gestao de pessoas pen atual (3)

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Remuneração
Introdução
Este capítulo propõe-se a discutir a atividade de remuneração no atual 
cenário de negócios como uma ferramenta de gestão que atua por meio 
de metodologias de administração salarial focadas no desempenho dos 
profissionais.
Propõe-se, ainda, a contextualizar a prática de administração salarial 
diante das mudanças no mundo do trabalho, ultrapassando as limitações 
dos chamados modelos tradicionais de remuneração e propondo o enfoque 
em competências.
Remuneração
Historicamente, a administração salarial sempre foi concebida como uma 
atividade crítica no contexto das organizações, em virtude da falta de siste-
matização das estruturas de remuneração e em virtude da consequente falta 
de compreensão dos trabalhadores para com os métodos utilizados pelas 
empresas. Embora se remunere pessoas desde os primórdios do sistema ca-
pitalista de produção, a sistematização da administração salarial surgiu so-
mente depois da Primeira Guerra Mundial, sobretudo durante a década de 
20, período que marca o aumento da complexidade no ambiente organiza-
cional, em virtude do crescimento das corporações (HIPÓLITO, 2002).
A dificuldade em estabelecer parâmetros que possibilitassem uma 
gestão da remuneração que se mantivesse integrada às práticas organiza-
cionais tornou-se um dos principais complicadores da evolução das técni-
cas de administração salarial, além de contribuir para aumentar a falta de 
compreensão dos trabalhadores. Em algumas empresas, o enraizamento e 
a disseminação de técnicas tradicionais de gestão salarial, caracterizadas 
pela valorização do uso de métodos sofisticados e inacessíveis para a grande 
maioria dos trabalhadores, funcionaram como uma barreira a essa evolução 
(HIPÓLITO, 2002).
78
Remuneração
Outro complicador histórico é a crença de que todas as atividades da área 
de Recursos Humanos, em especial as relacionadas à remuneração, são si-
gilosas e devem ser mantidas sob absoluto sistema de segurança, evitando 
assim o acesso a informações confidenciais.
Em vários autores (HIPÓLITO, 2002, 2006; ALBUQUERQUE, 1992; MARRAS, 
2009) encontram-se evidências da vinculação histórica dos sistemas de re-
muneração tradicional com os princípios tayloristas-fordistas de produção: a 
divisão do trabalho, o controle excessivo, a especialização, a separação fazer/
pensar e a ênfase no aumento da eficiência, têm relação com a reprodução, 
pelo trabalhador, de um conjunto de tarefas rotineiras focadas no cargo, as 
quais serviam de base para a sistematização da remuneração.
Assim, boa parte da evolução dos sistemas de remuneração se deu ali-
cerçada em bases de controle rígido e de aumento da eficiência. Ademais, 
a divisão do trabalho e a especialização em tarefas rotineiras e repetitivas 
contribuíram para a consolidação dos modelos de administração salarial ba-
seados em cargos. Na visão de Hipólito (2002, p. 88), “a equação é simples: 
conhecendo-se os produtos (ou serviços) oferecidos ao mercado e o conjun-
to de atividades necessárias para produzi-los, bastava distribuí-las ao longo 
da força de trabalho, e sua execução conduziria, naturalmente, à obtenção 
dos resultados desejados”.
Para esse autor, uma vez que as atividades executadas eram quase todas 
rotineiras e metodicamente estruturadas, parte do ganho na produção re-
sultava da especialização do profissional, ou seja, do quanto ele era hábil, 
veloz e efetivo na realização das atividades a ele atribuídas.
Importante ressaltar que, mesmo em pleno século XXI, muitas empre-
sas continuam remunerando pessoas com base em sistemas de adminis-
tração salarial alicerçados em cargos, o chamado modelo funcional. Isso se 
dá porque, em muitos dos casos, as atividades estão alinhadas à necessida-
de de reprodução de uma série de procedimentos previamente definidos. 
No entanto, segundo Hipólito (2002, p. 90), “a medida que as organizações 
mudam (ou são pressionadas a mudar) e passam a utilizar seus profissionais 
de outra forma, com muito mais flexibilidade, autonomia e delegação de res-
ponsabilidades, cai por terra a base de sustentação dos sistemas funcionais 
de remuneração”.
No caso de empresas que mantêm sistemas funcionais de remuneração 
em descompasso com a realidade organizacional, em termos de expecta-
Remuneração
79
tivas dos profissionais, Emerson (1991, apud HIPÓLITO, 2002, p. 90) aponta 
uma série de restrições, tais como:
inflexibilidade, reduzindo a agilidade da organização para acompa- �
nhar as mudanças internas e do mercado de trabalho;
desalinhamento em relação aos objetivos estratégicos da empresa, por �
ser definido a partir de configurações organizacionais momentâneas;
inviabilidade de descentralizar as decisões de recompensa para os �
gestores, uma vez que os critérios utilizados na maior parte das vezes 
são complexos e restritos à área de compensação;
alto custo de atualização do sistema, típico da utilização de métodos �
comparativos.
De qualquer forma, os sistemas funcionais de remuneração estiveram 
presentes na grande maioria das empresas que, durante o século XX, estru-
turaram esquemas de remuneração. Nesse modelo, o trabalho das pessoas 
era determinado pelo conjunto de atividades que lhes eram atribuídas, a fim 
de manter a equidade na remuneração de todos que exercessem a mesma 
função e/ou funções semelhantes. Segundo Hipólito (2002, p. 89), “origina- 
-se aí o conceito de cargos e sua aplicação enquanto elemento principal na 
determinação das recompensas”.
Para Hipólito (2002), ao estabelecer a priori as atividades pelas quais cada 
profissional é responsável, define-se seu espaço de atuação na organização 
e, portanto, o valor agregado pelo seu trabalho. Assim, o que se estabelecia 
na descrição de cargo passava a ser o parâmetro para a determinação da 
recompensa.
A função administrativa da remuneração
O sistema funcional de remuneração tem como principal objetivo sis-
tematizar e formalizar a estrutura de recompensas da empresa, a fim de es-
tabelecer equilíbrio interno e equilíbrio externo. E ainda tem os seguintes 
objetivos:
manter a equidade dos salários; �
atrair e manter talentos; �
80
Remuneração
recompensar o desempenho; �
vincular o futuro desempenho das pessoas às metas organizacionais; �
estimular o comportamento para a realização de metas/objetivos. �
Por equilíbrio interno pode-se entender a manutenção da equidade, coe-
rência e igualdade na composição dos salários, a ponto dos colaboradores 
perceberem e aceitarem as reais diferenças entre o valor relativo dos cargos 
dentro da própria empresa, visando estabelecer a consistência interna. Por 
equilíbrio externo entende-se o reconhecimento e aceitação, por parte dos 
colaboradores, da estrutura salarial como coerente diante dos mesmos con-
juntos de cargos, de outras empresas do mesmo segmento ou de segmentos 
afins, e do mesmo porte, visando estabelecer competitividade externa, con-
forme mostra o quadro 1.
Quadro 1 – Equilíbrio interno e equilíbrio externo 
Consistência interna Competitividade externa
Adequada avaliação de cargos de forma a manter 
uma hierarquia, visto que, na maioria das vezes, a 
insatisfação com a remuneração advém da dife-
rença da remuneração entre cargos e pessoas.
Adequação salarial frente ao merca-
do de trabalho (segmento).
Análise, avaliação e classificação de cargos. Pesquisa salarial.
Na visão de Hipólito (2006, p. 35), “o grande desafio está em conceber 
um sistema simples em sua essência, facilitando sua disseminação e ab-
sorção pela organização, e que possibilite maior eficiência na alocação dos 
investimentos destinados à folha de pagamento”. Para esse autor, entre os 
grandes resultados esperados de um sistema de administração de salários, 
destacam-se:
Reconhecer e recompensar a contribuição do profissional, estimulan- �
do o comportamento para alinhar às necessidadesda organização, fo-
cando aspectos que agreguem valor ao negócio.
Servir como elemento de disseminação e reforço dos valores, objetivos �
e metas organizacionais, estimulando a convergência nas ações indivi-
duais a partir da harmonização de interesses, do compartilhamento de 
significados e da geração de visões comuns.
Possibilitar a manutenção e incremento da competência organizacio- �
nal, por meio do estímulo e reconhecimento da capacitação e apri-
moramento contínuos (alinhados às necessidades organizacionais), da 
M
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Remuneração
81
aplicação da capacitação no contexto organizacional e do comparti-
lhamento de informações. Interferir na capacidade de atração e reten-
ção de talentos e facilitar o processo de inovação e aprimoramento 
contínuos da organização.
Funcionar como elemento de sustentação do comprometimento dos �
profissionais para com a organização, a partir de uma sistemática de 
diferenciação salarial reconhecida como coerente e justa.
Componente da estrutura de compensação
Como já citado anteriormente, entre outros objetivos, a estrutura de com-
pensação deve, antes de mais nada, objetivar o equilíbrio interno e equilíbrio 
externo. Para que esses objetivos sejam atendidos, é necessário considerar 
a importância dos componentes de um plano de compensação, tais como: 
análise e descrição de cargos; avaliação de cargos; classificação de cargos e 
pesquisa salarial.
Os componentes de uma estrutura de compensação referem-se basica-
mente à remuneração básica, tradicionalmente vinculada a salários e incen-
tivos das mais variadas ordens, entre os quais pode-se incluir bônus, prêmios, 
comissões e participações em resultados, e benefícios, os quais subdividem-se 
em legais e espontâneos, tais como: FGTS, vale-transporte, seguro-saúde e 
refeição.
Formas de remuneração
As formas de remuneração dividem-se em remuneração direta e remu-
neração indireta. A remuneração direta se baseia em salário fixo e variável, 
podendo-se incluir bônus, prêmios e participações. A remuneração indireta 
diz respeito aos benefícios e outros serviços oferecidos pelas empresas.
Plano de compensação
Por plano de compensação entende-se que é a efetivação do planeja-
mento de recompensas, resultante do agrupamento de informações coleta-
das por meio de levantamentos sistematizados e hierarquizados, conforme 
demonstrado a seguir:
82
Remuneração
Análise de cargos � – consiste em reunir e organizar as informações 
base para a avaliação dos cargos.
Descrição de cargos � – enumeração das tarefas ou atribuições e requi-
sitos que compõem um cargo (o que faz, como faz e por que faz).
Avaliação de cargos � – mensuração do valor do relativo do cargo den-
tro da organização, a partir de critérios e metodologias adotados pela 
empresa.
As informações coletadas nessas etapas do sistema de recompensas cul-
minarão na política salarial, como um importante instrumento que deverá 
nortear todas as ações das organizações envolvendo salários e benefícios, 
conforme a figura 1.
 
Análise e 
descrição de 
cargos
Classificação dos 
cargos
Avaliação de 
cargos
Política 
salarial
Plano de 
compensação
Consistência 
interna
Competitividade 
externa
Pesquisa 
salarial
Figura 1 – Componentes e resultado de um plano de cargos e salários. 
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Portanto, conforme demonstra a figura, as duas premissas de um plano 
de compensação são consistência interna, que se refere ao equilíbrio promo-
vido internamente, de forma que as pessoas que trabalham na organização 
tenham clareza da sistemática e a percebam como justa; e competitividade 
externa, que permite a essas pessoas compararem sua remuneração a remu-
neração de pessoas que trabalham em outras empresas (preferencialmente 
do mesmo segmento) e que realizam atividades similares, conforme descrito 
no quadro 1.
Remuneração
83
Modelo de descrição de cargos
Por cargo entende-se que é o desenho de um conjunto de atividades a ser 
desempenhado por uma (ou mais) pessoa (s), em uma determinada área e/
ou seção de uma organização (CHIAVENATO, 2008).
Já descrição de cargo é o processo que sistematiza, padroniza e descreve, 
por meio de estudo, observação e redação, os elementos, especificações e 
características que compõem o perfil de um cargo a partir das informações 
coletadas. Pode-se entender, também, como a organização das tarefas e ati-
vidades, com respectivas qualificações/exigências necessárias para o bom 
desempenho das mesmas.
Importante ressaltar que um formulário de descrição de cargo pode 
conter os métodos de trabalho, as relações que estabelece na estrutura or-
ganizacional, além dos requisitos mentais e físicos, as responsabilidades e as 
condições de trabalho, conforme modelo a seguir.
Formulário de descrição do cargo
Divisão/Departamento RECURSOS HUMANOS
Local SÃO PAULO
Cargo ANALISTA DE REMUNERAÇÃO
Gerente JOÃO B. CAMARGO Cargo GERENTE RH
Nível/Graduação Tipo de emprego:
 Horário integral
 Meio-expediente
 Fornecedor
 Estagiário
Horas________ / semana
 Isento
 Não isento
Descrição geral
84
Remuneração
Requisitos de experiência profissional
Requisitos educacionais
Revisado por Cargo
Aprovado por Cargo
Data de publicação
Data de contratação
Para Chiavenato (2008, p. 218), ”descrever um cargo significa relacionar o 
que o ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por que faz", confor-
me a figura 2.
Conteúdo do cargo
O que faz? Tarefas e atividades a executar
Periodicidade
Pessoas, máquinas, equipamentos, 
materiais, informações
Local e ambiente de trabalho
Objetivos do cargo, metas e 
resultados
Quando faz?
Como faz?
Onde faz?
Por que faz?
Figura 2 – O conteúdo do cargo segundo a descrição de cargos.
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Remuneração
85
Métodos de avaliação de cargos
A fim de garantir consistência interna e a competitividade externa, os 
gestores devem se utilizar dos métodos de avaliação de cargos. Para Chiave-
nato (2008, p. 289), “a avaliação de cargos é o processo por meio do qual se 
aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma valora-
ção relativa interna dos salários diversos”. Esses critérios devem ser utiliza-
dos para estabelecer o valor relativo de um cargo comparativamente a outro 
cargo, na mesma organização, culminando dessa forma em uma hierarquia 
de cargos, minimizando, ao máximo, as arbitrariedades.
Existe mais de um modelo de avaliação de cargos e a escolha desses 
deverá ser feita a partir da análise, pela organização, das reais necessidades 
em termos de estrutura salarial. Pode-se dividir os modelos em dois grupos: 
métodos não quantitativos e métodos quantitativos.
Métodos não quantitativos
Escalonamento simples � – permite a hierarquização a partir da toma-
da de decisão do comitê, e após avaliação e análise de cargos-chave. É 
o método mais simples, porém, bastante subjetivo.
Segundo Chiavenato (2008, p. 290), “na prática, o método de escalona-
mento simples é uma comparação cargo a cargo pelo fato de que cada cargo 
é comparado com as demais em função do critério escolhido como base de 
referência (como complexidade, responsabilidade, importância etc.)”. Na 
visão do autor, trata-se de um método rudimentar.
Para um dos mais referenciados autores no assunto, Pontes (2006), esse 
método permite a hierarquização dos cargos, avaliando-os de forma abran-
gente em função da complexidade das atividades. Para o autor, “é o método 
mais simples de avaliar cargos”.
Comparação binária � – os cargos-chave são comparados pelo comitê 
aos pares, de forma que cada cargo seja analisadoe avaliado perante 
outro, resultando, assim, em uma hierarquização.
Segundo Pontes (2006, p. 176), para facilitar o processo, normalmen-
te é utilizada a tabela de dupla entrada (tabela 1). Na sequência, afirma o 
autor, de posse da tabela, cada avaliador compara os cargos das linhas com 
86
Remuneração
os cargos das colunas, procurando estimar aquele de maior peso, registran-
do-o com o sinal "+". Quando na comparação o cargo da linha for inferior 
ao cargo da coluna, aquele recebe o sinal "–". Terminada a comparação dos 
pares, somam-se os sinais obtidos por cada cargo nas linhas e adiciona-se 1, 
resultando no escalonamento ou grau.
Tabela 1 – Método de comparação binária
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Assistente 
Administrativo
+1
Analista de 
Recursos Humanos
+1
Analista de Sistemas +1
Supervisor Geral +1
Gerente de Custos +1
Gerente de Marketing +1
Controller +1
Métodos quantitativos
Método de avaliação por pontos � – é uma avaliação de cargos que 
atribui pontos com base em valoração de fatores predefinidos pelo 
comitê, com foco no negócio. Segundo Pontes (2006, p. 195), “os fato-
res constituirão ‘réguas’ de avaliação que permitirão mensurar as múl-
tiplas dimensões de cada cargo”. Para Chiavenato (2008, p. 297), “sua 
técnica é analítica, pois os cargos são comparados por meio de fatores 
de avaliação com valores em pontos”.
Na visão de vários autores (ALBUQUERQUE, 1992; CHIAVENATO, 2008; HI-
PÓLITO, 2002, 2006; PONTES, 2006; MARRAS, 2009), trata-se do método mais 
utilizado pelas empresas, por ser reconhecidamente mais objetivo, mais 
analítico, preciso e de fácil aplicação. Ademais, tende a ter maior adesão do 
corpo de colaboradores, por ser menos subjetivo. Esse método é constituído 
de várias etapas, tais como:
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Remuneração
87
escolha dos fatores; �
atribuição de peso aos fatores; �
seleção de cargos-chave; �
avaliação de cargos-chave; �
ponderação dos fatores de avaliação; �
determinação das faixas salariais. �
A escolha dos fatores de avaliação deve ser realizada pelo comitê que re-
flete sobre as reais necessidades da empresa em termos de eficiência e eficá-
cia. Para Marras (2009, p. 104), “não há um número ideal de fatores nem fato-
res específicos predeterminados a sugerir”. Segundo o autor, “cada empresa 
possui as suas peculiaridades e especificidades próprias, contudo, como in-
formação podemos afirmar que a maioria dos planos de avaliação de cargos 
contempla um conjunto que varia entre um mínimo de cinco e um máximo 
de dez fatores”. Em suma, o mais importante ao se definir os fatores é foco no 
negócio, nas competências essenciais da empresa (core competencies1) e nas 
competências individuais.
Corroborando a perspectiva de foco no negócio, Pontes (2006, p. 196) en-
tende que “a escolha dos fatores de avaliação requer uma análise acurada, 
uma vez que são escolhidos aqueles comuns à maioria dos cargos de certo 
plano, mas que, ao mesmo tempo, sirvam para diferenciar as peculiaridades 
de cada um dos cargos avaliados”. Para esse autor, a graduação dos fatores 
de avaliação determina a extensão da mensuração do fator, necessária para 
que possam ser avaliadas as diferentes exigências de cada cargo, conforme 
modelo a seguir.
Manual de avaliação dos cargos
Fator 1: Escolaridade
A Segundo grau completo
B Técnico de nível médio completo (Contabilidade, Química, Processamento de Dados etc.)
C Superior completo
D Superior completo com curso de pós-graduação
E MBA/Mestrado profissionalizante
1 Hamel e Prahalad (1995) 
definem core competence 
como uma combinação de 
tecnologias individuais e ha-
bilidades de produção que 
possibilitam a uma empresa 
sustentar uma variada linha 
de produtos. O domínio de 
um determinado conjunto 
de core competencies irá 
definir em quais produtos 
a empresa pode buscar par-
ticipação no mercado com 
possibilidade de sucesso. 
As core competencies agem 
não só restringindo, mas 
também focalizando o hori-
zonte de atuação competiti-
va da empresa, adicionando 
à questão das decisões de 
diversificação uma nova di-
mensão de análise.
88
Remuneração
Fator 2: Experiência (na carreira)
A Vivência prática de até 6 meses.
B Vivência prática superior a 6 meses até 1 ano.
C Vivência prática superior a 1 ano até 2 anos.
D Vivência prática superior a 3 anos até 4 anos.
E Vivência prática superior a 4 anos até 6 anos.
F Vivência prática superior a 6 anos até 8 anos.
Fator 3: Idiomas
A Noções
B Bons conhecimentos (L/E/C)
C Fluência
Fator 4: Perfil profissional
A Perfil comum que demanda algumas habilidades técnicas, mas que se encontra no 
mercado com facilidade.
B Perfil diferenciado, com habilidades técnicas em um campo especializado de atua-
ção, nem sempre disponível no mercado.
C Perfil diferenciado, com uma acentuada habilidade técnica em um campo especiali-
zado de atuação, pouco disponível no mercado.
Fator 5: Perfil de comando
A Ocupante que não exerce posição de comando, apenas em nível de execução e lide-rança técnica.
B
Ocupante em início da carreira de chefia, com habilidade para responder por estrutu-
ras simples, envolvidas diretamente com nível de execução, onde as técnicas geren-
ciais são praticamente indispensáveis.
C Ocupante já iniciado na carreira de chefia, capaz de responder por estruturas simples, onde as técnicas gerenciais já têm alguma aplicação, embora de modo incipiente.
D
Ocupante consolidado na carreira de chefia, capaz de responder por estruturas de 
médio porte e complexas, onde as técnicas gerenciais são correntemente necessá-
rias.
E
Ocupante amplamente consolidado na carreira de chefia, com grande habilidade, 
capaz de responder por grandes e complexas estruturas, onde as técnicas gerenciais 
são estrategicamente imprescindíveis.
Escolhidos e aprovados os fatores de avaliação, o passo seguinte é a de-
terminação do peso específico de cada fator e o valor numérico correspon-
dente. Segundo Marras (2002, p. 109), “isso se consegue criando uma tabela 
de avaliação de cargos, por meio da qual será fixado o peso percentual com 
que cada fator contribui para o total do valor do cargo (100%) e o valor em 
pontos para cada um dos graus de cada fator”.
Remuneração
89
Cabe ressaltar que essa distribuição de pesos (somando 100%) também 
deverá ser realizada considerando-se o negócio da empresa, conforme 
modelo a seguir.
Tabela 2 – Planilha de avaliação 
Fatores Peso A B C D E F
Escolaridade 20 200
Experiência 12 120
Idioma 13 130
Perfil profissional 15 150
Perfil de comando 20 200
A fim de montarmos a tabela que norteará a avaliação de cargos, inicia-
remos fixando a amplitude do primeiro ao último termo (planilha de ava-
liação). O primeiro termo (A), representado pela letra A, repetirá o peso e, 
o último termo (Na), será dez vezes (10x) maior que o primeiro, conforme 
tabela anterior.
Exemplo:
Escolaridade: peso = 20
 A¹ = 20
 Na (letra E) = 200
Para calcular os valores dos graus intermediários, entre o primeiro e o 
último grau de cada fator, utilizar-se-á a fórmula da PA (Progressão Aritmé-
tica). Dessa forma, para encontrar a razão (q), deve-se utilizar a sequência: o 
último termo de cada fator (An), menos o primeiro termo de cada fator (A¹), 
deverá ser dividido pelo número de termos (N) menos um, conforme esque-
ma a seguir.
q = 
An – A1
N – 1Ex.: q = = = 45
200 – 20
5 – 1
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Remuneração
Após encontrar a razão, deve-se aplicar a PA, somando-se o termo à razão 
e o resultado da soma à razão novamente. Assim, a tabela de avaliação ficará 
completa, conforme modelo a seguir.
Tabela 3 – Tabela de avaliação
Fatores Peso A B C D E F
Escolaridade 20 20 65 110 155 200
Experiência 12 12 33,6 55,2 76,8 98,4 120
Idioma 13 13 71,5 130
Perfil profissional 15 15 82,5 150
Perfil de comando 20 20 65 110 155 200
Definidos os valores da tabela de avaliação, a etapa seguinte é a avaliação 
dos cargos, momento em que se atribui pontos aos cargos, tendo como re-
ferência a graduação dos fatores, de sorte que na coluna da direita, ao final 
de cada fator, se obterá um total de pontos. A partir desse total, poderá se 
definir a hierarquia de cargos, demonstrando, assim, o valor relativo de cada 
cargo na organização, conforme tabela a seguir.
Tabela 4 – Valor relativo de cada cargo na organização
Fatores >>>
CARGOS 
Escolaridade Experiência Idioma
Perfil 
profissional
Perfil de
comando
Total de 
pontos
Assistente 
Administrativo
65 12 13 15 20 125
Analista de 
Recursos 
Humanos
110 55,2 13 15 20 213,2
Analista de 
Sistemas
110 55,2 71,5 82,5 20 339,2
Supervisor 
Geral
110 76,8 71,5 82,5 65 405,8
Gerente de 
Custos
155 98,4 71,5 150 110 584,9
Gerente de 
Marketing
200 98,4 130 150 110 688,4
Controller 200 120 130 150 155 755
(M
A
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 2
00
9.
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Remuneração
91
Pesquisa salarial
Como discutido, o plano de compensação visa manter o equilíbrio inter-
no, a fim de garantir a consistência interna, e o equilíbrio externo, de modo a 
manter a competitividade externa. O equilíbrio interno é obtido pela correta 
e coerente avaliação de cargos, conforme demonstrado em todas as etapas 
do processo de avaliação, desde a escolha do método até a hierarquia de 
cargos. Já o equilíbrio externo deverá ser obtido por meio de pesquisa sala-
rial, para verificar o comportamento de outras empresas do mesmo segmen-
to (ou segmentos afins), do mesmo porte e com cargos-chave semelhantes.
Segundo Chiavenato (2008, p. 300), ”a pesquisa salarial se baseia em amos-
tras de cargos que representam os demais cargos da organização e em amos-
tras de empresas que representam o mercado de trabalho”. De posse dos 
dados da pesquisa deve-se seguir a sequência normal de uma pesquisa, para 
que a mesma torne-se válida a ponto de servir como parâmetro para a tomada 
de decisão, visto que na visão de Pontes (2006, p. 245) “a pesquisa salarial não 
difere das demais pesquisas e, portanto, deve conter as fases de coleta, trata-
mento estatístico e análise dos dados, para propiciar tomadas de decisões.”
Portanto, entende-se a pesquisa salarial como o estudo do comportamento 
salarial praticado em determinado segmento, por empresas de determinado 
porte, segundo Pontes (2006, p. 253), devem ser seguidas as seguintes fases:
1. Seleção dos cargos a serem pesquisados.
2. Seleção das empresas participantes.
3. Preparação do manual de coleta de dados.
4. Coleta de dados.
5. Tabulação dos dados.
6. Análise do resultado e recomendações.
7. Relatório aos participantes.
De posse dos dados da pesquisa salarial, da mesma forma como foi ela-
borada a tabela de avaliação dos cargos, com base em fatores, determina-se 
a amplitude (1 – 10) e aplica-se novamente a fórmula da PA (Progressão Arit-
mética). Considerando a tabela de avaliação dos cargos, inicia-se a pontua-
ção em 100 e termina-se em 1 000, respeitando a amplitude definida. Aplica-se 
a fórmula, conforme o exemplo a seguir:
92
Remuneração
q = 
An – A1
N – 1
Ex.: q = = = 90
1000 – 100
11 – 1
900
10
Encontrada a razão (q), elabora-se a tabela das faixas salariais, conforme 
demonstrado a seguir.
Tabela 5 – Tabela das faixas salariais 
Nível Pontos Cargos
Tabela salarial
A B C D
1 100 – 190
2 191 – 280
3 281 – 370
4 371 – 460
5 461 – 550
6 551 – 640
7 641 – 730
8 731 – 820
9 821 – 910
10 911 – 1 000
Com os valores em pontos da tabela definidos (à esquerda), devem-se 
definir os valores em R$ (reais) dos salários (à direita). Para tanto, há necessi-
dade de se utilizar os dados obtidos na pesquisa salarial e os dados da tabela 
de pontos (os pontos de cada cargo) e, de posse desses dados, define-se o 
salário inicial da faixa (A) e, posteriormente, define-se a amplitude (30%), 
conforme exemplo a seguir.
Nível Pontos Cargos
Tabela salarial
30%
A B C D
1 100 – 190
Assistente 
Administrativo
R$840,54 R$1.092,70
2 191 – 280 Analista de RH R$1.100,00 R$1.430,00
3 282 – 370
Analista 
de Sistemas
R$1.650,00 R$2.145,00
(P
O
N
TE
S,
 2
00
6.
 A
da
pt
ad
o.
)
Remuneração
93
Nível Pontos Cargos
Tabela salarial
30%
A B C D
4 371 – 460
Supervisor 
Geral
R$2.480,00 R$3.224,00
5 461 – 550
6 551 – 640
Gerente 
de Custos
R$3.194,00 R$4.152,20
7 641 – 730
Gerente 
de Marketing
R$4.840,00 R$6.292,00
8 731 – 820 Controller R$7.870,00 R$10.321,00
9 821 – 910
10 911 – 1 000
Definidos o primeiro (A) e o último valor (D) de cada faixa, utilizando-se a 
amplitude de 30% (aleatória), utiliza-se, mais uma vez, a fórmula da PA, para 
calcular os valores intermediários (B e C), conforme exemplo:
q = 
An – A1
N – 1
Ex.: q = = = 84,05
1092,70 – 840,54
4 – 1
252,16
3
Encontrada a razão (q), aplica-se aos termos para se completar a tabela 
das faixas salariais, conforme demonstrado a seguir.
Nível Pontos Cargos
Tabela salarial
A B C D
1 100 – 190
Assistente 
Administrativo
R$840,54 R$924,59 R$1.008,64 R$1.092,70
2 191 – 280
Analista 
de RH
R$1.100,00 R$1.430,00
3 282 – 370
Analista 
de Sistemas
R$1.650,00 R$2.145,00
4 371 – 460
Supervisor 
Geral
R$2.480,00 R$3.224,00
5 461 – 550
6 551 – 640
Gerente 
de Custos
R$3.194,00 R$4.152,20
94
Remuneração
Nível Pontos Cargos
Tabela salarial
A B C D
7 641 – 730
Gerente 
de Marketing
R$4.840,00 R$6.292,00
8 731 – 820 Controller R$7.870,00 R$10.321,00
9 821 – 910
10 911 – 1 000
Deve-se repetir o procedimento utilizado na faixa 1 nas demais faixas, 
com aplicação da PA aos termos seguintes, concluindo, dessa forma, a tabela 
das faixas salariais.
Ampliando seus conhecimentos
Remuneração variável como remuneração de risco
(SILVA, 2010)
Todos os empregados recebem uma remuneração que geralmente é com-
patível com a função que exercem.
As empresas que acreditam que podem melhorar sua produtividade e seus 
resultados por meio de um esquema de remuneração variável, devem fazer 
algumas perguntas antes de iniciar um programa dessa natureza.
A principal questão filosófica que deve ser analisada pelos dirigentes está re-
lacionada com o perfil das pessoas que trabalham na empresa. O esquema de 
remuneração variável só produzirá os resultados desejados se existir na empre-
sa um número suficiente de pessoas empreendedoras, independentes, que va-
lorizem o sucesso obtido pelo esforço pessoal. Se os formadores de opinião da 
sua empresa tiverem esse perfil, você tem luz verde para avançar o programa.
Se as pessoas da sua empresa são empreendedoras e gostam de assumir 
riscos, então você deve perguntar:
Que nível de remuneração funcionará como estimulante para um me- �
lhor desempenho?
Quanto da remuneração deve ser fixo e quanto deve ser variável? �
Como introduzir um esquema de remuneração de risco, considerando a �
cultura gerencial atual e outras particularidades do negócio?
Remuneração
95
Remuneração de risco
Um esquema de remuneração variávelque dependa da obtenção de re-
sultados pode ser classificado como um esquema de remuneração de risco: a 
parte variável não é garantida. O empregado sabe que só receberá essa par-
cela da remuneração se seu desempenho e o desempenho da empresa cor-
responderem às expectativas.
Poucas pessoas, fora das áreas de vendas e produção, têm uma percepção 
favorável de um esquema em que uma parte da sua remuneração dependa 
do desempenho delas.
Para se sentirem seguras ao fazer seu planejamento financeiro individual, 
as pessoas esperam que a sua “remuneração total” seja administrável, previsí-
vel, controlável, com pouco espaço para surpresas. 
A passagem para um esquema de remuneração variável, “de risco”, mesmo 
que envolvendo apenas uma parte da remuneração, é difícil para algumas em-
presas. As percepções dos funcionários sobre um esquema de remuneração 
de risco variam de uma empresa para outra, conforme a cultura e caracterís-
ticas de cada negócio. A postura do dono do negócio é assimilada e imitada 
pelos empregados.
Nas empresas jovens e em crescimento, por exemplo, há maior disposição 
das pessoas para correr riscos.
Nas empresas estáveis, consolidadas e com muito tempo de existência, as 
pessoas geralmente estão mais acomodadas e preferem não correr riscos.
Há espaço para aceitação de risco nas empresas que atuam em merca-
dos competitivos ou que são agressivas em termos de desenvolvimento de 
negócios.
Esquemas de remuneração de risco não são bem-vindos em empresas 
conservadoras ou que atuam em setores muito regulamentados.
Parte fixa e parte variável
Um esquema de remuneração variável deve prever uma “remuneração 
total” atraente. A proporção das partes “fixa” e “variável”, na composição da 
remuneração total, deve ser percebida como adequada pelas pessoas que re-
ceberão o incentivo.
96
Remuneração
A parte variável deve ser suficiente para elevar a “remuneração total” da 
pessoa acima dos níveis do mercado, considerando os padrões do segmento 
de atividade da empresa e da região geográfica onde ela está localizada.
Um desempenho excelente pressupõe uma remuneração excelente.
Quando a soma da parte variável com a parte fixa do salário for equivalen-
te ao salário de mercado, a parte variável será percebida apenas como uma 
parcela integrante do salário fixo, e não como um incentivo.
O percentual da parte variável da remuneração deve ser suficiente para 
incentivar as pessoas, sem gerar efeitos colaterais indesejados.
Independente do título que cada parcela da remuneração possa ter, as 
pessoas sempre percebem sua remuneração como sendo o “total” das parce-
las recebidas. Num esquema de remuneração variável, a parte fixa pode ser 
estabelecida como um percentual do salário de mercado para o cargo, e a 
parte variável como dependente dos resultados obtidos.
Frequência dos pagamentos
A frequência dos pagamentos deve ser em função do nível de remunera-
ção fixa mensal.
Se a remuneração fixa mensal estiver muito abaixo dos níveis pagos pelo 
mercado, a remuneração variável deve ser mensal. Nesse caso a remuneração 
variável tem tanto a conotação de incentivo como de complemento de salário.
Se a remuneração fixa estiver próxima dos níveis de mercado (90%, por 
exemplo), a remuneração variável pode ser paga trimestralmente ou semestral-
mente. Nesse caso a remuneração variável é essencialmente um incentivo.
Motivação
O esquema de remuneração variável só faz sentido como sendo uma polí-
tica de reconhecimento do desempenho dos profissionais.
Nas empresas onde o esquema pode ser bem recebido pelos emprega-
dos, resultados semelhantes poderiam ser obtidos com outros programas que 
não envolvessem remuneração. As pessoas que respondem bem aos desafios 
sabem que o dinheiro é só uma questão de tempo. Ele virá.
Remuneração
97
O esquema de remuneração variável põe esses empreendedores no con-
trole da situação. Esse é o ponto que funciona como motivador.
Não se deve esperar que a maioria das pessoas responda favoravelmente 
ao programa. Para obter os resultados desejados, basta que os formadores 
de opinião e empreendedores aceitem o esquema. Os outros seguirão a sua 
liderança.
Se os formadores de opinião não forem empreendedores, o esquema terá 
a conotação de manipulação e seus efeitos tendem a ser controversos.
Atividades de aplicação
1. Com quais princípios os sistemas tradicionais de remuneração estão 
vinculados, em especial os funcionais? Estabeleça uma relação históri-
ca entre eles.
2. Considerando o cargo como principal referência dos sistemas funcio-
nais de remuneração, defina o que é descrição de cargos?
3. Quais são os dois principais objetivos de um sistema de remuneração? 
Explique-os.
4. Quais são os principais componentes de um sistema de remuneração?
Gabarito
1. Os sistemas tradicionais estão vinculados aos princípios tayloristas- 
-fordistas. Boa parte da evolução dos sistemas de remuneração se deu 
alicerçada em bases de controle rígido e de aumento da eficiência, 
focando-se, portanto, a remuneração fixa ao conjunto de atividades 
relacionadas nas tradicionais descrições de cargo.
2. A descrição de cargos é o processo que sistematiza, padroniza e des-
creve, por meio de estudo, observação e redação, os elementos, espe-
cificações e características que compõem o perfil de um cargo a partir 
das informações coletadas.
3. Os principais objetivos são equilíbrio interno e equilíbrio externo. Por 
equilíbrio interno pode-se entender a manutenção da equidade, coe-
98
Remuneração
rência e igualdade na composição dos salários, e equilíbrio externo 
entende-se como o reconhecimento e aceitação, por parte dos cola-
boradores, da estrutura salarial diante dos mesmos conjuntos de car-
gos, de outras empresas do mesmo segmento ou de segmentos afins.
4. Os principais componentes do sistema são a análise de cargos, descri-
ção de cargos, avaliação de cargos e pesquisa salarial.
Referências
ALBUQUERQUE, L. G. Competitividade e Recursos Humanos. São Paulo: FEA-
USP, 1992. (Trabalho apresentado no Concurso de Professor Titular).
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 
2008.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus, 
1995.
HANASHIRO, Darcy M.; TEIXEIRA, Maria L. M.; ZACCARELLI, Laura M. Gestão do 
Fator Humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2008.
HIPÓLITO, José A. M. Sistemas de recompensas. In: FLEURY, M. T. L. (Org.). As Pes-
soas na Organização. São Paulo: Gente, 2002.
_____. Administração Salarial – a remuneração por competências como diferen-
cial competitivo. São Paulo: Atlas, 2006.
MARRAS, Jean P. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Futura, 
2002.
_____. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Saraiva, 2009.
PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: LTr, 2006.
SILVA, Vanderlei. Remuneração Variável como Remuneração de Risco. Disponí-
vel em: <www.promerito.com.br/artigos/artigo2.html>. Acesso em: 20 jan. 2010.