01/1985: "Do They Know It's Christmas" do Band Aid, 
chegou a três milhões de cópias vendidas
Norte para a solução: Se você fosse o Ken Kragen, 
como seria o termo de abertura?
Depois surgiram dois grandes projetos 
interligados: O Live Aid
Em 13 de julho celebramos o 
Dia Mundial do Rock, porque 
nessa data, em 1985, foi 
realizado o concerto Live Aid, 
que ocorreu simultaneamente 
nos estádios Wembley, em 
Londres, e John F. Kennedy, na 
Filadélfia.
Em Londres, a lotação foi de 72 
mil pessoas e na Filadélfia de 
100 mil.
A transmissão, via satélite, 
para aproximadamente 150 
países alcançou um público de 
1,5 bilhão de pessoas.
Dicas do(a) Professor(a)
Bloco 6
Iniciação e Planejamento
Sophia Rozanier Busatto
E nada disso seria possível sem um bom 
planejamento
TAP
A equipe do projeto 
usa o termo de 
abertura do projeto 
como ponto de partida 
para o planejamento 
de projeto inicial.
01
Kick-off
A reunião de kick-off do 
projeto é normalmente 
associada ao fim do 
planejamento e o início 
da execução.
02
Divulgar
Sua finalidade é 
comunicar os objetivos 
do projeto, obter o 
comprometimento da 
equipe com o projeto 
e explicar os papéis .e 
responsabilidades de 
cada parte 
interessada.
03
Os 24 processos de planejamento
Desenvolver o 
Termo de 
Abertura do 
Projeto
Identificar as 
Partes 
Interessadas
Desenvolver o 
Plano de 
Gerenciamento 
do Projeto
Planejar o 
Gerenciamento 
do Escopo
Coletar os 
Requisitos Definir o Escopo Criar a EAP
Planejar o 
Gerenciamento 
do Cronograma
Definir as 
Atividades
Sequenciar as 
Atividades
Estimar as 
Durações das 
Atividades
Desenvolver o 
Cronograma
Planejar o 
Gerenciamento 
dos Custos
Estimar os 
Custos
Determinar o 
Orçamento
Planejar o 
Gerenciamento 
da Qualidade
Planejar o 
Gerenciamento 
dos Recursos
Estimar os 
Recursos das 
Atividades
Planejar o 
Gerenciamento 
das 
Comunicações
Planejar o 
Gerenciamento 
dos Riscos
Identificar os 
Riscos
Realizar a 
Análise 
Qualitativa dos 
Riscos
Realizar a 
Análise 
Quantitativa dos 
Riscos
Planejar as 
Respostas aos 
Riscos
Planejar o 
Gerenciamento 
das Aquisições
Planejar o 
Engajamento 
das Partes 
Interessadas
Orientar e 
Gerenciar o 
Trabalho do 
Projeto
Gerenciar o 
Conhecimento 
do Projeto
Gerenciar a 
Qualidade
Adquirir 
Recursos
Desenvolver a 
Equipe
Gerenciar a 
Equipe
Gerenciar as 
Comunicações
Implementar 
Respostas aos 
Riscos
Conduzir as 
Aquisições
Gerenciar o 
Engajamento 
das Partes 
Interessadas
Monitorar e 
Controlar o 
Trabalho do 
Projeto
Realizar o 
Controle 
Integrado de 
Mudanças
Validar o Escopo Controlar o 
Escopo
Controlar o 
Cronograma
Controlar os 
Custos
Controlar a 
Qualidade
Controlar os 
Recursos
Monitorar as 
Comunicações
Monitorar os 
Riscos
Controlar as 
Aquisições
Monitorar o 
Engajamento 
das Partes 
Interessadas
Encerrar o 
Projeto ou Fase
Consolidando o aprendizado
• As influências no início do projeto.
• Business Case e o Plano de Gerenciamento de Benefícios.
• Termo de Abertura do Projeto.
• Apresentação do estudo de caso “USA for Africa” (United 
Support of Artists for Africa).
• Overview do Planejamento.
• Defina e documente claramente o que constitui sucesso, como será medido e 
quais fatores podem influenciá-lo. 
• Os critérios de sucesso podem incluir o cumprimento do plano de benefícios, 
indicadores financeiros e não financeiros e a satisfação dos stakeholders. 
• A comunicação e o alinhamento com a estratégia ajudam a aumentar as 
chances de sucesso do projeto, que pode ser bem-sucedido em termos de 
escopo e orçamento, mas ainda assim falhar se não atender às necessidades 
de negócios ou mudanças no mercado.
D
ic
as
Público
Leitura Fundamental
Prezado estudante, as indicações a seguir podem estar 
disponíveis em algum dos parceiros da nossa Biblioteca Virtual 
(faça o login por meio do seu AVA), e outras podem estar 
disponíveis em sites acadêmicos (como o SciELO), repositórios 
de instituições públicas, órgãos públicos, anais de eventos 
científicos ou periódicos científicos, todos acessíveis pela 
internet.
Isso não significa que o protagonismo da sua jornada de 
autodesenvolvimento deva mudar de foco. Reconhecemos que 
você é a autoridade máxima da sua própria vida e deve, 
portanto, assumir uma postura autônoma nos estudos e na 
construção da sua carreira profissional.
Por isso, nós o convidamos a explorar todas as possibilidades da 
nossa Biblioteca Virtual e além! Sucesso!
Público
A 7ª edição do Guia PMBoK® é uma grande referência em 
gerenciamento de projetos e indicamos a leitura da “Seção 2 - 
Domínios de desempenho do projeto”. Que tal se aprofundar um 
pouco mais sobre o domínio de desempenho de Planejamento? 
Também busque ler sobre Planejamento na “Seção 4 - Modelos, 
métodos e artefatos”.
Referência:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos (Guia PMBoK).7. ed. Estados Unidos: PMI, 
2021. P. 51 - 68, 170 - 171. 2021. Disponível em: 
https://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=nlebk&bquery=pmbok&cli0=NL&clv0=Y&lang=pt-
br&type=0&searchMode=Standard&site=ehost-live. Acesso em: 18 set. 
2024.
Indicação de leitura 1
Público
"Gerenciamento Ágil De Projetos Para Leigos" de Layton e 
Ostermiller é uma leitura essencial para alunos de gestão de 
projetos, simplificando conceitos complexos e facilitando a 
compreensão com a aplicação prática. Vamos nos aprofundar 
mais sobre as práticas ágeis? Que tal ler a parte 2?
Referência: 
LAYTON, Mark C.; OSTERMILLER, Steven J. Gerenciamento Ágil de 
Projetos para Leigos. Editora Alta Books, p. 68 - 113, 2019. Disponível 
em: 
https://app.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788550813097/e
pubcfi/6/2%5B%3Bvnd.vst.idref%3Dcover%5D!/4/4/2%4051:1. 
Acesso em: 18 set. 2024.
Indicação de leitura 2
Público
Dica do(a) Professor(a)
Documentário: A noite que mudou o Pop
Lançamento: 2024 
Dirigido por: Bao Nguyen. 
Disponível na plataforma de streaming Netflix.
O projeto "We Are the World" em 1985, liderado por Ken Kragen e 
com a colaboração de grandes estrelas como Lionel Richie e Michael 
Jackson, teve como objetivo arrecadar fundos para combater a fome 
na África. 
A gravação envolveu uma coordenação complexa entre artistas e 
estúdios, com um planejamento detalhado para garantir a qualidade 
e o impacto da música. O sucesso do projeto foi evidenciado pelo 
montante arrecadado e pela significativa conscientização gerada 
sobre a crise alimentar. Vamos assistir aos bastidores?
Público
Dica do(a) Professor(a)
Filme: Bohemian Rhapsody
Lançamento: 2018
Direção: Bryan Singer / Dexter Fletcher
Disponível na plataforma de streaming Star +.
Acompanhe a vida de Freddie Mercury e seus companheiros Brian May, 
Roger Taylor e John Deacon transformando o mundo da música com a 
banda Queen. 
Não deixe de prestar atenção no Live Aid, dando sequência aos projetos 
Band Aid e USA for África. Você reconhecerá a representatividade deste 
projeto e o objetivo.
Público
Referências
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos (Guia PMBoK). 7. ed. Estados Unidos: PMI, 
2021. Link de acesso à biblioteca virtual: 
https://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=nlebk&bquery=
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0=Y&lang=pt-br&type=0&searchMode=Standard&site=ehost-live. Acesso 
em: 18 set. 2024.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos (Guia PMBoK). 6. ed. Estados Unidos: PMI, 
2017. Link de acesso à biblioteca virtual: 
https://ebookcentral.proquest.com/lib/mackenzie-
ebooks/detail.action?docID=5185019. Acesso em: 18 set. 2024.
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