Gestao de pessoas

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4º Período Psicologia 
Professora Ms. _Lei/a Silveira 
leilasilveirapsicologa@hotmail.com 
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CURSO DE GRADUAÇÃO EM PSICOLOGIA 
DISCIPLINA 
- Psicologia Aplicada a Gestão de Pessoas 
2014-2 noturno 4 4 
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Introdução à gestão de pessoas. Evolução da área de Gestão de Pessoas: do operacional ao 
estratégico. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos. A visão de competêncià 
Recrutamento e seleção. Socialização. Modelagem de cargos: desenho, análise, descrição e 
avaliação dos cargos. Métodos de coleta de dados sobre cargos. Enriquecimento de cargos. 
Plano de cargos e salários X Competências. Remuneração estratégica. Carreiras tradicionais e 
carreiras por competências. Avaliação Treinamento e desenvolvimento de pessoal. Relações 
com empregados. Higiene, segurança e qualidade de vida. Projetos de educação continuada e 
educação corporativa. Aprendizagem organizacional. Gestão por competências. Enfoques 
contemporâneos. 
Objetivo Geral: 
-Proporcionar os alunos o conhecimento da estrutura conceitual da administração em 
seus fundamentos teóricos, dando condições de uma adequada pratica da gestão de 
Recursos Humanos dentro das modernas concepções empresariais. 
Objetivos Específicos: 
- Preparar os alunos para o mercado competitivo, novos desafios e mudanças, tanto no 
ambiente institucional como organizacional. 
-Fornecimento de práticas de Rh, que consiste na capacidade de criar e implementar 
adequadamente atividades como recrutamento e seleção, remuneração, treinamento, 
estruturação organizacional, comunicação. 
Unidade I - Aspectos históricos das organizações no decorrer do século xx 
1. 1. Era da industrialização Clássica 
1.2. Era da industrialização neoclássica 
1.3. Era da informação 
Unidade H - Desafios da gestão de pessoas do 3° milênio 
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CURSO DE GRADUAÇÃO EM PSICOLOGIA 
2.1. A gestão dos talentos humanos e do capital intelectual 
2.2. As preocupações das organizações do futuro 
2.3. Tendências atuais do mundo moderno 
2.4. Os novos papeis da gestão de pessoas 
Unidade 111 - Planejamento e orientação das pessoas 
3. 1. A cultura organizacional 
3.2. Componentes da cultura organizacional 
3.3. Missão, Visão, valores, objetivos e estratégias organizacionais 
3.4. Fatores que interferem no planejamento de pessoas: absenteísmo, rotatividade 
mudança nos requisitos da força de trabalho 
Unidade IV- Definições do cargo 
4.1. Modelo clássico ou tradicional 
4.2. Modelo humanístico 
4.3. Modelo contingencial 
4.4. Descrição e analise de cargos 
Unidade V - Recrutamento de pessoas 
5.1. Mercado de trabalho, 
5.2. Recrutamento interno x externo 
5.3. Técnicas de recrutamento 
Unidade VI - Seleção de Pessoas 
6.1. Processo de seleção 
6.2. Técnicas de seleção 
Unidade VIl - Desenvolvimento de pessoas e organizações 
7.1. Diagnóstico das necessidades de treinamento, 
7.2. Métodos de levantamento e indicadores das necessidades de Treinamento 
7.3. Desenvolvimento de carreiras 
7.2. Avaliação de desenvolvimento de pessoas 
7.3. Processos de Mudança e desenvolvimento 
Unidade VIII - Remuneração e benefícios 
8. 1. Sistema de remuneração 
8.2. Política Salarial 
8.3. Remuneração variável 
8.4. Participação nos lucros 
8.5. Tipos de benefícios 
Unidade IX- Higiene, segurança e qualidade de vida 
9.1. Saúde ocupacional 
9.2. Principais problemas de saúde nas organizações 
9.3. Prevenção de acidentes 
9.4. Qualidade de vida no trabalho 
Unidade X- Práticas de RH 
11. 1. Administração de conflitos 
11.2. Motivação 
11.3. Estilos de liderança 
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CURSO DE GRADUAÇÃO EM PSICOLOGIA 
• Data show 
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Avaliação de Aprendizagem 
25 Trabalhos 
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BENTO, M. A. S. e CASTELAR, M. (org.) Inclusão no trabalho: desafios e perspectivas. São 
Paulo: Casa do Psicólogo, 2001 . 
BOOG, G. G. (org.). Manual de treinamento e desenvolvimento. 3.ed. São Paulo: Makron 
Books, 1999. 
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000 . 
COMPLEMENTAR 
GOULART, I. 8 ., SAMPAIO, J. R. (Org). Psicologia do Trabalho e gestão de Recursos 
humanos: estudos contemporâneos. São Paulo: Casa do Psicólogo, 1998. 
UMA, M. E. A. Os equívocos da excelência: as novas formas de sedução na empresa. 
Petrópolis: Vozes, 1996. 
MINICUCCI, A Administração de Recursos Humanos: Dinâmica de grupo em seleção de 
pessoal. São Paulo: Vetor, 1987. 
MOSCOVICI, F. E. Grupos que dão certo: a multiplicação do talento. 7 ed. Rio de Janeiro: 
José Olimpio, 2002. 
OLIVEIRA, O. P. R. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2000 
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Cronograma de Atividades 
Apresentação plano de ensino I Aspectos históricos das 
organizações 
Eras da industrialização Clássica} industrialização neoclássica e 
da informação 
Atividade acadêmica (Semana da Psicologia) 
Missão} VisãoJ ValoresJ Objetivos e Estratégias Organizacionais 
Cultura Organizacional 
Recrutamento e Seleção 
Recrutamento e Seleção I Filme: A fábrica de loucuras 
Estudo dirigido I 1ª Verificação de aprendizagem 
Descrição e Análise dos Cargos 
Seminário: Avaliação de Desempenho 
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas 
Estudo dirigido I 2ª Verificação de aprendizagem 
Remuneração I Benefícios 
Relações com empregados f Política disciplinar 
Higiene} segurança e qualidade de vida no trabalho 
Apresentação do Projeto Minha empresa 
Apresentação do Projeto Minha empresa 
Estudo dirigido 13ª Verificação de aprendizagem 
Vas 2ª chamada 
V As Finais I Encerramento semestre 
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Unidade I - AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL 
Desde que o nosso velho ancestral Adão resolveu contrariar as recomendações do Criador, o 
trabalho t em sido um constante na existência humana. Ao longo de toda a histeria da 
humanidade sucedem-se os desdobramentos da atividade laboral do ser humano. Quem 
trabalha pra quem, quem faz a guerra pra quem, quem é o escravo de quem, quem é o 
dominador, quem é o chefe e coisas do gênero mostram que o trabalho vem sendo 
desempenhado sob múltiplas formas e diferentes tipos e usos. Todavia, é a partir da 
Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E é no decorrer do século XX 
que o trabalho recebeu a configuração que hoje está assumindo. 
O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram poderosamente 
as organizações, a sua administração e o seu comportamento. É um século que pode ainda 
ser definido como o século das burocracias ou o século das fábricas, apesar da mudança que 
se acelerou nas últimas décadas. E, sem dúvida alguma, as mudanças e transformações que 
nele aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de administrar aspessoas. Nesse 
sentido, podemos visualizar ao longo do século XX três eras organizacionais distintas: a era 
industrial clássica, a era industrial neoclássica e a era da informação. A visão das 
características de cada uma delas nos permitirá compreender melhor as filosofi as e as 
práticas para lidar com as pessoas que participam das organizações. 
ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA 
?""~ . Este período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950, 
cobrindo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação d 
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fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países 
desenvolvidos ou industrializados. Nesse longo período de prosperidade, as empresas 
começaram a adotar a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato 
piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização funcional, na centralização 
das decisões no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos 
para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. A teoria clássica da 
administração e o modelo burocrático surgiram como a medida exata para as organizações 
dessa época. O mundo se caracterizava por mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis 
que aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorável. O ambiente que envolvia as 
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organizações era conservador e voltado para manutenção do status quo. O ambiente não 
oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza quanto às mudanças externas, o que 
permitia que as organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas 
internos de produção. A eficiência era a preocupação básica, e para alcançá-la, eram 
necessárias medidas de padronização e simplificação, bem como especialização da mão-de-
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obra para permitir escalas de produção maiores a custos menores. O modelo organizacional 
baseava-se em um desenho mecanístico típico da lógica do sistema fechado. 
Nesse contexto} a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para 
conservação das tradições e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recursos de 
produção} juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas} equipamentos 
e capital} na conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza} capital e 
trabalho. Dentro dessa concepção} a administração das pessoas recebia a denominação de 
Relações Industriais. 
(:7: 1 Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do 
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trabalho e os empregados deveriam ajustar-se a eles} tudo para servir à tecnologia e à 
organização. O homem era considerado um apêndice da máquina eJ tal como ela} deveria 
ser padronizado na medida do possível. 
FIGURA 1. O desenho Mecanístico da Era industrial Clássica 
Desenho Mecanístico 
~ M.J~tol niveis hierórqvicos e c00f'deoo1;óo «tf!ttoÜZQda 
• O.poartom~mtolilo.çOo ·fvociono! poro ou.oguror ~llzoçôo 
• Po<if'Óe.l rig;.&, cú,. c;om!J'Okoç.óo e c;orgos débnitívol é iimítádQ1 
• Pequ.no wpoOdode de proceuomento do infonnoçóo 
• CO'tgns individueis e~atitodos com klrefos ~mpltn • re~tftivos 
• !nfaso no ofidôncio do produçóo, no método • no retino 
• A.doq\#Odo pore ambiente es.~l • imv1óWOJ e t~cia fi_,;a • perrr.orntnta 
• Ne.nhumg co~ pore mudooça • ~-
ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA 
É o período que se estende entre as décadas de 1950 e 1990. Teve seu surgimento logo após 
a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápido e intensamente. 
A velocidade da mudança aumentou progressivamente. 
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As transações comerciais passaram da amplitude local para regionat e de regional para 
internacional, tornando-se cada vez mais intensa e menos previsíveis, acentuando a 
competição entre as empresas. 
A teoria clássica foi substituída pela teoria neoclássica da administração e o modelo 
burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista. A t eoria das relações humanas foi 
substituída pela teoria comportamental. 
Ao longo do período surge a teoria do sistema e, no seu final, a teoria da contingência. A 
visão sistêmica e multidisciplinar (holística) e o relativismo tomam conta da teoria 
administrativa. O velho modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal, utilizado 
para formatar as estruturas organizacionais, tornou-se rígido e vagaroso demais para 
acompanhar as mudanças e transformações do ambiente. 
As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o 
ajustamento às mutáveis condições externas. A estrutura matricial, uma espécie de quebra-
galho para configurar e reavivar a velha e tradicional organização funcional, foi a resposta 
das organizações. A abordagem matricial visava conjugar a departamentalização funcional 
com um esquema lateral de estrutura por produtos/serviços, a fim de proporcionar 
características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. Era 
como se colocássemos um turbo em um motor velho e desgastado. De fato, a organização 
matricial promoveu uma melhoria na arquitetura organizacional das grandes organizações, 
mas não o suficiente, pois não conseguia remover a rigidez da velha estrutura funcional e 
burocrática sobre a qual se assentava. Mas as suas vantagens foram aproveitadas através da 
posterior fragmentação e decomposição das grandes organizações em unidades estratégicas 
de negócios para torná-las mas administráveis, mais ágeis e mais próximas do mercado e do 
cliente. 
Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradições 
antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o 
conservantismo e a manutenção do status quo cedessem lugar à inovação e mudança de 
hábitos e de maneiras de pensar e agir. A velha concepção das Relações Industriais foi 
substituída por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebe o nome de 
Administração de Recursos Humanos. Os departamentos recursos humanos {DRH) 
visualizam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de 
produção; RH como o mais importante recurso organizacional e fator determinante do 
sucesso empresarial. A t ecnologia passou por um incrível e intenso desenvolvimento e 
começou a influenciar o comportamento das organizações e das pessoas que delas 
participavam. O mundo continuava mudando. E as mudanças eram cada vez mais velozes e 
rápidas. 
FIGURA 2- O desenho Matricial típico da era industrial Neoclássica 
Era lndus1rial Neodâssica 
Desenho Matricial 
• Desenho hibrido: estrvtu«J funcionot e<opkldo • ~tnstvf"a de P / S 
~ Coordenoçõo d.scen1roli1oda sob duplo $ubordlnoçóo: ovtondode 
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• Aumento do copocidod4 do ~~mente do inlotmo.çóo 
• Cargos odeq~ pc~ra torofos mois compt.J«Js e ii'OY'OÔolln 
• k;leoJ poro ambi.nto · itittõvel • ~ • tecnoiogio mutõv•l 
.. :R.tn~ copocldode poro mvdo.oça • ~6o 
ERA DA INFORMAÇÃO 
É o período que começou no inicio da década de 1990. É a época em que estamos vivendo 
atualmente. Sua característica principal são as mudanças, que se tornaram mais rápidas, 
imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação- integrando a televisão, 
o telefone e o computador- trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo 
em uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolução Industrialem 
sua época. 
A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da 
informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia: a 
economia internacional transformou-se em uma economia mundial e global. A 
competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O volátil mercado de 
capitais passou a migrar de um continente para outro em segundos à procura de novas 
oportunidades de investimentos, ainda que transitórias. Em uma época em que todos 
dispõem da informação em tempo real, são mais bem-sucedidas as organizações capazes de 
tomar a informação e transformá-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou 
serviço, antes que outras o façam. 
O capital financeiro deixou de ser recurso mais importante, cedendo lugar para o 
conhecimento. Mais importante do que o dinheiro é o conhecimento sobre como usá-lo e 
aplicá-lo rentavelmente. Nestas circunstâncias, os fatores tradicionais de produção -terra, 
mão-de-obra e capital - produzem retornos cada vez menores. É a vez do conhecimento, do 
capital humano e do capital intelectual. O conhecimento torna-se básico e o desafio maior 
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passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo 
tornou-se a maior responsabilidade gerencial. Na era da informação, o emprego passou a 
migrar do setor industrial para o setor de serviços, e o trabalho manual foi substituído pelo 
trabalho mental, indicando o caminho, para uma era da pós-industrialização baseada no 
conhecimento e no setor terciário. 
Na era da informação, as organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudança 
necessárias para enfrentar as novas ameaças e oportunidades em um ambiente de intensa 
mudança e turbulência. Os processos organizacionais - os aspectos dinâmicos - tornam-se 
mais importantes do que os órgãos- os aspectos estatísticos- que interligam a organização. 
Surge a organização virtual, que passa a funcionar sem limites de tempo ou espaço, com um 
uso totalmente diferente do espaço físico. Os escritórios com salas fechadas dão lugar a 
locais coletivos de trabalho, enquanto funções de retaguarda são realizadas na casa de 
funcionários, em uma organização virtual interligada eletronicamente e sem papelório, 
trabalhando melhor, mais inteligentemente e mais próxima do cliente. 
FIGURA 3. Desenho orgânico típico da Era da Informação 
Era da tnfonnoçáo 
Desenho Orgânko 
• Êrttos. em equipei ovtOnomàs • nbO môl.s em ótgõos ov deparlomentos 
• Elevada interdependincio *«1tt6 os ~ ;~ de eq~ 
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• lnttmo int~õo atnrm de~ a~ • ~ii 
• Carp ft.xíttei$ e odeqi.;odo$ o tore:b c~as e ~ 
• Ccpcxldode e.tpandida de procMSOmtniO do inloonoçóo 
• Wase no mvdonça, no aioti~ e na i~ 
• ideot poto ombien'-~ e dincirn*co e ~ ó. porúa 
As organizações entraram em um período de permanente volatilidade e turbulência sem 
precedentes devido ao impacto de megatendências globais que estão quebrando velhos 
paradigmas, a saber: 
1. O explosivo e crescente poder das tecnologias da informação e de comunicações, que 
respondem pelo nome de revolução digital, e que estão eliminando fronteiras 
políticas e organizacionais. 
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2. A rápida globalização dos mercados, da concorrência, das associações, do capital 
financeiro e da inovação gerencial que traz uma visão cosmopolita do novo mercado 
global. 
3. A substituição de uma economia baseada na manufatura e na exploração de recursos 
naturais para a economia baseada no valor do conhecimento, na informação e na 
inovação. 
As pessoas- e seus conhecimentos e habilidades mentais - passam a ser a principal base da 
nova organização; A antiga Administração de Recursos Humanos (ARH) cedeu lugar a uma 
nova abordagem: a Gestão de Pessoas (GP). Nesta concepção, as pessoas deixam de ser 
simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordados como seres dotados de 
inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e percepções 
singulares. 
,. '1 AS PREOCUPAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES DO FUTURO 
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As organizações voltadas para o futuro e preocupadas com o seu destino estão 
estreitamente sintonizadas com os seguintes desafios. 
1. Globarização: implica a preocupação com a visão global do negocio para mapear a 
concorrência e avaliar a posição relativa dos produtos e serviços. O que vale é a comparação 
entre aquilo que a organização faz e o que há de melhor no mundo todo. O benchmarking 
deixou de ser local e regional. Hoje, pensar globalmente e agir localmente é o refrão mais 
frequente. 
2. Pessoas: implica a preocupação em educar, treinar, motivar, liderar as pessoas que 
trabalham na organização, incutindo-lhes uma cultura participativa ao lado de 
oportunidades de plena realização pessoal. 
As organizações bem- sucedidas proporcionam às pessoas um ambiente de trabalho 
acolhedor e agradável, com plena autonomia e liberdade para escolher a maneira de realizar 
seu trabalho. As pessoas são considerados parceiros e colaboradores e não funcionários 
batedores de cartão de ponto. 
3. Cliente: implica a capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela. Este é o melhor 
indicador da capacidade de sobrevivência e de crescimento da organização. As organizações 
bem-sucedidas têm intimidade com seu cliente, conhecem as mutáveis características, 
necessidades e aspirações de sua clientela e procuram interpretá-las, compreendê-las, 
satisfazê-las ou superá-las continuamente. 
4. Produtos ou Serviços: implica a necessidade de diferenciar os produtos e serviços 
oferecidos em termos de qualidade e atendimento. A vantagem competitiva consiste em 
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agregar elementos adicionais como qualidade de atendimento que os torne diferenciados 
em relação aos concorrentes. 
S. Conhecimento: estamos vivendo em plena Era da Informação, em que o recurso 
organizacional mais importante - capital financeiro - está cedendo p pódio para outro 
recurso imprescindível- capital intelectual. É o conhecimento e sua adequada aplicação que 
permite captar informação disponível para todos e transformá-la rapidamente em 
oportunidade de novos produtos ou serviços, antes que os concorrentes consigam fazê-lo. 
6. Resultados: implica a necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo 
......., :~ custos e aumentando receitas. Visão de futuro e focalização de metas a serem alcançadas 
1 são imprescindíveis. A melhoria da qualidade e o aumento gradativo da produtividade são as 
bases da competitividade do mundo atual. 
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7. Tecnologia: implica necessidade de avaliar e atualizar a organização para acompanhar e 
aproveitar os progressos tecnológicos. A tecnologia contribui com a eficiência potencial, mas 
são as pessoas que determinam a eficiência real e a eficácia do processo; elas são a mola 
mestra que movimenta as empresas. 
AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES DA FUNÇÃO DE RH 
i""\ ) As três eras ao longo do século XX - industrialização clássica e neoclássica e a era da 
informação- trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das 
organizações. Ao longo dessas três eras, a área de RH passou por três etapas distintas: 
relações industriais, recursos humanos e gestão de pessoas. Cada abordagem está ajustada 
) aos padrões de sua época, à mentalidade predominante e às necessidades das organizações. 
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• Pessoal/relações industriais: na industrialização clássica surgem os antigos 
departamentos de · pessoal e, posteriormente, os departamentosde relações 
industriais. Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as 
exigências legais com respeito ao emprego: admissão através de contrato individual, 
anotação em carteira de trabalho, contagem das horas trabalhadas para efeito de 
pagamento, aplicação de advertências e medidas disciplinares pelo não-
cumprimento do contrato, contagem de férias etc. Mais adiante, os departamentos 
de relações industriais assumem o mesmo papel acrescentando outras tarefas como 
o relacionamento da organização com os sindicatos e a coordenação interna com os 
demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de conteúdo 
reivindicatório. 
• Recursos humanos: na industrialização neoclássica surgem os departamentos de 
recursos humanos, que substituem os antigos departamentos de relações industriais. 
Além das tarefas operacionais e burocráticas. Os chamados DRH desenvolvem 
funções operacionais e táticas como órgãos prestadores de serviços especializados . 
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Cuidam do recrutamento, seleção, treinamento, avC}Iiação, remuneração, higiene e 
segurança do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de 
centralização e monopólio dessas atividades. 
• Gestão de pessoas: na era da informação surgem as equipes de gestão de pessoas. 
Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos e de Gestão de 
Pessoas. As pessoas, de agentes passivos que são administrados passam a constituir 
agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos 
organizacionais. Na era da informação/ lidar com as pessoas deixou de ser um 
problema e passou a ser a solução para as organizações. De uma área fechada/ 
hermética, monopolística e centralizadora que a caracterizavam no passado/ a 
moderna ARH está se tornando aberta, amigável, compartilhadora e 
descentralizadora. 
FIGURA 4- As mudanças e transformações na área de RH 
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OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO 
l O terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas 
' v organizações e nas pessoas. O mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem 
globalização/ tecnologia, informação conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, 
~) produtividade e competitividade . 
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FIGURA 5 - Desafios do Terceiro Milênio 
A NOVA ERA DO CAPITAL INTELECTUAL 
Em seu livro, Capital Intelectual_ Stewartnos faz pensar. A lógica do capitalismo era simples. 
- I Baseava-se no capital financeiro. O senhor rico tinha uma ideia para criar uma empresa. 
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Transformava seu dinheiro em ativos fixos: uma fábrlc2, equipamentos, escritórios. 
Contratava um executivo para administrar os ativos. O executivo, por sua vez, c;ontratava 
operários para as máquinas. O senhor rico os pagava, ficava com os lucros, assegurava a 
manutenção dos equipamentos e comprava máquinas novas. Nos dias de hoje o capitalismo 
é diferente. Nas empresas que exigem investimentos intensivos em conhecimento não fica 
claro quem é o dono da empresa, das suas ferramentas e dos seus produtos. O descendente 
moderno do senhor rico começa com uma contribuição inicial feita por algum capitalista de 
investimentos do Vale do Silício. Aluga espaço para escritórios em um centro empresarial e 
não é dono de fábrica nenhuma - seus produtos são manufaturados por uma empresa em 
Taiwan ou Hong Kong. A única instalação e os únicos equipamentos são mesas, 
computadores e talvez uma máquina de Coca-Cola. 
OS NOVOS PAPÉIS DA GESTÃO DE PESSOAS 
Com todas essas informações no mundo todo, área de Recursos Humanos está passando por 
profundas mudanças. Nos últimos tempos a área passou por uma forte transição. A figura 6 
dá uma ideia simplificada e resumida. 
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- _:) Na verdade, os papeis assumidos pelos profissionais de RH são múltiplos. Eles devem 
~) desempenham papeis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos. Precisam ser polícia e 
parceiros simultaneamente. 
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FIGURA 6 - As novas funções de RH 
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OperocionoJ e Buroc.!'tltico i &frctegic;o 
Pol.ioomento e C0*1trole .., Parceria e Compromisso 
Curto Prazo e Imediatismo , LOftQO Pr-oz.o 
Adminislrafi,·o , Consultivo 
Foco no fvnç3o J FQÇO no Ne9ócio 
Foco Interno e infrovertido 4 foco &temo e no Oiente 
lloativo • Solvcionodot , ProotíYo • PriiVttntivo I de Problcmcs 
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Foco no AtMdodo • ncH Meios ~ foco nos Resuftodos e nos Fim 
São definidos quatro papeis principais de Recursos Humanos, a saber: 
1. Administração de estratégias de recursos humanos: Como o RH pode ajudar a 
impulsionar a estratégia organizacional. 
2. Administração da infra-estrutura da empresa: Como o RH pode oferecer uma base de " 
serviços a organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz. 
3. Administração da contribuição dos funcionários: Como o RH pode ajudar no 
envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes 
empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização. 
4. Administração da transformação e da mudança: como o RH pode ajudar na criação 
de uma organização criativa, renovadora e inovadora. 
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FIGURA 7 - Def inição de papeis de RH 
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O consultor americano Robert Levering diz que desde meni no cresceu ouvindo seu pai, tios e 
vizinhos reclamarem das empresas em que trabalhavam. Quando ficou adulto, percebeu que 
seus irmãos e amigos também reclamavam. Chegou à conclusão de que não conhecia 
ninguém que falasse bem do lugar em que trabalhava. Em 1984, em parceria com Milton 
Moskowitz, fez uma pesquisa e lançou um livro sobre fe licidade no ambiente de t rabalho: 
The 100 Best Companies to Work for in America. Em 1994 atualizou o livro e em 1998 
coordenou uma pesquisa sobre o assunto para a revista Fortune. Que não existe empresa 
perfeita todos nós sabemos, mas algumas são menos imperfeitas que outras. Para Levering e 
Moskowitz, as duas principais características de uma empresa boa para se trabalhar são: 
1- Respeito: a melhor empresa para se trabalhar é aquela em que você se sente respeitado e 
sente que pode ser você mesmo e crescer. A pior empresa é aquela em que você se sente na 
obrigação de representar um papel quando está no trabalho. Um papel que não é o seu, ou 
seja/ que o obriga a ser uma pessoa que você não é . 
2- Credibilidade: a melhor empresa promove um clima interno no qual os funcionários se 
sentem à vontade para fazer perguntas e dispostos a receber uma resposta franca. Levering 
se refere também às empresas ruins para se trabalhar. Aquelas me que você sente que não 
vai receber um tratamento justo. 
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A ADMINISTRAÇÃO DE TALENTOS HUMANOS E DO CAPITAL INTELECTUAL 
Na Era da Informação - em que já estamos aprendendo a viver - as mudanças que ocorrem nas 
empresas não são somente estruturais; são, sobretudo, mudanças culturais e comportamentais 
transformando o papel das pessoas que delas participam. 
FIGURA 8 - As novas características de RH 
Podemos destacar as pessoas como parte do capital de uma organização, elas representam 
o "capital humano}} de uma empresa. As pessoas são responsáveis pelo armazenamento do 
conhecimento, pelas habilidades específicas para cada cargo e pela qualificação profissional 
necessária para desempenhar diversas atividades o que lhes permite assumir e realizar uma 
determinada função. 
O capital humano corresponde aos ativos intangíveis de uma organização, são as pessoas 
que armazenam "conhecimento}}, dessa forma devemos valorizar as pessoas, afinal elas são 
peças chaves no sucesso de uma organização, são elas que fazem a diferença no processo·. 
A comparação entre o capital humano e o capital intelectual existe, e muitos acabam 
confundindo a diferença entre os dois termos. A seguir vamos definir o que é Capital 
Intelectual: 
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- Capit al Intelectual é formado por: capital humano, capital estrutural e capital dos clientes. 
- Capital Humano: são a qualificações, habilidades, conhecimento e a criatividade das 
pessoas. 
- Capital Estrutural: é a parte que pertence a empresa como os bancos de dados e os 
manuais de procedimentos. 
- Capital dos Client es: o valor da franquia, do relacionamento com os clientes, a lealdade 
deles à marca da empresa, o quanto ela conhece a necessidades de seus clientes e 
antecipadamente resolve seus problemas. 
Dentro desse novo contexto estrutural e cultural, os gerentes passam a assumir novas 
responsabilidades. E para cumpri-las, devem aprender novas habilidades conceituais e 
t écnicas. 
Ao lados delas, os gerentes precisam desenvolver também habil idades humanas para lidar 
com suas equipes de trabalho . 
FIGURA 9 - As novas necessidades de RH 
• Uma novo visbo do homom. do trobalho • do empr0$0. 
• Visóo voHodo poro o futuro e poro o destino do empresa • dos pessoos. 
• 8u$co do inovação e do crioti~. 
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Estudo dirigido 1 
1) Quais as principais mudanças e transformações ocorreram no cenário mundial. 
2) Descrever as características predominantes das Eras Clássica, Neoclássica e Informação. 
3) Quais as principais preocupações das organizações do futuro. 
4) O que é benchmarking? 
5) Quais foram as principais mudanças e transformações da função de RH? 
6) listar os desafios do terceiro milênio. 
7) O que significa a nova era do capital humano? 
8)Quais são as empresas consideradas boas para se trabalhar? 
Bom estudo! 
Você é aquilo que você faz continuamente. Excelência não é uma eventualidade} é um 
hábito! 
Aristóteles 
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Unidade 2 -PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS 
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-d · Após os estudar esta Unidade} você deverá estar capacitado para: 
, • Reconhecer os tipos de ambiente organizacional e a dinâmica ambiental. 
• Definir conceitos de missão1 visão1 objetivos e estratégia organizacional. 
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• Compreender os diversos modos de planejamento de Gestão de Pessoas. 
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FA,.... O que veremos adiante 
• Missão 
• Visão 
• Estratégia organizacional 
• Planejamento de Gestão de pessoas 
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~~-· • Fatores que intervêm no planejamento de pessoas 
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O Planejamento e Estratégia de Pessoas 
A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage 
com seu contexto ambiental. A estratégia define o comportamento da organização em um 
mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela missão 
organizacional, pela visão de futuro e dos objetivos principais da organização. O único """\ 
integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento humano: a 
cabeça e o sistema nervoso da organização. 
Missão 
As organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as 
organizações têm uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe. A 
missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o 
motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deve servir. Uma definição da 
missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que 
fazemos? E por que fazemos o que fazemos? É importante conhecer a missão e os objetivos 
essenciais de uma organização, porque se as pessoas não sabem por que ela existe e para 
onde ela pretende ir, elas jamais saberão o melhor caminho a seguir. E se não conhecem a 
missão da organização, as pessoas se tornam errantes e sem saber o caminho para a sua 
realização. 
A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para 
aglutinar os esforços de seus membros. Ela serve para clarificar e comunicar os objetivos, os 
. ' valores básicos e a estratégia organizacional. A missão pode ser definida em uma declaração 
; , formal ou escrita, o chamado credo da organização, para que funcione como um lembrete 
.. _ : periódico a fim de que os funcionários saibam para onde conduzir os negócios. Assim como 
todos país tem os seus símbolos fundamentais e sagrados, comoa bandeira, o hino e as 
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armas, a organização deve preservar a sua identidade, tanto interna como externamente. 
Para tanto, a missão deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e 
inspiradora. 
A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é geralmente formulada por seus 
fundadores ou criadores através de seus comportamentos e ações. Os valores e crenças 
centrais devem focalizar os funcionários, os clientes, os fornecedores, a sociedade de um 
modo mais amplo e todos os parceiros direta ou indiretamente envolvidos no negócio. 
Assim, a missão deve traduzir a filosofia em metas tangíveis e que orientem a organização 
para um desempenho excelente. É a missão que define a estratégia organizacional e indica o 
caminho a ser seguido pela organização. Embora a missão seja relativamente fixa e estável, 
ela deve ser atualizada e redimensionada com o passar do tempo e com as mudanças nos 
negócios. 
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Atender com excelência às demandas dos clientes, pelo desenvolvimento e oferta 
de produtos e serviços que contribuam para a melhoria da qualidade de vida das 
pessoas, gerando riqueza de forma sustentável. 
A moderna Gestão de Pessoas não pode ficar distanciada da missão da organização. São as 
pessoas que conduzem e garantem o alcance da missão da organização. Para tanto, torna-se 
necessário um comportamento missionário das pessoas: saber cumprir a missão 
organizacional através do trabalho e da atividade conjunta . 
Visão 
Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de 
ver a si própria projetada no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão 
adequada de si mesma, dos recurscs de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja -
manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as 
necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os objetivos organizacionais, 
das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, de que forças a 
impelem e em que condições ela opera. Geralmente a visão está mais voltada para aquilo 
que a organização pretende ser do que para aquilo que ela realmente é. 
O termo visão é utilizado para descrever um claro sentido do futu ro e a compreensão das 
ações necessárias para torná-lo rapidamente um sucesso. A visão representa o destino que 
se pretende transformar em realidade, a imagem daquilo que as pessoas que trabalham na 
organização gostariam que realmente fosse. 
Além do caráter missionário, existe também um caráter visionário nas modernas 
organizações. E por que a visão é importante nas modernas empresas? Simplesmente pelo 
fato de que hoje não se controlam mais as pessoas através de regras burocráticas e 
hierárquica de comando, mas por meio do compromisso com a visão e os valores 
compartilhados. Quando as pessoas conhecem a visão pretendida, elas ficam sabendo 
exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coerção. 
A visão estabelece uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o 
futuro, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao destino que a 
organização deseja construir e realizar. 
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Onde estamos em 2015 
• Somos atualmente a 3~ maior 
frota de ônibus da cidade 
• Nossos ônibus t êm 10 anos de 
vida 
• Conduzimos 55.000 clientes a 
cada dia. 
• A satisfação de nossos cliente 
chegam a 39% 
Onde queremos chegar em 2020 
• Queremos ser a 1ª maior frota de 
ônibus da cidade 
• Queremos ônibus com média de 2 
anos 
• Conduzimos 100.000 clientes a 
cada dia. 
• A Satisfação de nossos passageiros 
deverão chegar a 90% 
A falta de uma visão dos negoc1os é profundamente prejudicial, pois desorienta a 
organização e os seus membros quanto às suas prioridades em um ambiente mutável e 
competitivo. A visão somente é atingida quando todos dentt<t da organização- e não apenas 
alguns membros dela - trabalham em conjunto e em consonância para que isso aconteça 
efetivamente. O Bradesco, por exemplo, mudou o seu logotipo para enfatizar sua visão 
como um Banco orientado para a modernização, agilidade, atualidade e apoio ao cliente. 
Agora, pense bem: qual o slogan adequado para a organização onde você trabalha? Ou 
então, qual a visão que você acha que é sua empresa deseja construir para o seu futuro? 
Qual é, afinal, a missão da sua empresa? Se a sua empresa ainda não pensou nisso, 
certamente ela está atrasada com relação à sua concorrência. 
· , Exemplo de Visão 
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Ser empresa de referência, reconhecida como a melhor opção por clientes, 
colaboradores, comunidade, fornecedores e investidores, pela qualidade de nossos 
produtos, serviços e relacionamento. 
VALORES 
Os valores incidem nas convicções que fundamentam as escolhas por um modo de conduta 
tanto de um indivíduo quanto em uma organização. Richard Barrett, ex-diretor do Banco 
.- ·:, Mundial, declara que em uma organização os valores "dizem" e os comportamentos 
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"fazem". Assim sendo, os valores organizacionais podem ser definidos como princípios que 
guiam a vida da organização, tendo um papel tanto de atender seus objetivos quanto de 
atender às necessidades de todos aqueles a sua volta. 
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Algumas definições: 
"Uma crença que orienta julgamentos e ações por meio de objetivos específicos e 
imediatos". (Rokeach). 
"Desejáveis... metas... que operam como princípios que orientam a vida de uma 
pessoa". (Schwartz) . 
"Princípios que guiam a vida da organização". (Tamayo e Mendes). 
Exemplos de valores 
Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando na indústria do 
aço de forma sustentável. 
Á~- ' OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 
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Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado 
período de tempo. Vimos que a visão organizacional se refere a um conjunto de objetivos 
desejados pela organização. Daí o nome objetivos organizacionais para diferenciá-los dos 
objetivos pessoais ou individuais desejados pelas pessoas para alcançar proveitos pessoais. 
Se a missão organizacional proporciona a visão para o futuro, esta oferece as bases para a 
definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados. Os objetivos devem atender 
simultaneamente a seis critérios, ou seja: 
1. Ser focalizados em um resultado a atingir e não em uma atividade. 
2. Ser consistentes, ou seja, precisam estar ligados coerentemente a outros objetivos e 
demais metas da organização. 
3. Ser específicos, isto é, circunscritos e bem definidos . 
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Figuro 9- Exemplos de objetivos organizacionais 
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Oquehóno ~ Oque....._ ~e? ~ naemprua? 
Anàiise Amblon$ci I I AnCJtie argonémàonol 
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ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em 
relação ao ambiente que circunda. Geralmente, a estratégia organizacional envolve os 
seguintes aspectos fundamentais: 
1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre atravésda ampla 
participação de todos os demais níveis. 
2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização. 
3. Envolve a empresa como uma totalidade para a obtenção de efeitos sinergísticos. 
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional através do qual a empresa 
aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações 
globais. 
A estratégia parte dos objetivos da missão e da visão que se pretende realizar e é balizada 
por dois tipos de análise. De um lado, análise ambiental para verificar e analisar as 
oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou 
evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que há no entorno. De outro 
lado, a análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa. 
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A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta frente ao 
ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e 
neutralizar as ameaças potenciais que rondam os seus negócios. É uma questão de saber 
ajustar-se às situações. Além disso, a estratégia organizacional tem os seus 
desdobramentos: ela reflete o modo pelo qual a empresa procura maximizar as suas forças 
reais e potenciais da melhor maneira possível e minimizar as suas fraquezas reais e 
potenciais. 
FIGURA 10-A formulação da Estratégia organizacional 
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O Planejamento estratégico pode focalizar a estabilidade no sentido de assegurar a 
continuidade do comportamento atual em um ambiente previsível e estável. 
1. Planejamento conservador: é o planejamento voltado para a estabilidade e 
manutenção da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de se 
obterem bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois 
dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua 
ênfase é conservar a práticas vigentes. O planejamento conservador ou defensivo 
está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do 
que explorar novas oportunidades. 
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2. Planejamento otimizante: é o planejamento voltado para a adaptabilidade e 
inovação da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores 
resultados possíveis para a organização. 
3. Planejamento prospectivo: é o planejamento voltado para as contingências e para o 
futuro da organização. As decisões são tomadas visando compatibilizar os diferentes 
interesses envolvidos através de uma composição capaz de levar a resultados para o 
desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no 
meio do caminho. 
FIGURA 11- As três orientações do Planejamento Estratégico 
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH 
· · · Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a 
função de Gestão de Pessoas. 
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O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da 
organização. 
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FIGURA 12- Comparação de estratégia de RH com a estratégias empresariais 
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f • '-di~ da DHIIIa ,._ · • A\ial~6o •a tal: luili" I 
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EMPRESAS DEFENSIVAS E EMPRESAS OFENSIVAS 
A Lincoln Eletric é uma empresa que fabrica produtos elétricos, sediada em Ohio, EUA, e que 
adota uma estratégia organizacional conservadora e defensiva. Definiu seu nicho no setor de 
produtos elétricos (geradores, equipamentos de solda e suprimentos) e nos seus 70 anos de 
vida desenvolveu esforços para melhorar seus processos de produção e qualidade dos 
produtos. A estratégia organizacional defensiva de Lincoln é suplementada por uma 
adequada estratégia RH. Seu sistema de incentivos recompensa a produção elevada e a 
qualidade dos serviços com salários e bônus. Seus funcionários ganham quase o dobro da 
média de salários de empresas americanas similares. A estratégia de RH da Lincoln ajuda a 
empresa a manter uma fatia estável de marcado com crescimento moderado, mas firme. 
Baseia-se no desenvolvimento interno de recursos humanos. Os empregados são 
cuidadosamente selecionados, admitidos e treinados e deles se espera que permaneçam na 
companhia por muito tempo ou por toda a vida profissional. 
Ao contrário, o Hewlett-Packard (HP), sediada em Paio Alto, Califórnia, fabrica produtos 
eletrônicos high-tech no Vale do Silício. A HP adota uma estratégia organizacional ofensiva e 
prospectiva e a noção de que os altos lucros somente são possíveis quando os produtos são 
rapidamente transferidos do projeto para o mercado. A HP teve rápida expansão graças a 
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uma estratégia ofensiva e prospectiva, com a adoção de pequenas e mutáveis divisões de 
produtos em seus blocos organizacionais. A companhia tem mais de 60.000 empregados e 
60 divisões ou unidades organizacionais. Quando os produtos dos concorrentes se tornam 
bem-sucedidos e alcançam o estágio da HP, esta sai da arena e passa a focalizar sua atenção 
em outros projetos inteiramente novos . 
í/- FIGURA 13 - Comparação de perfis estratégicos 
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Uncoln llectrk Howlett-Poc:kant ~ Tems lns1rvments t Caroct.rlstkos ! I! . ! ~ Consenodof'JDefenaiyo Prospectivo/Ofensivo Otimizonte/Anolitko, l ll 
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Amplo, línho ~de 1 l.ínhc de produtos ~ I ~de ünVICdo, lionho de pt~ 
Prodvto/Mercodo ~ovel;nwcodo~ produiO'i; merccdo ~I ! o rnutQo..el; mercodo híbrido l 
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-~Í$00 I ümítodo 00 ~- -~;~.., .. l 'ocolitado; infos.e em s. l ; ~to rneoto de pr-oduto\ o 1' do miiCOÔO o2·do~ndo ! ! 
Produç6o Alto ~ume.lboixo cus.to; ~cusromiz.odo- • I Alto YC»vme/boÚto e~Ato; 
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Morbting limtodo os vendo-i Focolizodo pes.adomente l Componho, ektenlÍvO$ i i no ~lso d-e mercado de moricrinç l 
Altvidodet • ARH ' I j ! Papel bélico ~(Jo Empreer4odor I Coor~õo 
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Recn..1cmento I lnt«no &1-emo j lmemoee.Mmo i • Seleçeo l i l 
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Tr.fnomento • C~truçóo do~ ! ~fl<OÇÕO • op1<açóo j COMtn.,çéo é opt~Oõ 1 i 
~o ' de hobfl idades I de hobclidodes I ! l I 
Remuneração ' -~ internol do ~6os eder'r\CH; Con.si,tjnào interno l 
solóttos; equit10rio ínfemo competirMdodoe e.detno • ~poro ponrir ! competítivídoà-e 
lwoltoçtao do Orientoôa po«» o processo; CMontodo pera ~todo~. I OMntoda poro o ~OCIHSO . ' 
0...~ ~aço. nas fl«fi~ c~.. foco i'IOi r.eceuidodvs , nwc&Ui~ dw tr-91r.om.n ·l 
trotnomento; avofioçóo de petsool; avofioçôo 
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~.grvpo~ COtpOrOtMl O di~ grvpol • dfvit.tonoi 
MÉTODOS DE PLANEJAMENTO DE RH 
O planejamento estratégico de RH pode serformulado e desenhado após, isoladamente ou 
integradamente com o planejamento estratégico da empresa. Quando o planejamento 
estratégico de RH é feito após a elaboração do planejamento estratégico da empresa e 
procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementação, ele recebe o 
nome de planejamento adaptativo de RH. Quando o planejamento estratégico de RH é feito 
isoladamente, sem nenhuma preocupação ou articulação com o planejamento estratégico 
da organização, como um planejamento introvertido e auto-orientado para a função de RH, 
ele recebe o nome de planejamento autônomo e isolado de RH. 
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FIGURA 14-Alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e de RH 
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O ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao planejamento estratégico da 
organização. 
Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa ter as pessoas 
adequadas disponíveis para o trabalho a ser realizado. 
Existem vários modelos de planejamento de RH . 
l.Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: baseia-se no conceito de 
que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do 
produto (quando indústria) ou do serviço (quando não industrial). Este modelo utiliza 
previsões ou extrapolações de dados históricos e está voltado predominantemente para o 
nível operacional da organização. Não leva em consideração possíveis fatos imprevistos, 
como estratégias dos concorrentes, situação do mercado de clientes, greves, falta de 
matéria-prima etc. 
2.Modelo baseado em segmentos de cargos: focaliza também o nível operacional da 
organização. É o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de 
grande porte. 
O modelo consiste em: 
a) escolher um fator estratégico (como nível de vendas, volume de produção, plano de 
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expansão) cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal; 
b) estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada fator estratégico; 
c) determinar os níveis históricos da mão-de-obra para cada unidade; 
d) projetar os níveis futuros de mão-de-obra para cada unidade através da correlação com a 
projeção dos níveis {históricos e futuros) do fator estratégico correspondente. 
3.Modelo de substituição de postos-chave: é um modelo que recebe os nomes de mapas de 
substituição ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários. 
Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma 
vaga futura dentro da organização. O desempenho de cada funcionário é avaliado da 
seguinte maneira: desempenho excepcional; desempenho satisfatório; desempenho regular; 
desempenho fraco. 
4.Modelo baseado no fluxo de pessoal: é um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para 
dentro, através e para fora da organização. A verificaçi'io histórica desse movimento de 
entradas, saídas, promoções e transferências internas permite uma predição a curto prazo 
das necessidades de pessoal da organização. Trata-se de um modelo vegetativo e 
conservador, de natureza contábil, adequado para organizações estáveis e sem planos de 
expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas ·existentes e dar 
continuidade ao cotidiano. 
S.Modelo de planejamento integral: é um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de 
r ; vista de provisão de insumos humanos, o planejamento de pessoal leva em conta quatro 
fatores ou variáveis intervenientes, a saber: 
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a) Volume de produção planejado pela organização. 
b) Mudanças tecnológicas da organização que alterem a produtividade do pessoal. 
c) Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela. 
d) Planejamento de carreiras dentro da organização. 
Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e abrangente de planejamento de 
pessoal que permite um diagnóstico adequado para a tomada de decisões. 
-f) FIGURA 15- Modelo de planejamento Integrado 
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FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO DO RH 
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É muito comum especialistas em RH fazerem cálculos matemáticos simples a respeito da 
força de trabalho da organização. Se a jornada semanal de trabalho é constituída de 40 
horas e se o número de empregados de uma organização é de 1000 funcionários, pressupõe-
se que seja 40000 o número de homens-horas trabalhadas na semana. Na verdade, as 
pessoas nem sempre trabalham exatamente como delas se espera. Elas se atrasam ou 
faltam ao trabalho, perdem dias de trabalho por doença ou para cumprirem compromissos 
pessoais que só podem ser atendidos no horário de serviço. Sofrem acidentes, e devem 
gozar férias a cada 12 meses. Assim, torna-se necessário levar em conta os índices de 
absenteísmo e de rotatividade do pessoal para se fazer o planejamento de RH. 
l.Absenteísmo: ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os 
momentos do horário de trabalho. Ausências são faltas ou atrasos para o trabalho. O 
absenteísmo é a principal consequência. Absenteísmo ou ausentismo é a frequência e/ou 
duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não comparecem ao 
trabalho. 
Índice de 
absenteísmo = 
NQ de pessoas/dias de trabalho 
perdidos por ausência no mês 
Nº médio de empregados 
x Nº de dias de trabalho 
por mês 
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As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as 
ausências ao trabalho através de práticas gerenciais e cu lturas que privilegiam a 
participação, ao mesmo tempo em que desenvolvem atitudes, valores e objetivos dos 
funcionários favoráveis à participação. 
Os programas de controle de ausências devem focalizar as causas do absenteísmo. As 
organizações procuram influenciar a motivação para ausências verificando as justificativas, 
comunicando regras de ausência e recompensando bons registros de assiduidade com 
prêmios. Cada pequena redução nos índices de absenteísmo pode trazer razoável economia 
para a organização. Este é um dos aspectos nos quais a ARH pode trazer lucros para a 
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2.Rotatividade de pessoal: a rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns 
funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. A cada desligamento quase 
sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isto significa que o fluxo 
de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo 
equivalente de entradas (admissões) de pessoas. Existem dois tipos de desligamento: o 
desligamento por iniciativa do funcionário e o desligamento por iniciativa da organização. 
Índice de 
Rotatividade = 
N2 de funcionários 
desligados 
Efetivo médio da 
organização 
A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e internas. 
Dentre as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do mercado de RH/ a 
conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. Dentre 
as variáveis internas estão a política salarial e de benefícios que a organização oferece, o 
estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o 
relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a 
cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas. 
As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas através da 
entrevista de desligamento feita com os funcionários que se desligam da organização e após 
a efetivação do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de 
desligamento é realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os 
seguintes aspectos: 
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Motivo 
Opinião do 
que determinou 
funcionário 
o desligamento. 
sobre a empresa. 
3. Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho. 
4. Opinião sobre o salário, benefícios sociais e oportunidades de progresso. 
S. Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e sobre a atitude das pessoas. 
6. Opinião quanto às oportunidades existentes no mercado de trabalho. 
Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de desligamento para 
tratamento estatísticq das causas da rotatividade da organização. 
-,.-y , Estudo dirigido 2 
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1.Deftna missão organizacional dando exemplos. 
2. O que significa a visão da empresarial? Dê exemplos. 
3.Quaís as diferenças entre objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeicçoamento? 
4. Defina planejamento estratégico de RH. 
5. Compare os três perfis estratégicos: conservador/defensivo, prospectivo/ofensivo e 
otimizante/analítico, explicando-as. 
6. Explique o modelo o modelo de planejamento integrado. 
~-, l.Quais os fatores que intervêm no planejamento de RH. 
8}Defina o absenteísmo. 
9} Defina rotatividade de pessoal. 
10} Qual a formula de cálculo do absenteísmo e rotatividade? 
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Unidade 3 - Orientação de Pessoas 
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'-IUJ.:;:;LIVU;;) '-IIVUCII;:) U'l;; ~t'l 'I;;II'UILC16.:;:;111 
Após os estudar esta Unidade, você deverá estar capacitado para: 
• Compreender os processos de aplicação de pessoas na organização. 
• Descrever a cultura organizacional e seus diferentes níveis. 
• Compreender como se pode mudar a cultura 
• Conhecer as características das culturas bem-sucedidas. 
• Definir socialização organizacional. 
• Descrever diversos meios de integrar as pessoas à organização. 
• Compreender os processos de socialização organizacional. 
,.0 d" t 
- _ que veremos iL!an ... e 
• A cultura organizacional 
• Componentes da cultura organizacional 
• A Socialização Organizacional 
• Métodos de organização Organizacional 
• Vantagens do Programa de socialização 
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ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS 
A orientação das pessoas é o primeiro passo para a sua adequada aplicação dentro das 
diversas atividades da organização. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na 
organização e esclarecer o seu papel e objetivos. 
Orientar significa determinar a posição de alguém frente aos pontos cardeais; encaminhar, 
guiar, indicar o rumo a alguém; reconhecer a situação do lugar onde ela se acha para então 
t> guiá-la no caminho. Isto vale tanto para novos como para os antigos funcionários. Quando 
..~.-. 1- , ingressam na organização, ou quando a organização faz mudanças, as pessoas precisam 
,....:[. sentir em que situação se encontram e para onde devem conduzir suas atividades e 
' F: esforços. Imprimir rumos e direções, definir comportamentos e ações, estabelecer metas e 
,...p resultados a cumprir são algumas das providências orientadoras que a organização deve 
~ ;co oferecer a seus funcionários. 
Ái: 
' [! A Cultura Organizacional 
I [~ 
, !J Cultura é um termo genérico utilizado para significar duas acepções diferentes. De um lado, 
o conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época ou povo e, de outro lado, 
artes, erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade 
humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional equivale ao modo de vida da 
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organização em todos os seus aspectos, como ideias, crenças, costumes, regras, técnicas etc . 
Neste sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum 
sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar outras culturas a partir doponto de vista de sua própria cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só 
podem ser compreendidos em relação ao seu contexto cultural. 
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças 
estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos 
os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhado por 
todos os membros e que distingue uma organização das demais. 
Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas 
empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Todas as reuniões da DuPont 
começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está 
concentrado em perfeição. A 3M tem dois valores fundamentais: um deles é a regra dos 25% 
que exige que um quarto de suas vendas venha de produtos introduzidos nos últimos cinco 
anos. 
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A cultura organizacional pode ser forte ou fraca. É forte quando seus valores são 
compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e 
expectativas. 
A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a 
impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um 
sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos 
objetivos e dos mesmos modos de agir. 
@~©@~~ Algumas definições de cultura organizacional 
Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo 
aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração 
interna, e que funciona bem a ponto se ser considerado válido e desejável para ser 
transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em 
relação àqueles problemas. 
Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas que 
é compartilhada por todos os membros da organização e que os novos membros dev:::m 
aprender e concordar para serem aceitos no serviço da organização. 
FIGURA 16. O iceberg da cultura organizacional 
Aspedos F/r~is e Abertos ___...... 
/ .\ l Componentes l 
• Estrutura or#,nodonoJ '\ I vis.~s 0 l 
" Titulos e ~r)(;ões de corQ<:ts j pubfico~~te J 
• Objetivo~ f êstr?~égios \ ' I r~· ! 
• TecnologJO e prátiCO!. operoCtO(IOIS l p-oro aspectos j 
• Pohtica~'e diretrize-s de peMoai\ l operocioooiJ 1. 
od I -~:-- . '\ ! I • Mét .ó:s e procGUJM~Vntcn , l e da tarefas l 
• Med}Jos de produtividade fJsi<.a e '~nonceira l ' 
! \ / \ 
__ ,_....._,._. ·----~----/-+: -- ' \ 
/Aspedos Informais e Ocult~ , 1 
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/ \ j C~m~~ntes l 
l • Padrões de influencio e de poder \ ! lnvt$1vetS e ! 
/. • Percepções e atitudes dos peuoos \\l e-=o;· j 
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/ • SentimentO$ e nonno.s de grupo$ '1 t~tmocioooil, .11 • Valores e expectativas l orierttodos i 
· • Poâróe5 ôe interôçôe$ informoi$ j poro ~os j 
" Nofmos gropoÍS • , l SOQOIS e J 
• Rclo~"ôes afetivos j ~~icos l , ~ 
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Componentes da cultura organizacional 
Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e 
pressupões básicas. Assim: 
1. Artefatos: constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e 
perceptível. Artefatos são coisas concretas que cada um vê, ouve ou sente quando se 
depara com uma organização. Incluem os produtos, servi ços e os padrões de 
comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os 
escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas 
falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes e 
relevantes para elas. Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem nos 
indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos/ as 
histórias, os heróis, os lemas/ as cerimônias anuais são exemplos de artefatos. 
2. Valores compartilhados: constituem o segundo nível da cultura. São os valores que se 
tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem 
o que fazem. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente 
pelos fundadores da organização. 
3. Pressuposições básicas: constituem o nível mais íntimo mais íntimo, profundo e 
oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, 
sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. 
@~m Afinal, o que significa valor? 
As organizações precisam continuamente adicionar valor ao que fazem para serem 
competitivas. As práticas de RH devem agregar valor para a organização, para os 
funcionários, para o acionista, para o cliente e para a sociedade em geraL.·. 
1. Valores organizacionais: são questões que devem ser observadas prioritariamente, seja no 
processo decisório, seja no comportamento e atitude das pessoas. 
2. Valores pessoais: são os ideais e expectativas que as pessoas assumem como essenciais e 
primordiais. 
3. Valor para o acionista: é o retorno que o acionista percebe e avalia em seus 
investimentos. 
4. Valor para o cliente: o retorno que o cliente percebe e avalia em suas transações com a 
organização ao adquirir seus produtos ou serviços. 
Pode-se mudar a cultura organizacional? 
Cultura é um assunto bastante discutido nos círculos da administração. Uma cultura forte 
pode envolver os empregados em um senso comum da missão e reforçar bons hábitos de 
trabalho para bem atender os clientes e manter elevada produtividade. Os gerentes podem 
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tentar mudar a cultura quando sua unidade organizacional não atende às expectativas? 
Considere aspectos como: 
1. Faça uma pesquisa pessoal. 
2. Elabore as conclusões de sua pesquisa e dos aspectos que você acha que pode mudar 
na cultura. Avalie criticamente a cada um destes aspectos quando a: a) Viabilidade de 
aplicação da ideia; b) Tempo necessário para proporcionar o impacto sobre a 
organização; c} Acompanhamento ou reforço necessário para manter este impacto; 
d) Como suas recomendações poderiam ser cumpridas pelas pessoas. 
3. Considere a cultura organizacional no contexto das fusões de empresas, 
empreendimentos conjuntos e alianças estratégicas a que estamos assistindo na 
economia globalizada. 
FIGURA 16- As culturas organizacionais adaptativas e desadaptativas 
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l Normas l de 
1 Compor-
1 tomento 
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I 
l 
Valores 
Compclf'-
tilhados 
Para refletir 
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Culturas Adaptativas 
~ odministradores prestam 
atenção o todos os ospedos. 
espe<iolmente clientes, e inkiom 
o mudanc;o quando pre<:isom 
seNir o seus legitimos interesses. 
mesmo que isso signifique 
assumir riscos. 
Os odministradOl"es cuidam 
profundamente dos clientes, 
investidores e empregados. 
Eles atribuem forte valor às 
peS$00s e aos proc~os que 
podem criar mudo~os úteis 
{como liderança ocimo e abaixo 
do hief'arquio administrativa} . 
• L_.-~------ _j 
Qual a cultura organizacional mais adequada para você? 
Cultvras ~ão-adaptativos 
Os administrador-es tendem o 
comportar-se político e 
burocrotK:omente de modo 
isolado. Como resuttodo. eles 
nõo mudam sua:!. e strote gíos 
prontamente poro ajustar ou 
ganhar vantagens com o 
mudança em seus 
ambientes ~ trabalho. 
Os administradores cuidam 
principalmente de si mesmos, 
de seu grupo imediato de