desafio profissional “ O Modelo de Excelência da Gestão”

Prévia do material em texto

Unidade
	Faculdade Anhanguera de Matão
	Nome
	
	RA
	
	Curso
	Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos (Semestral)
	Ano Letivo
	2015
Disciplinas Norteadoras: 	-Direito Empresarial.
- Tecnologia de Gestão.
- Responsabilidade social e Meio ambiente.
Desafio Profissional:
Título: “ O Modelo de Excelência da Gestão”
Tutor a Distância: Prof. Carlos Eduardo de Azevedo
Jaboticabal, 18 de novembro de 2015
 
Introdução.
Na busca por eficiência e eficácia, muitos são os estudos e publicações sobre como as organizações precisam compreender o ambiente, tanto interno quanto externo, de tal forma que possam modificar seus processos, sempre que necessário, para que suas respostas aconteçam na mesma velocidade com que o ambiente se desenvolve.
Por ser um organismo vivo cujos sistemas estão em constante mutação, deverá estar alinhada aos avanços tecnológicos e as atualizações conceituais que, em geral não dependem apenas de processos tradicionais de aprendizagem, mas sim do compartilhamento dos conhecimentos gerados pelo processo de aprendizagem do grupo, de maneira ativa e dinâmica na busca por soluções.
Em razão da necessidade de velocidade nas respostas as exigencias dos ambientes interno e externo, as empresas precisam atender quais são e como funcionam os modelos de excelência em gestão, pois uma organização que conhece cada etapa de seu processo é mais flexível e se adapta com mais eficiência e eficácia no concorrido mundo dos negócios. 
Passo 1.
Modelo de Excelência da Gestão.
O modelo de Excelência da Gestão é um modelo de referência e aprendizado que serve para todo tipo e porte de empresa. Suas principais características são: modelo sistêmico, não é prescritivo e adaptável a todo tipo de organização.
Vale ressaltar que o MEG não é um sistema prescritivo quanto a ferramenta, a estrutura ou à forma de gerir o negócio. Ele estimula a organização a estar atenta às necessidades e às expectativas das diversas partes interessadas e utiliza essas informações para formular o planejamento estratégico e os seus desdobramentos.
 O MEG não dita regras, nem indica ferramentas, estrutura ou forma de gerir o negócio, mas levanta questionamentos, permitindo um exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas aos conceitos de uma empresa classe mundial. É adaptável a todo tipo de organização e os benefícios da adoção do modelo são:
	
Benefícios
	Promove a competividade e a sustentabilidade.
Proporciona um referencial para a gestão de organizações.
Promove o aprendizado organizacional.
Possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente.
Prepara a organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Melhora a compreensão de anseios das partes interessadas.
Mensura os resultados do negócio de forma objetiva.
Desenvolve a visão sistêmica dos executivos.
Estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas.
Incorpora a cultura da excelência.
Uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial.
Permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da gestão.
Enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico.
Ao adotar o MEG, a organização alinha seus recursos, identifica os pontos fortes e as oportunidades de melhoria, aprimora a comunicação, a produtividade e a efetividade de suas ações, além de se preparar para que os seus objetivos estratégicos sejam atingidos.
O MEG é um modelo sistêmico, com conceito de aprendizagem e melhoria continua, não é prescritivo e permite as organizações adequar suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa classe mundial, respeitando a cultura existente.
Alicerçado em 13 Fundamentos e oito Critérios, o MEG tem por objetivo buscar a estruturação e o alinhamento dos componentes da gestão das organizações sob a ótica de um sistema. Os critérios de excelência são características tangíveis, mensuráveis quantitativa ou qualitativamente, proposta na forma de questões que abordam processos gerenciais e solicitações de resultados. 
Os critérios para trabalhar na INOXEL são:
- Liderança: Um líder é aquele que inspira, sentimento fundamental para que o MEG seja eficaz em sua organização.
- Estratégias e planos: A estratégia é um conceito que deve ser aplicado de forma simples. Afinal, ela é o caminho que traçamos para alcançar as nossas metas.
- Clientes: Entender as expectativas e necessidades dos clientes é fundamental para alcançar a excelência da gestão.
- Sociedade: Os muros de uma organização não definem o seu limite de atuação.
- Informações e conhecimentos: O conhecimento é uma das bases de qualquer organização. Porém, como fazer que todos os colaboradores tenham acesso rápido e direito a ele?
- Pessoas: Atualmente, um profissional não fica satisfeito com um bom salário. Qualidade de vida e oportunidade também são cruciais para uma boa gestão.
- Processos: Para o MEG, a relação da organização com fornecedores, cadeira de valor e aspectos econômicos e financeiros é abordada pelo Critério Processos.
- Resultados: No MEG as ações devem dar resultados que são avaliados por meio de indicadores de desempenho nas perspectivas: econômico financeira, sócio ambiental e relativas a clientes, mercados, pessoas da força de trabalho e processos.
A relação entre os Fundamentos e os Critérios podem der compreendido na Figura abaixo:
É importante ressaltar que a implantação do MEG deve partir da incorporação dos Fundamentos da Excelência pela organização e, depois disso, do uso das práticas para atender aos critérios.
O crescimento da quantidade de ferramentas, desenvolvidas para apoiar a gestão e garantir resultados mais sustentáveis e competitivos para as empresas, levantou uma questão para os gestores que as utilizam. Por que algumas delas, ao serem aplicadas, produzem sucesso em alguns casos e fracassos em outros? De acordo com o instrutor do curso “ Ferramentas de Gestão” da FNQ Antônio Tadeu Pagliuso, não existe ferramenta ruim. “ O que existe é a falta de compreensão sobre a ferramenta, além de sua adaptação a cada caso, considerando a maturidade da organização, assim como sua cultura organizacional”. Depois de anos de pesquisa, a consultoria Bain & Company chegou a algumas importantes conclusões sobre as ferramentas de gestão: 
São mais efetivas quando fazem parte de um projeto maior; 
Gestores que mudam muito frequentemente de ferramentas acabam comprometendo a confiança dos colaboradores; 
Os resultados da organização são melhores quando as estratégias são mais realistas e as ferramentas são consideradas como suporte para atingir objetivos estratégicos; 
A satisfação gerada com as ferramentas é positiva, mas os resultados alcançados, as taxas de uso e a facilidade de implementação variam muito; 
Nenhuma ferramenta serve para solucionar todos os problemas. 
Reiterando, antes de escolher a ferramenta ideal para circunstância, a consultoria deve identificar os pontos que precisam ser melhorados e quais são as necessidades para que seja feita a mudança ou tomada de decisão, visando ao crescimento da organização. Após esta etapa, espera –se que todos os setores da empresa INOXEL sejam evoluídos e influenciados pelo novo posicionamento e direcionamento de ações. Dessa forma, é possível prever melhorias a curto, médio e longo prazos, de acordo com as necessidades e objetivos traçados.
De acordo com os estudos realizados pela consultoria, foram definidas quatro sugestões para uso das ferramentas de gestão.
Entender os fatos.
Busque o impacto da ferramenta no negócio, considerando pontos positivos e efeitos colaterais. A pesquisa também é fundamental na escolha, não adote uma sem que conheça os fatos.
Promover estratégias duradoras.
Saiba apontar opções estratégicas realistas e enxergue as ferramentas como forma adequada para impulsionar o negócio. Evitar seguir os modismos.
Escolher as melhores ferramentas para o serviço.
A ferramenta correta para onegócio auxiliara o gestor na descoberta de necessidades não atendidas, na construção de capacidades diferenciadas e na exploração da vulnerabilidade dos concorrentes. 
Adaptar as ferramentas ao negócio.
A ferramenta deve ser adaptada a situação particular da organização e não, o contrário.
Existem no mercado muitas ferramentas de gestão para diferentes processos gerenciais da organização. HÁ aquelas para o planejamento estratégico, para o gerenciamento da rotina, para a solução de problemas, para o relacionamento com clientes, como para muitos outros processos.
As ferramentas para a INOXEL é a de Gestão de Qualidade.
	Processo gerencial
	Ferramenta comumente usada
	
Gestão da qualidade
	-Normas ISO 9000, 
-6 Sigmas, 
-Controle Estatístico do Processo (CEP), 
-Padronização, 
-Folha de Verificação, 
-Cartas de Controle, 
-Desdobramento da Função Qualidade (QFD),
 -Auditorias de padrão, 
-Avaliação de processos, 
-5 S, 
-Cadeia de Valor, 
-Fluxograma, 
-Diagrama de Pareto, 
-Histograma, 
-Diagrama de Dispersão
	Desenvolvimento de novos produtos ou implementação de melhorias e inovações
	-Brainstorming, 
-Benchmarking
Passo 2. 
Impactos Ambientais e as medidas sugeridas.
A INOXEL é uma caldeireira industrial que trabalha com duas modalidades: caldeireira leve e pesada, ambas agrupam funções como reformas em geral, manutenção preventiva e corretiva, soldas, desenvolvimento de projetos, serviços de calandragem, dentre outros. Os materiais comumente utilizados nas caldeireiras industriais são: aço inoxidável, aço carbônico, alumínio e chapas galvanizadas. Sabemos que são grandes impactos que as empresas industriais causam no meio ambiente e a empresa INOXEL é uma organização que precisa se adequar as normas estabelecidas. As industrias, a partir do início desse novo pensamento ambiental, necessitam adaptar seus processos e repensar suas estratégias, devido a preferência do mercado por produtos que gerassem menos impactos ao meio ambiente, assim, a diminuição dos impactos ambientais virou diferencial para a competitividade das empresas, o que gerou um novo paradigma de gestão empresarial: o sistema de Gestão Ambiental.
A implantação do sistema de Gestão Ambiental se aplica nos estudos dos processos desempenhados pelas empresas, fornecedores, colaboradores, identificando todos os aspectos e impactos gerados que possam ser adversos ou benefícios ao meio ambiente.
A Norma ISO 14001 ditas: A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimentos para identificar os aspectos ambientais de suas atividades, produtos e serviços, dentro do escopo definido de seus sistemas de gestão ambiental, que a organização possa controlar e aqueles que ela possa influenciar, levando em consideração os desenvolvimentos novos ou planejados, as atividades, produtos e serviços novos ou modificados.
	Impactos Ambientais que podem ser causados pela atividade da organização.
	Medidas sugeridas para adequar esse impacto
	Custo/ Beneficio
	
Alteração da qualidade do solo.
	
Reflorestar as áreas desmatadas.
	Alta produtividade; diminui a poluição da agua por resistir à erosão; promove um meio para o crescimento das plantas; regular e repartir o fluxo de agua e servir como tampão ambiental.
	
Poluição do ar.
	
Uso consciente de recursos naturais.
	Desenvolvimento do corpo; acalma os nervos para uma boa respiração; contribui para um bom apetite; melhor digestão e sono profundo.
	Destruição da camada de ozônio.
	Criar um processo de despoluição dos nossos rios, córregos, etc.
	Mantem a temperatura do planeta em condições adaptáveis a todos os seres vivos; evita a penetração excessiva de raios UV.
Passo 3.
Cuidados Jurídicos na contratação de Empresa Terceirizada.
Nos dias atuais a Terceirização Trabalhista é um instituto que continua sendo utilizado no meio empresarial, a fim de se contratar empresas que prestam serviços de vigilância, conservação e limpeza, bem como outros serviços que não se confundem com a atividade fim da tomadora de serviços. Com isso, objetiva-se para INOXEL buscar maiores níveis de competitividade, melhores resultados, redução de custos e de estrutura organizacional. Porém, é preciso cautela quando a contratação de terceirizados, sob pena de arcar com severas consequências jurídicas e financeiras.
A Terceirização trabalhista pode ser caracterizada como uma forma de organização estrutural que proporciona à empresa contratar terceiros para realizar serviços que, normalmente, não constituem suas principais atividades. Assim, a tomadora de serviços, com a ajuda mutua da terceirizada, coloca um produto e/ou serviço de melhor qualidade no mercado, uma vez que terceiriza é especialista naquele tipo de serviço, que, por sua vez, não é uma atividade que a tomadora tem interesse e/ou condições de realizar.
Com a terceirização trabalhista, é preciso vislumbrar vantagens, tanto competitivas, quanto econômicas. Dessa forma, a empresa tende a ganhar agilidade, flexibilidade e, principalmente, competitividade no atendimento de seus clientes. Além disso, percebe-se que a empresa terá uma redução de encargos trabalhistas e previdenciários, passando a ter custos variáveis com a empresa terceirizada, possibilitando o maior aproveitando do processo produtivo. Vários exemplos podem ser dados de empresas que terceirizam e aumentam a sua competitividade no âmbito empresarial, como, por exemplo, a indústria automotiva.
Entretanto, é importante que a empresa tenha alguns cuidados no momento de terceirizar algumas de suas atividades. Primeiramente, cumpre ressaltar que a empresa, ao contratar, deve verificar a situação financeira e econômica da terceirizada, e, durante o contrato, fiscalizar o cumprimento das obrigações trabalhistas e previdenciárias pela terceirizada, sob pena de arcar com o pagamento, subsidiário ou solidário, dependendo da situação concreta, das obrigações que seriam da terceirizada. Isto se deve ao fato dos Tribunais entenderam, de forma majoritária, que, caso a terceirizada não cumpra com suas obrigações, a responsabilidade será da empresa tomadora de serviços, desde que esta tenha participado da relação processual e conste no título executivo judicial.
Vale destacar também que os Tribunais entendem que, caso haja fraude na contratação da terceirizada, havendo relação de pessoalidade e subordinação da tomadora de serviços com o empregado da terceirizada ou, ainda hipóteses legalmente previstas, formar-se-á vínculo trabalhista diretamente com o tomador de serviços. Além disso, acarretará a responsabilidade solidaria do tomador em relação às verbas trabalhistas, o que pode encarecer em demasia aquela contratação de terceiros que parecia mais benéfica.
Ademais, no caso de existirem terceirizados que realizam as mesmas funções de empregados da tomadora, os Tribunais entendem que aquelas devem receber os mesmos salários e benefícios do que os empregados da tomadora. Assim, deve-se ter cautela, modificando aqueles empregados que estão na mesma função do terceirizado, para evitar um possível passivo trabalhista.
Além destas consequências, é possível também que haja fiscalização do Ministério do Trabalho e Emprego, com consequente aplicações de atuações e multas administrativas, no caso de descumprimento das regras da Terceirização Trabalhista. Nada impede também a atuação efetiva do Ministério Público do Trabalho buscando a regularidade das relações trabalhistas, seja por meio de Termo de Ajuste de Conduta ou proposições de Ações Civis Públicas.
Portanto, por mais que pareça lucratividade e benéfica a Terceirização Trabalhista, devem ser tomados alguns cuidados para que esse processo não torne excessivamente oneroso no futuro, ou, ainda, caso até de se questionar a viabilidade desse tipo de contratação.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO
	VANTAGENS
	Focalização dos negócios da empresa na sua área de atuação;
	Diminuição dos desperdícios, redução das atividades – meio,aumento da qualidade, ganhos de flexibilidade, aumento da especialização do serviço, aprimoramento do sistema de custeio, maior esforço de treinamento e desenvolvimento profissional;
	Maior agilidade nas decisões, menor custo, maior lucratividade e crescimento, favorecimento da economia de mercado, otimização dos serviços, redução dos níveis hierárquicos, aumento da produtividade e competitividade, redução do quadro direto de empregados,
	Diminuição da ociosidade das máquinas, maior poder de negociação, ampliação do mercado para as pequenas e médias empresas, possibilidade de crescimento sem grandes investimentos, economia de escala, diminuição do risco de obsolência das máquinas, durante a recessão.
	DESVANTAGENS
	Risco de desemprego e não absorção da mão-de-obra na mesma proporção;
	Resistências e conservadorismo;
	Risco de coordenação dos contratos;
	Falta de parâmetros de custos internos;
	Demissões na fase inicial;
	Custo de demissões;
	Dificuldade de encontrar a parceria ideal;
	Falta de cuidado na escolha dos fornecedores;
	Aumento do risco a ser administrado;
	Conflito com os sindicatos;
	Mudanças na estrutura do poder;
	Aumento da dependência de terceiros;
	Perca do vínculo para com o empregado;
	Desconhecimento da legislação trabalhista;
	Dificuldade de aproveitamento dos empregados já treinados;
	Perda da identidade cultural da empresa, a longo prazo, por parte dos funcionários.
Passo 4.
Relatório com a Proposta de Implantação.
O Modelo e Excelência da Gestão (MEG) esta alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critérios e requisitos, que expressam a compreensão sobre a Excelência em Gestão. Os fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de classe mundial.
É o passo inicial do processo de implementação do MEG. A partir deste diagnostico a INOXEL terá as informações necessárias para que possa estabelecer as ações que a levarão ao nível de classe Mundial e, caso se desejar, candidatar-se ao Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), Prêmio Nacional da Gestão Publica (PQGF), Prêmio Regionais (PQRio, PPQG, PCE, PMQ, PQES, PQRS) e setoriais (ABRADEE, PNQS, ANTP, PNGS) de qualidade da gestão.
Utilizando o MEG como referência, uma organização pode implantar um programa de melhoria por meio de auto avaliações, obtendo um profundo diagnostico do sistema de gestão, seguida de planos de melhoria. Veja na figura abaixo os caminhos que a INOXEL deve seguir para implementar o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG).
Implementar o MEG com Auto avaliação.
4
0
Verificação de completeza das práticas e dos estados dos resultados pelo grupo melhoria capacitado
Definição do grupo de melhoria da gestão.
1
5
Entendimento do MEG
Fundamentos da Excelência + Critérios da Excelência + Sistema de Pontuação.
Registro dos pontos fortes e oportunidades para melhoria
6
2
Registro da Pontuação
Consenso sobre o Perfil
Peso dos Itens
7
3
Elaboração dos planos de melhorias (prioridades)
Inventários de práticas para atender processos requeridos e de indicadores de resultados
Este critério aborda os resultados da organização, abrangendo os econômicos financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedades, pessoas, processos principais do negócio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com fornecedores. A avaliação inclui a análise da tendência e do nível atual de desempenho, pela verificação do atendimento dos requisitos das partes interessadas e pela comparação com o desempenho de outras organizações. (FUNDAÇAO NACIONAL DA QUALIDADE- FNQ, 2009)
Conclusão.
A sobrevivência e o sucesso de uma organização estão diretamente relacionados a sua capacidade de atender as necessidades e expectativas de seus clientes, as quais devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessário para conquista-los e retê-los. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operações, a INOXEL também deve atuar de modo responsável com a sociedade e as comunidades com as quais interage, além das obrigações legais e regulamentares, contribuindo para o desenvolvimento socioambiental. 
A liderança, de posse de todas essas informações, estabelece princípios da organização, pratica e vivencia os fundamentos da excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na organização. Os líderes, principais responsáveis pela obtenção de resultados que assegurem a satisfação de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organização, analisam o desempenho da mesma e executam, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. (FNQ – 2009). 
As estratégias formuladas pelos líderes para direcionar a organização e o seu desempenho, e para determinar a sua posição competitiva. São estabelecidas metas que consideração as projeções da demanda e o desempenho dos concorrentes. A organização avalia permanentemente a implementação das estratégias, monitora os respectivos planos e responde rapidamente às mudanças nos ambientes interno e externo. Até este momento, considerando os quatros critérios apresentados, tem-se a etapa do planejamento (P) do ciclo PDCL da INOXEL. 
As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e comprometidas, atuando em um ambiente propicio à consolidação da cultura da excelência, para executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os fornecedores. A INOXEL planeja e controla os seus custos e investimentos, os riscos financeiros são quantificados e monitorados.
Conclui-se, esses resultados, em forma de informações e conhecimentos, retornam a toda a organização, para que esta possa executar as ações e buscar o aprendizado organizacional. Essas informações representam a inteligência da organização, viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações necessárias, em todos os níveis. A gestão das informações e dos ativos intangíveis é um elemento essencial à jornada em busca da excelência. 
Referências.
http://www.conteudojuridico.com.br/artigo,a-terceirizacao-e-suas-consequencias-juridicas,40739.html
http://nbdesousa.spaceblog.com.br/1452929/47-OS-CUIDADOS-COM-SERVICOS-DE-TERCEIRIZACAO/
 
http://www.coladaweb.com/administracao/terceirizacao
ANNAN JR., Pedro e MARION, José Carlos. Direito Empresarial e Tributário. Campinas: Átomo/Alínea, 2009. CAMARGO, Adriana Pereira; SILVA, Gibson Zucca da; 
CARBONARI, Maria Elisa Ehrhardt. Sustentabilidade na prática: fundamentos, experiências e habilidades. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2011. 
FRANCO, Décio Henrique, RODRIGUES, Edna de Almeida e CAZELA, Moisés Miguel (org’s). Tecnologias e Ferramentas de Gestão. – Ed. Especial – Campinas: Átomo/Alínea, 2011.
< http://www.empreendedor-digital.com/terceirizacao-vantagens-edesvantagens
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/modelos-de-gestao/33343/
http://www.convibra.com.br/upload/paper/2012/39/2012_39_4866.pdf