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Gestão de Pessoas - TCDF 
Aula 07 
Prof.ª Angélica de Carvalho 
 
 
 
 
 
Olá, tudo bem? 
Hoje é a última aula do nosso curso de Gestão de Pessoas preparatório para o 
concurso do TCDF. 
Estou torcendo por vocês. Agora é confiar, pois preparados vocês estão... 
Rumo ao TCDF!!! 
Conforme edital, iremos estudar os tópicos faltantes, a saber: 
• Administração de cargos, carreiras e salários. 
o Análise e descrição de cargos: objetivos, métodos, vantagens e 
desvantagens. 
• Gestão por competências. 
o Competência interpessoal. 
 
Bons estudos! Boa prova!!! 
 
Sucesso!!! 
 
Angélica 
 
Aula 07 – Administração de cargos, carreira, salários e competências 
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Sumário 
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS. ...................................................... 3 
Administração de Cargos e Salários ................................................................................................. 3 
1. Introdução ................................................................................................................................... 3 
2. Recompensas financeiras e não financeiras ................................................................... 4 
3. Composição dos salários ........................................................................................................ 6 
4. Desenho do Sistema de Remuneração ............................................................................. 7 
5. Administração de Salários ..................................................................................................... 9 
Administração de Carreira .................................................................................................................. 26 
1. Conceito de Carreira .................................................................................................................. 28 
2. Gestão de Carreira ..................................................................................................................... 28 
2.1 Papel da pessoa na gestão da carreira ........................................................................... 32 
2.2 Papel da empresa na gestão da carreira ....................................................................... 32 
3. Teorias tradicionais e não tradicionais sobre carreiras ................................................ 34 
3.1 Teorias tradicionais ................................................................................................................ 34 
3.2 Teorias não tradicionais ....................................................................................................... 35 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .......................................................................................................... 43 
1. Competências Organizacionais .............................................................................................. 45 
2. Competências Humanas ou Individuais ............................................................................. 46 
3. Competência interpessoal ....................................................................................................... 49 
4. Gestão de competências e as suas características ........................................................ 49 
 
 
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ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS. 
 
Administração de Cargos e Salários 
 
1. Introdução 
 
Segundo Chiavenato (2004) cada funcionário está interessado em investir com 
trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades em 
uma organização desde que receba uma retribuição adequada. As organizações estão 
interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que elas possam 
receber contribuições ao alcance de seus objetivos. Daí decorre o conceito de 
remuneração total, que é constituída por três componentes principais, a saber: 
 
 
Figura: Os três componentes da remuneração total 
Fonte: Chiavenato (2004) 
 
 
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Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a 
remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira 
regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. 
A remuneração básica é representada pelo salário, mensal ou horário. O segundo 
componente da remuneração total são os incentivos salariais, também chamados de 
remuneração variável, que são programas desenhados para recompensar o funcionário 
com o bom desempenho. Os incentivos são concedidos sob diversas formas, através de 
bônus e participação nos resultados como recompensas por resultados alcançados. O 
terceiro componente da remuneração total são os benefícios, quase sempre 
denominados remuneração indireta. Os benefícios são concedidos de diversas formas: 
férias, seguros de vida, transporte subsidiado, refeições subsidiadas, etc. 
Contudo, os funcionários desejam sistemas de remuneração que considerem justos e à 
altura de suas capacidades e expectativas. 
A maneira como é feita a remuneração dos funcionários transmite mensagens sobre o 
que a organização considera importante e os tipos de atividades que ela incentiva. E o 
planejamento estratégico da remuneração visa aumentar a motivação dos funcionários 
e estimular o seu crescimento, ao mesmo tempo em que alinha seus esforços aos 
objetivos, filosofias e à cultura da empresa (BOHLANDER, 2009). 
 
2. Recompensas financeiras e não financeiras 
 
Quando ouvimos o termo recompensas, o senso comum tem nos remetido a pensar em 
aspectos de caráter pecuniário. No entanto, Segundo Belcher (1974) recompensa 
consiste em uma “transação entre homem e organização envolvendo um contrato de 
trabalho. Pode ser considerada como uma troca econômica, psicológica, sociológica, 
política ou ética”. 
Com isso, percebemos que recompensas não se restringem a aspectos financeiros. 
Segundo Hipólito (2004) embora o pagamento seja percebido por muitos indivíduos 
como um meio de satisfação de vários tipos de necessidade (e é isso que o torna uma 
dimensão importante) muitos outros tipos de satisfação no trabalho podem ser 
percebidos como recompensas de caráter não financeiro, como as listadas abaixo: 
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• Oportunidade de encontrar desafios, de continuamente realizar trabalhos 
melhores e de enfrentar certa variabilidade que exija mobilização de seus 
conhecimentos e habilidades; 
• Oportunidades de promoção e desenvolvimento; 
• Possibilidade de desenvolver o trabalho com autonomia, ou seja, o grau em que 
o trabalho proporciona liberdade e independência; 
• Um trabalho com significado a partir da compreensão do todo (seu início, meio e 
fim), dos resultados dele decorrentes e da percepção de sua responsabilidade 
em relação à obtenção dos resultados; 
• Status proveniente do cargo ou da organização; 
• A obtenção de feedback, seja ele dado por outros ou decorrente do próprio 
trabalho; 
• Variáveis do contexto no qual o trabalho se desenvolve. 
 
A figura baixo apresenta exemplos de recompensas financeiras e não financeiras: 
 
Figura: Tipos de recompensas 
Fonte: Chiavenato (2004) 
 
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A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na 
forma de salários, bônus, prêmios e comissões. O salário representa o elemento mais 
importante, é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao 
empregado em função do cargoque este exerce e dos serviços que presta durante 
determinado período. 
O salário direto é aquele percebido como contraprestação do serviço no cargo ocupado. 
A recompensa financeira indireta é o salário indireto decorrente de cláusulas da 
convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos 
pela organização. 
A soma do salário direto e indireto constitui a remuneração. 
 
3. Composição dos salários 
 
Segundo Chiavenato (2004) os salários dependem de vários fatores internos 
(organizacionais) e externos (ambientais) que os condicionam fortemente. A definição 
dos salários envolve decisões múltiplas, pois os fatores são inter-relacionados e 
exercem efeitos diferenciados sobre os salários e atuam de maneira independente ou 
harmonicamente uns com os outros, no sentido de elevar ou baixar os salários. 
Geralmente, as decisões sobre salários são tomadas levando em consideração todo o 
conjunto dos fatores internos e externos, que forma o composto salarial, conforme 
ilustra a figura abaixo: 
 
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Figura: O composto salarial 
Fonte: Chiavenato (2004) 
 
 
4. Desenho do Sistema de Remuneração 
 
A construção do sistema de remuneração requer cuidados, pois provoca forte impacto 
nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus efeitos e consequências. O 
desenho do sistema de remuneração oferece dois desafios principais: de um lado, deve 
capacitar a organização para alcançar os seus objetivos estratégicos e, de outro lado, 
deve ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do ambiente 
externo que a envolve. 
Assim, de acordo com Chiavenato (2004) alguns critérios para a construção de um 
plano de remuneração devem ser considerados, a saber: 
• Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: a equidade interna obedece ao 
princípio de justiça distributiva, que fixa os salários de acordo com as contribuições ou 
insumos que os funcionários intercambiam na organização. As pessoas estão sempre 
comparando essa equação de insumo/resultado com a dos colegas dentro e fora da 
organização. O modelo de justiça distributiva salienta que as pessoas estão satisfeitas 
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quando percebem que são pagas equitativamente em relação aos colegas com trabalho 
similar. Por outro lado, a equidade externa obedece ao modelo de mercado de 
trabalho, que fixa os salários conforme as ocupações similares de outras organizações 
do mesmo ramo de atividade. A equidade externa compatibiliza os salários com os do 
mercado de trabalho. A organização precisa balancear os dois tipos de equilíbrio para 
manter consistência em sua estrutura salarial. 
• Remuneração fixa ou remuneração variável: a remuneração pode ser paga em 
uma base fixa ou pode variar de acordo com os critérios previamente definidos como 
metas e lucros da empresa – o tema remuneração variável será tratado 
detalhadamente mais à frente, ok? 
• Desempenho ou tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o desempenho e 
remuneração de acordo com as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o 
“tempo de casa” do funcionário. A remuneração contingencial por desempenho pode 
adotar formas extremas de salários por produção e comissões de vendas ou ainda, 
prêmios por sugestões de redução de custos, bônus pelo atendimento perfeito, etc. 
Algumas organizações oferecem por tempo de casa, que proporciona um salário em 
função do cargo, acrescido do valor adicional pelos anos de trabalho na empresa. A 
progressão de salários também pode ocorrer nas promoções dentro da organização. 
• Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: o sistema tradicional 
privilegia o salário pela contribuição do cargo e não como o funcionário desempenha. 
Neste caso o cargo que representa a unidade da análise para a determinação da 
estrutura salarial e funciona bem quando os cargos não mudam, a tecnologia é estável, 
a rotatividade é baixa, os cargos são padronizados, etc. Já o sistema de remuneração 
baseada no conhecimento ou nas habilidades se baseia nos talentos das pessoas para 
realização de tarefas e situações. É a remuneração baseada no indivíduo e indicada 
quando a força trabalho possui capacidade de aprender e se adaptar a novas tarefas, 
tecnologia, estrutura organizacional. Os custos de rotatividade e absenteísmo em 
termos de produção tendem a ser elevados. 
• Igualitarismo ou elitismo: a remuneração pode incluir o maior número possível de 
funcionários sob o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer 
diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo). 
No igualitário, todos os funcionários fazem parte do mesmo sistema de remuneração e 
os planos de participação nos resultados fixam a mesma porcentagem para todos os 
funcionários, do topo até a base. Já o sistema elitista reforça a tradicional hierarquia da 
organização. 
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• Remuneração abaixo ou acima do mercado: essa escolha afeta os custos da 
organização e a satisfação dos funcionários. A decisão de pagar abaixo do mercado é 
comum em organizações pequenas, jovens e não sindicalizadas, que operam em áreas 
economicamente pouco desenvolvidas. A decisão de pagar acima do mercado é comum 
em organizações que procuram reter e motivar seus funcionários e minimizar seus 
custos de rotatividade e absenteísmo. 
• Prêmios monetários ou prêmios não monetários: o plano de remuneração pode 
enfatizar funcionários motivados através de recompensas monetárias, como salários e 
prêmios salariais, que reforçam a reponsabilidade e o alcance individual de objetivos; 
ou pode enfatizar recompensas não monetárias como projetos mais complexos ou 
segurança no trabalho, por exemplo, que valorizam mais as vendas do que o serviço 
ao consumidor e, entre aquelas que acentuam um clima mais competitivo em vez de 
comprometimento no longo prazo. 
• Remuneração aberta ou confidencial: os funcionários podem ter acesso aberto às 
informações sobre renumeração de outros funcionários e como as decisões são 
tomadas (remuneração aberta) ou esse conhecimento é evitado entre os funcionários 
(remuneração confidencial). 
• Centralização ou descentralização das decisões salariais: as decisões sobre 
remuneração podem ser controladas por um órgão central, normalmente pelo RH, ou 
podem ser delegadas aos gerentes das unidades organizacionais. 
 
5. Administração de Salários 
 
A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para 
estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. 
Uma estrutura salarial é o conjunto de faixas salariais relacionados com os diferentes 
cargos existentes na organização. Para estabelecer e manter estruturas salariais 
equitativas e justas torna-se necessário estabelecer duas formas de equilíbrio, a saber: 
 
• Equilíbrio interno: refere-se à consistência interna entre os salários em relação 
aos cargos da própria organização. O equilíbrio interno exige uma estrutura 
salarial justa e bem dosada. 
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• Equilíbrio externo: refere-se à consistência externa dos salários em relação 
aos mesmos cargos de outras organizações que atuam no mercado de trabalho. 
O equilíbrio externo exige uma estrutura salarial compatível com mercado. 
 
O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações obtidas através de avaliação 
e classificação de cargos. O equilíbrio externo é alcançado por meio de informações 
externas obtidasatravés de pesquisa salarial. Com todas essas informações a 
organização pode traçar sua política salarial. A figura abaixo ilustra essa relação: 
 
 
Figura: Os fundamentos da administração de salários 
Fonte: Chiavenato (2004) 
 
Segundo Chiavenato (2004) o sistema de remuneração deve ser desenhado de modo a 
alcançar alguns objetivos: 
• Atrair e reter talentos na organização; 
• Motivação e comprometimento do pessoal; 
• Aumento da produtividade e qualidade no trabalho; 
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• Controle de custos laborais; 
• Tratamento justo e equitativo às pessoas; 
• Cumprimento da legislação trabalhista. 
 
5.1 Análise e descrição de cargos 
 
 
Os métodos mais utilizados para a Descrição e análise de Cargos são os seguintes: 
1) Observação direta 
2) Questionário 
3) Entrevista direta 
4) Métodos mistos 
 
Método da Observação Direta 
 
É o método mais utilizado, tanto por ser o mais antigo quanto por sua eficiência. A 
análise do cargo é efetuada por meio da observação direta do ocupante em pleno 
exercício de suas funções, enquanto o analista de cargos registra os dados na folha de 
análise de cargos. 
É aplicável a cargos que envolvam operações manuais ou repetitivas, pois o elevado 
volume de conteúdo manual pode ser facilmente verificado pela observação visual. 
Como nem sempre produz e dissipam todas as dúvidas, a observação é acompanhada 
de entrevista e discussão com o ocupante ou com seu supervisor. 
Características: 
a. Colheita de dados sobre o cargo é feita por meio da observação visual das 
atividades do ocupante pelo analista de cargos; 
b. Enquanto a participação do analista de cargos na colheita de dados é 
ativa, a participação do ocupante é passiva. 
Vantagens: 
1. Veracidade dos dados, em virtude da unidade de origem (analista de cargos) 
e ao fato de este ser alheio aos interesses de quem executa o trabalho; 
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2. Não requer a paralisação do ocupante do cargo; 
3. Método ideal para cargos simples e repetitivos; 
4. Correspondência entre os dados obtidos e a fórmula básica da análise de 
cargos (o que faz? como faz? Por que faz?). 
Desvantagens: 
1. Custo elevado, pois o método requer tempo prolongado do analista de cargos; 
2. A simples observação, sem o contato direto e verbal com o executante, não 
permite o obtenção de todos os dados importantes para a análise; 
3. Contraindicado para cargos que não sejam simples e repetitivos;. 
O ideal é que este método seja utilizado em combinação com outros, a fim de que a 
análise seja bem mais completa e fiel. 
 
Método do Questionário 
 
A análise é efetuada solicitando-se ao pessoal (geralmente os executantes do cargo a 
analisar ou seus chefes ou supervisores) que preencha um questionário de análise de 
cargo, respondendo por escrito, as indicações sobre o cargo, seu conteúdo e suas 
características. Quando se trata de um grande número de cargos similares e de 
natureza rotineira e burocrática é mais econômico e rápido estruturar um questionário 
que seja distribuído a todos os ocupantes daqueles cargos. O questionário deve ser 
feito sob medida para permitir respostas corretas e obtenção da informação utilizável. 
 
Características: 
a. Colheita de dados sobre um cargo é feita por meio do preenchimento de um 
questionário de análise de cargo pelo ocupante ou por seu superior; 
b. Enquanto a participação do analista de cargos na colheita de dados 
(preenchimento do questionário) é passiva, a participação do ocupante (quando 
ele preenche) é ativa. 
Vantagens: 
1. O questionário pode ser preenchido, conjunta ou sequencialmente, pelos 
ocupantes do cargo e pelos chefes diretos; 
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2. É o método mais econômico de análise de cargos; 
3. É o método mais abrangente, pois pode ser distribuído a todos os ocupantes, 
preenchidos por eles e devolvido com relativa rapidez; 
4. É o método ideal para analisar cargos de alto nível, sem afetar o tempo e as 
atividades dos executivos. 
Desvantagens: 
1. O questionário é contraindicado para cargos de baixo nível nos quais o 
ocupante tem dificuldade em interpretá-lo e de responder por escrito; 
2. Exige planejamento e cuidadosa montagem; 
3. Tende a ser superficial ou distorcido, em face da qualidade das respostas 
escritas. 
 
Método da Entrevista 
 
É a abordagem mais flexível. Quando bem estruturada, a entrevista pode obter 
informações sobre todos os aspectos do cargo, a natureza e sequência das várias 
tarefas componentes e sobre os porquês e quando. Consiste em recolher os elementos 
relativos ao cargo que se pretende analisar, por meio de um contato direto e verbal 
com seu ocupante ou com seu chefe direto. Pode ser efetuada com apenas um ou com 
ambos, juntos ou separadamente. 
 
Características: 
a. A colheita de dados sobre o cargo é feita por meio de entrevista entre analista 
e ocupante do cargo, em que são feitas perguntas e respostas verbais; 
b. A participação do analista como do ocupante é ativa. 
Vantagens: 
1. A obtenção de dados sobre o cargo por meio das pessoas que melhor o 
conhecem; 
2. A possibilidade de discutir e aclarar as dúvidas; 
3. É o método que proporciona maior rendimento na análise; 
4. Não tem contraindicação, é aplicável a qualquer tipo ou nível de cargo. 
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Desvantagens: 
1. Uma entrevista mal dirigida pode levar a reações negativas do pessoal, 
resultando em falta de compreensão e não aceitação de seus objetivos; 
2. Possibilidade de induzir a confusão entre opiniões e fatos; 
3. Perda de tempo quando o analista de cargos não está preparado para essa 
tarefa; 
4. Custo operacional elevado: exige analistas experientes e paralisação do 
trabalho do ocupante. 
 
Métodos Mistos 
 
Os métodos mistos são combinações de dois ou mais métodos de análise. Os mais 
utilizados são: 
� Questionário e entrevista, ambos com o ocupante do cargo; 
� Questionário com o ocupante e entrevista com o superior; 
� Questionário e entrevista, ambos com o superior; 
� Observação direta com o ocupante e entrevista com o superior. 
 
A escolha dessas combinações dependerá de particularidades concernentes a cada 
empresa, como o tempo, os objetivos da análise e descrição de cargos, o pessoal 
disponível para essa tarefa, etc. 
 
Outros métodos de análise de cargos 
 
� Amostragem de trabalho: modalidade mais sofisticada do método da 
observação simples. As observações são feitas ao acaso em intervalos durante 
o ciclo de trabalho; 
� Incidentes críticos: servem para identificar aspectos mais importantes do 
comportamento no trabalho, os aspectos críticos de um cargo que são cruciais 
para seu bom desempenho. 
 
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5.2 Avaliação e classificação de cargos 
 
 
Para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a administração salarial utiliza a 
avaliação e classificação dos cargos. 
A avaliação de cargos é o processo pelo através do qual se aplica critérios de 
comparação dos cargos para conseguir uma valoração relativa interna dos salários. 
A classificação dos cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim 
de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a 
estrutura de salários. 
A avaliação de cargos e a classificação dos cargos constituem as técnicas tradicionais 
para definir a estrutura de salários. Enquanto a avaliação de cargosbusca fixar o valor 
relativo de cada cargo dentro da organização, a classificação arruma os salários dos 
cargos em uma estrutura integrada e coesa, com respectivas faixas salariais em ordem 
gradativa de valores. 
 
5.3 Métodos Tradicionais de Avaliação de Cargos 
 
Os métodos de avaliação de cargos buscam obter informações sobre os cargos a partir 
da descrição e análise de cargos para permitir decisões comparativas. Iremos estudar 
os quatro principais métodos, com a maior probabilidade de serem cobrados no 
concurso: escalonamento, categorias predeterminadas, comparação por fatores e 
avaliação por pontos. 
 
Método de escalonamento simples 
 
Este método de avaliação de cargos por escalonamento simples ou por comparação 
simples (job ranking) consiste em dispor cargos em um rol (crescente ou decrescente) 
em relação a um critério escolhido que funciona como padrão de comparação. Na 
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prática trata-se de uma comparação cargo a cargo com base nos critérios escolhidos, 
como por exemplo, complexidade, responsabilidade, etc. (CHIAVENATO, 2004). 
Outras organizações preferem substituir o critério de comparação por cargos de 
referência (benchmarks jobs). A organização escolhe os cargos de referência e cada 
cargo é comparado com estes cargos. A partir daí se faz o escalonamento: coloca-se 
ao longo da curva ou da reta de salários os cargos de referência e se compara os 
demais cargos com eles, para definir o escalonamento dos cargos. 
 
Método de categorias predeterminadas 
 
O método de categorias predeterminadas (job classification) é uma variação de método 
do escalonamento simples, que requer a divisão e separação dos cargos em categorias 
predeterminadas, como cargos mensalistas e cargos horistas, por exemplo. 
Normalmente são separados em três categorias predeterminadas, como: cargos não 
qualificados, cargos qualificados e cargos especializados. Cada categoria 
predeterminada apresenta o seu limite inferior e o limite superior, podendo haver 
superposição entre elas. Essa superposição faz com que os salários dos limites 
inferiores da categoria mais avançada sejam menores do que os salários dos limites 
superiores da categoria anterior. 
Aqui, também, muitas organizações preferem trabalhar com cargos de referência 
(benchmarks jobs) em cada uma das categorias para facilitar o comparativo e 
classificação dos cargos. 
 
Método de comparação por fatores 
 
Este método pode ser visto como o refinamento do método de escalonamento, pois 
proporciona várias comparações com cada um dos fatores de comparação. 
O método de comparação por fatores (factor comparison) é uma técnica analítica pelo 
qual os cargos são avaliados e comparados através de fatores de avaliação de cargos, 
que podem ser denominados fatores de especificações. Esse método foi criado por 
Eugene Benge e exige uma sequência de etapas: 
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• Informações a respeito dos cargos: o método requer uma análise cuidadosa 
e completa dos cargos; 
• Escolha dos fatores de avaliação: esses fatores derivam das especificações 
dos cargos, porém, normalmente é utilizado cerca de cinco fatores: 
o Requisitos mentais: inteligência, memória, raciocínio, expressão verbas, 
educação geral adquirida, conhecimento especializado adquirido, etc.; 
o Requisitos físicos: esforço físico como andar, correr, escrever, condições 
físicas como idade, sexo, peso, força, etc.; 
o Habilidades requeridas: coordenação muscular como movimentos 
repetitivos, habilidade manual, conhecimento específico do trabalho 
necessário para a coordenação muscular, etc.; 
o Responsabilidade: por máquinas e equipamentos, por contato com o 
público, por lucros, perdas, registros, grau de supervisão recebida, 
complexidade da supervisão dada e número de subordinados, etc.; 
o Condição de trabalho: influências ambientais (atmosfera, ventilação, 
iluminação, barulho, etc.), riscos do trabalho ou do ambiente, horas de 
atividade. 
• Seleção dos cargos de referência: a comissão de avaliação deve escolher os 
cargos der referência, que devem ser representativos da população de cargos e 
devem receber um número de pontos capaz de cobrir a amplitude dos cargos a 
serem avaliados; 
• Avaliação dos cargos de referência: cada cargo de referência deve ser 
escalonado através de cada um dos cinco fatores de avaliação, em função da 
descrição e das especificações dos cargos. O resultado é uma tabela que indica a 
posição de cada cargo de referência nos cinco fatores de avaliação; 
• Distribuição de pesos salariais para os fatores de avaliação: os membros 
da comissão de avaliação dividem o salário atual de cada cargo de referência 
entre os cinco fatores de avaliação, com isso cada fator passa a ter um valor 
monetário; 
• Construção da escala de comparação de cargos: cria-se uma escala de 
comparação de cargos; 
• Utilização da escala de comparação de cargos (e fatores): todos os cargos 
da organização podem ser avaliados, fator por fator, através da escala de 
comparação. Exemplo: o avaliador deverá decidir se os requisitos mentais do 
cargo de um motorista podem ser comparáveis aos do guarda de segurança, ou 
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do montador, ou ainda enquadrá-lo entre o operador e o soldador. Da mesma 
forma deverá trabalhar com os demais fatores de avaliação, plotando os cargos 
fator por fator e acumular os valores salariais de cada cargo. 
 
Essa matéria é um pouco longa, mas não desanimem, ok? Vamos em frente?? 
 
Método de avaliação por pontos 
 
Esse método é chamado também de avaliação por fatores e pontos (point rating) e foi 
criado por Merril Lott e tornou-se o método mais utilizado no mundo. Sua técnica é 
analítica, os cargos são comparados através de fatores de avaliação com valores em 
pontos. Também é uma técnica quantitativa, pois são atribuídos valores numéricos 
(pontos) para cada aspecto do cargo e um valore total é obtido para cada cargo pela 
soma dos valores numéricos obtidos. As etapas deste método, com base em 
Chiavenato (2004) são: 
1. Elaboração das descrições e análises dos cargos a serem avaliados; 
2. Escolha dos fatores de avaliação: esses fatores funcionam como critérios de 
comparação e avaliação dos cargos. Os fatores escolhidos devem ter duas 
características – universalidade (estarem presentes em todos os cargos a avaliar) e 
variabilidade (apresentarem diferentes valores em cada cargo). São exemplos de 
fatores: requisitos mentais (habilidades mentais requeridas, instrução necessária, 
experiência anterior, iniciativa, aptidões); requisitos físicos (esforço físico, 
concentração visual ou mental, destrezas ou habilidades físicas); reponsabilidade 
(responsabilidade por supervisão de pessoas, material, equipamentos ou ferramentas, 
dinheiro, título ou documentos, contatos internos ou externos); condições de trabalho 
(ambiente físico de trabalho, risco de acidentes); 
3. Definição dos fatores de avaliação: cada fator deve ter um significado preciso para 
poder funcionar como um instrumento acurado de medida de cargos; 
4. Graduação de fatores de avaliação: cada fator deve ser desdobrado em graus de 
variação, geralmente variam até seis possíveis valores; 
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5. Ponderação dos fatores de avaliação: significa atribuir a importância a cada fator do 
seu peso relativo nas comparações entre os cargos. Normalmente, a ponderação é 
feita através de porcentagens do valor global; 
6. Atribuição de pontos aos graus dos fatores de avaliação: coma ponderação dos fatores 
estabelece-se a base para a armação da escala de pontos para cada fator. O grau A é 
geralmente igual ao valor da ponderação, os seguintes são definidos com base em uma 
progressão arbitrária, que pode ser aritmética, geométrica ou mista. Abaixo 
apresentamos um exemplo: 
 
 
Figura: Exemplo de definição de um fator de avaliação e seus graus. 
Fonte: Chiavenato (2004) 
 
 
Após essas etapas, monta-se o manual de avaliação de cargos, com os fatores, seus 
graus de variação e respectivos pontos. Na sequência avaliam-se todos os cargos de 
acordo com os fatores de avaliação. Pode ser utilizada uma tabela de dupla entrada 
para atribuir a cada cargo o valor em pontos de cada fator. Nas duas colunas da direita 
soma-se o número obtido de pontos e coloca-se ao lado o salário pago atualmente aos 
ocupantes, como demonstra a tabela a seguir: 
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Figura: Exemplo de Tabela de dupla entrada para avaliação de cargos 
Fonte: Chiavenato (2004) 
 
Com o total de pontos e o salário atualmente pago, pode-se plotar um gráfico de 
distribuição das frequências dos pontos (variável x) e de salários (variável y) para 
estabelecer a correlação. 
 
Como dissemos esse assunto é um tanto longo e às vezes um pouco cansativo, no 
entanto, devemos nos ater com a maior atenção possível. Olhem a questão abaixo, é 
recente do concurso do EPE de 2012 da prova discursiva: 
 
 
(CESGRANRIO - 2012 - EPE – Analista de gestão corporativa) Uma empresa 
pretende elaborar um novo sistema de remuneração, considerando seu interesse em 
dar tratamento justo e equitativo às pessoas e, ao mesmo tempo, atrair e reter 
talentos. Será realizada uma reunião de trabalho em que cada analista de recursos 
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humanos deverá apresentar detalhes técnicos de um determinado método de avaliação 
e classificação de cargos. 
Apresente o Método de Avaliação por Pontos (point rating), identificando: 
a) os 4 possíveis fatores de avaliação. 
b) as etapas a serem consideradas no processo de criação do sistema de pontuação 
dos cargos. 
 
Com o que estudamos acima, vocês responderiam tranquilamente essa questão, certo? 
Os fatores de avaliação, como vimos anteriormente, são: (1) requisitos mentais 
(habilidades mentais requeridas, instrução necessária, experiência anterior, iniciativa, 
aptidões); (2) requisitos físicos (esforço físico, concentração visual ou mental, 
destrezas ou habilidades físicas); (3) reponsabilidade por (supervisão de pessoas, 
material, equipamentos ou ferramentas, dinheiro, título ou documentos, contatos 
internos ou externos); (4) condições de trabalho (ambiente físico de trabalho, risco 
de acidentes); 
As etapas são as 6 citadas acima. 
 
Vamos continuar? 
Como já sabemos os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio interno e externo. 
O equilíbrio interno é garantido pela avaliação de cargos, como acabamos de estudar, e 
o equilíbrio externo é obtido por meio de pesquisas salariais para verificar o quanto o 
mercado de trabalho está pagando, que é o tópico que iremos abordar na sequência. 
 
5.4 Pesquisa Salarial 
 
A pesquisa de salários avalia os salários pagos pelas empresas em um mercado de 
trabalho relevante da organização – local, regional ou nacional, dependendo do cargo. 
O mercado de trabalho é frequentemente definido como aquela área da qual os 
empregadores obtém certos tipos de trabalhadores. 
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A pesquisa salarial permite a uma empresa manter uma equidade externa, ou seja, 
pagar aos seus funcionários salários equivalentes aos recebidos pelos funcionários em 
outras empresas (BOHLANDER, 2009). 
Para não se pesquisar todos os cargos da organização, selecionam-se os cargos de 
referência, cargos chave ou cargos amostrais, como também, selecionam-se as 
empresas amostrais a serem pesquisadas, levando em consideração: a localização 
geográfica, ramos de atividade, tamanho, politica salarial (existem empresas cuja 
política salarial é mais ousada outras mais conservadoras, é importante selecionar 
aquela que seja interessante para ser pesquisada). 
Após definido, monta-se um questionário de pesquisa salarial, contendo os cargos 
amostrais e suas respectivas descrições e análise, para melhor comparabilidade dos 
cargos de uma empresa para a outra, e um espaço onde se colocam os salários 
individuais que a empresa pesquisada paga para o respectivo cargo. Outras 
informações podem ser coletadas no questionário, como: benefícios, reajustes, data de 
dissidio coletivo, etc. 
 
Vamos exercitar? 
 
01. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas) 
Uma empresa de prestação de serviços de limpeza, há 10 anos no mercado, teve suas 
metas de contratos elevadas em um terço por um novo grupo de dirigentes, sem 
acréscimo no seu quadro de pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram 
indignação diante da perspectiva de terem de trabalhar mais sob as mesmas condições 
de trabalho. Contudo, foram tomadas algumas medidas que provocaram alta 
motivação na maioria dos funcionários e permitiram que as metas definidas fossem 
alcançadas. 
Com base nessa situação hipotética e à luz das teorias motivacionais, julgue os itens a 
seguir, que se referem a medidas que permitem o alcance desses resultados positivos. 
Deve ter sido definido que os empregados mais antigos da empresa receberiam as 
melhores recompensas. 
a) Certo 
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b) Errado 
Comentários: 
A afirmativa “Deve ter sido definido que os empregados mais antigos da empresa 
receberiam as melhores recompensas”, está incorreta, pois nem sempre são os 
funcionários mais antigos os mais motivados ou que tenham um desempenho superior 
aos demais funcionários. Assim, o sistema de recompensas deve recompensar o 
funcionário com o bom desempenho e não somente os mais antigos. 
Gabarito B 
 
02. (CESPE - 2009 - MDS - Agente Administrativo) As recompensas simbólicas e 
não-materiais, isto é, a boa avaliação por parte dos colegas, com relação ao 
procedimento correto diante das normas e padrões de comportamento estabelecidos 
pelos grupos de trabalho, não interferem na motivação e na felicidade do trabalhador. 
a)Certo 
b) Errado 
Comentários: 
Afirmativa errada! As recompensas simbólicas e não-materiais estão relacionadas às 
recompensas não financeiras e, como vimos no início da aula, interferem sim na 
motivação e felicidade do trabalhador. Existem diferentes tipos de satisfação no 
trabalho que podem ser percebidos como recompensas não financeiras, vamos 
resgatar os exemplos? 
• Oportunidade de encontrar desafios, de continuamente realizar trabalhos 
melhores e de enfrentar certa variabilidade que exija mobilização de seus 
conhecimentos e habilidades; 
• Oportunidades de promoção e desenvolvimento; 
• Possibilidade de desenvolver o trabalho com autonomia, ou seja, o grau em que 
o trabalho proporciona liberdade e independência; 
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• Um trabalho com significado a partir da compreensão do todo (seu início, meio e 
fim), dos resultados dele decorrentes e da percepção de sua responsabilidade em 
relação à obtenção dos resultados; 
• Status proveniente do cargo ou da organização; 
• A obtenção de feedback, seja ele dado por outros ou decorrente do próprio 
trabalho; 
• Variáveis do contexto no qual o trabalho se desenvolve. 
Gabarito B 
 
03. (CESPE - 2009- CEHAP-PB – Administrador) Acerca da política de 
manutenção dos recursos humanos, assinale a opção incorreta. 
a) Os componentes do sistema de recompensas - entre eles, os salários, os benefícios 
e as promoções - são fatores básicos que motivam os indivíduos a trabalharem em 
benefício de uma organização. 
b) Os empregados de uma empresa contribuem com seu esforço laborativo e esperam, 
além dos salários, uma política de benefícios. 
c) Pode-se definir uma pesquisa salarial como uma coleta no mercado de salários e 
benefícios oferecidos para funções semelhantes por diferentes empresas. 
d) Não fazem parte do orçamento de uma empresa os encargos trabalhistas, visto 
esses serem de exclusiva responsabilidade dos empregados. 
Comentários: 
Vamos analisar cada uma das alternativas: 
a) Os componentes do sistema de recompensas - entre eles, os salários, os benefícios 
e as promoções - são fatores básicos que motivam os indivíduos a trabalharem em 
benefício de uma organização. 
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Correta! Esses componentes são fatores básicos e contribuem com a motivação dos 
funcionários. Vamos resgatar a figura que representa os componentes do sistema 
baseado em Chiavenato, ajuda na memorização. 
 
b) Os empregados de uma empresa contribuem com seu esforço laborativo e esperam, 
além dos salários, uma política de benefícios. 
Correta! A política de benefícios é um componente importante do sistema e tende ser 
atrativo ou não para os empregados de uma organização. Quantas vezes já ouvimos 
falar, aquela determinada empresa proporciona aos seus funcionários excelentes 
benefícios? Ou o contrário, também... 
c) Pode-se definir uma pesquisa salarial como uma coleta no mercado de salários e 
benefícios oferecidos para funções semelhantes por diferentes empresas. 
Correta! A pesquisa salarial é um meio que poderá auxiliar a empresa a analisar a sua 
situação perante o mercado, com isso ajudar na definição da política de manutenção de 
recursos humanos, inclusive, como vimos o equilíbrio externo é alcançado por meio de 
informações externas obtidas através de pesquisa salarial. 
d) Não fazem parte do orçamento de uma empresa os encargos trabalhistas, visto 
esses serem de exclusiva responsabilidade dos empregados. 
Errada! Embora não seja foco aqui da nossa aula, mas provavelmente vocês já 
tenham estudado, sabemos que os encargos trabalhistas no Brasil são “caros” para os 
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empregadores, os que ocasionam muitas discussões acerca deste assunto. Exemplos 
de incidências diretas sobre a remuneração: obrigações sociais (previdência social, 
FGTS, salário educação, acidente de trabalho) e outros. Assim, a alternativa está 
errada, esses custos devem estar previstos no orçamento da empresa, já que ocorrerá 
o desembolso. 
Gabarito D 
 
04. (CESPE - 2008 - STF - Técnico Judiciário - Área Administrativa) Acerca da 
administração de recursos humanos, julgue os itens subsequentes. 
O equilíbrio organizacional, em termos de administração de recursos humanos, ocorre 
quando as contribuições dadas pelos colaboradores são compatíveis, em quantidade e 
qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela organização. 
a)Certo 
b) Errado 
Comentários: 
Conforme estudamos com base em Chiavenato (2004) cada funcionário está 
interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus 
conhecimentos e habilidades em uma organização desde que receba uma retribuição 
adequada. Assim, é correto dizer que a medida que as contribuições dadas pelos 
colaboradores são compatíveis com o sistema de recompensas ofertados pela 
organização e vice versa, ocorre o equilíbrio organizacional, ou seja, a organização está 
recompensado o que realmente é agregado à organização. 
Gabarito A 
 
Administração de Carreira 
 
As reflexões sobre o tema carreira se intensificaram após a segunda Guerra Mundial, 
com o aumento da complexidade organizacional. No entanto, a base para estudo 
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nasceu somente com a Escola de Administração Científica a partir do estabelecimento 
de cargos ligados a postos de trabalho e sistemas de diferenciação entre eles. 
Foi com a influência da Escola de Administração Científica que o estudo sobre 
carreira tornou-se uma atividade exclusiva da empresa, cabendo às pessoas a 
submissão às decisões das empresas. Somente na década de 60 esta situação 
começou a mudar com o aumento da complexidade técnica das empresas, a 
expansão dos mercados e maior reflexão sobre o modo de vida por parte das 
pessoas. Todavia, foi na década de 80 que surgiram, de fato, discussões sobre 
práticas de gestão de carreira tanto por parte das pessoas, como instrumentos 
e técnicas para planejamento de carreiras e a criação de centros de carreira nas 
empresas, como por parte das organizações, com a discussão de como conciliar 
expectativas de carreira e desenvolvimento profissional. 
Atualmente, neste ambiente de grande incerteza e ambiguidade, a compreensão sobre 
carreira não está somente condicionada às oportunidades profissionais oferecidas pelas 
empresas, mas também, às oportunidades oferecidas por novas formas de construir 
uma relação de trabalho e às necessidades pessoais e familiares dos profissionais. E, 
tudo isto iremos estudar ao longo deste tópico. 
 
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1. Conceito de Carreira 
 
Carreira é um termo com vários significados tanto nos jargões populares quanto 
na literatura. Por exemplo, vocês se lembram que fazer carreira no Banco do 
Brasil foi por muito tempo o sonho de jovens de todo o país porque era a 
certeza de um trabalho estável e seguro para toda a vida? 
Outro significado é de emprego assalariado, mas há vários outros, por exemplo, 
o sentimento de pertencer a um grupo profissional, a vocação (algo que alguém 
faz com alto nível de comprometimento afetivo) e a ocupação (algo que alguém 
faz por necessidade ou obrigação). 
Mas aqui, para fins dos nossos estudos e tendo em vista o que é cobrado nos 
concursos, carreira é a sequência de posições ocupadas e de trabalhos 
realizados durante a vida de uma pessoa. 
A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que 
refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e 
imposições da organização e da sociedade. 
Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua 
experiência profissional, enquanto da perspectiva da organização, engloba 
políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis 
organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Estas perspectivas são 
conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, 
desenvolvimento e mudança. 
A carreira revela-se como fruto de uma relação estabelecida entre a pessoa e a 
empresa e como elemento de conciliação dinâmica das expectativas entre ambas e é o 
que iremos tratar detalhadamente na sequência. 
 
2. Gestão de Carreira 
 
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Segundo Dutra (2002) gestão de carreira consiste no conjunto de políticas e 
instrumentos de uma organização que oferecem suporte às decisões das pessoas sobre 
carreira e ao atendimento à demanda por recursos humanos na empresa. 
Sendo assim, podemos entender a gestão de carreira por meio de como as 
organizações se organizam para isso, bem como tomando conhecimento dos 
instrumentos que são utilizados. Já que a gestão de carreira é um processo dinâmicodiferente de um simples agregado de cargos. 
A gestão de carreira de uma organização, também chamada de estrutura de carreira, 
abrange a (i) definição de horizontes de carreira ou trajetórias de carreira; (ii) a 
definição de critérios de acesso às posições e de mobilidade na carreira, além dos (iii) 
níveis de valorização ou estrutura de remuneração, a saber: 
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(i) Horizontes de carreira ou trajetórias profissionais: são 
entendidos como uma sequência de posições de níveis crescentes de 
complexidade e de uma mesma natureza de trabalho. Ou seja, a 
trajetória de carreira define o caminho que pode ser percorrido por uma 
pessoa dentro da organização e está associado ao seu desenvolvimento, 
contribuindo com o em seu planejamento de carreira; 
(ii) Critérios de acesso às posições e de mobilidade: constituem-se 
dos padrões mínimos necessários à evolução nos níveis de complexidade, 
ou seja, o referem-se aos requisitos que uma pessoa necessita ter para 
ocupar determinada posição ou crescer na carreira, servindo assim, de 
referência para orientar o desenvolvimento dos profissionais. São 
exemplos de requisitos: formação, experiência, idioma, etc.; 
(iii) níveis de valorização ou estrutura de remuneração: é definida 
a partir da remuneração, benefícios, etc. que a organização está disposta 
a oferecer para os profissionais em função da natureza de trabalho que 
executa ou de sua capacitação. Exemplo: definição da remuneração e 
benefícios de determinado profissional que ocupará o cargo de 
administrador júnior frente o que é esperado e as qualificações exigidas 
para o desempenho dessa função, e isso se repete para todas as posições 
que compõem a estrutura de carreira da organização. 
A figura abaixo ilustra o sistema de gestão de carreira e cada um destes 
componentes: 
 
Figura 1: Sistema de Gestão de Carreira 
Fonte: adaptado de Dutra (2010) 
 
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Os instrumentos de gestão visam apoiar as decisões individuais de carreira, o 
gerenciamento de carreiras pela empresa e facilitam a comunicação de 
expectativas e necessidades empresariais e individuais. 
Ressalta-se que muitos dos instrumentos de gestão se relacionam a outros 
processos de recursos humanos, como a avaliação e desenvolvimento de 
pessoas, por exemplo, cabendo à organização trabalhar na explicitação de como 
os diversos instrumentos existentes se integram às decisões de Gestão de 
Carreiras. Abaixo, com base em Dutra (2010), apresentamos outros exemplos 
de instrumentos e técnicas para a gestão de carreira: 
• Instrumentos para autoavaliação: 
o Workshops para planejamento de carreira; 
o Manuais para planejamento de carreira; 
• Aconselhamento individual: 
o Profissionais de recursos humanos; 
o Conselheiros profissionais – internos ou externos; 
o Profissionais de recolocação; 
o Chefia imediata e mediata; 
• Informações acerca de oportunidades internas: 
o Divulgação de posições disponíveis (job posting); 
o Levantamento de habilidades; 
o Sistema de carreiras, com a divulgação dos pré-requisitos de acesso a 
cada posição; 
o Centro de informações acerca de oportunidades de carreira; 
• Processos de avaliação de potencial: 
o Centros de avaliação; 
o Previsão de demanda por recursos humanos; 
o Planos de sucessão e remanejamentos; 
• Programas de desenvolvimento: 
o Programas de rotação interna (job rotation); 
o Programas de desenvolvimento interno e externo; 
o Bolsas de estudo ou programas de assistência à educação; 
o Desenvolvimento de gestores como conselheiros de carreira; 
o Programas de desenvolvimento visando carreiras paralelas; 
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o Sistemas de orientação do desenvolvimento individual. 
Outro aspecto importante é que há interdependência entre os componentes da 
estrutura de carreira. Por exemplo, a estrutura de remuneração, representadas 
por tabelas salariais, e as regras de transição (o que é preciso para eu ter um 
aumento de salário, por exemplo) só podem ser definidos depois de 
estabelecidos os outros componentes da estrutura de carreira. 
Para melhor compressão da gestão de carreira iremos, primeiramente, separar 
a discussão sobre o papel da pessoa e depois apresentar o papel da empresa na 
gestão da carreira. Vamos lá? 
 
2.1 Papel da pessoa na gestão da carreira 
 
É notório que as pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por apelos 
externos, como remuneração, status, prestígio, etc. do que por preferências 
pessoais. Mas acredita-se que tal quadro venha ser modificado nos próximos 
anos graças às mudanças de postura e comportamento exigidos das pessoas 
pelas empresas e pelas pressões sociais e econômicas. 
Hoje, o papel da pessoa na gestão de carreira tem sido constantemente enfatizado em 
função das pessoas estarem sendo cada vez mais desafiadas a acumular conhecimento 
e gerenciar suas carreiras para conseguir mobilidade no mercado de trabalho. Para 
isso, segundo Martins (2001) é necessário autoconhecimento, de modo que a pessoa 
desenvolva um referencial próprio nas escolhas profissionais, sem perder ou se 
influenciar de forma irracional pelos parâmetros externos, ou seja, pela família 
(principalmente no início da carreira), pela sociedade (com base no que é reconhecido 
como prestígio) e pela cultura (pelo significado atribuído às opções disponíveis). 
 
 
2.2 Papel da empresa na gestão da carreira 
 
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Para uma empresa que trabalha com centenas, milhares ou até dezenas de milhares de 
profissionais, seria impossível conciliar as diferentes expectativas de carreira dessas 
pessoas com a necessidade organizacional sem diretrizes, estruturas de carreira ou 
instrumentos de gestão, isto é, sem um sistema de gestão de carreiras. Tal sistema 
não deve ser entendido como uma moldura na qual as pessoas devem 
obrigatoriamente se encaixar, mas como a estruturação de opções, como forma de 
organizar possibilidades e como suporte para que seja possível planejar a carreira 
dentro da empresa. 
Para isso, é importante que a empresa desenvolva seu sistema assentado sobre 
princípios que representam os compromissos entre a empresa e as pessoas. Os 
princípios garantem a consistência do sistema de gestão de carreira ao longo do 
tempo. 
Com base nessas reflexões, e em Dutra (2002), podemos afirmar que o papel da 
empresa na gestão de carreira é bem amplo, mas podem ser agrupados e resumidos 
em três categorias, conforme a natureza das decisões: 
1. Definição estratégica: nesta categoria são agrupadas decisões ligadas à 
compatibilização do sistema de gestão de carreira com os princípios que balizam 
a gestão de recursos humanos e com as estratégias organizacionais e de negócio 
da empresa. Podem ser incluídas aqui decisões como conciliação entre 
desenvolvimento da empresa e das pessoas, definição das trajetórias de carreira 
e especializações importantes para manutenção ou incorporação de vantagens 
competitivas, grau de liberdade dado às pessoas para efetuar opções de carreira 
e compartilhamento de decisões sobre as trajetórias e nível do suporte dado ao 
planejamento individual da carreira; 
2. Definição do sistema de gestão de carreira: inclui-se nesta categoria 
decisões ligadas à configuração técnica do sistema. Podem ser incluídos na 
categoria: formação e características das estruturas de carreira, níveis (degraus) 
dentro de cada estrutura e requisitos de acesso e escolha dos instrumentos de 
gestão a serem incorporados no sistema. 
3. Definiçãoda metodologia de concepção, implementação e atualização do 
sistema: as decisões anteriores formam a base de funcionamento do sistema. A 
simples importação de modelos de gestão de carreira não torna efetivo um 
sistema. É necessário que sejam levados em conta a cultura da empresa, seu 
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momento histórico e suas necessidades. Sendo assim, o processo utilizado na 
concepção do sistema é fundamental. As decisões incluídas na categoria são: 
pessoas abrangidas pelo sistema e grau de envolvimento em sua concepção e 
implementação, nível de consenso sobre o atendimento das necessidades e 
expectativas da empresa e das pessoas pelo sistema, grau de compartilhamento 
do sistema com os demais instrumentos de gestão de recursos humanos e o 
timing de implantação do sistema. 
A discussão sobre gestão de carreira vem evoluindo devido ao dinamismo, as 
mudanças e os desafios impostos pelas organizações contemporâneas e pelo aumento 
de sua complexidade. Fischer (2002) explica que na medida em que ocorrem 
mudanças no contexto, são fundamentais as adaptações da gestão de pessoas, na 
forma de políticas e práticas, visto sua permanente dependência dos fatores 
ambientais, sejam eles sociais, econômicos, demográficos ou empresariais. 
 
3. Teorias tradicionais e não tradicionais sobre carreiras 
 
As teorias de carreira valorizam a perspectiva do tempo, em contraste com outras 
abordagens que tratam do trabalho, ou seja, enfatiza as experiências e descobertas, 
considerando que a carreira envolve uma sequência de passos que precedem e a 
influenciam. Ao pontuar a importância das teorias de carreira, diversos autores 
sugerem a divisão entre teorias tradicionais e teorias não tradicionais, e também é 
assim que tem sido cobrado nos concursos públicos. 
Enquanto as teorias tradicionais reconhecem a conexão entre carreira e realização 
pessoal, enfatizando a interdependência entre a carreira e a organização, as teorias 
não tradicionais consideram propriedades de auto-organização das carreiras que 
iremos tratar de forma mais detalhada na sequência. 
 
3.1 Teorias tradicionais 
 
O modelo tradicional de carreira se baseia na noção de emprego herdado da sociedade 
industrial, pela qual o empregado faz uma troca com a organização: ele se dedica e é 
fiel e, como recompensa, recebe segurança e estabilidade. O que é chamado de 
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transição de carreira nas novas carreiras (por exemplo, uma pessoa que era gerente 
em uma empresa decidir se tornar um docente), nas tradicionais seria descrito como 
estando fora do trabalho (na tradicional seria visto pela ótica de que a pessoa está fora 
do trabalho organizacional, de sua carreira gerencial). 
Vamos listas algumas características da visão tradicional que predominaram até os 
anos 80, a saber: 
• O desejo da pessoa era trabalhar para uma empresa até a aposentadoria; 
• A senioridade e a maturidade são qualidades valorizadas; 
• As carreiras eram ligadas a grandes organizações; 
• Presumem ambiente estável; 
• Há interdependência entre empresa e pessoa; 
• Aprendizagem se dá dentro da organização e a transferências de conhecimento 
dentro da companhia. 
Com isso, as pessoas planejavam manter-se na mesma empresa toda a vida. 
As mudanças causavam apreensão e desconforto; o desenvolvimento 
profissional era determinado pelos interesses da empresa; a carreira mudava 
para atender a empresa. 
Entretanto, é importante ressaltar que algumas das características das carreiras 
tradicionais ainda influenciam os profissionais até os dias de hoje. 
 
 
3.2 Teorias não tradicionais 
 
O declínio da visão de carreira tradicional foi acompanhado pelo surgimento, 
nas últimas décadas, de duas novas perspectivas: a (a) carreira proteana e a 
(b) carreira sem fronteira. 
 
(a) Carreira Proteana 
 
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A teoria sobre a carreira proteana faz uma metáfora ao deus grego Proteus, que 
mudava de aparência conforme a circunstância, para descrever o profissional capaz de 
adaptar seu conhecimento, habilidades e competências ao novo contexto econômico, 
social e tecnológico que surgia à época. Descreve um cenário no qual a pessoa, e não a 
organização, passa a ter o controle da sua carreira. Essa teoria fala sobre o profissional 
flexível, que valoriza a liberdade, acredita em aprendizado constante e procura 
recompensas intrínsecas ao trabalho. Nesta visão, o que está em jogo é o sucesso 
psicológico em oposição ao sucesso definido por valores externos. As atitudes 
proteanas estão positivamente correlacionadas com personalidade proativa, 
autenticidade na carreira, abertura a experiências e orientação a objetivos. 
Com base em Hall (2002) a carreira proteana é caracterizada por duas variáveis: 
1. Autogestão da carreira: acontece quando o profissional assume o controle de 
seu destino profissional e cria as próprias oportunidades de desenvolvimento. 
2. Carreira orientada por valores: ocorre quando o profissional prioriza os 
próprios valores ao estabelecer prioridades e objetivos e quando o sucesso é 
definido a partir de critérios próprios, não da empresa nem do mercado. 
A autogestão aparece nas pessoas orientadas mais por objetivos e crescimento pessoal 
e menos por segurança no emprego. Por outro lado, ser orientada por valores significa 
medir o sucesso a partir dos próprios valores (sucesso psicológico), em vez da opinião 
externa. Em outras palavras, a pessoa precisa seguir sua bússola interna. Como 
decorrência dessas variáveis, o profissional com carreira proteana pode apresentar 
atitudes como mudança frequente, intensa renovação de competências e autonomia 
nas decisões. 
 
(b) Carreira sem Fronteiras 
 
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O profissional com atitude de carreira sem fronteira é alguém que é 
independente, em vez de dependente, dos arranjos tradicionais da carreira 
organizacional e que busca oportunidades que vão além de um único 
empregador. 
Os profissionais com esse tipo de carreira se sentem confortáveis tanto com 
movimentação físicas (troca de emprego e empresa) quanto psicológica (criar e 
sustentar relacionamentos ativos além da fronteira da empresa). 
Segundo Briscoe (2006) são duas as variáveis das carreiras sem fronteiras: 
 
1. Mobilidade psicológica: característica que aparece nos profissionais que 
preferem interagir com pessoas, que se sentem motivados por novas 
experiências, situações e aprendizado no trabalho, com um olhar além das 
fronteiras de sua atual empresa. 
2. Mobilidade física: aparece quando a pessoa deseja trabalhar para várias 
empresas e se compromete ao trabalho na medida em que percebe que está se 
desenvolvendo. 
 
A carreira sem fronteiras se opõe à do tipo tradicional pelo fato de não estar confinada 
às fronteiras de uma única organização, emprego, ocupação, região ou domínio de 
expertise. As diferenças entre a proteana e a sem fronteiras são pequenas. 
Para facilitar o entendimento destas diferenças, apresentamos abaixo uma tabela que 
compara as teorias tradicionais e as não tradicionais. 
 
 
 
 
 
 
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Tipos de 
Carreira 
Características Atitudes das pessoas 
Carreira 
tradicional 
Pessoa trabalha para uma 
empresa até a aposentadoria. A 
senioridade e a maturidade são 
qualidades valorizadas e 
respeitadas. Carreiras ligadas a 
grandes organizações; presumem 
ambiente estável; há 
interdependência entre empresae 
pessoa; aprendizagem se dá 
dentro da organização; 
transferências de conhecimento 
dentro da companhia. 
(1) Pessoa planeja manter-se na 
mesma empresa toda a vida. As 
mudanças causam apreensão e 
desconforto. 
(2) Desenvolvimento profissional é 
determinado pelos interesses da 
empresa; Carreira muda para 
atender a empresa. 
(3) Desejo de ascensão hierárquica 
pois leva à conquista de símbolos 
de poder e status. 
Carreira 
Proteana 
Carreira proteana é um processo 
que mais a pessoa, não a 
organização, gerencia. Implica 
independência de influências 
externas. Duas variáveis são a 
autogestão e o sucesso é interno 
(psicológico). É modelada mais 
pelo indivíduo do que pela 
empresa e pode ser redirecionada 
de tempos em tempos para 
atender às necessidades da 
pessoa. Personalidade proativa. 
(1) Indivíduo assume o controle da 
sua carreira em vez de delegá-la à 
organização, criando suas próprias 
oportunidades. 
(2) Prioriza os próprios valores ao 
Estabelecer prioridades e 
objetivos. O sucesso é definido a 
partir de critérios próprios. 
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Carreira 
sem 
Fronteiras 
Pessoa é responsável por sua 
carreira, o que ocorre com o 
cultivo de networks e com a busca 
constante de acesso ao 
conhecimento e recursos externos. 
Carreiras se movem através das 
fronteiras do empregador; 
discurso hierárquico e princípios 
de progresso têm suas fronteiras 
quebradas; decisões de carreira 
por razões pessoais; perceber um 
futuro sem fronteiras; 
Personalidade proativa. Mobilidade 
física e psicológica. 
(1) Preferência por interagir com 
pessoas e organizações além das 
fronteiras da empresa. 
(2) Desejo de trabalhar para várias 
empresas ao longo da carreira. O 
comprometimento ocorre em troca 
de oportunidades de 
desenvolvimento. 
(3) Busca o aprendizado dentro e 
fora da empresa; Atitude proativa. 
Tabela: Comparativo dos modelos de carreira 
Fonte: Silva et.al. (2011) 
 
Agora que entendemos todos os conceitos sobre gestão de carreira, vamos praticar? 
 
05. (CESGRANRIO - 2011 - Petrobrás - Administrador Júnior) Uma empresa 
decidiu criar uma espécie de organograma com as possíveis direções e oportunidades 
de carreira disponíveis na organização, as etapas e os meios para que seus 
colaboradores fossem informados sobre a possibilidade de ascensão, tendo em vista o 
desenvolvimento de recursos humanos. 
Essa empresa está oferecendo a ferramenta de 
a) mapeamento de carreiras. 
b) centro de recursos. 
c) inventário de habilidades. 
d) aconselhamento individual. 
e) sistema de oportunidade de vagas. 
 
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Comentários: 
 
Essa foi fácil, não? A questão já traz a resposta! Se a empresa está levantando as 
possíveis direções e oportunidades de carreira disponíveis na organização, as 
etapas e os meios para que seus colaboradores fossem informados sobre a 
possibilidade de ascensão, tendo em vista o desenvolvimento de recursos 
humanos está relacionado ao mapeamento de carreiras. Logo a alternativa é a A. 
Mas vamos comentar as demais alternativas: 
b) centro de recursos: ferramenta que lista os recursos disponíveis. 
c) inventário de habilidades: está relacionada a uma listagem, banco de dados com as 
habilidades de um profissional ou então necessárias para ocupar determinada função. 
d) aconselhamento individual: é uma abordagem/ferramenta utilizada para 
aconselhamento vocacional, onde são utilizados testes vocacionais na busca de 
conseguir a pessoa certa para o trabalho. 
e) sistema de oportunidade de vagas: sistema que disponibiliza vagas dentro de uma 
organização. 
Gabarito A 
 
06. (CESGRANRIO - 2010 - EPE - Analista de Gestão Corporativa) No que se 
refere ao planejamento de carreiras, vários termos são utilizados para definir processos 
e procedimentos. Dentre os termos a seguir, qual está associado a uma definição 
INCORRETA? 
a) Trajetória de carreira-linha de especialização - sucessão de cargos de uma mesma 
família, que exigem requisitos decrescentes, formando a carreira individual. 
b) Trajetória de carreira em linha generalista - sucessão de cargos selecionados não 
pertencentes a uma mesma família, formando a carreira individual. 
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c) Plano de carreiras - instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na 
empresa, com planejamento que estabelece as metas e a trajetória de carreira dos 
colaboradores. 
d) Segmento de carreiras - agrupamento de atividades correlatas, de mesma natureza, 
fazendo com que o cargo seja visto de forma mais ampla. 
e) Metas individuais de carreira - objetivos futuros quanto aos cargos a serem 
ocupados por um indivíduo, envolvendo a sucessão de cargos ocupados durante a vida 
profissional. 
 
Comentários: 
 
a) Trajetória de carreira-linha de especialização - sucessão de cargos de uma mesma 
família, que exigem requisitos decrescentes, formando a carreira individual: Errada! 
Os requisitos de acesso à carreira são crescentes e não decrescentes. À medida que 
um profissional cresce na carreira exigem-se requisitos em níveis crescentes de 
complexidade. 
b) Trajetória de carreira em linha generalista - sucessão de cargos selecionados não 
pertencentes a uma mesma família, formando a carreira individual. Correta! A palavra 
chave nessa alternativa é generalista, por este motivo está correta a afirmação. 
c) Plano de carreiras - instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na 
empresa, com planejamento que estabelece as metas e a trajetória de carreira dos 
colaboradores. Correta! Um plano de carreira define os caminhos possíveis de 
desenvolvimento dentro da organização como também os acessórios. 
d) Segmento de carreiras - agrupamento de atividades correlatas, de mesma natureza, 
fazendo com que o cargo seja visto de forma mais ampla. Correta! Clarifica as 
oportunidades e caminho a ser percorrido, por este motivo que o cargo é visto de uma 
forma mais ampla. 
e) Metas individuais de carreira - objetivos futuros quanto aos cargos a serem 
ocupados por um indivíduo, envolvendo a sucessão de cargos ocupados durante a vida 
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profissional. Correta! As metas estão relacionadas ao que se é esperado do 
profissionais que ocupa determinada posição - afirmação correta. 
 
Gabarito A 
 
07. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - adaptada) Julgue os itens: 
As políticas de remuneração e de planos de carreira existentes em uma organização 
são fontes prioritárias, muitas vezes exclusivas, do clima e da identidade corporativa. 
 
a) Certo 
b) Errado 
 
Comentários: 
Como estudamos, um dos papéis da empresa no que tange a gestão de carreira é 
assegurar que o sistema de gestão de carreira seja coerente com os princípios que 
balizam a gestão de recursos humanos e com as estratégias organizacionais e de 
negócio da empresa, porém não é exclusivo do clima e da identidade corporativa, é de 
todo o contexto que deve ser considerado para isso. Inclusive a gestão de carreira vem 
evoluindo, explicado pelo dinamismo, mudanças e desafios internos e externos 
impostos pelas organizações contemporâneas e pelo aumento de sua complexidade. 
Com isso, a afirmação está errada! 
 
Gabarito B 
 
 
08. (FCC - 2012 – TRE - Analista Judiciário) Carreira profissional é: 
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a) uma sequência de instruções que podem ser utilizadas ao longo da vida. 
b) uma combinaçãode objetivos e resultados ocorridos no decorrer de uma vida. 
c) o conjunto de aptidões, temperamento e qualidades de um indivíduo dentro da 
organização. 
d) o conjunto de habilidades, interesses, necessidades e valores relacionados ao 
trabalho. 
e) a sequência de cargos ocupados por uma pessoa durante o curso de sua vida. 
 
Comentários: 
Tranquila essa questão, não? 
Vamos retomar o conceito de carreira que estudamos: carreira é vista como a 
sequência de posições ocupadas e de trabalho durante a vida de uma pessoa. A 
carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem 
necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da 
organização e da sociedade. Logo a alternativa correta é a E. 
 
Gabarito E 
 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
A forma como as organizações trabalham a gestão de pessoas, como já estudamos, 
vem evoluindo e passando por grandes transformações. Essas transformações vêm 
sendo motivadas pela inadequação dos modelos tradicionais de gestão de pessoas no 
atendimento às necessidades e às expectativas das empresas e das pessoas. 
Para Dutra (2002), o modelo de gestão de competências permite a integração dos 
processos de Recursos Humanos com a estratégia organizacional, posto que se 
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apontam para aspectos que traduzem a agregação de valor dos indivíduos de maneira 
alinhada às necessidades da empresa, conforme ilustra a figura a seguir: 
 
Fonte: Growth Desenvolvimento de Pessoas e Organizações baseado no Modelo de 
Competências sugerido por Dutra. 
 
 
Fischer (2002) classifica o modelo de gestão de pessoas por competências como um 
“modelo competitivo”, pois objetiva a sustentação de vantagens competitivas advindas 
das competências organizacionais – as quais estão assentadas as competências 
individuais ou humanas. 
O conceito de competência tem sido utilizado tanto a nível organizacional como a nível 
individual ou humano, associado à gestão de pessoas. 
De um lado, temos a organização, com o conjunto de competências que lhe é próprio. 
Essas competências decorrem da gênese e do processo de desenvolvimento da 
organização e são concretizadas em seu patrimônio de conhecimento, que estabelece 
as vantagens competitivas da organização no contexto em que se inserem (RUAS, 
2002). 
De outro lado, temos as pessoas, com seu conjunto de competências, aproveitadas ou 
não pela organização. 
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Nos tópicos seguintes iremos explorar os conceitos relacionados tanto às competências 
organizacionais como às individuais, também, chamadas de humanas, ou seja, das 
pessoas. Vamos lá? 
 
1. Competências Organizacionais 
 
No plano organizacional, destacam-se dois conceitos: o de competência essencial ou 
core competence (Prahalad e Hamel, 1990) e competência organizacional (Fleury 
e Fleury, 2000). 
 
� Competência essencial ou core competence: “São as aprendizagens 
coletivas na organização, especialmente o meio de coordenar as diversas 
habilidades de produção e integrar as múltiplas fontes de tecnologia”. A 
competência essencial é composta de conhecimentos coletivos, os quais foram 
obtidos por meio de aprendizagem organizacional e estão fundamentados na 
“visão da firma baseada em recursos”, segundo a qual as empresas podem obter 
vantagens competitivas baseadas em seus recursos e capacidades - os quais 
podem ser tangíveis (capital, instalações, por exemplo) ou intangíveis 
(conhecimento, marca, por exemplo). Exemplo, se para uma dada organização, 
a inovação é uma competência essencial, o modelo de gestão de pessoas deve 
ser ajustado de modo a facilitá-la e promovê-la, com vistas à sustentação desta 
vantagem competitiva. A “visão da firma baseada em recursos” pressupõe que o 
trabalho deixe de ser visto e utilizado exclusivamente como um componente de 
custos, para tornar-se, adicionalmente, fonte de recursos e vantagem 
competitiva. 
� Competência organizacional: podem ser consideradas competências 
organizacionais um pequeno número de competências e atividades-chave que os 
clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que proveem 
vantagem competitiva. 
Dutra (2008), para explicar o conceito de competência organizacional, propõe a 
seguinte categorização: 
 
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��� Competências essenciais: fundamentais para a sobrevivência da organização 
e centrais em sua estratégia; 
��� Competências distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais em 
relação aos competidores, conferem à organização vantagens competitivas; 
��� Competências de unidades de negócio ou funcionais: pequeno número de 
atividades-chave esperadas pela organização das unidades de negócio; 
��� Competências de suporte: atividades que servem de alicerce para outras 
atividades da organização. Por exemplo, a construção e o trabalho eficientes em 
equipes podem ter grande influência na velocidade e qualidade de muitas 
atividades dentro da organização; 
��� Capacidade dinâmica: condição da organização de adaptar-se continuamente 
suas competências às exigências do ambiente. 
 
2. Competências Humanas ou Individuais 
 
Há na literatura diversas definições de competências humanas ou individuais que vêm 
sendo desenvolvidas desde a década de 70. É importante vocês entenderem a 
evolução do conceito nessas últimas décadas bem como as diferentes visões 
relacionadas ao tema, pois essa evolução e os diferentes conceitos são cobrados na 
maioria dos concursos, inclusive pelo CESPE!!! Mas não se prendam em ficar 
decorando os nomes dos autores, o importante é se atentarem ao conceito e à sua 
evolução! 
O conceito de competência tem aparecido nos últimos anos como forma de repensar as 
interações entre, de um lado, as pessoas e seus saberes e capacidades, e, de outro, as 
organizações e suas demandas no campo dos processos de trabalho. 
Um primeiro conceito de competência foi proposto por McClelland (1973), e está 
relacionado a uma característica das pessoas que prediz um desempenho superior. 
Esta primeira vertente conceitual advém do campo da psicologia organizacional. 
Mais tarde esse mesmo autor - McClelland junto com Parry (1996) define competências 
como: “Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, relacionados entre si, que 
afetam uma parte significativa de um cargo (papel ou responsabilidade), que está 
correlacionado com o desempenho no cargo, que pode ser medido por parâmetros 
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amplamente aceitos e que pode ser melhorado por treinamento e desenvolvimento”. 
Em outras palavras significa o "estoque de recursos que o indivíduo detém". 
Embora o esse conceito de competência esteja focado no indivíduo, é importante o seu 
alinhamento às necessidades estabelecidas pelos cargos existentes nas organizações, 
não constituindo, portanto, maior ruptura com a administração de recursos humanos 
centrada em cargos. 
Com o passar dos anos surge uma segunda corrente conceitual sobre o conceito de 
competência. Autores como Dutra (2000) entendem competências como outputs ou 
saídas que uma pessoa proporciona e os resultados que gera, a partir da mobilização 
de seu repertório de conhecimentos e habilidades, estando mais fortemente ligado ao 
resultado do trabalho em si e não a uma característica pessoal. 
Sendo assim, enquanto a primeira vertente conceitual enfatiza o conhecimento 
que gera o resultado ou contribuição para a organização, a segunda enfatiza a 
contribuição que é esperada