Gestao de pessoas

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4º Período Psicologia 
Professora Ms. _Lei/a Silveira 
leilasilveirapsicologa@hotmail.com 
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CURSO DE GRADUAÇÃO EM PSICOLOGIA 
DISCIPLINA 
- Psicologia Aplicada a Gestão de Pessoas 
2014-2 noturno 4 4 
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Introdução à gestão de pessoas. Evolução da área de Gestão de Pessoas: do operacional ao 
estratégico. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos. A visão de competêncià 
Recrutamento e seleção. Socialização. Modelagem de cargos: desenho, análise, descrição e 
avaliação dos cargos. Métodos de coleta de dados sobre cargos. Enriquecimento de cargos. 
Plano de cargos e salários X Competências. Remuneração estratégica. Carreiras tradicionais e 
carreiras por competências. Avaliação Treinamento e desenvolvimento de pessoal. Relações 
com empregados. Higiene, segurança e qualidade de vida. Projetos de educação continuada e 
educação corporativa. Aprendizagem organizacional. Gestão por competências. Enfoques 
contemporâneos. 
Objetivo Geral: 
-Proporcionar os alunos o conhecimento da estrutura conceitual da administração em 
seus fundamentos teóricos, dando condições de uma adequada pratica da gestão de 
Recursos Humanos dentro das modernas concepções empresariais. 
Objetivos Específicos: 
- Preparar os alunos para o mercado competitivo, novos desafios e mudanças, tanto no 
ambiente institucional como organizacional. 
-Fornecimento de práticas de Rh, que consiste na capacidade de criar e implementar 
adequadamente atividades como recrutamento e seleção, remuneração, treinamento, 
estruturação organizacional, comunicação. 
Unidade I - Aspectos históricos das organizações no decorrer do século xx 
1. 1. Era da industrialização Clássica 
1.2. Era da industrialização neoclássica 
1.3. Era da informação 
Unidade H - Desafios da gestão de pessoas do 3° milênio 
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CURSO DE GRADUAÇÃO EM PSICOLOGIA 
2.1. A gestão dos talentos humanos e do capital intelectual 
2.2. As preocupações das organizações do futuro 
2.3. Tendências atuais do mundo moderno 
2.4. Os novos papeis da gestão de pessoas 
Unidade 111 - Planejamento e orientação das pessoas 
3. 1. A cultura organizacional 
3.2. Componentes da cultura organizacional 
3.3. Missão, Visão, valores, objetivos e estratégias organizacionais 
3.4. Fatores que interferem no planejamento de pessoas: absenteísmo, rotatividade 
mudança nos requisitos da força de trabalho 
Unidade IV- Definições do cargo 
4.1. Modelo clássico ou tradicional 
4.2. Modelo humanístico 
4.3. Modelo contingencial 
4.4. Descrição e analise de cargos 
Unidade V - Recrutamento de pessoas 
5.1. Mercado de trabalho, 
5.2. Recrutamento interno x externo 
5.3. Técnicas de recrutamento 
Unidade VI - Seleção de Pessoas 
6.1. Processo de seleção 
6.2. Técnicas de seleção 
Unidade VIl - Desenvolvimento de pessoas e organizações 
7.1. Diagnóstico das necessidades de treinamento, 
7.2. Métodos de levantamento e indicadores das necessidades de Treinamento 
7.3. Desenvolvimento de carreiras 
7.2. Avaliação de desenvolvimento de pessoas 
7.3. Processos de Mudança e desenvolvimento 
Unidade VIII - Remuneração e benefícios 
8. 1. Sistema de remuneração 
8.2. Política Salarial 
8.3. Remuneração variável 
8.4. Participação nos lucros 
8.5. Tipos de benefícios 
Unidade IX- Higiene, segurança e qualidade de vida 
9.1. Saúde ocupacional 
9.2. Principais problemas de saúde nas organizações 
9.3. Prevenção de acidentes 
9.4. Qualidade de vida no trabalho 
Unidade X- Práticas de RH 
11. 1. Administração de conflitos 
11.2. Motivação 
11.3. Estilos de liderança 
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CURSO DE GRADUAÇÃO EM PSICOLOGIA 
• Data show 
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Avaliação de Aprendizagem 
25 Trabalhos 
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BENTO, M. A. S. e CASTELAR, M. (org.) Inclusão no trabalho: desafios e perspectivas. São 
Paulo: Casa do Psicólogo, 2001 . 
BOOG, G. G. (org.). Manual de treinamento e desenvolvimento. 3.ed. São Paulo: Makron 
Books, 1999. 
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000 . 
COMPLEMENTAR 
GOULART, I. 8 ., SAMPAIO, J. R. (Org). Psicologia do Trabalho e gestão de Recursos 
humanos: estudos contemporâneos. São Paulo: Casa do Psicólogo, 1998. 
UMA, M. E. A. Os equívocos da excelência: as novas formas de sedução na empresa. 
Petrópolis: Vozes, 1996. 
MINICUCCI, A Administração de Recursos Humanos: Dinâmica de grupo em seleção de 
pessoal. São Paulo: Vetor, 1987. 
MOSCOVICI, F. E. Grupos que dão certo: a multiplicação do talento. 7 ed. Rio de Janeiro: 
José Olimpio, 2002. 
OLIVEIRA, O. P. R. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2000 
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Cronograma de Atividades 
Apresentação plano de ensino I Aspectos históricos das 
organizações 
Eras da industrialização Clássica} industrialização neoclássica e 
da informação 
Atividade acadêmica (Semana da Psicologia) 
Missão} VisãoJ ValoresJ Objetivos e Estratégias Organizacionais 
Cultura Organizacional 
Recrutamento e Seleção 
Recrutamento e Seleção I Filme: A fábrica de loucuras 
Estudo dirigido I 1ª Verificação de aprendizagem 
Descrição e Análise dos Cargos 
Seminário: Avaliação de Desempenho 
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 
Estudo dirigido I 2ª Verificação de aprendizagem 
Remuneração I Benefícios 
Relações com empregados f Política disciplinar 
Higiene} segurança e qualidade de vida no trabalho 
Apresentação do Projeto Minha empresa 
Apresentação do Projeto Minha empresa 
Estudo dirigido 13ª Verificação de aprendizagem 
Vas 2ª chamada 
V As Finais I Encerramento semestre 
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Unidade I - AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL 
Desde que o nosso velho ancestral Adão resolveu contrariar as recomendações do Criador, o 
trabalho t em sido um constante na existência humana. Ao longo de toda a histeria da 
humanidade sucedem-se os desdobramentos da atividade laboral do ser humano. Quem 
trabalha pra quem, quem faz a guerra pra quem, quem é o escravo de quem, quem é o 
dominador, quem é o chefe e coisas do gênero mostram que o trabalho vem sendo 
desempenhado sob múltiplas formas e diferentes tipos e usos. Todavia, é a partir da 
Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E é no decorrer do século XX 
que o trabalho recebeu a configuração que hoje está assumindo. 
O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram poderosamente 
as organizações, a sua administração e o seu comportamento. É um século que pode ainda 
ser definido como o século das burocracias ou o século das fábricas, apesar da mudança que 
se acelerou nas últimas décadas. E, sem dúvida alguma, as mudanças e transformações que 
nele aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de administrar aspessoas. Nesse 
sentido, podemos visualizar ao longo do século XX três eras organizacionais distintas: a era 
industrial clássica, a era industrial neoclássica e a era da informação. A visão das 
características de cada uma delas nos permitirá compreender melhor as filosofi as e as 
práticas para lidar com as pessoas que participam das organizações. 
ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA 
?""~ . Este período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950, 
cobrindo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação d 
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fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países 
desenvolvidos ou industrializados. Nesse longo período de prosperidade, as empresas 
começaram a adotar a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato 
piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização funcional, na centralização 
das decisões no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos 
para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. A teoria clássica da 
administração e o modelo burocrático surgiram como a medida exata para as organizações 
dessa época. O mundo se caracterizava por mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis 
que aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorável. O ambiente que envolvia as 
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organizações era conservador e voltado para manutenção do status quo. O ambiente não 
oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza quanto às mudanças externas, o que 
permitia que as organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas 
internos de produção. A eficiência era a preocupação básica, e para alcançá-la, eram 
necessárias medidas de padronização e simplificação, bem como especialização da mão-de-
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obra para permitir escalas de produção maiores a custos menores. O modelo organizacional 
baseava-se em um desenho mecanístico típico da lógica do sistema fechado. 
Nesse contexto} a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para 
conservação das tradições e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recursos de 
produção} juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas} equipamentos 
e capital} na conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza} capital e 
trabalho. Dentro dessa concepção} a administração das pessoas recebia a denominação de 
Relações Industriais. 
(:7: 1 Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do 
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trabalho e os empregados deveriam ajustar-se a eles} tudo para servir à tecnologia e à 
organização. O homem era considerado um apêndice da máquina eJ tal como ela} deveria 
ser padronizado na medida do possível. 
FIGURA 1. O desenho Mecanístico da Era industrial Clássica 
Desenho Mecanístico 
~ M.J~tol niveis hierórqvicos e c00f'deoo1;óo «tf!ttoÜZQda 
• O.poartom~mtolilo.çOo ·fvociono! poro ou.oguror ~llzoçôo 
• Po<if'Óe.l rig;.&, cú,. c;om!J'Okoç.óo e c;orgos débnitívol é iimítádQ1 
• Pequ.no wpoOdode de proceuomento do infonnoçóo 
• CO'tgns individueis e~atitodos com klrefos ~mpltn • re~tftivos 
• !nfaso no ofidôncio do produçóo, no método • no retino 
• A.doq\#Odo pore ambiente es.~l • imv1óWOJ e t~cia fi_,;a • perrr.orntnta 
• Ne.nhumg co~ pore mudooça • ~-
ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA 
É o período que se estende entre as décadas de 1950 e 1990. Teve seu surgimento logo após 
a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápido e intensamente. 
A velocidade da mudança aumentou progressivamente. 
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As transações comerciais passaram da amplitude local para regionat e de regional para 
internacional, tornando-se cada vez mais intensa e menos previsíveis, acentuando a 
competição entre as empresas. 
A teoria clássica foi substituída pela teoria neoclássica da administração e o modelo 
burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista. A t eoria das relações humanas foi 
substituída pela teoria comportamental. 
Ao longo do período surge a teoria do sistema e, no seu final, a teoria da contingência. A 
visão sistêmica e multidisciplinar (holística) e o relativismo tomam conta da teoria 
administrativa. O velho modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal, utilizado 
para formatar as estruturas organizacionais, tornou-se rígido e vagaroso demais para 
acompanhar as mudanças e transformações do ambiente. 
As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o 
ajustamento às mutáveis condições externas. A estrutura matricial, uma espécie de quebra-
galho para configurar e reavivar a velha e tradicional organização funcional, foi a resposta 
das organizações. A abordagem matricial visava conjugar a departamentalização funcional 
com um esquema lateral de estrutura por produtos/serviços, a fim de proporcionar 
características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. Era 
como se colocássemos um turbo em um motor velho e desgastado. De fato, a organização 
matricial promoveu uma melhoria na arquitetura organizacional das grandes organizações, 
mas não o suficiente, pois não conseguia remover a rigidez da velha estrutura funcional e 
burocrática sobre a qual se assentava. Mas as suas vantagens foram aproveitadas através da 
posterior fragmentação e decomposição das grandes organizações em unidades estratégicas 
de negócios para torná-las mas administráveis, mais ágeis e mais próximas do mercado e do 
cliente. 
Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradições 
antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o 
conservantismo e a manutenção do status quo cedessem lugar à inovação e mudança de 
hábitos e de maneiras de pensar e agir. A velha concepção das Relações Industriais foi 
substituída por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebe o nome de 
Administração de Recursos Humanos. Os departamentos recursos humanos {DRH) 
visualizam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de 
produção; RH como o mais importante recurso organizacional e fator determinante do 
sucesso empresarial. A t ecnologia passou por um incrível e intenso desenvolvimento e 
começou a influenciar o comportamento das organizações e das pessoas que delas 
participavam. O mundo continuava mudando. E as mudanças eram cada vez mais velozes e 
rápidas. 
FIGURA 2- O desenho Matricial típico da era industrial Neoclássica 
Era lndus1rial Neodâssica 
Desenho Matricial 
• Desenho hibrido: estrvtu«J funcionot e<opkldo • ~tnstvf"a de P / S 
~ Coordenoçõo d.scen1roli1oda sob duplo $ubordlnoçóo: ovtondode 
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• Aumento do copocidod4 do ~~mente do inlotmo.çóo 
• Cargos odeq~ pc~ra torofos mois compt.J«Js e ii'OY'OÔolln 
• k;leoJ poro ambi.nto · itittõvel • ~ • tecnoiogio mutõv•l 
.. :R.tn~ copocldode poro mvdo.oça • ~6o 
ERA DA INFORMAÇÃO 
É o período que começou no inicio da década de 1990. É a época em que estamos vivendo 
atualmente. Sua característica principal são as mudanças, que se tornaram mais rápidas, 
imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação- integrando a televisão, 
o telefone e o computador- trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo 
em uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolução Industrialem 
sua época. 
A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da 
informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia: a 
economia internacional transformou-se em uma economia mundial e global. A 
competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O volátil mercado de 
capitais passou a migrar de um continente para outro em segundos à procura de novas 
oportunidades de investimentos, ainda que transitórias. Em uma época em que todos 
dispõem da informação em tempo real, são mais bem-sucedidas as organizações capazes de 
tomar a informação e transformá-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou 
serviço, antes que outras o façam. 
O capital financeiro deixou de ser recurso mais importante, cedendo lugar para o 
conhecimento. Mais importante do que o dinheiro é o conhecimento sobre como usá-lo e 
aplicá-lo rentavelmente. Nestas circunstâncias, os fatores tradicionais de produção -terra, 
mão-de-obra e capital - produzem retornos cada vez menores. É a vez do conhecimento, do 
capital humano e do capital intelectual. O conhecimento torna-se básico e o desafio maior 
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passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo 
tornou-se a maior responsabilidade gerencial. Na era da informação, o emprego passou a 
migrar do setor industrial para o setor de serviços, e o trabalho manual foi substituído pelo 
trabalho mental, indicando o caminho, para uma era da pós-industrialização baseada no 
conhecimento e no setor terciário. 
Na era da informação, as organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudança 
necessárias para enfrentar as novas ameaças e oportunidades em um ambiente de intensa 
mudança e turbulência. Os processos organizacionais - os aspectos dinâmicos - tornam-se 
mais importantes do que os órgãos- os aspectos estatísticos- que interligam a organização. 
Surge a organização virtual, que passa a funcionar sem limites de tempo ou espaço, com um 
uso totalmente diferente do espaço físico. Os escritórios com salas fechadas dão lugar a 
locais coletivos de trabalho, enquanto funções de retaguarda são realizadas na casa de 
funcionários, em uma organização virtual interligada eletronicamente e sem papelório, 
trabalhando melhor, mais inteligentemente e mais próxima do cliente. 
FIGURA 3. Desenho orgânico típico da Era da Informação 
Era da tnfonnoçáo 
Desenho Orgânko 
• Êrttos. em equipei ovtOnomàs • nbO môl.s em ótgõos ov deparlomentos 
• Elevada interdependincio *«1tt6 os ~ ;~ de eq~ 
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• lnttmo int~õo atnrm de~ a~ • ~ii 
• Carp ft.xíttei$ e odeqi.;odo$ o tore:b c~as e ~ 
• Ccpcxldode e.tpandida de procMSOmtniO do inloonoçóo 
• Wase no mvdonça, no aioti~ e na i~ 
• ideot poto ombien'-~ e dincirn*co e ~ ó. porúa 
As organizações entraram em um período de permanente volatilidade e turbulência sem 
precedentes devido ao impacto de megatendências globais que estão quebrando velhos 
paradigmas, a saber: 
1. O explosivo e crescente poder das tecnologias da informação e de comunicações, que 
respondem pelo nome de revolução digital, e que estão eliminando fronteiras 
políticas e organizacionais. 
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2. A rápida globalização dos mercados, da concorrência, das associações, do capital 
financeiro e da inovação gerencial que traz uma visão cosmopolita do novo mercado 
global. 
3. A substituição de uma economia baseada na manufatura e na exploração de recursos 
naturais para a economia baseada no valor do conhecimento, na informação e na 
inovação. 
As pessoas- e seus conhecimentos e habilidades mentais - passam a ser a principal base da 
nova organização; A antiga Administração de Recursos Humanos (ARH) cedeu lugar a uma 
nova abordagem: a Gestão de Pessoas (GP). Nesta concepção, as pessoas deixam de ser 
simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordados como seres dotados de 
inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e percepções 
singulares. 
,. '1 AS PREOCUPAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES DO FUTURO 
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As organizações voltadas para o futuro e preocupadas com o seu destino estão 
estreitamente sintonizadas com os seguintes desafios. 
1. Globarização: implica a preocupação com a visão global do negocio para mapear a 
concorrência e avaliar a posição relativa dos produtos e serviços. O que vale é a comparação 
entre aquilo que a organização faz e o que há de melhor no mundo todo. O benchmarking 
deixou de ser local e regional. Hoje, pensar globalmente e agir localmente é o refrão mais 
frequente. 
2. Pessoas: implica a preocupação em educar, treinar, motivar, liderar as pessoas que 
trabalham na organização, incutindo-lhes uma cultura participativa ao lado de 
oportunidades de plena realização pessoal. 
As organizações bem- sucedidas proporcionam às pessoas um ambiente de trabalho 
acolhedor e agradável, com plena autonomia e liberdade para escolher a maneira de realizar 
seu trabalho. As pessoas são considerados parceiros e colaboradores e não funcionários 
batedores de cartão de ponto. 
3. Cliente: implica a capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela. Este é o melhor 
indicador da capacidade de sobrevivência e de crescimento da organização. As organizações 
bem-sucedidas têm intimidade com seu cliente, conhecem as mutáveis características, 
necessidades e aspirações de sua clientela e procuram interpretá-las, compreendê-las, 
satisfazê-las ou superá-las continuamente. 
4. Produtos ou Serviços: implica a necessidade de diferenciar os produtos e serviços 
oferecidos em termos de qualidade e atendimento. A vantagem competitiva consiste em 
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agregar elementos adicionais como qualidade de atendimento que os torne diferenciados 
em relação aos concorrentes. 
S. Conhecimento: estamos vivendo em plena Era da Informação, em que o recurso 
organizacional mais importante - capital financeiro - está cedendo p pódio para outro 
recurso imprescindível- capital intelectual. É o conhecimento e sua adequada aplicação que 
permite captar informação disponível para todos e transformá-la rapidamente em 
oportunidade de novos produtos ou serviços, antes que os concorrentes consigam fazê-lo. 
6. Resultados: implica a necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo 
......., :~ custos e aumentando receitas. Visão de futuro e focalização de metas a serem alcançadas 
1 são imprescindíveis. A melhoria da qualidade e o aumento gradativo da produtividade são as 
bases da competitividade do mundo atual. 
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7. Tecnologia: implica necessidade de avaliar e atualizar a organização para acompanhar e 
aproveitar os progressos tecnológicos. A tecnologia contribui com a eficiência potencial, mas 
são as pessoas que determinam a eficiência real e a eficácia do processo; elas são a mola 
mestra que movimenta as empresas. 
AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES DA FUNÇÃO DE RH 
i""\ ) As três eras ao longo do século XX - industrialização clássica e neoclássica e a era da 
informação- trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das 
organizações. Ao longo dessas três eras, a área de RH passou por três etapas distintas: 
relações industriais, recursos humanos e gestão de pessoas. Cada abordagem está ajustada 
) aos padrões de sua época, à mentalidade predominante e às necessidades das organizações. 
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• Pessoal/relações industriais: na industrialização clássica surgem os antigos 
departamentos de · pessoal e, posteriormente, os departamentosde relações 
industriais. Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as 
exigências legais com respeito ao emprego: admissão através de contrato individual, 
anotação em carteira de trabalho, contagem das horas trabalhadas para efeito de 
pagamento, aplicação de advertências e medidas disciplinares pelo não-
cumprimento do contrato, contagem de férias etc. Mais adiante, os departamentos 
de relações industriais assumem o mesmo papel acrescentando outras tarefas como 
o relacionamento da organização com os sindicatos e a coordenação interna com os 
demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de conteúdo 
reivindicatório. 
• Recursos humanos: na industrialização neoclássica surgem os departamentos de 
recursos humanos, que substituem os antigos departamentos de relações industriais. 
Além das tarefas operacionais e burocráticas. Os chamados DRH desenvolvem 
funções operacionais e táticas como órgãos prestadores de serviços especializados . 
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Cuidam do recrutamento, seleção, treinamento, avC}Iiação, remuneração, higiene e 
segurança do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de 
centralização e monopólio dessas atividades. 
• Gestão de pessoas: na era da informação surgem as equipes de gestão de pessoas. 
Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos e de Gestão de 
Pessoas. As pessoas, de agentes passivos que são administrados passam a constituir 
agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos 
organizacionais. Na era da informação/ lidar com as pessoas deixou de ser um 
problema e passou a ser a solução para as organizações. De uma área fechada/ 
hermética, monopolística e centralizadora que a caracterizavam no passado/ a 
moderna ARH está se tornando aberta, amigável, compartilhadora e 
descentralizadora. 
FIGURA 4- As mudanças e transformações na área de RH 
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OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO 
l O terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas 
' v organizações e nas pessoas. O mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem 
globalização/ tecnologia, informação conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, 
~) produtividade e competitividade . 
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FIGURA 5 - Desafios do Terceiro Milênio 
A NOVA ERA DO CAPITAL INTELECTUAL 
Em seu livro, Capital Intelectual_ Stewartnos faz pensar. A lógica do capitalismo era simples. 
- I Baseava-se no capital financeiro. O senhor rico tinha uma ideia para criar uma empresa. 
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Transformava seu dinheiro em ativos fixos: uma fábrlc2, equipamentos, escritórios. 
Contratava um executivo para administrar os ativos. O executivo, por sua vez, c;ontratava 
operários para as máquinas. O senhor rico os pagava, ficava com os lucros, assegurava a 
manutenção dos equipamentos e comprava máquinas novas. Nos dias de hoje o capitalismo 
é diferente. Nas empresas que exigem investimentos intensivos em conhecimento não fica 
claro quem é o dono da empresa, das suas ferramentas e dos seus produtos. O descendente 
moderno do senhor rico começa com uma contribuição inicial feita por algum capitalista de 
investimentos do Vale do Silício. Aluga espaço para escritórios em um centro empresarial e 
não é dono de fábrica nenhuma - seus produtos são manufaturados por uma empresa em 
Taiwan ou Hong Kong. A única instalação e os únicos equipamentos são mesas, 
computadores e talvez uma máquina de Coca-Cola. 
OS NOVOS PAPÉIS DA GESTÃO DE PESSOAS 
Com todas essas informações no mundo todo, área de Recursos Humanos está passando por 
profundas mudanças. Nos últimos tempos a área passou por uma forte transição. A figura 6 
dá uma ideia simplificada e resumida. 
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- _:) Na verdade, os papeis assumidos pelos profissionais de RH são múltiplos. Eles devem 
~) desempenham papeis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos. Precisam ser polícia e 
parceiros simultaneamente. 
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FIGURA 6 - As novas funções de RH 
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OperocionoJ e Buroc.!'tltico i &frctegic;o 
Pol.ioomento e C0*1trole .., Parceria e Compromisso 
Curto Prazo e Imediatismo , LOftQO Pr-oz.o 
Adminislrafi,·o , Consultivo 
Foco no fvnç3o J FQÇO no Ne9ócio 
Foco Interno e infrovertido 4 foco &temo e no Oiente 
lloativo • Solvcionodot , ProotíYo • PriiVttntivo I de Problcmcs 
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Foco no AtMdodo • ncH Meios ~ foco nos Resuftodos e nos Fim 
São definidos quatro papeis principais de Recursos Humanos, a saber: 
1. Administração de estratégias de recursos humanos: Como o RH pode ajudar a 
impulsionar a estratégia organizacional. 
2. Administração da infra-estrutura da empresa: Como o RH pode oferecer uma base de " 
serviços a organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz. 
3. Administração da contribuição dos funcionários: Como o RH pode ajudar no 
envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes 
empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização. 
4. Administração da transformação e da mudança: como o RH pode ajudar na criação 
de uma organização criativa, renovadora e inovadora. 
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FIGURA 7 - Def inição de papeis de RH 
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O consultor americano Robert Levering diz que desde meni no cresceu ouvindo seu pai, tios e 
vizinhos reclamarem das empresas em que trabalhavam. Quando ficou adulto, percebeu que 
seus irmãos e amigos também reclamavam. Chegou à conclusão de que não conhecia 
ninguém que falasse bem do lugar em que trabalhava. Em 1984, em parceria com Milton 
Moskowitz, fez uma pesquisa e lançou um livro sobre fe licidade no ambiente de t rabalho: 
The 100 Best Companies to Work for in America. Em 1994 atualizou o livro e em 1998 
coordenou uma pesquisa sobre o assunto para a revista Fortune. Que não existe empresa 
perfeita todos nós sabemos, mas algumas são menos imperfeitas que outras. Para Levering e 
Moskowitz, as duas principais características de uma empresa boa para se trabalhar são: 
1- Respeito: a melhor empresa para se trabalhar é aquela em que você se sente respeitado e 
sente que pode ser você mesmo e crescer. A pior empresa é aquela em que você se sente na 
obrigação de representar um papel quando está no trabalho. Um papel que não é o seu, ou 
seja/ que o obriga a ser uma pessoa que você não é . 
2- Credibilidade: a melhor empresa promove um clima interno no qual os funcionários se 
sentem à vontade para fazer perguntas e dispostos a receber uma resposta franca. Levering 
se refere também às empresas ruins para se trabalhar. Aquelas me que você sente que não 
vai receber um tratamento justo. 
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A ADMINISTRAÇÃO DE TALENTOS HUMANOS E DO CAPITAL INTELECTUAL 
Na Era da Informação - em que já estamos aprendendo a viver - as mudanças que ocorrem nas 
empresas não são somente estruturais; são, sobretudo, mudanças culturais e comportamentais 
transformando o papel das pessoas que delas participam. 
FIGURA 8 - As novas características de RH 
Podemos destacar as pessoas como parte do capital de uma organização, elas representam 
o "capital humano}} de uma empresa. As pessoas são responsáveis pelo armazenamento do 
conhecimento, pelas habilidades específicas para cada cargo e pela qualificação profissional 
necessária para desempenhar diversas atividades o que lhes permite assumir e realizar uma 
determinada função. 
O capital humano corresponde aos ativos intangíveis de uma organização, são as pessoas 
que armazenam "conhecimento}}, dessa forma devemos valorizar as pessoas, afinal elas são 
peças chaves no sucesso de uma organização, são elas que fazem a diferença no processo·. 
A comparação entre o capital humano e o capital intelectual existe, e muitos acabam 
confundindo a diferença entre os dois termos. A seguir vamos definir o que é Capital 
Intelectual: 
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- Capit al Intelectual é formado por: capital humano, capital estrutural e capital dos clientes. 
- Capital Humano: são a qualificações, habilidades, conhecimento e a criatividade das 
pessoas. 
- Capital Estrutural: é a parte que pertence a empresa como os bancos de dados e os 
manuais de procedimentos. 
- Capital dos Client es: o valor da franquia, do relacionamento com os clientes, a lealdade 
deles à marca da empresa, o quanto ela conhece a necessidades de seus clientes e 
antecipadamente resolve seus problemas. 
Dentro desse novo contexto estrutural e cultural, os gerentes passam a assumir novas 
responsabilidades. E para cumpri-las, devem aprender novas habilidades conceituais e 
t écnicas. 
Ao lados delas, os gerentes precisam desenvolver também habil idades humanas para lidar 
com suas equipes de trabalho . 
FIGURA 9 - As novas necessidades de RH 
• Uma novo visbo do homom. do trobalho • do empr0$0. 
• Visóo voHodo poro o futuro e poro o destino do empresa • dos pessoos. 
• 8u$co do inovação e do crioti~. 
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Estudo dirigido 1 
1) Quais as principais mudanças e transformações ocorreram no cenário mundial. 
2) Descrever as características predominantes das Eras Clássica, Neoclássica e Informação. 
3) Quais as principais preocupações das organizações do futuro. 
4) O que é benchmarking? 
5) Quais foram as principais mudanças e transformações da função de RH? 
6) listar os desafios do terceiro milênio. 
7) O que significa a nova era do capital humano? 
8)Quais são as empresas consideradas boas para se trabalhar? 
Bom estudo! 
Você é aquilo que você faz continuamente. Excelência não é uma eventualidade} é um 
hábito! 
Aristóteles 
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Unidade 2 -PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS 
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-d · Após os estudar esta Unidade} você deverá estar capacitado para: 
, • Reconhecer os tipos de ambiente organizacional e a dinâmica ambiental. 
• Definir conceitos de missão1 visão1 objetivos e estratégia organizacional. 
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• Compreender os diversos modos de planejamento de Gestão de Pessoas. 
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FA,.... O que veremos adiante 
• Missão 
• Visão 
• Estratégia organizacional 
• Planejamento de Gestão de pessoas 
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~~-· • Fatores que intervêm no planejamento de pessoas 
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O Planejamento e Estratégia de Pessoas 
A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage 
com seu contexto ambiental. A estratégia define o comportamento da organização em um 
mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela missão 
organizacional, pela visão de futuro e dos objetivos principais da organização. O único """\ 
integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento humano: a 
cabeça e o sistema nervoso da organização. 
Missão 
As organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as 
organizações têm uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe. A 
missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o 
motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deve servir. Uma definição da 
missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que 
fazemos? E por que fazemos o que fazemos? É importante conhecer a missão e os objetivos 
essenciais de uma organização, porque se as pessoas não sabem por que ela existe e para 
onde ela pretende ir, elas jamais saberão o melhor caminho a seguir. E se não conhecem a 
missão da organização, as pessoas se tornam errantes e sem saber o caminho para a sua 
realização. 
A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para 
aglutinar os esforços de seus membros. Ela serve para clarificar e comunicar os objetivos, os 
. ' valores básicos e a estratégia organizacional. A missão pode ser definida em uma declaração 
; , formal ou escrita, o chamado credo da organização, para que funcione como um lembrete 
.. _ : periódico a fim de que os funcionários saibam para onde conduzir os negócios. Assim como 
todos país tem os seus símbolos fundamentais e sagrados, comoa bandeira, o hino e as 
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armas, a organização deve preservar a sua identidade, tanto interna como externamente. 
Para tanto, a missão deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e 
inspiradora. 
A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é geralmente formulada por seus 
fundadores ou criadores através de seus comportamentos e ações. Os valores e crenças 
centrais devem focalizar os funcionários, os clientes, os fornecedores, a sociedade de um 
modo mais amplo e todos os parceiros direta ou indiretamente envolvidos no negócio. 
Assim, a missão deve traduzir a filosofia em metas tangíveis e que orientem a organização 
para um desempenho excelente. É a missão que define a estratégia organizacional e indica o 
caminho a ser seguido pela organização. Embora a missão seja relativamente fixa e estável, 
ela deve ser atualizada e redimensionada com o passar do tempo e com as mudanças nos 
negócios. 
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Atender com excelência às demandas dos clientes, pelo desenvolvimento e oferta 
de produtos e serviços que contribuam para a melhoria da qualidade de vida das 
pessoas, gerando riqueza de forma sustentável. 
A moderna Gestão de Pessoas não pode ficar distanciada da missão da organização. São as 
pessoas que conduzem e garantem o alcance da missão da organização. Para tanto, torna-se 
necessário um comportamento missionário das pessoas: saber cumprir a missão 
organizacional através do trabalho e da atividade conjunta . 
Visão 
Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de 
ver a si própria projetada no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão 
adequada de si mesma, dos recurscs de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja -
manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as 
necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os objetivos organizacionais, 
das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, de que forças a 
impelem e em que condições ela opera. Geralmente a visão está mais voltada para aquilo 
que a organização pretende ser do que para aquilo que ela realmente é. 
O termo visão é utilizado para descrever um claro sentido do futu ro e a compreensão das 
ações necessárias para torná-lo rapidamente um sucesso. A visão representa o destino que 
se pretende transformar em realidade, a imagem daquilo que as pessoas que trabalham na 
organização gostariam que realmente fosse. 
Além do caráter missionário, existe também um caráter visionário nas modernas 
organizações. E por que a visão é importante nas modernas empresas? Simplesmente pelo 
fato de que hoje não se controlam mais as pessoas através de regras burocráticas e 
hierárquica de comando, mas por meio do compromisso com a visão e os valores 
compartilhados. Quando as pessoas conhecem a visão pretendida, elas ficam sabendo 
exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coerção. 
A visão estabelece uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o 
futuro, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao destino que a 
organização deseja construir e realizar. 
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Onde estamos em 2015 
• Somos atualmente a 3~ maior 
frota de ônibus da cidade 
• Nossos ônibus t êm 10 anos de 
vida 
• Conduzimos 55.000 clientes a 
cada dia. 
• A satisfação de nossos cliente 
chegam a 39% 
Onde queremos chegar em 2020 
• Queremos ser a 1ª maior frota de 
ônibus da cidade 
• Queremos ônibus com média de 2 
anos 
• Conduzimos 100.000 clientes a 
cada dia. 
• A Satisfação de nossos passageiros 
deverão chegar a 90% 
A falta de uma visão dos negoc1os é profundamente prejudicial, pois desorienta a 
organização e os seus membros quanto às suas prioridades em um ambiente mutável e 
competitivo. A visão somente é atingida quando todos dentt<t da organização- e não apenas 
alguns membros dela - trabalham em conjunto e em consonância para que isso aconteça 
efetivamente. O Bradesco, por exemplo, mudou o seu logotipo para enfatizar sua visão 
como um Banco orientado para a modernização, agilidade, atualidade e apoio ao cliente. 
Agora, pense bem: qual o slogan adequado para a organização onde você trabalha? Ou 
então, qual a visão que você acha que é sua empresa deseja construir para o seu futuro? 
Qual é, afinal, a missão da sua empresa? Se a sua empresa ainda não pensou nisso, 
certamente ela está atrasada com relação à sua concorrência. 
· , Exemplo de Visão 
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Ser empresa de referência, reconhecida como a melhor opção por clientes, 
colaboradores, comunidade, fornecedores e investidores, pela qualidade de nossos 
produtos, serviços e relacionamento. 
VALORES 
Os valores incidem nas convicções que fundamentam as escolhas por um modo de conduta 
tanto de um indivíduo quanto em uma organização. Richard Barrett, ex-diretor do Banco 
.- ·:, Mundial, declara que em uma organização os valores "dizem" e os comportamentos 
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"fazem". Assim sendo, os valores organizacionais podem ser definidos como princípios que 
guiam a vida da organização, tendo um papel tanto de atender seus objetivos quanto de 
atender às necessidades de todos aqueles a sua volta. 
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Algumas definições: 
"Uma crença que orienta julgamentos e ações por meio de objetivos específicos e 
imediatos". (Rokeach). 
"Desejáveis... metas... que operam como princípios que orientam a vida de uma 
pessoa". (Schwartz) . 
"Princípios que guiam a vida da organização". (Tamayo e Mendes). 
Exemplos de valores 
Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indústria do 
aço de forma sustentável. 
Á~- ' OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 
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Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado 
período de tempo. Vimos que a visão organizacional se refere a um conjunto de objetivos 
desejados pela organização. Daí o nome objetivos organizacionais para diferenciá-los dos 
objetivos pessoais ou individuais desejados pelas pessoas para alcançar proveitos pessoais. 
Se a missão organizacional proporciona a visão para o futuro, esta oferece as bases para a 
definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados. Os objetivos devem atender 
simultaneamente a seis critérios, ou seja: 
1. Ser focalizados em um resultado a atingir e não em uma atividade. 
2. Ser consistentes, ou seja, precisam estar ligados coerentemente a outros objetivos e 
demais metas da organização. 
3. Ser específicos, isto é, circunscritos e bem definidos . 
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Figuro 9- Exemplos de objetivos organizacionais 
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Oquehóno ~ Oque....._ ~e? ~ naemprua? 
Anàiise Amblon$ci I I AnCJtie argonémàonol 
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ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em 
relação ao ambiente que circunda. Geralmente, a estratégia organizacional envolve os 
seguintes aspectos fundamentais: 
1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre atravésda ampla 
participação de todos os demais níveis. 
2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização. 
3. Envolve a empresa como uma totalidade para a obtenção de efeitos sinergísticos. 
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional através do qual a empresa 
aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações 
globais. 
A estratégia parte dos objetivos da missão e da visão que se pretende realizar e é balizada 
por dois tipos de análise. De um lado, análise ambiental para verificar e analisar as 
oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou 
evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que há no entorno. De outro 
lado, a análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa. 
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A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta frente ao 
ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e 
neutralizar as ameaças potenciais que rondam os seus negócios. É uma questão de saber 
ajustar-se às situações. Além disso, a estratégia organizacional tem os seus 
desdobramentos: ela reflete o modo pelo qual a empresa procura maximizar as suas forças 
reais e potenciais da melhor maneira possível e minimizar as suas fraquezas reais e 
potenciais. 
FIGURA 10-A formulação da Estratégia organizacional 
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O Planejamento estratégico pode focalizar a estabilidade no sentido de assegurar a 
continuidade do comportamento atual em um ambiente previsível e estável. 
1. Planejamento conservador: é o planejamento voltado para a estabilidade e 
manutenção da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de se 
obterem bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois 
dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua 
ênfase é conservar a práticas vigentes. O planejamento conservador ou defensivo 
está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do 
que explorar novas oportunidades. 
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2. Planejamento otimizante: é o planejamento voltado para a adaptabilidade e 
inovação da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores 
resultados possíveis para a organização. 
3. Planejamento prospectivo: é o planejamento voltado para as contingências e para o 
futuro da organização. As decisões são tomadas visando compatibilizar os diferentes 
interesses envolvidos através de uma composição capaz de levar a resultados para o 
desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no 
meio do caminho. 
FIGURA 11- As três orientações do Planejamento Estratégico 
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH 
· · · Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a 
função de Gestão de Pessoas. 
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O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da 
organização. 
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FIGURA 12- Comparação de estratégia de RH com a estratégias empresariais 
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f • '-di~ da DHIIIa ,._ · • A\ial~6o •a tal: luili" I 
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EMPRESAS DEFENSIVAS E EMPRESAS OFENSIVAS 
A Lincoln Eletric é uma empresa que fabrica produtos elétricos, sediada em Ohio, EUA, e que 
adota uma estratégia organizacional conservadora e defensiva. Definiu seu nicho no setor de 
produtos elétricos (geradores, equipamentos de solda e suprimentos) e nos seus 70 anos de 
vida desenvolveu esforços para melhorar seus processos de produção e qualidade dos 
produtos. A estratégia organizacional defensiva de Lincoln é suplementada por uma 
adequada estratégia RH. Seu sistema de incentivos recompensa a produção elevada e a 
qualidade dos serviços com salários e bônus. Seus funcionários ganham quase o dobro da 
média de salários de empresas americanas similares. A estratégia de RH da Lincoln ajuda a 
empresa a manter uma fatia estável de marcado com crescimento moderado, mas firme. 
Baseia-se no desenvolvimento interno de recursos humanos. Os empregados são 
cuidadosamente selecionados, admitidos e treinados e deles se espera que permaneçam na 
companhia por muito tempo ou por toda a vida profissional. 
Ao contrário, o Hewlett-Packard (HP), sediada em Paio Alto, Califórnia, fabrica produtos 
eletrônicos high-tech no Vale do Silício. A HP adota uma estratégia organizacional ofensiva e 
prospectiva e a noção de que os altos lucros somente são possíveis quando os produtos são 
rapidamente transferidos do projeto para o mercado. A HP teve rápida expansão graças a 
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uma estratégia ofensiva e prospectiva, com a adoção de pequenas e mutáveis divisões de 
produtos em seus blocos organizacionais. A companhia tem mais de 60.000 empregados e 
60 divisões ou unidades organizacionais. Quando os produtos dos concorrentes se tornam 
bem-sucedidos e alcançam o estágio da HP, esta sai da arena e passa a focalizar sua atenção 
em outros projetos inteiramente novos . 
í/- FIGURA 13 - Comparação de perfis estratégicos 
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Uncoln llectrk Howlett-Poc:kant ~ Tems lns1rvments t Caroct.rlstkos ! I! . ! ~ Consenodof'JDefenaiyo Prospectivo/Ofensivo Otimizonte/Anolitko, l ll 
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Amplo, línho ~de 1 l.ínhc de produtos ~ I ~de ünVICdo, lionho de pt~ 
Prodvto/Mercodo ~ovel;nwcodo~ produiO'i; merccdo ~I ! o rnutQo..el; mercodo híbrido l 
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-~Í$00 I ümítodo 00 ~- -~;~.., .. l 'ocolitado; infos.e em s. l ; ~to rneoto de pr-oduto\ o 1' do miiCOÔO o2·do~ndo ! ! 
Produç6o Alto ~ume.lboixo cus.to; ~cusromiz.odo- • I Alto YC»vme/boÚto e~Ato; 
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Morbting limtodo os vendo-i Focolizodo pes.adomente l Componho, ektenlÍvO$ i i no ~lso d-e mercado de moricrinç l 
Altvidodet • ARH ' I j ! Papel bélico ~(Jo Empreer4odor I Coor~õo 
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Recn..1cmento I lnt«no &1-emo j lmemoee.Mmo i • Seleçeo l i l 
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Tr.fnomento • C~truçóo do~ ! ~fl<OÇÕO • op1<açóo j COMtn.,çéo é opt~Oõ 1 i 
~o ' de hobfl idades I de hobclidodes I ! l I 
Remuneração ' -~ internol do ~6os eder'r\CH; Con.si,tjnào interno l 
solóttos; equit10rio ínfemo competirMdodoe e.detno • ~poro ponrir ! competítivídoà-e 
lwoltoçtao do Orientoôa po«» o processo; CMontodo pera ~todo~. I OMntoda poro o ~OCIHSO . ' 
0...~ ~aço. nas fl«fi~ c~.. foco i'IOi r.eceuidodvs , nwc&Ui~ dw tr-91r.om.n ·l 
trotnomento; avofioçóo de petsool; avofioçôo 
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~.grvpo~ COtpOrOtMl O di~ grvpol • dfvit.tonoi 
MÉTODOS DE PLANEJAMENTO DE RH 
O planejamento estratégico de RH pode serformulado e desenhado após, isoladamente ou 
integradamente com o planejamento estratégico da empresa. Quando o planejamento 
estratégico de RH é feito após a elaboração do planejamento estratégico da empresa e 
procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementação, ele recebe o 
nome de planejamento adaptativo de RH. Quando o planejamento estratégico de RH é feito 
isoladamente, sem nenhuma preocupação ou articulação com o planejamento estratégico 
da organização, como um planejamento introvertido e auto-orientado para a função de RH, 
ele recebe o nome de planejamento autônomo e isolado de RH. 
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FIGURA 14-Alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e de RH 
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O ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao planejamento estratégico da 
organização. 
Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa ter as pessoas 
adequadas disponíveis para o trabalho a ser realizado. 
Existem vários modelos de planejamento de RH . 
l.Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: baseia-se no conceito de 
que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do 
produto (quando indústria) ou do serviço (quando não industrial). Este modelo utiliza 
previsões ou extrapolações de dados históricos e está voltado predominantemente para o 
nível operacional da organização. Não leva em consideração possíveis fatos imprevistos, 
como estratégias dos concorrentes, situação do mercado de clientes, greves, falta de 
matéria-prima etc. 
2.Modelo baseado em segmentos de cargos: focaliza também o nível operacional da 
organização. É o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de 
grande porte. 
O modelo consiste em: 
a) escolher um fator estratégico (como nível de vendas, volume de produção, plano de 
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expansão) cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal; 
b) estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada fator estratégico; 
c) determinar os níveis históricos da mão-de-obra para cada unidade; 
d) projetar os níveis futuros de mão-de-obra para cada unidade através da correlação com a 
projeção dos níveis {históricos e futuros) do fator estratégico correspondente. 
3.Modelo de substituição de postos-chave: é um modelo que recebe os nomes de mapas de 
substituição ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários. 
Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma 
vaga futura dentro da organização. O desempenho de cada funcionário é avaliado da 
seguinte maneira: desempenho excepcional; desempenho satisfatório; desempenho regular; 
desempenho fraco. 
4.Modelo baseado no fluxo de pessoal: é um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para 
dentro, através e para fora da organização. A verificaçi'io histórica desse movimento de 
entradas, saídas, promoções e transferências internas permite uma predição a curto prazo 
das necessidades de pessoal da organização. Trata-se de um modelo vegetativo e 
conservador, de natureza contábil, adequado para organizações estáveis e sem planos de 
expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas ·existentes e dar 
continuidade ao cotidiano. 
S.Modelo de planejamento integral: é um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de 
r ; vista de provisão de insumos humanos, o planejamento de pessoal leva em conta quatro 
fatores ou variáveis intervenientes, a saber: 
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a) Volume de produção planejado pela organização. 
b) Mudanças tecnológicas da organização que alterem a produtividade do pessoal. 
c) Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela. 
d) Planejamento de carreiras dentro da organização. 
Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e abrangente de planejamento de 
pessoal que permite um diagnóstico adequado para a tomada de decisões. 
-f) FIGURA 15- Modelo de planejamento Integrado 
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FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO DO RH 
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É muito comum especialistas em RH fazerem cálculos matemáticos simples a respeito da 
força de trabalho da organização. Se a jornada semanal de trabalho é constituída de 40 
horas e se o número de empregados de uma organização é de 1000 funcionários, pressupõe-
se que seja 40000 o número de homens-horas trabalhadas na semana. Na verdade, as 
pessoas nem sempre trabalham exatamente como delas se espera. Elas se atrasam ou 
faltam ao trabalho, perdem dias de trabalho por doença ou para cumprirem compromissos 
pessoais que só podem ser atendidos no horário de serviço. Sofrem acidentes, e devem 
gozar férias a cada 12 meses. Assim, torna-se necessário levar em conta os índices de 
absenteísmo e de rotatividade do pessoal para se fazer o planejamento de RH. 
l.Absenteísmo: ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os 
momentos do horário de trabalho. Ausências são faltas ou atrasos para o trabalho. O 
absenteísmo é a principal consequência. Absenteísmo ou ausentismo é a frequência e/ou 
duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não comparecem ao 
trabalho. 
Índice de 
absenteísmo = 
NQ de pessoas/dias de trabalho 
perdidos por ausência no mês 
Nº médio de empregados 
x Nº de dias de trabalho 
por mês 
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As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as 
ausências ao trabalho através de práticas gerenciais e cu lturas que privilegiam a 
participação, ao mesmo tempo em que desenvolvem atitudes, valores e objetivos dos 
funcionários favoráveis à participação. 
Os programas de controle de ausências devem focalizar as causas do absenteísmo. As 
organizações procuram influenciar a motivação para ausências verificando as justificativas, 
comunicando regras de ausência e recompensando bons registros de assiduidade com 
prêmios. Cada pequena redução nos índices de absenteísmo pode trazer razoável economia 
para a organização. Este é um dos aspectos nos quais a ARH pode trazer lucros para a 
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2.Rotatividade de pessoal: a rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns 
funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. A cada desligamento quase 
sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isto significa que o fluxo 
de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo 
equivalente de entradas (admissões) de pessoas. Existem dois tipos de desligamento: o 
desligamento por iniciativa do funcionário e o desligamento por iniciativa da organização. 
Índice de 
Rotatividade = 
N2 de funcionários 
desligados 
Efetivo médio da 
organização 
A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e internas. 
Dentre as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do mercado de RH/ a 
conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. Dentre 
as variáveis internas estão a política salarial e de benefícios que a organização oferece, o 
estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o 
relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a 
cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas. 
As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas através da 
entrevista de desligamento feita com os funcionários que se desligam da organização e após 
a efetivação do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de 
desligamento é realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os 
seguintes aspectos: 
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Motivo 
Opinião do 
que determinou 
funcionário 
o desligamento. 
sobre a empresa. 
3. Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho. 
4. Opinião sobre o salário, benefícios sociais e oportunidades de progresso. 
S. Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e sobre a atitude das pessoas. 
6. Opinião quanto às oportunidades existentes no mercado de trabalho. 
Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de desligamento para 
tratamento estatísticq das causas da rotatividade da organização. 
-,.-y , Estudo dirigido 2 
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1.Deftna missão organizacional dando exemplos. 
2. O que significa a visão da empresarial? Dê exemplos. 
3.Quaís as diferenças entre objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeicçoamento? 
4. Defina planejamento estratégico de RH. 
5. Compare os três perfis estratégicos: conservador/defensivo, prospectivo/ofensivo e 
otimizante/analítico, explicando-as. 
6. Explique o modelo o modelo de planejamento integrado. 
~-, l.Quais os fatores que intervêm no planejamento de RH. 
8}Defina o absenteísmo. 
9} Defina rotatividade de pessoal. 
10} Qual a formula de cálculo do absenteísmo e rotatividade? 
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Unidade 3 - Orientação de Pessoas 
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'-IUJ.:;:;LIVU;;) '-IIVUCII;:) U'l;; ~t'l 'I;;II'UILC16.:;:;111 
Após os estudar esta Unidade, você deverá estar capacitado para: 
• Compreender os processos de aplicação de pessoas na organização. 
• Descrever a cultura organizacional e seus diferentes níveis. 
• Compreender como se pode mudar a cultura 
• Conhecer as características das culturas bem-sucedidas. 
• Definir socialização organizacional. 
• Descrever diversos meios de integrar as pessoas à organização. 
• Compreender os processos de socialização organizacional. 
,.0 d" t 
- _ que veremos iL!an ... e 
• A cultura organizacional 
• Componentes da cultura organizacional 
• A Socialização Organizacional 
• Métodos de organização Organizacional 
• Vantagens do Programa de socialização 
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ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS 
A orientação das pessoas é o primeiro passo para a sua adequada aplicação dentro das 
diversas atividades da organização. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na 
organização e esclarecer o seu papel e objetivos. 
Orientar significa determinar a posição de alguém frente aos pontos cardeais; encaminhar, 
guiar, indicar o rumo a alguém; reconhecer a situação do lugar onde ela se acha para então 
t> guiá-la no caminho. Isto vale tanto para novos como para os antigos funcionários. Quando 
..~.-. 1- , ingressam na organização, ou quando a organização faz mudanças, as pessoas precisam 
,....:[. sentir em que situação se encontram e para onde devem conduzir suas atividades e 
' F: esforços. Imprimir rumos e direções, definir comportamentos e ações, estabelecer metas e 
,...p resultados a cumprir são algumas das providências orientadoras que a organização deve 
~ ;co oferecer a seus funcionários. 
Ái: 
' [! A Cultura Organizacional 
I [~ 
, !J Cultura é um termo genérico utilizado para significar duas acepções diferentes. De um lado, 
o conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época ou povo e, de outro lado, 
artes, erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade 
humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional equivale ao modo de vida da 
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organização em todos os seus aspectos, como ideias, crenças, costumes, regras, técnicas etc . 
Neste sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum 
sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar outras culturas a partir doponto de vista de sua própria cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só 
podem ser compreendidos em relação ao seu contexto cultural. 
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças 
estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos 
os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhado por 
todos os membros e que distingue uma organização das demais. 
Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas 
empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Todas as reuniões da DuPont 
começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está 
concentrado em perfeição. A 3M tem dois valores fundamentais: um deles é a regra dos 25% 
que exige que um quarto de suas vendas venha de produtos introduzidos nos últimos cinco 
anos. 
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A cultura organizacional pode ser forte ou fraca. É forte quando seus valores são 
compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e 
expectativas. 
A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a 
impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um 
sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos 
objetivos e dos mesmos modos de agir. 
@~©@~~ Algumas definições de cultura organizacional 
Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo 
aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração 
interna, e que funciona bem a ponto se ser considerado válido e desejável para ser 
transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em 
relação àqueles problemas. 
Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas que 
é compartilhada por todos os membros da organização e que os novos membros dev:::m 
aprender e concordar para serem aceitos no serviço da organização. 
FIGURA 16. O iceberg da cultura organizacional 
Aspedos F/r~is e Abertos ___...... 
/ .\ l Componentes l 
• Estrutura or#,nodonoJ '\ I vis.~s 0 l 
" Titulos e ~r)(;ões de corQ<:ts j pubfico~~te J 
• Objetivo~ f êstr?~égios \ ' I r~· ! 
• TecnologJO e prátiCO!. operoCtO(IOIS l p-oro aspectos j 
• Pohtica~'e diretrize-s de peMoai\ l operocioooiJ 1. 
od I -~:-- . '\ ! I • Mét .ó:s e procGUJM~Vntcn , l e da tarefas l 
• Med}Jos de produtividade fJsi<.a e '~nonceira l ' 
! \ / \ 
__ ,_....._,._. ·----~----/-+: -- ' \ 
/Aspedos Informais e Ocult~ , 1 
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/ \ j C~m~~ntes l 
l • Padrões de influencio e de poder \ ! lnvt$1vetS e ! 
/. • Percepções e atitudes dos peuoos \\l e-=o;· j 
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/ • SentimentO$ e nonno.s de grupo$ '1 t~tmocioooil, .11 • Valores e expectativas l orierttodos i 
· • Poâróe5 ôe interôçôe$ informoi$ j poro ~os j 
" Nofmos gropoÍS • , l SOQOIS e J 
• Rclo~"ôes afetivos j ~~icos l , ~ 
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Componentes da cultura organizacional 
Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e 
pressupões básicas. Assim: 
1. Artefatos: constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e 
perceptível. Artefatos são coisas concretas que cada um vê, ouve ou sente quando se 
depara com uma organização. Incluem os produtos, servi ços e os padrões de 
comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os 
escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas 
falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes e 
relevantes para elas. Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem nos 
indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos/ as 
histórias, os heróis, os lemas/ as cerimônias anuais são exemplos de artefatos. 
2. Valores compartilhados: constituem o segundo nível da cultura. São os valores que se 
tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem 
o que fazem. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente 
pelos fundadores da organização. 
3. Pressuposições básicas: constituem o nível mais íntimo mais íntimo, profundo e 
oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, 
sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. 
@~m Afinal, o que significa valor? 
As organizações precisam continuamente adicionar valor ao que fazem para serem 
competitivas. As práticas de RH devem agregar valor para a organização, para os 
funcionários, para o acionista, para o cliente e para a sociedade em geraL.·. 
1. Valores organizacionais: são questões que devem ser observadas prioritariamente, seja no 
processo decisório, seja no comportamento e atitude das pessoas. 
2. Valores pessoais: são os ideais e expectativas que as pessoas assumem como essenciais e 
primordiais. 
3. Valor para o acionista: é o retorno que o acionista percebe e avalia em seus 
investimentos. 
4. Valor para o cliente: o retorno que o cliente percebe e avalia em suas transações com a 
organização ao adquirir seus produtos ou serviços. 
Pode-se mudar a cultura organizacional? 
Cultura é um assunto bastante discutido nos círculos da administração. Uma cultura forte 
pode envolver os empregados em um senso comum da missão e reforçar bons hábitos de 
trabalho para bem atender os clientes e manter elevada produtividade. Os gerentes podem 
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tentar mudar a cultura quando sua unidade organizacional não atende às expectativas? 
Considere aspectos como: 
1. Faça uma pesquisa pessoal. 
2. Elabore as conclusões de sua pesquisa e dos aspectos que você acha que pode mudar 
na cultura. Avalie criticamente a cada um destes aspectos quando a: a) Viabilidade de 
aplicação da ideia; b) Tempo necessário para proporcionar o impacto sobre a 
organização; c} Acompanhamento ou reforço necessário para manter este impacto; 
d) Como suas recomendações poderiam ser cumpridas pelas pessoas. 
3. Considere a cultura organizacional no contexto das fusões de empresas, 
empreendimentos conjuntos e alianças estratégicas a que estamos assistindo na 
economia globalizada. 
FIGURA 16- As culturas organizacionais adaptativas e desadaptativas 
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l Normas l de 
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Culturas Adaptativas 
~ odministradores prestam 
atenção o todos os ospedos. 
espe<iolmente clientes, e inkiom 
o mudanc;o quando pre<:isom 
seNir o seus legitimos interesses. 
mesmo que isso signifique 
assumir riscos. 
Os odministradOl"es cuidam 
profundamente dos clientes, 
investidores e empregados. 
Eles atribuem forte valor às 
peS$00s e aos proc~os que 
podem criar mudo~os úteis 
{como liderança ocimo e abaixo 
do hief'arquio administrativa} . 
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Qual a cultura organizacional mais adequada para você? 
Cultvras ~ão-adaptativos 
Os administrador-es tendem o 
comportar-se político e 
burocrotK:omente de modo 
isolado. Como resuttodo. eles 
nõo mudam sua:!. e strote gíos 
prontamente poro ajustar ou 
ganhar vantagens com o 
mudança em seus 
ambientes ~ trabalho. 
Os administradores cuidam 
principalmente de si mesmos, 
de seu grupo imediato detrabalho ou de algum produto 
(ou tecnologia) cssocíodo com 
seu grupo de trabolho. Eles 
atribuem ma.í:s vator ó ordem 
e à redução de riscos nos 
processos administrativos do 
que em liderar iniciativas . 
-~ ~ · Cada organização tem a sua própria cultura interna, que constitui sua personalidade e 
-~--- - características particulares. Anote em qual das seguintes "culturas" organizacionais você se 
,---.. sentiria mais confortável para trabalhar: 
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l.Cultura do tipo "equipe de futebol": é uma cultura que valoriza o talento, a ação 
empreendedora e o desempenho pelo comprometimento; aquela que oferece grandes 
recompensas financeiras e reconhecimento individual. 
2.Cultura do tipo "clube": é uma cultura que enfatiza a lealdade, o trabalho para o bem do 
grupo e prestigia o direito das pessoas; aquela que acredita em ugeneralistas" e no 
progresso degrau a degrau da carreira profissional. 
3.Cultura do tipo "fortaleza": é uma cultura que oferece pouca segurança no emprego; 
aquela que opera com uma mentalidade de sobrevivência, que estimula cada indivíduo a 
fazer uma diferença e que focaliza a atenção nas oportunidades de fazer reviravoltas . 
4.Cultura do tipo "academia": é uma cultura que valoriza as relações a longo prazo; aquela 
que enfatiza um desenvolvimento sistemático da carreira, treinamento regular e avanço 
profissional baseado no ganho de experiência e habilidade de conhecimentos funcionais. 
@Ô@@®8 Como mudar uma cultura organizacional 
A mudança cultural é mais fácil quando ocorrem uma ou mais seguintes condições: 
+ Uma crise dramática. É o choque que abala o status quo e coloca a questão da 
relevância da cultura atual; crises como uma súbita dificuldade financeira, a perda de 
um grande cliente ou uma dramática mudança tecnológica conduzida por um 
concorrente. 
-+ Modificações na liderança. Uma nova liderança de topo que proporcione um novo 
conjunto de valores pode ser capaz de responder a uma crise. 
-+ Organização pequena e jovem. Quanto mais nova a empresa, tanto mais fácil mudar 
a cultura de uma organização. 
-+ Cultura fraca. Quanto mais sólida é a cultura, tanto maior o comprometimento entre 
os membros em relação aos valores e, portanto, mais difícil de mudar. Ao contrário, 
culturas fracas são mais facilmente mudadas. 
A SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL 
A missão, a visão, os objetivos organizacionais e a cultura constituem o complicado contexto 
dentro do qual as pessoas trabalham e se relacionam nas organizações. E é óbvio que a 
organização procure envolver as pessoas com os seus tentáculos para ajustá-las a esse 
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contexto. Principalmente as pessoas que estão ingressando na organização: os novos 
funcionários. Aqui entramos no campo da socialização organizacional. 
A socialização organizacional é a maneira como a organização procura marcar no novo 
participante o modo como ele deve pensar e agir de acordo com os ditames da organização. 
O novo participante deve renunciar a um certo grau de sua liberdade e seguir os seus 
preceitos internos, pois deve concordar em obedecer a um horário de trabalho, 
desempenhar uma determinada atividade, seguir a orientação de seu gerente imediato, 
atender a regras e regulamentos internos etc. A organização procura induzir a adaptação do 
comportamento do indivíduo às suas expectativas e necessidades. 
FIGURA 17 - Os dois lados da adaptação mútua entre pessoas e organizações 
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Métodos de socialização organizacional 
As organizações precisam promover a socialização de seus novos membros e integrá-los 
adequadamente em sua força de trabalho. Em algumas delas, a socialização é contundente, 
como o trote dos calouros nas escolas e uníversídades. Nas empresas em geral, a 
socialização visa criar um ambiente imediato de trabalho favorável e receptivo durante a 
fase inicial do emprego. Ninguém é jogado na cova dos leões para se defender por si próprio 
em um ambiente desfavorável. Pelo contrário, a socialização quer aplainar o caminho. Os 
métodos de socialização organizacional mais utilizados são os seguintes: 
1. Processo seletivo: a socialização tem início nas entrevistas de seleção através das 
quais o candidato fica conhecendo o seu futuro ambiente de trabalho, a cultura 
predominante na organização, os colegas de trabalho, as atividades desenvolvidas, os 
desafios e recompensas em vista, o gerente e o estilo de administração existente etc.. 
2. Conteúdo de cargo: o novo funcionário deve receber tarefas suficientemente 
solicitadoras e capazes de proporcionar-lhe sucesso no início de sua carreira na 
organização, para depois receber tarefas gradativamente mais complicadas e 
crescentemente desafiadoras. 
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3. Supervisor como tutor: o novo funcionário pode ligar-se a um tutor capaz de cuidar 
de sua integração na organização. Para os novos empregados, o supervisor 
representa o ponto de ligação com a organização e a imagem da empresa. O 
supervisor deve cuidar dos novos funcionários como um verdadeiro tutor, que os 
acompanha e orienta durante o período inicial na organização. 
FIGURA 18- Os métodos de socialização organizacional 
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4. Grupo de trabalho: o grupo de trabalho pode desempenhar um papel importante na 
socialização dos novos empregados. A integração do novo funcionário deve ser 
atribuída a um grupo de trabalho que possa provocar nele um impacto positivo e 
duradouro. 
5. Programa de integração: é um programa formal e intensivo de treinamento inicial 
destinado aos novos membros da organização para familiarizá-los com a linguagem 
usual da organização, com os usos e costumes internos (cultura organizacional), a 
estrutura de organização (as áreas ou departamentos existentes)_ os principais 
produtos e serviços, a missão da organização e os objetivos organizacionais etc. O 
programa de integração procura fazer com que o novo participante assimile de 
maneira intensa e rápida, em uma situação real ou de laboratório, a cu ltura da 
organização e se comporte daí para a frente como um membro que veste 
definitivamente a camisa da organização. 
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FIGURA 19 - Os principais itens de um programa de socialização 
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; t •• 1. A mt.»co o~ obi#'f4•t>O$ ;:lobau do OfliiCnt:o~co 
l i ; 2. As políticcu e diretrizes de orgcnltoc;óo 
, Au nf ~ : 3. A estr'\lf'l.ffo de Of'90-níz.oçõo e cu SJ.XtS unidades orgcnb.Gdonois 
' lJ 0$ ' ' 4 p d ' f - - .L.I I ' • r O .1 . , t i • ro tlfos e servtsos o ft'eugos pe.o orgon•zoçoo t rgan zoc1onotl l j 5 R ,. __ ú • · • . 1 1 ;- , eg.ns e prcc~l.utnen,os Jn.fl'Jl()~ I i ) 6. Procedimentos de segut'O~c no trobctho 
I l l 7. Arranjo fisko é ln"o~Ó41$ que- o novo ~mbf'o ira utiUzcr 
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1 Benefícios .Ji jl. Horório de trabalho, de deuanso • do refeic;~s j Oforeddos i ! 2. Dias de pogcmento_e de odio.ntamentcn saforiou 
i ·1· ! 3. Programe do benc~fido~ sociou oferedóos polo organhoçóo 
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I. R I d I' j e o · onom•nto I i 1. Ap.--eHnto~ào oQl. svperions o aos colegas de trcbolho 
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1. ; i 
' Deverei ! j 1. Rosponsabilidode-s bósico:s conficdos ao novo fundonório 
do 1 l 2. Visão gor-oJ do cargo 
i j J. Tarefas 
novo lj 4. Obferivos do cargo 
portkiponte i i 5. Metes e rewltcdos o ck~or 
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Vantagens do programa de orientação- proporcionar orientação às pessoas atende a vários 
propósitos. O programa de orientação visa alcançar os seguintes objetivos: 
1. Reduzir a ansiedade das pessoas: a ansiedade é geralmente provocada pelo receio de 
falhar do trabalho. Quando os novos funcionários recebem a tutoria de funcionários 
experientes através de orientação e apoio, a ansiedade se reduz. 
2. Reduzir a rotatividade: a rotatividade é mais elevada durante o período inicial do 
trabalho, pelo fato de os novos funcionários se sentirem ineficientes, indesejados ou 
desnecessários. A orientação eficaz reduz essa reação. 
3. Economizar tempo: quando os novos funcionários não recebem orientação, eles 
gastam mais tempo para conhecer a organização, o seu trabalho e os colegas. 
4. Para desenvolver expectativas realísticas: através do programa de orientação os 
novos funcionários ficam sabendo o que deles se espera e quais os valores almejados 
pela organização. 
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Figura 20- Manual do empregado de uma empresa 
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- Horóflo. do trcboJho 
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- Prevençóo c:kt acidentes 
- Util~ do tcf.eforntl 
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- Locol de tr-obotho 
- LocG!s de \P.ir~o ~ ~'Ccl~oo 
• Quota Sôo $eu$~ 
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- Segvro de vida em ~;NPQ 
- ~i=~-Q méó>(C-f'w~lof 
- &tacionomeoto e tror-~ 
- P'rcgrorno.s de trei~ 
- P'lcno de s~ões. 
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- Sind:íccto 
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- Res:loúfW!te • ané 
-Grêmic·~ 
@Ü©@&18 Você sabe o que é empowerment? 
Empowerment é um conceito do qual muito se fala mas pouco se pratica. Seu objetivo é 
simples: transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas a fim de obter a sua 
energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro de 
suas próprias esferas individuais de competência, e também, ao mesmo t empo, ajudá-los a 
enfrentar os desafios globais de toda a empresa. O empowerment busca a energia, o esforço 
e a dedicação de todos- lamentavelmente, características difíceis de encontrar nas nossas 
empresas - e tirar do gerente o antigo monopólio do poder, das informações e do 
desenvolvimento. Empoderar é dar poder aos funcionários para aproveitar ao máximo o 
talento coletivo. Existem alguns princípios para fazer o empowerment das pessoas: 
1. Dar às pessoas um trabalho que elas sintam como importante. 
2. Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e autonomia em 
suas tarefas e recursos . 
3. Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito do seu trabalho. 
4. Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento por seus esforços e 
resultados. 
S. Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais importantes e 
apoiando-as através de líderes e impulsionadores . 
6. Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos do trabalho. Fazer com que elas se 
sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de 
pertencer à organização. 
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7. Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Empoderar pessoas e empoderar 
equipes. 
8. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as mais. 
r-'' O segredo é utilizar todo o seu pessoat todas as habilidades, todo o tempo. Dar autoridade e 
:--,, recursos às pessoas e deixá-las agir . 
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Estudo dirigido 3 
l.Explique a cultura organizacional. 
2.Defina cultura forte e fraca, 
3.Quais os componentes da cultura organizacional? Explique-s. 
4.Pode-se mudar uma cultura organizacional? 
S. O que significa valor? 
6.Quais as características das culturas bem-sucedidas? 
7.Como os funcionários aprendem a cultura organizacional? 
8.0 que é socialização organizacional? Por que utilizá-la? 
9.Quais os métodos de socialização organizacional? 
lO. Quais os principais itens de um programa de integração? 
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ll.Qual o conteúdo de um manual de empregado? 
, , , 12.0 que é Empowerment? 
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(~;; Bom estudo! 
Você é aquilo que você faz continuamente. Excelência não é uma eventualidade, é um 
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Aristóteles ~ 
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Após os estudar esta Unidade, você deverá estar capacitado para: 
• Definir desenho de cargos, descrição e especificação. 
o Entender como o desenho do cargo afeta as práticas de RH. 
• Descrever os métodos de obter informações sobre o cargo . 
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• Conceito de cargo 
• Desenho de cargo 
• Descrição de cargos 
• Métodos de colheita de dados sobre cargos 
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rf 4 . MODELAGEM DE CARGOS 
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A estrutura de cargos é condicionada pelo desenho organizacional em que ela está contida. 
Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organização. Este condiciona e 
determina a distribuição, configuração e o grau de especialização dos cargos. O desenho 
organizacional representa a arquitetura da organização: como os seus órgãos e cargos estão 
estruturados e distribuídos, quais as relações de comunicação entre eles, como o poder está 
definido e como as coisas deverão funcionar. 
Conceito de cargo 
As pessoas trabalham nas organizações desempenhando um determinado cargo. Em geral, 
quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organização, pergunta-se qual é o cargo 
que ela desempenha. Com isto, sabemos o que ela faz na organização e temos uma ideia de 
sua importância e do nível hierárquico que ocupa. Para a organização, o cargo constitui a 
base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui 
uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização. Quando as pessoas 
ingressam na organização, assim como através de toda a sua trajetória profissional, elas 
sempre são ocupantes de algum cargo. 
O cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa - o 
ocupante - que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição 
formal do organograma da empresa. A posição do cargo no organograma define o seu nível 
hierárquico, a subordinação (a quem presta responsabilidade), os subordinados (sobre quem 
exerce autoridade) e o departamento ou divisão em que está localizado. 
Sobo prisma horizontal, cada cargo está emparelhado a outros cargos do mesmo nível 
hierárquico, que, em geral, recebem .uma titulação equivalente (como diretores, gerentes, 
chefes, operadores etc). Sob o prisma vertical, cada cargo está incluído em algum 
departamento, divisão ou área da empresa. E assim se compõe o organograma de cargos. 
Olhando sob outro prisma, um cargo constitui uma unidade da organização e consiste em 
um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais 
cargos. Na realidade, os cargos constituem os meios através dos quais a empresa aroca e 
utiliza os seus recursos humanos para alcançar objetivos organizacionais por meio de 
determinadas estratégias. Na outra ponta, os cargos constituem os meios através dos quais 
as pessoas executam as suas tarefas dentro da organização para alcançar determinados 
objetivos individuais. Em resumo, os cargos representam a pedra de toque entre a 
organização e as pessoas que nela trabalham. 
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FIGURA 21- Posicionamento do cargo no organograma 
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Definição de desenho de cargo 
Desenho de cargo é o processo de organizar o trabalho através de tarefas que são 
necessárias para desempenhar um novo cargo especifico. 
Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as 
recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e da 
organização. 
Cada cargo exige certas competências do seu ocupante para que seja bem desempenhado . 
Essas competências variam conforme o cargo, nível hierárquico e área de atuação. Elas 
exigem que o ocupante saiba lidar com recursos, relações interpessoais, informação, 
sistemas e tecnologia em diferentes graus de intensidade. 
O desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado. 
Desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas: 
1. 
2. 
3. 
4. 
O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (qual é o 
conteúdo do cargo). 
Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas (quais são os métodos e 
processos de trabalho) . 
A quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade), isto é, quem é o seu 
superior imediato . 
Quem é o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridadeL isto é, quem 
são os seus subordinados . 
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Modelos de Desenho de Cargos 
O desenho de cargos é tão antigo quanto o próprio trabalho humano. Desde que o ser 
humano teve de dedicar-se à tarefa de caçar ou pescar, ele aprendeu, através de sua 
experiência acumulada ao longo dos séculos, a modificar seu desempenho para melhorá-lo 
continuamente. 
FIGURA 22- Exemplo de descrição de cargo 
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' SVMÁRIO DO CARGO I R"~"" 11'f'lo-~ ~,.;;."'" ç:~~' «>"'o~·. d"""- • ;>4n--'•»o .wt• • tnn .. l•'*ncl<l ~ 
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Aspectos motivacionais do desenho de cargos 
As dimensões profundas tendem a criar três estados psicológicos críticos nos ocupantes de 
cargos, a saber: 
1- Percepção do significado do trabalho: é o grau em que o ocupante sente que seu 
trabalho é importante, valioso e que contribui para a organização. 
2-
3-
Percepção da responsabilidade pelos resultados do trabalho: é o grau em que o 
ocupante sente-se pessoalmente responsável pelo trabalho e que os resultados do 
trabalho dependem dele. 
Conhecimento dos resultados do trabalho: é o grau em que o ocupante toma 
conhecimento do seu trabalho e auto-avalia o seu desempenho. 
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A íntima relação entre as dimensões profundas do cargo e os estados psicológicos críticos 
produz resultados com-o: elevada motivação para o trabalho/ elevada qualidade no 
desempenho do trabalho1 alta satisfação com o trabalho e baixo absenteísmo e rotatividade. 
FIGURA 22 -Conteúdo do cargo segundo a descrição de cargos 
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Métodos de Colheita de Dados sobre cargos 
Existem três métodos para a obtenção de dados a respeito de cargos: entrevistai 
,...... ~ questionário e observação. Vejamos cada um desses métodos. 
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FIGURA23- Participação dos envolvidos na colheita de dados 
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Método da Entrevista 
A obtenção de dados sobre os cargos pode ser feita através de entrevistas. Existem três tipos 
de entrevistas para tal finalidade: as entrevistas individuais com cada funcionário; 
entrevistas grupais com grupos de funcionários ocupando o mesmo cargo, e entrevistas com 
o supervisor que conhece os cargos a serem analisados. 
A entrevista é o método mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos e determinar 
seus deveres e responsabilidades. As principais questões abordadas em uma entrevista 
típica sobre cargos são: 
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2. O que você faz? 
3. Quando faz: diariamente, semanalmente e mensalmente? 
4. Como você faz? Quais os métodos e processos utilizados? 
5. Por que você faz? Quais os objetivos e resultados de seu trabalho? 
<'·; 6. Quais os seus principais deveres e responsabilidades? 
7. Em que condições físicas você trabalha? Quais as demandas de saúde e de segurança? 
8. Qual é a escolaridade, a experiência e a habilidade que seu cargo requer? 
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i._) 9. Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E quais os requisitos mentais? 
10. Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente interno (saídas)? 
11. Quem é seu supervisor imediato? O que você reporta a ele? 
12. Quem são seus subordinados? Explique. 
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<:) Métodos da observação 
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A observação direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo constitui um outro 
método de colher informação sobre o cargo. O método da observação é aplicável em cargos 
simples, rotineiros e repetitivos, como operadores de linha de montagem, operadores de 
maquinas, escriturários, etc. 
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,........- _, Método de questionário 
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A colheita de dados a respeito de um cargo pode ser feita através de questionários que são 
distribuídos a seus ocupantes ou a seu supervisor. 
Na prática, o questionário segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é 
preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo seu supervisor ou por ambos em conjunto. 
Alguns questionários são bem estruturados para facilitar o seu preenchimento e utilização. A 
principal vantagem do questionário é que ele proporciona um meio eficiente e rápido de 
coletar informação de um grande número de funcionários. Seu custo operacional é menor 
do que a entrevista. Em contrapartida, o seu planejamento e montagem requerem tempo e 
testes preliminares. 
FIGURA 23 -Questionário para descrição de cargos 
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1 -
Os usos da descrição e análise de cargos 
A descrição e analise de cargos funciona como o mapeamento daquilo que se faz dentro da 
organização. Um programa de descrição e analise de cargos produz subsídios para o 
recrutamento e seleção de pessoas, para identificação das necessidades de treinamento, 
elaboração de programas de treinamento, para o planejamento da força de trabalho, 
avaliação de cargos e critérios de sa lários, avaliação de desempenho etc. Quase t odas as 
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atividades de RH estão baseadas em informações proporcionadas pela descrição e análise de 
cargos. 
1. Subsídios ao recrutamento: definição do mercado de RH no qual se deverá recrutar e , 
dados para a elaboração de anúncios ou técnicas de recrutamento. 
2. Subsídios à seleção de pessoas: perfil e características do ocupante do cargo, requisitos 
exigidos; definição da bateria de provas e testes de seleção etc. 
3. Material para treinamento: conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e 
habilidades exigidos ao ocupante e atitudes frente ao cliente. 
4. Base para avaliação e classificação de cargos: fatores de especificações para serem 
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1 utilizados como fatores de avaliação de cargos, definição de faixas salariais, escolha de 
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5. Avaliação de desempenho: definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar 
os ocupantes, metas e resultados a serem alcançados etc. 
6. Base para programas d.: higiene e segurança: informações sobre condições de 
insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos. 
:' -, 7. Guia para o gerente: informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos 
, • , ocupantes 
FIGURA 24- Usos da informação da análise de cargos 
F~ão Informação 
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Modelo de descrição de cargo 
Cargo: 
Descrição sumária: 
Descrição das tarefas 
Conhecimento 
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Atitudes 
Realizado por 
Data: 
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Estudo dirigido 4 
l.Defina desenho de cargos 
2.Defina descrição de cargos e dê exemplos. 
3.Quais os principais usos da analise dos cargos 
3.Explique o método do questionário . 
4. Explique o método da entrevista na colheita de dados sobre cargos. 
S. Explique o método de observação. 
6.Faça uma análise do cargo que você ocupa agora. 
Bom estudo! 
Você é aquilo que você faz continuamente. Excelência não é uma eventualidade, é um 
hábito! 
Aristóteles 
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-, Unidade 5 -Atração (recrutamento) de Pessoas 
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Após os estudar esta Unidade, você deverá estar capacitado para: 
• Descrever o mercado de trabalho e suas características. 
• Definir o conceito de atração (recrutamento) de pessoas. 
• Definir o conceito de atração de pessoas. 
• Conhecer os tipos de atração interna e externa. 
• Descreveras Técnicas de atração de pessoas. 
• Avaliar os resultados da avaliação. 
O nuP vPrPmnc; ::uii~ntP 
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• Mercado de Trabalho 
• Conceito e tipos de atração 
• Técnicas de atração 
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• Avaliação dos resultados 
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AGREGANDO PESSOAS 
O processo de agregar pessoas constituem as rotas de ingresso destas na organização. Cada 
organização codifica as características humanas que são importantes para o alcance dos 
objetivos organizacionais e para a sua cultura interna e passa a escolher aquelas pessoas que 
as possuem em elevado grau. O processo seletivo nada mais é do que a busca de adequação 
entre aquilo que as pessoas oferecem. Mas não são apenas as organizações que selecionam. 
As pessoas também escolhem as organizações onde pretende trabalhar. 
Os processos de agregar pessoas se apresentam com uma enorme variabilidade nas 
organizações. Algumas delas ainda não utilizam processos tradicionais e ultrapassados, 
enquanto outras lançam mão de processos avançados e sofisticados para escolher e trazer 
pessoas que venham fazer parte de seu quadro. 
Na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e burocrático. Há forte ênfase 
na eficiência, isto é, na execução correta dos procedimentos de recrutamento e seleção. E 
quase sempre, todo o processo de agregar pessoas fica concentrado exclusivamente no 
órgão RH. A função de staff absorve totalmente o processo, restando pouca liberdade de 
decisão para os gerentes de linha. 
Na abordagem moderna predomina o enfoque estratégico: o processo de agregar pessoas é 
um meio de servir às necessidades organizacionais a longo prazo. A abordagem molar e 
global. O modelo é incrementai pelo fato de buscar a melhoria continua do capital 
intelectual e agregar novos valores aos ativos intangíveis da organização. Há forte ênfase do 
processo de agregar pessoas, a aquisição de novas habilidades e capacidades que permitam 
à organização realizar sua missão e alcançar os seus objetivos globais em um mundo em 
transformação. 
ATRAÇÃO (RECRUTAMENTO} DE PESSOAS 
As pessoas e organizações não nasceram juntas. As organizações escolhem as pessoas que 
desejam como funcionários e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem 
trabalhar e aplicar seus esforços. Este é o papel do recrutamento: divulgar no mercado as 
oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuem 
determinadas características desejadas. 
Mercado de Trabalho 
Mercado de trabalho significa o espaço de transições, o contexto de trocas e intercâmbios 
entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou 
serviço. 
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O mercado de trabalho é dinâmico e sofre continuas mudanças. As características 
estruturais e conjunturais do mercado de trabalho influenciam as práticas de RH das 
empresas. Quando o mercado de trabalho está em situação de oferta - quando as 
oportunidades de trabalho são maiores do que a procura delas -, as organizações se vêem 
diante de um recurso escasso é difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas 
posições em aberto. 
Quando o mercado de trabalho está em situação de procura - quando as oportunidades são 
menores do que a procura delas -, as organizações se veem frente a um recurso fácil e 
abundante: as pessoas que disputam empregos no mercado. 
FIGURA 25- O impacto do MT sobre as práticas de RH 
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Fatores condicionantes do Mercado de Trabalho 
O mercado de trabalho é condicionado por mumeros fatores como: o crescimento 
econômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a inserção no 
mercado internacional. 
Conceito de Recrutamento {ATRAÇÃO) 
Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de 
candidatos qualificados para uma organização. 
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Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É 
_ i basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao 
, mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. 
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Recrutamento é o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo especifico. 
Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados 
para disputá-los. O mercado no qual a organização tentar buscar os candidatos pode ser 
interno, externo ou uma combinação de ambos. Em outras palavras, a organização deve 
buscar candidatos dentro da organização, fora da organização ou em ambos. 
Recrutamento interno e externo 
Do ponto de vista da sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou externo. 
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da 
organização - isto é, funcionários - para promovê-los ou transferi-los para outras atividades 
mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre candidatos que 
estão no MRH, portanto, fora da organização, para submetê-los ao seu processo de seleção 
de pessoal. 
Assim, enquanto o recrutamento interno aborda ao atuais funcionários da organização, o 
recrutamento externo focaliza os candidatos que estão no MRH. Um privilegia os atuais 
funcionários para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organização, enquanto o 
outro busca candidatos externos para trazerem experiências e habilidades não-existentes 
atualmente na organização. 
FIGURA 26- Tipos de recrutamento 
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r<..--: ,Recrutamento (atração) Interno: 
• O preenchimento das vagas e oportunidades é feito através dos próprios funcionários 
atuais. 
• Os funcionários internos são candidatos preferidos. 
• Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para novas oportunidades. 
• A organização oferece uma carreira de oportunidades ao funcionário. 
Recrutamento ( atração)Externo: 
e O preenchimento das vagas e oportunidades é feito através da admissão de candidatos 
externos. 
,••\\1 • Os candidatos externos são candidatos preferidos. 
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• Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher 
oportunidades. 
• A organização oferece oportunidades aos candidatos externos. 
Figura 27- Diferenças entre atração interna e externa 
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Prós e Contras 
Recrutamento Interno: 
Prós 
• Aproveita melhor o potencial humano da organização. 
• Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários. 
• Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização. 
Contras 
• Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas. 
• Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. 
• Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização. 
Recrutamento Externo 
( J Prós 
( ) 
• Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas. 
• Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades. 
• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. 
• Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações. 
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• Incentiva a interação da organização com o MRH. 
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• Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. 
.: ) 
( __ 1 Contras 
'-_ ) 
• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização. 
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades e estranhos. 
( .) 
: -:- I • Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto 
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significa custos operacionais. 
• Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários. 
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O curriculum vitae (CV) assume enorme importância no recrutamento externo. Funciona 
como um catálogo, currículo ou portfólio do candidato. 
Figura 28 - Modelo de currículo 
Marcos José Penteado 
Pós"i}raduado em logis!iea (2004), adminlsttador de ems>resas 
(1997}, 6 anos d~ experí~nda administral'ldo t.'<lrí$pórté 
internacional -de valore$, ituente em inglê$ e francês, certificações 
PMP e \.PIC~201. 
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Alivicad&s 
adicionai' 
O!Jtllll5 
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:lr'Qrr~. ~~.ode ~ 20C-fl.. 
• Pós~ em "'-'"'.ço ., 9\W~ "<'\> ~ ~~ ~.,.,.,.. 
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-4 Grn<l.:...:l:> <>m Ad:nr;,:mr,il<> ~e ~.,.....,_ IPEPIS!:AD. oorctz:lo 
~~ ·r997. 
• T«r-#:<l M'l P*~(l(>(:'.;~ ~· !.l;t<lO$, e<:m ç,.,~:w. =o-..m~o 
eo:; 1992:. 
• "-"'~" a:...-çlcmc=,...., f'roj<d 11-""'..">;!<0mtlr.! ~i'.! 
(.iHI!lF-*1C.};jQ pqrfJ c;:çr.l'~ PU:P, {r,:f.l~ G-illlfiU.. .:zoos;,, 
C<:~ EJe••I!.1Ja> lf!JO.f<!i>Ce<i t -SC.II!. i!lo.l).. ~~ aa 
Ir~ (B<..,~~:o, ~00~). 
~ 2i:C2-21l0Wí S..t1l<>r CC>Ur.t:y ~ !I<IR <> S:uA. &r...n mt.r-- fx-. Acmo...,~ç.l>) <IA ~)IJÍ·$1· ·~r ...... ~ 
~ iran~pc7f'.J) euprcuc ir.:(KcilOO"~ ée "~ (CCV~) ef'i:te Br~t'. 
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~ nm t!O$ ift.-y~ e41 atE r.l) a1~i 
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• Pr~~ de c.oo~o ã: ~re$.C1Y\l~Çá~ a~ da 6-~ tl-9-99--
2001) . 
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• /tproyado r ..o TOCF1. ~200 1 ). oror.Au em éa.S'.o::t _poor 4 me~ t;2002; 
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~ mu~~ Cio c!J'.,jlJ!O, 
As principais técnicas de recrutamento externo são: 
1. Anúncios em jornais e revistas especializadas; 
Anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamento, dependendo do 
tipo de cargo a ser preenchido. Quando o cargo for muito especifico, pode-se lançar mão de 
revistas especializadas. 
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A construção do anúncio é importante. Especialista em propaganda salientam que o anúncio 
deve possuir quatro características, representadas pelas letras AIDA. A primeira é chamar 
atenção. A segunda é desenvolver o interesse- o anuncio desperta o interesse no cargo pelo 
fato de mencionar a natureza desafiadora das atividades. A terceira é criar desejo através do 
aumento do interesse, ao mencionar aspectos como satisfação no trabalho, 
desenvolvimento de carreira, participação nos resultados e outras vantagens. Por fim, a 
ação. O anúncio provoca um ação ou uma providencia do candidato, como enviar o seu CV 
pelo correio ou endereço eletrônico. 
Figura 29 - Modelos de Anúncios 
Você sabe o que é um anúncio aberto? 
biglclo~ 
Curs.Q Técnil~o em fefennoge.-n 
R·o-gistTo Ativo no C.cKti!H'I 
Disponibilidade de &o.-'ár-õos 
{~nudan~as .de escolas, tr-e-inamentos e r-euni~.}; 
Experiência na áreo 
Conhecimento em inforft1.áflc;o. 
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Você sabe o que é um anúncio fechado? 
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I ~ ~~~:2~J!;.,~;;~n%!:.~::$1~~i{!iJ~~?~i! 
~ ...,...- 'L·"i"vêncicz éJ<n otencli.rnent:o eJ'ide-TizaÇêi.o de c:lient.ef:i:-':; 
t y E..~e-riênc:iri .nn <'í·re:a adn:zir•is.tr<zt'ivc.z d-e :JYro~s · f .ele ~eso~.z"k'-c.%7-ic:. t" .c..-on t'~s c.J :r-eceber e <'I J . ..,agcs.r e rc!'.l.c;f:-
~ eic:,.nc:rll7<te:ns:o cc~;r:.:r cllc.lrninf:s~rczçé'i<> c:en:t:r-<~1 
l A ETll"iJ:>rcs::a oferece rcn:-.uracraçã<> cc>:~-ra!(-:>ct.iti·va. e 
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DEGUSTADO DE CERVEJA; 
Oferecemos : 
Apartamento Luxo 
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Ho;ário fléxíval 
Salário fixo + ~ 
Semana dé 3 dias e 
outros benefíefOs. 
Ganho i~~~: 
R$ 10.QPO,O.O 
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Não é MCesSária a mcperf~ O ear:ICJdiato· ~á 
apresentar-se as.Sim que:~ . 
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2. Agências de recrutamento; 
,....., \ A organização pode, em vez de ir direto ao MRH, entrar em contato com agencias de 
recrutamento para abastecer de candidatos que constam de seus bancos de dados. 
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A utilização de agências sequer os seguintes cuidados: 
1. Dar à agência uma descrição completa e acurada do cargo a preencher. 
2. Especificar à agência quais são as ferramentas a utilizar na seleção dos candidatos 
potenciais, como formulários de emprego, testes e entrevistas, como parte do 
processo seletivo e os aspectos relevantes para o cargo. 
3. Se possível, desenvolver um relacionamento de longo prazo com uma ou duas 
agências. 
3. Contratos com escolas, universidades e agremiações; 
4. Cartazes ou anúncios em locais visíveis; 
5. Apresentação de candidatos por indicação de funcionários. 
) Avaliação dos Resultados do Recrutamento 
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O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estratégia da empresa. Como 
os negócios mudam e surgem novas funções a cada dia, torna-se imprescindível contar com 
pessoas flexíveis. 
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O desafio pericial do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas. 
Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve proporcionar resultados 
de ambas as partes. O consultor de RH e o pessoal de linha que recruta e precisam saber 
exatamente o que o cargo exige e o que se procura nos candidatos. O recrutamento não sai 
barato. Custa tempo e dinheiro. Mas compensa. Imagine que você deve fazer um 
levantamento dos custos mensais ou anuais de recrutamento de sua empresa. 
FIGURA 30- Avaliação de custos 
Despesas do Pes.sool de RH Dedicado ao Recrutamento 
• Solélrio~t • ~ncorgos :wciai:5 do pe~ool de staff de lêH (lwseoda n.c pen:'!tntog~ 
de le-inP<J dedkcado ao papel de rec.ruta:menlo de ~$0<1::.) .. . .. ............. '"_............... RS 
• ~~ cdmlnistrqfrvw; (~omo telefonemas, correi~. l'l'l<rlerial e prosrQmo5 
de rel~õe p\lblico:~, ~s.peso~ de 11iog<:!ru e-tc.} -----~-------- --·----·-·---------------···· ltS 
• Viog-en:5, olofomentc" ~$pws.as p-eo$:Socb d<! re<rotcdore.~ d-t;! ~taff .... .................... R~-=:=_ 
~-~--.... - -_....,.. .. ___ ~-----~--"-------
; De.lpt'sas do P€-Ssoal d~ Linha ~icada oo RecftJtnmento ! 
• Sc!Ç!rk•s e enccrqo~ ~.iais do pe'!s.oal di! linho {c.om b.ua no pen:el'nlog"'m de 
h~mP<I dedicado co poJX!'I de re<rvlomen1o de ~01) ..................... ..... ............. RS 
• Outras de.spe-.s~ relu.çio~dcn (,r;omo irO-n:H.rkôes e tôpl:cs d~ curriçu!o'l.) ... ., ....... JtS 
1 • Vi{U]eru, olojamarHo e de5p~e:;; ~...sotfl1l d-e rrt!étvf-ado-f'l!:ll di! linhtl ... , ........... ...... i<S 
··---~-----------~--------------
Dt!spesas Díre1as de R«rutamento 
• Anurtcic:::. ~m Jarnoh I! rs.,.ista:s ......................... .. ........ . .... .. ---- ·------------ -------------------- ~'5 
• Pugornenlo:s o a-g~nc:ios dõt rtMrutomento ...... .......... ........... .............. ............ .. , ... .... RS 
· Dfl-p~ 'om ovrro$ t.Xnkos de neu-vh:m~-emo ..... ... ......... .. .. ..... __ ___ ........ . ........... R$ 
Despesa:. Tolai.s dl!! ilõ!'CrutarTH}nto 
Estudo dirigido 5 
1. Defina mercado de trabalho e suas características principais. 
2. Descreva mercado de trabalho em situação de oferta e procura. 
3. Defina (atração) recrutamento de pessoas. 
4. Descreva as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo. 
S. Explique as técnicas de recrutamento interno e externo. 
6. Elabore um anúncio aberto e fechado. 
7. Como você montaria seu curriculum vitae? 
8. Qual a importância de se fazer o levantamento dos custos do recrutamento. 
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Unidade 6 -Seleção de Pessoas 
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VI.IJCO:.IV'U;:) 'UIUIUOI;:) UC '"'t'l CIIUIL06CIII 
Após os estudar esta Unidade, você deverá estar capacitado para: 
• Descrever o processo seletivo e suas características. 
• Compreender como melhorar a seleção de pessoas. 
• Descrever as diferentes técnicas de seleção de pessoas . 
• Avaliar os resultados do processo seletivo 
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'.A O nnP vPrPmnc:; ~rli;:mtP 
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• O conceito de seleção de pessoas 
• Técnicas de seleção 
• O processo de seleção 
• Avaliação dos resultados 
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t' · SELEÇÃO DE PESSOAS 
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Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima 
-os candidatos- o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados 
às necessidades do cargo e da organização. 
O Conceito de Seleção de Pessoas 
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas 
pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas 
pela organização. 
Conceitos de Seleção 
Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. 
Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a 
""""' pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as '-
atuais condições de mercado. 
Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados 
externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego. 
Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as 
mesmas condições individuais para aprender e trabalhar, a seleção de pessoas seria 
totalmente desnecessária. 
, _) Seleção como um processo de Comparação 
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A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas 
variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige 
de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se 
apresentam para disputá-lo. 
Seleção como um processo de decisão e escolha 
Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as características '] 
oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes apresentem condições 
aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo vago. O órgão de 
seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no 
processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço· especializado, aplicar as técnicas de 
seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. Porém, a 
decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão 
requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e 
função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado). 
_,.......,- Técnicas de Seleção 
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......,---. ) 
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Obtidas as informações básicas a respeito do cargo a preencher, o outro lado da moeda é a 
obtenção de informações a respeito dos candidatos que se apresentam. Reunidas as 
informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha das técnicas de 
seleção para conhecer e escolher candidatos adequados. As técnicas de seleção são 
agrupadas em cinco categorias: entrevista, provas de conhecimento ou capacidade, testes 
psicológicos, testes de personalidade e técnicasde simulação. 
As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato 
através de amostras de seu comportamento. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns 
atributos, como rapidez e confiabilidade. 
Entrevista de Seleção 
A entrevista de seleção constitui a técnica de seleção mais utilizada. Na verdade, a entrevista 
tem inúmeras aplicações nas organizações. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos 
candidatos no recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleção, entrevista técnica 
para avaliar conhecimentos e técnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e 
orientação profissional no serviço social, entrevista de avaliação do desempenho, entrevista 
de desl igamento, na saída dos empregados que se demitem ou são demitidos da empresa, 
etc. 
FIGURA 31- Técnicas de seleção de pessoal 
Entn•vlna ~ s~~ào j j • Entr~v;sto dírig•do ko-m rott>iro Ol"o-estobelecidol t 
, ! l • Entrevisto livre !s-e~ rote1ro d~fi'nido) ' ! 
-~-----..-----~--""' ''"""'"'-"-'----' ;,....,...._, __ ---......,_.,.._,__ ____ . ,v--·~-----·__,.....:....-... --..,..._,,~---...-_- •~--.., ,....,_ __ ~ · ·-•--~---·j 
Provo~ d~ 
Cont-.edmemo!J ou 
de Cápodc!.od~ 
Testes 
P3-icomêlric()5 
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T•-11es de 
~fídode 
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TlkntcC$ de • Simu-l~óo j 
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j • Gerai5 i • Cv1!vro Gemi 
L • Lingoo$ 
• h~cificcl • Conh«.>~nlo~ T~ní..:o~ 
; L • Cuituro Profis:Hono! 
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IJ•~•--- _ , ..._,....~_,....n, • ._.,,.,.~-•·",.... ............. .,..,....,....,..."""'.......,.•...._"-'1--- _....,- · -- -·· ·--··-----
~ • T~te-~ de- Aptidb,;,~-1 • Gerei; 
1 • hp.tdficas 
;..,..,_,.,._,, _____ ~--~---·~-------____ _,.,....,..,.._.,..,, __ ......,__. ____ . __ -- ...__..,. ___ _ 
• Ror~hon:h 
• TêSle do Árt<:Jt~ 
• TA! 
! • Inventários ' • dt Moti-'!'O<óo l 1 • de ln-te-rw•~ .• 
t_ __ • •••···-·-•··----~.........:::••• ·----------,~·-~··"~'"""-"'~·•·-~ 
r~ • ~Ç~H~mo --~--- - ..,.,-·---- . -----·-~"~·~·-·l 
I · Pramo-ra:oçcóo {~ Pk!y.i-ng) 1 L,_,... ____ -- ----.... · -·-~---~- ---~ ................. ,...,........ ___ ......,.,.__._, ...... _. --_ .. .,.. ..... _..._ .... .,.,. ... ....,_J 
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Prós e Contras 
Entrevista de Seleção 
Prós 
1. Permite contato face a face com o candidato; 
2. Proporciona interação direta com o candidato; 
3. Focaliza o candidato como pessoa; 
4. Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações; 
Contras 
1. Técnica altamente subjetiva e grande margem de erro e variação; 
2. Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista; 
3. Difícil comparar vários candidatos entre si; 
4. Exige treinamento do entrevistador; 
5. Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas. 
@~@@~~ O que você deve saber para poder entrevistar um candidato 
1. Qual o aspecto mais importante da pessoa que você pretende atingir? 
2. Quais os outros aspetos que também requer atenção? 
3. Como o cargo foi desempenhado no passado? 
4. Por qual razão o cargo está vago? 
S. Você tem uma descrição escrita do cargo? 
6. Quais são as maiores responsabilidades inerentes ao cargo? 
7. Qual a sua autoridade que você tem sobre o cargo? Como definir seus objetivos? 
8. Quais são as projeções da organização para os próximos cinco anos? 
9. Quais as necessidades para alcançar essas projeções? 
( __ , 10. Quais são as maiores forças e fraquezas de sua organização? 
11. Quais são as maiores forças e fraquezas de sua área de atuação 7 
12. Quais são as maiores forças e fraquezas dos produtos de sua organização? 
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__ ,o 13. Como você poderia identificar sua posição competitiva frente aos concorrentes? 
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14. Quais são as maiores forças e fraquezas de seus concorrentes? 
15. Como você visualiza o futuro de seu mercado? 
16. Você tem planos para novos produtos ou serviços em sua área? 
17. O que você poderia falar sobre as pessoas que reportam a você? 
18. O que você poderia falar sobre as outras pessoas em posição-chave? 
19. O que você poderia falar a respeito de seus subordinados? 
20. Como você definiria a sua filosofia de administração? 
@~~ Como conduzir a entrevista de seleção 
1. Identifique os objetivos principais da entrevista. Plané:je antecipadamente a entrevista. 
2. Crie um bom clima para a entrevista. Aplique bastante tempo, escolha um local quieto. 
3. Conduza a entrevista orientada para objetivos. Conheça qual a informação que 
necessita colher do candidato. 
4. Evite questões discriminatórias. Focalize todas as questões no cargo visado pelo 
candidato e avalie suas qualificações. 
5. Anote suas impressões imediatamente após a entrevista. Não confie na memória, 
documentos e impressões para deliberação posterior e tomada de decisão a respeito. 
6. Evite indagações como "Quantas padarias existem em São Paulo?" ou "Quantas listras 
tem uma zebra r 
Provas de conhecimento ou de capacidades 
As provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais 
e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de 
conhecimentos profissionais ou técnicos como noções de informática, de contabilidade, de 
redação, de inglês, etc . 
Há uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades. Daí a necessidade \0 
de classificá-las conjuntamente. \0 
1. Quanto à forma de aplicação, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem 
ser orais, escritas ou de realização. Provas orais são aplicadas verbalmente por meio 
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de perguntas e respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista padronizada 
e estruturada, mas apenas com perguntas verbais especificas no sentido de obter 
respostas verbais também especificas. Provas escritas são feitas por meio de 
perguntas e respostas escritas, são geralmente realizadas nas escolas e universidades 
para aferir os conhecimentos adquiridos. Provas de realização são aplicadas por meio 
da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo 
determinado. 
2. Quanto à abrangênciaJ as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser 
gerais ou específicas. Provas gerais são as provas que avaliam noções de cultura geral 
ou aspectos genéricos do conhecimento. Provas específicas são as provas que 
avaliam conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo que 
se pretende preencher. 
Testes psicométricos 
Os testes psimétricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de uma amostra do 
comportamento no que se refere as aptidões das pessoas. Os testes psicométricos 
apresentam três características que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas não 
apresentam: 
1. Preditor: significa a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes 
de servir como prognósticos para o desempenho do cargo. 
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&. : 2. Validade: significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela variável humana 
I' 
'i · que se pretende medir. 
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3. Precisão: significa a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias 
aplicações na mesma pessoa. 
Os testes psicométricos focalizam principalmente as aptidões. Servem para determinar o 
quanto elas estão presentes em cada pessoa, com a finalidade de prever o seu 
comportamento emdeterminadas formas de trabalho. 
Avaliação de resultados da seleção de pessoas 
Existe uma variedade d e procedimentos de seleção que podem ser combinados de diversas 
maneiras. Cada organização precisa determinar quais são os processos e procedimentos de 
seleção mais adequados e que proporcionam os melhores resultados . 
Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo traz 
importantes resultados para a organização, como: 
~-- · 
· , a) Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho. 
b) Rapidez no ajustamento e interação do novo empregado às novas funções. 
'~ . ..:.:r, c) Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos melhores 
talentos. 
-~i~ d) Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade. 
_,...,.-c;: 
e} Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas . 
. ,-;:::::. f) Melhoria do nível das relações humanas para elevação do moral. 
~:;'• 
-···<:s·, 
--"t21 
g) Menores investimentos e esforços em treinamento} pela maior facilidade em aprender 
as tarefas do cargo e as novas atividades trazidas pela inovação. 
---- :~,· Estudo dirigido 6 
. ,.-..., r l.Conceitue seleção . 
2.Explique a seleção como um processo de de decisão e escolha 
3.Quais as principais técnicas de seleção de pessoas. 
-
_,......, : 
4. Explique os prós e contras da entrevista. 
5. Explique asa provas de conhecimentos. 
6.Explique os testes da avaliação psicológica. 
7.Explique a avaliação dos resultados de seleção de pessoas. 
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Unidade 7 - Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 
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Após os estudar esta Unidade, você deverá est ar capacitado para: 
• Definir o conceito de treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. 
• Descrever os tipos de mudanças provocadas pelo treinamento e Desenvolvimento de 
pessoas e de organizações. 
• Explicar como se faz um o diagnóstico, programação, implementação e avaliação de 
treinamento. 
• Compreender a onda de reestruturação rumo á criatividade e inovação. 
• Descrever as técnicas de desenvolvimento organizacional. 
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• Conceito de treinamento e desenvolvimento 
• Diagnóstico, desenho, condução e avaliação de um programa de treinamento 
• Criatividade e Inovação 
• Mudança organizacional 
• Desenvolvimento de Pessoas e organizações 
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TREINAMENTO 
O capital humano das organizações- composto de pessoas, que vão desde o mais simples 
operário ao seu principal executivo - passou a ser uma questão vital para o seu sucesso. O 
capital humano é o principal diferencial competitivo das organizações bem-sucedidas. Em 
um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações 
precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e concorrência. Para 
serem bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis, 
empreendedoras e dispostas a assumir riscos .. 
Conceito de Treinamento 
A conceituação de treinamento apresenta significados diferentes. Quase sempre o 
treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para 
desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Nestes 
termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e 
aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações. Ele é o responsável pelo 
capital intelectual das organizações. 
@~@@©~Algumas definições de treinamento 
Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los 
a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O 
propósito de treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos, 
, influenciando seus comportamentos. 
Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles 
necessitam para desempenhar seus cargos. 
Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na 
direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as 
atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados 
a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos. 
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Figura 32 -Os quatro tipos de mudanças de comportamento através do treinamento 
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Prqcesso de Treinamento 
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O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: 
1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. 
Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. 
2. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades 
diagnosticadas. 
3. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento. 
4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. 
FIGURA 33- Etapas do Processo de Treinamento 
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Diagnóstico das Necessidades de Treinamento 
A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de treinamento que a 
organização apresenta. Essas necessidades nem sempre são muito claras e precisam ser 
diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las 
e descobri-las. Necessidades de t reinamento são as carências de preparo profissional das 
pessoas, ou seja, a diferença ent re o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela 
realmente sabe e faz. Significam um descompasso entre o que deveria ser e o que realmente 
é. Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que um 
indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar sua eficiência, eficácia e 
produtividade no trabalho . 
Métodos de levantamento de necessidades de treinamento 
Existem vário métodos para determinar quais as habilidades devem ser focalizadas para 
estabelecer a estrat égia de treinamento. Um dos métodos é avaliar o processo produtivo 
dentro da organização, localizando fatores como produtosrejeit ados, barreiras, pontos 
fracos relacionados de pessoas, custos laborais elevados et c. Outro método para determinar 
-,.:-;, as necessidades de treinamento é a retroação direta a partir daquilo que as pessoas 
·r-- , acreditam serem necessidades de treinamento na organização. As pessoas verbalizam clara 
e objetivamente que tipos de informação, habilidades ou atitudes elas necessitam para 
executar melhor as suas atividades. Um terceiro método para determinar as necessidades de 
,, -· treinamento envolve a visão do futuro . 
..... · Figura 34 - Passos do levantamento de Necessidade de Treinamento 
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O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em três níveis de análise, 
como na Figura 34: 
1. Análise organizacional: a partir do diagnóstico de toda a organização, para verificar os 
aspectos da missão} da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve 
atender. 
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2. Análise de recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar quais os _ 
comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências necessários para que as 
pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. 
3. Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificações dos 
cargos, determinar quais são as habilidades, destrezas e competências que as 
pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. 
4. Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados 
como critérios para avaliação da efiCiência e eficácia do programa de treinamento. 
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Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam ~ 
necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteriori), a saber: 
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de treinamento. 
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• Expansão da empresa e admissão de novos empregados; 
• Redução do número de empregados; 
• Mudança de métodos e processos de trabalho; 
• Absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal; 
• Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; 
• Modernização dos equipamentos e novas tecnologias; 
• Produção e comercialização de novos produtos ou serviços. 
Indicadores a posteriori: São os problemas provocados por necessidades de treinamento 
ainda não atendidas. 
1. Problemas de produção: 
1. Baixa qualidade de produção; 
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2. Baixa produtividade; 
3. Avarias frequentes em equipamentos e instalações; 
4. Comunicações deficientes; 
5. Elevado número de acidentes no trabalho; 
6. Excesso de erros e de desperdício; 
7. Pouca versatilidade dos funcionários; 
8. Mau aproveitamento do espaço disponível. 
2. Problemas de Pessoal: 
1. Relações deficientes eni:re o pessoal 
2. Número excessivo de queixas 
3. Mau atendimento ao cliente 
4. Comunicações deficientes 
5. Pouco interesse pelo trabalho 
6. Falta de cooperação 
7. Erros na execução de ordens 
Desenho do Programa de Treinamento 
O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do processo. Refere-se ao 
planejamento das ações de treinamento. Desde que as necessidades foram diagnosticadas e 
localizadas, torna-se necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um programa 
integrado e coeso. Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem 
deve ser t reinamento, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de 
atingir os objetivos do treinamento. 
O programa de treinamento deve estar associado às necessidades estratégicas da 
organização. Comprar pacotes de treinamento, isto é, programas já prontos e vendidos 
como produtos enlatados e fechados nem sempre soluciona as necessidades da organização. 
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É preciso avaliar as necessidades da organização e das pessoas e estabelecer critérios 
precisos para estabelecer o nível de desempenho almejado. 
FIGURA 34 -A programação do treinamento 
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Tecnologia de Treinamento 
A tecnologia de treinamento aos recursos didáticosr pedagógicos e instrucionais utilizados 
( · no treinamento. A tecnologia da informação está influenciando os métodos de treinamento 
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e reduzindo custos operacionais. Novas técnicas de treinamento estão se impondo às 
tradicionais, como: 
1. Recursos audiovisuais: imagens visuais e in formação em áudio são poderosas 
ferramentas de comunicação. 
2. Teleconferência: é o uso de equipamento de áudio e vídeo para permitir que pessoas 
participem de reuniões mesmo quando distantes entre si ou da localidade do evento. 
Uma videoconferência economiza em viagens de avião e despesas de hotéis e 
restaurantes. 
3. Comunicações eletrônicas: os avanços da tecnologia da informação estão permitindo 
comunicações interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz 
(voice mail) o diretor atua como fonte enviando uma mensagem sonora às demais 
pessoas dentro de uma rede de telefones de uma empresa. 
4. Correio eletrônico: o e-mail é uma forma de comunicação eletrônica que permite às 
pessoas comunicarem-se com outras através de mensagens eletrônicas enviadas 
através de computadores ligados a redes de computadores. Afém da internet, muitas 
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organizações estão desenvolvendo redes internas baseadas na Internet (lntranets) 
para incrementar a interação eletrônica. 
FIGURA 35 - Classificação da tecnologia educacional de Treinamento 
5. 
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Condução do Programa de Treinamento 
A condução, implementação e aplicação do programa de treinamento é a terceira etapa do 
processo. Há uma sofisticada tecnologia de treinamento. Existem varias técnicas para 
transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa 
de treinamento. 
As técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento são divididas em 
duas categorias: treinamento no cargo e treinamento em classe. 
1. Treinamento no cargo. É uma técnica de treinamento que ministra informação, 
conhecimento e experiência relacionados ao cargo. Pode incluir condução, rotação 
de cargos e atribuição de projetos especiais. A condução representa uma apreciação 
crítica a respeito de como a pessoa está desempenhando seu cargo. A rotação de 
cargos envolve a movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim de 
obter melhor compreensão da organização como um todo. A atribuição de projetos 
especiais significa entregar uma tarefa específica para que a pessoa aproveite sua 
própria experiência em determinada atividade. 
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2. Técnicas de classe. As técnicas de classe utilizam de aula e instrutor para desenvolver 
habilidades, conhecimentos e experiências relacionadas com o cargo. As habilidades 
podem variar desde habilidades técnicas (como programação em computador) a 
habilidades interpessoais (como liderançaou trabalho em grupo). As técnicas de 
classe podem desenvolver habilidades sociais e incluir atividades como dramatização 
(role playing) e jogos de negócios (business games). O formato mais comum de jogos 
administrativos é o de pequenos grupos de treinando para tomar e avaliar decisões 
administrativas. 
Aplicação da Teoria da Aprendizagem ao Treinamento 
O treinamento é uma forma de educação e deve utilizar os pnnc1p1os da teoria da 
aprendizagem tanto no desenho como na implementação de programas formais e informais 
de treinamento, a saber: 
1. O treinando deve estar motivado para aprender. A pessoa precisa ter vontade de 
aprender. A motivação influencia o . entusiasmo da pessoa para o treinamento, 
conquista sua atenção para as atividades e reforça aquilo que é aprendido. A 
motivação para aprender é influenciada pelas crenças e percepções do treinando. Se 
o treinando percebe que o treinamento não trará resultados ou se ele não está 
motivado, pouco se pode esperar de um programa de treinamento. 
2. O treinando deve estar capacitado para aprender. A pessoa deve possuir certas 
aptidões para aprender assuntos mais complexos. A capacidade de aprender é 
importante para que o programa de treinamento possa ser compreendido, 
assimilado e aplicado no trabalho. 
3. A aprendizagem requer retroação e reforço. As pessoas aprendem melhor quando 
recebem reforço imediato do seu novo comportamento. O aprendiz deve ser 
recompensado pelo novo comportamento e essa recompensa deve satisfazer 
necessidades como salário, reconhecimento, desenvolvimento e promoção. O 
aprendiz deve negociar e estabelecer padrões de desempenho com seus superiores. 
4. Aplicação prática aumenta o desempenho do treinamento. O pragmatismo é 
indispensável. Deve-se dar tempo para que o aprendiz assimile o que foi aprendido, 
para ele aceitar e internalizar e obter confiança no que foi aprendido. Isto requer 
prática e repetição do material e aplicação prática no trabalho. 
S. O material do treinamento deve ser significativo. O material deve ser aprendido em 
doses cada vez mais complexas. O material deve ser oferecido para proporcionar 
uma aprendizagem sequencial (como casos, problemas, discussões e leituras) e deve 
ajudar o treinando como um processo eficiente de aprendizagem. 
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6. O material deve ser comunicado com eficácia. No fundo, o treinamento é um 
processo de comunicação. A comunicação deve ser feita de maneira integrada e 
abrangente para garantir absorção e incorporação de novos assuntos como 
informação, habilidades, atitudes e conceitos. 
Avaliação do Programa de Treinamento 
A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar sua eficácia, isto é, 
para ver se o treinamento realmente atendeu às necessidades da organização, das pessoas e 
dos clientes. Como os programas de treinamento representam um investimento em custo-
os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos 
estão sendo treinados e por isso estão afastados dos seus cargos - requer-se um retorno 
razoável desse investimento. 
@~a Avaliação dos Resultados do Treinamento 
A avaliação dos programas de treinamento pode ser feita em quatro níveis: 
1- Avaliação no nível organizacional: 
1. Aumento da eficácia organizacional; 
2. Melhoria da imagem da empresa; 
3. Melhoria do clima organizacional; 
4. Melhor relacionamento entre empresa e funcionários; 
5. Melhor atendimento ao cliente; 
6. Facilidade de mudanças e inovação; 
7. Aumento da eficiência; 
8. Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento. 
2- Avaliação no nível de recursos humanos: 
1. Redução da rotatividade e de absenteísmo do pessoal; 
2. Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados; 
3. Elevação dos conhecimentos das pessoas; 
4. Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas; 
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S. Aumento das competências das pessoas; 
6. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT). 
3- Avaliação no nível dos cargos: 
1. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos; 
2. Melhorias do espírito de grupo e da cooperação; 
3. Aumento da produtividade; 
4. Melhoria da qualidade; 
S. Redução do índice de acidentes no trabalho; 
6. Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos. 
4- Avaliação no nível de treinamento: 
1. Alcance dos objetivos do treinamento; 
2. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento. 
Avaliação Crítica 
O que um programa de treinamento bem-sucedido pode proporcionar 
Internamente 
1. 
2. 
3. 
4. 
S. 
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7. 
Melhoria da eficiência dos serviços; 
Aumento da eficácia nos resultados; 
Criatividade e inovação nos produtos e serviços oferecidos ao mercado; 
Melhor qualidade de vida no trabalho (QVT); 
Qualidade e produtividade; 
Melhor atendimento ao cliente. 
O que mais? 
Externamente 
1. Maior competitividade; 
2. Assédio de outras organizações aos funcionários da empresa; 
3. Melhoria da imagem da organização. 
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@~@@®~ Como obter o máximo dos programas de treinamento 
1- O apoio e comprometimento da cúpula são indispensáveis, tal como ocorre nos 
programas de qualidade total. 
2- O envolvimento da alta direção significa que o programa é sério. Enquanto estiver 
somente nas mãos da gerência intermediária o programa pode ficar derrapando. 
3- O importante é relacionar a programação de treinamento com os objetivos 
estratégicos do negócio. 
4- A empresa deve criar um clima interno favorável ao treinamento e à capacitação das 
pessoas, em que novas habilidades sejam incentivadas, a criatividade e a inovação 
sejam privilegiadas e os novos conhecimentos valorizados. 
Educação corporativa 
É um modelo diferente do treinamento tradicional - feito para transmitir conhecimentos 
específicos do assunto em que a pessoa apresenta uma deficiência - por trazer uma visão 
mais ampla e de longo prazo. 
A responsabilidade da organização no gerenciamento do conhecimento não significa um 
paradoxo em relação à iniciativa das pessoas para o seu autodesenvolvimento. As pessoas 
estão preocupadas com o futuro e ele está na educação. E a educação cqrporativa está 
sendo estimulada por um ambiente inquieto, curioso e revolucionário, provocado por 
fatores externos- como a globalização, o desenvolvimento tecnológico, a competitividade, 
as mudanças rápidas e descontínuas etc - que causam impacto na administração das 
organizações. 
FIGURA 35 - Educação corporativa 
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Desenvolvimento de pessoas e organizações 
Uma onda de reorganizações 
As décadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas por uma intensa onda de reorganizações 
nas maiores organizações do mundo todo. Falou-se muito em reengenharia1 downsizing1 
rightsizingl reestruturações, fusões, terceirizações1 quarteirizações e coisas do gênero. 
Criatividade e Inovação 
Até algumas décadas atrás, as organizações mecanísticas ex1g1am um comportamento 
burocrático, repetitivo e reprodutivo das pessoas. O foco se concentrava na eficiência: fazer 
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as coisas exatamente de acordo com as regras, métodos e procedimentos da organização. As 1 
pessoas não podiam pensar, mas apenas executar e seguir as ordens dadas. Agora, as 
organizações orgânicas estão impondo um novo e diferente padrão de comportamento das 
pessoas: um comportamento criativo e inovador. Já não basta a eficiência. Se o mundo " 
mudou, as empresas também estão mudando na mesma direção e cada vez mais 
rapidamente. 
Criatividade significa a aplicação de engenhosidade e imaginação para proporcionar uma 
nova ideia, uma diferente abordagem ou uma nova solução para um problema. 
A inovação requer criatividade. Inovação é o processo de criar novas ideias e colocá-las em 
prática. 
FIGURA 36- O impacto da criatividade e da inovação nas organizações 
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@~~Como criar uma estrutura de criatividade na organização 
1. Implante e incentive um programa de sugestões na organização; 
2. Desenvolva grupos de geração de ideias; 
3. Crie oficinas de criação ou de gerenciamento de conceitos; 
4. Crie centros de criatividade na organização; 
S. Desenvolva círculos de qualidade e criatividade; 
6. Elabore programas de treinamento em criatividade; 
7. Implante um programa de melhoria continua e incremento da inovação; 
8. Faça pesquisa e desenvolvimento de ideias com as pessoas; 
9. Crie sessões criativas regulares; 
10. Desenvolva pessoas que atuem como facilitadores da criatividade. 
O Processo Inovador 
As profundas mudanças tecnológicas, econômicas, políticas e soc1a1s constituem as 
principais características do mundo atual. Essas condições de mudança e de transformação 
influenciam fortemente as organizações. Nelas, os gerentes devem ser incumbidos de 
estimular, apoiar e alcançar a inovação através das pessoas. 
O processo de inovação ocorre em quatro etapas, a saber: 
1- Criação de ideias. Proporciona novas formas de conhecimento através de 
descobertas, extensões de conhecimentos atuais ou criatividade espontânea pela 
inventividade das pessoas e comunicação com as outras. 
2- Experimentação inicial. As i dei as são inicialmente testadas em seus conceitos através 
de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/ou na forma 
de protótipos ou amostras. 
3- Determinação da viabilidade. A praticidade e o valor financeiro das ideias são 
examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefícios 
potenciais, assim como mercados e aplicações potenciais. 
4- Aplicação final. Ocorre quando o novo produto é finalmente comercializado e posto 
à venda no mercado ou o novo processo é implementado como parte da rotina 
operacional normal. 
~Sugestões para Incentivar a Criatividade Organizacional 
1. Desenvolva a aceitação da mudança. As pessoas da organização devem acreditar que 
a mudança trará benefícios a elas e à empresa. 
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/ ··-' 2. Encoraje novas ideias. Para encorajar a criatividade, os gerentes devem estar prontos 
a ouvir sugestões de seus subordinados e implementar as boas ideias ou levá-las a 
seus superiores . 
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3. Permita maior interação. Pode-se promover um clima permissivo e criativo dando-se 
às pessoas a oportunidade de interagir com outros membros de seu próprio grupo de 
trabalho ou de outros grupos . 
4. Tolere os erros. Muitas ideias novas podem se mostrar inúteis ou sem qualquer 
praticidade. Os gerentes eficazes aceitam o fato de que tempo e recursos devem ser 
investidos na experimentação de novas idéias, mesmo que posteriormente elas não 
conduzam a qualquer solução. 
5. Defina objetivos claros e liberdade para alcançá-/os. As pessoas devem ter um 
·propósito e direção par sua criatividade. 
6. Ofereça reconhecimento. Pessoas criativas trabalham motivadas, mesmo em tarefas 
duras ou que não lhes interessa, quando são recompensadas por um trabalho bem 
feito. 
i· As Organizações que Aprendem 
Estamos na era da aprendizagem organizacional: as organizações que aprendem através das 
pessoas, valores e sistemas que a habilitam a mudar e melhorar continuamente seu 
. !. desempenho através das lições da experiência. As molas mestras da aprendizagem 
organizacional são a criatividade e a inovação. As organizações e seus gerentes devem 
adaptar-se constantemente a novas situações para que possam sobreviver e prosperar. Isso 
requer a administração progressiva. Para Peter Senge, autor do livro "A Quinta Disciplina", 
os gerentes devem estimular e conduzir a mudança para criar organizações que aprendem. 
Organizações que aprendem são aquelas que desenvolvem uma capacidade contínua de se 
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adaptar e mudar. Isto requer cinco disciplinas: 
1. 
2. 
Modelos mentais: as pessoas devem descartar seus velhos modos de pensar e as 
rotinas padronizadas para resolver problema ou desempenhar seus cargos para 
adotar novas maneiras de pesquisar, testar e melhorar. 
Domínio pessoal: as pessoas devem expandir continuamente suas habilidades de 
criar e inovar, comunicar-se abertamente com as outras (ao longo das fronteiras 
verticais e horizontais) sem temer críticas ou punições. 
3. Sistemas de pensamento: as pessoas devem pensar em termos de processos, padrões 
e inter-relações da organização com o ambiente como parte de um sistema de 
relações e não simplesmente em coisas estáticas. 
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4. Visão compartilhada: as pessoas devem ter uma visão comum e compartilhada 
daquilo que pretendem criar. 
5. Aprendizagem em equipe: as pessoas devem trabalhar juntas para intercambiar 
experiências e conhecimentos dos vários membros da equipe a fim de tornar a ação 
coordenada, inovadora e engajada no diálogo. 
Mudança Organizacional 
A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas organizações de hoje. 
Processo de mudança 
A mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma 
situação para outra. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação, ruptura, 
dependendo da intensidade. Elaconstitui um processo composto de três etapas: 
descongelamento, mudança e recongelamento. 
1. Descongelamento: significa a fase inicial da mudança, na qual as velhas ideias e 
práticas são desfeitas, abandonadas e desaprendidas. 
2. Mudanças: é a etapa em que novas ideias e práticas são experimentadas, exercitadas 
e aprendidas. Ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e 
comportamentos. 
3. Recongelamento: é a etapa final em que as novas ideias e práticas são incorporadas 
definitivamente ao comportamento. Significa a incorporação de um novo padrão de 
comportamento de modo que ele se torne a nova turma. 
FIGURA 37 -As fases do desenvolvimento de mudança 
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Desenvolvimento de Pessoas 
Treinamento e desenvolvimento (T&D} estão na ordem do dia. As diferenças entre ambos já 
foram discutidas anteriormente. O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a 
educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento. Por educação queremos 
significar sobretudo as atividades de desenvolvimento pessoal que estão relacionadas com 
os processos mais profundos de formação da personalidade e da melhoria da capacidade de 
compreender e interpretar o conhecimento, e menos a repartição de um conjunto de fatos e 
informações a respeito de habilidades motoras ou executoras. O desenvolvimento está mais 
focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas ao 
cargo atual. 
Métodos de Desenvolvimento de Pessoas 
1. Rotação de cargos: significa a movimentação das pessoas em várias posições na 
organização no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. 
2. Posições de assessoria: significa dar a oportunidade para que uma pessoa com 
elevado potencial possa trabalhar provisoriamente sob a supervisão de um gerente 
bem-sucedido em diferentes áreas da organização. 
3. Aprendizagem prática: é uma técnica de treinamento através da qual o treinando se 
dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos 
projetos ou em outros departamentos. 
4. Atribuição de comissões: significa uma oportunidade para a pessoa participar de 
comissões de trabalho, compartilhando da tomada de decisões, aprender pela 
observação dos outros e pesquisar problemas específicos da organização. 
S. Participação em cursos e seminários externos: é uma forma tradicional de 
desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários. 
6. Exercícios de simulação: a simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se 
também uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de simulação 
incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulação de papéis (role p!aying) etc. 
7. Treinamento fora de empresa: uma recente tendência é a utilização de treinamento 
externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e 
comportamentos que não existem dentro da organização e que precisam ser obtidos 
fora dela. 
8. Estudo de casos:_ é um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta 
com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e tn 
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Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são: a tutoria e o 
aconselhamento. 
1- Tutoria (mentoring/coaching}: quando um gerente exerce um papel ativo ao guiar e 
orientar uma pessoa em sua carreira. 
2- Aconselhamento de funcionários: o gerente proporciona aconselhamento no sentido 
de assistir funcionários no desenvolvimento de seu cargo. O aconselhamento se 
aproxima da abordagem da tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselhamento 
ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é 
relacionado com o processo de disciplina. 
!'"'\ .' Avaliação Crítica 
Ampliar Conhecimentos Evita o Desemprego 
,.....;.·, Diante da atual situação socioeconômica, as pessoas e as organizações de modo geral estão 
mais preocupadas com os índices de desemprego. 
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O desenvolvimento rápido dos conhecimentos e habilidades é o melhor antídoto contra o 
desemprego e a precarização das relações de trabalho (trabalho temporário, trabalho em 
tempo parcial). 
O conhecimento é, cada dia mais, um ponto de apoio para a sobrevivência dos indivíduos, da 
sociedade e das empresas, o que supõe criar organizações de aprendizagem capazes de 
gerenciar a mudança a seu favor. A aprendizagem das organizações torna-se a questão-
chave para a criação contínua da vantagem competitiva. 
Desenvolvimento de carreiras 
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de 
suas carreiras. Carreira é uma sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao 
longo de sua vida profissional. 
O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem integrar o 
processo como outros programas de RH, como avaliação do desempenho, TeD e 
planejamento de RH. 
Hoje algumas organizações estão atribuindo gradativamente a responsabilidade pela 
administração de carreira aos seus próprios funcionários, dando-lhes todas as condições e 
suportes possíveis para que eles façam escolhas adequadas e sejam bem-sucedidos. \.0 
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FIGURAS 38- Sistema de desenvolvimento de carreiras 
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As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras 
são: 
1. Centros de avaliação: técnicas de seleção de talentos humanos, como as entrevistas, 
exercícios dirigidos e jogos de empresas utilízados em centros de avalíação são 
também utilizadas no desenvolvimento de carreiras. 
2. Testes psicológicos: utilizados na seleção de pessoal, servem para ajudar os 
funcionários a compreender melhor seus interesses e habilidades. 
3. Avaliação de desempenho: é outra fonte de informação valiosa sobre o 
desenvolvimento de carreira. 
4. Projeções de promovabilidade: são julgamentos feitos pelas gerentes quanto ao 
avanço potencial de seus subordinados. 
S. Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para preencher posições 
mais complexas. 
Além dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de orientação aos funcionários: 
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1. Aconselhamento individual de carreiras: com o objetivo de ajudar cada funcionário a 
examinar suas aspirações de carreira. 
2. Serviços de informação aos funcionários: servem para oferecer aos funcionários 
informação a respeito das oportunidades internas. 
Programas de trainees 
As organizações bem-sucedidas estão investindo fortemente em programas de trainees 
como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo e um 
verdadeiro programa de melhoria contínua da qualidade do pessoal estendido a longo 
prazo. Uma espécie de investimento no sucesso futuro da empresa. 
Geralmente, os programas de trainees estão voltados para universitários recém-formados 
ou no último ou penúltimo ano de sua formação escolar. 
Desenvolvimento Organizacional 
T&D lidam com a mudança das pessoas, isto é, com a aprendizagem no nível individual. 
,......,--.i Passaremos a tratar dos instrumentos de mudança organizacional, isto é, com a 
aprendizagem no nível de toda a organização. O Desenvolvimento Organizacional (DO) é 
uma abordagem especial de mudança organizacional na qual os próprios funcionários 
formulam a mudança necessária e implementam, muitas vezes, através da assistência de um 
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consultor interno ou externo. O DO apresenta as seguintes características: 
1. Diagnóstico da situação (pesquisa) e uma intervenção para alterar a situação (ação) 
e, posteriormente, um reforço para estabilizar e manter a nova situação. 
2. O DO aplica os conhecimentos das ciências comportamentais com o propósito de 
melhorar a eficácia da organização . 
3. O DO muda atitudes, valores e crenças dos funcionários para que eles próprios 
possam identificar e implementar as mudanças - sejam técnicas, procedurais, 
estruturais ou outras - necessárias para melhorar o funcionamento da organização. 
4. O DO muda a organização rumo a uma determinada direção, como a melhoria na 
solução dos problemas, flexibilidade, reatividade, incremento da qualidade do 
trabalho e aumento da eficácia. 
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@~@@~ Definição de DO 
DO é um conjunto de intervenções planejadas de mudança construído sobre valores 
humanos e democráticos que procuram incrementar a eficácia organizacional e o bem-estar 
dos funcionários. 
O Processo de DO 
O DO utiliza um processo composto de três fases distintas: 
1- Diagnóstico: a partir da pesquisa sobre a situação atual. 
2- Intervenção: uma ação para alterar a situação atual. Geralmente, a intervenção é 
defin ida e planejada através de workshops e discussões entre as pessoas e grupos 
envolvidos. 
3- Reforço: um esforço para estabilizar e manter a nova situação através de retroação. 
Geralmente o reforço é obtido através de reuniões e avaliações periódicas que 
servem de retroinformação a respeito da mudança alcançada. 
FIGURA 37 - Processo de mudança 
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Técnicas de DO 
O DO utiliza uma variada tecnologia. As principais técnicas de DO são: 
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1- Treinamento da sensitividade: ou treinamento da sensibilidade, constitui a técnica 
mais antiga e ampla de DO. 
2- Análise transacional (AT): é uma técnica que visa o autodiagnostico das relações 
interpessoais. As relações interpessoais ocorrem através de transações. O objetivo é reduzir 
os hábitos destrutivos de comunicação - os chamados "jogos" - nos quais a intenção ou o 
significado das comunicações fica obscuro ou distorcido. 
3- Desenvolvimento de equipes: no trabalho em equipe são eliminadas as diferenças 
hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento ou especialidade, 
proporcionando uma predisposição sadia para a interação e, consequentemente, para a 
criatividade e inovação. 
4- Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é coordenada por um 
consultor. 
5- Reunião de confrontação: é uma técnica de alteração comportamental com a ajuda de um 
consultor interno ou externo (denominado terceira parte). 
6- Retroação de dados (feedback de dados): a retroação refere-se às atividades e processos que 
refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa é percebida ou visualizada pelas 
demais pessoas. 
FIGURA 38- As diferentes técnicas de DO 
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() Unidade 8 -Avaliação de Desempenho Humano 
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Após os estudar esta Unidade, você deverá estar capacitado para: 
• Definir o conceito de avaliação de desempenho e suas potencialidades. 
• Mostrar diversos métodos de avaliação de desempenho. 
• Indicar tendências no processo de avaliar o desempenho das passoas. 
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• Conceito de Avaliação do desempenho Componentes da cultura 
organizacional 
• Quem deve avaliar o Desempenho? 
• Métodos e aplicações de da avaliação de desempenho. 
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO 
A O que medir? 
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Geralmente, a preocupação principal das organizações está voltada para a medição, 
avaliação e controle de três aspectos principais: 
1. Resultados: ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro 
de certo período de tempo. 
2. Desempenho: ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende 
pôr em prática. 
3. Fatores críticos de sucesso: ou seja, osaspectos fundamentais para que a 
organização seja bem-sucedida nos seus resultados e no seu desempenho. 
Muitas empresas desenvolvem vários sistemas de avaliação para acompanhar resultados 
financeiros, custos de produção, quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho 
individual dos funcionários e satisfação dos clientes . 
Conceito de Avaliação de Desempenho 
Da mesma forma como os profissionais avaliam continuamente o desempenho d seus 
alunos, as organizações estão preocupadas com o desempenho de seus funcionários. 
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa 
em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e 
do seu potencial de desenvolvimento. No fundo, a avaliação do desempenho constitui um 
poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e 
a qualidade de vida dentro das organizações. 
@~m Algumas definições de avaliação do desempenho 
A avaliação de desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. O 
desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho. 
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho: 
1. Por que avaliar o desempenho? 
2. Que desempenho deve ser avaliado? 
3. Como avaliar o desempenho? 
4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 
5. Quando avaliar o desempenho? 
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6. Como comunicar a avaliação do desempenho? 
Por que avaliar o desempenho? 
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está 
fazendo seu trabalho. Sem essa retroação, as pessoas caminham às cegas. Também a 
organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma 
idéia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizações estão preocupadas em avaliar o 
desempenho de seus funcionários. As principais razões pelas quais as organizações estão 
preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionários são: 
1. A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar 
aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários. 
2. Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho, 
sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades 
ou conhecimentos. 
3. A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu 
respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar 
os subordinados a respeito de seu desempenho. 
' c·' A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as 
pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas: 
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1. A avaliação deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, 
como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser 
tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho. 
2. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos 
hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma 
análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos 
pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas. 
3. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem 
estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e 
para o funcionário. 
4. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do 
indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com 
eficácia e eficiência. 
Geralmente, os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são; 
1. Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma 
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2. Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do 
que sobre a avaliação crítica e objetivo do desempenho . 
3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A 
iniqüidade prejudica profundamente o processo de avaliação. 
4. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do 
avaliado. 
Quem deve avaliar o Desempenho? 
As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o 
desempenho do funcionário. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio 
funcionário a responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu desempenho. 
Auto-avaliação do desempenho 
O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base alguns 
referenciais como critérios para evitar a subjetividade implícita no processo. Nas 
organizações mais abertas e democráticas é o próprio indivíduo o responsável pelo seu 
desempenho e pela monitoração com a ajuda do seu superior. Nessas organizações se utiliza 
intensamente a auto-avaliação do desempenho, em que cada pessoa se avalia 
constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista 
determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. 
O gerente 
Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo 
desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos 
resultados. Nessas organizações, quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente 
ou supervisor, com a assessoria do órgão de RH, que estabelece os meios e os critérios para 
que a avaliação possa acontecer. 
O indivíduo e o gerente 
O envolvimento do indivíduo e do gerente na avaliação é uma tendência muito forte. Nesta 
alternativa, o gerente funciona como o elemento de guia e orientação, enquanto o 
funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. O 
gerente fornece todos os recursos ao funcionário - orientação, treinamento, 
aconselhamento, informação, equipamento, metas e objetivos a alcançar - e cobra 
resultados, enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do 
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gerente. Um intercâmbio no qual cada um contribui com algo para a obtenção de 
resultados. 
A equipe de trabalho 
Nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de 
seus membros e programa com cada um deles as providências necessárias para a sua 
melhoria. A equipe se torna responsável pela avaliação do desempenho de seus 
participantes e define seus objetivos e metas a alcançar. 
(-_. A avaliação de 360 graus 
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Recentemente, surgiu mais uma novidade. A avaliação do desempenho é feita de modo 
circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam 
da avaliação o chefe, os colegas e pares, os subordinado, os clientes internos e externos, os 
fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma abrangência de 360 
graus. A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas 
de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do 
funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus 
parceiros. 
A avaliação para cima 
Constitui uma faceta específica da alternativa anterior. Ao contrário da avaliação do 
subordinado pelo superior, a avaliação para cima é o outro lado da moeda que permite que 
a equipe avalie seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe 
alcançar os seus objetivos e como ele poderiaincrementar a eficácia da equipe e ajudar a 
melhorar os seus resultados. A avaliação para cima permite que o grupo promova 
negociações e intercâmbios com o gerente, exigindo novas abordagens em termos de 
liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e 
eficazes. 
FIGURA 39- Principais fatores que afetam o desempenho no cargo 
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Métodos Tradicionais de Avaliação do Desempenho 
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Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano. 
Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho mais utilizados são: escalas gráficas, 
escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação. Vejamos cada 
um deles. 
Escalas gráficas 
É um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de 
avaliação e nas colunas estão os fatores de avaliação do desempenho. Os fatores de 
avaliação constituem comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela 
organização. 
Os fatores são previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as 
qualidades que se pretende avaliar. Cada fator é definido com uma descrição sumária, 
simples e objetiva. Quanto melhor essa descrição, tanto maior a precisão do fator. 
Definidos os fatores de avaliação, o segundo passo é a definição dos graus de avaliação para 
a obtenção das escalas de variação do desempenho em cada fator de avaliação. Geralmente, 
utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação (ótimo, bom, regular, sofrível ou fraco) 
para cada fator. 
FIGURA 40 - Escala gráfica de avaliação de desempenho 
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Prós e contras- Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas 
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Prós 
i 1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação. 
2. Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização. 
i 3. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos. 
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Contras 
1. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho. 
2. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado. 
3. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. 
Escolha Forçada 
Para eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade - aspectos característicos 
do método da escala gráfica- surgiu o método da escolha forçada. 
Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que 
focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, 
quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases 
em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado. 
FIGURA 41- Avaliação por escolha forçada 
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Prós e contras -Avaliação do Desempenho por Escolha forçada 
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Á ' Prós 
1. Evita o efeito de generalização (halfo efect) na avaliação. 
2. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade. 
~2 3. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. 
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Contras 
1. Complexidade no planejamento e na construção do instrumento. 
2. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. 
3. Nenhuma participação ativa do avaliado. 
Pesquisa de Campo 
É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação de desempenho. Requer 
entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em 
conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. 
O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de 
análise complementar, planejamento de providências e acompanhamento posterior dos 
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Prós e contras- Avaliação do Desempenho pela Pesquisa de Campo 
Prós 
1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH assessora) 
na avaliação do desempenho. 
2. Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, 
orientação, aconselhamento etc). 
3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. 
Contras 
1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. 
2. Processo de avaliação lento e demorado . 
3. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências. 
Método dos incidentes críticos 
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r É um método tradicional de avaliação do desempenho bastante simples e que se baseia nas 
r características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente 
L positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O método não se preocupa com o 
[: desempenho normal, mas com desempenhos positivos ou negativos excepcionais. 
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FIGURA 41- Método de avaliação do desempenho por incidentes críticos 
Cargo 
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1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. 
2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. 
3. Método de fácil montagem e fácil utilização. 
Contras 
1. Não se preocupa com os aspectos normais do desempenho. 
3. Peça por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. 
Listas de Verificação 
É um método tradicional de avaliação de desempenho baseado em uma relação de fatores 
de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. 
Críticas aos métodos tradicionais de avaliação do Desempenho 
As organizações estão buscando novos métodos mais participativos e impulsionadores de 
avaliação. A preocupação atual é desenvolver métodos capazes de dirigir os esforços das 
pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negócio da empresa e aos interesses 
individuais das pessoas, na melhor forma possível de integrar objetivos organizacionais e 
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objetivos individuais, sem conflitos e reforçando a colocação de que a avaliação do 
desempenho não é um fim em si mesma, mas um importante meio para melhorar e 
impulsionar o comportamento das pessoas. 
FIGURA 42 - Método de lista de verificação 
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Novas abordagens na Avaliação do Desempenho Humano 
As tendências na avaliação de desempenho humano são as seguintes: 
1. Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a empresa como um todo em um 
conjunto homogêneo e integrado que privilegia os aspectos relevantes. 
2. Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto para evitar distorções e não 
desalinhar outros critérios de avaliação. Há quatro tipos de indicadores: 
- : a) Indicadores Financeiros. Relacionados com itens financeiros, como fluxo de caixa, 
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lucratividade, retorno sobre o investimento, relação entre custo e benefício etc . 
b) Indicadores ligados ao cliente. Como satisfação do cliente, seja interno ou externo, 
tempo de entrega de pedidos, competitividade em preço ou qualidade, fatia de mercado 
abrangida etc. 
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c) Indicadores internos. Como tempos de processo, índices de segurança, índices de 
retrabalho, ciclo do processo etc. 
í : d) Indicadores de inovação. Como desenvolvimento de novos processos, novos produtos, 
projetos de melhoria, melhoria contínua, qualidade total, pesquisa e desenvolvimento etc. 
r : 3. A avaliação do desempenho deve basear-se em índices objetivos de referência, que 
possam balizar o processo, como indicadores de: 
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a) Indicadores de desempenho global (de toda a empresa); 
b) Desempenho grupal (da equipe); 
c) Desempenho individual (da pessoa). 
A avaliação do desempenho adquire um sentido mais amplo e abrangente~ envolvendo 
novos aspectos como: 
. · -~ a) Competência pessoal: envolvendo a capacidade de aprendizagem das pessoas e 
-:- 1 absorção de novos e diferentes conhecimentos e habilidades. 
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b) Competência tecnológica: envolvendo a capacidade de assimilação do conhecimento de 
diferentes técnicas necessárias ao desempenho da generalidade e da multifuncionalidade. 
c) Competência metodológica: envolvendo a capacidade de iniciativa e de 
empreendimento para a resolução de problemas de diversas naturezas. Algo como espírito 
empreendedor e solucionador espontâneo de problemas. 
d) Competência social: envolvendo a capacidade de relacionamento humano com pessoas 
e grupos, bem como trabalhos em equipe . 
Métodos Modernos de Avaliação do Desempenho 
Avaliação Participativa por Objetivos 
Algumas organizações estão adotando um avançado sistema de administração do 
desempenho no qual participam ativamente o funcionário e o seu gerente. E aqui ressurge a 
velha Administração por Objetivos (APO), agora com novas roupagens e sem aqueles 
conhecidos traumas. 
A APO é uma das boas ideias que foram destruídas pelo furor burocrático de algumas 
organizações. Quando Drucker definiu o processo em 1954, ele queria se referir à 
administração das empresas por objetivos e autocontrole, isto é, a autodireção não-
burocratizada. 
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43 - Processo de administração participativa por objetivos 
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Rel~ôo 
Agora, a APPO é democrática, envolvente e motivadora. Dentro dessa nova e emergente 
APPO, a avaliação do desempenho segue seis etapas: 
1. Formulação dos objetivos consensuais. É o primeiro passo da APPO. Um objetivo é 
uma declaração do resultado que se deseja alcançar dentro de um determinado 
período de tempo. 
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente 
formulados. É imprescindível a aceitação plena dos objetivos por parte do avaliado e 
o seu comprometimento íntimo em alcançá-los. Esta é a condição sine qua non do 
sistema. 
3. Negociação com o gerente sobre a alocação das recursos e meias necessários para o 
alcance dos objetivos. Esses recursos e meios podem ser materiais (como 
equipamentos, máquinas, etc), podem ser humanos (equipe de trabalho etct como 
podem ser investimentos pessoais em treinamento e desenvolvimento do avaliado . 
FiGURA 44- Avaliação de desempenho como integradora das práticas de RH 
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1. O que é avaliação de desempenho? 
2. Quem deve avaliar o desempenho? 
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locoliz.or os pes.soos com caroctéristictl! 
e atitudes odequodCB o-os negócios 
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integradas aos seus respectivos 
ctugcs e tt:refoi 
Indicar~ os pe~s ~tôo S4!ndo 
odeqvadameme recompem.cdos 
e remvnerar:ias 
lnóicor os ponros fortes e irocos. 
9$ pçtendolidodces o ~rem ampliados 
e o.s frogilidod<~.$ a serem corr:igido5 
lndíçor o desempenho e os 
resvltodos alcançados peles ~s 
Proporcionar rerroaçõo as f>M=a.s 
sobt-e seu desempenho l!t 
potencialidades de d!!$envotv"imenfo 
3. Diferencie os diversos métodos de avaliação de desempenho. 
4. Quais as aplicações e propósitos da avaliação de desempenho? 
5. Quais os prós e contras da avaliação de desempenho através do método incidentes críticos? 
6. Quais os prós e contras da avaliação de desempenho através da escolha forçada? 
7. Quais os prós e contras da avaliação de desempenho através da lista de verificação? . 
8. Quais os prós e contras da avaliação de desempenho através da pesquisa de campo? 
9. Quais os prós e contras da avaliação de desempenho através APO? 
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Unidade 9- Remuneração e benefícios 
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Após os estudar esta Unidade, você deverá estar capacitado para: 
• Definir as recompensas oferecidas aos parceiros da organização. 
• Descrever os componentes da remuneração total. 
, - ··' 1 • Definir o conceito de benefícios sociais. 
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• Descrever por que as organizações oferecem benefícios aos seus 
funcionários. 
• Definir os tipos de remuneração. 
0 OIJP VPrPmn~ adi;:mtP 
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• Recompensas organizacionais 
• Conceito de remuneração 
• Política de remuneração 
• Conceito de benefícios 
8 Tipos de benefícios 
• Gratificações 
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REMUNERAÇÃO 
A geração de riqueza é um dos principais objetivosdas organizações. E esse objetivo 
depende do outro: a distribuição da riqueza gerada entre os parceiros que contribuíram 
para a sua geração. 
Conceito de remuneração 
Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada funcionário está 
interessado em investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com seus conhecimentos 
e habilidades, desde de que receba uma retribuição adequada. As organizações estão 
interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que elas possam receber 
contribuições ao alcance de seus objetivos. Daí decorre o conceito de remuneração total. 
Os três componentes da remuneração total 
Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a 
remuneração básica, que é o pagamento fixo em que o funcionário recebe de maneira 
regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. A remuneração básica é 
representada pelo salário, mensal ou horário. O segundo componente da remuneração total 
são os incentivos salariais, que são programas desenhados para recompensar funcionários 
com bom desempenho. O terceiro componente da remuneração total são os benefícios, 
quase sempre denominados remuneração indireta. Os benefícios são concedidos através de 
vários programas (como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições subsidiadas 
etc.). 
Assim a remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que um funcionário 
recebe pelo seu trabalho. A remuneração constitui o mais importante custo de muitas 
organizações. 
Recompensas financeiras e não1ínanceiras 
As recompensas podem ser classificadas como recompensas financeiras e recompensas não-
financeiras. 
A recompensa financeira direta consiste n pagamento que cada empregado recebe na forma 
de salários, bônus, prêmios e comissões. O salário representa o elemento mais importante. 
Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em 
função do cargo que este exerce e dos serviços que ele presta durante determinado período 
de tempo. O salário pode ser direto ou indireto. O salário direto é aquele percebido 
exclusivamente como contraprestação do serviço no cargo ocupado. Pode se referir ao mês 
ou à hora trabalhados. 
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r, 1 FIGURA 45- Diversos tipos de recompensa 
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A recompensa financeira indireta é o salário indireto decorrente de cláusulas de convenção 
coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecido pela organização. O 
salário indireto inclui férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de 
insalubridade, adicional noturno, adicional por tempo de serviço), participação nos 
resultados, horas extraordinárias, bem como o correspondente monetário dos serviços e 
benefícios sociais oferecidos pela organização (como alimentação subsidiada, transporte 
~ 1 subsidiado, seguro de vida em grupo etc.} 
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-r-.. As recompensas não-financeiras oferecidas pela organização, como orgulho, auto-estima, 
reconhecimento, segurança no emprego etc., afetam a satisfação das pessoas com o sistema 
de remuneração. 
Salário Nominal e Salário Real 
Existe o salário nominal e o salário real. O salário nominal representa o volume de dinheiro 
fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Em uma economia inflacionária, quando o 
salário nominal não é atualizado periodicamente, sofre erosão e consequentemente perda 
de poder aquisitivo. O salário real representa a quantidade de bens que o empregado pode 
adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensal ou semanalmente e corresponde ao 
poder aquisitivo. O poder aquisitivo é a quantidade de mercadorias que pode ser adquirida 
com o sa lário. 
Há também o salário mínimo, que é a menor remuneração permitida por lei para 
trabalhadores de um país ou ramo de atividade econômica. Sua fixação significa uma 
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intervenção do Estado no mercado de trabalho ou, como ocorre em muitos países, resulta 
de negociações coletivas entre empregados e empregadores. 
@O@@@g Conceito de Remuneração 
Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas 
dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego. 
Os significados do salário 
O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. Em troca do 
dinheiro- elemento simbólico e intercambiável- a pessoa empenha parte de si mesma, de 
seu esforço e de sua vida, comprometendo-:-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de 
desempenho na organização. 
Para as pessoas, o trabalho é considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, 
que é o salário. Segundo a teoria da expectância, o salário permite alcançar muitos objetivos 
finais desejados pelo indivíduo. Na prática1 o salário constitui a fonte de renda que 
proporciona o poder aquisitivo de cada pessoa. E o poder aquisitivo define o padrão de vida 
de cada pessoa e a satisfação da sua hierarquia de necessidades individuais. O contracheque 
que o funcionário recebe da organização é o mais importante elemento para o seu poder de 
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compra. O volume de dinheiro que uma pessoa ganha serve também como indicador de 
poder e de prestígio, o que influencia seus sentimentos de auto-estima. Em suma, a 
remuneração afeta as pessoas sob o ponto de vista econômico} sociológico e psicológico. 
Para a organização, o salário representa, a um só tempo, um custo e um investimento. Custo 
porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento porque 
representa a aplicação de dinheiro em um fator de produção - o trabalho - como um meio 
de agregar valor e obter um retorno maior a curto ou médio prazos. 
Desenho do Sistema de Remuneração 
A remuneração é um assunto complicado, pois depende de inúmeros fatores. Há uma 
variedade de políticas e procedimentos de remuneração. A construção do plano de 
remuneração requer cuidados~ pois provoca um forte impacto nas pessoas e no 
desempenho da organização pelos seus efeitos e consequências. 
Existem nove critérios a definir na construção de um plano de remuneração: 
1. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: o plano de remuneração pode ser 
percebido como justo dentro da organização; 
2. Remuneração fixa ou remuneração variável: a remuneração pode ser paga em uma 
base fixa - através de salários mensais ou por hora - ou pode variar conforme 
critérios previamente definidos como metas e lucros da organização. 
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3. Desempenho ou tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o desempenho e 
remunerá-lo de acordo com as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar 
o tempo de casa do funcionário na organização. 
4. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: os funcionários podem ser 
remunerados em um nível percentual abaixo ou acima do mercado. Esta escolha 
afeta os custos da organização da organização e a satisfação dos funcionários. 
5. Remuneração aberta ou remuneração confidencial: os funcionários podem ter acesso 
aberto à informação sobre a remuneração de outros funcionários e sobre como as 
decisões salariais são tomadas (remuneração aberta), ou esse conhecimento é 
evitado entre os funcionários (remuneração confidencial). 
FIGURA 46- O composto salarial 
• Tipologic dos (Crp no onpit.oç® 
• Pol;iti<:o do RH do brgOot,tàÇ6o 
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Conceitos de Administração de Salários 
Administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para 
estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. 
Objetivos da administraçãode salários 
O sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir vários objetivos, a saber: 
1. Motivação e comprometimento do pessoal 
2. Aumento da produtividade 
3. Controle de custos 
4. Tratamento justo aos funcionários 
5. Cumprimento de legislação 
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Pesquisa Salarial 
. A pesquisa salarial se baseia em amostrar de cargos que representam os demais cargos da 
organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho. 
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Os critérios para seleção das empresas amostrais são: 
1. Localização geográfica: empresas que operam na mesma área territorial da 
organização. 
2. Ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de negócio da organização. 
3. Tamanho: empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas características da 
organização. 
4. Política salarial: empresas cuja política salarial (mais ousada ou mais conservadora) 
seja interessante para a organização . 
Política salarial 
Política salarial é o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos 
relacionados com a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários. O objetivo 
principal da remuneração é criar um sistema de recompensas que seja equitativo tanto para 
a organização como para os funcionários. Uma política salarial deve atender 
simultaneamente sete critérios para ser eficaz: 
1. Adequada: a compensação deve distanciar-se dos padrões mínimos estabelecidos pelo 
governo ou pelo acordo sindical. 
2. Equitativa: cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu esforço, 
habilidades e capacitação profissional. 
3. Balanceada: salários, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um pacote 
total de recompensas que seja razoável. 
4. Eficácia quanto aos custos: os salários não devem ser excessivos, mas em função do que 
a organização pode pagar. 
· : 5. Segura: os salários devem ser suficientes pra ajudar os empregados a sentir-se seguros e 
·1 ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas . 
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6. lncentivadora: os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo. 
7. Aceitável para os empregados: as pessoas devem compreender o sistema de salários e 
sentir que ele representa um sistema razoável para eles e também para a organização. 
4 : PROGRAMAS DE INCENTIVOS 
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Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. Isto é necessário, 
mas insuficiente. É preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor possívet a 
ultrapassar o desempenho atual e alcançar metas e result ados desafiantes formulad os para 
o futuro. 
As recompensas organizacionais são oferecidas para reforçar atividades que: 
1. Aumentem a consciência e a responsabilidade do indivíduo e do grupo dentro da 
organização, isto é, incentivem o espírito de missão na empresa. 
2. Ampliem a interdependência do indivíduo para com o grupo e do grupo para com 
toda a organização. Em outras palavras, incentivem o espírito de equipe e o trabalho 
em conjunto. 
3. Ajudem a enfatizar a constante criação de valor dentro da organização. Em outras 
palavras, incentivem as ações que agreguem valor à organização, ao cliente e às 
próprias pessoas. 
Planos de Bonif icação Anual 
O plano de bonificação anual é um exemplo da remuneração variável. Trata-se de um valor 
monetário oferecido ao final de cada ano a determinados funcionários em função da sua 
contribuição ao desempenho da empresa. O desempenho pode ser medido através de 
certos critérios como lucratividade alcançada} aumento da participação no mercado, 
melhoria da produtividade etc. 
Remuneração por Competência 
A remuneração por competência recebe vários nomes: remuneração por habilidade ou por 
qualificação profissional. É uma forma de remuneração relacionada com o grau de 
informação e o nível de capacitação de cada funcionário. O sistema premia certas 
habilidades técnicas ou comportamentais do funcionário. O foco principal passa a ser a 
pessoa e não mais o cargo. Isto significa que a remuneração não está relacionada com as 
exigências do cargo, mas com as qualificações de quem desempenha as tarefas. O 
funcionário polivalente leva a melhor. 
,........,,_~ Distribuição do lucro aos Funcionários 
A participação de lucros é um sistema pelo qual uma organização distribui anualmente entre 
seus funcionários certa proporção de seus lucros. Trata-se de uma forma de remuneração 
variável. A participação nos lucros e resultados (PLR) é regulamentada pela Medida 
Provisória (MP) nQ 794 de 1994. 
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FIGURA 47- Vantagens e desvantagens da remuneração por competência 
Vantagens 
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objehvos bem defirudos 
• Os fuo<ion<:rio~ ;entem-~ moi~ 
motivo-dos 
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podqm cresçer I)O emp~e$0 
BENEFÍCIOS E SERVIÇOS 
• funcíonónO$ m~~ compe!eferlle~ 
podem ~nf>r . ~ insegurO$ 
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f.,~.nsjO"'Ó;jo~ q\Je Q<:upom c !Thtlmo 
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da ~empo 5-e o inr:~n!ivo ~ raiH'1•;;:cr 
• ?o-de ~rcr Of19ustia e o~i~ode 
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1 • Incluem saúde e segurança, férias, pensões, planos de educação, descontos em produtos da 
~: _ ~,~ companhia etc. 
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Benefícios soc1a1s são as facilidades} conveniências, vantagens e serviços soCiais que as 
empresas oferecem aos seus empregados no sentido de poupar-lhes esforços e 
preocupações. Constituem a chamada remuneração indireta concedida a todos os 
empregados como uma condição de emprego, independentemente do cargo ocupado. 
Tipos de benefícios sociais 
Há uma variedade de benefícios sociais1 o que dificulta, até certo ponto, a sua classificação 
adequada. De um modo gerat os benefícios sociais podem ser classificados quanto à sua 
exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos. Vejamos cada uma 
· ' dessas classificações. 
( , 1. QUANTO À SUA EXIGIBILIDADE LEGAL 
(~: Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos} conforme a sua 
r- exigibilidade legal. 
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Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou 
ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Os principais benefícios legais são: 
• Férias 
• 13º Salário 
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• Aposentadoria 
• Seguro de acidentes de trabalho 
• Auxílio-doença 
e Salário-família 
• Salário-maternidade 
Alguns desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pelos 
órgão previdenciários. 
Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberdade das empresas, já 
que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. São também chamados benefícios 
marginais ou benefícios voluntários. Incluem: 
• Gratificações 
• Refeições 
• Transporte 
• Seguro de vida em grupo 
• Empréstimo aos funcionários 
• Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio 
• Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social 
2. QUANTO À SUA NATUREZA 
Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não-monetários, 
conforme sua natureza. 
Benefícios monetários: são os benefícios concedidos emdinheiro, geralmente através da 
folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles decorrentes. Os principais 
benefícios financeiros são: 
• Férias 
c 13Q salário 
• Gratificações 
• Complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença 
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Benefícios não-monetários: são os benefícios não-financeiros oferecidos na forma de 
serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como: 
• Refeitório 
• Assistência médico-hospitalar 
• Assistência odontológica 
• Serviço social e aconselhamento 
• Clube ou grêmio 
• Transporte de casa para a empresa e vice-versa 
• Horário móvel ou flexível 
3. QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS 
Os planos de benefícios podem ser classificados, quanto aos seus objetivos, em assistenciais, 
recreativos e supletivos. 
Benefícios assistenciais: são os benefícios que visam prover o funcionária e sua famíl ia de 
certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências, 
muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem: 
• Assistência médico-hospitalar 
• Assistência odontológica 
• Assistência financeira através de empréstimos 
• Serviço social 
• Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social 
• Complementação do salário em afastamentos prolongados por doença 
• Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais 
• Creche para filhos de funcionários 
Benefícios recreativos: são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao funcionário 
CA condições físicas e psicológicas de repouso I diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Em 
~A alguns casos esses benefícios se estendem também à família do funcionário. Incluem: 
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• Grêmio ou clube 
• Área de lazer nos intervalos de trabalho 
• Música ambiente 
• Atividades esportivas e comunitárias 
• Passeios e excursões programadas 
Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais como as festividades e 
ri ; congraçamentos, visando ao fortalecimento da organização informal. 
1 Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários certas 
facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem: 
• Transporte 
• Restaurante no local de trabalho 
• Estacionamento privativo 
• Horário móvel de trabalho 
• Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênios com supermercados 
~ Agência bancária no local de trabalho 
Objetivos dos Planos de Benefícios 
Cada organização define o seu plano de benefícios para atender às necessidades dos seus 
funcionários. 
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1. Objetivos individuais: Os benefícios procuram atender às necessidades individuais 
das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranquila """"\ 
e produtiva. 
2. Objetivos econômicos: os benefícios devem funcionar como um elemento de atração 
e de retenção de pessoal. Neste sentido, os benefícios visam reduzir a fadiga física e 
psicológica das pessoas/ apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos, 
reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa, reduzir o 
absenteísmo. 
3. Objetivos sociais: os benefícios procuram preencher deficiências, lacunas ou 
carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços 
prestados pelo governo ou pela comunidade/ como transporte, segurança etc. 
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·1 Prós e Contras 
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Benefícios Flexíveis 
Prós 
1. Os funcionários escolhem o pacote que melhor satisfaça às suas necessidades pessoais. 
2. Os benefícios flexíveis ajudam a empresa a adaptar-se às necessidades mutáveis de uma 
força de trabalho mutável. 
3. Aumentam o envolvimento dos funcionários e suas famílias e melhoram a compreensão 
dos benefícios. 
4. Planos flexíveis permitem a introdução de novos benefícios a um custo menor. A nova 
l opção é meramente adicionada como mais uma em uma ampla variedade de elementos a 
1 serem escolhidos. 
S. Limitar os custos e a organização tem a melhor forma de aplicação do seu dinheiro. Os 
funcionários escolhem dentro dessa limitação. 
Coritras 
1. Os funcionários podem fazer escolhas inadequadas e não irão se sentir seguros quanto a 
emergências previsíveis. 
2. Os custos e a carga administrativa aumentam. 
3. A seleção é adversa- os funcionários escolhem apenas os benefícios que usam. A 
consequente utilização elevada de um benefício pode aumentar o seu custo. 
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Estudo dirigido 9 
1. Defina recompensas organizacionais. 
2. Conceitue remuneração e remuneração total. 
3. Explique os tipos de salários. 
4. Explique recompensas financeiras e não financeiras. 
S. Diferencie recompensas financeiras diretas da indireta. 
6. Qual a diferença entre salário nominal, real e mínimo? 
7. Qual o papel dos benefícios na remuneração total das pessoas? 
8. Quais as origens dos benefícios sociais? 
9. Diferencie benefício legal de espontâneo. 
10. Quais os benefícios assistenciais} recreativos e supletivos . 
11. Explique os benefícios quanto a sua natureza. 
12. Como se faz uma pesquisa salarial. 
13. O que são benefícios flexíveis. 
Unidade 10 - Relações com empregados 
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Após os estudar esta Unidade, você deverá estar capacitado para: 
• Definir os estilos de administração. 
• Descrever as relações da organização com os empregados. 
• Compreender os mecanismos adotados para manter a disciplina. 
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'· - · • Explicar estilos de administração de conflitos. 
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• Estilos de gestão 
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( ·- ' • Relações com os empregados 
• Disciplina 
• Gestão de conflitos 
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RELAÇÕES COM EMPREGADOS 
Estilos de Administração 
A administração é profundamente influenciada pelas pressuposições implícitas ou explícitas 
a respeito da natureza das pessoas. A disciplina e a motivação decorrem dessas 
pressuposições. Há mais de três décadas, McGregor identificou dois conjuntos de 
pressuposições aos quais denominou Teoria X e Teoria Y. A Teoria X - a abordagem 
tradicional - envolve convicções negativas a respeito das pessoas e influencia o estilo de 
administração dos gerentes, moldando-o em características autocráticas e impositivas. Ao 
contrário, a Teoria Y - a abordagem moderna - envolve convicções positivas que levam os 
gerentes a assumir uma postura democrática e consultiva. A figura 14.1 permite uma visão 
comparativa e resumida de ambas essas pressuposições. 
FIGURA 48 As pressuposições das teorias X e V a respeito da natureza humana . 
' Te-oria X i ' Teoria Y ~~----------------------------~' ~t ____________ _ 
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• As. pe!>~oa~ medias têm um despm:er 
tMrénte em trobalh:or e procvmm evito.r 
o tr,abolho o todo c:t.r.;1o 
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J 1 • A oplicoçôo de esforço fi$ico ou rw.mlal 
i no trabalho é tão natural c:omo i013or ov I descan.~ . 
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• Come o5 p.es5oos n6o gO:Stom de trobolhor, j 1 
mui~ delas preci:sorn ser coogidm, j I • A3· ~~oos go->tom de exeràto( outo-direçoo e oufocontrole no akat'<ce d<3 
obfetívos com as quois ttsroo 
comprometidos. 
controbdas, dirigido~ e amem;ado.s -com j j 
punições paro :>e eiforçorem poro o 1 'I 
okanç(! de obieti·.-o:s Of90nizaoanois. I I • As pe$SOOS ~ic:r.; preferem ser dirig;das, I 
desejam evitor responsabilidades, h!m 
poiKo ombiçóo e d~ .segvr~. 
aómodo tudo. 
• Comprometimento com objetivos 6 vmo 
função dos recornpcrnas a:.sodcda5 
cem o seu okonce. 
l • Á& JleSSOQS media~ aprendem, :sob 
1 condições odeqvodas. nóo somente a 
j l a<eilor, rr.os o bv:scor mspon!>Obi!idcdes. 
ll ! i • A ccpocida{:!e de ~xen:er oito grau~ 
-li e_cn;plorrnmte, e não ~streitomeote, 
dt'Stnbuido no populoçoo. 
jl imaginação, inovação e criatividade no I wluçóo .do~ problefllO:S orgoníz:ocionois 
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Na Teoria X predomina a manipulação das pessoas, a coação e o temor. As pessoas são 
consideradas indolentes e preguiçosas e, portanto, precisam ser dirigidas, coagidas e 
ameaçadas para trabalhar. 
Na Teoria Y predomina o respeito às pessoas e às suas diferenças índívíduaís. As pessoas 
gostam de trabalhar quando o trabalho é agradável e principalmente se puderem ter voz 
ativa na sua definição e em formular os objetivos da organização. 
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Desenho de um programa de relações com empregados 
Para Milkovich e Boudreau, as principais decisões dos gerentes de linha para desenhar um 
programa de relações com empregados devem incluir: 
1. Comunicações: a organização deve comunicar a sua filosofia aos funcionários e 
solicitar a eles sugestões e opiniões sobre assuntos do trabalho. 
2. Cooperação: a organização deve compartilhar a tomada de decisões e o controle das 
atividades com os funcionários para obter sua cooperação. 
3. Proteção: o local de trabalho deve contribuir para o bem-estar dos funcionários e 
proporcionar proteção contra possíveis retaliações ou perseguições. 
4. Assistência: a organização deve responder às necessidades especiais de cada 
funcionário dando-lhes assistência para tanto. 
5. Disciplina e conflito: a organização deve ter regras claras para lidar com a disciplina e 
o conflito. 
Programas de reconhecimento 
Os prêmios de reconhecimento são créditos concedidos a empregados ou equipes que 
proporcionaram contribuições extraordinárias à organização. A ideia é comunicar o que 
fizeram e torná-los modelos para os demais funcionários da organização. O famoso 
"funcionário do mês" da MCDonald' s consiste em uma notícia com a fotografia colocada em 
todos os restaurantes para todos os funcionários e clientes tomarem conhecimento. 
\ · Programas de Assistência ao Empregado 
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Em geral, os programas de assistência ao empregado {PAE) são estruturados para Hdar com 
empregados que enfrentam problemas. Os PAE são programas apoiados pelas organizações 
que ajudam os funcionários a lidar com seus problemas pessoais que interferem no 
desempenho de seu trabalho. São muito comuns em organizações americanas. Os principais 
. sintomas de um funcionário problemático são: 
1. Elevado absenteísmo, maior nas segundas e sextas-feiras, antes e após feriados. 
2. Faltas não justificadas. 
3. Faltas frequentes. 
4. Atrasos e saídas antecipadas. 
5. Altercações com colegas. 
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6. Criação de problemas para outros funcionários devido a negligências. 
7. Julgamento precário e decisões erradas no trabalho. 
8. Muitos acidentes estranhos no trabalho. 
9. Danos e paradas nas máquinas devido a negligências. 
10. Envolvimentos com a lei, como multas no trânsito, embriaguez, etc. 
11. Má aparência pessoal. 
Quase sempre~ os PAEs apresentam dois componentes. 
1. Uma política escrita: os primeiros a tomar conhecimento dos problemas das pessoas 
são os colegas e superiores. 
2. Um coordenador para o programa: os programas devem ter um coordenador que 
assegure que os procedimentos e políticas sejam conhecidos e aplicados no local de 
trabalho. 
FIGURA 49- Árvore de decisões do PAE 
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Disciplina 
A palavra disciplina significava antigamente a conformidade pura e simples das pessoas às 
regras e normas que a organização estabelecia porque eram adequadas ao alcance dos 
objetivos organizacionais. 
Modernamente, o termo disciplina refere-se a como as pessoas conduzem a si próprias de 
acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização. É 
· : · o que denominamos autodisciplina ou autocontrole. 
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Fatores relacionados com a disciplina 
A disciplina envolve vários fatores importantes, a saber: 
1. Gravidade do problema: é a seriedade ou severidade do problema, como 
desonestidade, agressão física ou verbat etc. 
2. Duração do problema: é o tempo de permanência da ofensa ou violação. 
3. Frequência e natureza do problema: o problema pode ser um padrão novo ou a 
continuidade de alguma infração disciplinar. 
4. Fatores condicionantes: são as condições ou circunstâncias relacionadas ao 
problema. A morte de um parente próximo pode ser um elemento de leniência. 
5. Grau de socialização: é o grau de conhecimento que o infrator tem a respeito das 
regras e procedimentos da organização e o grau de formalização das regras e 
procedimentos escritos e divulgados. 
6. História das práticas disciplinares da organização: quais as infrações similares que a 
organização puniu no passado e o tratamento equitativo a ser dado. 
Procedimentos de disciplina 
Todas as ações disciplinares devem incluir os seguintes procedimentos padrão: 
1. Comunicação das regras e critérios de desempenho: os empregados devem ser 
avisados a respeito das regras e padrões da companhia e das consequências da sua 
violação. 
2. Documentação dos fatos: o supervisor deve registrar as evidências que justifiquem a 
ação disciplinar. 
3. Resposta consistente à violação das regras: o empregado deve sentir que a aplicação 
da disciplina é consistente, previsível e sem qualquer discriminação ou favoritismo. 
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A ação disciplinar deve seguir três linhas fundamentais, a saber: 
1. A ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva. O objetivo da ação disciplinar 
deve ser corrigir o comportamento indesejável do funcionário e não simplesmente 
puni-lo. 
2. A ação disciplinar deve ser progressiva. Embora toda ação disciplinar deva variar de 
acordo com a situação, ela deve ser sempre progressiva. 
3. A ação disciplinar deve ser imediata, compatível, impessoal e informativa. A ação 
corretiva deve também ser preventiva. Sua resposta deve ser rápida, compatível com 
a infração cometida, impessoal e de impacto direto. 
@Ü~~ Como desenvolver uma política disciplinar 
1. Desenvolva uma política disciplinar por escrito . 
2. Busque o apoio da alta administração e obtenha sua inteira aprovação. 
3. Comunique a política a todos os empregados utilizando múltiplas mídias. 
4. Proporcione um sistema de relatórios aos supervisores para acompanhar os 
empregados que requerem atenção. 
5. Proporcione um processo de apelo para o empregado insatisfeito com o resultado da 
investigação inicial. 
··· ' Disciplina progressiva 
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A disciplina progressiva é a forma mais utilizada de procedimento disciplinar. Consiste em 
uma série de intervenções progressivas e paulatinas que dão ao funcionário a oportunidade 
de corrigir seu comportamento antes que seja desligado da organização. O procedimento de 
disciplina progressiva mais comum é o de quatro etapas, e inclui: 
1. Advertência verbal 
2. Advertênciaescrita 
3. Suspensão 
4. Demissão 
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FIGURA 50- Disciplina Progressiva em quatro etapas 
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o qual adverte que 
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do trobolho. 
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É demitido do 
A disciplina positiva é um procedimento que encoraja o empregado a monitorar seu próprio 
comportamento e assumir responsabilidade pelas consequências de suas ações. Em vez de 
atribuir culpa ao empregado, o supervisor enfatiza a solução colaborativa de problemas. 
Assim, a disciplina positiva transforma o papel do supervisor de adversário em conselheiro. 
F!GUP.A 51- Categorias de infrações. 
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• Folias ao t.-o.bolho 
• Fumar em locais proibidos 
• Dormir no trobctho 
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• U$0 de; drog<;>s no trabalho 
• Furto ou roubo 
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;.:;. l O procedimento de disciplina positiva de quatro etapas começa com uma primeira sessão de 
~) aconselhamento entre empregado e supervisor, que termina com uma solução para o 
-<i problema, feita verbalmente e que seja aceitável por ambas as partes. Se a solução não 
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funcionar, o supervisor e empregado se reúnem novamente para discutir por que a solução 
falhou e desenvolver um novo plano e esquema de tempo para solucionar o problema. Na 
segunda etapa, uma nova solução de consenso é feita por escrito. Se não ocorrer melhoria 
no comportamento, a terceira etapa é uma advertência final ao empregado, sob o risco de 
ser demitido. Em vez de suspender o empregado sem remuneração - como acontece na 
;.(J disciplina progressiva-, esta terceira etapa dá ao empregado algum tempo para avaliar sua 
~J situação e pensar em uma nova solução. Ao fazê-lo, o empregado é encorajado a examinar 
~\i por que a solução atual e anterior não funcionaram. A quarta etapa é a demissão do 
_ -:':_} empregado. 
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Administração de Conflitos 
As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de 
interesses pessoais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à 
vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. 
Há vários tipos de conflito: o conflito interno e o conflito externo. O interno {intrapessoal) 
envolve dilemas de ordem pessoal. O externo envolve vários níveis: interpessoal, 
intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e interorganizacional. O conflito pode ocorrer 
em três níveis de gravidade, a saber: 
1. Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o 
conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos 
outros e que existem oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado 
conflito latente, que as partes percebem que existe potencialmente. 
2. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, 
medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é 
dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza. 
3. Conflito manifestado: quando o conflito é expresso e manifestado através de um 
comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das 
partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação. 
Estilos de administração de conflitos 
1. Estilo de evitação: reflete uma postura nem assertiva nem cooperativa, na pretensão 
de evitar ou fugir ao conflito. É uma atitude de fuga em que o administrador procura 
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evitar as situações de conflito, buscando outra saída ou deixando as coisas como 
estão para que, com o tempo, o conflito se torne menos intenso. 
2. Estilo de acomodação: reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e 
manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e 
deixar os problemas maiores para a frente. 
3. Estilo competitivo: é o comando autoritário que reflete forte assertividade para 
impor o seu próprio interesse. 
4. Estilo de compromisso: reflete uma combinação de ambas as características de 
assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita soluções 
razoáveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução. 
5. Estilo de colaboração: ou de solução de problemas. Reflete elevado grau de 
assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a 
ganhar, enquanto, utilizada a negociação e o intercâmbio para reduzir as diferenças. 
Os estilos de administração dos conflitos podem criar diferentes resultados: 
1. Evitação ou acomodação: pode criar um conflito do tipo perder/perder, no qual 
nenhuma parte alcança aquilo que pretende e as razões do conflito permanecem 
intactas. 
2. Acomodação ou suavização: destaca as diferenças, similaridades e as áreas de 
possível acordo. 
3. Competição ou comando autoritário: tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. 
Uma das partes ganha às custas da outra. 
4. Compromisso: tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada 
parte dá algo e ganha algo de valor. 
5. Colaboração ou solução de problemas: tende a reconciliar diferenças entre as partes. 
É o estilo mais eficaz de administração de conflitos. 
Efeitos do conflito 
O conflito pode gerar resultados positivos e negativos. Dentre os resultados positivos e 
construtivos do conflito estão: 
1. O conflito desperta sentimentos e energia nos membros do grupo. Esse estado de 
espírito alimenta o interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem 
como soluções criativas e inovadoras. 
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2. O conflito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coesão 
intragrupal. 
3. O conflito é um meio de chamar a atenção para os problemas existentes e funciona 
como mecanismo de correção para evitar problemas mais sérios. 
Dentre os resultados negativos e destrutivos do conflito estão: 
1- O conflito apresenta consequências indesejáveis para o bom funcionamento da 
organização, pois indivíduos e grupos veem seus esforços bloqueados. 
2- Grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida para o próprio conflito e gasta 
nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo. 
3- A cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam o 
funcionamento da organização e influenciam a natureza dos relacionamentos 
existentes entre pessoas e grupos. 
O conflito pode trazer resultados construtivos ou negativos para pessoas e grupos e, 
sobretudo, para a organização como um todo. A questão primordial é como administrar o 
conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos.Estudo dirigido 10 
1. Conceitue relações com os empregados. 
2. Defina os estilos e sistemas de administração. 
3. Diferencie teoria X de teoria V . 
4. Como desenvolver uma política disciplinar? 
5. O que é disciplina positiva? 
6. Quais as ações disciplinar? 
7. O que significa disciplina progressiva 
8. Quais os estilos de administração de conflitos. 
9. Explique os efeitos positivos e negativos do conflito. 
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,.-. Unidade 11 - Higiene, Segurança e Qualidade de vida 
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, - Após os estudar esta Unidade, você deverá estar capacitado pa ra: 
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( • Compreender a importância da higiene e da segurança do trabalho. 
• Explicar os principais aspectos da saúde ocupacional. 
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• Compreender as causas e consequências dos acidentes do trabalho. 
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f~~ O oue veremos adiante 
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• Higiene do trabalho 
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• Segurança do trabalho 
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• Qualidade de vida no trabalho 
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HJGIENEJ SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA 
Higiene do Trabalho 
A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho que 
asseguram a saúde física e mental e com as condições de bem-estar das pessoas. Do ponto 
de vista de saúde física, o local de trabalho constitui a área de ação da higiene de t rabalho, 
envolvendo aspectos ligados à exposição do organismo humano a agentes externos como 
ruído, ar, temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho. 
Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados como: 
1. Ambiente físico do trabalho, envolvendo: 
• Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade. 
• Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis adequados, bem como 
o afastamento de possíveis fumantes ou a utilização de máscaras. 
• Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura. 
e Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares. 
2. Ambiente psicológico de trabalho, envolvendo: 
• Relacionamentos agradáveis. 
• Tipo de atividade agradável e motivadora. 
• Estilo de gerencia democrático e participativo. 
• Eliminação de possíveis fontes de estresse. 
3. Aplicação de principio de ergonomia, envolvendo: 
• Máquinas e equipamentos adequados à características humanas. 
• Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas. 
o Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano. 
4. Saúde ocupacional. 
Um ambiente de trabalho agradável pode melhorar o relacionamento interpessoal e a 
produtividade, assim como reduzir acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade pessoal. 
Fazer do ambiente um local agradável para se trabalhar tornou-se uma verdadeira obsessão 
para as empresas bem-sucedidas. 
í-~-- Saúde Ocupacional 
t - Uma maneira de definir saúde é a ausência de doenças. Contudo, os riscos de saúde como 
riscos físicos e biológicos, tóxicos e químicos, assim como em condições estressantes, podem 
provocar danos às pessoas no trabalho. O ambiente de trabalho em si também pode 
provocar doenças. 
A saúde operacional está relacionada com a assistência medica preventiva. A lei nº 24/94 
instituiu o Programa de Controle Medico de Saúde Operacional, que exige o exame médico 
t - pré-admissional, o exame médico periódico, o de retorno ao trabalho (no caso de 
afastamento superior a trinta dias), o de mudança efetiva de função, antes da transferência, 
e o de exame demissional, nos quinze dias que antecedem o desligamento definitivo do 
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Os principais problemas de saúde nas organizações estão relacionados com: 
1. Alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos e fumo etc. 
2. Estresse o trabalho. 
3. Exposição a produtos químicos perigosos, como ácidos, asbestos etc. 
4. Exposição a condições ambientais frias, quentes, contaminadas, secas, úmidas, 
barulhentas, pouco iluminadas. 
5. Hábitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de peso. 
6. Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos. 
7. Automedicação sem cuidados médicos necessários. 
@~g Sugestões para tornar saudável o ambiente de trabalho 
1. Assegure que as pessoas respirem ar fresco. O custo dessa providência é ridículo 
quando comparado com as despesas de limpeza. 
2. Evite materiais suspeitos que emitam odores ou toxinas. Estabeleça uma regra gerai: 
evitar todo material ou instalação que emita odor ou toxinas. 
3. Proporcione um ambiente livre de fumaça. Proíba o fumo ou estabeleça um local 
destinado aos fumantes com um sistema de ventilação. 
4. Adote dutos limpos e secos. Dutos de ventilação ou ar-condicionado, quando úmidos, 
favorecem o aparecimentos de fungos. 
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Estresse no trabalho 
Esse é um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma pessoa a estímulos ou 
estressares no ambiente. É uma condição dinâmica, na qual uma pessoa é confrontada com 
uma oportunidade, restrição ou demanda relacionada com o que ela deseja. O estresse é a 
soma das perturbações orgânicas e psíquicas provocadas por diversos agentes agressores 
como trauma, emoções fortes, fadiga, exposição a situações confl itivas e problemáticas, etc. 
Como reduzir o estresse no trabalho 
Existem várias maneiras de aliviar o estresse, desde maior tempo de sono até alternativas 
diferentes como biofeedback e medicação. Albrecht sugere as seguintes medidas para 
reduzir o estresse: 
1. Relações cooperativas, recompensadoras e agradáveis com os colegas. 
2. Não tentar obter mais do que cada um pode fazer. 
3. Relações construtivas e eficazes com o gerente. 
4. Compreender os problemas do chefe e ajudá-lo a compreender os seus. 
5. Encontre tempo para desligar-se das preocupações e relaxar. 
Segurança no Trabalho 
A segurança do trabalho envolve três áreas principais de atividades: prevenção de acidentes, 
prevenção de incêndios e prevenção de roubos. 
A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a 
administração de riscos operacionais. Sua finalidade é profilática no sentido de antecipar-se 
para que os riscos de acidentes sejam minimizados. 
Um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas: 
1. Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes. 
2. Desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências. 
3. Desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança. 
4. Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de 
segurança. 
@~~~Conceitos de segurança do trabalho 
Segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas e psicológicas 
utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, 
quer 
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instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação de práticas preventivas. 
r Os acidentes no trabalho são classificados em: 
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(-:: 1. Acidente sem afastamento: Após o acidente, o empregado continua trabalhando sem 
qualquer sequela ou prejuízo considerável. 
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2. Acidente com afastamento: É o acidente que provoca o afastamento do empregado do 
trabalho. Pode ser classificado em: 
a) 
b) 
Incapacidade temporária: provoca a perda temporária da capacidade para o trabalho 
e suas sequelas se prolongam por um período menor do queum ano . 
Incapacidade parcial permanente: provoca a redução parcial e permanente para o 
trabalho e suas sequelas se prolongam por período maior do que um ano. É 
geralmente motivada por quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais 
ou psíquicas que resultem, na opinião do médico, em redução de menos de três 
quartos da capacidade de trabalho. 
c) Incapacidade permanente total: provoca a perda total, em caráter permanente, da 
capacidade de trabalho. É geralmente motivada por quaisquer outras lesões 
orgânicas, perturbações funcionais ou psíquicas permanentes que ocasionem, sob 
opinião médica, a perda de três quartos ou mais da capacidade para o trabalho. 
O que Causa Acidente no Trabalho? 
Existem duas causas básicas de acidentes no local de trabalho: as condições inseguras e os 
atos inseguros. 
1. Condições inseguras: constituem as principais causas dos acidentes no trabalho. 
Incluem fatores como: 
• Equipamento sem proteção. 
• Equipamento defeituoso. 
• Procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos. 
• Armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado. 
• Iluminação deficiente ou imprópria. 
• Ventilação imprópria, mudança insuficiente de ar ou fonte de ar impuro. 
• Temperatura elevada ou baixa no local de trabalho. 
• Condições físicas ou mecânicas inseguras que constituem zonas de perigo. 
2. Atos inseguros: eliminar apenas as condições é insuficiente, pois as pessoas também 
causam acidentes. Os atos inseguros dos funcionários são: 
• Carregar materiais pesados de maneira inadequada. 
• Trabalhar em velocidades inseguras- muito rápidas ou lentas. 
• Utilizar esquemas de segurança que não funcionam. 
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• Usar equipamento inseguro ou usá-lo adequadamente. 
• Não usar procedimentos seguros. 
• Assumir posições inseguras. 
• Subir escadas ou degraus depressa. 
• Distrair, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar, abusar, etc. 
Como prevenir acidentes 
1. Eliminação das condições inseguras. 
• Mapeamento de áreas de risco. 
• Análise profunda dos acidentes. 
• Apoio irrestrito da alta administração. 
2. Redução dos atos inseguros. 
• Processos de seleção de pessoal. 
• Comunicação interna. 
e Treinamento. 
• Reforço positivo. 
~Você sabe o que é CIPA? 
A CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - é uma imposição legal da CLT -
Consolidação das leis do Trabalho. Metade dos componentes da CIPA é indicada pela 
empresa e a outra metade é escolhida pelo voto dos funcionários periodicamente. À CIPA 
cabe apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condições de insegurança existentes 
na organização. Ela deve fiscalizar o que já existe, enquanto os especialistas de RH apontam 
as soluções. A CIPA dá especial importância aos programas de segurança das pequenas e 
médias empresas. 
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 
:-.--,:, O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Louis Davis na década de 
x_ , 1970. 
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~:-, A QVT envolve uma constelação de fatores: 
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.- 1. A satisfação com o trabalho executado . 
..-~~) 2. As possibilidades de futuro na organização. 
--~,~ 3. O reconhecimento pelos resultados alcançados. 
?-~ 4. O salário percebido. 
r.:_._ S. Os benefícios auferidos. 
6. O relacionamento humano dentro do grupo e da organização. 
7. O ambiente psicológico e físico de trabalho. 
8. A liberdade e responsabilidade de decidir. 
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9. As possibilidades de participar. 
A QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contexto) do cargo. Ela 
afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e 
grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de 
trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças. 
Programas de bem-estar dos funcionários 
Os programas de bem-estar são geralmente adotados por organizações que procuram 
prevenir problemas de saúde de seus funcionários. O caráter profilático desses programas 
parte do reconhecimento de seu efeito sobre o comportamento dos funcionários e estilo de 
vida fora do trabalho, encorajando as pessoas a melhorar seu padrão de saúde. Um 
programa de bem-estar tem geralmente três componentes: 
1. Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde. 
2. Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde, como pressão sanguínea 
elevada, fumo, obesidade, dieta pobre e estresse. 
3. Encorajar os funcionários a mudar seu estilo de vida através de exercícios, boa 
alimentação e monitoramento da saúde. 
Conceito de Sistema de Informação de RH 
Sistema de Informação de RH é um sistema _utilizado para coletar/ registrar, armazenar, 
analisar e recuperar dados sobre os seres humanos -da organização. A maior parte dos 
sistemas de informação RH é computadorizada. 
Sistema de Informação de ARH 
É o sistema de informação mais abrangente sobre a força do trabalho e serve para análises e 
ações da área de Gestão de Pessoas. Geralmente, o sistema de informação para ARH cobre 
os seguintes aspectos: 
1. Planejamento estratégico de RH. 
2.Formulação de objetivos e programas de ação RH 
3.Registros e controles de pessoal para efeito de folha de pagamento/ administração de 
férias, 132 salário, faltas e atrasos, disciplina etc. 
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4. Relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, recrutamento e seleção, 
plano de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho, área 
medica etc. 
5. Relatórios sobre cargos e seções. 
Entrevista de desligamento 
Sempre que um funcionário se desliga da organização, ele passa por uma entrevista de 
desligamento - com o DRH ou seu gerente de linha - para coleta de informações sobre a sua 
apreciação pessoal quanto à organização, quanto à ARH e sobre os motivos de sua decisão 
de sair. 
1. Qual o principal motivo de sua demissão? E os motivos secundários? 
2. Qual é: 
• Seu cargo~ Salário, Data de admissão, setor 
3. Qual a sua opinião sobre seu(s)/sua(s): 
• Cargo 
• Salário 
• Benefícios Sociais 
• Supervisor 
• Condições de trabalho 
• Políticas da companhia 
• Relações com a companhia 
• Relações com os colegas 
• Horário de trabalho 
• Oportunidades de progresso 
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p: ) 1. Defina higiene do trabalho e quais são seus itens de atuação? 
Z. Descreva sobre os principais aspectos do ambiente físico e psicológico para que as pessoas 
tenham qualidade de vida. 
3. Defina saúde ocupacional. 
4. Quais os principais problemas de saúde nas organizações. 
5. Explique o estresse no trabalho e como reduzi -lo. 
6. Quais as principais causas de àcidentes de trabalho? 
li 7. Como desenvolver programa de bem-estar dos colaboradores. 
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f ; 8. Como se deve prevenir acidentes.Conceitue Qualidade de vida. 
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	Gestao de pessoas 1
	Gestao de pessoas 2