Aulas Engenharia de qualidade I

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

Podem ter vários tipos de clientes, com requisitos diferentes;
Nem sempre os requisitos são ditos de maneira clara pelo cliente, a empresa precisa traduzí-los;
 Planejamento da realização do produto
68
 Relacionamento com o cliente
Em cada um dos processos e atividades de realização do produto a empresa deve planejar como irá gerenciar os requisitos dos clientes;
Projeto
Produção
Aquisição
Controle
Devem ser estabelecidos critérios mínimos.
Desta maneira, a Política da Qualidade da empresa se reduz ao seguinte:
 Produtos e serviços de alta qualidade
 100% dentro do prazo estabelecido
Satisfação do cliente
Melhoria contínua
Política da Qualidade: É Política desta empresa prover produtos e serviços 100% dentro de prazo estabelecido, de alta qualidade, buscando sempre aumentar os níveis de satisfação de seus clientes. A ABC Corp. se compromete a estar melhorando continuamente seus produtos, serviços e a empresa em si, através do controle de processos, empowerment dos colaboradores e compromisso da administração.
Fonte: Desmistificando os requisitos para os objetivos da Qualidade na ISO 9001:2000
Autor: Cristopher Paris (*)
Agenda
Aula01
11:15 ou
15:15
Qualidade
O que é qualidade? 
12:00 ou
16:00
Qualidade
Conceitos e definições. 
Qualidade
Destaque da Sessão
O que é qualidade?
Conceitos e definições
Dimensões da qualidade
4
O que é qualidade?
Conceito Dinâmico
O conceito de qualidade depende de quem está analisando, do momento, do que está sendo analisado. Enfim, um conceito que não é estático e está sempre sendo modificado.
O termo qualidade é de domínio público e muitas vezes está associado a definições errôneas que podem levar a ações equivocadas nas organizações (Palladini, 2009).
5
O que é qualidade?
Conceito Dinâmico
Fonte: SLACK, N. et. al.  Administração da produção.  São Paulo, Atlas, 2002.
Definições Limitadas de Qualidade
Qualidade é algo inatingível
Qualidade é sinônimo de perfeição
Qualidade é conformidade às especificações
Qualidade é um requisito mínimo 
Qualidade é sinônimo de diversidade
Qualidade é tarefa de especialistas
7
O que é qualidade?
O que é qualidade?
Múltiplos Elementos
A organização deve considerar diferentes elementos na definição de qualidade e tratá-los de acordo com seu nível de importância (Palladini, 2009).
8
Se nem sempre os clientes definem concretamente suas preferencias: criar mecanismos para influenciar
Qualidade é falta de defeitos: investir em aumentar a confiabilidade, maior prazo de garantia
Qualidade nunca se altera: investir na fidelização de clientes
Qualidade é um aspecto subjetivo: 
8
O que é qualidade?
A Importância do Contexto
9
Se nem sempre os clientes definem concretamente suas preferencias: criar mecanismos para influenciar
Qualidade é falta de defeitos: investir em aumentar a confiabilidade, maior prazo de garantia
Qualidade nunca se altera: investir na fidelização de clientes
Qualidade é um aspecto subjetivo: 
9
Qualidade
Destaque da Sessão
O que é qualidade?
Conceitos e definições
Dimensões da qualidade
10
Conceitos e definições
Envolvem o Cliente
“Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina” (EOQC – Organização Européia de Controle de Qualidade).
“Qualidade é adequação ao uso” (Juran e Gryna, 1991).
“Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que se pretende satisfazer” (Jenkins, 1971)
11
Se nem sempre os clientes definem concretamente suas preferencias: criar mecanismos para influenciar
Qualidade é falta de defeitos: investir em aumentar a confiabilidade, maior prazo de garantia
Qualidade nunca se altera: investir na fidelização de clientes
Qualidade é um aspecto subjetivo: 
11
Conceitos e definições
Envolvem o Cliente
12
Qualidade é atender continuamente às necessidades dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar” (W. E. Deming).
“Qualidade é a totalidade de requisitos e características de um produto ou serviço que estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades” (ASQ).
Se nem sempre os clientes definem concretamente suas preferencias: criar mecanismos para influenciar
Qualidade é falta de defeitos: investir em aumentar a confiabilidade, maior prazo de garantia
Qualidade nunca se altera: investir na fidelização de clientes
Qualidade é um aspecto subjetivo: 
12
Conceitos e definições
As Abordagens da Qualidade
Garvin em 1987 propôs diferentes definições para a qualidade a depender da abordagem dada. E sugeriu cinco abordagens distintas: transcendental, baseada no produto, baseada no usuário, baseada na produção e baseada no valor.
13
Se nem sempre os clientes definem concretamente suas preferencias: criar mecanismos para influenciar
Qualidade é falta de defeitos: investir em aumentar a confiabilidade, maior prazo de garantia
Qualidade nunca se altera: investir na fidelização de clientes
Qualidade é um aspecto subjetivo: 
13
Conceitos e definições
A Abordagem Transcendental
“Qualidade não é nem pensamento nem matéria, mas uma terceira entidade independente das duas... Ainda que qualidade não possa ser definida, sabe-se que ela existe.” (PIRSIG, 1974)
14
Se nem sempre os clientes definem concretamente suas preferencias: criar mecanismos para influenciar
Qualidade é falta de defeitos: investir em aumentar a confiabilidade, maior prazo de garantia
Qualidade nunca se altera: investir na fidelização de clientes
Qualidade é um aspecto subjetivo: 
14
Conceitos e definições
A Abordagem Baseada no Produto
“Diferenças na qualidade equivalem a diferenças na quantidade de alguns elementos ou atributos desejados”. (ABBOTT, 1955)
15
Se nem sempre os clientes definem concretamente suas preferencias: criar mecanismos para influenciar
Qualidade é falta de defeitos: investir em aumentar a confiabilidade, maior prazo de garantia
Qualidade nunca se altera: investir na fidelização de clientes
Qualidade é um aspecto subjetivo: 
15
Conceitos e definições
A Abordagem Baseada no Usuário
“A qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos...” (Edwards, 1968)
“Qualidade é adequação ao uso.” (Juran, 1974)
16
Se nem sempre os clientes definem concretamente suas preferencias: criar mecanismos para influenciar
Qualidade é falta de defeitos: investir em aumentar a confiabilidade, maior prazo de garantia
Qualidade nunca se altera: investir na fidelização de clientes
Qualidade é um aspecto subjetivo: 
16
Conceitos e definições
A Abordagem Baseada na Produção
“Qualidade é a conformidade às especificações.”
“... Prevenir não-conformidades é mais barato que refazer o trabalho.”(CROSBY, 1979)
17
Se nem sempre os clientes definem concretamente suas preferencias: criar mecanismos para influenciar
Qualidade é falta de defeitos: investir em aumentar a confiabilidade, maior prazo de garantia
Qualidade nunca se altera: investir na fidelização de clientes
Qualidade é um aspecto subjetivo: 
17
Conceitos e definições
A Abordagem Baseada no Valor
“Qualidade é ograu de excelência a um preço aceitável” (BROH, 1974).
18
Se nem sempre os clientes definem concretamente suas preferencias: criar mecanismos para influenciar
Qualidade é falta de defeitos: investir em aumentar a confiabilidade, maior prazo de garantia
Qualidade nunca se altera: investir na fidelização de clientes
Qualidade é um aspecto subjetivo: 
18
	UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE
Dimensões da Qualidade
Profª Drª Veruschka Franca
Dimensões da Qualidade
Estas oito dimensões críticas facilitam a análise da qualidade pela perspectiva estratégica. Muitas dessas dimensões se suportam entre si e outras promovem trade offs. 
20
Garvin (1987)
Se nem sempre os clientes definem concretamente suas preferencias: criar mecanismos para influenciar
Qualidade é falta de defeitos: investir em aumentar a confiabilidade, maior prazo de garantia
Qualidade nunca se altera: investir na fidelização de clientes
Qualidade é um aspecto subjetivo: 
20
Dimensões da Qualidade
Desempenho
21
Garvin (1984)
Está relacionado às características básicas para operação de um produto, envolvendo um atributo mensurável.
Muitas vezes diferenças de desempenho pode significar diferenças de qualidade a depender da preferência circunstancial.
O desempenho pode está associado a uma propriedade específica do produto e não a todas, dependendo do público que se deseja atender.
Se nem sempre os clientes definem concretamente suas preferencias: criar mecanismos para influenciar
Qualidade é falta de defeitos: investir em aumentar a confiabilidade, maior prazo de garantia
Qualidade nunca se altera: investir na fidelização de clientes
Qualidade é um aspecto subjetivo: 
21
Dimensões da Qualidade
Características
22
Garvin (1987)
Está relacionado muitas vezes a um aspecto secundário da performance. Também envolve um atributo mensurável.
A linha divisória entre características primárias e secundárias, muitas vezes é difícil de traçar e os consumidores muitas vezes valorizam a variedade de características do que o desempenho específico em uma delas.
Se nem sempre os clientes definem concretamente suas preferencias: criar mecanismos para influenciar
Qualidade é falta de defeitos: investir em aumentar a confiabilidade, maior prazo de garantia
Qualidade nunca se altera: investir na fidelização de clientes
Qualidade é um aspecto subjetivo: 
22
Dimensões da Qualidade
Confiabilidade
23
Garvin (1987)
Esta dimensão está associada a probabilidade do produto falhar em determinada circunstância.
Medidas de confiabilidade podem ser: tempo até ocorrer a primeira falha, tempo médio entre falhas.
Se nem sempre os clientes definem concretamente suas preferencias: criar mecanismos para influenciar
Qualidade é falta de defeitos: investir em aumentar a confiabilidade, maior prazo de garantia
Qualidade nunca se altera: investir na fidelização de clientes
Qualidade é um aspecto subjetivo: 
23
Qualidade
Exercício
Pense em três diferentes produtos (bens ou serviços)
O que seria qualidade para cada um desses produtos?
Você pode pensar em algumas melhorias ?
29
Perspectiva Histórica
Destaque da Sessão
Histórico da Gestão da Qualidade
As Eras da Qualidade
Os gurus da qualidade
30
Histórico da Gestão da Qualidade 
Fases Iniciais
31
Produção Artesanal
Elementos bastante modernos já estavam presentes, como: atendimento à necessidade dos clientes;
Foco na qualidade do produto ao invés do processo;
Comum acontecer o “susto dimensional”, em que o tamanho de um produto é bastante diferente de outro;
 Revolução Industrial
1908 a 1927 a produção Ford era de um único modelo e em uma única cor, preta;
A necessidade de intercambiar peças induzia a um sistema de controle de medidas e especoficações;
31
Histórico da Gestão da Qualidade 
32
Fases
1951 prêmio Deming no Japão e 1987 prêmio Malcowbraldge
32
Histórico da Gestão da Qualidade 
Modelo Japonês – Company Wide Quality Control
33
Este modelo recebeu diversas contribuições, dentre elas:Taiichi Ohno com a produção enxuta tendo foco na eliminação de desperdício e melhoria contínua; relação ganha-ganha com os fornecedores; Shingo propôs o conceito de dispositivo poka-yoke e troca rápida de ferramentas; Ishikawa com as ferramentas básicas de qualidade.
Um dos desperdícios propostos de serem eliminados pelo sistema Toyota foi a atividade de inspeção, sendo possível através de uma maior autonomia dos trabalhadores.
33
Histórico da Gestão da Qualidade 
Comparação entre as idéias iniciais e as atuais
34
Confrontos
Rejeição da visão simplificada do homem que a Administração Científica propõe;
Visão do homem econômico pode prejudicar a Gestão da Qualidade;
A idéia do homem “pré-programável” de Taylor não é aceita pela Gestão da Qualidade;
Rejeição da noção de igualdade e uniformidade dos recursos humanos;
Quebra da divisão do trabalho (planejamento e execução) realizados por grupos de empregados distintos
Um dos desperdícios propostos de serem eliminados pelo sistema Toyota foi a atividade de inspeção, sendo possível através de uma maior autonomia dos trabalhadores.
34
Histórico da Gestão da Qualidade 
Comparação entre as idéias iniciais e as atuais
35
Reflexos na gestão da Qualidade
Identidades
Partilham dos mesmos objetivos: incrementar a produtividade, estabilização do processo, entre outros;
Priorizar a ação do gerente;
Otimização do trabalho, padronizando-o;
Otimização do processo;
Melhoria contínua;
Um dos desperdícios propostos de serem eliminados pelo sistema Toyota foi a atividade de inspeção, sendo possível através de uma maior autonomia dos trabalhadores.
35
Histórico da Gestão da Qualidade 
Comparação entre as idéias iniciais e as atuais
36
Reflexos na gestão da Qualidade
Identidades
Partilham dos mesmos objetivos: incrementar a produtividade, estabilização do processo, entre outros;
Priorizar a ação do gerente;
Otimização do trabalho, padronizando-o;
Otimização do processo;
Melhoria contínua;
Um dos desperdícios propostos de serem eliminados pelo sistema Toyota foi a atividade de inspeção, sendo possível através de uma maior autonomia dos trabalhadores.
36
Perspectiva Histórica
Destaque da Sessão
Histórico da Gestão da Qualidade
As Eras da Qualidade
Os gurus da qualidade
37
As Eras da Qualidade 
Definições
38
Um dos desperdícios propostos de serem eliminados pelo sistema Toyota foi a atividade de inspeção, sendo possível através de uma maior autonomia dos trabalhadores.
38
As Eras da Qualidade 
Características Básicas
39
Um dos desperdícios propostos de serem eliminados pelo sistema Toyota foi a atividade de inspeção, sendo possível através de uma maior autonomia dos trabalhadores.
39
Perspectiva Histórica
Destaque da Sessão
Histórico da Gestão da Qualidade
As Eras da Qualidade
Os gurus da qualidade
40
Os Gurus da Qualidade 
Walter A. Shewhart
41
A principal contribuição foi a elaboração de “gráficos de controle”, que utiliza conceitos de estatística e representação gráfica e o ciclo PDCA.
Através do uso dessa ferramenta os dados de inspeção passaram a ser usados não somente para segregar produtos fora de especificação, mas também, permitir a identificação de causas comuns e especiais de variação no processo.
Um dos desperdícios propostos de serem eliminados pelo sistema Toyota foi a atividade de inspeção, sendo possível através de uma maior autonomia dos trabalhadores.
41
Os Gurus da Qualidade 
W. Edwards Deming
42
Pesquisador americano que atuou fortemente no Japão no pós-guerra e devido as suas grandes contribuições na área de qualidade, teve seu nome no Prêmio Japonês de Qualidade.
Baseado na sua experiência japonesa, buscou consolidar sua experiência em estatística com a melhoria contínua, participação dos empregados e dos líderes.
Um dos desperdícios propostos de serem eliminados pelo sistema Toyota foi a atividade de inspeção, sendo possível através de uma maior autonomia dos trabalhadores.
42
Os Gurus da Qualidade 
Os 14 Pontos de Deming
43
Melhoria Contínua de produtos e serviços
Adote uma nova filosofia
Acabar com dependência de inspeção
Minimizar custo total e parceria com fornecedor
 Melhoria Contínua de processos
Treinamento no trabalho
Liderança: ajudar a fazer melhor
Elimine o medo nas relações com empregados
Trabalho em equipe
Gerenciar por liderança ao invés de objetivos
Remova barreiras que não proporcionam orgulho do trabalho (trabalhadores)
Remova barreiras (engenheiros/ gerentes)
Programa de educação e automelhoria
Todos pela transformação da organização
43
Os Gurus da Qualidade 
Joseph M. Juran
44
Embasado em sua atuação no Japão, ressaltou a grande participação da alta administração e dos empregados. 
Desenvolveu o conceito de cliente-fornecedor e a transferir o conceito de qualidade de operacional para estratégico.
Propôs abordagem dos custos da qualidade baseado em 03 categorias: falhas (externas e internas); prevenção e avaliação.
Trilogia da qualidade:
planejamento, controle e melhoria.
44
Os Gurus da Qualidade 
Armand Feingenbaum
45
Em 1951 propôs uma abordagem sistêmica da qualidade intitulada TQC – Controle de Qualidade Total, integrando o enfoque de diferentes elementos de uma organização em prol de um objetivo comum voltado para a qualidade.
45
Os Gurus da Qualidade 
Philip B. Crosby
46
Lançou em 1957 o programa “zero defeito”, muito popular em programas militares, porém criticado por alguns como apenas um slogan.
Propôs 14 pontos prioritários para a qualidade.
46
Os Gurus da Qualidade 
Os 14 Pontos de Crosby
47
Compromisso da alta administração
Equipe de aperfeiçoamento da qualidade em todos os setores
Aplicar indicadores da qualidade
Levantar o custo da não-qualidade
Disseminar a importância da qualidade
Implantar o sistema de ação corretiva
Planejar programa zero defeito
Treinar empregados
Instaurar o dia do zero defeito
Estabelecer objetivos a serem alcançados
Eliminara a causa dos erros
Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos,mas sem retribuição financeira
Círculos de qualidade para monitorar os processos
Realizar repetidamente os demais itens
47
Os Gurus da Qualidade 
Kaoru Ishikawa
48
Apresentou importante contribuição no CWQC e na difusão das sete ferramentas básicas da qualidade, bastante disseminadas nos CQC – círculos de controle da qualidade.
48
Os Gurus da Qualidade 
Genichi Taguchi
49
Ao contrário dos demais gurus anteriormente apresentados, focou basicamente na qualidade do projeto do produto, chamada de off –line
Técnicas de projeto de experimento e função perda da qualidade
49
Perspectiva Histórica
Exercício
Escolha três idéias propostas pelos gurus da qualidade e discutam a aplicabilidade delas nos dias atuais.
50
	UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE
Sistema de Gestão da Qualidade
Profª Drª Veruschka Franca
Visão Geral do Módulo
Temas do Módulo
Evolução das normas da série ISO 9001
Principais alterações nas versões da norma ISO 9001
Objetivos e aplicação da ISO 9001
52
Princípios de gestão da ISO 9001
Visão geral dos requisitos da norma ISO 9001
Perspectiva Histórica
Destaque da Sessão
Histórico da ISO
ISO 9001: Conceitos e definições
53
 O conjunto de normas da International Organization for Standarsization - (ISO) surgiu com a missão de promover o desenvolvimento da normatização e atividades relacionadas no mundo, de forma a substituir o modelo de inspeção de bens e serviços, após o evento da produção, por um modelo de padronização dos processos. 
 A ISO foi estabelecida em 1947 com sede em Genebra, Suíça. O Brasil participa da ISO através da Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT.
 Conceitos
54
ISO
55
A sigla ISO significa “igual”, derivada do grego “iso”, fazendo clara alusão com o que deve promover uma norma, a igualdade. As normas ISO são fundamentadas segundo os seguintes princípios:
Definições Importantes
Consenso – estando atenta à todas as partes interessadas – clientes, fornecedores, produtores, governo, sociedade, etc.;
Alcance – com soluções que satisfaçam clientes e organizações; 
Voluntariedade – as normas são baseadas no envolvimento voluntário das partes interessadas.
56
A série ISO 9000 foi publicada em 1987 (revisada em 1994, 2000 e 2008) contendo, ao contrário das normas anteriores, diretrizes genéricas para sistemas de qualidade para organizações industriais ou de serviços de qualquer setor. 
A série ISO 9000 é a mais conhecida e a que obteve maior sucesso dentre as normas da ISO. A ISO 9000 se tornou uma referência internacional de qualidade. 
 Histórico da ISO
57
 A Série ISO 9000 - documentos
 A ISO 9000:2000 – Fundamentos e Vocabulário, descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. 
 A ISO 9001:2000 – Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade, especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente. Esta norma não foi alterada em sua finalidade, tendo, no entanto, seu conteúdo alterado e sua organização totalmente revisada. Nesta revisão, a norma foi dividida em quatro grandes capítulos, consistentes com quatro conceitos fundamentais: Responsabilidade da direção, Gestão de recursos, Realização do produto e Medição, análise e melhoria. 
 A ISO 9004:2000 – Diretrizes para a Melhoria de Desempenho, fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade.
58
Principais Alterações da versão de 1994 para 2000
A ISO 9001:2000 aborda a Reconfiguração de Processos, buscando otimizar não somente as funções individuais e operacionais, mas também as questões maiores e mais significativas na visão tradicional do TQM como também, repensar fundamentalmente de que forma uma empresa processa os negócios e sua interação entre fornecedores, canais e clientes.
Repensar a organização em termos de seus processos conecta esforços de melhoria aos objetivos estratégicos primários, focando todos os esforços de melhoria da empresa num conjunto determinado de metas de alcance de resultados, identificando as atividades que levam ao desempenho, atravessando fronteiras de organização, função e geografia, incorporando inclusive fornecedores e clientes. 
59
 Modelo de um SGQ baseado em processos
Responsabilidade da Administração
Medição, Análise e Melhoria
Gestão de Recursos
Realização do Produto
Entrada
Produto
Saída
Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade
C
L
I
E
N
T
E
Requisitos
C
L
I
E
N
T
E
Satisfação
Atividades que agregam valor
Fluxo de informações
60
Principais mudanças da versão de 1994 para 2000
As mudanças ocorridas na revisão da ISO 9001: 2000 na foram significativas principalmente no que se refere à estrutura do documento. Esta reestruturação foi feita com alguns objetivos macros, a saber:
Alinhar esta norma à ISO 14001:1996, aumentando a compatibilidade entre as normas em benefício da comunidade de usuários;
Implementar uma estrutura consistente com o ciclo PDCA, que pode ser aplicado em todos os processos;
Definir uma estrutura mais lógica, facilitando a compreensão e utilização desta norma;
Expandir o conceito de gestão da qualidade, visando aumentar a satisfação do cliente através do atendimento dos seus requisitos.
 0.1 Generalidades
0.2 Abordagem de Processo
0.3 Relação com a ABNT NBR ISSO 9004
0.4 Compatibilidade com outros sistemas de gestão
 Introdução
1. Escopo
1.1 Generalidades
1.2 Aplicação
2. Referência normativa
3. Termos e definições
 Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos
Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão estratégica de uma organização. O projeto e a implementação de um SGQ de uma organização são influenciados por:
seu ambiente organizacional, mudanças neste ambiente e os riscos associados com este ambiente,
suas necessidades que se alteram,
os produtos fornecidos,
os processos utilizados,
seu porte e estrutura organizacional.
Esta Norma pode ser usada por partes internas e externas, incluindo organismos de certificação, para avaliar a capacidade da organização de atender aos requisitos do cliente, os estatutários e os regulamentares (legais), aplicáveis ao produto e aos seus requisitos (da própria organização).
O termo produto aplica-se apenas para:
Produto pretendido ou requerido pelo cliente;
Qualquer resultado pretendido resultante dos processos de realização do produto.
 0.1 Generalidades
62
Esta norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos seus requisitos.
Para uma organização funcionar de maneira eficaz,
ela tem que determinar e gerenciar (não basta identificar) diversas atividades interligadas. Uma atividade ou conjunto de atividades que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas pode ser considerada um processo. Freqüentemente a saída de um processo é entrada para o processo seguinte.O que é Produção?
A aplicação de um sistema de processos em uma organização, junto com a identificação, interações desses processos e sua gestão para produzir o resultado desejado, pode ser referenciada como a “abordagem de processo”.
Uma vantagem da abordagem de processo é o controle contínuo (indicadores) que ela permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e interação. 
 0.2 Abordagem de processo (parte I)
63
Quando usada em um sistema de gestão da qualidade, esta abordagem enfatiza a importância:
do entendimento e atendimento dos requisitos,
da necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado,
da obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processo,
da melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas.
 0.2 Abordagem de processo (parte II)
64
Responsabilidade da Administração
Medição, Análise e Melhoria
Gestão de Recursos
Realização do Produto
Entrada
Produto
Saída
Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade
C
L
I
E
N
T
E
Requisitos
C
L
I
E
N
T
E
Satisfação
Planejar: estabelecer os objetivos e processos necessários para gerar resultados de acordo com os requisitos do cliente e com as políticas da organização.
Fazer: implementar os processos.
Checar: monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados.
Agir: executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.
A ABNT NBR ISO 9004 provê um foco mais amplo sobre gestão da qualidade do que a ABNT NBR ISO 9001; ela contempla as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas e sua satisfação , por meio da melhoria contínua e sistemática do desempenho da organização. Entretanto, ela não tem propósitos de certificação ou finalidade contratual.
 0.3 Relação com a ABNT NBR ISO 9004
65
Esta Norma possibilita a uma organização o alinhamento ou integração de seu próprio sistema de gestão da qualidade com requisitos de sistemas de gestão relacionados. É possível a uma organização adaptar seus sistemas de gestão existentes para estabelecer um sistema de gestão da qualidade que cumpra com os requisitos desta Norma.
 0.4 Compatibilidade com outros sistemas de gestão
Esta Norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, quando uma organização
Necessita demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam de forma consistente aos requisitos do cliente e requisitos estatutários e regulamentares (legislação) aplicáveis, e
Pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria contínua do sistema, e assegurar a conformidade com os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.
 1.1 Generalidades
66
Todos os requisitos desta Norma são genéricos e se pretende que sejam aplicáveis a todas as organizações, independente do seu tipo, do seu porte e do seu produto.
 1.2 Aplicação
Sistemas de Produção de bens e serviços : o conceito de produção de bens é extensível ao da produção de serviços.
Tangibilidade do Produto
0 %
100 %
Serviço “puro”
Bem “puro”
1.0 Planejamento da realização do produto
2.0 Relacionamento com o cliente
3.0 Projeto e Desenvolvimento
4.0 Aquisição
5.0 Produção
6.0 Controle de Dispositivos de Medição
 Requisito: 7. Realização do Produto
Requisitos dos clientes
Relacionamento com o cliente
Planejamento
Projeto
Produção
Aquisição
Controle
Atendimento de Requisitos 
1.0 Requisitos gerais do sistema
2.0 Requisitos de documentação
 Requisito: 4. Sistema de Qualidade
O principal objetivo desses requisitos é manter a documentação do sistema da qualidade.
Procedimentos e registros.
Princípio de gestão baseado em Fatos e Dados.
 Requisito: 5. Responsabilidade da direção
Comprometimento da direção da empresa com a implementação do SGQ
1.0 Comprometimento da administração
2.0 Foco no cliente
3.0 Política da qualidade
4.0 Planejamento
5.0 Responsabilidade, autoridade e comunicação
6.0 Análise crítica pela administração
A política da qualidade é o conjunto de intenções da empresa no que se refere à gestão da qualidade.
Recomendações: No Manual da Qualidade (que deve conter a Política da Qualidade) é interessante que se destaque a relação entre os conceitos chave da Política da Qualidade e os objetivos básicos da qualidade. Exemplo:
Fonte: Desmistificando os requisitos para os objetivos da Qualidade na ISO 9001:2000
Autor: Cristopher Paris (*)
 Requisito: 6. Gestão de recursos
1.0 Provisão de recursos
2.0 Recursos humanos
3.0 Infraestrutura
4.0 Ambiente de trabalho
 Requisito: 8. Medição, análise e melhoria
1.0 Monitoramento e medição
2.0 Controle de produtos não-conformes
3.0 Análise de dados
4.0 Melhoria
Uma empresa certificadora analisa o sistema de qualidade de uma empresa para:
Atestar que o SGQ da empresa está de acordo com o modelo proposto pela ISO 9001, isto é, se o SGQ contempla todos os requisitos estabelecidos pela norma.
Atestar que foram encontradas evidências de que a empresa implementa as práticas necessárias para o atendimento dos requisitos.
 Certificação de sistema da qualidade ISO 9001
ISO 9001
O certificado é emitido por um organismo certificador , normalmente credenciadas para a emissão do certificado.
O certificado ISO 9001 tem validade de três anos, mas as empresas devem passar por auditorias de manutenção a cada 6 meses ou 1 ano;
Após três anos a empresa passa por uma auditoria de re-certificação para renovação do certificado por mais três anos;
A ISO definiu que certificados emitidos com base na ISO 9001:2008 somente serão válidos até dezembro de 2010.;
O certificado refere-se à gestão do processo de realização do produto e não ao produto propriamente;
O certificado faz referência ao escopo do SGQ. Sendo o escopo a abrangência opcional, mas a abrangência compulsória refere-se a todos os processos relacionados àquele negócio ou linha de produto. Exceto quando esta atividade não for executada pela empresa,mas deve está explicitado no Manual da Qualidade.
Introdução a ISO 9001
Exercício
Quais as principais mudanças promovidas na ISO 9001 ao longo de suas versões?
78
Universidade Federal de Sergipe
Núcleo de Engenharia de Produção
Profª. Drª. Veruschka Vieira Franca
veruschka@ufs.br
Engenharia da Qualidae I
PNQ – Programa Nacional de Qualidade
ONG fundada em 1991 com o objetivo de disseminar o Prêmio Nacional da Qualidade (Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade;
FNQ é uma organização não-governamental sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações privadas e públicas para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).
Fundação Nacional da Qualidade - FNQ
De 1992 a 1996 – desenvolveu uma estrutura e conquistou credibilidade baseada em sólidos conceitos e critérios de avaliação da gestão das organizações;
De 1997 a 2003 – consolidou o PNQ como marco referencial para a excelência em gestão no País;
Desde 2004 – conscientiza profissionais e empresários de todo o Brasil da importância de uma gestão eficaz e dissemina os conceitos e fundamentos da excelência que fazem parte do Modelo de Excelência da Gestão (MEG).
Os processos de transformação da FNQ podem ser divididos em três etapas :
81
Não é prescritivo (não aponta como fazer, mas sim o que fazer);
As organizações não competem contra ninguém. Não é um Prêmio para os vencedores;
Nem se pode esperar nada da sorte;
As organizações são avaliadas por uma régua de 1000 pontos. Quanto maior o no. de pontos, mais próximo
da excelência.
PNQ - Características
O que é o PNQ?
83
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento, na forma de um troféu, à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil.
O que é o PNQ?
84
O Prêmio busca promover:
o amplo entendimento dos requisitos para se alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e na ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.
O que a organização ganha ao adotar o MEG e participar do processo de avaliação do PNQ
85
Aplicação de Fundamentos e Critérios de Excelência reconhecidos e utilizados mundialmente;
Visão sistêmica da empresa;
Foco nos resultados;
Maior cooperação interna;
Compartilhamento de informações e aprendizado;
Identificação de pontos fortes e de oportunidades e melhorias;
Comprometimento das pessoas;
Medição de desempenho perante os referenciais;
Capacitação para se autoavaliar;
Melhores índices econômico-financeiros;
Reconhecimento do mercado e da sociedade.
Fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência da FNQ
86
1. Pensamento sistêmico;
2. Aprendizado organizacional;
3. Cultura de inovação;
4. Liderança e constância de propósitos;
5. Orientação por processos e informações;
6. Visão de futuro;
7. Geração de valor;
8. Valorização das pessoas;
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado;
10. Desenvolvimento de parcerias;
11. Responsabilidade social.
86
Pensamento Sistêmico
87
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
Aprendizado Organizacional
88
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
Cultura de Inovação
89
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
Liderança e Constância de Propósitos
90
Atuação dos líderes de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento ininterrupto da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes envolvidas.
Orientação por Processos e Informações
91
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e dos processos da organização que agregam valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e a análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir-se os riscos identificados.
91
Visão de Futuro
92
Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o
ambiente externo no curto e no longo prazos, visando à sua perenização.
92
Geração de Valor
93
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valores tangível e intangível, de forma sustentada para todas as partes interessadas.
93
Valorização Das Pessoas
94
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas realizem-se profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender.
94
Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado
95
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
95
Desenvolvimento de Parcerias
96
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, potencializando competências complementares de cada uma e a atuação conjunta e buscando benefícios para as partes envolvidas.
96
Responsabilidade Social
97
Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.
97
8 Critérios do Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
98
1. Liderança;
2. Estratégias e Planos;
3. Clientes;
4. Sociedade;
5. Informações e Conhecimento;
6. Pessoas;
7. Processos;
8. Resultados.
99
Régua do PNQ
	Requisitos ou indicadores
Compromisso: 42
Rumo: 70
Excelência: 108
(Classe Mundial)
A figura representativa do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) simboliza a organização, considerada como um sistema orgânico e adaptável que interage com o ambiente externo.
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
101
MEG: 2 dimensões...
Processos Gerenciais
Critérios de 1 a 7;
55% dos pontos totais;
Resultados Organizacionais
Critério 8;
45% dos pontos totais.
Os 8 critérios se desdobram em 108 requisitos ou indicadores nas organizações de Classe Mundial. 
8 Critérios do Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
102
1. Liderança;
2. Estratégias e Planos;
3. Clientes;
4. Sociedade;
5. Informações e Conhecimento;
6. Pessoas;
7. Processos;
8. Resultados.
103
8 Critérios do Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
Os oito Critérios de Excelência estão subdivididos em 23 itens de avaliação, cada um deles com requisitos específicos e uma pontuação máxima. Destes, 17 são itens relativos a processos gerenciais e 6 a resultados organizacionais.
Os itens de processos gerenciais (1.1 a 7.3) solicitam informações relacionadas ao sistema de gestão da organização, sem prescrever práticas, métodos de trabalho ou ferramentas. Os de resultados organizacionais (8.1 a 8.6) solicitam a apresentação de séries históricas de resultados, informações comparativas e explicações sobre resultados adversos.
104
8 Critérios do Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
As notas existentes em cada um dos itens têm o propósito de esclarecer, apontar as inter-relações existentes nos itens, definir abrangência e orientar a redação das respostas e não se constituem em requisitos adicionais para os processos gerenciais solicitados nos marcadores.
105
Descrição de Processos Gerenciais
Os itens de processos gerenciais são compostos por questões que investigam “Como” a organização atende a determinados requisitos gerenciais, isto é, quais são e como funcionam as práticas de gestão que a organização adota para atendê-los, evidenciando:
os padrões de trabalho das práticas de gestão;
os métodos utilizados para o controle;
a abrangência das práticas de gestão;
a continuidade das práticas de gestão;
o aprendizado; e
a integração.
106
Descrição de Resultados Organizacionais
Os itens de resultados organizacionais, por sua vez, requerem as seguintes informações:
séries históricas de resultados relevantes que permitam analisar a sua tendência recente. 
níveis de desempenho esperados – associados aos principais requisitos de partes interessadas – para os resultados que os expressam, a fim de permitir avaliar se esses requisitos foram atendidos.
referenciais comparativos pertinentes – para os resultados da organização que são comparáveis – no mercado ou no setor de atuação, na sua região de atuação ou mundialmente, a fim de permitir avaliar o nível de competitividade dos resultados alcançados pela organização.
107
P – Perfil da Organização
O Perfil é uma apresentação geral da organização. Apresenta aspectos relevantes do processo de transformação de insumos em produtos com valor agregado, por meio de recursos disponíveis, para atender a mercados-alvo. Sendo estes: 
P1 – Descrição da organização
P2 – Concorrência e ambiente competitivo
P3 – Aspectos relevantes
P4 – Histórico da busca da excelência
P5 – Organograma 
108
P1 – Descrição da organização
Instituição, propósitos e porte da organização
Produtos e processos
Sócios, mantenedores ou instituidores
Força de trabalho
Clientes e mercados
Fornecedores e insumos
Sociedade
Parceiros
Outras partes interessadas
109
P2 – Concorrência e Ambiente Competitivo
Ambiente competitivo
Desafios estratégicos
110
P3 – Aspectos relevantes
(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organização, incluindo os relativos à saúde ocupacional, segurança, proteção ambiental e os que interferem ou restringem a gestão econômico-financeira e dos processos organizacionais.
(2) Eventuais sanções ou conflitos de qualquer natureza que envolvam obrigações de fazer ou não fazer, com decisão pendente ou transitada em julgado, impostas nos últimos três anos, que se refiram aos requisitos legais, regulamentares, éticos, ambientais, contratuais ou outros, declarando a sua inexistência se for o caso.
(3) Outros aspectos peculiares da organização.
111
P4 – Histórico da busca da excelência
Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organização em busca da excelência do desempenho e da competitividade.
112
P5 – Organograma 
(1) Apresentar o organograma com os nomes dos responsáveis pelas áreas ou funções, bem como o número de pessoas alocadas em cada área ou função. Destacar a estrutura da administração, incluindo conselhos, comitês e órgãos de controle, se existentes. Citar quem faz parte da Direção. Se a organização for uma unidade, o organograma deve conter os principais vínculos com a organização principal e com as demais unidades.
(2) Incluir, se existir, lista ou tabela com os nomes das principais equipes, temporárias ou permanentes (comitês, comissões, grupos de trabalho, times etc.), formadas por pessoas de diferentes áreas para apoiar, planejar ou realizar a gestão, destacando, se houver, qualquer representante de parte interessada, indicando o nome dos coordenadores.
113
Critérios de Avaliação do PNQ
114
Critérios e itens
Pontuação máxima
Liderança
110
1.1 Governança corporativa
40
1.2 Exercício da liderança e promoção dacultura da excelência
40
1.3 Análise do desempenho da organização
30
115
1. LIDERANÇA
110 pontos •
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direção.
116
1.1 Governança Corporativa
Este Item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para o estabelecimento do nível de compromisso da organização com a excelência e a sustentabilidade e para a transparência e o aumento do nível de confiança das partes interessadas.
117
1.2 Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência
Este Item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para o engajamento da força de trabalho e demais partes interessadas no êxito das estratégias e na promoção da cultura da excelência.
118
1.3 Análise do desempenho da organização
Este Item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para avaliar o desempenho operacional e estratégico da organização em relação a metas e a informações comparativas do setor ou do mercado.
119
Critérios e itens
Pontuação máxima
2. Estratégias e planos
60
2.1 Formulação das estratégias
30
2.2 Implementação das estratégias
30
120
2. ESTRATÉGIAS E PLANOS
60 pontos •
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao acompanhamento de planos necessários para o êxito das estratégias.
121
2.1 Formulação das estratégias
Este Item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para a geração de estratégias consistentes e coerentes e de um modelo de negócio competitivo.
122
2.2 Implementação das estratégias
Este Item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para assegurar o desdobramento, a realização e a atualização das estratégias da organização.
123
Critérios e itens
Pontuação máxima
3. Clientes
60
3.1 Imagem e conhecimento de mercado
30
3.2 Relacionamento com clientes
30
124
3. CLIENTES
60 pontos •
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.
125
3.1 Imagem e Conhecimento
de Mercado
Este Item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para entender as necessidades e expectativas dos clientes-alvo, para tornar produtos e marcas conhecidas e a imagem favorável para conquistar clientes e mercados.
126
3.2 Relacionamento com clientes
Este Item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para a satisfação dos clientes e sua fidelização aos produtos e marcas.
127
Critérios e itens
Pontuação máxima
4. Sociedade
60
4.1 Responsabilidade socioambiental
30
4.2 Desenvolvimento social
30
128
4. SOCIEDADE
• 60 pontos •
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organização.
129
4.1 Responsabilidade socioambiental
Este Item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para a geração de produtos, processos e instalações seguros aos usuários, à população e ao meio ambiente, promovendo o desenvolvimento sustentável.
130
4.2 Desenvolvimento social
Este Item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para estimular o desenvolvimento social e para promover uma imagem favorável da organização perante a sociedade, incluindo, eventualmente, comunidades vizinhas às instalações da organização.
131
Critérios e itens
Pontuação máxima
5. Informações e conhecimento
60
5.1 Informações da organização
30
5.2 Ativos intangíveis e conhecimento organizacional
30
132
5. Informações e Conhecimento
• 60 pontos •
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informações na organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.
133
5.1 Informações da organização
Este Item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para a disponibilização sistemática de informações atualizadas, precisas e seguras para os usuários, com apoio da tecnologia da informação.
134
5.2 Ativos Intangíveis e Conhecimento Organizacional
Este Item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para a disponibilização sistemática de informações atualizadas, precisas e seguras para os usuários, com apoio da tecnologia da informação.
135
Critérios e itens
Pontuação máxima
6. Pessoas
90
6.1 Sistemas de trabalho
30
6.2 Capacitação e desenvolvimento
30
6.3 Qualidade de vida
30
136
6. PESSOAS
• 90 pontos •
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar.
137
6.1 Sistemas de Trabalho
Este Item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para o alto desempenho das pessoas e das equipes.
138
6.2 Capacitação e Desenvolvimento
Este Item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para a capacitação e o desenvolvimento dos membros da força de trabalho.
139
6.3 Qualidade de Vida
Este Item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para a criação de um ambiente seguro e saudável e a obtenção do bem-estar, da satisfação e do comprometimento das pessoas..
140
Critérios e itens
Pontuação máxima
7. Processos
110
7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio
50
7.2 Processos relativos a fornecedores
30
7.3 Processos econômico-financeiros
30
141
7.
PROCESSOS
• 110 pontos • 
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros.
142
7.1 Processos Principais do Negócio e Processos de Apoio
Este Item aborda a implementação de processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio, cujas atividades operacionais contribuem diretamente para assegurar a geração de produtos excelentes para os clientes, atendendo às necessidades e expectativas de todas as partes interessadas.
143
7.2 Processos Relativos a Fornecedores
Este Item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para o desenvolvimento e a melhoria da cadeia de suprimentos e para o comprometimento dos fornecedores e parceiros com a excelência.
144
7.3 Processos Econômico-financeiros
Este Item aborda a implementação de processos gerenciais que contribuem diretamente para a sustentabilidade econômico-financeira da organização.
145
Critérios e itens
Pontuação máxima
8. Resultados
450
8.1 Resultados econômico-financeiros
100
8.2 Resultados relativos a clientes e ao mercado
100
8.3 Resultados relativos à sociedade
60
8.4 Resultados relativos às pessoas
60
8.5 Resultados relativos a processos
100
8.6 Resultados relativos a fornecedores
30
146
8. RESULTADOS
• 450 pontos • 
Este Critério aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e de níveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.
147
8.1 Resultados Econômico-financeiros
Este Item aborda os resultados econômico-financeiros da organização, incluindo os relativos à estrutura, à liquidez, à atividade e à rentabilidade.
148
8.2 Resultados Relativos a Clientes e ao Mercado
Este Item aborda os resultados relativos aos clientes e aos mercados, incluindo os referentes à imagem da organização.
149
8.3 Resultados relativos à sociedade
Este Item aborda os resultados relativos à sociedade, incluindo os referentes à responsabilidade socioambiental e ao desenvolvimento social.
150
8.4 Resultados relativos às pessoas
Este Item aborda os resultados relativos às pessoas, incluindo os referentes aos sistemas de trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à qualidade de vida e os referentes à liderança de pessoas e de promoção da cultura da excelência.
151
8.5 Resultados relativos a processos
Este Item aborda os resultados relativos ao produto e a processos principais do negócio e processos de apoio, bem como outros resultados de processos de gestão.
152
8.6 Resultados relativos a fornecedores
Este Item aborda os resultados relativos aos produtos recebidos dos fornecedores e à gestão de fornecedores.
Avaliação dos Resultados
Faixa de
pontuação
Descrição da maturidade da Gestão
Valor da
pontuação
9
Enfoques altamente proativos, refinados, inovadores, totalmente disseminados, com uso continuado, sustentados por um aprendizado permanente e plenamente integrados. Tendênciasfavoráveis em todos os resultados. Nível atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase todos os indicadores. Liderança no setor reconhecida como “referencial de excelência” na maioria das áreas, processos ou produtos. Os principais requisitos para partes interessadas são atendidos.
851 – 1.000
Avaliação dos Resultados
Faixa de
pontuação
Descrição da maturidade da Gestão
Valor da
pontuação
8
Enfoques muito refinados, alguns inovadores proativos, com uso continuado e muito bem disseminados pelas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. O aprendizado promove fortemente a inovação. As práticas entre itens e critérios são na maioria integradas. Tendências favoráveis em todos os resultados. Nível atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase todos os resultados, sendo referencial de excelência em muitas áreas, processos ou produtos. Osprincipais requisitos para partes interessadas são atendidos.
751 – 850
Avaliação dos Resultados
Faixa de
Pontuação
Descrição da maturidade da Gestão
Valor da
pontuação
7
Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo a maioria refinada a partir de aprendizado e inovação para muitos itens. Quase todos os requisitos são atendidos de forma proativa. Uso continuado em quase todas as práticas, disseminadas pelas principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem algumas lacunas na cooperação entre áreas e/ou com partes interessadas, afetando eventualmente a integração. Quase todos os resultados apresentam tendência favorável e nenhum apresenta tendência desfavorável. Nível atual superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, sendo considerado líder do ramo e referencial de excelência em algumas áreas, processos ou produtos. Quase todos os requisitos importantes para partes interessadas são atendidos.
651 – 750
Avaliação dos Resultados
Faixa de
pontuação
Descrição da maturidade da Gestão
Valor da
pontuação
6
Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo alguns refinados e a maioria proativos, bem disseminados pelas principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as práticas. As práticas de gestão são coerentes com as estratégias da organização, o refinamento decorre do aprendizado e inovação para muitas práticas do Item. Existe inter-relacionamento entre as práticas de gestão, mas ainda existem algumas lacunas de cooperação entre áreas e/ou com partes interessadas, afetando em parte a integração. Quase todos os resultados apresentam tendência favorável. O nível atual é igual ou superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, podendo ser considerado líder do ramo. Quase todos os requisitos importantes para partes interessadas são atendidos.
551 – 650
Avaliação dos Resultados
Faixa de
pontuação
Descrição da maturidade da Gestão
Valor da
pontuação
5
Enfoques adequados para os requisitos de quase todos os itens, sendo vários deles proativos, disseminados pelas principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as práticas, com controles atuantes. Existem algumas inovações e muitos refinamentos decorrentes do aprendizado. As práticas de gestão são coerentes com as estratégias da organização, existem algumas lacunas no inter-relacionamento entre as práticas de gestão, e existem muitas lacunas de cooperação entre áreas e/ou com partes interessadas, afetando regularmente a integração. A maioria dos resultados apresenta tendência favorável. Nível atual é igual ou superior aos referenciais pertinentes para alguns resultados. A maioria dos requisitos importantes para partes interessadas é atendida.
451 – 550
Avaliação dos Resultados
Faixa de
pontuação
Descrição da maturidade da Gestão
Valor da
pontuação
4
Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens, sendo alguns proativos, disseminados na maioria das áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas, com controle das práticas para muitos itens. Uso continuado para a maioria das práticas. O aprendizado e a integração ocorrem para muitos itens. As práticas de gestão são coerentes com a maioria das estratégias da organização, mas existem lacunas significativas no inter-relacionamento entre as práticas de gestão. Muitos resultados relevantes são apresentados como decorrência da aplicação dos enfoques. Alguns resultados apresentam tendências favoráveis. Início de uso de informações comparativas. A maioria dos requisitos importantes para partes interessadas é atendida.
351 – 450
Avaliação dos Resultados
Faixa de
pontuação
Descrição da maturidade da Gestão
Valor da
pontuação
3
Enfoques adequados aos requisitos de muitos itens comproatividade, estando disseminados em algumas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas.
Existem incoerências entre as práticas de gestão e as estratégias, assim como existem muitas lacunas no inter-relacionamento entre as práticas de gestão. O aprendizado, o refinamento e a integração ocorrem para alguns itens. Alguns resultados relevantes decorrentes da aplicação dos enfoques, avaliações e melhorias são apresentados com algumas tendências favoráveis. Muitos dos requisitos importantes para partes interessadas já são atendidos.
251 – 350
Avaliação dos Resultados
Faixa de
pontuação
Descrição da maturidade da Gestão
Valor da
pontuação
2
Os enfoques encontram-se nos primeiros estágios de desenvolvimento para alguns itens, com práticas proativas, em consideração aos fundamentos da excelência, existindo lacunas significativas na aplicação da maioria deles. Algumas práticas apresentam integração. Começam a aparecer alguns resultados relevantes decorrentes da aplicação de enfoques implementados. Muitos dos requisitos importantes para partes interessadas já são atendidos.
151 – 250
Avaliação dos Resultados
Faixa de
pontuação
Descrição da maturidade da Gestão
Valor da
pontuação
1
Estágios preliminares de desenvolvimento de enfoques, quase todos reativos, associados aos fundamentos da excelência, considerando os requisitos dos Critérios. A aplicação é local, muitas em início de uso, apresentando poucos padrões de trabalho associados aos enfoques desenvolvidos. O aprendizado ocorre de forma isolada, podendo haver inovação esporádica. Não ocorre o refinamento e a integração. Ainda não existem resultados relevantes decorrentes de enfoques implementados. Requisitos importantes para partes interessadas não são atendidos ou monitorados.
0 – 150
	UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE
Gerenciamento por Processos
Profª Drª Veruschka Franca
Visão Geral do Módulo
Temas do Módulo
Introdução
Definindo Processos
Gestão por Processos
A hierarquia dos Processos
Identificando os processos críticos
163
Aperfeiçoandos os processos-chave
Mapeamento dos processos
Fluxo do processo
Melhoria de um processo
Introdução
No início do século XX, as empresas, influenciadas pelos resultados da revolução de produtividade obtida pela Administração Científica de Taylor, Fayol, Ford, Weber, Gilbreth e Gantt, começaram a organizar-se em estruturas hierárquicas de poder, que eram divididas em departamentos, cada qual cuidando de tarefas específicas.
“O ótimo de cada parte leva ao ótimo do todo”.
Estrutura Hierárquica de Poder
As principais características (vantajosas) dessa estrutura são:
É fácil atribuir, localizar e cobrar responsabilidades, pois a divisão de tarefas é cristalina;
Cada função tem tarefas bem definidas;
O número de chefes tende a ser reduzido;
Favorece a especialização e a competência nas técnicas específicas da função;
Decisões hieráquicas.
Introdução
Nos últimos anos, as empresas começaram a sofrer perdas em competitividade apesar de estarem bem organizadas conforme o modelo funcional;
Organizar uma companhia em torno de funções e, trabalhos em torno de tarefas, em um mundo competitivo como o atual não é mais adequado;
Introdução
Essa estrutura departamentalizada pode acarretar nos seguintes problemas:
A eficiência dos setores é obtida à custa da eficiência da companhia como um todo;
Trabalhos que requerem a cooperação e coordenação de diferentes departamentos dentro de uma companhia costumam ser uma fonte de problemas;
Mesmo quando um trabalho acarretar em um impacto forte no resultado de uma companhia, não existe um responsável direto por ele. A hierarquia deve ser obedecida.
Introdução
Para se conseguir as melhorias necessárias para a sobrevivência das empresas, é necessário que as atividades empresariais sejam vistas não em termos de funções, departamentos ou produtos, mas de processos-chave.
“Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo organizacional”. (Gonçalves, 2000)
Introdução
Foco em processos significa que o ótimo de todos prevalecerá sobre o ótimo da parte, uma vez que o mais importante é o resultado do processo e não apenas da tarefa individual;
Quando o foco é o processo, é necessária a união de propósitos na busca da meta comum.
Introdução
Ótimos das partes (departamentos)
Segmentação das tarefas
Orientação de tarefas
Competição entre pessoas
Decisões hierárquicas
Controle externo sobre pessoas
Treinamento
Ótimo do todo (sistema)
Inter-relacionamento de processos
Orientação para clientes
Cooperação entre equipes
Sociocracia
Equipes autogerenciadas
Aprendizado
Fornecedores
Processos
Clientes
Estrutura Funcional
Gerenciamento por processos
Definindo Processos
Uma sequencia de atividades organizadas que transformam as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes, com um valor agregado gerado pela unidade.
Atividade
Mão-de-Obra
Energia
Informação
Fornecedor
Produtos
Serviços
Ruído
Cliente
Definindo Processos
Processo também é definido como:
Um conjunto de causas que geram um ou mais efeitos.
Uma atividade repetitiva ou uma série de atividades que transformam um conjunto definido de entradas em saídas mensuráveis, o qual a empresa tem a necessidade de gerenciar e medir sua execução.
Gestão por Processos
Uma metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais impacto na satisfação dos clientes e dos acionistas (processos-chave);
Gestão por Processos
Recursos
e atividades
Bens e
serviços
Bens e
serviços
Necessidades
e expectativas
Facilidades e fundos
Concessões e restrições
Partes interessadas no Processo
Gestão por Processos
Por que usar?
A gestão por processos tem se tornado cada vez mais um requisito essencial de grande parte dos sistemas de gestão organizacional. Atualmente é uma exigência:
Do Prêmio Nacional da Qualidade;
Das normas da série ISO 9000:2000 (9001 e 9004).
Gestão por Processos
A meta da gestão por processos é dotar os processos das seguintes características:
Requisitos e indicadores de desempenho para clientes internos e externos claramente definidos e contratados;
Procedimentos simplificados e burocracia reduzida;
Altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e produtos que alimentam o processo;
Gestão por Processos
Estabelecimento de consenso na visão, direcionamento e prioridade dos processos;
Rompimento de barreiras e regularidade no fluxo de informações.
A hierarquia dos Processos
O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para a sua melhor compreensão, facilitando, consequentemente, a gestão da organização com foco nos processos.
A hierarquia dos Processos
MACROSSISTEMA SISTEMA SUBSISTEMA MACROSSISTEMA
MACROPROCESSO PROCESSO SUBPROCESSO MACROPROCESSO
A hierarquia dos Processos
A estrutura de direção da gestão por processos
Níveis
Composição
Atribuição
Equipe GP de 1º nível
Comitê de direção da organização.
Responsáveispelos processos-chave.
Definição dos objetivosestratégicos.
Seleção dos fatores-chave.
Seleção dos processos prioritários.
Coordenador do processo (CP)
É designado e responde à EquipeGP de 1º Nível.
Responsável pelocontrole e pela melhoria de um processo prioritário.
Em conjunto com membros da Equipe GP de 1º nível remove os gargalos que afetam os processos prioritários.
Subprocesso
Édesignado pela Equipe GP de 2º Nível e responde ao coordenador do processo.
Responsável pela melhoria e supervisão de umsubprocessoprioritário.
A hierarquia dos Processos
A equipe de gestão por processos será composta por:
Equipe de núcleo: composição fixa, que planeja e dirige o projeto
Equipe ampliada: membros que fazem parte da equipe somente em determinadas fases do projeto
Além destes, a equipe pode contar com o auxílio de outras pessoas (especialistas)
Identificando os Processos Críticos
Os processos-chave de negócio estão diretamente ligados às atividades-fim, e são críticos para o sucesso organizacional. Por isto:
Seus resultados produzem alto impacto para os clientes;
Falhas nesses processos comprometem o desempenho de todo o sistema;
São críticos para a execução da estratégia da organização.
Identificando os Processos Críticos
Identificando os Processos Críticos
Seleção dos objetivos estratégicos de referência
Estabelecimento dos resultados desejados para o negócio.
Exemplos:
Aumentar o retorno sobre os investimentos;
Aumentar receitas sobre exportações;
Reduzir os custos industriais;
Reduzir os custos de compra.
Identificando os Processos Críticos
2. Seleção dos fatores-chave
Correspondem ao conjunto de condicionantes/variáveis críticas de sucesso necessárias e suficientes que permitem à organização perseguir e realizar os objetivos estratégicos de referência.
Exemplos:
Satisfação dos clientes
Qualidade/confiabilidade dos produtos
Inovação
Custos de projeto e produção
Identificando os Processos Críticos
3. Seleção dos processos relacionados aos fatores-chave
Para cada um dos fatores-chave é preciso relacionar todos os processos de negócio necessários para sua satisfação.
Para cumprir essa fase, utiliza-se a matriz “fatores-chave versus processos” – matriz FC-P.
Identificando os Processos Críticos
3. Seleção dos processos relacionados aos fatores-chave
FC1
P=3
FC2
P=2
FC3
P=2
FC4
P=1
FCN
P=3
Total
P1
xxx
9
P2
xxx
xxx
12
P3
x
xx
x
7
...
...
...
...
...
...
...
Pn
x
2
Matriz FC-P (fatores-chave versus processo)
Correlação Forte
xxx
Correlação Média
xx
Correlação Fraca
x
Legenda:
Identificando os Processos Críticos
4. Seleção dos processos prioritários
Para cada um dos processos devem ser conduzidas avaliações de duas naturezas:
Avaliação de seu impacto sobre os negócios (B), por meio da atribuição de pesos aos fatores-chave e da avaliação da intensidade da correlação e;
 avaliação da qualidade de seu desempenho (Q) em função do atendimento às expectativas e necessidades.
Identificando os Processos Críticos
4. Seleção dos processos prioritários
Com base nessas avaliações, são selecionados os processos prioritários, ou seja, aqueles que têm maior impacto sobre os negócios e o pior desempenho.
Para cumprir essa fase, utiliza-se a matriz B-Q.
Identificando os Processos Críticos
4. Seleção dos processos prioritários
E
P5
 
 
 
 
D
P2 Urgência
P6 P7
 
melhorar
 
C
 
P1
 
 
Pn
B
P9
 
 
adequar
P10
A
aprimorar
 
 
 
P8
5
4
3
2
1
Qualidade (Q)
Impacto sobre Negócios (B)
Processos prioritários:
P5 – P2 – P6/P7 – P9
Matriz B versus Q
Escalas:
Impactos do processo sobre o negócio (B):
5 = Fundamental
4 = Elevado
3 = Médio
2 = Incipiente
1 = Modesto
Qualidade do desempenho (Q):
A = Ótimo
B = Bom
C = Razoável
D = Apenas suficiente
I = Insuficiente
E
P5
 
 
 
 
D
P2 Urgência
P6 P7
 
melhorar
 
C
 
P1
 
 
Pn
B
P9
 
 
adequar
P10
A
aprimorar
 
 
 
P8
5
4
3
2
1
Identificando os Processos Críticos
4. Seleção dos processos prioritários
Zona de urgência: Processos de importância fundamental e desempenho inadequado.
Zona de melhoria: Processos de importância média e desempenho inadequado.
Zona de aprimoramento: Processos de importância fundamental e desempenho adequado.
Zona de adequação: Processos de importância discreta e desempenho adequado.
Aperfeiçoamento dos processos-chave
Mapeamento dos Processos
Permite que sejam conhecidas com detalhe e profundidade todas as operações que ocorrem durante a fabricação de um produto ou a produção de um serviço.
É fundamental que o levantamento das atividades seja feito no local de trabalho e que as pessoas envolvidas sejam entrevistadas se possível no centro de trabalho.
Mapeamento dos Processos
A primeira fase de um mapeamento é feita para definir as fronteiras de um processo que será estudado, onde começam e onde acabam as atividades.
A técnica estudada chama-se FEPSC (Fornecedores, Entradas, Processo, Saídas, Clientes).
entradas
Processo
saídas
FORNECEDORES
CLIENTES
Mapeamento dos Processos
Fornecedores
Inputs
Fabricante
Copiadora
_________
Papel
_________
Toner
Você
Original
Cia. Eletricidade
Eletricidade
Outputs
Clientes
Cópias
Você
Art. Escritório
Arquivo
Fornecedor
Outros
__________
_________
__________
_________
Tirando uma cópia
Processo
Passos do Processo
Exemplo de mapeamento de processo: tirando uma cópia xerox
Fluxo do processo
O fluxogramas são utilizados para tornar o processo visível.
Fluxo do processo
O fluxograma possibilita:
Criar um entendimento comum;
Tornar claro os passos em um processo;
Identificar oportunidades de melhoria;
Revelar problemas no processo; e
Revelar como o processo opera.
Melhoria de um Processo
O controle e a capacidade do processo devem sempre ser avaliados em termos de exigências tanto dos clientes como dos negócios.
Processos
INSUMOS
PRODUTOS
EXIGÊNCIA DOS
CLIENTES
EXIGÊNCIAS DO
NEGÓCIO
Exigências de um processo.
Melhoria de um Processo
Melhorando as etapas administrativas do processo
Essa metodologia compõe-se dos seguintes passos básicos:
Definir e traçar o diagrama funcional
Tarefas básicas para cumprir objetivo do processo
Análise crítica das unidades funcionais
Supressão de atividades, compressão, delegação
Reformulação do fluxo operacional
Indicadores e itens de controle
Padronização, comunicação e treinamento
PRÓXIMO
Diagrama Funcional
É uma representação para determinar as relações entre clientes e fornecedores internos.
INFORMAÇÃO PRODUTO
INFORMAÇÃO PRODUTO
SUBSISTEMA DE APOIO
M
Fornecedor interno
ATIVIDADE
QUEM EXECUTA
ATIVIDADE
QUEM EXECUTA
UNIDADE FUNCIONAL
Cliente interno
Modelo de diagrama funcional.
VOLTAR
Análise crítica das Universidades Funcionais
Devem ser feitas as seguintes perguntas para cada etapa funcional do processo:
A atividade pode ser suprimida?
A atividade pode ser comprimida/acumulada?
A atividade pode ser feita em um nível hierárquico mais baixo?
Atividades em série podem ser feitas em paralelo?
VOLTAR
Reformulação do fluxo operacional
Exemplo de simplificação de um processo de compras.
VOLTAR
Referências Bibliográficas
Carvalho, M. M., & Paladini, E. P. (2005). Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier.
Barbará, S. Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.