Apostila - MODELOS DE GESTÃO - Gestão por diretrizes, Gestão baseada em valor e Balance Scorecard - STRATEC

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MODELOS  DE  GESTÃO
GPD
VBM
BSC
Introdução aos modelos de  gestão
• Os  modelos  de  gestão  têm  por  objetivo  orientar  os  gestores  sobre  a  
condução  da  organização  no  curto,  médio  e  longo  prazos,  de  forma  
alinhada  à  sua  estratégia  organizacional.
• Dessa  forma,  os  modelos  de  gestão,  a  partir  dos  objetivos  organizacionais,  
definem  como  as  atividades  serão  coordenadas,  como  as  decisões  serão  
tomadas,  e  como  os  colaboradores  serão  motivados  para  alcançar  estes  
objetivos.
• São,  dessa forma,  ferramentas vitais de  planejamento,  controle e  
coordenação,  possibilitando concomitantemene o  fortalecimento ou
mudança da  cultura organizacional.
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Introdução aos modelos de  gestão
Organizações  sem  direcionamento  claro  perdem  
sinergia,   tempo  e  dinheiro  em  ações  não  alinhadas  
à  estratégia  da  organização
Nas  organizações  com  direcionamento  claro,  as  ações  
das  diversas  áreas  se  complementam  para  o  alcance  da  
estratégia  definida  pela  alta  direção  
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Introdução aos modelos de  gestão
• A  garantia de  que  a  estratégia e  a  mudança cultural  desejadas serão
obtidas provêm da  elaboração e  execução de  planos de  ação e  do  
acompanhamento sistemático dos  resultados ao longo do  tempo.
• Os planos de  ação são importantes ferramentas de  coordenação
organizacional,  definindo os responsáveis e  prazos das  ações que  levarão
aos resultados.
• O  acompanhamento sistemático e  disciplinado dos  resultados ao longo do  
tempo  possibilita a  retroalimentação do  modelo,  mostrando quais ajustes
são necessários ou quais práticas devem ser reforçadas.
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Introdução aos modelos de  gestão
Acompanhamento sistemático e disciplinado de resultados
Alta Direção Diretoria Gerência Supervisão
Aprovação do
Relatório e
Orientação
Resultados,
Análise e  
Novas ações
Aprovação do
Relatório e
Orientação
Resultados,
Análise e  
Novas ações
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Relatório e
Orientação
Resultados,
Análise e  
Novas ações
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GPD  – Gestão  por  diretrizes
A Gestão por Diretrizes é um sistema de planejamento que define as
diretrizes anuais da empresa, considerando a filosofia da
organização e desdobrando o plano estratégico pela hierarquia até o
nível operacional.
Esse método de gestão visa garantir uma vantagem competitiva por
meio da introdução, na prática, da visão estratégica, através do
acompanhamento dos projetos viabilizadores da estratégia e dos
resultados esperados dos processos internos.
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GPD  – Gestão  por  diretrizes
O GPD é um processo que fornece, através de fatos e dados, uma estrutura para
mover toda a empresa na direção desejada.
A Gestão por Diretrizes proporciona benefícios para a organização à medida que
potencializa o alcance das metas estratégicas e reduz significativamente o grau de
incerteza do planejamento anual;;
Além disso, possibilita a identificação de forma estruturada dos problemas crônicos da
organização, e a aplicação de conhecimentos diferenciados para sua solução;;
Padroniza os processos de planejamento, acompanhamento e controle
das metas e planos de ação em todas unidades e níveis
hierárquicos da organização, fortalecendo o conhecimento
da organização.
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GPD  – Gestão  por  diretrizes
O  desdobramento  deve  seguir  a  hierarquia  da  organização  e  a  lógica  de  
causa  e  efeito,  sempre  que  possível  com  uma  relação  matemática  direta.
Uma  diretriz consiste de  uma META  e  das  MEDIDAS  prioritárias e  
suficientes para  se  atingir esta meta.
META:
MEDIDAS:
A meta reflete o “problema
atual”, a mudança desejada pela
organização como resposta às
demandas das diversas partes
interessadas.
As medidads refletem o que
deve ser focado para o alcance
da meta. Podem ser definidas
por indicadores ou projetos.
Atingir uma receita operacional de R$ xx mi em 2013
Reduzir o custo fixo para R$ xx mi em 2013
Manter os custos variáveis em R$ xx mi em 2013
Expandir vendas para mercado asíático
Aumentar o lucro líquido para R$ xx mi em 
2013
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GPD  – Gestão  por  diretrizes
Meta
Medida  1
Medida  2
...
Medida  N Medida  1
Medida  2
...
Medida  N
Medida  3                              Meta
Medida  3                        Meta
Medida  1
Medida  2
...
Medida  N
Who When Where Why How HowMuch
Diretriz  do  Presidente
Diretriz  do  Diretor
What
Diretriz  do  Gerente
Plano  de  ação  do  gerente
Fonte:  LOR,2001
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GPD  – Gestão  por  diretrizes
O  desdobramento das  metas possibilita que  cada área e  cada colaborador
entenda sua participação para  o  alcance da  meta  organizacional.
Para  que  cada meta  possa ser atingida e,  dessa forma,  alcançada a  meta  
organizacional,  são elaborados planos de  ação,  que  documentam prazos e  
responsáveis de  como cada área irá se  organizar e  trabalhar para  alcançar
sua meta.
O  acompanhamento sistemático dos  planos de  ação e  de  seus resultados,  
bem como redirecionamentos que  se  façam necessários,  completam o  
ciclo de  planejamento e  gestão por diretrizes.
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VBM  – Gestão  baseada  em  valor  
(Value based management)
A Gestão Baseada em Valor (Value Based Management)
constitui-­se num modelo criado para incentivar, inclusive
financeiramente, os gestores a concentrar sua atenção na
geração de valor para os acionistas da empresa.
Esse método de gestão visa garantir que os
gestores persigam, de forma consistente,
investimentos e ações que maximizem a riqueza
(valor) para os acionistas, sendo remunerados pelo valor
adicionado.
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VBM  – Gestão  baseada  em  valor  
(Value based management)
A VBM é um processo integrador, cujo objetivo é melhorar
o processo de tomada de decisões estratégicas e
operacionais na organização como um todo, a partir da
ênfase atribuída aos principais direcionadores de valor da
empresa. A prioridade da VBM não deve ser a
metodologia, mas sim a mudança na cultura da empresa.
Um administrador que tenha o valor como princípio está
tão interessado nas sutilezas do comportamento
organizacional como em usar a avaliação como métrica do
desempenho e ferramenta de decisão.
Fonte: Copeland;; Koller;; Murrin
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VBM  – Gestão  baseada  em  valor  
(Value based management)
Recompensas
• Remunéração total
• Remuneração variável
(incentivo)
Mensuração
(Avaliação)
• Avaliação através
do  fluxo de  caixa
livre  
• Valor  econômico
agregado
• Retorno sobre o  
investimento
base  caixa
Geração de  Valor
• Identificação das  
oportunidades
• Formulação da  estratégia
• Operações
Fonte:  Petty    e  Martin
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VBM  – Gestão  baseada  em  valor  
(Value based management)
Neste modelo de gestão, as métricas típicas, usualmente
contábeis, são substituídas por:
• Fluxo de caixa livre, proposto pela McKinsey e LEK/Alcar;;
• Valor econômico adicionado (EVA), proposto pela Stern Stewart;;
• Retorno sobre o investimento base caixa (cash flow return on
investment, CFROI), proposto pelo Boston Consulting Group.
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VBM  – Gestão  baseada  em  valor  
(Value based management)
• O  fluxo de  caixa livre  é  um  dos  fundamentos para  a  VBM,  correspondendoao valor  presente do  fluxo de  caixa das  operações menos os
investimentos incrementais em capital  de  giro e  ativos fixos.
• Para  o  cálculo do  valor  presente do  fluxo de  caixa livre  é  utilizado o  custo
médio ponderado de  capital  (ou em inglês,  working  average  capital  cost,  
WACC),  o  qual deve incluir os custos de  todas as  fontes de  capital  
(próprio e  de  terceiros).
• É  importante lembrar que  a  extensão do  período de  planejamento
corresponder à  duração da  vantagem competitiva
que  a  empresa mantém.  Se  a  empresa não
possuir vantagem competitiva,  não haverá
incentivo para  estimular seu crescimentos em
termos de  criação de  valor.
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VBM  – Gestão  baseada  em  valor  
(Value based management)
• O  EVA  (economic  value  added)  refere-­se  ao lucro econômico da  empresa,  
definido como sendo o  lucro líquido operacional após impostos menos o  
custo de  financiamento de  seu capital.
• A  aplicação do  conceito implica em três principais maneiras de  se  aumentar
o  valor  da  empresa:  
• Aumento da  taxa  de  retorno obtida sobre a  base  de  capital/  ativos existente
(aumento das  vendas com  melhoria ou manutenção da  margem de  
contribuição);;
• Investimento em projetos que  tenham um  retorno
superior  ao custo de  obtenção de  novo  capital;;
• Redução ou liquidação de  investimentos em
• operações com  retorno inadequado.
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VBM  – Gestão  baseada  em  valor  
(Value based management)
• Retorno sobre o  investimento base  caixa o  acionista,  
também conhecido como CFROI,  representa o  fluxo de  caixa
gerado pela  empresa em um  determinado ano como uma
porcentagem do  caixa investido nos ativos utilizados pela  
empresa.
• O  CFROI  representa,  em sua essência,  a  taxa  interna de  
retorno média (TIR)  obtida nessa ano nos investimentos
existentes,  desconsiderada a  sua depreciação.
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BSC  – Balance  Scorecard
O BSC é uma ferramenta que visa medir e gerenciar o
desempenho da organização, baseada em quatro
perspectivas: financeira, clientes (externos e internos),
processos e crescimento organizacional. Em cada uma
dessas perspectivas são definidos os objetivos da
organização, indicadores de sucesso, metas e plano de
ação, unindo todo o planejamento e gestão em torno
de um objetivo global.
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BSC  – Balance  Scorecard
Perspectiva Financeira: “Para sermos bem-­sucedidos financeiramente,
como devemosser vistos pelos nossos acionistas?”
Perspectiva dos Clientes: “Para alcançarmos nossa visão, como
devemosser vistos pelos nossos clientes?”
Perspectiva dos Processos Internos: “Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes, em que processo de negócios devemos alcançar
a excelência?”
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento:
“Para alcançarmos nossa visão, como sustentar
nossa capacidade de mudar e melhorar?”
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BSC  – Balance  Scorecard
Financeiro
Para  ter  sucesso  financeiramente,
como  nós  devemos  aparecer  para
Os  nossos  investidores?
Cliente
Para  alcançar  nossa  visão,
como  devemos  ser  vistos  pelos
clientes?
Visão  e
estratégia
Processos  Internos  do  
Negócio
Para  satisfazer  os  clientes,  em
quais  processos  devemos  nos
sobressair?
Aprendizado  e  Crescimento
Para  alcançar  nossa  visão,
como  sustentar  a  habilidade
de  mudar  e  progredir?
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BSC  – Balance  Scorecard
A perspectiva financeira
O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos
financeiros de longo prazo, pois estes serão o resultado das ações nas
demais perspectivas.
Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser
definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as
suas unidades de negócio. A esta perspectiva poderá também chamar-­
se perspectiva do acionista, em virtude de serem
eles os principais interessados na empresa,
procurando a melhor rentabilidade para o capital
investido.
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BSC  – Balance  Scorecard
A perspectiva dos clientes
A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da
empresa em objetivos específicos para segmentos alvo. Dessa forma,
permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas
a esses segmentos.
Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de
indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes,
devendo estabelecer-­se entre eles uma cadeia de
relações: participação de mercado;; retenção de
clientes;; aquisição de clientes;; satisfação de
clientes e rentabilidade de clientes.
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BSC  – Balance  Scorecard
A perspectiva dos processos internos
• Constitui-­se na análise dos processos internos da organização, buscando a
identificação dos recursos e das competências necessárias para atender às
expectativas dos clientes e para garantir a vantagem competitiva da organização.
• Kaplan e Norton consideram que existe um modelo genérico de cadeia de valor no qual
as empresas podem se apoiar quando da concepção da perspectiva interna do BSC.
Este modelo de cadeia de valor inclui três processos internos principais:
• Processo de inovação: processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de
criação de produtos/serviços para os satisfazer.
• Processo operacional: relacionado com a produção
de produtos/serviços que existem na empresa e
a consequente entrega aos clientes.
• Processo de pós-­venda: serviço que é prestado ao cliente
após a venda do produto.
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BSC  – Balance  Scorecard
A perspectiva do aprendizado e crescimento
• Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à competência dos funcionários,
dos sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento.
• Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-­se qual a estrutura (pessoas, sistemas
e procedimentos organizacionais) que a empresa deve adotar para crescer e
desenvolver-­se no longo prazo. Assim sendo, todos os colaboradores devem
trabalhar em conjunto no processo contínuo de aprendizagem e
aperfeiçoamento da organização.
• A finalidade desta perspectiva consiste em investir na
reciclagem e requalificação dos trabalhadores, na
melhoria dos sistemas de informação e no
alinhamento de procedimentos e rotinas da
empresa.
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BSC  – Balance  Scorecard
PRINCIPAIS   BENEFICIOS   DA  UTILIZAÇAO   DA  FERRAMENTA
• Fornecer   à  gerência um  controle de  dimensões estratégicas;;  
• Comunicar,   de  forma  clara,  qual o  benefício individual   de  cada funcionário para  a  organização;;  
• Discutir como os investimentos relacionados com  o  desenvolvimento de  competen̂cias,  
relacionamento com  clientes e  tecnologias de  informação resultarão em benefícios futuros;;
•
• Criar oportunidades para  um  aprendizado sistemático a  partir de  fatores importantes para  o  
sucesso da  organização;;  
• Criar conscien̂cia sobre o  aspecto de  que  nem todas as  decisões
e  investimentos realizados pela   empresa vão ter resultados
imediatos de  aumentos dos  lucros ou redução dos  custos;;  
• Achar maneiras de  mostrar o  que   a  empresa  é  e  pode fazer,  
para  complementar ao que  usualmente   é  divulgado em relatórios
financeiros.
FONTE:  OLVE,  ROY  e  WETTER  (1999)  
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Tabela  Comparativa
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Característica GPD VBM BSC
Arquitetura do  sistema de  gestão. Definição  de  indicadores  dediagnóstico  da  implementação  de  
ações  estratégicas  nos  níveis  
tático  e  operacional.
Estabelecimento de  indicadores
estratégicos para  a  Alta  
Administração com  remuneração
variável aderente ao alcance dos  
objetivos e  mudança cultural.
Estabelecimento  de  indicadores  
estratégicos  para  a  Alta  
Administração,  com  painel  dos  
indicadores  que  definem  a  
estratégia  projetada.
Abordagem  da  estratégia  
pelo  sistema  de  gestão.
Proporciona  o  foco  anual  da  
organização,  viabilizando  a  
implementação  da  estratégia  
através  da  distribuição  das  ações  e  
recursos  ao  longo  do  horizonte  de  
planejamento  estratégico.
Proporciona  uma  visão  e  
acompanhamento  amplo  da  
implementação  da  estratégia  na  
organização, visando  à  mudança  
cultural  na  organização.  Busca  a  
estratégia  de  criação  de  valor.
Proporciona  uma  visão  e  
acompanhamento  amplo  da  
implementação  da  estratégia  na  
organização.  Coloca  a  estratégia  
no  centro  dos  processos  
gerenciais.
Abordagemquanto aos
stakeholders.
A  abordagem  dos  
stakeholders é  
condicionada  à  escolha  dos  
objetivos  hoshin.  Existe  
ênfase  no  cliente  interno.
O  foco da  abordagemé  na  criação
de  valor  para o  acionista.
Possui  perspectivas  
específicas  para  clientes  e  
pessoas.  Aborda  as  
expectativas  dos  acionistas  
na  perspectiva  financeira.  
Comunidade  e  fornecedores  
podem  ser  destacados  em  
perspectivas  ou  abordados  
em  processos  internos.  .  
Fonte:  Adaptado de  REDI,  2003
Automatizando as  Metodologias de  Gestão Estratégica
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O  Software  Gestão Estratégica da  STRATEC  permite a  automatização da  
estratégia através das  metodologias apresentadas neste material   educativo.
Permite  a  visualização  do  Mapa  Estratégico  de  acordo  com  o  layout  
da  organização  baseado  no  modelo  da  metodologia  BSC
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Possibilita   o  desdobramento  de  metas  e  indicadores  até  o  nível  
operacional  baseado  na  GPD
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Cria  gráficos  e  dispõe  resultados  como  na  teoria VBM
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Também...  Possui  várias  formas  de  visualização  do  indicador
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Controla  projetos  e  planos  de  ação
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O  Plano  de  Ação  pode  variar  desde  o  5W2H  até  o  mínimo  que  é  “O  que?”  
“Quem?”  e  “Quando?”  será  feita  cada  atividade
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Visualiza  o  cronograma  de  projetos  através  do  Gráfico  de  Gantt
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Controla  os  riscos  que  afetam  o  cumprimento  da  meta  com  
possibilidade  de  ação  corretiva  e  muitos  outros...
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Para  saber  mais  entre  em  contato  conosco  através  do  
nosso  site:
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Assista  ao  um  vídeo  de  apresentação  do  software  
aqui:
www.stratec.com.br/site/videos
Saiba  mais  detalhes  aqui:
www.stratec.com.br/site/produtos/gestao-­estrategica/
www.slideshare.net/Stratec/stratec-­mdulo-­gesto-­estratgica-­
software
STRATEC
Somos uma empresa que nasceu da necessidade de mercado em
sistematizar e automatizar as metodologias de gestão corporativa
aplicados pelos nossos clientes. Acreditamos que não basta ter
conhecimento da metodologia, é necessário ter a ferramenta para
conseguir aplicá-­la.
Atuando desde 2005 em todo o Brasil e desde 2013 na América Latina, a
desenvolvedora de software Stratec tem como missão:
“Sistematizar metodologias de gestão aplicadas à camada estratégica de
organizações públicas e privadas, considerando a perspectiva e
necessidade dos usuários.”
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