resumo GESTÃO INTEGRADA DE RH

Prévia do material em texto

GESTÃO INTEGRADA DE RH
Conceitos Introdutórios
▪ Estratégia de Recursos Humanos: É importante que as organizações invistam nas pessoas com a finalidade de mobilizá-las e utilizá-las plenamente: 
A. No alcance dos objetivos organizacionai s; 
B. No cumprim ent o da mi ssão organizacional; 
C. Na manut enção e no aumento de sua vantagem competitiva em rel ação aos concorrentes no mercado.
▪ Gestão de Pessoas/ARH : 1. Função que permite a colaboração eficiente e efi cazdas pessoas, para atingir os objetivos organizacionais e individuais . Considera-se que as forças e fraquezas de uma organização estejam associadas à maneira pela qual as pessoas são tratadas. 2. Conjunto de polí ticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas. Tem como papel recrut ar e manter uma boa força de trabalho efici ente e entusiasmada.
▪ Objetivos da Gestão de Pessoas/ARH:
A. Aju dar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua mi ssão; 
B. Proporcionar competitividade à organi zação; 
C. Proporcionar à organi zação, empregados bem t rein ados e bem motivados; 
D. Aument ar a aut oatu alização e a satisfação dos empregados no trabalho; 
E. Desenvolver e mant er qualidade de vida n o trabalho; 
F. Admin istrar a mudança; 
G. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 
▪ Conceitos e Definições da Gestão de Pessoas :
1. Como fun ção/departamento = órgão de Staff. 
2. Como práticas de RH = modo de operar suas atividades. 
3. Como profissão = refere-se aos profi ssionais que trabalham em tempo integral (selecion adores, treinadores etc.).
▪ Termos para defin ir pessoas que trabalham nas organizações:
> Funcion ários > Empregados > Pessoal > Trabalhadores > Recursos Humanos > 
Colaboradores > Capi tal Intelect ual > Capital Humano > Talen tos Humanos
▪ Definição de RH: É um conjunto de prin cípios estratégi cos e técnicos que contri buipara atrair, manter, mot ivar, treinar e desenvolver o patrimônio humano de qualquer organi zação.
▪ Missão do RH : Promover o desenvolvimento das organi zações at ravés do desenvolviment o das pessoas; Promover o desenvolvimento das pessoas, através do desenv olviment o das organizações.
▪ Objeto de estudo do RH : Os funcionári os das organizações; t odos os demai s temas que relaci onem as pessoas às organizações. 
 
▪ Posição da ARH na estrutura organizacion al : 
A. Nível geren cial (na maioria das empresas); 
B. Como um de seus departament os; 
C. Nível de diret oria (geralmente, nas grandes organizações);
 ▪ Evolu ção Histórica: (Gil, 2004) 
1. De 1890 a 1 930: A maioria da popu lação brasileira era rural, represent atividade do proletariado mu ito baixa. O contingente de trabalhadore s vindos da Europa que se instalou n o Brasil era det entor de consci ência política, o que contribuiu para a efervescência trabalhista. Nas três primeiras décadas do sécul o XX ocorreram diversas greves, sendo que, em 1907 e 1917, foram greves gerais. A greve geral de 1917 foi considerada a m ai s rel evant e de toda hi stória do movimento operário no Brasil e serviu para chamar a atenção dos empresários e dos Poderes Públi cos 
para a impl ement ação de medidas adequadas de proteção ao trabalhador. As atividades de RH eram restritas aos cálcul os de retribuição a que os t rabal hadores faziam jus em decorrência do trabalho prestado. 
2. De 1930 a 1950 : Criação do Mi nistério do Trabalho, In dústria e Comércio (problemas trabalhistas) e o Departamento Nacional do Trabalho (me didas de previdênci a social e melh oria das condições de trabalho). A nova consti tuição vinculou os sindicatos ao E stado e proibiu as greves. Destaca -se a criação do imposto sindi cal e da consoli dação das l eis do trabalho ( CLT). Nesse período é criada a seção de pessoal qu e é di rigida pel o ch efe de Pessoal, responsável pela Administ ração de Pessoas, com um caráter discipli nador, legal, puniti vo, 
paternali sta e burocrático. Faz parte de suas atribuições cuidar das rotinas trabalhi stas. 
3. De 1950 a 1964: Crescimento da indústria siderúrgica, pet rolífera, química, farmacêutica e a implantação da indústria aut omobilística. A expansão dasindústri as contribuiu para a criação de novas oportunidades de emprego, elevou a 
qualificação dos empregados e, consequent emente, a aspiração e a consci entização dos t rabalhadores. Dada a dificul dade de encont rar um profissi onal que at endesse às novas exigências, as organizações aprovei taram o antigo ch efe de pessoal. No começo dos anos 60 elevou -se a politização da classe operária e os sindicat os começaram a se unir em federações rel ativas ao ramo i ndustri al. É criada a CG T (Central Geral dos Trabalhadores ). Ressalta-se, nessa época, a queda no crescimento econômico do Brasil e a el evação dos nívei s infl aci onários. 
4. De 1964 a 1978: Os militares assumiram o poder em 1964, o que ocasionou o enfraquecimento das lideranças sindicais e a redução das greves. No perí odo de 1968 a 197 3, o Brasil viveu o “milagre econômico”, mas a partir de 1 973 o país sofreu o ch oqu e do petróleo e começaram os problemas. Nessa época o administrador de empresas passa a ser val orizado como profi ssional de RH. 5. De 1978 a 1989: Período que ficou marcado pela rec essão, pelos altos í ndices inflacionári os e pelo desemprego. As organ izações se voltaram para a redução de despesas e h ouve um enxu gamento de pessoal nas empresas. Na década de 80, os processos de reengenh aria, downsizing, qualidade t otal, just in time e de reestruturação se tornaram populares. A área de RH também sofreu consequências dos novos modelos de gestão e t eve al guns de seus set ores desativados. As áreas de treinamento e desenv ol vimen to foram as mais afetadas. 
6. Anos 1990: Globalização, abertura da economia para o capital externo e demissões, consequentes das t entativas de reduzir os cust os e manter competitividade no mercado. A escassez de emprego propiciou a diminuição das greves de trabalh adores n o país. A área de RH também foi reduzi da e passou a requerer uma atuação estratégica, com o i ntuito de agregar valor ao n egóci o. Os trabalhadores passaram a ser considerados um di ferenci al competi tivo, embora, n a 
maioria das organizações, isso ain da não ocorra na prática. 
▪ Estági os de evolução da ARH :
1º: CHEFIA DE PESSOAL ( 2º: GERÊNCIA DE PESSOAL ( 3º: GERÊNCIA DE 
RELAÇÕE S INDUSTRIAIS ( 4º: GERÊNCIA/DIRETORIA DE RH.
▪ Serviços prestados pela ARH:
> Su prir a empresa com os RH s necessários; 
> Desenvolver e ret er os RHs;
> Integrar (soci al e fun cional ment e) os RHs; 
> Assegurar a integridade física dos RHs; 
> Remunerar e recompensar os RHs pelos desempenhos excepcionais e pela aquisição de competên cias e habilidades necessárias; 
> Incentivar e mobilizar os RHs para o alcance dos objetos organizacionais; 
> Assegurar o melh or aproveitament o possí vel do potencial dos RHs; 
> Cum prir as leis trabal histas, os contratos indi viduai s de trabalho, as convenções e os acordos coletivos de trabalho e as sent enças normativas; 
> Manter um relacionam ento harmonioso entre a empresa, os funcion ários, os sindicatos e o Estado; 
> G erenci ar o desempenho dos RHs; 
> Assegurar um bom cli ma organizacional .
▪ Caract erísticas da ARH: 
> É um a especialidade da Administração; > Uma atividade de contatos intensos e exposta; > Atividade meio; > Seus profissionai s atuam em di versos ramos; 
> Contingenci al; > Interdi sciplinar. 
 
▪ Mudan ças e t ransformações ocorri das na área de ARH : (As Três E ras Organizaci onais) 
A. Industri alização Clássica: Decorrente da Revol ução Industrial , fez com que as empresas adotassem uma estru tura organi zacional burocrática, caracteri zada pelo formato piramidal e centralizador. O ambiente organi zacional era est ável e a tecnologia era fixa. As mudanças eram vagarosas, gradati vas e previ síveis. 
B. Industri alização Neoclássica: A velocidade das mudanças aumentou progressi vament e após a Segun da Guerra Mundial, t ornando -se cada vez menos previsíveis e aumen to da competição entre as empresas. Nesta época já havia uma 
razoável capacidade para mudança e inovação. 
C. Era da Informação: Começou no i nício da década de 1990 e as mudanças são intensas e inesperadas. A tecnologi a da informação levou a mudanças em nível mundial, o que provocou um aumento considerável na competitividade entre as organizações. A Gest ão de Pessoas subst ituiu a antiga ARM, col ocando as pessoas e seus conh ecimentos como a prin cipal base da nova organi zação. 
 
▪ Stakeh olders: T odo processo produtivo somente se realiza com a part icipação conjunta dos stakeh olders da organização. Cada parceiro (st akeholders) está disposto a contribui r com algo na expect ativa de receber um retorno pela suacontribu ição. O parceiro mais íntimo da organização é o empregado.
	A área de Gest ão de Pessoas depende de vários aspect os: 
> Cultura Organi zacional > Negóci o da organização > Processos int ernos > 
Tecnologia ut ilizada, etc.
2. ARH no Contexto Organizacional 
 
▪ Impasses na Organização e a Gestão de Pessoas:
	IMPASSE
	SOLUÇÃO PROPORCIONADA PELAS 
PRÁTICA S DE ARH
	Custo de Transação 
(da economia institucional) 
	As práticas de RH reduzem os custos 
associados à realização e ao controle do 
método de trabalho.
	Teoria da Contingên cia 
(das estratégias empresariais)
	As práti cas de RH se fi liam à estrat égia para 
fornecer um ajuste qu e leva a resultados.
	
Teoria Institucional 
(da sociol ogia)
	As práti cas de RH transferem conhecimentos e 
ideias de empresa para empresa convertendo 
em rotina as melhores práti cas de u m ramo 
produtivo. 
	
Psicologi a Cogni tiva 
(da Psicol ogia) 
	As práti cas de RH ajudam a criar uma 
mentalidade comum ou cultura na empresa 
que reduz os custos dos si stema de comando e 
aumenta o en volvimento. 
▪ ARH con siste n o planejamento, organi zação, desenvolvi ment o, coordenação e no controle de técni cas capazes de promover o desempenho eficien te de pessoal. É uma área interdi sciplinar e envol ve conceitos da Sociologia Organizacional, Direit o do Trabalh o, Engenharia de Segu rança, Medi cina do Trabalh o, Engenhari a Industrial , Psicologia Indust rial e Organizaci onal. 
 
▪ Não há lei ou princípios universais para a Administração de Pessoas. A ARH é contingenci al, ou seja, depen de da situação organizaci onal. A ARH depen de: 
> do ambient e organizacional; 
> da tecnol ogia empregada n a organi zação; 
> das políticas e diret rizes vigentes na organização; 
> da filosofia admin istrati va preponderante na organização; 
> da concepção exist ent e na organi zação acerca do homem; 
> da quant idade e qualidade dos recursos humanos disponíveis na organização. 
 
▪ Principais objetivos da ARH : 
A. Criar, manter e desenvolver u m con tingente de recursos human os com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização. 
B. Criar, manter e desenvol ver condições organi zacionais de aplicação, desenvolviment o e satisfação plena dos recursos humanos e alcan ce dos objeti vos individuai s. 
C. Alcançar efi ciên cia e eficácia por meio dos recursos humanos dispon íveis. 
	Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Quem deve 
gerir as pessoas é o própri o gerente, ou supervi sor, ao qu al elas est ão 
subordi nadas. Ele t em a responsabilidade linear e direta pela condução de seus 
subordi nados. Para que o geren te possa assumir com plena autonomia essa 
responsabili dade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessori a e consultoria 
do órgão de ARH, qu e lhe proporci ona os meios e serviços de apoio.
▪ Missão da Organização: 
> Toda organi zação t em u ma missão a cumprir.
> Represent a a razão de ser de uma organização. 
> Pode ser definida em uma decl aração formal e escrita – credo da organi zação. 
> Tem que ser objetiva, cl ara, i mpul sionadora e inspiradora. 
> Deve ser atualizada e redimensionada com o passar do tempo, embora seja relativamente fixa e estável . 
> Perguntas básicas para definir um a Missão: Qu em somos nós? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos? 
 
▪ Visão da Organização: imagem que a organização t em de si mesma e do seu futuro. Está voltada para aquilo qu e a organização pretende ser , dentro de u m prazo de tempo. A visão deve refletir uma postura não conf ormista em rel ação aos atuais resultados da em presa. A falta de visão dos negócios é prejudicial, pois desorienta as organizações e os seus membros quanto às suas prioridades. 
 
▪ Negócio: Pode ser definido como a orientação específica de sua atividade empresarial, aquilo que ela expl ora para atender às n ecessi dades do cliente. O negócio de uma empresa consiste na rel ação entre produt o e mercado. 
 
▪ Objetivos Organi zaci onais: Resultado desejado que se pretende alcançar, dentro de um det ermi nado período de tempo. Os objetivos devem ser focalizados em resultados, ser consistent es, específicos, ser mensuráveis, ser alcan çáveis. 
Podem ser: rot ineiros (cotidianos), inovadores (agregam algo novo) e de aperfei çoamen to (incremen tos). 
( Met a é o objetivo em curto prazo. 
 
▪ E stratégi a Organizacional : Conjun to de manobras que se desenvol ve em um ambiente compet itivo. Represen ta o caminho escolhido pela empresa para enfrentar as turbulênci as externas a aproveitar seus recursos da melhor manei ra 
possível e é con struída a partir dos objetivos estratégicos, da missão, e da visão que se pret ende realizar. Deve motivar e en vol ver os colaboradores. 
 
▪ A nálise do ambiente: Processo de identificação de oportunidades e ameaças. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que há no ent orno. 
 
▪ Análise Organizacional : Processo de i dent ificação de forças e fraquezas da empresa. Trata-se de um levant amento das habilidades e capacidades da empresa que preci sam ser plenamente aplicadas e de seus pontos nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados. 
 
3. Subsistemas da ARH e seus Principais Objetivos 
 
▪ O Comportamento nas Organizações : As pessoas devem aumentar a su a produtivi dade – aumentando as habilidades, conh ecimentos e competên cias, intensificando o treinamento e o aprendi zado, aprimorando serviços/atividades, 
aceitando o desafio de exercer novas at ividades/papéis, medi ndo e maximizando resultados, contribuin do para a elevação da produ tividade grupal. 
 
▪ Aspectos Fundament ais da Moderna G estão de Pessoas: A existênciae o funcionamento das organizações vinculam-se, essencial ment e, às pessoas que dela participam e, por esse motivo, precisamos incl uir nesse cont exto a reflexão acerca de qu estões fundamenta is da gest ão de pessoas. São três tópicos que sustentam a moderna gestão de pessoas: 
1. As pessoas como Seres Humanos: As pessoas são portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos, motivação de trabalho, comunicabilidade, e são também portadoras de características de person alidade, expectativas, objet ivos 
pessoais, histórias parti cul ares etc. 
2. A s pessoas como Ativadores Inteli gentes de Recursos : Como el ement os impulsionadores da organização e capazes de dotá -l a de inteligênci a, tal ent o e aprendizado indi spensáveis. 
3. As pessoas como Parceiros da Organização: Cada parceiro contribui com algo na expectati va de obter um retorno pela su a contribuição. 
 
▪ Subsist emas da G RH e seus princi pais objetivos: Também conhecidos como políticas de recursos humanos, referem-se às man eiras pelas quais a organização pretende lidar com seu s membros e por i ntermédio del es at ingi r os objetivos organizaci onais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. 
A. Divi são de Recrutamento e Seleção de Pessoal: Suprir a empresa com os RHs necessári os ao seu pleno funcionament o. Psicólogos e Sociólogos. 
B. Di visão de Cargos e Salários: Estabelecer as funções e remunerar os RHs, buscando um equilíbrio com o mercado. Estatí sticos e Analistas de Cargos e Salários. 
C. Divisão de Benefíci os Sociais : Integrar (soci al e funcionalmen te) os RHs, além da concessão de produtos ou serviços que visem o bem -est ar dos empregados. 
Assistentes Soci ais e Especialist as em Benefícios. 
D. Divisão de Treinament o e Desenvolviment o: Desenvolver os RHs para atendimento pleno de su as fu nções. Anali stas de Treinament o, I nstrutores, e Comunicadores. 
E. Divisão de Higiene e Segurança: Assegurar a i ntegridade física dos RHs e mental dos empregados. Médi cos, Enfermeiros, Engenheiros de Seguranç a, Especial istas 
em Qualidade de Vida. 
F. Divisão de Pessoal: Cumprir as obrigações legais trabalhi stas e as decorrent es dos cont ratos indi viduais e dos instrumentos coletivos de trabalho. Auxiliares de Pessoal e Anal istas de Pessoal. 
 
▪ Políticas de Provisão de Recursos Humanos: 
A. Onde recrutar, em que condições e como recrutar os recursos humanos necessári os à organização; 
B. Critéri os de seleção de recu rsos human os e padrões de qu alidade para admi ssão, quanto às aptidões físicas e intelect uais, experiência e pot encial de desenvolviment o, tendo em vista o un iverso de cargos dentro da organização; 
C. Como integrar os novos participant es ao ambi ente interno da organi zação com rapidez e eficáci a. 
 
▪ Políticas de Aplicação de Recursos H umanos: 
A. Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desempenho das tarefas e atribuições do uni verso de cargos da organi zação; 
B. Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de r ecursos humanos, considerando o posicionament o i nicial e o plano de carreira; 
C. Critérios de avaliação da qualidade e da adequ ação dos recursos humanos por meio da aval iação de desempenh o. 
 
▪ Políticas de Manut enção de Recursos Humanos 
A. Critéri os de remuneração direta dos participantes (avaliação de cargo e salári o no mercado de t rabalho); 
B. Critérios de remuneração indiret a dos parti cipantes (benefícios sociais e práticas do mercado de t rabalho); 
C. Como mant er uma força de trabalh o moti vada; 
D. Crit érios rel ativos às con dições físicas ambien tais de h igiene e segurança que envolvem o desempenho das tarefas; 
E. Relacion amento de bom nível com sin dicatos e representações de pessoal. 
 
▪ Políticas de Desenvolvimento de Recurs os Human os: 
A. Critérios de diagnóstico e program ação de preparação e reci clagem; 
B. Critérios de desenv olvimento de recursos humanos a médio e longo prazos, visando à contínua real ização do potenci al humano; 
C. Cri ação e desenvolvimento de condições capazes de garant ir a saúde e excelência organi zacional, por meio da mu dan ça do comport amento do participante. 
 
▪ Políticas de Controle de Recursos Humanos : 
A. Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações n ecessárias para as análises quan titativa e qualitativa da força de t ra balho disponí vel na organização; 
B. Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos rel acionados com os recursos human os organizacionais . 
 
4. Recrutamento e Seleção 
 
▪ Objet ivo Geral do Recrutamento/Seleção: Recrut ar potenciais candidatos que serão selecionados para as vagas em aberto dentro da empresa, no menor tempo e melhor qu alidade possível e com menor cust o. 
 
▪ Objetivos especí ficos do Recrut ament o/Seleção: 
A. Planejar ent revistas, evitando que os candidat os fiqu em horas esperando; 
B. Recepcionar com o devido respeit o e educação os candidatos ; 
C. Propiciar qu e os candidatos fiquem à von tade nas entrevistas; 
D. Não adot ar postura arrogante; 
E. Atender bem aos seus client es intern os e externos; 
F. Não divulgar in formações confiden ciai s; 
G. Manter a i gualdade no tratament o de seus amigos e parentes na concor rência com os demais candi datos; 
H. Execut ar todos os t rabal hos em tem po h ábil e com qualidade; 
I. Observar a legislação t rabal hista (contratações regulares e sem discriminação); 
J. Dar ret orno aos que respon dem ao seu ch amado.
▪ Recrutament o de Pessoal: Correspon de ao processo pelo qual a organização atrai candidatos para abastecer seu processo seleti vo. Funcion a como um processo de comunicação – a organização divulga e oferece oportunidades de t rabalho ao mercado. 
	Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimen tos que visa atrai r 
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da 
organização. O processo de recrutamento varia de empresa para em presa, dependendo da necessidade de um emprego em determinado setor.
▪ Planejamento: O êxit o do Recrutament o/Seleção depende das informações qu e forem transmitidas pelo requisit ante, que dev erá utilizar o formulário denomin ado Requisição de Pessoal para au ment ar ou substituir o quadro de empregados da empresa. 
 
▪ Itens da Requisição de Pessoal : 
> Requisitos Pessoais; > Requi sitos Profissionais; > Nível de Escolaridade; 
> Informações sobre o Cargo. 
 
▪ Estudo de Mercado: O mercado de trabalho é a origem dos candidatos para o preenchi mento de v agas oferecidas pela empresa e r epresenta um dos principais fatores externos para a di nâmica e a eficiência do Sistema de Recrutament o e Seleção. Por ocasião do recrut amento, o mercado de t rabalho apresent a -se sob as seguintes form as: 
A. Ocupado: Candidatos em pot encial já se encontram empregados; 
B. Dispon ível: Candi dat os em potenci al est ão à di sposi ção da empresa recrutadora; 
C. Fixo: Há disponibilidade relativamente constant e de candidatos em pot encial; 
D. Cíclico: A mão de obra só está dispon ível em certas ocasiões. 
E. Limitado/i limitado: Depende da l ocalização da empresa em relação ao mercado de trabalho; se estiver perto, as condições de atração de candi dat os serão diferentes daorgan ização que est iver longe do mercado; 
F. Abundant e: E xiste excesso de mão de obra no preenchimento d e determinados cargos ofereci dos pela empresa; 
G. Suficiente: H á equilíbrio ent re a of erta e a procura de mão de obra; 
H. Exíguo: Oferta limitada de candidatos para certas vagas. 
▪ Tipos de recrutamen to:
1. Recrutamento I nterno: Quando se utiliza os recursos disponí veis na própria empresa. É visto como u ma valorização dos recursos internos, por meio de transparência de pessoal, promoções de pessoal, transferências com promoções de 
pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e plano de carreira. 
 
▪ Vantagen s do Recrutament o Interno: 
A. A oportunidade de crescimen to dentro da empresa funciona como fonte poderosa de motivação; 
B. Como processo just o e claro para todos os funcionários, estimu la o desempenho, a capacitação e a excelência do funcionári o motivado ; 
C. O candidato já foi avaliado e é conhecido, não necessita, na m ai oria das vezes, de período experimental , de integração e indução à empresa ou informações cadastrais a seu respeito. Há menos chance de equívocos n o recrutamento; 
D. Há maior probabilidade de que o funcion ário escolhido desempenhe com sucesso seu n ovo cargo qu ando as avaliações de potencial e planejam ento de pessoal são feitas sistemati cament e; 
E. Funcionários adaptados à cultura organi zacional ; 
F. Processo mais rápi do e econ ômico; 
G. Estímulo ao autoaperfeiçoament o. O s funcion ários, constatando a possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa, busc am autoaperfeiçoamen to e autoaval iação visan do melhoria no seu desempenho. 
 
▪ Desvantagens do Recrutamento Interno: 
A. Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchi mento das vagas; 
B. Ocasi on al ausênci a de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de determinado funci onário, candidato em potencial à promoção; 
C. Possibilidade de gerar con flito de interesse en tre os funcionári os não escolhidos que podem fi car frustrados, prejudicando sua produ tividade n o trabalho, pois o funcionário supõe que foi criada uma falsa expectativa, t razendo desestímu lo; 
D. Exige que os n ovos empregados tenh am condições de potenci al de desenvolviment o para poderem ser promovidos, no mínimo, a alguns níveis acima do cargo em que estão sendo admitidos, para evitar apatia, desinteresse ou 
desligamento da empresa; 
E. Os funcionári os podem aprender a conviver com os problemas e situações da empresa e perdem a criatividade e atitude de inovação, o que n ão aconteceria no caso de u m recrutamento externo; 
F. O candidato recrutado i nternamente deve ter condições, no mínimo, ao lo ngo do tempo, de se igualar ao antigo ocupant e do cargo. 
G. O candidato promovido sem todas as características t écnicas, devendo a empresa investir em treinamento, quando poderia recrutar um can didato ext erno devidamente treinado; 
H. Poderá criar um a competição negativa entre seus funcionári os, provocando ambições, até mesmo em quem n ão tem condições de ocupar um cargo aci ma ou, então, desinteresse n estes, que sabem que não t erão oportunidade na competi ção. 
 
▪ Principais meios do Recrutament o Intern o: 
> Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previ stas; 
> Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de funcionários disponíveis para transferência; 
> Banco de recurs os human os internos da empresa; 
> E ncontros com cat egori as, palestras etc., informando aos funcionários sobre as características das vagas disponíveis; 
> Divulgação das vagas exist ent es em jornal interno da empresa; 
> Via intranet ou e-mail para todos os fun cionários. 
 
2. Recrutamento Externo: Quando não é possível obter candidatos às vagas no âmbito da organi zação. É feito com candidatos reais ou potenciai s, disponíveis ou empregados em outras empresas, por meio de técnicas de recrutament o. 
 
▪ Vantagen s do Recrutamento Externo: 
A. Contrata-se funcionári os com experiência na função, já o pessoal int erno detém potencial e não experiên cia ; 
B. Recicl agem de Quadro de Empregados; 
C. Renovação de Pessoal. 
D. Aproveitam-se os investimentos e desen volviment o pessoal realizado por outras empresas e pelos próprios candidat os, sem qu e seja necessário investir n o funcionário e o retorn o é imediat o.
	Muitas empresas optam pelo recrut ament o externo, pagando salári os mais elevados 
justament e para evitar despesas adicionais de t reinam ento e desenvolvimento e 
obter resultados de desempenho em cu rto prazo.
▪ Desvantagens do recrutamento externo: 
A. Processo Demorado, mais caro e menos seguro; 
B. Frustrações in ternas; 
C. Afeta a política salari al da empresa. 
 
▪ Principais meios do Recrutament o Extern o: 
> Apresentação espontânea; 
> Cartazes ou anúncios na portaria da empresa; 
> Recrutament o por meio de funcionários ; 
> Intercâmbi o com outras empresas; 
> Anúncios de imprensa jorn ais e revist as; 
> Agências de Emprego. 
 
▪ Caract erísticas das Agênci as de Em prego: 
A. Tradicionai s: S ão as que mais recrutam pessoal operaci onal, administrativo e técnico de n ível médio. Com quali dade média, cobram taxa por ocasião da aceitação do can didato pela empresa entre 80% a 100% do salário inicial. É dada uma garantia do serviço execu tado e, no caso de não aceitação do candidato, após o período de experiênci a, a agência se compromete a oferecer candidat os substitutos. Também, possu em serviços de funcionários temporários. 
B. Consultorias para empresas: Os chamados h eadhunters, prestam serviços de alto nível e atual, principalmente n o recrut amento de execut ivos. O custo cobrado por essas empresas é em torno de 3 0% e 40% do salário anual do candi dat o admitido. É um custo alto, mas condizen te com o trabalho oferecido, que em geral, é de bom n ível, sendo uma excelente forma de recrutamento para executivos desde que a empresa possa arcar com os cust os. 
C. Consultorias para candi datos: Prest am ser viço para pessoas que buscam novo emprego, preparam os currículos dos candidatos com ótima apresent ação e vocabul ário rico, onde fazem um trabal ho de mal a direta nas empresas. Quan do a empresa quer con hecer o candidato, ent ra em contato com a empresa. Caso contrate, não haverá custo para a empresa, pois o honorári o é pago pelo candidato à agência. 
 
▪ Vantagen s de utilização de um a agênci a de empregos eficien te e idônea: 
> Todo o atendimento e a t riagem dos candidatos são de responsabilidade da agência, evitando esse trabalho por parte da empresa.
> Rapidez, qu ando a agência já dispõe de um bom cadastro de can didatos em potencial . 
> Há muitos candidatos que preferem deixar seu currículo com divers as agências do que em empresas. 
 
▪ Recrut amento E xtern o – out ras formas: 
A. Anúncios em outras mídi as (rádio, t elevi são e folhetos dist ribu ídos em ruas); 
B. Recrut amento em escol as; 
C. Recrutament o Universitário; 
D. Recrutamento de estagiári o; 
E. Casa Aberta (c onvidam-se, por exemplo, estu dantes do último ano a visitar as instalações da empresa, oferecen do almoço e, ao fi nal, indaga-se se alguém gostaria de preencher uma ficha de solicitação de emprego); 
F. Internet (“trabalhe conosco” ou anúncio em sites especiali zados);G. Feira de empregos; 
H. Recrutament o em Enti dades Governamentais (SINE); 
I. Contatos com Sindicatos e Associ ações de Classe ; 
J. Recrutamen to em Congressos e Convenções (para recrutar profissionais técnicos); 
K. Conferên cias e Pal estras em Universi dades e Escol as ; 
L. Recrutamento em outras l ocalidades. 
 
3. Recrut amento Mist o: Na prát ica, as empresas n unca fazem apenas recrutamen to eterno; ambos se complement am. Qu ando se faz um recrutamen to int erno, em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida por meio do recrutament o externo. O recrutamento misto pode ser adotado em três alternat ivas de sistemas: 
A. Inici almente, rec rut amento externo, seguido de recrutament o interno, caso aquele não apresen te resultados desejáveis. A empresa está mais interessad a na entrada de recu rsos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado, em curto prazo, e precisa importá -lo do ambien te externo. Não en contrando candidat os extern os à altura, lança m ão de seu próprio pessoal, n ão considerando, de inicio, os critérios acerca das qualificações necessárias. 
B. I nicialmente, recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso o primeiro não apresen te os result ados desejados. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa pelas oportunidades existentes. Não havendo candi datos à altura, part e para o recrutamen to extern o. 
C. Recrutamento externo e recru tament o interno, concomitantemente . É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimen to da vaga existente, seja por mei o de input ou através da transformação de recursos humanos. 
 
▪ S eleção de Pess oal: Esc olha do candidato mai s adequado ao cargo existente n a empresa, visando mant er ou aumen tar a efi ciênci a e o desempenho do pessoal . 
 
▪ Habilidades do Seleci onador: 
> Sensibilidade em rel ação ao que o mercado qu er; 
> Conhecer bem a cultura da organização; 
> Possui r uma visão macro do n egóci o, para buscar o profissional certo; 
> Possuir vida associati va e contatos com outras empresas por meio de associações; 
> Maior contato com gestores, sueprvi sores, coordenação e gerência; 
> Poder de decisão; 
> Atuar como consultor; 
> Conhecer competências que estão sendo exigidas para o perfil do candidato; 
> Agi lidade e pl anejamento junt ament o com o nível de preparo que essa pessoa tem para mudanças. 
 
▪ Colocação: Não inclui a categoria de rejeição – n ão h á reprovação. Há um cargo vago para um único can didato apresen tado. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer reprovação alguma. 
 
▪ Seleção: Uma vaga para determinado cargo e vários candidatos. Cada candi dat o é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que pretende preencher, ocorrendo aprovação ou rejeição. 
 
▪ Classificação: Vários candidatos para vários cargos. Cada candidato é comparado com os requisit os exi gidos pelo cargo que se p ret ende preencher. Podendo o candidato ser aprovado ou rejeit ado para determinado cargo e aceito para ou tro. 
▪ Técni cas de S eleção: 
> Test es de conhecimento (escri to, oral, práti co) > Testes psicológi cos > Testes de personal idade > G rafol ogia > Entrevi stas de seleção > Dinâmica de grupo 
 
5. Processo de Integração nas Organizações 
 
▪ Papel do RH: O RH necessit a integrar, acolher os n ovos colaboradores. Uma parte desse processo é feita pelo RH e a outra deve ser de responsabilidade dos gestores imediatos. 
 
▪ Ambien tação: Quan do do ingresso de um novo col aborador, cabe ao RH realizar o a “ambien tação”, ou seja, apresentá-l o à empresa. G eralmente é usado um vídeo institucional que cont a a históri a da empresa, apresenta os fundadores e os produtos e/ou serviços da empresa. 
 
▪ Questões dest acadas na ambientação: 
> traços da cul tura da empresa que são por ela valorizados ; 
> cuidados que devem ser tomados pelo novo colaboradores, e as medidas que a empresa adota a fim de preservar a sua integridade física n o trabalho; 
> Direitos e deveres dos novos empregados; 
> Aspectos disciplinares da empresa; 
> Regulament o de Pess oal; 
> Atrasos, faltas ao trabal ho, descontos no pagamentos, procedimentos para pagament o de horas-extras; 
> Benefí cios ofereci dos pela empresa. 
> Apresentação de locais da empresa que poderão frequentar livremente (grêmio, serviço médico, set or de pessoal, vestiário, refeit ório et c). 
 
▪ Papel dos gest ores: Após contratado, o novo colaborador é col ocado sob responsabili dade do superior imediato, a qu em compet e apresenta -l o aos seus novos col egas, ao seu nov o trabalho, e às in stalações da organ ização. 
 
▪ Integração dos Colaboradores Antigos: Formas de atuação da área de RH: 
> a promoção da integração social; 
> a promoção da integração fun cional; 
> a promoção da integração de todos os colaboradores. 
 
6. Treinamento e Desenvolvimento
	▪ Treinamento: Prepara para uma tarefa ou cargo; dado pelas próprias empresas e empresas especi alizadas; institucionalizado ou não; sist emáticos ou não; objetivos imediatos e mais restritos. 
▪ Desenvolviment o profissional: Prepara para uma carreira; objetivos mais l ongos. 
▪ Formação profissi onal : Prepara para uma prof issão; objeti vos amplos e mediatos; realizadas nas escol as e empresas.
▪ Objetivos do T&D: 
A. Mudan ça de conhecimen tos; 
B. Mudan ça de habilidades; 
C. Mudanças de atit udes. 
 
▪ Etapas do T& D 
 
▪ 1ª Etapa: LNT – Levant amento das Necess idades de Trei nament os: 
A. Objetivo: Identificar as necessi dades dos f uncionários, em t ermos de conhecimentos, habilidades e atitudes, que possam melhorar as suas performan ces. 
B. Tipos de Necessidades: Capacitar para o trabalho; aperfeiçoar; atu alizar; preparar para um trabalh o f uturo. 
C. Fontes para o LNT: Objetivos e planos da empresa; avaliação de desempenho; problemas nos setores da empresa; funci on ários; gestores. 
▪ 2ª Etapa: Programação dos Treinamentos: 
A. Objetivo: Realizar o planejamento físico e orçamen tário de todos os programas de T&D que serão realizados em u m determinado período, para que sejam supridas as necessi dades previamente identificadas. 
B. Características: Apresenta todos os programas a serem realizados ; indica quem vai participar de cada programa; indica onde ser ão realizados; indica quan do os programas acontecerão (meses); apresenta os custos (total e de cada programa) ; submete à aprovação, os cus tos da programação; discute, com as partes envolvidas, os programas que serão realizados. 
▪ 3ª Etapa: Execução dos T reinamentos : 
A. Objetivo: Realizar e acompanhar os programas pl anejados. 
B. Características: Seleção dos treinam entos internos e externos ; escol ha de entidades de T&D – i dentifica e seleciona entidades; discute alternativas sobre os programas; define orçamentos; organi zação dos t reinamentos i nternos – define os instrutores; contatos com os partici pantes – agen da; i nstruções; inscrições, passagens e hospedagens; infraestru tura para os eventos i nternos. 
 
▪ 4ª Etapa: Avali ação: 
A. Objetivos: De reação – A valiar os programas realizados, fazer os aju stes necessári os nos programas internos e v erificar a competência das enti dades executoras dos eventos. De Result ados – Avaliarse a necessidade de treinamento 
ou de desenvolvimento foi parci al ou totalm ente atendida. 
 
▪ Classificação dos métodos de treinamento: 
A. Métodos de ensino em grupo: Demonstração, estudo de caso, leitura, representação de papeis, encontro entre profissionai s afins, brainstorming, estágio/trainee, jogo de negóci os. 
B. Métodos individual izados: E-learning, demonstração, interinidade, treinamento no trabalho, in strução programa, coaching, ment oring, job rotat ion, leit ura, est ágio, visita técnica, benchmarking. 
C. Métodos de ensino coletivo: E xposi ção, demonstração, pai nel, brain storming, exibição de filmes/vídeos, curso, seminário, worksh op, con gresso, con ferênci a. 
▪ E feito Multiplicador: É a t ransferên cia dos conhecimentos recebidos pelos participantes dos t reinamentos, para outros funcionários da empresa. É uma forma de compartilhar conhecimentos e de reduzir custos de treinament o, n ormal ment e através de palestras, reuniões ou apresentação de relat óri os das atividades realizadas. Tipos: 
> Treinamento introdutório > Treinamen to operacional > Treinamento 
administrativo > Treinamento de chefias > Treinamento X Educação Corporativa 
 
7. Relações trabalhistas e sindicais 
 
▪ Relações Trabalhistas: Relações coletivas entre as em presas, os funcionário, os sindicatos e o Estado. 
 
▪ Sindicalismo: Organi zação dos trabalhadores com vistas às su as conquistas sociais, políticas e econ ômicas, frente à classe patronal. Pressupõe a sua organização, ideologia, ações e pretensões.
▪ Origem do moviment o sindical : S urgiu n o século XVII com o advento do capitalismo, do trabalho assal ariado, dos primeiros inventos in dust riais. Origem na Trade Unions, da In glaterra. 
▪ Sindicat o: Associação de caráter permanente, formada por trabalh adores ou 
empresários que exercem a mesma profissão ou atividade econômica, com a finalidade de estudar e defender seus interesses. 
 
▪ Funções: 
A. Representação; B. Assistencial; C. Negocial. 
 
▪ Categori as: 
> Econômica: Representa os empresários. 
> Profission al: Representa os trabalhadores. 
	▪ Unici dade sindical: É a que prevalece no Brasil. Em uma det ermin ada base territorial (mun icípio) só pode haver um sindicato representativo de cada categoria. 
▪ Pluralidade sindical: É a existência de vários sindicatos, em um município, representando u ma determinada categoria. 
▪ Estrut ura si ndical brasileira: 
A. Em âmbito nacion al: Con federações. 
B. Em âmbito estadual : Federações. 
C. Em âmbito muni cipal: Sindicat os. 
 
▪ Greve: Paralisação intencional de parte ou da totalidade dos trabalhadores, com a intenção de pressionar os empresários, a fim de que suas reivindicações sejam atendidas. 
 
▪ Lockout : Paralisação temporária da atividade econômica pelo empregador, com o objetivo de pressionar os trabalhadores, a fim de frust rar ou di ficultar o atendimento de su as reivindicações. É u tilizado para defesa de atos abusivos, reivindicações ilegais, qu e possam colocar em risco a continuidade dos n egóci os. 
Vedado pela legislação brasileira. 
 
▪ Estratégias de prev enção dos problemas t rabalhistas: 
A. Cumpri mento das leis, convenções, acordos e sent enças n ormativas. 
B. Bom clima organi zacional. 
C. Treinament o dos gestores sobre RT. 
D. Si stema de atendimento às quei xas e recl amações. 
E. Reuniões das equipes de RT. 
F. Manter canais de comunicações com os funci on ários. 
G. Bom relacionamento com os sindicatos dos trabalh adores. 
 
▪ Estratégias de solução dos problemas trabalhist as: 
A. Negociação: Mais usual . 
B. Mediação: As part es podem ou não aceitar a propost a. 
C. Arbitragem: As partes se obrigam a aceit ar o Laudo Arbi tral. 
D. Judicial . 
 
▪ Cláusu las negociadas entre os sindicatos: 
1. Cláusu las E conômicas : 
> Reajuste salarial > Aumento sal arial > Ant ecipações salariai s > Piso salarial 
> Hora extra > Aumen to por produtividade > Anuênio etc. 
2. Cláusu las de aspectos formai s : Relaci onadas às formalidade legais. 
3. Cláusu las sociai s: Relativas às condições de trabalhos e à saúde e segurança dos 
trabalhadores . 
	Para administrar uma situação de greve, u m Plan o de Contingência é fundamental . 
Para implement ar uma greve, o Piqu ete é um instrumento indispensável.
8. Administraç ão de Cargo s e Salários 
 
▪ Administração de cargos e salários: Conjunto de diferen tes recompensas que vi sa alinhar o comportamento dos fun cionári os com os objet ivos das organizações. 
 
▪ Objetivos especí ficos da administração de cargos e sal ários: 
> Atrair can didatos aos empregos; 
> Reter os funcionários; 
> Recompensar os funcionários pelos trabalhos prestados ; 
> Incentivar desempenhos; 
> Recompensar os funcionários que apresentem desempenhos excepci on ais; 
	> Mobili zar ou comprometer os funcionári os para que el es alcan cem determinad os resultados esperados pela empresa.
▪ S alário: Pagamento a que tem direito o empregado, em razão do contrato de trabalho, pelo trabalho prest ado, por estar à disposição do empregador e pel as interrupções remuneradas do trabalho. Não se consi deram salári o, as in deni zações, as compl ement ações e os benefíci os previdenciários. (Amauri M. Nascimento) 
▪ Remu neração: Conju nto de retribuições recebidas pelo empregado pela prestação de serviços seja em dinheiro ou em utilidades, provenientes do empregador ou de terceiros, mas decorrentes do contrat o de trabalho.
▪ Mudan ças na remuneração: 
A. Sist ema Tradicional (Funcional ): Remuneração baseada n os cargos. 
B. Sistema Modern o: Remu neração baseada em resultados. Visa t ransf ormar a remuneração em custo variável . Visa incentivar os funcionários a alcançar as metas da empresa. 
 
▪ Modalidades de remuneração fixa (baseada nos cargos): 
A. Remuneração fun cional . 
B. Remuneração por H abilidades e Competências. 
C. Salário Indireto (Benefícios e outras vant agens). 
 
▪ Modali dade de remuneração variável : Vincula a recompensa, premiação, ao resultado al cançado. 
A. PPR – Programa de Participação nos Resultados. 
B. PL – Participação n os Lucros. 
C. Participação Acionária.
	▪ Import ância dos salários para a empresa: Represen tam uma importante parcel a dos custos da empresa, bem como a su a capacidade de at rair e fixar talentos. 
▪ Importância dos salários para os funcionários : Representam a base do seu padrão 
de vi da, do seu conforto, dos serviços e das reservas financeiras que el e proporc iona para si e para t oda a su a famíl ia. Represent am ain da status. 
▪ Importância dos sal ários para a sociedade: Representam uma parcela significativa do seu poder aquisitivo. 
▪ Etapas de um plan o de cargos e sal ários: 
 
1ª ETAPA: POLÍTI CA SA LA RIAL: Posicionamento salarial da empresa frente ao mercado. É definida a parti r de 3 pergu ntas feitas à direção da empresa: 
1. A empresa deseja pagar mais, menos ou equivalent e à média de mercado? Caso a empresa decida pagar mais ou menos que a médi a de mercado, devemos fazer outras perguntas. 
2. Qu antos por cento a mais ou a menos? 
3. Em rel ação a que empresas? 
 
2º ETAPA: A NÁ LISE DE CARG OS : Estudo que se faz para levantar informações sobre as tarefas dos diferentes cargos de uma empresa, assim como sobre os requisitos exigidos de seus ocu pantes (mentai s, fí sicos, de condições de trabal ho e de responsabilidades) paraque possam real izar sat isfat oriament e seus trabalhos. 
 
3ª ETAPA: DESCRI ÇÃO DE CARGOS : Descrição dos objetivos e das tarefas dos cargos de uma empresa, assim como a indicação dos requi sitos exigid os de seus ocupantes. A descrição do cargo rel ata o que seu ocupante faz, como ele faz e por que ele faz. 
 
▪ Partes de uma desc rição de cargos: 
1. Descrição Sumária: Resumo que permite compreender, rapidament e, o conteúdo de u m cargo. Indica apenas as principais atividades de um cargo, informan do somente o que ele faz. 
2. Descri ção Detalhada: Descreve t odas as ati vidades de um cargo. 
3. Especifi cações ou Requ isitos: In dica as qualifi cações exigidas dos ocupantes dos cargos. 
4. Avaliação de cargos: Processo para hierarquizar os cargos. Por mei o da avaliação, podemos determinar a import ância de cada cargo em rela ção aos demais. 
5. Classifi cação de cargos: Consi ste em alocar (distribu ir) os cargos em suas respectivas classes salariai s, em função da pon tuação que cada cargo obteve n a etapa de aval iação. 
6. Pesquisa sal ari al: Conhecer o v alor dos salários praticados pelo mercado para os cargos da empresa; fornecer informações para a constru ção da estrutura salarial ; fornecer subsídios para que a empresa possa adequar seus salários aos do mercado. 
7. Estrutura salarial: Tabela sal arial montada a partir das informações col hidas na pesquisa salarial . Essa t abel a servi rá como instrument o de trabalho para os profissionai s da Administração de Sal ários. Por meio del a, é que serão estudados os aumentos salariais a serem concedidos aos funcionários de u ma empresa. 
8. Diretrizes salariais: Conjunto de normas que orientam o dia-a-dia da administração dos salári os. E ssas normas devem ficar catal ogadas em um manual . 
Nesse con junto de normas, podemos encontrar: 
> a Política Salari al da empresa; 
> regras sobre concessão de au ment os sal ariais, como, por exempl o, percentual máximo de aumento a ser concedido; 
> as datas das revisões das descrições ou avali ações de cargos; 
> as datas de reali zação das pesqui sas salariais; 
> as regras sobre antecipações salariais; 
> as regras sobre promoções, entre out ras. 
9. Administração dos sal ários: Consiste em : 
> definir salári os de admissão; 
> propor ou conceder aumentos salariais; 
> estudar e est abelecer mecani smos de incentivo e comprometimento dos funcionários com os objetivos da empresa; 
> pesquisar salários; 
> montar e atualizar a estrutu ra salarial ; 
> descrever cargos e revisar as descrições an teri ores; 
> avaliar e reavaliar cargos; 
> manter controle sobre a i nflação e as perdas salariais; 
> assessorar os gest ores em questões relacion adas a carg os e salários. 
 
9. Segurança do trabalho e saúde ocupacional 
 
▪ Seguranças do trabalho: Estudo e execução de medidas que visam à remoção das condições insegu ras, dos atos i nsegu ros e dos riscos de trabalho, a fim de elimin ar ou redu zir o número e/ou a gravidade dos acidentes de trabalho e das doenças ocupaci onais. 
 
▪ Riscos Am bientais : 
A. Riscos fí sicos: Ruído, temperatura, vibração, radiação, pressão.
B. Riscos quími cos: Elementos gasosos, líquidos ou sól idos que se absorvi dos pel as vias respi ratórias, cu tâneas ou digestivas provocam reações tóxicas. 
C. Riscos ergonômicos: A Ergonomia procura adaptar o trabalho às condições psicofisiológicas dos t rabal hadores, asseguran do0lhes conforto, seguran ça e desempenho eficiente, evit ando o desgaste prematuro de suas potencial idade 
profissionai s. E stu da a interação homem -am biente de t rabal ho, os aspect os das condições de trabalho: 
- Transporte e descarga de mat eriais; 
- Mobiliári o; 
- Equipamentos; 
- Condições ambientais do posto de trabalh o; 
- Organização do trabalho. 
D. Riscos biológicos: Micro-organismos presentes nos ambientes de t rabalho. 
E. Riscos de acidentes: Arranjo f ísico deficiente, máquin as e equipament os sem proteção, ferramentas in adequadas ou defeitusoas, iluminação inadequada, armazen amento inadequado, etc. 
 
▪ Causas de acidentes: 
1. Ato inseguro: Comport amento do t rabalhador contrário às normas de segurança, que coloca em risco a sua saúde ou a sua integridade físi ca, ou as de terceiros. O próprio funcionário é quem causa o acidente de trabal ho. Ex. Correri a; não uso de EPIs; preconceito; gosto pelo risco; desrespeit o às normas de segurança; 
imprudên cia; n egligên cia; i mperícia; distração; pressa; in disciplina etc. 
2. Condição insegu ra: I rregulari dades nas i nstal ações, m áqu inas ou equi pamen tos de t rabalho que causam acident es. A empresa é que causa o aci dente de t rabalho. Ex. Ferramentas defeituosas; pisos escorregadios; exal ação de gases tóxi cos; falta de E PIs; in stal ações inadequadas (construção improvisada, venti lação e iluminação inadequada, falta de limpeza, sanitários deficientes); horário excessivo de trabalho; máquinas mal protegidas e mal manti das. 
 
▪ NRs – Normas Regu lament adoras : Normas que regulament am as condições de trabalho, no tocant e à segurança e medicina do trabalho. A criação e a fi scali zação das normas com petem ao Ministéri o do Trabalho. 
 
▪ Estratégi as de preven ção de aci dentes e de doenças ocupaci onais : E stão contidas nas diferentes NRs qu e regul ament am as condições de t rabalho. 
1. COMIS SÃO I NTERNA DE PREVENÇÃO DE A CI DENTE – CIPA: Comiss ão f ormada por representantes dos funcion ários (eleitos por eles) e da empresa (indicados por ela) que t em por objet ivos: 
> observar e relatar as condições de risco; 
> recomen dar medidas para elimin ar, reduzir ou neu tralizar os risc os; 
> investigar as causas dos aci dentes; 
> discutir os acidentes; 
> inspecionar as inst al ações da empresa; 
> orientar funcionários quanto à prevenção de acident es; 
> divulgar normas de prevenção de aciden tes.
	Os membros da CIPA têm um ano de mandato, sendo permitida uma reel eição. Os representantes dos funcionários têm estabil idade de emprego até um ano após o término do man dat o.
▪ SESMT – SERVIÇO E SPECIA LIZADO EM ENGENH ARIA DE SEGURANÇA E EM MEDICINA DO TRA BALHO : Tem como objetivo aplicar conhecimentos de En genhari a de Seguran ça e de Medicina do Trabalh o, a fim de elimin ar ou redu zir os riscos do ambiente de trabalho. Compõem a equipe o Médico de Trabalho; o Enf ermeiro de 
Trabalho; 0 Auxiliar de Enfermagem do Trabalho; o Engenh eiro de S egu rança do Trabalho; e o Técnico de Segu rança do Trabalho. 
 
▪ S IPAT - SE MA NA INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDE NTES DE TRABALHO : Tem como objetivos promover, divulgar as questões rel ativas à segurança do trabalho, a fim de conscientizar os t rabalhadores , através de palestras, exibição de filmes, exibição e demonst ração dos EPIs, e debates sobre os aci dentes ocorridos. 
 
▪ PPRA – PROGRAMA DE PRE VENÇÃO DE RISCOS AMBIE NTAIS: T em como objetivo preservar a saú de e a integri dade dos trabalh adores, por meio da antecipação, reconheci ment o, avali ação e controle dos riscos ambienta is. O PPRA é obrigatório em todo e qualquer ti po de empresa, independen te do porte e do grau de ri sco e deve ser ren ovado anualment e. 
 
▪ PCMSO – PROGRAMA DE CONTROLE MÉDICO E DE SAÚDE OCUPACIONAL: 
Objetiva promover e preservar a saúdedos t rabal hadores. O PCMSO é obrigat óri o em todo e qualquer ti po de empresa, independen te do porte e do grau de ri sco e deve ser r enovado an ualmente. Inclui os seguintes exames obrigat órios: admissional ; de retorno ao trabalh o; demissional; periódico; de mudança de função. 
 
▪ MAPA DE RISCOS: Objeti va reunir informações necessárias para di agnosticar a situação de segurança e saú de n o trabalho; permitir a troca e a divulgação de informações, ent re os trabal hadores, sobre os ri scos a que est ão sujei tos no ambiente de trabalho; estimular a participação dos trabalhadores nas atividades de prevenção. É de responsabi lidade da CIPA, deve ser af ixado em cada setor de trabalho e ficar visível e de fácil acesso. 
	▪ EPI – EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO I NDIV IDUAL: Todo disposi tivo de uso individual destinado a prot eger a saúde e a integridade física dos trabalhadores. 
▪ E PC - E QUIPAMENTO DE PROTEÇÃO COLETIVA : Todo dispositivo de segurança que t em por objetivo proteger coletivamente os trabalhadores de um determinado setor ou empresa. 
▪ Insal ubridade: São consideradas i nsalubres as atividades que, por sua n atureza, condição ou mét odos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos à saúde, acima dos limit es da t olerância f ixados em razão da n atureza e da intensidade do agente e do tempo de exposi ção aos seus efeitos. 
	Adicional de insalubridade: 
10% do salário mínimo, quan do em grau mí nimo; 
20% do salário mínimo, quan do em grau médi o; 
40% do salário mínimo, quan do em grau máximo.
▪ Periculosidade : Atividades ou operações perigosas, por sua natureza ou método de trabalho, que acarretam contato perm anente com inflamávei s, explosi vos e energia elét rica, em condições de risco acen tuado. Adicional de periculosi dade n o valor de 30% do sal ário. 
 
10. Administraç ão de benefícios 
 
▪ B enefícios: São produtos e/ou serviços ofereci dos aos funcionários, direta ou indiretamente, pela empresa, visando criar ou aprimorar as condições de bem –estar dos seu s funcionários. Os ben efícios oferecidos pelas empresas estão sempre 
vinculados às necessidades de seus funcionári os e aos riscos a que estão sujeit os. 
 
▪ Risco: Aconteci ment o futuro e incerto, cu ja realizaç ão n ão depende exclusivamente da vontade das pessoas. 
▪ Risco Social: Incapacidade de o trabalhador prover sua pr ópria su bsistência ou de sua família. E x. Não obtenção de emprego, perda dos meios de su bsistência da família do trabalhador pela sua morte, contingências sociais ou bi ol ógicas com acréscimos bruscos e exc essivos de encargos financeiros. A proteção contra t ai s riscos é obti da por meio do seguro Privado ou Social. 
 
▪ Seguridade Social: S ão os meios usados pelo E stado visando o bem estar dos cidadãos. A Previdência Social é um i nstrumento da Seguridade Social. 
 
▪ Classificação dos benefícios: 
1. Quant o à Natu reza: 
> monetários > n ão monetários 
2. Quant o aos Objetivos : 
> Assist enciais: Visam prover o funcionário e sua f amília de certa segurança, n os casos imprevistos ou de emerg ência. E x. Seguro de vi da, assist ência médico-hospitalar , remun eração por t empo n ão trabalhado, auxílio funeral. 
> Recreativos: Visam proporcionar diversão, repouso, higiene men t al ou lazer. Ex. Grêmio; E xcursões; Colônia de Férias; Bibliotecas etc. 
> S upletivos ou de apoio: V isam oferecer conveniências ou algumas utilidades. Ex. Transport e; Rest aurante; Estacion amento; Posto Ba n cário; Venda de Produt os da Empresa. 
	▪ Van tagens para as empresas : Atração de talentos; fixação dos funcionários; satisfação; segurança e bem estar dos funcion ári os; melhori a da imagem da empresa. 
▪ Vantagens para os funcion ári os: Satisfação; segurança; bem estar; atendimento de suas n ecessidades; proteção contra os risc os sociais; complement o salarial. 
▪ Formas de concessão de benefícios: 
A. Por mera liberalidade: seguro de vida, transporte coletivo, assistência médica. 
B. Por força de Lei: vale-transporte, 13º salário.
C. Por força de Acordos S indicais: cesta básica, anuênio, estabilidade para os que estão se aposentando.