Trabalho completo Energy Baterias Automotivas

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Fundada em 1964, a empresa Energy Baterias Automotivas tem como característica a ênfase nas tarefas e a padronização do trabalho e zela pelo constante planejamento das tarefas e a especialização dos funcionários. 
Porém estão passando por um processo de mudança na forma de administrar a empresa, democratizando e humanizando a organização, pois entendem que os funcionários não visam mais apenas o fator financeiro, mas também o reconhecimento, estabilidade e satisfação profissional. A nova forma de administrar terá como foco o Desenvolvimento econômico, visando três fatores essenciais: econômicos, sociais e ambientais.
A estrutura atual da empresa tem como base as características da Teoria Clássica proposta por Fayol, onde se visa apenas a estrutura organizacional e a visão do Homem Econômico. Porém Marcos e André, que são os filhos do fundador da Empresa, o senhor Almir, pretendem implantar uma nova teoria de administração, a Teoria das Relações Humanas, pois perceberam que muitas empresas tem aderido essa forma de administrar e têm obtido ótimo resultados, quanto ao desempenho e satisfação dos funcionários, gerando assim mais produção, menos prejuízos com reparos, e conquistando a fidelização dos clientes. Mas para isso é necessário uma pesquisa expecífica, sobre tal teoria e que beneficíos trará ao desenvolvimento da Energy Baterias Automotivas.
Conceitos e principais características da Teoria das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas as verdades até então aceitas são contestadas na busca da causa da crise. As novas ideias trazidas pela Escola de Relações Humanas trazem uma nova perspetiva para a recuperação das empresas de acordo com as preocupações de seus dirigentes e começa a tratar de forma mais complexa os seres humanos.
Essas teorias criaram novas perspectivas para a administração, visto que buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica, e de uma forma muito mecânica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como "homo social". As três principais características desses modelos são:
·	O ser humano não pode ser reduzido a um ser cujo comportamento é simples e mecânico.
·	O homem é, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica.
·	Todos os homens possuem necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio, e autorrealização.
A partir de então começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de decisão e na disponibilização das informações acerca da empresa na qual eles trabalhavam. Foram sendo compreendidos aspectos ligados à afetividade humana e percebeu-se os limites no controle burocrático por parte das organizações como forma de regulamentação social.
Segundo estudos, diz-se que a Escola das Relações Humanas surgiu efetivamente com a Experiência de Hawthorne, realizada numa fábrica no bairro que dá nome à pesquisa, em Chicago, EUA. O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produção, na busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, a produção. O primeiro teste foi realizado para encontrar a relação entre a intensidade da luz e a produtividade. Nesse teste, porém, foi encontrada uma variável difícil de ser isolada, o fator psicológico dos trabalhadores. Por conta desse fator mudou-se o foco da pesquisa, observando o comportamento dos trabalhadores a cada pequena mudança (ex: lanches, intervalos, mudança nos incentivos e nos horários de trabalho) As Experiência de Hawthorne geraram um novo paradigma para os administradores mundiais. Suas conclusões mais importantes são:
·	Integração social como determinante da produção, ou seja, quanto maior sua integração social no grupo, maior será sua vontade de produzir, ao contrário do que dizia a Escola Clássica, que coloca fatores físicos como determinantes.
·	Comportamento do empregado é baseado no comportamento dos grupos e organizações informais, cada empregado não age isoladamente.
·	As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções não-materiais.
·	O despertar para as relações humanas dentro das organizações.
·	A ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas.
·	A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas, eram realizadas trocas de posição para evitar a monotonia, mesmo que provocassem queda na produtividade aumentavam o moral do grupo.
Porém as pessoas têm a dificuldade de se desapegar do que é habitual, do que já é conhecido, para aderir ao "novo", ao "desconhecido", e essa dificuldade trouxe consigo o obstáculo de aceitação a Teoria das Relações Humanas, pois os empresários e comerciantes viam essa Teoria como um "atraso de lucro".
Ela apresentava uma visão inadequada dos problemas de relações industriais - em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas um produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos.
Apesar de os Industriais tenderem a julgar sempre as conclusões de Mayo verdadeiras, estes as consideravam inaplicáveis, como citado por um deles: "Tudo isto é muito interessante, mas o que psicólogos e teóricos em geral parecem esquecer é que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem-estar é muito justo no devido lugar, mas é, no final das contas, um problema secundário na indústria e não a sua função principal."
Uma crítica feita pelos psicólogos é que as conclusões de Mayo são óbvias, porém Mayo, sem dúvida, tem seu mérito por tirar este conceito das ciências e aplicá-lo às práticas administrativas.
Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações humanas negava.
Limitação no campo experimental, sua principal crítica é a de natureza analítica. Suas pesquisas concentram-se em campos muito pequenos de variáveis e, ao estudá-las, não levam em conta as demais. Isto levou, com o tempo, a um certo descrédito de sua teoria.
A ênfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para que esta teoria fosse repensada.
O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não tardou a ser descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos.
Ao receber tantas críticas, a teoria das relações humanas precisou de uma reestruturação que deu origem à teoria comportamental.
Implantando a Teoria das Relações Humanas. 
Através da pesquisa, Marcos e André conseguiram convencer o senhor Almir e os demais sócios de que mudar a forma de administrar a empresa traria grandes resultados, tanto para o perfil da empresa quanto para a economia da empresa, já que essa era ainda a principal preocupação deles. 
Após a autorização da diretoria, foi feito uma avaliação geral dos funcionários, visando o que trazia rendimento e não rendimento. Os funcionários foram ouvidos para se ter uma base da visão deles em relação ao ambiente de trabalho que lhes era oferecido. 
Os resultados das pesquisas mostraram que os funcionários não conseguiam produzir como poderiam devido a stress emocional, pressão frequente para produção e falta de reconhecimento profissional. 
Com base nessas informações, foi realizada uma reunião com todos os funcionários para o anúncio das mudanças que seriam implantadas. Os métodos criados apartir da implantação da nova teoria foram: 
·	Cada funcionário (tanto colaborador, como terceirizados) terão direito a 30 minutos por semana de terapia, com terapeuta expecializado em ambiente de trabalho. Pois assim serão orientados a lhe dar com pressão do dia-a-dia, sem que isso lhes cause danos emocionais, prejudicando-os tanto na empresa, quanto em casa.·	Som ambiente foi instalado por toda a empresa, a pedido da terapeuta, pois segundo estudos, som no ambiente de trabalho ajuda a manter a mente e o espírito saudáveis, evitando o stress e a indisposição para trabalhar.
·	Foi implantado uma reunião por mês (com direito a Coffee Break) para que ideias sejam dadas, críticas construtivas sejam feitas, metas sejam definidas, projetos sejam anunciados, de forma que todos os colaboradores se sintam como parte direta das inicitaivas da empresa.
·	Uma área de lazer foi instalada, com mesa de jogos, wifi disponível, poltronas para descanso e televisão, para que os colaboradores pudessem aproveitar seu período de almoço para descansar, se divertir, interagir com os demais colaboradores, etc.
·	Foi criado grupos de fiscalização e organização, sendo um representante para cada setor da empresa. Com o objetivo de manter a limpeza, a organização do ambiente e o bom desempenho do setor. Para isso foi implantado uma ferramenta de qualidade, denominada de 5S, uma interpretação dada por Antonioni (1995), ) Apud Koscianski e Soares (2006), Seiri: descarte, Seiton: arrumação, Seiso: limpeza, Seiketsu: asseio, Shitsuke: progresso. 
·	Foi criado um programa de reconhecimento e premiação aos colaboradores que mais se dedicarem ao novo molde de administração, com ingressos de cinema, cursos gratuitos e brindes.
Resultados da implantação da Teoria das Relações Humanas
Com poucas semanas após a implantação, pôde-se observar um aumento da produtividade dos funcionários, a qualidade do serviço, e a harmonia dos funcionários em seu ambiente de trabalho. O investimento feito, foi recuperado em poucos meses através da economia com reparos em peças, da diminuição das devoluções de mercadoria por defeitos de fabricação, e da diminuição em 98% de afastamento médico dos funcionários. 
A Energy Baterias Automotivas conseguiu também mais clientes fidelizados a empresa, devido ao índice de crescimento da qualidade de seus produtos, aumentando assim os lucros e carteira de clientes.
Implantação de Novas Máquinas.
Com o crescimento da demanda do mercado, os filhos do senhor Almir pensaram na possibilidade de adquirir novas máquinas, com a intenção de dobrar a capacidade da produção dentro de 3 meses, gerando assim um aumento nos lucros e a vagas para novos colaboradores, cooperando para o desenvolvimento social e econômico da cidade. 
Porém era necessário realizar alguns cáculos, para garantir que a aquisição de novas máquinas trariam os resultados esperados.
Para isso é necessário saber qual o custo total e qual o custo unitário atual da produção das baterias. É possível saber esse cálculo através das fórmulas:
Custo Total Atual
C(x) = x2 + 8x + 100
C(200) = (200)2 + 8(200) + 100
C(200) = 40000 + 1600 + 100
C(200) = 41,700 
Custo Unitário Atual
C(x) = [x2 + 8x + 100] / 200
C(200) = [(2002) + 8(200) + 100] / 200
C(200) = [40000 + 1600 + 100] / 200
C(200) = 208,50
Sabendo o custo unitário atual e o custo total atual, é necessário saber o custo unitário e total dobrado, para analisar se a aquisição de novas máquinas é ou não vantajosa para a empresa. Para isso usa-se as fórmulas:
Custo Total Dobrado
C(x) = 2(x2 + 5x + 80)
C(200) = 2[(2002) + 5(200) + 80]
C(200) = 2[4000+100+80]
C(200) = 2. 41.080
C(200) = 82.160
Custo Unitário Dobrado
C(x) = 2(x2 + 5x + 80) / 400
C(200) = 2[(2002) + 5(200) + 80] / 400
C(200) = 2[40000 + 100 + 80] / 400
C(200) = [2. 41.080] / 400
C(200) = 205,40
Com base nos cálculos realizados, a diferença do custo unitário atual para o custo unitário dobrado é de 3,1 ; equivalente a aproximadamente 1,5% do custo unitário atual, considerando esse resultado de forma isolada, os filhos do senhor Almir conseguiram mostrar que é vantajoso investir na aquisição de novas máquinas para dobrar a produção dentro de três meses, tendo assim a capacidade de atender a demanda do mercado.
Regularização e formalização dos contratos de prestadores de serviço terceirizado
Preocupados com problemas e prejuízos futuros, eles pretendem legalizar e formalizar os contratos com os prestadores de serviço terceirizado.
Estatísticas mostram que no Brasil 65% dos processos de terceirização são mal gerenciados. As empresas têm terceirizado atividades sem o cuidado necessário, buscando somente a redução de custos, sem adotar medidas eficazes de prevenção contra a formação de "Passivos Trabalhistas e Ocultos" e outros riscos pela administração inadequada da relação prestador-tomador.
Com base nisso, André fez uma pesquisa sobre como deve agir em relação ao contrato de prestadores de serviço terceirizado, e quais medidas seriam necessárias para a regularização legal dos contratos que tem com terceiros na Energy Baterias Automotivas.
Através de sua pesquisa ele descobriu alguns itens importantes, que ele não sabia, como por exemplo:
·	Os contratantes de serviços terceirizados são co-responsáveis pela mão-de-obra terceirizada em suas dependências perante reclamações trabalhistas. Isto significa, que poderão responder por dívidas trabalhistas e previdenciárias de empregados que trabalhem em suas instalações, embora vinculados a empresas de prestação de serviços.
·	Outro fator que merece destaque na contratação de terceiros é a retenção tributária, ou seja, retenção de INSS, PIS, COFINS, CSLL, ISS e IRRF. A contratante não efetuando as respectivas retenções, em procedimento de fiscalização tributária, deverá recolher os tributos, mesmo que não os reteve.
·	É ilegal a terceirização ligada diretamente ao produto final, ou seja, a atividade-fim. Isolando a atividade-fim, todas as demais podem ser legalmente terceirizadas.
·	TERCEIRIZAÇÃO ILÍCITA E ILEGAL – VÍNCULO TRABALHISTA E CO-RESPONSABILIDADE TRABALHISTA (Ocorrendo a determinação do vínculo trabalhista pelo juiz, a Tomadora é responsável imediatamente pelo pagamento de todas as verbas trabalhistas a que o funcionário tem direito.)
·	A Justiça do Trabalho vem decidindo que, se a empresa terceirizada não tiver recursos suficientes para os pagamentos das verbas relativas a reclamatórias trabalhistas, caberá à empresa Contratante o pagamento das verbas trabalhistas reclamadas. 
As medidas necessárias para não ter problemas com contratos de empresas de prestadores de serviço terceirizado seriam:
1 – Deveriam agir com todas as cautelas necessárias, não se deixando seduzir pela economia aparente que se revela nos preços baixos. Solicitar ao tomador de serviços que apresente uma planilha detalhada de custos. 
2 – Dimensionar os serviços a serem contratados em número de pessoal, especificando a função e jornada de cada trabalhador no setor de serviço respectivo, preferencialmente por meio da contratação de um projeto ou plano de segurança. 
3 – Tomar as propostas apresentadas com discriminação de preços para cada trabalhador disponibilizado, observando o piso da categoria estabelecido para cada função, definido através da Convenção Coletiva de Trabalho (que pode ser consultada no site da Fenavist) da categoria e aplicar a tabela de encargos sociais e trabalhistas sobre os mesmos. 
4 – Verificar a idoneidade das empresas participantes. Verificando e certificando-se da idoneidade da empresa a ser contratada. Para esta certificação deverão ser exigidos da empresa contratada os seguintes documentos (a situação das empresas também pode ser consultada no site da Federação clicando-se sobre a opção CADEM):
a) Certidões atualizadas de negativa de débito das empresas junto ao INSS, ao FGTS e à Receita Federal, e o comprovante de recolhimento da Contribuição Sindical do exercício atual (GRCS).
b) Atestados de apresentação e recomendação de serviços emitidos por clientes destas empresas.
c) Registro e autorização de funcionamento emitidos pela Policia Federal é obrigatório a todas empresas que prestam serviços de vigilância e segurança.
Importante: O contratante poderá obter informações adicionais das empresas que prestam serviço junto aos sindicatos, órgãos públicos, empresas, bancos ou condomínios para os quaisas empresas tenham prestado serviço, inclusive com visitas para avaliação do desempenho do serviço prestado. 
Foi feito uma reunião com as empresas terceirizadas para aformalização dos contratos, e as novas regras que seriam impostas. Sendo elas: 
·	A obrigatoriedade da entrega do xerox atualizado da carteira de trabalho de todos os colaboradores terceirizados, para garantir o vínculo trabalhista;
·	Todos os meses será necessário o xerox do comprovante de pagamento de salário, assinado pelos funcionários, assim como um demonstrativo do pagamento da retenção tributária que é imposta por lei;
·	Todos os Terceiros deveriam estar equipados com os EPIs necessários, e identificados com crachá; 
·	Foram efetivados os terceiros que eram envolvidos na produção final das baterias;
·	Haveria uma fiscalização quanto ao pagamento dos direitos trabalhistas dos terceiros, como férias, 13° salário, vale transporte, alimentação do trabalhador e folgas semanais.
Essas medidas esclareceriam o perfil social e econômico da empresa, além de evitar preocupações futuras e prejuízos inesperados.
Implantação de ERP's
Com o crescimento da Energy Baterias Automotivas, Marcos e André sentiram a necessidade de ter um software para gerar relatórios, os auxiliando assim nas tomadas de decisão da empresa. Porém, precisavam convencer o senhor Almir que esse investimento era necessário. Várias pesquisas foram feitas, para então decidirem se seria ou não viável a implantação de um software. 
As pesquisas mostraram os pós e os contras a implantação:
Definição de ERP's
Segundo a definição da Prodel Informática, os sistemas ERP são sistemas de
informação integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais de software com a
finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa. Considerando-se o
modelo da cadeia de valor, pode-se entender que o sistema ERP propõe-se a cobrir as
atividades empresariais que vão da logística de entrada até as relacionadas à logística de
saída e parte das atividades de marketing e vendas.
Sistemas integrados são sistemas capazes de tratar de forma desfragmentada todo
um conjunto de processos, são a base mais sólida para projetos de reengenharia de
organizações.
Então ERP nada mais é do que um termo genérico que pretende identificar o
conjunto de atividades executadas por um pacote de software modular e tem por seu
principal objetivo, o auxílio dos processos de gestão de uma empresa.
Em sua essência, o ERP torna a troca de informação conveniente, para a pessoa certa, no
momento ideal.
Vantagens
 Os sistemas ERP integram diversos setores da organização, bem como agregam
diversas funcionalidades que auxiliam no processo administrativo.A seguir algumas
vantagens citadas por MESQUITA (2000):
 - Atomicidade dos Dados: O sistema ERP não permite que um mesmo registro seja
gravado em diferentes partes do sistema, por se tratar de um sistema integrado o ERP
permite (através dos processos), que um módulo “visualize” informações geradas por
outros módulos.
 - Reorganização dos Processos da Organização: Para a implementação do sistema
ERP geralmente se faz necessário uma reengenharia dos negócios, com isto consegue-se
uma grande diminuição na redundância de dados dentro do sistema. Está comprovado de
forma estatística que em sistema não integrados a mesma informação pode estar
armazenada em até seis lugares diferentes dentro de um mesmo sistema.
 - Maior Controle de Custos: Um sistema ERP permite saber o quanto é gasto e o
tempo gasto em cada processo produtivo, e evita uma conciliação manual das informações
obtidas entre as interfaces dos diferentes aplicativos.
 - Unificação dos Sistemas de Todas as Filiais: Quando uma empresa adquire o
sistema ERP, geralmente, este é implementado em todas as filiais da empresa, gerando
assim uma diminuição no tempo do fluxo de informação dentro da própria empresa, isto
sem contar que todos os processos são padronizados.
 - Controle de Todo o ciclo Produtivo: Com a implementação de um sistema ERP as
empresas conseguem um maior controle do ciclo produtivo, e estes auxiliam a empresa a
administrar todas as etapas de produção de um serviço ou produto.
 - Ferramenta de Planejamento: Os sistemas ERP´s possuem poderosas ferramentas
de planejamento incorporadas, estas ferramentas auxiliam no planejamento organizacional
e estratégico das empresas, acarretando assim em uma otimização dos processo de tomada
de decisão.
- Elimina o uso de interfaces manuais: Os processo de ordem de serviços e
serviços internos passam a ser realizados de modo digital, sem a necessidade do uso de
papéis.
- Reduz o tempo de resposta ao mercado: Com a padronização
dos processos pelo sistema ERP, e por esta uniformização da informação tornar-se
digital, as empresas conseguem repassar suas requisições aos fornecedores de matéria
prima, de modo mais eficiente e consegue reduzir o tempo de atendimento de seus
clientes.
Desvantagens:
Segundo MESQUITA (2000), pelo sistema ERP se tratar de uma solução de
grandes dimensões, que mexe com toda a estrutura da organização, ele possui algumas
desvantagens, são elas:
 - Custos Elevados: Os sistemas ERP são sistemas caros, sua implementação
geralmente ultrapassa a casa dos milhões de dólares, e podemos destacar os seguintes
custos:
·	Hardware;
·	A infraestrutura computacional;
·	A aquisição da licença de uso;
Alem destes ainda pode-se destacar: treinamento dos funcionários e a consultoria.
Estes dois se destacam como sendo os principais absorvedores de recursos do projeto,
estima-se que para cada dólar gasto com a aquisição da licença dois ou três são gastos
para treinamento e consultoria.
 - Implementação Complexa: Para uma implementação confiável de um sistema
ERP é preciso construir uma base de bons profissionais, dentre eles se destacam:
profissionais com habilidades técnicas na área computacional e profissionais que
entendam de administração de negócios. Uma das dificuldades encontradas para a
implementação do sistema é obter as especificações necessárias das mais diversas áreas
administrativas da empresa. Para se ter uma idéia desta dificuldade uma pesquisa
realizada nos Estados Unidos Standish Group comprova que apenas 10% dos projetos são
terminados no prazo e orçamento estipulado, 55% dos projetos estouram os prazos e
orçamentos e 35% dos projetos são cancelados antes da sua implementação, a ainda um
outro dado relevante que afirma que o estouro médio de orçamento fica em torno de 178%
e o estouro médio no prazo de entrega em torno de 230%.
 - Complexidade de Customização: Os sistemas ERP´s geralmente são criados de
forma genérica não sendo então específico aos negócios de um a determinada empresa,
com isto ao adquirir um sistema de ERP é necessário que a empresa realize uma
customização neste sistema, que nada mais é do que adequar o sistema às necessidades de
negócios da empresa. Esta customização pode ser tornar complexa dependendo da
quantidade de módulos a serem implementados, geralmente estes módulos são
implementados na empresa que comprou o sistema, acarretando alguns problemas já que
nem sempre os funcionários responsáveis pela customização tem acesso ao código fonte
do sistema ERP. Com isto há um atraso para que o sistema torne-se funcional para a
empresa, elevando também os custos de sua implementação.
Barreiras e dificuldades
Uma grande dificuldade na adoção de um sistema de ERP, é que seria exigido das
empresas um mudança cultural, para isto é necessário o envolvimento da alta-direção, o
correto envolvimento dos usuários e o gerenciamento de mudanças, estes pontos são
considerados imprescindíveis para a implementação bem sucedida do sistema.
Segundo Souza (2005), com a implementação do sistema ERP encontram-se
algumas dificuldades e barreiras abaixo a citação de algumas delas:
-Insegurança dos funcionários em relação ao manuseio e à utilização do sistema;
 -Dificuldade no atendimento pelo fornecedor: tempo de resposta do fornecedor é
lento,o suporte técnico não é adequado, o consultor é despreparado;
-A consultoria externa é cara e o projeto tem de ser bem acompanhado,
envolvendo pessoas com conhecimento técnico e de negócio;
-Resistência dos funcionários: adaptação às mudanças na rotina do trabalho,
decorrente da introdução do sistema;
-Resistência da alta administração e dos funcionários mais antigos por não terem
conhecimentos básicos em informática;
-Funcionários sem qualificação técnica para dar suporte e utilizar o sistema;
-Falta confiabilidade nas informações extraídas do sistema.
Fases necessárias para a implementação do
sistema ERP, 
• Fase 1 – Raios-X: São analisadas as práticas de negócios da empresa e é
verificado se a empresa realmente necessita de uma solução ERP.
• Fase 2 – Desenvolvimento: Nesta fase o sistema é configurado para as
necessidades da empresa. É configurado também o modelo de funcionamento do sistema.
• Fase 3 – Teste: O sistema é implantado em um ambiente de testes onde falhas e
erros deverão ser detectados e corrigidos.
• Fase 4 – Treinamento: Todos os profissionais que estarão envolvidos no futuro
com a aplicação são treinados para sua utilização.
• Fase 5 – Implementação: O sistema é implementado em sua totalidade na
empresa e se torna funcional.
• Fase 6 – Avaliação: Nesta fase é feita uma avaliação para ver se o sistema
cumpre todas as necessidades técnicas levantadas na fase 1, e é detectado se existe alguma
falha neste sistema. Nesta fase começa o processo contínuo de evolução do sistema
através do processo de feedback.
Funcionalidades esperadas de uma ERP
Abaixo são listados os alguns módulos encontrados na arquitetura de um sistema
ERP e suas respectivas funções:
- Módulo financeiro: Módulo responsável pelo setor financeiro da empresa, este
geralmente é subdividido em grupos, entre eles possuem destaque: contas a receber e
contas a pagar.
- Módulo contábil: Módulo responsável pela parte contábil da empresa, neste módulo
normalmente é encontrado o controle de caixa da empresa, os controles bancários,
emissão de livros contábeis entre outros.
- Módulo fiscal: Módulo responsável pelas obrigações fiscais da empresa, este módulo
são armazenadas as informações sobre o cálculo de impostos e geração de relatórios
sobre impostos.
- Módulo de recursos humanos: Módulo responsável pela parte de RH na empresa
possui várias subdivisões como no módulo financeiro, entre estes módulos destacamse:
folha de pagamento – onde são efetuados os controles da administração pessoal.
Remuneração – onde é controlada a informação sobre salários, pagamentos de horas
extras, entre outros. Recrutamento e seleção – onde encontram- se as informações
sobre a entrada de candidatos na empresa.
- Módulo de vendas: Módulo onde é controlada as vendas, representantes de vendas e
as regiões de venda da empresa.
- Módulo de Suprimentos – Módulo responsável por controlar as entradas e saídas de
mercadorias da empresa.
- Módulo de investimentos de capital: Módulo responsável por realizar o controle de
investimentos da empresa, bem como planejamento e simulações para saber se o
investimento trará lucros ou não para a empresa.
- Módulo de materiais: Módulo responsável pelo planejamento das necessidades de
materiais por parte da empresa, este módulo realiza tarefas sobre: controle de estoque,
gestão de materiais entre outros.
- Módulo de controle de qualidade: Módulo responsável pelo controle de qualidade dos
produtos da fábrica bem como notificação de qualidade e emissão de controles de
qualidade.
- Módulo Workflow: Módulo responsável pela definição da estrutura organizacional da
empresa, este módulo integra, de forma eletrônica, o fluxo de um documento dentro
da empresa.
Principais características de um sistema ERP.
- Base de dados única.
- Suporta todas as áreas da empresa.
- Obtenção da informação em tempo real.
- Possibilita maior controle sobre a empresa.
- Auxilia a tomada de decisão.
- Orientação a processos.
- Melhor gerenciamento da informação.
Com base nessa pesquisa Marcos e André convenceram a diretoria a investir em um software para aperfeiçoar o processo de administração da empresa, visto que os planos deles é abrir filiais, e o software ajudará no controle de todo o processo administrativo.
Destinação de rejeitos e resíduos
Preocupados com o Meio Ambiente, verificaram que não estavam destinando corretamente os rejeitos e resíduos da produção de baterias, e através da legislação encontraram a forma certa de destinar tais resíduos.
Resolução Nº 257, de 30 de junho de 1999.
Correlações: 
- Revogada pela Resolução nº 401/08
- Alterada pela Resolução n° 263/99 (acrescentado inciso IV no art. 6o)
O Conselho Nacional do Meio Ambiente - Conama, no uso das atribuições e competências que lhe são conferidas pela Lei no 6.938, de 31 de agosto de 1981 e pelo Decreto no 99.274, de 6 de junho de 1990, e conforme o disposto em seu Regimento Interno, e
Considerando os impactos negativos causados ao meio ambiente pelo descarte inadequado de pilhas e baterias usadas;
Considerando a necessidade de se disciplinar o descarte e o gerenciamento ambientalmente adequado de pilhas e baterias usadas, no que tange à coleta, reutilização, reciclagem, tratamento ou disposição final;
Considerando que tais resíduos além de continuarem sem destinação adequada e contaminando o ambiente necessitam, por suas especificidades, de procedimentos especiais ou diferenciados, resolve:
Art. 1o As pilhas e baterias que contenham em suas composições chumbo, cádmio, mercúrio e seus compostos, necessárias ao funcionamento de quaisquer tipos de aparelhos, veículos ou sistemas, móveis ou fixos, bem como os produtos eletro-eletrônicos que as contenham integradas em sua estrutura de forma não substituível, após seu esgotamento energético, serão entregues pelos usuários aos estabelecimentos que as comercializam ou à rede de assistência técnica autorizada pelas respectivas indústrias, para repasse aos fabricantes ou importadores, para que estes adotem, diretamente ou por meio de terceiros, os procedimentos de reutilização, reciclagem, tratamento ou disposição final ambientalmente adequada.
Parágrafo Único. As baterias industriais constituídas de chumbo, cádmio e seus compostos, destinadas a telecomunicações, usinas elétricas, sistemas ininterruptos de fornecimento de energia, alarme, segurança, movimentação de cargas ou pessoas, partida de motores diesel e uso geral industrial, após seu esgotamento energético, deverão ser entregues pelo usuário ao fabricante ou ao importador ou ao distribuidor da bateria, observado o mesmo sistema químico, para os procedimentos referidos no caput deste artigo.
Art. 3o Os estabelecimentos que comercializam os produtos descritos no art.1o, bem como a rede de assistência técnica autorizada pelos fabricantes e importadores desses produtos, ficam obrigados a aceitar dos usuários a devolução das unidades usadas, cujas características sejam similares àquelas comercializadas, com vistas aos procedimentos referidos no art. 1o.
Art. 4o As pilhas e baterias recebidas na forma do artigo anterior serão acondicionadas adequadamente e armazenadas de forma segregada, obedecidas as normas ambientais e de saúde pública pertinentes, bem como as recomendações definidas pelos fabricantes ou importadores, até o seu repasse a estes últimos.
Art. 5o A partir de 1o de janeiro de 2000, a fabricação, importação e comercialização de pilhas e baterias deverão atender aos limites estabelecidos a seguir:
I - com até 0,025% em peso de mercúrio, quando forem do tipo zinco-manganês e alcalina-manganês;
II - com até 0,025% em peso de cádmio, quando forem do tipo zinco-manganês e alcalina-manganês;
III - com até 0,400% em peso de chumbo, quando forem do tipo zinco-manganês e alcalina-manganês;
IV - com até 25 mg de mercúrio por elemento, quando forem do tipo pilhas miniaturas e botão.
Art. 6o A partir de 1o de janeiro de 2001, a fabricação, importação e comercialização de pilhas e baterias deverãoatender aos limites estabelecidos a seguir:
I - com até 0,010% em peso de mercúrio, quando forem do tipo zinco-manganês e alcalina-manganês;
II - com até 0,015% em peso de cádmio, quando forem dos tipos alcalina-manganês e zinco-manganês;
III - com até 0,200% em peso de chumbo, quando forem dos tipos alcalina-manganês e zinco-manganês.
Art. 7o Os fabricantes dos produtos abrangidos por esta Resolução deverão conduzir estudos para substituir as substâncias tóxicas potencialmente perigosas neles contidas ou reduzir o teor das mesmas, até os valores mais baixos viáveis tecnologicamente.
Art. 8o Ficam proibidas as seguintes formas de destinação final de pilhas e baterias usadas de quaisquer tipos ou características:
I - lançamento "in natura" a céu aberto, tanto em áreas urbanas como rurais;
II - queima a céu aberto ou em recipientes, instalações ou equipamentos não adequados, conforme legislação vigente;
III - lançamento em corpos d'água, praias, manguezais, terrenos baldios, poços ou cacimbas, cavidades subterrâneas, em redes de drenagem de águas pluviais, esgotos, eletricidade ou telefone, mesmo que abandonadas, ou em áreas sujeitas à inundação.
Art. 9o No prazo de um ano a partir da data de vigência desta resolução, nas matérias publicitárias, e nas embalagens ou produtos descritos no art. 1o deverão constar, de forma visível, as advertências sobre os riscos à saúde humana e ao meio ambiente, bem como a necessidade de, após seu uso, serem devolvidos aos revendedores ou à rede de assistência técnica autorizada para repasse aos fabricantes ou importadores.
Art. 10 Os fabricantes devem proceder gestões no sentido de que a incorporação de pilhas e baterias, em determinados aparelhos, somente seja efetivada na condição de poderem ser facilmente substituídas pelos consumidores após sua utilização, possibilitando o seu descarte independentemente dos aparelhos.
Art. 11. Os fabricantes, os importadores, a rede autorizada de assistência técnica e os comerciantes de pilhas e baterias descritas no art. 1o ficam obrigados a, no prazo de doze meses contados a partir da vigência desta resolução, implantar os mecanismos operacionais para a coleta, transporte e armazenamento.
Art. 12. Os fabricantes e os importadores de pilhas e baterias descritas no art. 1o ficam obrigados a, no prazo de vinte e quatro meses, contados a partir da vigência desta Resolução, implantar os sistemas de reutilização, reciclagem, tratamento ou disposição final, obedecida a legislação em vigor.
Art. 13. As pilhas e baterias que atenderem aos limites previstos no artigo 6o poderão ser dispostas, juntamente com os resíduos domiciliares, em aterros sanitários licenciados.
Parágrafo Único. Os fabricantes e importadores deverão identificar os produtos descritos no caput deste artigo, mediante a aposição nas embalagens e, quando couber, nos produtos, de símbolo que permita ao usuário distinguí-los dos demais tipos de pilhas e baterias comercializados.
Art. 14. A reutilização, reciclagem, tratamento ou a disposição final das pilhas e baterias abrangidas por esta resolução, realizadas diretamente pelo fabricante ou por terceiros, deverão ser processadas de forma tecnicamente segura e adequada, com vistas a evitar riscos à saúde humana e ao meio ambiente, principalmente no que tange ao manuseio dos resíduos pelos seres humanos, filtragem do ar, tratamento de efluentes e cuidados com o solo, observadas as normas ambientais, especialmente no que se refere ao licenciamento da atividade.
Parágrafo Único. Na impossibilidade de reutilização ou reciclagem das pilhas e baterias descritas no art. 1o, a destinação final por destruição térmica deverá obedecer as condições técnicas previstas na NBR - 11175 - Incineração de Resíduos Sólidos Perigosos - e os padrões de qualidade do ar estabelecidos pela Resolução Conama no 03, de 28 de junho de l990.
Art. 15. Compete aos órgãos integrantes do SISNAMA, dentro do limite de suas competências, a fiscalização relativa ao cumprimento das disposições desta resolução.
Art. 16. O não cumprimento das obrigações previstas nesta Resolução sujeitará os infratores às penalidades previstas nas Leis no 6.938, de 31 de agosto de 1981, e no 9.605, de 12 de fevereiro de 1998.
Art. 17. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
Com base na legislação uma nova reunião foi feita, afim de implantar o sistema de reciclagem. Esse sistema de reciclagem trouxe crescimento e mudanças a empresa, como as mudanças a seguir:
·	Foi criado um espaço para o recebimento das baterias que forem devolvidas pelos clientes, após seu uso;
·	Foram contratados funcionários expecíficos para a reciclagem e reutilização das baterias; 
·	Foi feito uma parceria com uma empresa autorizada e especializada em rejeitos e resíduos da produção de baterias, que não há a possibilidade de reutilização, para o descarte legalmente ambiental. (Mais do que reciclar e ter o reaproveitamento da matéria prima, é necessário a total responsabilidade e comprometimento com todo o processo de reciclagem, que é complexo e exige inúmeras medidas de segurança. Por exemplo, desde a ampla divulgação sobre necessidade de se devolver a sucata ao ponto de venda, ao recolhimento e transporte adequado, até a destinação correta da borra de chumbo e do ácido que são rejeitos tóxicos, não reaproveitados e que exigem tratamento sanitário especial (classe II). 
Pensando na sustentabilidade, a diretoria em comum acordo decidiu que outras medidas também deveriam ser tomadas, como meio de desenvolvimento sustentável e responsabilidade social, como exemplo: 
·	Foi instalado aquecedor solar em todos os vestiários;
·	Campanha de conscientização da economia da água;
·	Incentivo a separação e descarte correto para a reciclagem de lixo;
·	Conscientização quanto ao desperdício de alimentos;
·	Armazenamento e reaproveitamento da água da chuva para irrigação das plantas e higienização dos pátios e banheiros; 
Conclusão
A empresa Energy Baterias Automotivas, teve um crescimento considerável em sua economia com base nos critérios de Gestão e Gerenciamento e obteve um perfil ecologicamente correto ao preocupar-se com o Meio Ambiente, tornando-se uma empresa que visa a Sustentabilidade.
Referências
Teoria Geral da Administração / Fernando Cláudio Prestes Motta, Isabella Francisca Freitas Gouveia de Vasconcelos. -- São Paulo: Pioneira Thonson Learning, 2002
Bibliografia
Chiavenato, Idalberto (2003). Introdução à Teoria Geral da Administração Campus [S.l.] ISBN 85-352-1348-1.
Maximiamo, Antonio Cesar Amaru (2004). Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital Atlas [S.l.] ISBN 85-224-3672-X.
Caravantes, Geraldo R. (2005). Administração: teorias e processos Pearson Practice Hall [S.l.] ISBN 85-7605-026-5.
Motta, Fernando Cláudio Prestes (2002). Teoria Geral da Administração Pioneira Thomson Learning [S.l.] ISBN 85-221-0308-9.
Daft, Richard L (2002). Administração Cengage Learning [S.l.] ISBN 85-221-0455-7.
Bibliografia
BARROS, Cid da Silveira Netto, CBS Consulting,
Disponível em: http://www.cbsconsulting.com.br/erp.htm
Acessado em: 26/05/2005.