Prointer IV 2016

Prévia do material em texto

Universidade Anhanguera – Uniderp
Centro de Educação a Distância
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO AOS CURSOS SUPERIORES DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS (PROINTER IV)
Acadêmico: Mateus Marassa de Farias, RA: 2852205598
Nova Andradina/MS
Outubro/2016
Universidade Anhanguera – Uniderp
Centro de Educação a Distância
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO AOS CURSOS SUPERIORES DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS (PROINTER IV)
Acadêmico: Mateus Marassa de Farias, RA: 2852205598
RELATÓRIO PARCIAL
Nova Andradina/MS
Outubro/2016
SUMÁRIO
1. RESUMO
	2. INTRODUÇÃO
	3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPREA
	4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
	5. BIBLIOGAFIAS
1. RESUMO
Atualmente observa-se um cenário de grande complexidade no mundo corporativo e na sociedade em geral. Através da valorização do capital humano, as empresas vêem buscando necessidades de estudo, adoção de novos sistemas, normas e técnicas, ambas promovendo a retenção, atração, melhorias no clima organizacional, estimulando a melhoria na qualidade dos processos e produtos, promovendo a inovação e com isso aumentando a competitividade. Auxiliando no investimento da valorização do profissional, no crescimento e desenvolvimento das organizações e de seus profissionais. 
 Utilizando-se da Gestão da Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e Gestão de Cargos, Salários e Benefícios, onde a Educação Corporativa e a Gestão do Conhecimento andam juntas e a Gestão de Cargos, Salários e Benefícios vêm a complementar o todo.
 É um processo de melhoria no qual, a organização tem de andá-la atenta aos processos de renovação, criação, identificação e implantação de novos conceitos e metodologias. Onde o investimento, focará na parte principal da organização abrangendo são seus colaboradores.
 
2. INTRODUÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, SALARIOS E BENEFICIOS
Nenhuma gestão de recursos humanos pode desprezar a implantação de um plano de cargos e salários. A definição de Cargos e Salários estabelecerá uma política salarial eficaz que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo com suas aptidões e desempenhos, além de subsidiar o desenvolvimento do plano de carreiras.
 O plano de cargos e salários é muito importante para obter uma boa contratação de empregado, tendo a análise e descrição de cargo uma das formas de ajudar. Podemos listar alguns dos objetivos desta implantação como, produzir elementos para uma eventual reclamação trabalhista, por equiparação salarial, diagnosticar e prevenir insatisfação salarial por parte dos funcionários. 
 Alguns conceitos são muito importantes para a implantação de uma política de cargos e salários como cargo que é um conjunto de funções semelhantes, na maioria dos aspectos mais importantes das tarefas que as compõem; salário, que é o conjunto de remuneração básica atribuída a determinado cargo; função, que é um conjunto de tarefas e responsabilidades atribuídas a uma pessoa; e tarefa que é um conjunto de procedimentos que requer o esforço humano, seja mental ou físico, para determinado fim.
 Para a implantação de um programa de cargos e salários e gestor deve primeiramente elaborar uma descrição de cargo, focalizando em um conjunto amplo de tarefas e resultados finais, sem detalhamento excessivo. As descrições procuram responder ao que se faz, como se faz, e com que se faz. É um processo que consiste em determinar, pela observação e pelo estudo, os fatos ou elementos que compõem a natureza de um cargo.
 A implantação de um plano de cargos e salários é importante por estabelecer uma premissa do equilíbrio interno e externo, servindo como instrumento das oportunidades de trabalho e de desenvolvimento na empresa, tornando clara a política de salários, servindo como base de um plano de carreiras e de outros subsistemas de recursos humanos, como treinamento e desenvolvimento que aborda o conhecimento das normas do emprego a descrição e análise de cargo, o conhecimento dos processos de treinamento e acompanhamento e desenvolvimento do trabalhador.
 Outro subsistema abordado e o recrutamento e seleção que traz o saber técnicas de anúncios de vaga para o recrutamento, analisar um currículo, técnicas de seleção, escolaridade e conhecimentos extracurriculares. Um dos principais benefícios do plano de cargos e salários e a isonomia salarial, artigo 461-CLT que consiste na equiparação salarial de funcionários com o mesmo cargo e função desempenhada.
É notório que toda empresa, para ter sucesso em seu ramo de atuação, necessita elaborar uma consistente e dinâmica estratégia de plano de cargos e salários. Por meio desse mecanismo, a gestão de recursos humanos torna-se adequada, sólida e eficiente na prestação de seus serviços. 
 Entre as inúmeras vantagens da implantação do plano de cargos e salários está a de permitir que empresa classifique seus colaboradores de acordo com seus talentos, suas aptidões, e que adote uma política de remuneração adequada conforme a função desempenhada por cada um deles. 
 Há de se lembrar, no entanto, que o plano de cargos e salários não existe somente para os funcionários antigos. Os contratados após a implantação do projeto também deverão obedecer às novas regras para que possam progredir na empresa, com relação ao seu salário e atividade.
O plano de cargos e salários, então, tem como objetivo deixar transparente para o colaborador as regras de ascensão e política salarial da empresa. No entanto, é de fundamental importância que os dirigentes e gerentes apóiem a idéia. É impossível que qualquer tipo de projeto dê certo sem o apoio dos líderes da empresa.
 Mas afinal, em que se baseia a implantação dos planos de cargos e salários? A resposta a essa pergunta é bem simples. A valorização do trabalhador depende dos objetivos e visões da organização, além de aspectos referentes à escolaridade, experiência, iniciativa pessoal, pro atividade, responsabilidade, horários, condições e riscos de trabalho.
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Educação corporativa pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização.
Educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou qualificação de mão-de-obra. Trata-se de articular coerentemente as competências individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas de educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos (bens ou serviços).
A Educação Corporativa consiste em um projeto de formação desenvolvido pelas empresas, que tem como objetivo “institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua, proporcionando a aquisição de novas competências vinculadas às estratégias empresariais” (Quartiero & Cerny, 2005, p.24).
Segundo Jeanne Meister (1999), a Educação Corporativa é um “guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias da organização” (p.35) 
Este fenômeno em crescente expansão tem como sustentação a chamada “sociedade do conhecimento”, “cujo paradigma é a capacidade de transformação [...] do individuo social por meio do conhecimento” (Managão, 2003, p.9). Um ‘novo trabalhador’ é exigido nesse contexto, que enfatiza as ‘competências’ segundo um “comportamento independente na solução de problemas, a capacidade de trabalhar em grupo, de pensar e agir em sistemas interligados, e de assumir a responsabilidade no grupo de trabalho” (Market 2000, apud Quatiero & Cerry, 2005, p.28). 
A Educação Corporativa se justifica, segundo a literatura, pela 'incapacidade' do Estado em fornecer para o mercado mão-de-obra adequada.Desta forma, as organizações chamam para si essa responsabilidade, defendendo o deslocamento do papel do Estado para o empresariado na direção de projetos educacionais – Teoria do Capital Intelectual. “As empresas [...] ao invés de esperarem que as escolas tornem seus currículos mais relevantes para a realidade empresarial, resolveram percorrer o caminho inverso e trouxeram a escola para dentro da empresa” (Meister,1999, p. 23).
No Brasil, a Educação Corporativa emerge na década de 1990 com a política neoliberal implementada no então governo Fernando Collor de Mello, no quadro de abertura econômica do país que impulsionou a ideologia da competição para o mercado globalizado. Esse modelo educacional assumido pelas empresas surgiu “no auge do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP” (Martins, 2004, p.10)
A Missão da Educação Corporativa é “Formar e desenvolver talentos humanos na Gestão dos Negócios, por meio da aprendizagem e gestão do conhecimento organizacional, com foco na competitividade”. A aprendizagem pode ser tanto específica quanto organizacional, mas sempre funcional e continuada. Tanto a aprendizagem quanto a gestão do conhecimento precisam ser eficientes para não haver desperdício do recurso mais precioso, que é o tempo. Na Educação Corporativa a visão dos objetivos e as metas a serem alcançadas devem ser compartilhadas.
No sistema de Educação Corporativa o desenvolvimento de competências se dá através do desenvolvimento do conhecimento, habilidades e atitudes. O conhecimento será desenvolvido por meio da compreensão de conceitos e técnicas, que gera o saber. A habilidade é proporcionada pela aptidão e capacidade de realizar, que gera o poder. A atitude se configura na postura e modo de agir, que culmina no querer. A aplicação desses três eixos associados determina a competência.
A competência na educação corporativa se estabelece também através de princípios de sucesso: parceria, sustentabilidade, conectividade, disponibilidade, cidadania, competitividade. As competências assim formatadas propiciam um saber agir responsável, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que acrescentam valor à organização e valor social ao indivíduo.
Através da Educação Corporativa há o estimulo da aprendizagem que favorece o autodesenvolvimento, a formação de lideranças eficazes e a disseminação da cultura. Com isso, é possível difundir o conceito de que o capital intelectual é o diferencial nas organizações, despertando a aptidão para o aprendizado.
A aquisição de conceitos necessários depende basicamente de uma revolução no sistema de educação e na transmissão e criação de informação. A referência dessa transformação é explicitada em ações voltadas para o acesso à qualidade da educação básica e à visão de oportunidades para o desenvolvimento de um sistema de educação contínuo, flexível e de excelência na qualidade. Lembrando sempre que conhecimento não é armazenamento, não é coleção, mas, é conexão entre saberes e pessoas.
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DESEMPENHO
Nas ultimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto privadas como publicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão do seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado; no caso das empresas publicas, tal motivação era a capacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade. 
Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizações nacionais, tanto publicas como privadas, já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. No entanto, se há poucas empresas brasileiras consideradas de “classe mundial”, já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas praticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo 
Este contexto gerou um esforço, às vezes de forma frenética, de busca de novos modelos de gestão empresarial. De outro lado, à medida que novas idéias e praticas gerencias surgiam, eram apresentadas, pelos seus proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a solução dos desafios gerenciais e, eventualmente, recebidas pelo meio acadêmico empresarial como “modismo”. Assim, idéias e praticas novas, como Qualidade Total, Reengenharia, Gestão Participativa, Terceirização e Alianças Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar claro que as organizações adéquam os seus modelos de gestão muito mais por um progresso de evolução continua do que por rompimento ou substituição dos conhecimentos gerenciais. 
O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de 90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), “a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial”.
Para compreender Gestão do Conhecimento, se devem descrever os conceitos de dado, informação, conhecimento, e por fim, de Gestão do Conhecimento.
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de transações. Genericamente, pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p.2). 
É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados 
em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são
 importantes porque compõem a matéria-prima essencial para 
a criação da informação.Informação é uma mensagem com dados 
que fazem diferença, podendo ser audível ou visível, e onde existe
um emitente e um receptor. É o insumo mais importante da produção
 humana. “São dados interpretados, dotados de relevância e 
propósito” (DRUCKER, 1999, p.32). É um fluxo de mensagens, um 
produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material necessário
 para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento 
acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o.
O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O 
conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é 
fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser 
colocado em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. 
Ele existe dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. 
Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.6), “o conhecimento pode ser 
comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que 
interage com o meio ambiente”. Os valores e as crenças integram o 
conhecimento, pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê, 
absorve e conclui a partir das suas observações. NONAKA e TAKEUSHI 
(1997, p.63) observam que “o conhecimento, diferente da informação, 
refere-se a crenças e compromisso”
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
Atualmente nas organizações faz-se necessário a estimulação dos profissionais para um pleno conhecimento, direcionando-os para um diferencial estratégico, competitivo e de sucesso. Aumenta-se a necessidade da geração de informações e que as mesmas sejam úteis e significativas para que promovam o aprendizado individual e organizacional, produzindo assim melhores resultados (CHIAVENATO, 2009). É importante ressaltar que treinamento e desenvolvimento são coisas distintas, por mais que possuam semelhanças e cheguem a utilizar técnicas em comum. Para Volpe (2009), treinamento remete a um processo educacional de curto e médio prazo, aplicado de maneira organizada, por meio do qual as pessoas adquirem conhecimentos, posições e habilidades em função de objetivos previamente definidos dentro de uma instituição organizacional, com o propósito de aumentar a produtividade sem prejudicar ou influenciar em seus comportamentos. Já o desenvolvimento, está caracterizado mediante um processo dinâmico de melhoria, que implicaem uma mudança na evolução, no crescimento, incremento e avanço de uma nova tecnologia. Segundo Almeida (2007) as funções de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações adquire um papel de preparação de indivíduos para o exercício satisfatório de suas atividades, especificamente no cargo que ocupam. Ultimamente visualiza-se no treinamento e no desenvolvimento uma maneira eficaz para ampliação de competências que aumentam a produtividade e a criatividade, como também, à competitividade no atual mercado.
Treinamento 
Milkovich e Bourdreau (2010) conceituam o treinamento como sendo um processo sistematizado com o intuito de promover a aquisição de habilidades, regras e atitudes resultando numa melhor adequação entre as características dos colaboradores e as exigências diante de sua função. Para Dessler (2003), treinamento é um conjunto de métodos usados para transmitir aos funcionários, novos e antigos, habilidades necessárias para o desempenho do trabalho. Segundo Reginatto (2004), o treinamento ajuda as pessoas a serem mais eficientes, evitando erros, melhorando atitudes e alcançando maior produtividade, pois, por meio dele, podia-se aprender fazendo, reavaliando e mudando comportamentos. Chiavenato (2009) define o treinamento como sendo o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada. O treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio, sendo uma maneira eficaz de agregar as pessoas, a organização e os clientes (CHIAVENATO, 2010).
Desenvolvimento 
O desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua capacidade de desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas (DUTRA, 2009). As pessoas são o patrimônio das organizações e essas organizações são compostas desde um simples operário até a função de executivo e são essas pessoas que fazem o sucesso da organização (CHIAVENATO 2010). Em geral, as organizações estão percebendo a necessidade de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas, como forma de manter suas vantagens competitivas (DUTRA, 2009). 
De acordo com Pacheco, o processo de desenvolvimento de pessoas inclui treinamento e vai além; compreende o autodesenvolvimento, processo esse que é intrínseco a cada indivíduo. Milkovich e Bourdreau (2010) definem o desenvolvimento como um processo de longo prazo que intervém positivamente nas capacidades dos empregados, bem como em sua motivação, tornando-os figuras valiosas para a empresa, neste contexto, o desenvolvimento inclui o treinamento, a carreira e outras experiências. PACHECO et al (2005) definem o desenvolvimento como uma linha de crescimento com diversos estágios, dessa forma, sempre que um indivíduo conclui um estágio, ele já esta preparado para começar um novo desafio para o seu desenvolvimento pessoal. Algumas características individuais da pessoa em treinamento (experiência, vivência, percepção, capacidade de autodesenvolvimento) são de extrema importância para obtenção dos resultados esperados. Por fim, Pacheco et al (2005) concluem que o desenvolvimento será mais rápido e vantajoso se o colaborador estiver exercendo um cargo de que ele gosta e tiver aptidão no que faz. 
Para Aquino (1980), o desenvolvimento tem como objetivo explorar o potencial de aprendizagem, e a capacidade produtiva do colaborador, de maneira a maximizar seu desempenho profissional e motivacional. A avaliação do desempenho de pessoas é algo difícil de ser elaborado dependendo de alguns estabelecimentos de padrões como indicadores, mensuração, análise de expectativas e acompanhamentos de desempenho e resultados. Pacheco et al (2005) mostram vários tipos de modelos de avaliação de aprendizagens que são avaliação de reação e satisfação, auto avaliação por competências, avaliação de mudança de comportamento, avaliação de resultados, avaliação de processos, avaliação de performance, cada tipo com sua relação de indicadores e critérios específicos. 
1. Avaliação de reação de satisfação: modelo encontrado ao término de eventos e programação em gerais, e deve ser ponderado com algumas variáveis como motivação, interesse, nível de conhecimento preexistente, contexto sociocultural expectativas dos participantes. 
2. Auto avaliação: pode ser aplicado a cada movimento de aprendizagem, no final de um programa ou de uma etapa de trabalho, o colaborador faz uma avaliação de tudo que está a sua volta mais não faz o principal que é se auto avaliar, essa auto avaliação requer das pessoas compreensão, maturidade e ética. 
3. Avaliação por competências: esse modelo envolve um conjunto de evidências que irá facilitar a aquisição de competências por parte dos profissionais individualmente e algumas técnicas que são utilizadas são provas de habilidades, observação de desempenho e por meio da resolução de problemas e desempenho. 
4. Avaliação de mudança de comportamento: esse modelo é muito complexo, compõem a realidade das pessoas dentro e fora da organização, essa avaliação de mudança tem dois fatores, o psicológico, que é a maturidade, o interesse e a motivação, e o sociocultural que é as experiências anteriores. Essa avaliação é para ter clareza que as pessoas querem mudar ou se aquilo que é esperado é desejado pelo indivíduo. 
5. Avaliação de resultados: faz uma avaliação global que visa diagnosticar os resultados, comparando o antes com o depois do desenvolvimento. 
6. Avaliação de processos: é uma avaliação de procedimentos, uma análise das rotinas e requerimentos exigidos buscando uma melhoria da qualidade dos processos. 
7. Avaliação de performance: está relacionada ao comportamento profissional e o meio de avaliação é o feedback.
3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Razão Social
Ademir de Lima Fortunato ME
Localidade
Avenida Brasil, 747
Distrito Nova Casa Verde/MS
CNPJ
19.787.234/0001-59
Ramo de Atividade
Prestação de Serviços na Construção de Edifícios Residenciais e Comerciais
Numero de Colaboradores
01
 Missão 
Proporcionar a realização do sonho da casa própria, com os padrões estéticos baseando-se na modernidade, bem como contribuir para a melhoria de imóveis particulares, públicos e empresariais.
Visão 
Criar e implantar projetos urbanísticos inovadores nos segmentos residenciais, comerciais e de lazer, que privilegiem a alta tecnologia, respeitem as leis e o meio ambiente, e atendam, ou até mesmo superem, as expectativas de nossos clientes, gerando superior qualidade de vida. Tornar-se referência no mercado na prestação de serviços de
manutenção e reformas em imóveis, visando expansão dos negócios ao atendimento de construtoras de médio e grande porte.
Valores
Executar serviços com qualidade, cumprir compromissos assumidos, manter ótimo relacionamento com clientes, incentivar o desenvolvimento dos
colaboradores, estimular novas idéias e iniciativas, manter um ambiente de
trabalho seguro, saudável e adequado, realizar negociações com flexibilidade e
transparência.
 Breve Histórico
A Fortunato é especializada em engenharia de infra-estrutura. Fundada há alguns anos, é atuante e reconhecida em todo o segmento pela satisfação de seus clientes. 
Adquiriu e vem acumulando experiências nos mais variados campos de atividade da engenharia de infra-estrutura,  de edificações (industrial e habitacional) de pequeno a grande porte
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Contudo pode-se concluir que a empresa após a implantação do setor de Recursos Humanos, ouve um aumento significativo na vida dos funcionários. Antes com a falta de um setor de RH os funcionários não tinham muito aonde apresentar suas insatisfações, diante do serviço oferecido, e com a falta de benefícios. Com a implantação do setor a empresa se especializou ainda mais no gerenciamento de riscos e na administração. Com a pesquisa feita pelo setor para saber o grau de insatisfação e satisfação, obteve resultados motivadores, pois agora a empresa passar a conhecer mais seus funcionários e o que eles esperamdentro da empresa. Alguns pontos observados primeiro pela perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa; segundo na padronização dos processos e do trabalho e terceiro na monitoração dos resultados destes processos e sua comparação com as metas, são alguns dos pontos pesquisados, sobre anomalias.
Os planos de benefícios pesquisados entre os funcionários eram para obter uma motivação a mais diante dos lideres e dos seus desenvolvimentos dentro da empresa. Diante disso tudo podemos mostrar que depois pesquisa ouve um aumento elevado no crescimento da empresa, graças a este departamento que busca satisfazer a vontade dos colaborados em relação à melhoria no serviço e também ao lucro da empresa.
5. BIBLIOGRAFIA
http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos09/418_VIABILIDADE_DE_IMPLANTACAO_DE_UM_SETOR_DE_RH_-_RUBIFRUT_AGROINDUSTRIAL.pdf
http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/554_Beneficios%20Espontaneos%20Seget.pdf
http://destinonegocio.com/br/gestao/como-criar-um-plano-de-beneficios-atrativo-para-seus-funcionarios/
https://alelo.com.br/beneficios/vantagens-do-pat.html
CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados. 6
Ed. Ver. E atual. – Barueri, SP: Manole, 2009. (Série recursos humanos).
http://semanaacademica.org.br/system/files/artigos/treinamento_e_desenvolvimento_organizacional_uma_ferramenta_nas_empresas_atuais.pdf
16