Ferramentas da qualidade aplicadas ao gerenciamento da rotina e métodos de melhoria

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DANIEL JORDANIO SILVA
FERRAMENTAS DA QUALIDADE APLICADAS AO GERENCIAMENTO DA ROTINA E MÉTODOS DE MELHORIA
Araxá
2016
1 - QUALIDADE
Não existe um conceito definido para o termo “qualidade”. Esta questão está arraigada à rotina das pessoas e não se pode mensurar sua forma ou definir seu significado. Pode-se dizer que um produto ou serviço possui qualidade quando atende às necessidades e expectativas de seus usuários. Assim, a qualidade é o conjunto de características percebidas, que têm a capacidade de satisfazer plenamente as expectativas e necessidades de seus consumidores ou usuários.
A qualidade deixou de ser apenas um aspecto do produto e responsabilidade de um departamento específico, e passou a ser um problema da empresa, abrangendo de forma sistémica todos os aspectos da operação.
Qualidade existe desde os primórdios da humanidade e vem se desenvolvendo de forma marcante até os dias atuais, como fonte de vantagem competitiva para as organizações.
As etapas de evolução da qualidade podem ser definidas como:
1a etapa (1900) – CONTROLE DE QUALIDADE PELO OPERADOR – Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço.
2a etapa (1918) – CONTROLE DE QUALIDADE PELO SUPERVISOR – Um supervisor assumia a responsabilidade pela qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso.
3a etapa (1937) – CONTROLE DE QUALIDADE POR INSPEÇÃO – Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas organizações.
4a etapa (1960) – CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE – Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da variabilidade no processo industrial. Numa produção sempre ocorre uma variação de matéria prima, operários, equipamentos e etc. A questão não era distinguir a variação, e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas.
5a etapa (1980) – CONTROLE DA QUALIDADE – A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Porém, ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: qualificação dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e ausência defeitos.
Ao mesmo passo em que se desenvolvia o conceito de qualidade, surgiu a visão de que este fator era relevante no posicionamento estratégico das organizações em seus respectivos mercados. A qualidade é atingida trabalhando-se dentro de um sistema. Este atingimento ocorre em dois níveis: quando a organização alcança alta qualidade em seus produtos, e quando cada agente do processo (pessoas) atinge alta qualidade individualmente.
Para que se possa atingir esta qualidade, é necessário o uso de meios que colaboram com a melhoria contínua do processo, e transformar as informações disponíveis em conhecimento necessário para a execução das ações de melhoria que são propostas após o planejamento dos projetos. Estes meios são as ferramentas da qualidade. Cada ferramenta refere-se a uma área especifica do funcionamento do sistema de qualidade ou avaliação do seu desempenho.
As ferramentas da qualidade são recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos, serviços e processos. As ferramentas não são unicamente para solucionar problemas, elas devem também fazer parte de um processo de planejamento para alcançar resultados. Em outras palavras, são os meios utilizados para apoiar o método no atingimento de um grau de melhoria em um determinado prazo. Mediante à utilização destas ferramentas, pode-se garantir o perfeito funcionamento do Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia (GRD).
2 – GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA A DIA (GRD)
O GRD é um método de gestão conduzido por todos os níveis da hierarquia da empresa, e é centrado na definição clara de autoridade e da responsabilidade de cada indivíduo, padronização dos produtos, processos e operações, monitoração dos resultados em relação à meta, na ação corretiva a partir dos desvios, num bom ambiente de trabalho e na utilização máxima do potencial das pessoas e na busca continua pela perfeição.
O GRD é a base da administração de uma empresa, pois trata das ações e verificações diárias de forma que cada indivíduo envolvido no processo possa ter autoridade e assumir a responsabilidade nas etapas do processo em que atua.
As análises diárias e verificações dos resultados que compreendem o GRD são suportadas por representações gráficas e métodos de análise que denominamos Ferramentas da Qualidade, que permitem uma melhor compreensão dos processos e auxiliam no atingimento das metas.
3 – FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Para gerenciar os processos e, sobretudo, tomar decisões com maior precisão, é necessário trabalhar baseando-se em informações geradas no processo buscando e interpretando corretamente as informações disponíveis. Existem técnicas importantes e eficazes, denominadas de ferramentas da qualidade, capazes de propiciar a coleta, o processamento e a disposição clara das informações, ou dados relacionados aos processos gerenciados. As ferramentas da qualidade passam a ser de grande utilidade no momento em que as pessoas envolvidas no processo começam a dominar e praticar o método PDCA de melhoria e a gestão da rotina do trabalho, com a necessidade de trabalhar e dominar as técnicas de tratamento das informações e anomalias, dentro do sistema de gestão pela qualidade e produtividade.
Assim, é fundamental a aplicação das ferramentas da qualidade no Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. As ferramentas citadas a seguir não são as únicas utilizadas no MASP (Método de Análise e Solução de Problemas), porém são as mais relevantes para o GRD.
GRÁFICO DE PARETO;
ESTRATIFICAÇÃO;
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA E EFEITO);
BRAINSTORMING;
5W 1H;
ANÁLISE DE LACUNA;
ESCALONAMENTO DE METAS;
ANÁLISE DE CONSISTÊNCIA;
CARTA DE CONTROLE;
5 PORQUES;
PRIORIZAÇÃO.
3.1 – APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE AO PDCA
A meta das organizações é que sejam as melhores do mundo naquilo que fazem e não existem alternativas, portanto, é necessário que haja uma definição clara do problema e que seja levantada sua importância. Assim, com base em fatos e dados, conhecer a sua situação atual e a situação desejada (meta), e encontrar as perdas e ganhos envolvidos neste processo. O planejamento inicia aqui.
Um dos procedimentos importantes conhecidos de gestão e solução de problemas, é o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), desenvolvido em 1920 por Walter Shewhart e popularizado por W. Edwards Deming.
O PDCA é uma técnica simples de solução de problemas, que visa o controle e melhoria do processo, podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma organização, melhoria e padronização de processos.
Como citado anteriormente, as ferramentas da qualidade são técnicas de tratamento das informações necessárias para a coleta, o processamento e a disposição clara dos dados relacionados ao processo em estudo e são fundamentais para a implantação e desenvolvimento de cada etapa do ciclo de PDCA.
É importante que esteja claro a todos os envolvidos no processo de melhoria qual é a sua participação dentro das atividades de melhoria. As funções Direção e Gerência conduzem as análises, validam os resultados, propõem e validam as ações de melhoria. Estas funções também assumem a responsabilidade pelos resultados alcançados. Quanto às funções Supervisão e Operação estão a cargo da execução das ações de melhoria e monitoramento dos resultados, identificação de desvios e tratamento de sintomas.
3.1.1 PLANEJAMENTO
O ato de planejarsignifica pensar antecipadamente em seus objetivos e as ações a serem tomadas, e que seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpites.
A primeira etapa do PDCA é o Planejamento (Plan), onde são levantadas as principais informações e características do problema a ser solucionado (com base em fatos e dados), as causas, a importância da solução deste problema e o potencial de ganho do projeto. Todas as etapas devem ser documentadas e monitoradas a fim de garantir o cumprimento das ações que serão propostas e medir o nível de atingimento das metas.
Esta primeira etapa do projeto é a mais trabalhosa e que demanda mais tempo. Para que os trabalhos sigam de forma mais organizada, o planejamento é dividido em quatro sub etapas que serão detalhadas a seguir, com destaque nas principais ferramentas e técnicas utilizadas em cada uma. Todo o trabalho de melhoria se inicia a partir da escolha dos problemas.
3.1.1.1 Identificação do Problema
Em uma unidade operacional, um problema pode ter origem de duas formas diferentes. Uma delas pode ser mediante a uma diretriz, que será desdobrada em vários níveis e transformada em meta para o gerente de cada área. Outra forma pode ser mediante a falhas, paradas, excesso de refugos, desperdício, desgaste, quebra, ineficiência, etc. Para estes problemas dizemos que a origem é operacional.
A primeira ideia que deve ser registrada no PDCA é a importância do problema (formulação do problema), a definição dos itens de controle, itens de controle desdobrados e/ou itens verificação, e a definição das metas (global e específicas).
A definição da meta global do projeto é realizada mediante a uma análise histórica do problema, tendo como referência ideal os dados dos doze meses anteriores ao início do projeto. Esta meta será aplicada ao seu Item de Controle (IC).
As metas serão estabelecidas sobre os fins, e não sobre os meios. Este princípio se justifica pelo fato de que os problemas de uma organização estão nos fins (produtos) e nos meios (processos) são encontradas as causas. É importante entender que uma meta deve conter três características:
Objetivo (o que conseguir ou aonde chegar);
Valor (quanto se deseja ganhar/aumentar ou reduzir/economizar com o projeto);
Prazo (em quanto tempo se espera alcançar o resultado).
Assim podemos ilustrar o texto de uma meta da seguinte maneira: “Reduzir o percentual de refugos de 6% para 2% até Novembro de 201x”. Reduzir o percentual de refugos é o Objetivo. De 6% para 2% é o Valor. Até novembro de 201x é o Prazo.
Para a definição das metas é realizada uma análise histórica do problema, onde é analisado o comportamento do indicador nos últimos doze meses anteriores. Após o levantamento dos dados históricos do problema é realizada uma Análise de Lacuna. Esta análise consiste na identificação do melhor valor alcançado no histórico (benchmark), e a definição de um valor de referência; é mais comum que seja usada a média dos dados. O intervalo entre o benchmark e o valor de referência é chamado de lacuna, onde está a oportunidade de ganho do projeto. O gráfico abaixo ilustra a composição da análise de lacuna.
Gráfico 1 – Análise de Lacuna.
As colunas representam os valores registrados para o indicador, em função do período analisado. Neste caso, o melhor resultado para o indicador representado no gráfico acima, é para baixo (menor valor possível), então o benchmark será o menor valor registrado no período. O valor utilizado como referência para a análise é a média dos dados registrados no período de coleta de dados.
O potencial de ganho do projeto de melhoria é todo o “espaço” existente entre as marcas do melhor valor e da referência. Esta é a lacuna dos seus dados, e com base nesta faixa de variação é definida a meta do projeto.
Após a definição da meta, é realizada uma distribuição das metas ao longo do tempo para dimensionar o ganho no decorrer do projeto. Este é o Escalonamento da Meta. Conforme o gráfico a seguir, nota-se que a meta definida para o projeto é de redução, então a escala de valores do indicador é decrescente. A referência inicial para o projeto é a mesma utilizada para a análise da lacuna neste exemplo, a média dos dados.
Gráfico 2 – Escalonamento da meta.
Para cada meta de melhoria definida, teremos um Item de controle (IC) ou Indicador de Melhoria. Os itens de controle, ou indicadores gerenciais, são indicadores quantitativos que representam o processo ou parte dele, que são acompanhados como medidor dos resultados do projeto de melhoria. São reativos, ou seja, medimos apenas depois do resultado final (EX: dureza, cor, tamanho, umidade, etc.).
Após a finalização da primeira sub etapa do planejamento, é necessário entender melhor as demais características do problema mediante a um desdobramento que proporcionará maior conhecimento para a execução do método.
3.1.1.2 Análise do Fenômeno
Análise é a decomposição de um sistema nas partes que o constituem, examinando cada parte com a finalidade de conhecer sua natureza.
A análise do fenômeno, assim como a identificação do problema tem foco nos fins (produtos). Esta etapa visa responder através de fatos e dados a perguntas sobre a situação atual do seu processo ou indicador (EX: “quantas paradas para manutenção temos por mês? ”, “paramos mais para correção ou prevenção? ”, “quantas paradas operacionais temos por mês? ”).
Assim podemos conhecer todas as características importantes do problema e seus pontos vitais, que serão atacados para que se atinja a meta.
As ferramentas da qualidade utilizadas nesta etapa são a Estratificação e o Gráfico de Pareto. A Estratificação é a divisão do problema principal em problemas menores, permitindo a identificação das características mais impactantes para o resultado final. O tipo de estratificação está em função do foco do trabalho (por máquina, por equipe de trabalho, por turno, etc.). Cada característica importante encontrada na estratificação do problema se torna um Item de Verificação (IV) ou Item de Controle Desdobrado (ICD), dependendo do foco do trabalho e do nível de estratificação que se realiza.
Dentro de uma meta existem também os Itens de Verificação (IV), ou itens de ajuste. São pontos de controle que podem ser alterados durante o processo para garantir o resultado do Item de controle (EX: temperatura, quantidade de reagentes, granulometria, etc.). Caso o item de controle não possa ser dividido em indicadores que são ajustáveis ao longo do processo, serão definidos Itens de Controle Desdobrados (ICD), que seguem o mesmo princípio do Item de controle principal, porém em menor escala e de forma que os resultados do ICD garantam o resultado final do IC.
Para o Item de controle definimos a Meta Global, e para os itens de verificação e item de controle desdobrado definimos as Metas Específicas para cada desdobramento com maiores oportunidades de ganho. Para as demais características, são definidas metas para manter. É importante verificar se as metas específicas somadas atendem à meta global. O esquema a seguir ilustra uma estratificação em vários níveis.
Figura 1 – Estratificação de um problema em vários níveis.
O Gráfico de Pareto é uma ferramenta de análise de dados representada em um gráfico de barras, que permite determinar quais os problemas a resolver e quais terão prioridade. Na composição do gráfico, os dados são ordenados de forma decrescente, para a identificação da característica mais impactante do problema, junto a uma análise de percentual, ou seja, o quanto cada problema apontado no gráfico representa, de forma acumulada, no problema maior. Durante a análise dos resultados do gráfico, considera-se que os problemas a atacar são aqueles que juntos, contribuem para cerca de 80 % do problema. Poucos problemas menores são vitais, sendo a maioria deles triviais. A figura a seguir representa a composição do gráfico de Pareto.
Figura 2 – Gráfico de Pareto.
Quando os problemas chegam a um tamanho menor, a sua solução é, em alguns casos, óbvia. Entretanto, conformea organização avança estas soluções óbvias desaparecem e as Análises de Fenômeno e de Processo se tornam cada vez mais necessárias e sofisticadas pelo uso de modelos mais complexos.
Uma análise de fenômeno bem-feita servirá de base para uma boa análise de processo, onde serão levantadas todas as causas do problema.
3.1.1.3 Análise de Processo
Analisar também é conhecer as causas, a natureza e as proporções de um sistema. Analisar um processo é conhecer quais são as causas mais importantes do problema que está relacionado à meta do projeto de melhoria. Realizar a análise de processo é responder a perguntas do tipo “Por que temos tantas paradas operacionais? ”. É importante ter em mente que a Análise de Fenômeno é realizada nos fins (produtos) e a Análise de Processo é realizada nos meios (máquinas, matéria prima, métodos, etc.).
As ferramentas utilizadas nesta etapa do processo são o Brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) e 5 Por Quês, que acontecem simultaneamente.
O Brainstorming é uma dinâmica que visa a gerar novas ideias para qualquer tópico que seja debatido. Esta técnica durante a Análise de Processo não determina as soluções para o problema. Um dos princípios para a condução de um bom Brainstorming é o envolvimento de pessoas que possuem conhecimento sobre o tema, e que todos devem opinar sobre o tema e que não deve haver críticas ou restrições de ideias. Estas ideias ou palpites sobre as causas do problema trabalhado no grupo devem ser registradas de forma que sejam relacionadas a seus efeitos. Para esta relação utilizamos o Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe.
O Diagrama de Ishikawa é a representação gráfica da relação das causas dos problemas de um processo. É utilizado para determinar as causas geradoras do problema analisado no projeto e dos problemas a se evitar (falhas, defeitos, variabilidade).
Figura 3 – Diagrama de Ishikawa.
A busca pelas causas geradoras do problema deve acontecer de forma que se encontre a verdadeira raiz do problema. Para isto, é utilizada a técnica dos 5 Por Quês. Basicamente esta técnica consiste em responder pelo menos a cinco respostas sobre as causas das causas geradoras do problema. Por exemplo:
Por que temos muitas paradas operacionais?
Porque a caixa do britador está muito cheia.
Por que a caixa do britador está muito cheia?
Porque a caixa do britador está suja.
Por que a caixa do britador está suja?
Porque não há limpeza periódica.
Por que não há limpeza periódica?
Porque não há um plano de limpeza.
Porque não há um plano de limpeza?
Por que não foi definido um plano de limpeza para o britador.
A última causa relacionada ao problema que for encontrada respondendo aos “porquês” é chamada de Causa Raiz ou Causa Fundamental. É a causa geradora de todos os efeitos citados nas perguntas anteriores, ou simplificando, a raiz do problema. Os esforços para solucionar o problema devem estar direcionados a estas causas, que devem ser confirmadas e propostas ações para bloqueá-las. Assim, o resultado do exemplo acima ficaria conforme o esquema a seguir.
Figura 4 – Desdobramento da causa (5 Por quês).!
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Cada Causa Fundamental identificada na análise de processo deve ser analisada quanto a sua importância em relação ao efeito. A Priorização das causas pode ser realizada analisando a criticidade das causas levantadas, onde todos os participantes da reunião realizam uma votação, pontuando as causas em questão, caso sejam muito importantes (5 pontos), de média importância (3 pontos) ou pouco importantes (1 ponto) para ser tratada. É utilizada uma matriz, conforme ilustrado abaixo, para definir os graus de importância de cada causa fundamental. Recomenda-se que sejam tratadas as causas que atingirem onze pontos ou mais.
Tabela 1 – Priorização de causas por votação.
Outra maneira de realizar a Priorização das causas é mediante a matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência). Nesta matriz são analisadas três dimensões para as causas do problema:
Gravidade: Se a causa é sem muita gravidade, Grave ou Muito grave;
Urgência: Se pode esperar, Urgente ou Muito Urgente;
Tendência: Se o problema não tende piorar ou até tende melhorar, o problema vai piorar a médio prazo ou se o problema tende a piorar rapidamente.
Os critérios de pontuação são os mesmos da matriz anterior (1, 3 e 5 pontos). Se uma causa não atingir a pontuação mínima sugerida, ela pode ser inserida no plano de ação da mesma maneira, caso o grupo defina que seja importante bloqueá-la.
A priorização é importante para que o direcionamento das ações seja sobre as causas que são realmente importantes e que vão resolver o problema.
3.1.1.4 Plano de Ação
O plano de ação é um documento que formaliza as ações propostas pelo grupo para bloquear as causas fundamentais levantadas na etapa de Análise do Processo. Ele identifica as responsabilidades, os prazos para o cumprimento das ações, o local de execução e as justificativas para cada ação.
Após o levantamento das ações a serem realizadas e a definição das etapas necessárias para cada ação, é necessário fazer uma avaliação quanto à consistência das ações. Esta Análise de Consistência é realizada levando em conta vários critérios para justificar a execução das ações que vão compor o plano.
São considerados os seguintes critérios para definir a consistência das ações:
Confirmação: Foi confirmada a existência da causa fundamental (confirmação da hipótese)? – Somente poderá ser considerada consistente após a confirmação da existência da causa fundamental relacionada à ação (confirmação da hipótese).
Efeito x Causa: A ação ataca a causa (intermediária ou fundamental) ou o efeito? – Se a ação não ataca as causas do problema, somente poderá ser considerada consistente se outras ações na causa fundamental forem propostas.
Bloqueio: Qual o poder de bloqueio da ação proposta na causa? - A ação que tem baixo ou médio poder de bloqueio não é suficiente para eliminar a causa, ela só poderá ser considerada consistente se outras ações forem propostas.
Autoridade: Existe autonomia para aplicação da ação? - A ação poderá ser considerada consistente desde que o gerente ou o responsável da outra área validem a ação.
Recurso: Existe recurso financeiro disponível na área? - A ação poderá ser considerada consistente caso a área encontre uma alternativa (rateio com as áreas interessadas, aprovação superior) para a obtenção do recurso financeiro.
Tempo: Tempo estimado para implementação da ação; - A ação poderá ser considerada consistente caso o seu impacto na meta seja significativo e/ou ela dependa de ação/etapas anteriores para ser executada. Devem também ter o tempo suficiente para surtir efeito.
Efeitos: A implementação da ação tem efeitos prejudiciais para outro indicador, processo ou área? - A ação poderá ser convertida em consistente desde que se analise o impacto do efeito colateral, proponha ações para resolve-lo ou se obtenha da gerência aprovação para realiza-la.
Validação: O responsável pela área aprova a ação e a análise da consistência? - O grupo deverá propor outra ação para o bloqueio desta causa, caso o responsável pela área não valide a ação proposta.
Após a Análise de Consistência é formalizado o Plano de Ação. Nesta etapa é utilizada como ferramenta o 5W 1H. Esta ferramenta é um plano simplificado e objetivo, e busca o fácil entendimento mediante a definição de responsabilidade, métodos, prazos, objetivos e recursos associados. É necessário conhecimento para o estabelecimento de um bom Plano de ação. Se existe um bom plano de ação e a execução as ações não acontece, a meta, obviamente, não será atingida. A figura abaixo ilustra um exemplo básico de um plano de ação.
Figura 5 – Plano de Ação.
Todos os envolvidos na área/processo devem ter conhecimento das ações de melhoria que serão realizadas e quem são os responsáveis por sua execução. O plano de ação deve ser divulgado aos operadores das áreas onde as ações serão executadas.
3.1.2 EXECUÇÃO
Parauma execução efetiva das ações é necessário que os responsáveis possuam conhecimento e treinamento necessário. Outro fator importante é que todos os envolvidos no processo, mesmo que não sejam responsáveis pelas ações, tenham conhecimento do plano de ação que está sendo executado na área. Todos devem entender e concordar com as medidas propostas.
O prazo de execução das ações deve ser acompanhando mediante a um cronograma e o local em que as ações estão sendo efetuadas deve ser verificado fisicamente. Todos os resultados (bons ou ruins) devem ser registrados.
Figura 6 – Cronograma de acompanhamento das ações.
3.1.3 VERIFICAÇÃO
A etapa de Verificação (Check) tem como objetivo o monitoramento do item de controle, dos Itens de verificação/controle desdobrado, e a comparação entre os resultados esperados e os resultados reais apontados durante o cumprimento do cronograma, e se as metas escalonadas estão sendo atingidas satisfatoriamente. Os dados coletados antes e após a ação de bloqueio são utilizados para verificar a efetividade das ações e o grau de redução dos resultados indesejáveis. É importante que o formato dos dados de comparação seja sempre o mesmo e que haja uma periodicidade definida para a coleta e consolidação dos dados.
Se as metas estiverem sendo atingidas, o projeto segue em direção à etapa de padronização. Caso haja muitos desvios nos resultados do seu item de controle, mesmo após o início da execução do plano, significa que a Análise de Processo foi falha e as verdadeiras causas fundamentais não foram levantadas e o plano de ação foi concebido com base em causas intermediarias ou nos efeitos. Neste caso é recomendado que o projeto retome a fase de planejamento, partindo da análise de processo e que seja concebido um novo plano de ação.
Se o desvio nos resultados for pontual, deve ser elaborado um Relatório de Desvio de Meta (RDM), para analisar as causas específicas do desvio e propor ações em um novo plano de ação, para bloquear estas causas em particular.
Figura 5 – Acompanhamento de resultados com um desvio pontual.
No RDM é realizada uma análise pontual do desvio apontado em um determinado período em que se acompanha um Item de controle, identificando o problema apresentado, as causas deste desvio em particular e quais as soluções propostas pelo grupo para que este desvio não ocorra no período seguinte. É importante lembrar que o RDM segue os mesmos passos para resolução de problemas do PDCA, porém ele não abrange um problema em toda sua extensão, mas sim de forma mais centralizada em um único problema, em um único desvio dentro do projeto de melhoria. A figura a seguir apresenta um modelo de RDM que pode ser utilizado pelo grupo de melhoria para registrar o tratamento do desvio.
Figura 6 – Modelo de relatório de desvio de meta.
O monitoramento do item de controle é constante ao longo do ciclo de PDCA, logo verificação é uma etapa que se inicia logo depois que a fase do planejamento é iniciada, e também acontece ao mesmo passo que a execução do plano de ação, para entender o quanto as soluções propostas pelo grupo estão sendo efetivas.
Se a verificação mostrou que as metas não foram atingidas, deve-se partir para o estudo de ações corretivas e a seguir o ciclo de PDCA deve ser retomado a partir da análise de fenômeno; porém se as metas foram atingidas, deve-se então padronizar as ações de sucesso, para garantir sua continuidade
3.1.4 AÇÃO CORRETIVA E CONCLUSÃO
A Ação Corretiva (Act) faz parte da filosofia Kaisen, que são as pequenas e constantes melhorias, e é uma etapa fundamental para que realmente haja o espírito de melhoria contínua no processo de desenvolvimento. A partir daí o ciclo de PDCA é reiniciado, com várias melhorias, que devem ser constantes.
Esta etapa é onde os desvios são detectados e deve-se atuar no sentido de realizar correções definitivas, de tal forma que o problema não ocorra novamente. Se tudo estiver normal, os procedimentos atuais deverão ser mantidos para que os resultados possam estar em uma faixa padrão. A etapa “A” é para a manutenção dos bons resultados obtidos e também serão priorizadas as atividades de padronização e treinamento.
É necessário elaborar um relatório de conclusão do trabalho, respondendo às seguintes perguntas:
A meta foi atingida?
Houveram outros ganhos?
Foi seguido o método adequadamente?
Houveram atrasos significativos no cronograma?
Quais as ações de melhoria serão padronizadas?
Haverá novo ciclo de melhoria?
Para que a gestão dos processos seja empregada, uma ferramenta crucial para sua implantação é a Padronização, sem esta não há o devido controle. As organizações precisam compreender que a padronização vem complementá-la, pois traz melhorias relativas à qualidade, aos custos, ao cumprimento de cronogramas, segurança, saúde e recursos humanos.
REFERÊNCIAS
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