Como conduzir entrevistas eficazes - resumo

Prévia do material em texto

Como Conduzir Entrevistas Eficazes 
*John Fletcher 
 
 
1. Princípios de uma Boa Entrevista 
 
O que é uma entrevista? 
Uma entrevista é uma conversa entre duas pessoas com o propósito de alcançar um objetivo. 
Se você tiver de planejar e/ou conduzir uma entrevista, comece pensando no objetivo final. 
 
Planejamento 
Se você quer alcançar o seu alvo numa entrevista, também precisará de planejamento. 
Os objetivos típicos de quem faz uma entrevista são: 
 Melhorar a performance de alguém 
 Avaliar ou melhorar o moral, a motivação ou as atitudes de alguém 
 Dar ou receber informação 
 Permitir que o subordinado ou o chefe expressem seus pontos de vista ou façam um 
“desabafo” 
 Melhorar sistemas, procedimentos, ou implementar um novo programa de ação 
 Esclarecer mal-entendidos 
 Descobrir se a última entrevista foi bem-sucedida ou não. 
 
Preparação prática para uma entrevista 
 Tenha em mente o propósito exato da entrevista 
 Faça a sua “lição de casa” 
 Planeje o timing 
 Faça um “rascunho” 
 Entrevistas para solucionar problemas 
 Deixe tudo preparado 
 
A estrutura de uma entrevista 
Introduza o assunto principal 
Conduza a discussão 
Esclareça e cristalize o processo 
 
 
Estabeleça e confira os resultados da entrevista 
 
Status e direitos 
No ambiente de trabalho, independentemente do cargo ou do status, todos têm direitos. Respeite 
os direitos e a dignidade alheios durante qualquer entrevista. 
 
Determinação das responsabilidades 
Certifique-se de deixar bem claro os limites das responsabilidades de cada um. 
 
Verdade e sinceridade 
Cuidado para não deixar a sinceridade de lado em qualquer entrevista profissional. 
 
Comunicação sem palavras 
Usar de sinceridade numa entrevista significa que as mensagens não-verbais devem corresponder 
às verbais. O poder da comunicação não-verbal numa entrevista reside no fato de você reconhecer tal 
poder e utilizá-lo de modo adequado. 
Mensagens não-verbais 
 Silêncios 
 Ah-ahs e hum-huns de aprovação (ou desaprovação) 
 Expressões faciais 
 Gestos de cabeça (para encorajar o entrevistado a continuar falando) 
 Aparência pessoal (elegante, informal, formal, etc) 
 Postura (por exemplo, inclinar para frente para demonstrar interesse) 
 Manter contato visual (mas não por muito tempo, para sinalizar que está ouvindo com 
atenção) 
 Variações de voz 
- Baixar o volume para dar ênfase (mais eficaz que erguer a voz) 
- Usar pausas e hesitar deliberadamente (para dar ao entrevistado tempo de pensar 
antes de responder) 
 Humor (para dissipar a tensão) 
 
Mantendo o controle da entrevista 
Os cinco fatores principais para o controle de uma entrevista são: 
1. o quanto cada um poderá falar 
2. o ritmo ou o compasso da entrevista 
 
 
3. o grau de liberdade permitido 
4. o grau de digressão tolerado 
5. o grau de expressão emocional ou de relaxamento 
 
Usando perguntas 
Use perguntas para: 
 Encorajar o entrevistado a dizer o que pensa 
 Conseguir detalhes de um assunto ou obter revelações 
 Esclarecer fatos e opiniões 
 Manter a conversa no rumo desejado 
 Reintroduzir um tópico que foi omitido 
 Checar emoções 
 
Pessoas e tópicos difíceis 
Se você precisa preparar uma entrevista para tratar de um assunto delicado, ou se precisa 
entrevistar uma pessoa “complicada”, faça uma lista das possíveis dificuldades que o entrevistado pode 
colocar no seu caminho. 
 
Armadilhas para os incautos 
Em entrevistas com uma carga emocional muito grande, seja cauteloso. 
 Não leve as coisas para o lado pessoal 
 Não tome partido contrário a uma terceira pessoa só para agradar o entrevistado 
 Não aceite nenhuma afirmação como verdade absoluta sem antes ter acesso aos fatos ou 
ouvir uma segunda versão da história 
 Não critique a empresa, outros departamentos, a oposição ou outras pessoas 
 Não expresse valores ou julgamentos pessoais (mencione apenas as regras da empresa, se 
for o caso) 
 
Controlando a ansiedade 
Para reduzir o nível de ansiedade, transmita confiança e procure não fazer pré-julgamentos. Faça 
perguntas com calma, para que o entrevistado não se sinta pressionado a responder depressa. Acima de 
tudo, demonstre interesse pelo que ele diz. 
Para aumentar o nível de ansiedade, procure reforçar a importância e a seriedade do assunto 
assumindo uma postura mais formal. Faça com que o entrevistado se conscientize da sua autoridade 
como chefe e das conseqüências de um mau resultado da entrevista. 
 
 
 
Resumo reflexivo 
O resumo reflexivo é uma simples mas excelente técnica de entrevista: você expõe para o 
entrevistado um resumo de tudo o que ele acaba de lhe dizer. 
 
Redefinição 
Em entrevistas emocionalmente difíceis, a redefinição pode ajudar a focalizar melhor o problema, 
reduzindo o conteúdo emocional ou irracional. 
A redefinição também pode servir como um resumo intermediário e funcionar como um ponto de 
partida para o estágio “solução do problema” durante a entrevista. 
 
2. A Entrevista Seletiva 
 
Qual deve ser o objetivo de uma entrevista seletiva? 
O propósito de uma entrevista seletiva é ajudar a escolher a pessoa certa para um emprego. 
 
Dificuldades que você pode encontrar 
 Pode ser uma ocasião tensa para ambas as partes envolvidas 
 As duas partes querem causar boa impressão. Cada uma delas tentará enfatizar seus 
pontos fortes e ocultar suas fraquezas 
 Mesmo uma entrevista longa representa um tempo curto demais para que o entrevistador 
prediga qual será o desempenho do candidato nos anos vindouros 
 Uma entrevista é um processo subjetivo, não muito confiável 
 
Preparando-se para uma entrevista 
Todo o processo de seleção deveria começar muito antes da entrevista e incluir os seguintes 
passos: 
 Planejamento de longo prazo 
 Uma lista dos itens do cronograma que exigem uma análise mais apurada 
 Um anúncio adequado 
 
Descrição do emprego 
Numa entrevista seletiva, o objetivo principal da descrição do emprego é servir como uma lista 
de checagem capaz de ajudá-lo a preparar-se para o processo de seleção. 
 
 
 
 
Perfil pessoal 
Há diversas maneiras de julgar a capacidade profissional de alguém, mas só uma entrevista 
permite que a disposição desse alguém seja avaliada. 
Se o emprego exige habilidades específicas difíceis de serem julgadas durante uma entrevista, 
considere a idéia de utilizar testes específicos de habilidade. 
 O candidato é competente? 
 O candidato é fisicamente apto? 
 O candidato é intelectualmente capaz? 
 O candidato tem disposição? 
Revise o perfil que você preparou para certificar-se de que não incluiu nele, sem querer, alguma 
exigência discriminatória. 
A regra principal é garantir, durante a entrevista, a obtenção de informações sobre as aptidões ou 
atributos que o candidato precisa ter para realizar bem o emprego. 
 
Preparativos finais 
Revise o perfil e também outros documentos importantes que tenha à mão, como cartas de 
referência, cartas de apresentação e currículos. 
Por fim, realce os pontos que você poderia usar para iniciar a entrevista de forma mais agradável, 
descontraída. 
 
Estrutura da entrevista 
Início 
 A sua primeira tarefa, portanto, é permitir que os candidatos lhe forneçam aquilo que 
precisa: informações imparciais. 
Sondagens 
 O seu objetivo principal é obter informações que lhe permitam tomar uma decisão 
posterior. 
Emprego 
 O próximo estágio é falar sobre o emprego para encorajar os candidatos a fazerem 
perguntas. 
Abra espaço para perguntas 
Reflita sobre as perguntas do candidato 
Como encerrar a entrevista Quando acabar o tempo, ou quando não houver mais nenhuma pergunta a ser feita por 
você ou pelo candidato, encerre a entrevista de maneira que ele sinta que se saiu bem, que 
teve uma oportunidade justa de provar que era adequado para o cargo 
Tomando notas 
 
 
 Se você entrevistar mais de uma pessoa ao mesmo tempo, será imprescindível tomar 
notas. 
Depois da entrevista 
 Revise as suas anotações e acrescente detalhes que considerar relevantes. 
 
Banca entrevistadora 
As vantagens de uma banca examinadora são: 
 Enfatizar a importância do processo seletivo 
 Os membros da banca podem concentrar-se em verificar qualificações específicas do 
candidato 
 Os membros da banca podem corrigir-se uns aos outros caso alguém entenda mal algo que 
o candidato disse 
 O chefe da banca pode controlar o ritmo da entrevista 
 A responsabilidade pelo processo de seleção é partilhada. 
Desvantagens: 
 Empresas habituadas a tomar decisões em grupo podem utilizar a banca examinadora para 
diluir responsabilidades, terminando por selecionar candidatos que “agradam a todos” 
embora não sejam os mais indicados para o trabalho. 
 É mais caro e mais difícil organizar uma banca que programar uma entrevista a ser 
conduzida por uma única pessoa. 
 O candidato se sente menos à vontade diante de uma banca. 
 Os membros da banca podem mostra-se reticentes na hora de expor o seu ponto de vista 
na frente dos colegas de trabalho. 
 
Séries de entrevistas 
Se várias pessoas precisarem falar com o candidato, uma boa idéia é providenciar uma série de 
entrevistas em que cada pessoa tenha chance de conversar a sós com o aspirante ao emprego. 
 
 
3. Indução 
 
O que é indução? 
O alvo da maioria das entrevistas indutivas é ajudar o novo empregado a tornar-se o mais 
produtivo possível com a maior rapidez possível. 
Alvo – ajudar o novo funcionário a: 
 Entender o seu papel dentro da empresa 
 
 
 Aprender rápido e começar a ser um membro útil da equipe 
 Esclarecer qualquer dúvida que ele possa ter. 
Planejamento 
 Qual é o seu objetivo? 
 O que o novo funcionário irá querer saber ou fazer? 
 Você é capaz de avaliar a disposição ou o comportamento do novo empregado? 
Preparação 
 Planeje o novo dia de trabalho do novo funcionário (se possível) de modo a encaixá-lo no 
contexto da entrevista. 
 Dentro de limites razoáveis, faça uma investigação sobre o empregado – fale com 
empregadores anteriores, leia a documentação da entrevista de seleção, etc. 
 Verifique se está com todas as anotações de que precisa, se tem todas as informações 
necessárias sobre a descrição do trabalho. 
 Planeje locações e horários: onde será a entrevista, visitas a outros departamentos, etc. 
Estrutura 
 Dê os parabéns e as boas-vindas ao novo empregado. 
 Explique os propósitos da entrevista e fale sobre a programação do dia. 
 Verifique se o novo funcionário tem alguma pergunta a fazer. 
 Faça um resumo das funções do novo empregado e explique que relação elas têm com as 
funções dos outros funcionários. 
 Explique como será medido ou avaliado o progresso do trabalho. 
 Forneça informações sobre o andamento do trabalho antes da chegada do novo 
funcionário. 
 Combine pontos de ação, faça um resumo da entrevista. 
Follow-up 
 O novo funcionário parece contente? 
 Ele é capaz de explicar suas necessidades pessoais? 
 Os objetivos iniciais estão sendo alcançados? 
 Planeje as entrevistas de follow-up. 
 
 
 
 
 
 
 
4. Treinamento 
 
O manager como treinador 
Objetivo 
 Assegurar que o funcionário aprenda habilidades ou comportamentos necessários ao 
trabalho. 
Planejamento 
 Defina exatamente o que deseja que o funcionário aprenda a fazer, ou passe a fazer 
melhor. 
 Escreva isso em termos da habilidade ou da competência que o funcionário precisará ter. 
Diga quais serão os manuais ou as ferramentas que o funcionário terá à disposição, 
explique se existirá alguma condição especial de trabalho a ser obedecida. 
 Verifique quais são as habilidades atuais do funcionário. 
 Decida qual a melhor maneira de envolve ativamente o funcionário no aprendizado. 
 Planeje como averiguar se o funcionário aprendeu a habilidade prática ou o tipo de 
raciocínio que lhe foi ensinado. 
Preparação 
 Comece com um resumo do que será ensinado e só depois entre em detalhes. 
 Tenha vários exemplos práticos e produtos já terminados à mão. 
Estrutura 
 Explique o propósito da sessão. Pergunte se o funcionário já teve alguma experiência 
prévia. 
 Esclareça o objetivo exato do treinamento. 
 Diga por que tal objetivo precisa ser alcançado. 
 Dê prioridades à qualidade, não à velocidade. 
Follow-up 
 Assegure-se de que o funcionário terá muitas oportunidades de praticar a tarefa. 
 Agende uma entrevista de follow-up para averiguar a qualidade e, agora sim, a velocidade 
com que a tarefa é realizada. Certifique-se de que o treinamento ajudou o funcionário a 
executar melhor o trabalho. 
 Se mais um período de treinamento for necessário, volte a analisar a tarefa e recomece o 
planejamento. 
 
5. Queixas 
 
Como usar queixas de maneira construtiva 
 
 
Objetivo 
 Ouvir o reclamante e melhorar o ânimo geral no ambiente de trabalho. 
 Enfatizar que a diretoria está sempre pronta a ouvir comentários razoáveis. 
 Se a queixa for justificada, resolver o problema que a causou. 
Planejamento 
 Leve a queixa a sério. 
 Mesmo se a reclamação for falsa, lembre-se de que ela foi apresentada por alguma razão. 
 Evite tomar partido ou fazer julgamentos antes de conhecer todos os fatos. 
 Rebater críticas é contraproducente. 
Preparação 
 Prepare-se para ouvir; responda com gentileza, sem fazer acusações. 
 Assegure-se de que a entrevista seja em particular. 
Estrutura 
 Não tome partido; se preciso, explique qual é o seu papel e qual é a política da empresa. 
 Ouça e repita tudo até que você e o queixoso estejam de acordo sobre o motivo que 
causou a reclamação. 
 Dê a sua interpretação dos fatos, caso considere que ela seja útil. 
 Diga o que pretende fazer (sem deixar que a sua liberdade de ação seja tolhida por 
acontecimentos inesperados). 
 Termine a entrevista com uma observação positiva, construtiva. 
 
6. Aconselhamento 
 
Quando oferecer aconselhamento 
A entrevista de aconselhamento é capaz de decidir conflitos quando outras formas de approach 
não funcionam. 
 
Como funciona o aconselhamento 
Em entrevistas de aconselhamento você: 
 Precisa ser paciente e saber ouvir. 
 Usará muitas perguntas reflexivas e sintetizantes. 
 Deve censurar o impulso de “dar conselhos” 
 Pode utilizar perguntas que abram possibilidades. 
 
 
 Precisará controlar a estrutura e o progresso da entrevista para evitar uma sessão de 
autopiedade. 
 Terá de aceitar a idéia de o entrevistado pode escolher um rumo de ação que você 
considera inadequado nas atuais circunstâncias. 
 
Dois perigos específicos 
Algumas entrevistas começam de maneira inocente, mas depois, ao receber a garantia de que a 
conversa é confidencial, o funcionário admite que cometeu uma falta grave. Um enfoque que costuma 
dar bom resultado é salientar que você não pode ignorar o que de ouvir e perguntar ao funcionário o 
que deveria ser feito a seguir. 
Uma outra situação difícil acontece quando o funcionário tem um problema pessoal grave e você 
se sente pressionado a lhe dar um apoio que ultrapassa o seu dever como manager. Sugira ao 
empregado que pense em procurar ajuda especializada. 
 
7. A Entrevista Corretiva 
 
Como distinguir correção de repreensão 
Para receber uma repreensão (e eventualmente serpunido) o funcionário deve ser culpado de 
algo. Se o funcionário cometeu uma falta, mas a culpa não foi dele, merece apenas uma correção. 
Objetivo 
 Melhorar padrões ou desempenho de trabalho. 
 Prevenir a repetição de erros. 
 Proteger outras pessoas de descuidos ou até mesmo de algum perigo. 
Planejamento 
 Em vez de repreensão, use correção para erros triviais, faltas leves, funcionários em 
períodos de treinamento ou estão num emprego novo ou usando novos procedimentos. 
Preparação 
 Avalie os fatos. 
 Faça algo fora da entrevista também, para evitar a repetição do erro. 
Estrutura 
 Explique as conseqüências do erro. 
 Exponha os fatos de modo claro. 
 Explique que ninguém o está culpando. 
 Dependendo da natureza da falha, pergunte ao funcionário se ele tem alguma idéia de para 
evitar que a falha volte a ocorrer, ou então mostre-lhe o procedimento correto. 
 
 
 Peça ao funcionário que explique o procedimento a você, para certificar-se de que ele 
entendeu o modo certo de agir. 
 Agradeça ao funcionário e diga-lhe que pode voltar a procurá-lo caso tenha qualquer 
dúvida. 
Follow-up 
 Certifique-se de que o erro não seja repetido. 
 Se for, pense na possibilidade de uma repreensão. Se não for, elogie o funcionário. 
 
8. A Entrevista de Repreensão 
 
Parte do management 
Objetivo 
 Melhorar padrões ou performance de trabalho. 
 Prevenir repetição de erros. 
 Proteger outras pessoas de descuidos ou até mesmo de algum perigo. 
Planejamento 
 Investigue os fatos. 
 Planeje a melhor forma de se aproximar do indivíduo que cometeu o erro. 
Preparação 
 Repreenda o funcionário em particular. 
 Informe ao funcionário, com antecedência, onde e quando será a entrevista. 
 Não esqueça: você pode estar errado! 
Estrutura 
 Vá direto ao assunto e exponha os fatos. 
 Pergunte se o funcionário tem outra versão do caso. 
 Chegue a um acordo sobre os fatos; seja preciso. 
 Dê a sua interpretação. 
 Assegure-se de que o funcionário entendeu as conseqüências do ato cometido. 
 Explique como o funcionário pode melhorar e demonstre que tem confiança nele. 
Follow-up 
 Garanta que a falha não volte a ocorrer. 
 Mantenha um clima de “normalidade” no ambiente de trabalho. 
 
 
 
9. A Entrevista de Avaliação 
 
Falando sobre progresso 
O alvo principal de uma entrevista de avaliação é ajudar o subordinado. 
 
Que resultados a entrevista de avaliação pode alcançar? 
 A melhora da performance do funcionário através do conhecimento dos resultados. 
 Reconciliar as ambições do empregado com os objetivos do empregador. 
 Melhorar a comunicação entre chefe e subordinado. 
 Ajudar o subordinado a desenvolver talentos úteis. 
 Elogiar o funcionário por um bom trabalho realizado. 
 Planejar trabalhos futuros e estabelecer novos objetivos. 
 Ajudar o manager a enxergar e superar falhas de organização ou de management. 
 
Formulários de avaliação 
Formulários de avaliação podem ser úteis porque: 
 São um acordo, firmado por avaliador e avaliado, a respeito do que foi discutido. 
 Fornecem um documento de referência para avaliador e avaliado. 
 Registram objetivos estabelecidos. 
O problema dos formulários de avaliação é que eles: 
 Podem limitar a entrevista. 
 Aumentam a possibilidade de que o subordinado adote uma postura defensiva. 
 
Avaliações abertas ou confidenciais? 
A tendência atual é realizar avaliações abertas 
 
Treinamento 
Com bastante freqüência, é durante entrevistas de avaliação que se torna evidente a necessidade 
de um curso de treinamento. 
 
10. A Entrevista de Demissão 
 
Otimizando o “adeus” 
 
 
Objetivos 
 Melhorar o processo de seleção. 
 Identificar problemas da empresa. 
 Reduzir o número de demissões. 
 Dissuadir o funcionário de ir embora (se for o caso). 
 Melhorar a empresa na mente do demissionário. 
Planejamento 
 Pense sobre o indivíduo que está de partida e decida o alvo da entrevista (em especial se 
quiser convencê-lo a não ir embora). 
 Esteja preparado para ouvir sem reagir; as críticas mais úteis podem ser as mais difíceis 
de engolir. 
Preparação 
 Pesquise o histórico profissional do demissionário. 
 Examine os motivos apresentados (ou ocultos) para justificar o pedido de demissão. 
 Fale com o supervisor do demissionário ou com os outros managers. 
 Reflita sobre o que sabe a respeito do background pessoal do demissionário. 
Estrutura 
 Receba bem o demissionário e deixe-o à vontade. 
 Expresse pesar por ele estar de partida. 
 Explique o propósito da entrevista. 
 Anote as críticas mais sérias que forem feitas. 
 Explique o que você pretende fazer tendo como base as informações obtidas. 
 Agradeça a atenção do demissionário e deseje-lhe boa sorte. 
Follow-up 
 Aja tendo por base as críticas que foram feitas. 
 Exponha as críticas mais graves à avaliação do seu manager. 
 
* Resumo extraído do livro “Como Conduzir Entrevistas Eficazes”, de John Fletcher. Clio 
Editora, 4ª Edição, SP, 1995.