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Gestão de Desempenho
Autoria: Daniela Maria Cartoni
Tema 01
Gestão de Pessoas e a Era das Competências e Talentos 
Tema 01
Gestão de Pessoas e a Era das Competências e Talentos 
Autoria: Daniela Maria Cartoni
Como citar esse documento:
CARTONI, Daniela Maria. Gestão de Desempenho. Gestão de Pessoas e a Era das Competências e Talentos. Caderno de Atividades. Anhanguera 
Publicações: Valinhos, 2014.
Índice
© 2014 Anhanguera Educacional. Proibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica, resumida ou modificada em língua 
portuguesa ou qualquer outro idioma.
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CONVITEÀLEITURA
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Neste tema você ficará por dentro das principais transformações que ocorreram nos modelos de gerenciamento 
de pessoas nas últimas décadas, em particular sobre as mudanças que levaram o RH a se transformar em um centro 
de resultados e deixar de ser visto apenas como um departamento estritamente operacional nas rotinas burocratizadas.
O novo papel que o RH assume incorpora a preocupação compartilhada com os demais departamentos no desenvolvimento 
de talentos e na implantação de modelos de avaliação do desempenho e das competências.
A leitura deste tema ampliará sua visão sobre a atuação do RH no auxílio às empresas na conquista de diferenciais 
competitivos por meio do capital humano, assim como sobre a importância da implantação de instrumentos para 
mensuração dos perfis profissionais, desenhos de programas de capacitação e operacionalização de metodologias de 
avaliação de desempenho com foco em resultados e retenção dos talentos organizacionais.
CONVITEÀLEITURA
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Gestão de Pessoas e a Era das Competências e Talentos
As mudanças recentes decorrentes dos impactos da globalização têm forte impacto sobre as organizações, que 
buscam o realinhamento de suas práticas de gestão para fortalecimento da competitividade, em particular sobre sua 
estrutura organizacional e o gerenciamento de pessoas.
Neste contexto, o termo competência passa a ser comumente utilizado no ambiente empresarial, surgindo 
questionamentos sobre seu significado. Para ilustrar a relevância da gestão por competência no contexto, Gramigna 
(2007, p. 1) esclarece:
[...] trata-se de um conjunto de ferramentas que, reunidas, formam uma metodologia de apoio à gestão de 
pessoas. As informações geradas pelo modelo são o grande diferencial nas decisões e questões relativas ao 
capital intelectual. [...] É um modelo que, desde sua gênese, conta com o envolvimento da alta diretoria e dos 
gestores. Tal estratégia valoriza cada contribuição e permite a tomada de decisões compartilhada.
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O pressuposto deste modelo impulsiona o novo papel estratégico que o RH assume, pois o modelo centrado na avaliação 
de resultados e na gestão do desempenho permite que o departamento assuma funções de orientação, assessoria e 
suporte às demais áreas no monitoramento das ações relativas ao desenvolvimento de competência dos colaboradores 
e equipes.
Apesar de não existir um consenso com definição única do conceito de “competência”, o ponto em comum entre suas 
diferentes conceituações ocorre pelo reconhecimento das contribuições das pessoas para os resultados empresariais 
com um diferencial competitivo. Essa visão demonstra que o investimento em máquinas e tecnologias por si só não é 
sinônimo de competitividade, pois depende de talentos para traçar estratégias sobre suas aplicações, cuidar de sua 
operacionalização e ofertar permanentemente o diferencial aos clientes, tanto no ambiente interno como no externo à 
organização.
Para a implantação desse modelo, os detalhes serão apresentados nas próximas aulas. Entretanto, de forma sucinta, é 
importante destacar o passo a passo para sua efetivação, conforme indica Gramigna (2007, p. 4):
1. Mapeamento e definição dos perfis de competências (o que exige o envolvimento da direção e de pessoas- 
chave da empresa).
2. Aferição da situação de cada colaborador quanto ao perfil de competência traçado (com início na formação do 
banco de talentos interno e no potencial de cada colaborador).
3. Projetos estratégicos de realinhamento de perfis (com programas de capacitação e desenvolvimento de 
competências).
4. Definição das estratégias para gerir o desempenho individual e elevar o nível de domínio das equipes.
5. Realinhamento dos planos de carreira e remuneração (adequando-os ao modelo de competências adotado).
Esse modelo de gerenciamento permitirá o aumento da satisfação e da motivação dos colaboradores, gerando um 
clima de trabalho mais humano, em particular quando acompanhado de processos seletivos que valorizem os talentos 
com recrutamento interno, programas para desenvolvimento de sucessão e liderança e investimentos em programas de 
capacitação.
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Os Movimentos das Últimas Décadas e sua Influência no Gerenciamento de Pessoas
As mudanças no ambiente empresarial trouxeram novas práticas de gestão baseadas em indicadores, como forma 
de assegurar o diferencial de mercado e avaliar seu próprio potencial em relação à concorrência, dentre as quais 
Gramigna (2007) destaca: competências fundamentais, gestão do conhecimento, mudanças na estrutura organizacional, 
inovação e custos de produção.
Dentre os modelos de gestão adotados, destacam-se três que tiveram maior influência no comportamento e na 
cultura empresarial, com maior impacto sobre a gestão de pessoas: desenvolvimento organizacional, qualidade total e 
reengenharia.
Os programas de desenvolvimento organizacional estiveram atrelados à implantação das metodologias de 
planejamento estratégico, no final dos anos de 1970 e início dos anos de 1980, amplamente adotados no Brasil. Os 
modelos que buscavam estabelecer as diretrizes da organização por meio da missão, da visão, da definição do negócio 
e da avaliação dos valores institucionais estiveram vinculados à busca de um trabalho compartilhado entre dirigentes 
e equipes para concretizar esses objetivos. Assim, a administração por objetivos com a atuação colaborativa por meio 
de planos setoriais proporcionou um salto qualitativo nas práticas de gerenciamento de pessoas a partir desse período.
Ainda na década de 1980, outras mudanças organizacionais foram integradas, decorrentes do movimento da qualidade 
que havia se iniciado no setor industrial com os chamados Círculos de Controle da Qualidade, que eram comitês 
baseados no compartilhamento de práticas para a melhoria contínua dos processos. Esse modelo surgiu no Japão e foi 
adotado pelas empresas brasileiras, com implantação de técnicas como kaizen, kanban, just-in-time e outros baseados 
na excelência.
A partir da década de 1990, com a abertura do mercado nacional às exportações, a estabilização da moeda e a pressão 
competitiva deixaram transparecer nossas mazelas de gestão e ineficiência dos processos. Nesse período, chegam ao 
país também as práticas da reengenharia, que passam a ser adotadas com o enxugamento e a revisão das estruturas 
organizacionais. A forma de implantação acabou priorizando resultados de curto prazo com redução de custos e trouxe 
impactos negativos da reestruturação produtiva, com perda de talentos e demissões. Esses prejuízos levaram a uma 
discussão sobre a importância da valorização dos recursos humanos, que ganham força na década seguinte.
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Veja no Quadro 1.1 as principais influências – para a gestão de pessoas – das práticas adotadas que impactaram as 
empresas brasileiras nas últimas décadas.
Quadro 1.1: Práticas de Gestão e Influência sobre a Gestão de Pessoas
Movimentos e época em que 
foram evidentes Influência na gestão de pessoas
Desenvolvimento Organizacional 
(final da década de 1970/início dos 
anos 1980)
• Participação das pessoas na definiçãode suas missões setoriais, 
objetivos e metas de trabalho.
• Melhor compreensão do negócio pelos gerentes das diversas áreas e 
possibilidades de nortear as decisões relativas ao aproveitamento das 
competências individuais.
Qualidade Total
(início da década de 1980/auge 
nos anos 1990)
Surgimento da cultura participativa, gerando o envolvimento das pessoas nas 
decisões direcionadas a melhorias nos processos de trabalho.
Identificação de indicadores de desempenho, servindo como parâmetros de 
mensuração do desempenho tanto individual como em equipes.
Reengenharia
(década de 1990)
Com ênfase na redução de custos e aumento da produtividade, foram 
implantadas medidas de enxugamento dos quadros de funcionários. A adoção 
de ações radicais levou ao questionamento das práticas, que proporcionou o 
posterior retorno à ideia de valorização e retenção de talentos.
Fonte: Gramigna (2007, p. 7).
A avaliação e o questionamento sobre a adoção dessas práticas têm proporcionado o realinhamento da maneira de 
gerenciar pessoas, com benefícios para a área de Recursos Humanos, que anteriormente centrava-se nos processos 
de administração de pessoal e depois passou a ter novas responsabilidades no desenvolvimento das demais áreas, 
distribuindo as responsabilidades com os gestores para fomentar melhorias no desempenho.
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Embora essa visão não seja ainda uma realidade para todas as organizações, a sua adoção crescente tem ampliado os 
horizontes de forma positiva ao refletir uma nova forma de pensar a gestão de pessoas. Nesse sentido, jargões como 
“as pessoas são nosso maior ativo” podem deixar de ser apenas um slogan para se transformar em prática efetiva no 
dia a dia da gestão empresarial.
Tendências e Emergências em Gerenciamento de Talentos
As mudanças têm ocorrido em velocidade cada vez mais intensa, com impacto para todas as áreas e tipos de 
organização. A administração de Recursos Humanos insere-se neste movimento e tem recebido novas denominações, 
como gestão de talentos humanos, gestão de colaboradores, gestão do capital intelectual, dentre outros. No entanto, 
mais do que uma mudança na nomenclatura, o desafio é evitar a perda de saberes e do potencial criativo, que depende 
das pessoas que atuam nas organizações e como se dedicam à entrega de resultados nas respectivas funções que 
desempenham. 
Gramigna (2007, p. 8), sobre a importância do investimento em pessoas, destaca:
• Sem as pessoas, qualquer tecnologia, por mais necessária e inovadora que seja, não funciona.
• Pessoas têm o dom de fazer o sucesso ou o fracasso de qualquer empresa.
• Pessoas trazem histórias de vida, emoções, saberes, valores, saberes, crenças e expectativas.
• Pessoas têm necessidade de integrar seus sonhos a um projeto coletivo.
• Pessoas carregam a expectativa de patrocínio desse empreendimento, no qual cada parte precisa ser atendida e 
o resultado deve ser favorável, do tipo ganha-ganha.
• Pessoas são leais àqueles que as respeitam, abrem oportunidades e as valorizam.
Para mobilizar e utilizar plenamente o potencial dos colaboradores em suas atividades, em vez de investir apenas nos 
produtos e serviços, as empresas perceberam que é preciso investir nas pessoas, pois estas são as responsáveis por 
desenvolvê-los, criá-los, produzi-los e melhorá-los. 
Como bem resume Gramigna (2007, p. 9): “Faz-se necessário repensar as práticas de gestão de pessoas, inovar, entrar 
na nova Era de Recursos Humanos, transformar a área em centro de resultados e administrar competências e talentos”.
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A Nova Era do RH
Para ilustrar a importância crescente da função estratégica do RH, Chiavenato (2004, p. 9) esclarece que: 
Por muitos anos se pensou que o gargalo que segura o desenvolvimento das empresas fosse o capital. Era uma 
crença generalizada. O capital financeiro era indispensável para o sucesso empresarial. Hoje se percebe que a 
inabilidade de uma empresa em recrutar e manter uma boa força de trabalho é que constitui o principal gargalo 
pra as operações do negócio. Não existe nenhum projeto baseado em boas ideias, vigor e entusiasmo que tenha 
sido barrado por falta de caixa ou recursos financeiros. Existem indústrias que cresceram e cujo crescimento foi 
dificultado por não poder manter uma força de trabalho eficiente e entusiasmada. Faltou capital intelectual. O 
panorama do futuro está relacionado com talento, competências e capital intelectual. O RH na frente.
Com essa mudança na visão, podemos apontar exemplos de tendências em três funções básicas que têm sido alteradas 
para evitar práticas desfavoráveis na gestão de pessoas.
1 – Função: Provimento
Área: Recrutamento e seleção de pessoal
Para evitar forças restritivas – como o recrutamento realizado apenas pela área de RH, sem a participação dos 
detentores diretos dos cargos vagos, com um recrutamento em processo fechado sem o feedback aos candidatos, que 
são buscados externamente no mercado –, novas práticas são adotadas. Dentre estas, destaca-se o aproveitamento de 
talentos existentes na empresa, privilegiando o recrutamento interno, a participação dos gerentes detentores do cargo 
no processo seletivo e a avaliação do candidato com base no perfil de competências exigidas para o cargo (conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes).
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2 – Função: Capacitação
Área: Treinamento e Desenvolvimento
A intenção é evitar forças restritivas que poderiam se traduzir na rigidez dos programas elaborados exclusivamente pelo 
RH sem a participação da área cliente ou pela ausência de critérios objetivos para encaminhamento dos profissionais 
a eventos e cursos, sem instrumentos que permitam informar aos treinandos o seu estágio de competências e o que é 
desejado pela organização. Em contrapartida, tende-se à implantação de programas de treinamento que sejam integrados 
tanto com o levantamento de necessidades da área do cliente – definição do conjunto dos conteúdos para melhores 
resultados no trabalho –, quanto com a adoção de estratégias instrucionais que favoreçam a gestão do conhecimento e 
a formação de grupos de aprendizagem.
3 – Função: Remuneração
Área: Cargos e Salários – Carreira
No esforço para coibir práticas restritivas em uma gestão integrada de pessoas, que poderiam se apresentar anteriormente 
como estruturas de organização fortemente hierarquizadas, com cultura do controle e busca no desempenho apenas 
individual, novos esforços têm sido empenhados. Destacam-se carreiras mais horizontalizadas, com menos títulos e 
hierarquia para uma avaliação do desempenho centrada na equipe em que o profissional atua e na remuneração variável 
como estratégia de valorização dos resultados alcançados e recompensa pelo desenvolvimento de competências.
RH como Centro de Resultados
A mudança de visão do RH como um centro de despesas para um centro de resultados depende do investimento 
em pessoas, começando pelo processo de seleção, passando pelo investimento em treinamento e, finalmente, pela 
delegação de responsabilidades e políticas de reconhecimento e compensação em especial, pois colaboradores 
motivados são elementos de mudança.
As pessoas, quando recebem estímulos da organização, retornam, na condição de parceiros, esforço, dedicação, 
responsabilidade, comprometimento etc. – na expectativa de colherem recompensas desses investimentos, tais como 
salários, incentivos, crescimento profissional, carreira etc. 
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A transformação do RH em centros de lucros tem como primeiro passo a mudança na forma de pensar a gestão 
de pessoas a fim de assumir que é possível, e muito importante, comprovar a conquista de resultados por meio do 
investimento nas pessoas. A revisão dos processos e o realinhamento das estratégias de gestão de pessoas dependem 
de políticas para que o potencial e as competências se desenvolvam, visto que, se continuaremagindo da mesma forma, 
não conseguirão alcançar resultados diferentes.
A Era das Competências e dos Talentos
A capacidade da empresa em atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas é um dos indicadores da gestão 
diferenciada para que a gestão por competências, em vez de ser considerada apenas um modismo, possa afirmar seus 
impactos nos resultados organizacionais, após vinte e cinco anos de seu surgimento.
Gramigna (2007, p. 14) cita o resultado de uma pesquisa realizada pelo Grupo Catho, maior empresa de recolocação 
de executivos, o qual, por sua vez, entrevistou 9.484 profissionais, fornecendo os seguintes dados sobre a prática de 
mercado relativa à competência e à sua relação com a remuneração:
- Fluência em inglês, competência de peso na remuneração do executivo, equivale ao acréscimo de R$998 na 
remuneração mensal.
- Cada aumento no grau de escolaridade equivale a pelo menos mais R$663 mensais.
- Habilidades de geração de resultados, com executivos orientados para a ação, podem equivaler a R$52 a cada 
ponto adquirido, numa escala de 1 a 6.
Assim é possível perceber quanto vale uma nova competência e como esta tem impacto na remuneração, no plano de 
carreira e no desenvolvimento organizacional.
Do ponto de vista dos gestores, é evidente que o processo de implantação de gestão do desempenho depende de um 
sistema integrado de práticas de gerenciamento de pessoas, que se inicia na contratação e baseia-se na valorização 
de competências e na retenção dos talentos de forma contínua. Iniciando sua implantação pelo detalhamento dos 
perfis, das habilidades necessárias e das atividades esperadas, é importante que os processos coordenados pelo RH 
possibilitem uma harmonia nas atividades relacionadas ao agregar, ao recompensar, ao desenvolver, ao monitorar e ao 
manter pessoas na organização.
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A capacidade de manter esse sistema equilibrado é o pilar do diferencial competitivo que, embora complexo, traz um novo 
desafio para os gestores: alcançar resultados pela valorização do capital intelectual, que se traduz nas competências, na 
experiência, no engajamento e na satisfação dos colaboradores.
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Artigo: “O Papel Estratégico do RH”, de Hortência Brock, Maria José Seidel 
Monteiro, Leandro M . Medeiros Vieira e Marcos Ferasso
• O breve ensaio teórico aborda a mudança no papel do departamento de Recursos Humanos, 
que se redireciona para ultrapassar o âmbito estritamente operacional a fim de participar de 
forma estratégica e alinhada com a direção da empresa, demonstrando o seu desafio de agregar 
valor aos negócios, por meio do capital humano. Os autores demonstram como uma gestão de 
pessoas bem-sucedida consegue excelentes resultados financeiros, por contar com indivíduos 
altamente capacitados e comprometidos, que se transformam no diferencial competitivo em um 
mercado tão concorrido como o dos dias atuais.
Link para acesso: <http://www.aedb.br/seget/artigos06/537_O%20papel%20estrategico%20do%20RH%20
-%20SEGET.pdf>. Acesso em: 7 mar. 2014.
Artigo: “Mudanças estratégicas em RH”, de Adriana Alves Ruiz
• A autora discute como a estratégia de Recursos Humanos e a adequação às novas mudanças 
são baseadas no mapeamento de pessoas, de funções e na implantação de modelos de avaliação 
do desempenho, para que, após as análises, formem o plano de ação para que se coloquem em 
prática as políticas de valorização de talentos e competências.
Link para acesso: <http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/7068/mudancas-estrategicas-em-rh.htm>. 
Acesso em: 7 mar. 2014.
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Vídeo: “Empresas têm investido cada vez mais no potencial humano”
• Assista à entrevista com Fátima Rosseto, diretora de Talent Development da LHH/DBM, 
concedida ao jornalista Milton Jung, no Programa Mundo Corporativo, da CBN, em 30/8/2013.
• A executiva aborda como as mudanças na gestão de pessoas têm buscado a retenção de 
talentos, considerando que a tônica de restringir o investimento em desenvolvimento mediante 
crises tem diminuído, sinal de que os líderes estão considerando o potencial humano como 
grande ativo. Todavia, alerta que ainda há empresas que não acordaram para isso e destaca 
a necessidade de as empresas investirem no salário emocional para preservar seu capital 
intelectual e superar os desafios competitivos.
Link para acesso: <http://www.youtube.com/watch?v=diX_7vgNRaQ>. Acesso em: 7 mar. 2014.
Tempo: 27:19
AGORAÉASUAVEZ
Instruções:
Agora, chegou a sua vez de exercitar seu aprendizado. A seguir, você encontrará algumas questões de múltipla 
escolha e dissertativas. Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido.
Questão 1
O ambiente organizacional passou nas últimas décadas por mudanças decorrentes de uma economia globalizada, traduzida por 
forte pressão por eficiência, competitividade e inovação. 
Com base nas leituras realizadas e nos conhecimentos adquiridos também em outras disciplinas, liste cinco principais impactos 
que esse contexto competitivo traz para a Gestão de Pessoas.
ACOMPANHENAWEB
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Questão 2
Para a implantação do modelo de Gestão por Competências, Gramigna (2007, p. 4) destaca um passo a passo para sua efe-
tivação. Leia atentamente as etapas indicadas a seguir e assinale a alternativa que apresenta a sequência correta de sua implan-
tação:
I – Implantação de programas de capacitação e desenvolvimento de competências para realinhamento de perfis profissionais.
II – Redefinição dos planos de carreira e remuneração, adequando-os ao modelo de competências. 
III - Aferição da situação de cada colaborador quanto ao perfil de competência traçado, a partir do banco de talentos. 
IV - Mapeamento e definição dos perfis de competências. 
V - Definição das estratégias para gerir o desempenho individual e elevar o nível de domínio das equipes.
Assinale a sequência correta do passo a passo da Gestão por Competências:
a) III – V – I – II – IV.
b) III – I – II – V – IV.
c) IV – II – III – V – I.
d) IV – III – I – V – II.
e) V – IV – II – III – I.
AGORAÉASUAVEZ
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Questão 3
Considere as afirmações a seguir:
I – O modelo de gestão por competência, desde sua gênese, conta com o envolvimento da alta diretoria e dos gestores, pois tal 
estratégia valoriza cada contribuição e permite a tomada de decisões compartilhada.
II – Uma tendência para a retenção do capital intelectual é o aproveitamento de talentos existentes na empresa, privilegiando o 
recrutamento interno, inclusive com a participação dos gerentes detentores do cargo no processo seletivo e com avaliação do 
candidato baseada no perfil de competências exigidas para o cargo.
III – Os modelos de gestão por competência passam a ser aplicados nas organizações já a partir da década de 1970, também com 
os programas de reengenharia, que possibilitaram a introdução de modelos mais participativos na busca de melhoria contínua nos 
processos e na implantação de programas de remuneração variável.
Assinale a alternativa correta: 
a) Todas as afirmações estão certas.
b) Somente as afirmações I e II estão certas.
c) Somente as afirmações I e III estão certas.
d) Somente as afirmações II e III estão certas.
e) Nenhuma das afirmações está certa.
Questão 4
No Livro-Texto, Gramigna (2007, p. 14) cita o resultado de uma pesquisa realizada por uma empresa de recolocação de executi-
vos, que forneceu dados sobre a prática de mercado relativa à competência e à sua relação com a remuneração. 
Escolha um cargo (exemplo: representante comercial) e busque em 3 diferentes sites de emprego (de acesso livre e gratuito) 
quais as competências que são exigidas para o cargo selecionado.
AGORAÉASUAVEZ
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Questão 5
Você atua no Departamento de RH e a direção demonstrou o interesse em implantar um programa de Gestão por Competências. 
Para ajustificativa de implantação do projeto, solicitou–lhe uma justificativa para o seguinte questionamento: “Qual a importância 
do investimento em pessoas?”. Redija um texto com a resposta a ser encaminhada aos responsáveis pela solicitação.
AGORAÉASUAVEZ
FINALIZANDO
Neste tema, você aprendeu que as transformações ocorridas no ambiente competitivo trazem impactos a todas as 
áreas da organização, como a atuação em uma economia globalizada, o desenvolvimento da tecnologia da informação, 
a necessidade de maior eficiência e inovação, a pressão pela qualidade e a ênfase no cliente, que se torna cada vez mais 
exigente. E não é de estranhar que a área de RH também passe por mudanças. Nesse sentido, você pôde perceber que 
a área de gestão de pessoas ganha cada vez mais relevância, em particular na implantação de modelos de valorização 
das competências que permitam medir o desempenho e desenvolver políticas de retenção de talentos.
Além disso, é possível perceber que o RH assume nova função estratégica, ultrapassando o âmbito estritamente 
operacional para participar do alinhamento com a direção da empresa. Essa condição permite reduzir dissonâncias a 
respeito da missão, da visão e dos objetivos estratégicos, além de promover o espírito de pertencimento e motivação 
aos valores institucionais.
Esse novo papel demonstra que, com uma gestão bem-sucedida de pessoas, a organização é capaz de gerar excelentes 
resultados financeiros, por contar com indivíduos capacitados e comprometidos, que se transformam no diferencial 
competitivo, decorrente da valorização do potencial humano.
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REFERÊNCIAS
BROCK, Hortência; MONTEIRO, Maria José Seidel; VIEIRA, Leandro M. Medeiros; FERASSO, Marcos. O Papel Estratégico do 
RH. III SEGeT: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 2006. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/
artigos06/537_O%20papel%20estrategico%20do%20RH%20-%20SEGET.pdf>. Acesso em: 7 mar. 2014.
CBN/PROGRAMA MUNDO CORPORATIVO. Empresas têm investido cada vez mais no potencial humano. Vídeo, YouTube, 
2013. Duração: 27:19. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=diX_7vgNRaQ>. Acesso em: 7 mar. 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. Livro-
Texto 626.
RUIZ, Adriana Alves. Mudanças estratégicas em RH. Portal RH.com.br, mar. 2011. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/
Mudanca/Artigo/7068/mudancas-estrategicas-em-rh.htm>. Acesso em: 7 mar. 2014.
STEWART, Thomas A. Capital intelectual: A nova vantagem competitiva das empresas. 8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
GLOSSÁRIO
Capital intelectual: caracteriza-se pelo conjunto intangível de conhecimentos e informações encontrado nas 
organizações, que agregam valor aos produtos/serviços, mediante a aplicação da inteligência e não do capital monetário, 
ao empreendimento.
Competência: termo empregado na gestão em RH desde a década de 1970, ampliou-se a partir da década de 1990 e 
refere-se ao conjunto de entre três saberes: conhecimento (saber conceitualmente), habilidade (saber fazer) e atitude 
(saber agir).
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Desenvolvimento Organizacional: refere-se a um conjunto de práticas de gestão orientadas ao desenvolvimento das 
pessoas e ao engajamento pelas políticas institucionais, como intervenções relacionadas à cultura organizacional de 
forma integrada aos valores e às estratégias organizacionais.
Kanban: significa “cartão visual” em japonês, o que define esse sistema baseado no controle visual de produção e 
estoques. A prática é integrante do modelo de Qualidade Total, com origem no Japão, e se disseminou nos programas 
de melhoria contínua.
Reengenharia: modelo de gestão baseado no redesenho de processos e atividades do negócio, para implementação 
de eficiência em três níveis principais: redução de custos, redução de tempo das atividades e melhoria da qualidade dos 
serviços prestados. 
Remuneração variável: instrumentos de recompensa que complementam o salário fixo do funcionário, sendo 
condicionados ao desempenho profissional, que pode ser tanto individual, quanto de uma equipe de empregados ou 
toda a empresa.
GABARITO
Questão 1
Resposta: As mudanças recentes decorrentes dos impactos da globalização têm grande força sobre as organizações, 
que buscam o realinhamento de suas práticas de gestão para fortalecimento da competitividade, particularmente em sua 
estrutura organizacional e no gerenciamento de pessoas.
Dentre os possíveis impactos para a Gestão de Pessoas, destacam-se:
- Implantação de novos modelos de gestão, baseados na valorização do capital intelectual.
- Valorização das políticas de gestão que estimulam a participação dos colaboradores em processos de melhoria contínua 
e de criatividade.
GLOSSÁRIO
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- Políticas de Recursos Humanos para valorização de talentos e políticas de retenção, com o recrutamento interno em 
particular.
- Busca de qualificação das equipes, com investimentos em programas de qualificação e treinamento.
- Implantação de modelos de gestão por competências, com adoção de metodologias para mensuração dos resultados, 
que ocorrem de forma integrada com políticas de remuneração variável e outros programas de benefícios.
Questão 2
Resposta: A alternativa correta é a “C”.
Justificativa: para implantação do Modelo de Gestão por Competência, há uma sequência de ações que deve ser 
seguida: 
1. Mapeamento dos perfis.
2. Uma avaliação do perfil de cada colaborador e sua aderência com o que foi traçado. 
3. Implantação de projetos estratégicos de realinhamento de perfis, bem como definição das estratégias para gerir o 
desempenho (individual e em equipes).
4. Realinhamento dos planos de carreira e remuneração (adequando-os ao modelo de competências adotado).
Questão 3
Resposta: A alternativa correta é a “B”.
Justificativa: podemos afirmar que o modelo de gestão por competência, desde sua gênese, conta com o envolvimento da 
alta diretoria e dos gestores, pois tal estratégia valoriza cada contribuição e permite a tomada de decisões compartilhada, 
inclusive nos processos seletivos, que passam a privilegiar o recrutamento interno e a participação dos gestores, diretos 
responsáveis pelas vagas.
Todavia, esse modelo tem maior relevância somente a partir da década de 1990, resultado da influência de outros modelos 
de gestão iniciados nas décadas anteriores, como o Desenvolvimento Organizacional, Qualidade Total e Reengenharia.
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Questão 4
Resposta: Você pode pesquisar em diferentes sites de anúncios de vagas que são gratuitos, como exemplo:
www.empregos.com.br
www.vagas.com.br
www.infojobs.com.br
Embora a escolha do cargo esteja a critério do aluno, nesta questão algumas competências devem ser destacadas, tais 
como:
a) Conhecimentos relativos à escolaridade formal, conhecimentos de línguas, experiência profissional, experiência em 
utilização de sistemas de gestão.
b) Habilidades relacionadas à comunicação, orientação para resultados, negociação, liderança.
c) Atitudes como iniciativa, proatividade etc.
Questão 5
Resposta: O seu texto deve se pautar nas mudanças ocorridas na gestão das últimas décadas e em seus impactos 
para a gestão de pessoas, em particular sobre a preocupação quanto ao desenvolvimento de talentos e à implantação 
de modelos de avaliação do desempenho e das competências.
Pode-se citar os exemplos destacados por Gramigna (2007, p. 8), sobre a importância do investimento em pessoas, o 
qual destaca:
• Sem as pessoas, qualquer tecnologia, por mais necessária e inovadora que seja, não funciona.
• Pessoas têm o dom de fazer o sucesso ou o fracasso de qualquer empresa.
• Pessoas trazem histórias de vida, emoções, saberes, valores, saberes, crenças e expectativas.• Pessoas têm necessidade de integrar seus sonhos a um projeto coletivo.
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• Pessoas carregam a expectativa de patrocínio desse empreendimento, no qual cada parte precisa ser atendida e 
o resultado deve ser favorável, do tipo ganha-ganha.
• Pessoas são leais àqueles que as respeitam, abrem oportunidades e as valorizam.
Nesse sentido, a resposta perpassa o argumento de que a busca de retenção de talentos e a valorização de competências 
dependem da visão da empresa e dos gestores de que é preciso investir nas pessoas, já que estas são as responsáveis 
por desenvolvê-los, criá-los, produzi-los e melhorá-los.
Gestão de Desempenho
Autoria: Daniela Maria Cartoni
Tema 02
Bases do Modelo por Competências
Tema 02
Bases do Modelo por Competências
Autoria: Daniela Maria Cartoni
Como citar esse documento:
CARTONI, Daniela Maria. Gestão de Desempenho: Bases do Modelo por Competências. Caderno de Atividades. Valinhos: Anhanguera Educacional, 2014.
Índice
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portuguesa ou qualquer outro idioma.
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Bases do Modelo por Competências
Pense e responda: por que uma empresa existe? Se sua resposta imediata foi “para gerar lucro”, saiba que sua 
visão está consideravelmente ultrapassada. O conceito da microeconomia neoclássica, o de que a empresa é uma 
organização que visa à “maximização dos lucros”, jaz diante dos grandes desafios do século XXI.
Atualmente, diz-se que a empresa existe para gerar valor, e essa afirmativa traz consigo uma mudança conceitual 
enormemente distante da antiga e simplista visão de gerar lucro. A expressão “gerar valor” incorpora o conceito de custo 
de oportunidade de forma estratégica, aplicando da melhor forma as competências organizacionais para atender às 
demandas do mercado.
Neste tema você tomará conhecimento de como as políticas de Recursos Humanos possuem uma estreita relação 
com o planejamento estratégico da empresa, em particular a respeito do conceito do negócio, da missão institucional, 
da visão de futuro, dos valores e princípios e da busca por uma posição competitiva no mercado em que atua.
Discutiremos como o planejamento estratégico – definido como um processo de gestão integrado entre o aspecto futuro 
das decisões institucionais e a definição de objetivos e metas –, depende do engajamento e do alinhamento das pessoas 
que atuam na organização para sua implementação.
A leitura deste tema ampliará sua visão sobre a importância da definição dessas diretrizes estratégicas pela empresa 
e da atuação do RH em avaliar como o desempenho dos colaboradores é essencial para o alcance de resultados, nos 
mais diferentes níveis hierárquicos. Se a definição das competências exigidas dos colaboradores depende “do que a 
empresa é e pretende ser” no mercado, para que o futuro comum seja alcançado, depende-se da colaboração das 
competências individuais para concretização de objetivos organizacionais.
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Nesse sentido, a geração de valor é uma das grandes transformações que passaram a fazer parte das considerações 
estratégicas das empresas, como parcela da nova pauta para o atual cenário competitivo e de valorização não apenas dos 
seus ativos físicos, mas também das pessoas que atuam na organização, pois estas são as responsáveis pelos resultados. 
Nas últimas duas décadas, diversas transformações políticas, econômicas, sociais e culturais imprimiram novas 
características à sociedade, envolvendo a forma de as pessoas compreenderem e vivenciarem a realidade em suas 
comunidades, no trabalho e nas famílias. Muitos estudiosos desses processos entenderam que as rupturas implicadas 
conduziram à emergência de uma nova sociedade: a pós-industrial (CASTELLS, 1999).
Além das transformações decorrentes do avanço da tecnologia de informação e comunicação, aquilo que permitiu que as 
inovações ultrapassassem as barreiras geográficas, a valorização do capital intelectual e dos ativos intangíveis também 
trouxe novas perspectivas ao ambiente competitivo, e as políticas de Recursos Humanos então ganharam um status 
estratégico. É nesse contexto que discutiremos as bases para a construção do modelo de Gestão por Competências e 
sua relação com as políticas institucionais.
Relação entre Estratégia da Organização e o Novo Papel do RH
Antes de pensarmos como é feito o planejamento estratégico, é importante pensar como ele está vinculado a cada 
uma das áreas de uma organização. Por isso, é importante compreender que o planejamento estratégico é composto 
por uma série subplanos de cada departamento, entre os quais serão mantidos vínculos para que a corporação consiga 
atingir seus objetivos (plano financeiro, de recursos humanos, de produção, de infraestrutura etc.). Essa relação pode 
ser retratada na Figura 2.1:
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Figura 2.1 – O Planejamento Estratégico Corporativo
Fonte: Elaboração da autora.
A Figura 2.1 mostra que, para que cada plano possa atingir os objetivos propostos, devem ser observados os macro-
objetivos estabelecidos pelo planejamento estratégico corporativo. 
O planejamento estratégico corporativo tem o objetivo primordial de criar as condições para que a empresa cresça de forma 
equilibrada e sustentável em longo prazo, integrando as necessidades dos consumidores, as políticas contábeis fiscais do 
mercado em que atua e o tipo de gestão de pessoas que permitirá atingir os resultados, de forma sustentável e ética.
No processo de planejamento estratégico, a função do RH é dar todo o apoio necessário:
• Participando ampla e ativamente em todas as suas etapas. 
• Contribuindo para a fixação dos objetivos e metas e no diagnóstico da situação atual no que diz respeito à variável 
“pessoas”. 
• Analisando cenários, em relação tanto ao âmbito interno como ao ambiente externo. 
• Participando da criação de estratégias e assessorando as áreas internas.
• Elaborando seus próprios planos de ações alinhados ao planejamento estratégico da empresa, com intuito de dar 
sustentação aos projetos de outras áreas.
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A partir das diretrizes estratégicas, o RH definirá as competências e habilidades dos profissionais, como estas podem 
ser desenvolvidas e também a implantação de um modelo de avaliação sobre seus impactos para o negócio.
A área de RH passa a mapear competências, tais como: capacidade de elaborar diagnósticos, analisar cenários, pensar 
a médio e longo prazo, visualizar situações e resultados, formular estratégias, possuir visão sistêmica e integradora, 
atuar em equipe multifuncional, possuir capacidade de negociação e foco nos clientes, dentre várias outras, de acordo 
com a definição do negócio da empresa.
Para que o RH possa cumprir a missão institucional, uma premissa importante é que sua participação aconteça também 
na fase de planejamento das estratégicas, não apenas depois que todos os planos estão concluídos.
Se aceitarmos a tese de que a estratégia da companhia é geralmente traduzida em planos de ações e que estes são 
fundamentalmente operacionalizados por pessoas, não há dúvidas quanto à importância de que as estratégias de 
atuação do RH devem estar permanentemente sintonizadas, alinhadas e harmonizadas com as da empresa. 
A Importância das Declarações Estratégicas: Negócio, Missão, Visão e Valores Organizacionais
O bom planejamento corporativo define claramente a real situação da empresa, aonde pretende chegar e o que 
deverá fazer para alcançar seus objetivos, além de ações de contingência que contenham alternativas para alinhar o 
planejamento e buscar garantir seu cumprimento. Trata-se de um processo que visa estabelecer orumo que a empresa 
deverá seguir, buscando otimizar as ações no ambiente corporativo, na busca de melhores resultados.
Antes de iniciar o levantamento de dados para que o planejamento comece a fluir, é necessário entender o momento da 
empresa e do mercado em que se atua, além de estabelecer o que a organização faz, deixar claro aos colaboradores e 
ao mercado tudo aquilo que é essencial para sua existência e aonde ela pretende chegar.
Nesse sentido, Gramigna (2007, p. 17) afirma que: 
Ao optar pelo modelo de gestão de pessoas por competências, faz-se necessário revisar ou investir no 
realinhamento de quatro indicadores organizacionais:
• Definição do negócio.
• Definição da missão.
• Definição da visão de futuro
• Identificação dos valores organizacionais.
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São essas diretrizes que devem orientar a definição das competências da empresa e das pessoas que nela atuam, bem 
como os indicadores de avaliação a serem aplicados.
Lembre-se também de que o planejamento estratégico definirá quais são as áreas em que a empresa pretende atuar 
e quais são aquelas em que esta não atuará – o que terá impacto sobre todas as decisões de investimentos, projetos 
estratégicos, custos, políticas de contratação de pessoal e avaliação de desempenho das equipes.
Definição do Negócio da Empresa
As declarações institucionais correspondem a um conjunto de definições quanto às características, ao futuro 
desejado e aos valores que as organizações devem gerar para sociedade e para os consumidores. Para tanto, um 
aspecto importante é a compreensão do negócio da empresa, ou seja, como esta pretende atuar diante das demandas.
Como define Gramigna (2007, p. 17), é o “espaço que a organização pretende ocupar em função das demandas 
ambientais. É a definição dos desejos ou necessidades que ela quer satisfazer quando o usuário adquire seu produto 
ou serviço”.
As organizações precisam considerar e monitorar as mudanças ocorridas no ambiente em que atuam. A não realização 
desse acompanhamento pode provocar a saída de uma empresa de um negócio ou então fazê-la compreender que seus 
produtos/serviços deixaram de ter seu espaço no mercado.
O ambiente de competição da empresa é formado pelo microambiente e pelo macroambiente, explicados a seguir:
• Microambiente – corresponde aos elementos ou grupos que afetam diretamente uma empresa. É composto por 
acionistas, governo, clientes, credores, fornecedores, concorrentes, sindicatos, associações setoriais, grupos de 
interesse especial, entre outros.
• Macroambiente – é representado por forças que exercem influência sobre todo o microambiente. Divide-se em 
forças: político-legais, econômicas, socioculturais, tecnológicas, ambientais e demográficas.
O monitoramento desses ambientes traz questionamentos muito relevantes para a tomada de decisões; são eles: “qual 
o tamanho do mercado no qual uma empresa atua (ou deseja atuar)?”, “quais as tendências e perspectivas desse 
mercado?”, “quais as causas de crescimento desse mercado e possíveis consequências?” – essas são algumas das 
perguntas que, se bem respondidas, ajudam e muito na definição de decisões estratégicas.
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 Por exemplo, no caso de uma empresa como a ALL, que atua em processos logísticos, uma visão restrita de negócios 
corresponderia à definição de que ela trabalha com trens. Todavia, uma visão ampliada permite um posicionamento que 
a destaca como agente na facilitação de transportes, de forma mais abrangente.
Em suma, é função da definição do negócio orientar o comportamento de todos os colaboradores e expressar seus valores.
Missão Institucional
Segundo Gramigna (2007, p. 18), a missão institucional “dá significado ao negócio, define a razão da existência 
da empresa, indica os rumos para a excelência, revela sua essência. Orienta na tomada de decisões, na definição dos 
objetivos e na formulação de estratégias”.
Para sua definição, a resposta a algumas perguntas é fundamental, como os questionamentos apresentados a seguir:
• O que a empresa faz? (Qual o nosso negócio?).
• Para quem faz? (Quem é o nosso cliente?).
• Onde? (Base, prioridade, segmentação).
• Como? (Desafio, diferencial).
• Com que finalidade? (Campos de interesse).
Veja alguns exemplos de missão:
“Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável” (McDonald’s).
“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, 
fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do 
Brasil e dos países onde atua”. (Petrobrás). 
A missão, nesse sentido, não só corresponde à expressão da razão da existência da empresa, mas também manifesta 
sua singularidade em relação às outras, explicitando o que faz, para quem faz e para que o faz, levando-se em conta os 
seguintes fatores: demanda, clientes, tecnologia e valor agregado (CARTONI, 2010). 
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Visão de Futuro
A visão de futuro das empresas indica o rumo destas, sinaliza o que a organização deseja ser e projeta expectativas 
para determinado horizonte de tempo, apontando a distância entre a situação atual e a desejada.
Essa visão deve ser compartilhada entre todos da empresa, servindo de norteadora de ações para o alcance da excelência.
Como exemplo, a descrição seguinte, atribuída a Henry Ford, deu vida à meta de democratização do automóvel segundo 
a visão de futuro desse empreendedor: 
Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom 
salário poderão possuir esse carro e desfrutar com a família a benção de horas de prazer nos espaços abertos 
de Deus. Quando eu terminar, todos poderão possuir um automóvel. E possuirão. O cavalo terá desaparecido 
de nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro. Além disso, proporcionaremos a um grande número de 
homens bons empregos com bons salários. (PINTO, 2008, p. 250).
Em razão de se relacionar à visualização do futuro no planejamento estratégico, essa visão associa-se não só à 
capacidade de análise do ambiente, que define as aspirações (com caráter “inspiracional”), mas também ao norteador 
das metas de dez anos (ou mais), que descreve qual será a realidade se a meta for atingida (CARTONI, 2010).
Valores e Crenças da Organização
Os valores são representados por “normas, princípios ou padrão sociais aceitos por um grupo, uma instituição 
ou uma sociedade” (GRAMIGNA, 2007, p. 19), que são adquiridos. Como existem valores construtivos e destrutivos, 
é necessário identificar aqueles que movem os seres humanos em direção ao desenvolvimento, à prosperidade e à 
harmonia. 
A autora nos dá alguns exemplos adquiridos na história de vida, tais como:
• Valor: trabalho em equipe.
• Crença: as pessoas são cooperativas e gostam de trabalhar juntas.
• Princípio: trabalhos em times.
• Cultura: participação (GRAMIGNA, 2007).
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Podemos também citar outros valores e crenças, tais como:
• Autonomia: as pessoas são responsáveis
• Qualidade de vida: merecemos o melhor
• Democracia: o poder deve ser compartilhado
• Liberdade: as pessoas devem ser livres para se expressar e agir
A seguir, no Quadro 2.1, estão distribuídos os valores mais citados em um levantamento com participantes de eventos 
desenvolvidos pela organização MRG – Consultoria e Treinamento Empresarial.
Quadro 2.1: Valores declarados (maior índice de escolhas)
Lealdade
Respeito
Respeito pelas diferenças
Honestidade
Sensibilidade
Humildade
Alegria
Cooperação
Amizade
Relacionamento
Ética
Comportamento
Fonte: Gramigna (2007, p. 20).
No ambiente organizacional, os princípios ou valores básicos são os preceitos essenciais e permanentes de uma 
organização e formam um pequeno conjunto de orientações que se mantêm notempo e têm valor tanto para aqueles 
que fazem parte da organização como para a imagem que busca desenvolver no mercado.
Associação entre as Declarações Institucionais e a Gestão por Competências
Como já apresentado, com a definição das diretrizes estratégicas da organização – por meio da definição do negócio, 
da missão institucional, da visão de futuro e dos valores organizacionais – são definidos os objetivos estratégicos a 
serem alcançados, que representam as prioridades da organização.
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Para cumprimento destes objetivos, são realizados planos de ação e definição de metas que dependem da avaliação de 
resultados e estão intimamente relacionados com o desenvolvimento de competências, isto é: 
o conjunto de conhecimentos, tecnologias ou habilidades desenvolvidas que lhes possibilita atingir suas missões 
com alto padrão de desempenho. Ao refletir sobre os possíveis futuros, os objetivos estratégicos e os meios 
para alcançá-los, uma definição essencial para as organizações é estabelecer o conjunto de conhecimentos, 
habilidades e tecnologias que:
• possui e necessita preservar.
• possui e deve reforçar;
• possui e deve descartar, pois não mais se adapta à missão, à visão de futuro e aos objetivos organizacionais; e
• não possui, mas deve desenvolver ou adquirir. (CARTONI, 2011, s.p.)
Essa fato equivale a estabelecer as competências fundamentais que sustentam as estratégias definidas e, por conseguinte, 
os mecanismos de aprendizagem essenciais para que os processos organizacionais sejam construídos com base nos 
requisitos instituídos. 
Figura 2.2: Modelo de Mapeamento de Competências Organizacionais
Fonte: Adaptado de Fleury; Fleury (1996).
Como dito em Cartoni (2011, s.p.):
[...] Os conhecimentos, as habilidades e as tecnologias requeridas para os processos constituem as competências 
organizacionais. Os processos pressupõem o desenvolvimento das pessoas para que contem com os 
conhecimentos e habilidades requeridos pelas competências organizacionais. 
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Essa correlação é derivada do fato de somente as pessoas serem capazes de aprender e de que os conhecimentos 
e habilidades são inerentes à mente humana. Mesmo nas situações em que os conhecimentos são transformados 
em normas para a execução dos processos, eles decorrem das pessoas e são aplicados por elas. 
Recomendações para o RH Estratégico
Assumindo o novo papel estratégico, o RH é fundamental para que todos os planos de ações tenham um modelo 
harmonizado e equalizado no que diz respeito às pessoas. Dessa forma, ele fornece as informações necessárias 
sobre os impactos dos custos de pessoal e, principalmente, orienta quanto às políticas internas de gestão de pessoas, 
nos aspectos legais e trabalhistas, e quanto ao monitoramento do desempenho, na promoção de um ambiente de 
trabalho saudável.
Para atingir esses objetivos, algumas ações devem ser cuidadosamente avaliadas na gestão de pessoas. São elas:
• A cultura e os valores organizacionais são avaliados pelos colaboradores, em outras ações integradas e também 
nas pesquisas de clima organizacional.
• O desenvolvimento, entre todos os colaboradores, de ações contínuas para o entendimento e o compartilhamento 
da visão, da missão e dos valores da empresa.
• Conscientização sobre a relação entre a avaliação de desempenho, a integração entre as competências exigidas e 
os objetivos organizacionais.
• Políticas de formação e qualificação para introdução de mudanças nos requisitos da força de trabalho, em termos 
de quantidade e perfil, visando à sua adequação às estratégias e aos planos de ações.
• Políticas de incentivo e motivação dos colaboradores no comprometimento com os objetivos e as metas, bem como 
políticas de remuneração adequadas.
• Avaliação dos riscos potenciais com o quadro de pessoal que possam afetar significativamente as estratégias e 
ações para mitigar eventos negativos, internos ou externos, que, por sua vez, possam afetar o desempenho dos 
colaboradores ou ter impacto na operacionalização das estratégias.
Dessa forma, como não poderia ser diferente, o papel do RH transforma-se quando este assume o novo papel de dar 
sustentação às estratégias da empresa, na gestão do seu principal e mais valioso recurso: as pessoas.
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“Por que Administrar Estrategicamente Recursos Humanos?”, de Martinho I. 
R. de Almeida, Maria L. M. Teixeira e Dante P. Martinelli.
• Embora tenha sido publicado há alguns anos, o texto tem importância para ilustrar como 
a área de Recursos Humanos passou, no início da década de 1990, a ser percebida por seu 
aspecto estratégico. O artigo sugere, de forma prática, algumas atividades de RH que devem 
estar presentes nas diferentes etapas do planejamento estratégico e a maneira elas como se 
relacionam com o conceito de negócio, missão, visão e valores organizacionais.
Link: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v33n2/a03v33n2.pdf>. Acesso em: 12 abr. 2014.
“RHs mais admiradas do Brasil”, revista Gestão e RH.
• Essa edição da revista Gestão e RH foi dedicada aos resultados de uma pesquisa realizada 
sobre “Os RHs mais admirados do ano”. Além da lista com as empresas, é interessante a análise 
de como o RH é tratado no âmbito estratégico para o sucesso do negócio. Nos exemplos há 
sempre referência à integração entre as políticas de gestão de pessoas e as estratégias das 
empresas, particularmente o que se refere ao negócio, à missão institucional, à visão de futuro 
e aos valores organizacionais.
Link: <http://www.gestaoerh.com.br/site/arquivos/revista-em-pdf/edicao101.pdf>. Acesso em: 12 abr. 2014.
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“RH Estratégico – O que é esta nova ferramenta para as empresas”.
• Assista a entrevista com o professor Alberto Três, diretor de Educação Corporativa da 
Unisomma Treinamentos, concedida em 29/3/2011. No vídeo, o Professor Alberto Três aborda a 
nova visão do RH como uma área que assume função estratégica ao contribuir com a empresa 
na sua longevidade e sobrevivência no mercado com planos de longo prazo. Mostra como as 
políticas de gestão de pessoas se integram ao planejamento estratégico, seja na organização 
pública, seja na organização privada, colaborando com a compreensão das necessidades do 
mercado e do ambiente em que se atua. O entrevistado demonstra a integração entre gestão de 
pessoas e o estratégico como um modelo de gestão necessário para acompanhar as tendências 
do mercado.
Link: <http://www.youtube.com/watch?v=z2sM94mXiNQ>. Acesso em: 12 abr. 2014.
Tempo: 9:58
ACOMPANHENAWEB
Instruções:
Agora, chegou a sua vez de exercitar seu aprendizado. A seguir, você encontrará algumas questões de múltipla 
escolha e dissertativas. Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido.
AGORAÉASUAVEZ
Questão 1
O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão para a longevidade no negócio e para o posicionamento 
competitivo no mercado. Explique como ele se relaciona com as políticas de Recursos Humanos para o alcance de resultados.
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AGORAÉASUAVEZ
Questão 2
Assinale a alternativa correta a respeito do processo de planejamento estratégico:
a) É um procedimento administrativo que o gestor usa para obter respostas rápidas sobre o mercado em que atua.
b) Consiste no desenvolvimento de processos e decisões gerenciais que permitem avaliar as implicações futuras de decisões 
presentes para melhoria da posição competitiva da empresa.
c) Tem como função principal obter uma melhoria da imagem externa, em particular perante os acionistas e clientes.
d) Transforma a organização proativa em reativa.
e) É uma exclusividade de empresas de grande porte.
Questão 3
Sobre as Declarações Estratégicas, assinale a alternativa correta. 
a) As declarações estratégicas são de conhecimento exclusivo do corpo diretivo da organização.
b) A missãoinstitucional projeta expectativas para o futuro e baseia-se em projetos de mudança que devem ser constantemente 
conduzidos pelo departamento de Recursos Humanos.
c) A visão de futuro é a expressão da razão da existência da empresa perante seus concorrentes no mercado atual.
d) Os valores são os preceitos essenciais de uma organização, com orientação sobre os princípios a serem adotados por todos 
que fazem parte da organização.
e) Os valores organizacionais sempre são os mesmos para as organizações, pois são universais e permanentes.
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AGORAÉASUAVEZ
Questão 4
As declarações institucionais são essenciais para o engajamento das pessoas em estratégias da empresa e na razão de existir desta. 
Escolha uma empresa e indique quais os valores e princípios organizacionais que a definem, justificando sua escolha e explican-
do como estes têm impacto na gestão de pessoas e na forma como a empresa é vista pelo mercado.
Questão 5
Suponhamos que você trabalhe no Departamento de RH em uma empresa do setor de siderurgia, que tem as seguintes declara-
ções estratégicas:
• Missão: atuar com foco em siderurgia, buscando satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas, 
com comprometimento com a realização das pessoas e com o desenvolvimento de processos baseados na segurança e no 
negócio sustentado da sociedade.
• Visão: ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.
Você faz parte da equipe de implantação de um modelo de gestão de competências e definição dos valores organizacionais. O 
Diretor lhe solicitou a indicação de seis princípios essenciais que integrassem as declarações estratégicas da empresa. 
Quais valores organizacionais você indicaria para haver aderência com a missão e a visão do negócio?
Neste tema, você aprendeu que a opção pelo modelo de gestão de pessoas por competências tem íntima relação 
com as diretrizes estratégicas da organização. 
A definição das estratégias de empresa e o sucesso do planejamento, como um conjunto integrado de compromissos e 
ações para explorar as competências essenciais da empresa e obter vantagem competitiva, dependem do envolvimento 
FINALIZANDO
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ALMEIDA, M; I. R. da; TEIXEIRA, M. L. M.; MARTINELLI, D. P. Por que Administrar Estrategicamente Recursos Humanos? 
Revista de Administração de Empresas (RAE), São Paulo, v. 33, n. 2, p. 12-24, mar./abr., 1993. Disponível em: <http://www.
scielo.br/pdf/rae/v33n2/a03v33n2.pdf>. Acesso em: 12 abr. 2014.
CARTONI, Daniela. Elaboração do Planejamento Estratégico.Departamento de Extensão e Pós-Graduação. Valinhos: 
Anhanguera Educacional, 2010.
________. A importância do planejamento estratégico para o sucesso empresarial. Administradores.com, Portal da 
Administração/Dinheiro, abr. 2011. Disponível em: < http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-
importancia-do-planejamento-estrategico-para-o-sucesso-empresarial/54345/>. Acesso em: 12 abr. 2014.
CASTELLS, M. A. Sociedade em Rede. A era da informação: economia, sociedade e cultura. Volume 1. 5. ed. São Paulo: Paz e 
Terra, 1999.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeças caleidoscópico da 
indústria brasileira. Rio de Janeiro: Atlas, 1996.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 2 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. Livro-
Texto 626.
REFERÊNCIAS
FINALIZANDO
das pessoas que atuam nas organizações, nos diferentes níveis hierárquicos e da importância de todos estarem alinhados 
com essas declarações estratégicas da empresa, buscando o futuro comum.
Para a efetividade do planejamento estratégico, este deve ser concebido da forma adequada, ouvindo-se os prováveis 
atores envolvidos no processo de execução e sintonizando-se com os objetivos da empresa, de maneira que sejam 
exploradas as condições favoráveis para o alcance dos objetivos.
Tal prática torna necessário revisar ou investir no engajamento em quatro indicadores organizacionais, que são: definição 
do negócio, missão, visão de futuro e identificação dos valores organizacionais. A presença do profissional de RH é 
fundamental, pois será essa a área que contribuirá para o alcance dos objetivos corporativos e, ao mesmo tempo, 
buscará atender às necessidades dos colaboradores.
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REFERÊNCIAS
NVH – NOVA VISÃO HUMANA. RH Estratégico: O que é esta nova ferramenta para as empresas. Vídeo/YouTube, 2011. 
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=z2sM94mXiNQ>. Acesso em: 12 abr. 2014.
PINTO, Luiz Fernando da Silva. O fator Archer – O homem, o arco e a flecha: em direção à teoria geral da estratégia. 7. ed. 
Brasília: Senac, 2008.
REVISTA GESTÃO E RH. RHs mais admirado do Brasil 2012. Edição 101, ano XVIII, maio/jun. 2012. Disponível em: <http://www.
gestaoerh.com.br/site/arquivos/revista-em-pdf/edicao101.pdf>. Acesso em: 12 abr. 2014.
Declarações Institucionais: correspondem às diretrizes estratégicas que devem ser compartilhadas por todos na or-
ganização, por meio de um conjunto de definições quanto às características da empresa (definição do negócio), à sua 
finalidade (missão), ao futuro desejado (visão) e aos princípios (valores organizacionais). 
Estratégia: é o conjunto de abordagens de planejamento e gerenciamento que são executadas pelos gestores para 
atingir o melhor desempenho competitivo da empresa no mercado em que atua.
Negócio: como define Gramigna (2007, p. 17), é o “espaço que a organização pretende ocupar em função das deman-
das ambientais. É a definição dos desejos ou necessidades que ela quer satisfazer quando o usuário adquire seu pro-
duto ou serviço”.
Missão: é a expressão da existência da empresa, denotando sua singularidade em relação às demais e explicitando o 
que, para quem e para que faz, a partir de considerações sobre demanda, clientes, tecnologia e valor agregado.
Visão: refere-se às aspirações futuras da empresa, ou seja: a perspectiva da empresa a longo prazo e aonde a 
empresa pretende chegar dentro de alguns anos. Pode ser percebida como a direção desejada e o caminho que se 
pretende percorrer.
Valores organizacionais: são as qualidades que a empresa apresenta e que foram adquiridas em sua trajetória, ao 
mesmo tempo em que a organização denota a forma como atua, compartilhando os princípios entre seus colaboradores 
e também pela forma que pretende ser vista pelo mercado.
GLOSSÁRIO
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GABARITO
Questão 1
Resposta: Para que se mantenha competitiva no mercado, uma organização necessita de um planejamento estratégico 
e da definição clara de sua missão, sua visão e seus valores institucionais. Para que o planejamento realmente seja 
efetivado, é necessário que as estratégias traçadas pela direção sejam apoiadas por toda a organização, o que inclui a 
área de Recursos Humanos, que dará apoio a esse processo mediante políticas de gestão de pessoas que promoverão 
a disseminação desses princípios e o engajamento por eles.
Embora seja conhecida por suas atividades rotineiras quanto aos processos administrativos (na gestão de folha de 
pagamento, benefícios e outras funções rotineiras), a área de RH tem ganhado cada vez mais um papel estratégico no 
desenvolvimento das competências entre os colaboradores ao fim de alcançar os resultados esperados nos processos 
de planejamento e execução da estratégia. A gestão do capital humano organizacional e a avaliação de desempenho 
passam a integrar os desafios da área.
Questão 2
Resposta: Alternativa B.
Justificativa: o planejamento estratégico consiste no desenvolvimento de processos e decisões gerenciais que permitem 
avaliar as implicações futuras de decisões presentes para melhoria da posição competitiva da empresa. 
Apesar da busca de respostas sobre o mercado em que atua por um processo de monitoramento contínuo, o planejamento 
tem perspectiva de longo prazo para implementaçãode ações proativas.
Tem cada vez mais sido implantado em empresa de diferentes portes, inclusive pequenas e médias. Tem a intenção de 
melhoria da imagem interna, o que, entretanto, só acontece se houver primeiramente um engajamento interno de todos 
os níveis hierárquicos na execução das estratégias estabelecidas, em consonância com a missão, a visão e os valores 
organizacionais.
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Questão 3
Resposta: Alternativa C.
Justificativa: os valores são os preceitos essenciais de uma organização, com orientação sobre os princípios a serem 
adotados por todos os que fazem parte da organização.
As declarações estratégicas não podem ser apenas de conhecimento exclusivo do corpo diretivo da organização. 
Embora este seja o responsável pela definição das estratégias da empresa, sua execução depende de todos os níveis 
para implementação. 
O que define a projeção de futuro é a visão, ao passo que a missão define a razão de ser da empresa. Já os valores são 
norteadores das ações, que variam de acordo com a cultura da empresa.
Questão 4
Resposta: Você pode pesquisar diferentes sites de empresas e procurar o local onde sempre há indicação do item 
“Quem somos” ou de um item dedicado à missão, à visão e aos valores institucionais.
O importante é não apenas citar quais são eles, mas associá-los com a justificativa para sua escolha e demonstrar como 
essas declarações estratégicas são percebidas pelo consumidor e mercado. 
Por exemplo: a Natura preconiza a sustentabilidade, aplicando isso desde a sua construção na fábrica, nos seus 
processos produtivos, nos seus produtos com os refis e a origem da matéria-prima, que são ações com impacto tanto 
nas campanhas publicitárias quanto na percepção dos consumidores e na decisão pela marca no processo de compra.
Questão 5
Resposta: Dentre as possíveis competências, podemos indicar, por exemplo:
- Segurança total no ambiente de trabalho.
- Pessoas comprometidas e realizadas.
- Qualidade nos processos.
- Crescimento e rentabilidade.
- Sustentabilidade e preocupação com meio ambiente.
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É possível citar outras relacionadas, tais como:
- Satisfação do cliente.
- Integridade e ética.
- Processos baseados na qualidade e na eficiência.
- Valorização do capital humano.
- Crescimento baseado na preservação dos recursos naturais, dentre outros.
Gestão de Desempenho
Autoria: Daniela Maria Cartoni 
Tema 03
Apresentando um Modelo de Gestão por Competências
Tema 03
Apresentando um Modelo de Gestão por Competências
Autoria: Daniela Maria Cartoni
Como citar esse documento:
CARTONI, Daniela Maria. Gestão de Desempenho: Apresentando um Modelo de Gestão por Competências. Caderno de Atividades. Anhanguera 
Publicações: Valinhos, 2014.
Índice
© 2014 Anhanguera Educacional. Proibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica, resumida ou modificada em língua 
portuguesa ou qualquer outro idioma.
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Neste tema, você ficará por dentro das principais etapas a serem percorridas para implantação de um Modelo 
de Gestão por Competências, desde o mapeamento das necessidades, implantação de um banco de talentos e dos 
processos necessários para o acompanhamento da gestão do desempenho.
A leitura deste tema ajudará na compreensão dos principais passos a serem seguidos para implementação de um 
modelo de gestão por competências, bem como as dificuldades a serem enfrentadas para a integração dos processos 
de recursos humanos esteja alinhada com as estratégias da empresa. Permitirá que você seja capaz de identificar quais 
os pontos restritivos comuns às organizações e como superá-los, em particular na busca de patrocinadores e adesão 
da direção da empresa com o envolvimento da rede de poder na venda do projeto. Também alertará para a importância 
da verificação das performances e critérios de avaliação, que serão base para ações de remanejamento de pessoal, 
formação de equipes de alto desempenho, ocupação de cargos vagos, planos de carreira e remuneração, dentre outras 
políticas de gestão de pessoas.
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Apresentando um Modelo de Gestão por Competências
O termo competência, na esfera da gestão em RH, surgiu na década de 1970, ampliou-se nos anos seguintes e 
passou a fazer parte do jargão corporativo a partir da década de 1990.
Embora sujeito a diferentes abordagens e definições, (o que dificulta uma definição única plenamente aceita), é importante 
compreender que o conceito de competência no contexto corporativo refere-se ao conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes, que se associam à capacidade de resolver problemas. 
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Gramigna (2007, p. 21), como referência para a construção de um modelo, opta por uma das conceituações. Nas 
palavras da autora, citando que é a de Levy-Leboyer:
No contexto deste livro, usaremos o termo “competências” para designar repertórios de comportamentos e 
capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, tornando-as eficazes em 
determinada situação.
Neste sentido, a competência refere-se à iniciativa em assumir responsabilidades e ter iniciativa perante situações 
profissionais com as quais nos deparamos, apoiando-se em conhecimentos adquiridos e os transformando à medida 
que aumenta a diversidade de situações.
A partir deste conceito, a autora detalha como são selecionadas as competências essenciais a cada organização para 
que faça diferença no mercado e como pode gerenciar melhor o processo de avaliação do desempenho, com elaboração 
de escores para mensuração.
A autora recomenda que, para definir as competências de uma organização1, sejam eleitas as competências de suporte, 
ou seja, aquelas que dão sustentação às competências técnicas exigidas para cumprir funções específicas.
No grupo das competências de suporte, estão inseridas as competências diferenciais, essências e básicas. Veja o 
quadro 3.1.
1 A autora do livro aponta as competências mais valorizadas no ambiente de trabalho, a partir uma pesquisa realizada pela 
consultoria MRG desde 1996 e que serão relacionadas em nossa próxima aula e estão disponíveis no Capítulo 4 do PLT.
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Quadro 3.1 Competências de Suporte
Competências 
Diferenciais 
São consideradas estratégicas pela sua identificação com missão empresarial, estabelecem 
a vantagem competitiva da empresa. São constituídas por um conjunto de capacitações 
que auxiliam a empresa a alcançar resultados e diferencial no mercado.
Competências Essenciais São aquelas definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio, respeitando 
a cultura da empresa e seu posicionamento competitivo.
Competências Básicas São consideradas necessárias para manter a organização funcionando e percebidas 
particularmente no ambiente interno da organização, que estimulam a alicerçam a 
produtividade.
Fonte: Gramigna (2007, p. 25)
Para a implantação de uma metodologia, estes conceitos são discutidos pelos gestores de RH para mapeamento e 
definição das competências adequadas especificamente à organização, para dar sequência ao modelo de avaliação nos 
diferentes níveis hierárquicos, pois somente depois desta definição é que os blocos de intervenção podem ser aplicados 
para o passo a passo do modelo.
No caso da metodologia descritiva como base no Livro-Texto desta disciplina, desenvolvida pela Consultoria MRG, a 
construção do modelo baseia-se na metáfora da Árvore das Competências, citada pelo Dr. Hebert Kellner na ferramenta 
STAR, que será apresentada na próxima aula.
Metodologia de Implantação de um Modelo de Gestão por Competências
Como a Gestão por Competências trata de um programa que é instalado nas organizações por meio de blocos de 
intervenção, Gramigna (2007) nospropõe um passo a passo de ações, que se sucedem de forma simultânea para a 
implantação do modelo, a partir de cinco blocos:
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- Bloco 1: Sensibilização
- Bloco 2: Definição dos Perfis
- Bloco 3: Avaliação de Potencial e Formação do Banco de Talentos
- Bloco 4: Capacitação
- Bloco 5: A Gestão do Desempenho
Vejamos um detalhamento de cada bloco a seguir, com orientações para sua implantação.
Bloco 1: Sensibilização
Esta fase é importante para iniciar o processo, pois trata da busca de comprometimento (envolvimento e adesão) 
das pessoas-chave da organização.
Algumas ações que podem ser realizadas nesta fase de sensibilização:
- Reuniões para apresentação do modelo e discussão para adaptação à cultura da empresa.
- Fóruns para detectar possíveis falhas no modelo.
- Oferta de seminários para os formadores de opinião para esclarecimento dos propósitos do projeto, responsabilidades 
e resultados esperados.
- Estímulo aos gestores para participação e mapa do poder na empresa para promoção do engajamento.
- Uso de veículos internos de comunicação (jornais, boletins, intranet etc).
Quando bem estruturada, a fase da sensibilização facilita a venda da ideia à cúpula da empresa, o que permitirá o 
avanço para as etapas seguintes, que poderá contar com seminários de atualização e realinhamento, avaliação dos 
riscos do projeto, bem como estratégias para reduzi-los ou eliminá-los. 
Com a aprovação da diretoria, é possível clarificar o papel da área de Recursos Humanos como facilitador do processo 
e quais as responsabilidades de cada uma das áreas envolvidas.
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Bloco 2: Definição dos Perfis
O passo seguinte é a definição das competências básicas e competências essenciais da organização, necessárias 
a cada grupo de funções, para delinear os perfis.
Dentre as estratégias comuns para este mapeamento, temos: reuniões orientadas por consultoria externa (realizada 
com diretores e alguns gerentes selecionados), reuniões orientadas por consultoria interna, com presença de diretores 
e pessoas-chave e workshops e seminários ministrados por consultoria interna e externa, focando a parte conceitual e 
metodológica, bem como aspectos relativos ao comprometimento e responsabilidades no processo.
Depois de definidos os perfis, a atribuição dos pesos às competências, de acordo com as exigências de cada unidade 
de negócios é uma etapa importante, que exige alto comprometimento dos funcionários que possuem informações sobre 
as diretrizes da empresa.
Esse momento pode ser conduzido por uma consultoria externa que auxiliará com metodologia específica ou por equipe 
interna, que conduzirá o processo.
Bloco 3: Avaliação de Potencial e Formação do Banco de Talentos
Esta etapa do processo consiste na organização do BIT (Banco de Identificação de Talentos), que prevê entrevistas, 
diagnósticos e seminários para identificação de potenciais.
Um alerta, neste momento, é que sejam evitadas atitudes e comportamentos pouco produtivos dos envolvidos, que 
buscam defender suas áreas e interesses próprios em detrimento do desenvolvimento organizacional.
Gramigna (2007, p. 28) informa que “tais pecados são comuns e inerentes a qualquer processo de inovação” e faz uma 
comparação como os Sete Pecados Capitais ocorrem no ambiente organizacional. Eles não acontecem simultaneamente 
em toda empresa, mas podem surgir de forma pontual como empecilhos à valorização e retenção de talentos.
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Bloco 4: Capacitação
Para que o engajamento e a crença do potencial ilimitado do ser humano seja desenvolvimento, é fundamental o 
processo de capacitação e esclarecimentos sobre os critérios a serem adotados.
Para Gramigna (2007), as informações obtidas no mapeamento previamente realizado permite a distribuição das pessoas 
em quatro grupos distintos, a partir de uma matriz baseada na relação potencial versus desempenho:
Figura 3.1 Matriz de potencial e desempenho
T (Talentos) = alto potencial e desempenho correspondente ao esperado.
FT (Futuros Talentos) = alto potencial e desempenho abaixo do esperado.
M (Mantenedores) = potencial abaixo do esperado e bom desempenho.
AM (Abaixo da Média) = baixo potencial e baixo desempenho.
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A partir desse referencial, os gestores podem avaliar os grupos de pessoas utilizando os critérios:
AM (Abaixo da Média): devem ser criteriosamente estudados, caso a caso, para buscar referências sobre o profissional e 
motivos do baixo desempenho, fornecer feedback para atual situação, realizar aconselhamentos e avaliar a possibilidade 
de aproveitamento em outra área, antes da decisão do desligamento.
M (Mantenedores): são pessoas que tem um bom desempenho, mesmo com potencial médio. Para que ampliem o 
domínio de competências, podem ser realizadas ações de aconselhamento, feedback e outros estímulos como parte do 
programa.
FT (Futuros Talentos): são possuidores de alto potencial e formam um grupo especial, por necessitar de diagnóstico 
específico para compreensão dos motivos do desempenho abaixo do esperado (se está associado à desmotivação, 
clima de trabalho, estilo de gerência, funções incompatíveis com potencial, trabalho pouco desafiador ou falta de 
reconhecimento por parte da empresa). Após o diagnóstico, algumas ações podem ser realizadas pelo consultor interno 
e gerente imediato, como aconselhamento, oferta de ações de desenvolvimento, negociação de metas para melhoria de 
desempenho e demos ações que valorizem seu potencial.
T (Talentos): representam a grande riqueza da organização e para sua manutenção é necessário aproveitar seus 
potenciais. Como os futuros sucessores para cargos de maior responsabilidade podem estar neste grupo, é importante 
que se sintam valorizados, o que pode incluir ações por parte da empresa, como: convite para participação em projetos 
desafiadores, ampliação de suas responsabilidades, incentivos na carreira com programas de formação e treinamentos 
e reconhecimento em público de suas contribuições.
Para que estes conceitos sejam implantados de forma sistemática, é necessário que a empresa mantenha um programa 
de desenvolvimento específico para o grupo de talentos, tornando eficaz o processo de retenção.
Bloco 5: A Gestão do Desempenho
Fechando o ciclo do programa de competências, esta etapa refere-se ao momento de avaliação dos resultados, 
com indicadores que facilitam a verificação.
A mensuração dos resultados prevê a implantação de ferramentas e metodologias específicas, que permite a ponderação 
das pontuações, com relatórios sobre o desempenho individual, para que cada gestor possa trabalhar com sua equipe.
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Para completar essa fase, é importante que um processo de feedback sobre os resultados seja implantado, para que 
cada colaborador conheça a fundamentação do resultado e abertura para programas de desenvolvimento que permitam 
alavancar os resultados, em particular dos potenciais a serem desenvolvidos.
Principais Dificuldades na Implantação do Modelo de Competências e Recomendações
Para que o modelo de Gestão por Competências seja aplicado com sucesso, tornando o ambiente de trabalho 
um espaço de aprendizagem, é importante que os passos de implantação sejam cuidadosamente planejados e 
acompanhados, sendo essa uma responsabilidade da área de RH e sua integração com os demais departamentos.
Como alerta aos pontos comuns em que organizações fracassaram neste processo, Gramigna (2007), categoriza quais 
as falhas a serem evitadas, a partir da experiência pela participação em projetos em diferentes empresas:
1. Problema de venda e patrocínio: dificuldades com adesão da alta direção, ausência de ações de sensibilização com 
o público-alvo, manutenção de postura centralizadora entre gerentes de área, descompromissos dos patrocinadores 
(cúpula) ou resistência de gerentes e colaboradores