APOSTILA Gestao de Conflitos

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Professora 
Marcelle Chaves Sodré 
Mestrado em Administração - UFPB 
Especialização em Marketing e Propaganda Eleitoral - CESREI 
Graduação em Comunicação Social – Jornalismo - UEPB 
 
GESTÃO DE CONFLITOS 
 
 
Como você age diante de uma situação de conflito? Luta, briga, grita, ofende, arranca os cabelos, espanca a outra 
pessoa, opõe-se irracionalmente ou procura entender as causas para se posicionar na busca de soluções? Deparamo-
nos com conflitos de várias naturezas em todas as áreas da nossa vida, seja familiar, afetiva, social ou profissional. No 
entanto, o nosso comportamento define o nível de estresse que absorvemos. 
 Os conflitos existem desde o início da humanidade e fazem parte do desenvolvimento humano. A história registra 
que o primeiro conflito foi entre Caim e Abel, onde o resultado foi à morte de Abel. Convém esclarecer que conflito é 
diferente de problema. Num conflito existem partes em confronto e desenvolve-se uma atitude de hostilidade, 
enquanto em um problema há um grupo de pessoas que trabalham em conjunto, desenvolvendo uma atitude de 
aproximação. 
A palavra conflito está ligada ao desacordo, discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para 
que haja conflito, além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência 
deliberada de uma das partes envolvidas. Esta interferência pode ser tanto ativa (mediante ação que provoque 
obstáculos, bloqueios ou impedimentos) como passiva (mediante o critério de omissão). 
Robbins (2002) define conflito como um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra afeta ou 
pode afetar de maneira negativa alguma coisa que a primeira considera importante. Assim, para melhorar o nosso 
entendimento a respeito do assunto, vamos considerar a Administração de Conflitos como: a arte de identificar, lidar 
e resolver situações divergentes entre o relacionamento de pessoas ou grupos. 
As fontes dos conflitos são, principalmente, de dois tipos: as emocionais e as substantivas. As emocionais são 
causadas principalmente pelas diferenças que temos entre as pessoas, pelas expectativas que temos com relação aos 
outros e pelas deficiências nas comunicações organizacionais. Já as fontes substantivas são aquelas reais como a 
escassez de recursos em que a necessidade de compartilhá-los pode levar as partes aos conflitos ou algumas 
características da estrutura organizacional que facilitam a criação de situações conflitantes entre os membros da 
organização. 
 O conflito tem sua principal causa na divergência de interesses, ideologias ou opiniões a respeito de certo assunto, 
procedimento ou realização. Diferentemente do que a maioria das pessoas imagina, os conflitos bem administrados, 
podem gerar mudanças positivas no comportamento das pessoas, pois motiva a busca de soluções. Por outro lado, os 
conflitos administrados de maneira errada, causam tensão, levam a agressão e geram ambientes improdutivos. Por 
isso Chiavenato (2006) afirma que todo conflito tem em seu bojo forças construtivas que levam à inovação e 
mudanças e forças destrutivas que levam ao desgaste e a oposição. Todavia, ausência de conflitos significa 
acomodação, apatia e estagnação. 
Assim, dentre os resultados positivos e construtivos do conflito, estão: 
 O conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo que estimulam interesse em descobrir 
meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras; 
 O conflito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coesão intragrupal; 
 O conflito é um meio de chamar a atenção para os problemas existentes, uma vez que funciona como 
mecanismo de correção para evitar problemas mais sérios. 
E dentre os resultados negativos e destrutivos do conflito, estão: 
 O conflito apresenta consequências indesejáveis para o bom funcionamento da organização, pois indivíduos 
e grupos veem seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. 
Isto prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas; 
 Grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que 
poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o 
próprio trabalho. 
 A cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam o funcionamento da organização, 
e influenciam na natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos. 
 
Professora 
Marcelle Chaves Sodré 
Mestrado em Administração - UFPB 
Especialização em Marketing e Propaganda Eleitoral - CESREI 
Graduação em Comunicação Social – Jornalismo - UEPB 
Aspectos Negativos dos Conflitos Aspectos Positivos dos Conflitos 
Aprofunda as diferenças, e polariza os indivíduos e 
grupos, tornando difíceis a comunicação, cooperação e 
interajuda. 
Gerando diversidades de pontos de vista, aumenta a 
probabilidade de surgirem soluções inovadoras e 
incrementa a qualidade das decisões. 
Suscita comportamentos irresponsáveis. Fortalece as relações quando é resolvido criativamente. 
Cria suspeições e desconfianças. 
Pode elevar a motivação e a energia necessárias á 
melhor execução de tarefas. 
Gera desgaste emocional e sentimentos de dor, 
antagonismo e hostilidade. 
Cada pessoa pode compreender melhor a sua própria 
posição, pois o conflito força a articular os pontos de 
vista próprios e a descobrir os argumentos que os 
apoiem. 
Pode romper relacionamentos. 
Permite testar os méritos das diferentes propostas, 
ideias e argumentos. 
Pode levar a suspeições descabidas sobre os motivos, 
atitudes e intenções da outra parte. Gera, em cada lado 
da barricada estereótipos negativos acerca do outro. 
Permite reconhecer problemas ignorados. 
Pode afetar negativamente a cooperação entre pessoas e 
grupos. 
Motiva as pessoas dos dois lados da barricada a 
compreenderem melhor as posições da contraparte. 
Afasta a atenção e as energias das tarefas maiores e dos 
objetivos organizacionais. 
Desafia o status quo, encoraja a consideração de novas 
ideias e abordagens, facilitando a inovação e a mudança. 
Pode levar os lideres a passarem de estilos participativos 
para autoritários. 
Aumenta a coesão, a lealdade, a motivação e a 
performance dentro dos grupos envolvidos na contenda. 
Cria ambientes de trabalho desagradáveis. Permite libertar tensões. 
Se algum membro do grupo sugere que a posição da 
outra parte tem algum mérito, pode ser considerado 
como traidor. 
É o antídoto para o pensamento grupal. 
Quadro 1: Vantagens e desvantagens do conflito 
Fonte: (PEREIRA; GOMES, 2007) 
 
 No intuito de contribuir com o aprendizado organizacional a respeito da administração de conflitos, apresentamos a 
seguir os tipos de conflitos, as causas mais comuns, as possíveis estratégias que determinam o comportamento das 
partes envolvidas, e por último, as fases para solucioná-los. 
 
1. Condições antecedentes dos conflitos 
 
Existem dentro das organizações certas condições que tendem a gerar uma série de conflitos. São condições inerentes 
à natureza das organizações que criam percepções entre as pessoas e grupos, as quais se predispõem ao conflito. Por 
isso, recebem, notadamente, o nome de condições antecedentes por se constituírem nas razões que levam aos 
conflitos. Segue abaixo alguns exemplos comuns de desencadeadores de conflitos: 
 Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais; 
 Luta pelo poder; 
 Inveja; 
 Fofocas; 
 Frustrações por promessas não cumpridas; 
 Falhas de Comunicação; 
 Mudanças estruturais; 
 Intrigas de colegas com mais tempo de empresa; 
 Apadrinhamento de profissionais incompetentes; 
 Nepotismo. 
 
 
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Basicamente, podemos indicar quatro condições antecedentes dos conflitos gerados no ambiente empresarial: 
a) Ambiguidade de papel: quando as expectativas estando pouco claras e confusas, além de outras várias incertezas, 
acabam por aumentar a probabilidade de fazer com que as pessoas se sintam que estão trabalhando para propósitos 
completamente incompatíveis com a sua função profissional; 
b) Objetivos concorrentes: como decorrência natural do crescimento da organização, os grupos se especializam cada 
vez mais na busca de seus objetivos. Por força da especialização, cada grupo acaba por realizar tarefas diferentes, 
focalizando-se em objetivos diferentes. Isto faz com que o indivíduo relacione-se com diferentes partes do ambiente, 
começando a desenvolver maneiras também diferentes de pensar e agir no seu campo de atuação profissional. Pois, 
cada ambiente tem a sua própria linguagem, seu modo de pensar e de trabalhar, bem diferentes objetivos para se 
atingir. Assim, surge, então, uma certa diferenciação em termos de objetivos e interesses com relação aos demais 
grupos da organização. Daí, a percepção de que pelo fato dos objetivos e interesses serem diferentes, eles acabem 
por nutrir a idéia de que são também ao mesmo tempo incompatíveis e incongruentes; 
c) Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos. Esta quantidade fixa de recursos 
precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da organização, tais como: o capital de giro, valores orçamentários, 
salários, créditos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar a sua quantidade de 
recursos, um outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela dos seus. Isto provoca nos indivíduos a 
percepção dos objetivos e interesses serem diferentes, e sendo assim também incompatíveis e incongruentes; 
d) Interdependência de atividades: as pessoas e grupos de uma organização dependem uns dos outros para 
desempenharem suas atividades, bem como para alcançarem seus objetivos. A interdependência existe quando um 
grupo não pode realizar a sua tarefa para alcançar o seu objetivo, a menos que outro grupo realize-a. Pode-se dizer 
que todos os grupos de uma organização são interdependentes, de alguma maneira. Quando os grupos são altamente 
interdependentes, naturalmente surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos 
demais. 
Como os conflitos são comuns na vida organizacional, o administrador deve saber desativá-los a tempo, evitando-se a 
sua eclosão. Uma qualidade desejável no administrador é, sem dúvida, a sua capacidade de administrar conflitos. 
Conceitualmente, o administrador tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos: 
 Abordagem Estrutural: de maneira geral, o conflito nas organizações surge das percepções criadas pelas 
condições de diferenciação, de recursos limitados ou escassos e da interdependência entre as atividades. Se 
eles puderem ser modificados, tanto as percepções quanto o conflito resultante poderão ser devidamente 
controlados. Trata-se aqui de se atuar sobre uma das três condições que predispõem ao surgimento do 
conflito, e isto pode ser obtido da seguinte forma: reduzindo-se a diferenciação entre os grupos por meio da 
identificação de objetivos comuns que podem ser compartilhados por eles ou pelo reagrupamento, de 
maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. Também Interferindo nos 
recursos compartilhados e instituindo sempre que possível recompensas globais, tornando bem mais 
vantajoso para todos o fato dos grupos desempenharem bem seus papéis e cooperarem mutuamente em 
benefício dos objetivos gerais, e por último reduzindo a interdependência conflitosa, a medida que os grupos 
podem ser separados no aspecto físico e estrutural, o que torna a interferência distante e reduz a 
possibilidade de conflito. 
 
 Abordagem de Processo: procura reduzir conflitos por meio da modificação do processo, isto é, de uma 
intervenção no episódio do conflito, que pode ocorrer de três maneiras. Sendo elas: (I) Desativação do 
conflito - ocorre quando uma parte reage cooperativamente, e não agressivamente, ao comportamento de 
conflito da outra. Isto é de grande auxílio porque a em um conflito a reação de uma das partes tende a 
provocar idêntica reação na outra. (II) Reunião de confrontação entre as partes - ocorre quando o ponto de 
desativação já foi ultrapassado, e as partes se preparam para um conflito aberto com confrontação direta e 
hostil por meio de reuniões que servem para reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizando suas 
emoções, discutindo e identificando as áreas de conflito para localizar as melhores soluções. (III) Colaboração 
- ocorre depois de ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de confrontação. Na 
colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificando soluções do tipo 
ganhar/ganhar, ou buscando soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. 
 
 Abordagem mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo, e 
inclui intervenções sobre a situação estrutural bem como sobre o episódio conflitivo. A abordagem mista 
permite duas maneiras diferentes de interferência: a adoção de regras, regulamentos e código de conduta 
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para resolução de conflitos ou a criação de papeis integradores, isto é, a formação de grupos dentro da 
organização disponíveis a exercer permanentemente o papel de intermediadores de conflitos, cuja tarefa 
principal é coordenar o esforço dos grupos conflitantes em direção aos objetivos globais da empresa. 
Como pode ser visto, as causas dos conflitos podem ter origens diversas, e a maneira com que as identificamos e 
tratamos poderá acentuar o problema ou resolvê-lo sem maiores danos. No mais, a Terceira Lei de Newton, também 
denominada de princípio da ação e reação, diz: Se um corpo A aplicar uma força sobre um corpo B receberá deste 
uma força de mesma intensidade, mesma direção e de sentido contrário. A lei da Ação e Reação apresenta na 
prática que para cada ação produzida, há uma reação em sentido oposto de mesma intensidade. No relacionamento 
interpessoal, precisamos entender que a forma que nos comunicamos e nos posicionamos frente às situações faz toda 
a diferença. 
 O princípio 90/10 de Stephen Covey, diz que os 10% da vida estão relacionados com que se passa com você e os 90% 
restantes estão relacionados com a forma como você reage ao que se passa com você. Tomando por base a 
afirmação de Stephen Covey, a maior parte da nossa vida está relacionada com o comportamento que adotamos 
frente às circunstâncias impostas pela vida. A maneira de agir e reagir faz toda a diferença. Se eu desisto facilmente 
ou se luto bravamente diante das circunstâncias impostas pela vida, faz a diferença entre vitória/derrota e 
sucesso/fracasso. Como você tem agido e reagido diante destas circunstâncias? Tem vencido ou tem sido vencido? 
 Em muitos casos, a falta de conhecimento e experiência em lidar com situações de adversidades, lutas ou 
discordâncias entre pessoas ou grupos, gera baixo desempenho na execução das atividades operacionais, pois se 
perde a capacidade de interação e de relacionamento funcional, e assim, metas e objetivos são comprometidos. Por 
isso, empresários, diretores, gerentes, supervisores e outras pessoas que ocupam cargos de confiança, precisam 
aprender a lidar com situações de conflito, pois a maneira de gerenciá-las pode causar: desmotivação, absenteísmo, 
turnover, insubordinaçãoe etc. Agora, quando o líder sabe gerir estas situações de maneira eficiente, pode até 
acontecer conflitos, mas haverá satisfação, confiança, compromisso, empenho, busca de soluções, crescimento e, 
enfim, melhoria nos resultados organizacionais. 
 
2. Tipos de conflitos 
 
 O conflito é necessário, por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não poderemos ignorá-lo ou 
impedi-lo. É importante entender as suas causas, compreender suas origens, perceber a expressão do sentimento do 
outro, saber qual é a dimensão do problema e se estamos preparados para administrá-los, isso determina o nosso 
comportamento frente à situação. 
 Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para 
administrá-lo. O nível de gravidade de um conflito pode ser denominado em três tipos (Chiavenato, 2006): 
 Conflito percebido (latente): ocorre quando existem vários objetivos e há oportunidades de interferência ou 
bloqueio de objetivos por parte dos participantes. No entanto os elementos envolvidos percebem, 
racionalmente, a existência do conflito, embora não haja ainda manifestações abertas dos envolvidos. 
 Conflito experienciado (velado): ocorre quando as partes envolvidas nutrem sentimentos de hostilidade, 
raiva, medo e descrédito, no entanto, não é manifestado externamente de forma clara. Neste caso já atinge 
ambas as partes, e em que há emoção e forma consciente. 
 Conflito manifesto (aberto): quando o conflito é manifestado sem nenhuma dissimulação. Trata-se do 
conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da 
organização. 
 
3. Estratégias para solução de conflitos 
 
Para que o gerenciamento dos conflitos seja eficaz, é preciso conhecer as formas de agir numa situação conflituosa. 
Por isso, conhecer o campo onde se travará a batalha e como atuar durante o embate é importante para não causar 
feridas irreparáveis ou incendiar ainda mais a situação. A estratégia adotada define o comportamento para solução 
das divergências, que segundo McIntyre (2007) os estilos podem ser assim compreendidos: 
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a) Estilo de evitação (abstenção; retirada): reflete uma postura não assertiva e nem cooperativa. Tenta-se evitar o 
conflito; pode ser que se adie um assunto até que a altura seja mais apropriada, ou que simplesmente a pessoa se 
retire de uma situação ameaçadora. É usado quando o problema não tem importância, quando não há uma 
possibilidade de ganhar, quando se necessita de tempo para recolher mais informação ou quando um desacordo pode 
ser oneroso ou perigoso. Essa pessoa falha na tentativa de satisfazer tanto os seus próprios desejos como os desejos 
da outra pessoa. Pode ser criado um conflito do tipo perder//perder, no qual nenhuma parte alcança aquilo que 
pretende e as razões do conflito permanecem intactas. Embora o conflito pareça desaparecer, na realidade ele 
emergirá futuramente. (Apresenta uma baixa preocupação consigo próprio e com os outros): 
b) Estilo de acomodação: é não-assertivo e reflete um alto grau de cooperação Tenta-se minimizar as diferenças e 
focalizar o esforço de resolução do problema nas coisas comuns às partes afim de satisfazer as preocupações da outra 
pessoa. A coexistência pacífica e o reconhecimento de interesses comuns são o seu objetivo. Funciona quando as 
pessoas sabem o que por parte dos gestores está errado, quando um assunto é muito importante para a outra pessoa, 
quando se pretende acumular créditos sociais para utilizar noutras situações ou quando manter a harmonia é o mais 
importante. Há um elemento de auto sacrifício que pode incluir generosidade, bondade ou obediência às ordens da 
outra pessoa (Baixa preocupação consigo próprio e uma alta preocupação com os outros). 
c) Estilo de Competição (dominação ou confronto): reflete assertividade para impor o seu próprio interesse. Este estilo 
está associado com o comando autoritário que reflete uma preocupação em impor o seu próprio interesse. Uma 
pessoa que utiliza este estilo faz tudo para ganhar/alcançar o seu objetivo e, como resultado, frequentemente ignora 
as necessidades e expectativas da outra parte. Isto pode significar defender os seus direitos e/ou uma posição que o 
sujeito acha que está correta. Também é utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta e em 
situações importantes ou impopulares, em que a urgência ou emergência são necessárias ou indispensáveis. Se um 
gestor utiliza este estilo, é bem provável que esteja a aproveitar a sua posição de poder para impor a sua vontade aos 
subordinados e forçar a sua obediência. É uma estratégia de ganhar/perder que pode não atingir as causas profundas 
do conflito, podendo surgir possíveis conflitos futuros. (Alta preocupação consigo próprio e uma baixa preocupação 
com os outros). 
d) Estilo de Compromisso (concessão, barganha ou negociação): reflete uma moderada porção de ambas as 
características de assertividade e de cooperação. É um estilo intermédio em que ambas as pessoas cedem numas 
coisas para ganhar noutras. Ocorre quando as duas partes têm igual poder e ambos os lados querem reduzir as 
diferenças, ou quando as pessoas precisam chegar a uma solução temporária sem pressão de tempo. Tende-se a criar 
um conflito de tipo ganhar/perder. Uma vez que nenhuma parte fica totalmente satisfeita, os antecedentes como 
base para futuros conflitos ficam mantidos. (Preocupação média consigo próprio e com os outros). 
 e) Estilo de Colaboração (Integração): reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo 
habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. Implica 
uma assertividade e colaboração entre as partes, ou seja, a troca de informação de uma maneira aberta e honesta, 
um exame de diferenças com o fim de chegar a um acordo aceitável entre as duas partes. O foco deste estilo é a 
resolução de problemas, sendo o estilo mais eficaz de gestão de conflitos. É uma forma de ganhar/ganhar, no qual os 
assuntos são discutidos e resolvidos para benefício mútuo das partes em conflito. É alcançada através da confrontação 
dos assuntos e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que está errado e que merece atenção. É utilizado quando 
os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para 
uma solução mais ampla e quando o compromisso requer consenso. (Alta preocupação com os outros e consigo 
próprio). 
 A partir do momento que identificamos os tipos e as causas dos conflitos, temos condições de determinar as 
estratégias que devem ser adotadas para administrá-los. Todavia, a estratégia escolhida deve ser utilizada a partir de 
uma análise ampla, coerente, sincera e correta da situação. O sucesso da escolha de uma estratégia, não é garantia de 
sucesso em outros momentos de conflitos. Cada situação deve ser estudada e planejada. 
 
4. Consequências dos conflitos 
 
Toda a situação de conflito termina com resultados que atingem quer a organização por um todo, quer as pessoas 
envolvidas no conflito. Para a organização, o conflito pose ser positivo, e originar criatividade e mudança sendo, por 
vezes a única forma de atrair as atenções. Com tudo pode também ter consequências negativas pela utilização de 
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táticas desleais, originando um conjunto de aspectos negativos. Os resultados possíveis para os intervenientes numa 
situação de conflito são: 
 Ganha/Perda– Nestes casos, uma das partes atinge os objetivos pretendidos, impedindo assim a outra parte 
de os atingir e, no grupo que ganha pode resultar como efeito: aumento da má imagem que já tinha da outra 
parte, o abrandamento na produtividade induzida pelo sentimento de vitória e o reforço da ideia que a 
pessoa/grupo tem sempre razão. Por outro lado, no grupo que perde produzem se outros efeitos: o grupo 
passa a utilizar mecanismos que distorcem a realidade para justificar a derrota, as relações entre os membros 
do grupo que perde deterioram-se porque uns culpam os outros ou arranjam um “bode expiatório”, a 
derrota pode ser aceite como merecida, e o grupo esforça-se para não voltar a receber derrotas semelhantes 
e, pode criar-se o rancor, alimentando a vingança. 
 
 Perda/Perda – esta situação acontece quando as partes cedem uma à outra, sendo o resultado final 
incoerente com as posições iniciais; ou quando uma terceira pessoa, com mais poder, intervêm e põe fim ao 
conflito de modo que não interesse a nenhuma das partes. Em qualquer das situações, o resultado final não é 
querido por nenhuma das partes, e é provável que os efeitos sejam semelhantes a quem perde no resultado 
ganho/perda. Tanto nesta situação como na anterior, as partes envolvidas frequentemente personalizam os 
assuntos. Centram-se uma na outra em vez de o fazerem no problema, prestando mais atenção às suas 
diferenças, evitando o assunto mais importante que é resolver o conflito. 
 
 Ganha/Ganha – esta situação só é possível quando o conflito é transformado em problema e as partes 
envolvidas aceitam mutuamente que podem ganhar alguma coisa se conseguirem empenhar-se na resolução 
da situação. Este é o resultado mais desejável em qualquer situação conflituosa, em que ambas as partes 
atingem os seus objetivos, nenhuma sente que perdeu. Para se chegar a este tipo de resultado é 
imprescindível encarar o processo de forma cooperativa, tendo em atenção vários aspectos nomeadamente: 
a importância da comunicação e troca de informação relevante, a sensibilidade para as diferenças e 
semelhanças, a atitude de confiança e vontade de ser útil ao outro, o esforço de resolução das tarefas. Assim 
a ênfase é colocada no consenso e no processo de tomada de decisão, existindo preocupação com a situação 
que gere o conflito em vez de existir preocupação com a outra parte e, com este tipo de solução o ciclo do 
conflito é quebrado, diminuindo a probabilidade de conflitos futuros. Nestes casos estamos realmente na 
presença de algum valor acrescentado pela aplicação da criatividade no benefício das duas partes, colocando 
a inteligência a disposição da razão. 
 
5. Fases da solução de conflito 
 
1º) Diagnosticar a natureza do conflito 
Perante situações de conflito individuais ou em grupo é necessário determinar: 
• Se de fato o problema nos afeta, e quais as consequências que nos podem gerar. 
• Quais as fontes do conflito, sendo estes os interesses, os valores, ou diferenças a nível dois fatos ou 
situações, acerca dos quais se podem encontrar soluções objetivas. 
• Se a outra parte envolvida terá capacidade de desenvolver uma relação de negociação, numa 
perspectiva de ganhador/ganhador. 
A detecção do problema interpessoal ou organizacional e a sua enunciação em termos simples, é o primeiro passo 
para a resolução do conflito. 
2º) Envolver-se no conflito 
As partes envolvidas no conflito têm de encontrar o momento mais adequado para se encontrarem. Deve haver 
disponibilidade de parte a parte e vontade de se empenharem na resolução do problema/conflito. Nesta fase, é 
fundamental que cada uma das partes: 
• Diga objetivamente o que a outra lhe fez e em que é que a afetou; 
• Diga o que gostaria que a outra fizesse; 
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A origem do conflito, deve ser abordada de uma forma clara por ambas as partes, para se obter uma solução 
satisfatória para ambas. 
3º) Escutar 
As pessoas envolvidas no conflito têm que se ouvir mutuamente. A escuta implica que prestemos atenção não só ao 
conteúdo da mensagem de cada uma das partes mas também aos sentimentos e emoções nelas implicados, aos 
índices não verbais e ao contexto em que essa mensagem é proferida. 
A escuta ativa é uma das formas mais indicada para negociar um conflito, ou seja, implica deixar de pensar no seu 
ponto de vista e compreender o ponto de vista do outro. Afinal escutar é difícil já que normalmente cada pessoa 
tende a defender os seus argumentos em vez de escutar os argumentos dos outros. 
4º) Resolver o problema 
Para a resolução do problema que gerou o conflito todas as soluções devem ser consideradas e ponderadas, como 
possíveis. Todos os intervenientes do conflito devem sentir-se livres de poder apresentar as suas soluções, mesmo as 
mais estranhas e inaceitáveis. 
Findo a apresentação de solução, a discussão e análise, segue-se a escolha da que melhor satisfaz os interesses dos 
envolvidos, e que a sua execução seja viável. Sendo assim, para a administração de conflitos: 
 
a. Identifique a causa do problema; 
b. Procure soluções, não culpados; 
c. Analise e escolha a melhor solução; 
d. Durante todo o momento mantenha um clima de respeito; 
e. Aperfeiçoe a habilidade de ouvir e falar, compreendendo o que ouve e sendo claro em sua mensagem; 
f. Se coloque no lugar do outro; 
g. Seja construtivo ao fazer uma crítica; 
h. Procure a solução Ganha-ganha; 
i. Aja sempre no sentido de eliminar as causas do conflito; 
j. Quando estiver errado, reconheça; 
k. Agir com Resiliência. 
 
Assim, entre as várias competências do líder moderno, uma se destaca no rol de competências procuradas pelas 
empresas, a Resiliência. Resiliência é um termo utilizado pela física que demonstra a capacidade de um material voltar 
ao seu estado original depois de ter sofrido uma pressão. Isso quer dizer ter capacidade de reagir com flexibilidade às 
situações de conflitos. Ou, ter a capacidade de se moldar frente às dificuldades. Hoje o mundo vive em constante 
mudança, cada dia mais tecnologias, mais necessidade de redução de custos, mais mão de obra disponível, mais 
famílias destruídas, mais problemas emocionais não resolvidos, maiores exigências dos consumidores, mais pressão 
do governo sobre empresas, mais proliferação de doenças, mais problemas ambientais e etc. Por tudo isso, os 
profissionais precisam se moldar frente às dificuldades e reagir com flexibilidade. 
 Outro aspecto importante é a adoção da imparcialidade quando o conflito envolver a necessidade de julgamento de 
um terceiro. Lembre-se disso, o comportamento humano também é determinado pelos hábitos e costumes 
adquiridos na criação da pessoa, além é claro, das variáveis encontradas no ambiente. Neste caso, o julgamento mal 
feito, pode destruir a vida ou a carreira de uma pessoa. 
 Lembre-se, administrar conflitos faz parte do nosso cotidiano e requer constante aprendizado. Por isso, cuidar da 
nossa vida espiritual, afetiva, familiar, intelectual, emocional e profissional, contribui para um bom desempenho. 
Administrar empresas implica em gerir conflitos internos e externos resultantes do relacionamento entre pessoas. 
Não pense que os conflitos desaparecerão, pois isto é um sonho! 
 Precisamos entender que, através das situações de conflitos podemos extrair experiências de crescimento e 
desenvolvimento humano, que se bem aproveitadas gerará mudanças e oportunidades de crescimento mútuo entre 
os envolvidos. 
 
 
Todo o conteúdo deste material é uma compilação das referências citadas a seguir . 
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Mestrado em Administração - UFPB 
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REFERÊNCIAS 
 
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
FERNANDES NETO, A. F. Gestão de conflitos. Thesis, São Paulo, ano II, v.4, p. 1-16, 2005. 
FERREIRA, L. C. M.; GARCIA, F. C. Relações de poder e decisão: conflitos entre médicos e administradores hospitalares. Revista de 
Administração Mackenzie, São Paulo, v. 11, n. 6, p. 32-54, nov./dez. 2010. 
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