apostila de Administração geral

Prévia do material em texto

Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 05 
 
Administração Geral 
BSC, Indicadores e Processo 
Professor: Vinicius Ribeiro 
 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
2 
 
 
 
Olá pessoal, vamos seguindo? 
 
Tópicos da Aula 
Gestão de Processos ............................................................................ 02 
Questões.............................................................................................. 27 
BSC e Indicadores ................................................................................ 37 
Questões.............................................................................................. 48 
Exercícios Trabalhados ...................................................................... 53 
Gabarito ............................................................................................ 61 
 
 
Gestão de Processos 
Processo pode ser definido como uma ação continuada, um procedimento, 
estados intermediários de uma transformação. É sempre bom diferenciar dos 
projetos, que são caracterizados por possuir tempo determinado de execução. 
Os processos não, eles são contínuos, sequenciais. 
Segundo Idalberto Chiavenato, gestão de processos é uma forma de 
administração focada nos processos. A partir da gestão de processos, a 
empresa passa a ter uma visão do todo, uma visão sistêmica, podendo interferir 
positivamente nas suas atividades. A empresa passa a olhar para processos, 
não para suas funções (marketing, recursos humanos, finanças, produção, etc). 
Com isso, podemos entender que a gestão de processos não possui foco em 
uma parte da empresa, como a alta gerência, por exemplo. O foco é a empresa 
como um todo, na perspectiva de processos. Todos são envolvidos. 
A gestão por processos utiliza-se da entropia negativa para poder melhorar as 
operações da organização. 
Vamos entender dois conceitos: 
Entropia: Deterioração do sistema 
Aula 5 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
3 
Negentropia: também conhecida como sintropia ou entropia negativa, é o 
antídoto da entropia – é a ordenação do sistema. 
Em uma organização, podemos pensar os processos como uma sequência de 
atividades que transforma insumos (inputs) em produtos (outputs), gerando 
valor para o cliente. Vejamos a ilustração. 
 
Uma empresa funciona da seguinte forma: ela utiliza seus recursos (humanos, 
materiais e financeiros) para transformar a matéria-prima ou a ideia em um 
produto acabado ou em um serviço disponível, respectivamente. Os inputs são 
os recursos de entrada e os outputs são as saídas da empresa, ou seja, o que a 
organização produz e expede para o mercado. 
Se pegarmos o quadro “transformação” e dermos um zoom, veremos que ele é 
composto por várias etapas. Mas aí, cada empresa possui a sua própria 
sequência, cada produto requer uma determinada ordem de produção, e por aí 
vai. É importante saber o seguinte: a cada etapa de produção, dentro do 
processo de transformação, são agregados valores ao produto. 
Explicando melhor. Se o produto irá passar por 3 processos diferentes antes de 
ser acabado, na 1º unidade, ele irá receber algum tipo de transformação. Essa 
transformação necessariamente agrega valor ao produto. A cana-de-açúcar, ao 
virar álcool, não está agregando valor? Qual é mais caro? Isso, esse valor é 
também financeiro. 
Voltando à explicação, ao sair da unidade 2, o produto terá mais valor agregado 
do que na unidade de produção 1 e, no fim (3º unidade), ele atingirá o máximo 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
4 
de valor que a empresa pretende agregar para então comercializá-lo. 
Entendido? 
Outro tema importante em gestão de processos é o mapeamento de processos. 
Podemos defini-lo como o estudo das atividades que compõem um determinado 
processo a fim de ordená-las. Com essa organização, gera-se um fluxo das 
atividades, em um fluxograma. 
No mapeamento, é possível observar a sequência das atividades, além da 
especificação daqueles que executam cada tarefa. 
Fluxograma - Representação gráfica da rotina de um processo por meio de 
símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, 
quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e movimentos do 
processo. 
O fluxograma difere do organograma (representação dos cargos de uma 
empresa) por ser dinâmico. Veja a ilustração sobre uma gestão de contratos. 
 
Uma coisa que podemos notar, a partir da figura do fluxograma, é que todos os 
símbolos do fluxograma podem ter várias entradas e saídas. O losango “requer 
licitação?” possui como entrada o círculo alongado “elaborar minuta de 
contrato” e como saídas o retângulo “elaborar justificativa de inexigibilidade ou 
dispensa” e o losango “é pregão?”. 
Contudo, há duas exceções nessa regra de entradas e saídas. O primeiro 
símbolo nunca terá entradas, já que é o primeiro. Pela lógica também, o último 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
5 
símbolo nunca terá saídas, já que representa o fim daquele determinado 
processo. 
Quando desenhamos um fluxograma, cada símbolo possui um significado 
específico. Assim, temos: 
 
 Círculo alongado: início ou fim; 
 Seta: sentido do processo; 
 Retângulo: ações ou atividades; 
 Losango: questões/alternativas, sempre com duas saídas, pontos de 
decisão. 
Vamos conhecer outros símbolos: 
 Documentos utilizados no processo: 
 Demonstra uma espera: 
 Armazenamento: 
 
Quando mapeamos um processo e o representamos por meio de fluxograma, 
podemos identificar onde se situam possíveis problemas. Esses problemas, 
também chamados de gargalos, uma vez identificados, podem ser solucionados 
para que os processos voltem ao seu curso (fluxo) normal. 
Exemplo: suponhamos que a empresa já conhece um problema que está tendo: 
o produto fabricado está com problemas de especificação (as suas 
características estão fora do padrão estipulado). Assim, com o mapeamento dos 
processos, é possível detectar em que momento da fabricação a especificação 
não foi cumprida. Com a correta identificação desse momento, a solução do 
problema fica mais clara. 
 
1) (CESPE MPE-PI 2012) Julgue o item que se segue, relativo a funções 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
6 
administrativas e ambiente organizacional. 
O fluxograma é um instrumento adequado para representar 
graficamente a estrutura de uma organização e seus departamentos. 
Epa epa. Esse aí é o organograma, que é algo estático, uma foto da estrutura. 
O fluxograma mostra fluxos de trabalho, algo em movimento. 
Gabarito: E 
 
Fluxogramação 
Como vimos, o fluxograma é uma representação gráfica com símbolos 
padronizados, símbolos conhecidos internacionalmente. A fluxogramação é a 
preparação/montagem de fluxogramas. 
Nocontexto da fluxogramação, primeiro é preciso coletar dados. A partir dos 
dados, inicia-se a fluxogramação para que seja criado um fluxograma. 
Finalizado o fluxograma, é feita a sua análise e apresentado o produto final aos 
interessados. 
Vejamos alguns tipos de fluxograma: 
Vertical: também conhecido como gráfico de análise de processo, é utilizado 
para descrever um procedimento/rotina que é executado por diversos 
funcionários, cada um exercendo seu papel, podendo conter também a 
descrição de rotina que é executada por um funcionário apenas. Foco do 
fluxograma está na sequência da rotina/processo. 
 
Horizontal: o foco está nas pessoas/órgãos envolvidos no procedimento. 
Quando vários órgãos ou pessoas estão envolvidos, esse fluxograma facilita a 
visualização do papel de cada um, possibilitando detecções de ausência de 
equidade na distribuição do trabalho. 
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
7 
 
De Colunas 
 
Funcional 
Departamentos Envolvidos Atividades 
RH Atividade 1 
Financeiro Atividade 2 
 
Quando se decide efetuar uma fluxogramação, é preciso definir a melhor 
técnica. Cada situação determinará a coisa certa a se fazer, que pode ser: 
 Eliminação de passos do processo 
 Criação de passos 
 Alteração de passos 
 Combinação da sequência de passos 
Essas decisões devem levar em conta os demais processos da empresa, que 
podem ser impactados pelas alterações implantadas. 
 
Cadeia de valor 
Esse é um conceito que possui estreita relação com a gestão de processos. A 
cadeia de valor, criada por Michael Porter, é um conjunto de atividades que são 
desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e desenvolvimento (do 
produto) e finaliza-se no pós-venda desse produto. 
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
8 
Trata-se de um modelo que permite uma visão do todo na empresa, com a 
demonstração de que cada área possui a sua importância no lucro da empresa, 
todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos 
organizacionais. 
Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades 
(chamadas de primárias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia 
de valor: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e 
serviços ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, à 
medida que elas são executadas, o produto fabricado vai ganhando valor 
(financeiro), o que será agregado ao preço de venda. 
Além das primárias, temos também atividades de apoio (suporte). Vejamos: 
aquisição de recursos, desenvolvimento tecnológico, administração 
(infraestrutura) e administração de recursos humanos. 
Vejamos a figura que representa a cadeia de valor, demonstrando que essas 
atividades geram margem (lucro) para a empresa. 
 
É importante notar que tanto clientes (saídas) quanto fornecedores estão 
abrangidos na figura, uma vez que eles se relacionam com a empresa. Os 
Atividades 
de apoio
Margem
Infraestrutura da empresa
Operações
Logística 
Externa
Marketing e 
Vendas
Serviço
Atividades 
de apoio
Margem
Ma
rg
em
Infraestrutura da empresa
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Logística 
Interna
Atividades Primárias
Operações
Logística 
Externa
Marketing e 
Vendas
Serviço
Ma
rg
emLogística 
Interna
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
9 
clientes estão presentes no marketing, vendas e no serviço. Os fornecedores 
estão presentes na aquisição. 
 
2) (CESPE ANAC 2012) A gestão por processos tem sido aceita como 
um bom instrumento para melhorar a gestão da organização. Em 
relação à gestão por processos, julgue o próximo item. 
Um processo, que deve ser planejado para agregar valor, pode ser 
definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas que 
transformam entradas (insumos) em saídas (produtos). 
Os processos devem sempre agregar valor, transformando entradas em saídas. 
Como exemplo, temos o couro bovino (insumo) sendo processado, gerando um 
estofado (produto) para carros. 
Gabarito: C 
 
Níveis de detalhamento dos processos 
Dentro da teoria que envolve os processos, podemos fazer uma separação 
didática em 4 níveis de detalhamento. Vamos dar uma olhada nisso: 
 Nível 1 – Processos: são os macro-processos da empresa. São os maiores 
processos existentes na empresa, que definem como os demais processos 
consolidam a interação entre a empresa e o ambiente externo. Ex.: Todo 
o processo de gestão da área de recursos humanos. 
 Nível 2 – Subprocessos: trata-se da decomposição dos processos em seus 
componentes principais. Ex.: subprocesso de recrutamento e seleção de 
pessoal. 
 Nível 3 – Atividades: demonstra a decomposição dos subprocessos nas 
principais atividades. Não há detalhamento das operações. Ex.: atividade 
de entrevistar candidatos. 
 Nível 4 – Tarefas: detalhamento das operações das atividades. Ex.: tarefa 
de perguntar sobre as experiências profissionais anteriores. 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
10 
Maturidade de Processos 
No contexto dos processos, temos a maturidade de processos no âmbito de 
duas visões: CBOK (Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio) e 
SDPS (Sociedade para a Ciência de Design e de Processos). Vamos conhecer 
um pouco sobre isso. 
 CBOK: existe um ciclo de vida de um processo que se inicia na sua 
descoberta, indo até a implementação. O modelo de maturidade de 
processos de negócio chamado “Bussiness Process Maturity Model” divide-
se em cinco níveis. Vamos conhecer: 
o 1 - Inicial: execução de modo ad-hoc (aqui e agora). Resultados 
não são fáceis de serem previstos. Gerenciamento não é 
consistente. 
o 2 - Gerenciado: aqui existe um equilíbrio de esforços nas unidades 
de trabalho, existe um procedimento a ser repetido. Há 
compromissos primários dos grupos de trabalho. Apesar disso, é 
possível que diferentes unidades executem tarefas similares de 
maneiras distintas. 
o 3 - Padronizado: padrões são consolidados tendo como base as 
melhores práticas. Os processos padronizados geram economia de 
escala e base para o aprendizado. 
o 4 - Previsível: desempenho dos processos é gerenciado 
estatisticamente durante todo o fluxo de trabalho. As variações são 
controladas para se prever os resultados inclusive em estados 
intermediários. 
o 5 - Otimizado: melhorias proativas e oportunistas buscam inovação 
para resolver lacunas entre a capacidade requerida e a atual. 
 SDPS: os níveis do ciclo dizem respeito às diferentes etapas do 
conhecimento das equipes envolvidas: 
o 1 - Processos modelados: identificação dos processos se dá pelos 
seus valores, impactos, motivações, características, papéis, das 
sincronias e de seus efeitos colaterais. 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
11 
o 2 - Processos simulados: ocorre a simulação dos processos por meio 
da introduçãode dados estimados, gerando cenários distintos. Os 
riscos da implantação são diminuídos. 
o 3 - Processos emulados: a emulação ocorrer a partir de dados da 
realidade junto a dados estimados, com um melhor refinamento dos 
cenários e seus impactos. 
o 4 - Processos encenados: realização dos processos conforme o 
modelo. As observações geram adequações. 
o 5 - Processos interoperados: execução de processos ocorre além 
das fronteiras organizacionais, gerando cadeias de valor. 
 
Ferramentas de mapeamento 
Temos importantes ferramentas que auxiliam no mapeamento de processos: 
fluxograma, 5w2h e diagrama de causa e efeito. Vamos ver os dois últimos. 
5w 2h - Formulário para execução e controle de tarefas que atribui 
responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho deverá ser 
realizado. Recebeu esse nome devido à primeira letra das palavras inglesas: 
what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das 
palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa). 
Vejamos um exemplo de um Plano de Ação, constante do Livro “Ação 
Empreendedora”, organizado por Fernando Lenzi, Marcio Kiesel e Fabricia 
Zucco: 
Que Ação? 
(What) 
Quem? 
(Who) 
Onde? 
(Where) 
Quando? 
(When) 
Por quê? 
(Why) Como? 
(How) 
Quanto 
Custa? 
(How 
much) 
Liderar uma 
equipe de ao 
menos dez 
pessoas 
durante dois 
anos 
Eu 
mesmo. 
Na empresa 
em que 
trabalho 
atualmente 
Conseguir a 
oportunidade 
nos próximos 
seis meses 
Preciso 
desenvolver a 
competência 
de liderança 
Deixar clara 
para a 
empresa meu 
objetivo de 
desenvolver 
essa 
Não há 
custo 
algum 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
12 
competência 
 
Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, também 
chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, é uma ferramenta 
muito importante na administração. Ishikawa foi o engenheiro que propôs o 
diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona? Vejam o desenho. 
 
Viram a razão do apelido? Essa ferramenta nos permite relacionar todos os 
problemas em uma organização. É um brainstorming (chuva de palpites) de 
problemas, que detecta suas causas e também os efeitos e o seu peso, ou seja, 
a sua contribuição para o problema. Da estruturação do diagrama, poderíamos 
perguntar, por exemplo: de que forma o déficit de recursos humanos está 
influenciando no desempenho da empresa? 
Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunião de desenvolvedores de 
produto. Há um momento no começo da reunião em que as pessoas presentes 
começam a “jogar” várias ideias para criar um produto. Nesse momento, não há 
limites nem restrições. É uma chuva de ideias (brainstorming) que ocorre. 
Numa etapa posterior, as pessoas irão ponderar aquilo que poderá ser levado a 
efeito. 
Podemos considerar os seguintes passos no mapeamento de um processo: 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
13 
1. Identificação dos objetivos. 
2. Identificação das saídas. 
3. Identificação dos clientes. 
4. Identificação das entradas e componentes. 
5. Identificação dos fornecedores. 
6. Determinação dos limites. 
7. Documentação do processo atual. 
8. Identificação das melhorias necessárias. 
9. Estabelecimento de consenso acerca das melhorias que serão aplicadas. 
10. Documentação do processo já revisado/aprimorado. 
 
3) (CESPE ANAC 2012) Julgue o item, que versa sobre modelagem 
organizacional, técnicas de mapeamento de processos, notações de 
processos e construção e mensuração de indicadores de processos. 
O diagrama de causa e efeito é ferramenta útil à análise e à melhoria 
dos processos em geral. 
De fato, o diagrama contribui para a melhoria dos processos ao enumerar 
causas e efeitos na espinha, permitindo aos gestores o atendimento mais rápido 
dos problemas, aperfeiçoando os processos. 
Gabarito: C 
 
Notação 
A notação pode ser definida como o material gráfico que é visto na modelagem 
de processos. É ela que vai descrever os modelos de processos. Destacamos as 
seguintes notações que têm sido utilizadas no mercado: 
Diagramas de fluxo da UML (Unified Modeling Language – Linguagem Unificada 
de Modelagem); 
Diagramas de atividades da UML; 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
14 
Notação de Modelagem de Processos de Negócio (em inglês: Business Process 
Modeling Notation – BPMN), mantido por um grupo chamado Object 
Management Group. 
Vejamos os elementos de notação: 
Atividades: são os passos individuais ou partes de trabalho que devem ser 
completos para executar o processo, podendo ser simples tarefas ou 
decompostas em subprocessos. 
Decisões: representam as bifurcações em que o fluxo pode seguir para dois ou 
mais fluxos. 
Eventos: ocorrem fora do escopo* (conteúdo) de um processo, podendo ser 
fruto de ações tomadas, mensagens recebidas ou da passagem do tempo. Os 
eventos podem criar, interromper ou finalizar processos. 
*Escopo é aquilo que contém o processo, são os limites do processo, contendo 
inclusive a missão do processo. 
Fluxo: demonstra a direção da sequência do trabalho. É um passo a passo. 
Geralmente, o desenho dos fluxos é feito de cima para baixo ou na direção da 
leitura, indicando a passagem do tempo. 
Papéis: são um tipo de pessoa ou grupo. Cada papel requer um conjunto 
determinado de habilidades e conhecimento, além de possuir responsabilidades 
específicas, desempenhando certos tipos de trabalho. Os papéis possuem 
diferentes tipos de relacionamento com outros papéis dentro da organização. 
Raias e Piscinas: raias são secções (verticais ou horizontais) que apresentam 
como as atividades são desempenhadas por um determinado papel. Quando o 
fluxo de trabalho ultrapassa uma raia, a responsabilidade daquele trabalho 
passa para outro grupo ou pessoa dentro da empresa. 
A piscina é a fronteira da organização, podendo conter várias raias. É comum 
que a “piscina do cliente” esteja inclusa nos processos. 
Pontos Terminais: são o início ou o fim de um processo, ou de um fluxo de 
processo. Esse ponto, em geral, representa algum tipo de evento. 
Vejamos a figura abaixo: 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
15 
 
 
Modelagem de Processos 
Processos de negócio são, conforme HAMMER e CHAMPY, “um conjunto de 
atividades cuja operação conjunta produz um resultado de valor para o cliente”. 
Outra definição interessante consta do Livro “Gestão por Processos”, de José 
Sordi: “fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da organização 
e que proporcionam agregação de valor sob a óptica do cliente final”. 
Smith aponta as seguintes características de um processo de negócio: 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
16 
 
Modelos AS-IS: Maneira de representar os processos como eles são, ou seja, o 
processo existente. Esse modelo olha o presente, o status, a situação real. O 
Modelo AS IS considera os erros e acertos, é uma representação real.Modelos SHOULD-BE: representa os processos como eles deveriam ser. 
Modelos TO-BE: Maneira de representar os processos como eles vão ser. São 
processos desejáveis, redesenhados, alterados. Esse modelo olha para o futuro, 
projeta uma situação ideal. 
Quando falamos em processos e suas melhorias, mapeamentos e modelagens, 
podemos destacar as seguintes etapas: 
•grande variedade de fluxos de informação
Extensos e Complexos
•a agilidade é necessária para atender demandas e mudanças
Extremamente Dinâmicos
•há várias aplicações nas diferentes realidades das empresas, 
operando em diferentes plataformas tecnológicas
Distribuídos e 
Segmentados
•as execuções podem levar meses
Duradouros
•executados por computadores
Automatizados
•a inteligência das pessoas são exigidas
Dependentes de Pessoas
•em algumas empresas, os processos não são percebidos e 
explicitados de forma fácilDifícil Compreensão 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
17 
 Iniciação e planejamento: definição de escopo, stakeholders, mobilização 
de equipe. 
 Mapeamento de processo: coleta de informações e documentos, análise 
dos sistemas existentes, definição de notação e modelagem. 
 Modelagem de processo: desenho do diagrama AS-IS, com a validação do 
modelo. 
 Redesenho de processo: desenho do diagrama TO-BE, com a validação do 
modelo. 
 Implementação: implementar o modelo TO-BE, realizando treinamentos. 
 Encerramento: determinação do ciclo de melhoria contínua. 
 
UML 
A Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language) é uma 
linguagem que unifica notações, diagramas e maneiras de representação 
presentes em diferentes técnicas de modelagem. Trata-se de uma linguagem 
visual que serve para modelar processos. 
Na prática, a UML funciona como se fosse aquela caixa de ferramentas de um 
marceneiro. Enquanto esse profissional utiliza para construir um armário, por 
exemplo, essa linguagem é utilizada para a construção da modelagem dos 
processos. 
Em cada elemento gráfico da UML estão presentes: 
Sintaxe: forma (predeterminada) para se desenhar o elemento. 
Semântica: relaciona-se com a definição do significado do elemento e o objetivo 
da sua utilização. 
UML 1.x: o fluxo de atividades simula uma série de transições que ocorrem 
entre um momento inicial e final. 
UML 2.x: Redes de Petri (permite a representação de sequências de estados e 
as transições) passou a ser a base do diagrama de atividades, conferindo maior 
flexibilidade para a modelagem de fluxos que são mais complexos. 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
18 
Rede Petri - instrumento para se modelar fluxos de processos de negócios. Ela é 
formada por quatro elementos: lugares (estado), transições (indicadas por 
barras horizontais ou verticais), arcos e tokens (fichas/marcadores). 
BPEL (Business Process Execution Language): linguagem que serve para 
especificar processos de negócio. É a chamada linguagem de expressão de 
processos de negócio, que permite a representação de um processo na 
linguagem XML. 
Diagrama de Máquinas de Estado: demonstra os eventos e estados importantes 
de um objeto, além de ilustrar o comportamento de um objeto em resposta a 
um evento. 
 
System Dynamics e EPC 
System Dynamics: método de modelagem que se baseia em simulações feitas 
no computador com o fito de determinar organizações e políticas mais efetivas. 
Esse sistema pode complementar um mapeamento de processos. 
EPC (Event Process Management – Processo de Gestão de Eventos) é um tipo 
de modelagem de processos. A ilustração se dá na forma de uma cadeia de 
eventos e funções. 
 
O Controle de Processos 
Qual é a importância de se ter controle sobre os processos existentes em uma 
empresa? Se eu não os controlar, haverá impacto? O que muda? 
Vamos imaginar dois exemplos diferentes: 
Exemplo 1: o processo de atendimento de clientes de uma companhia aérea. 
Quais aspectos existentes? Temos as prioridades de atendimento, as demandas 
específicas, as dúvidas comuns, o perfil do cliente, a sazonalidade, etc. Se a 
empresa tem tudo isso de forma mapeada, ela racionalmente estabelece um 
processo organizado de atendimento de clientes, com metodologia de 
abordagem, script com respostas a perguntas frequentemente realizadas, 
escala de prioridades, acompanhamento do atendimento, etc 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
19 
A tendência é que, havendo os recursos necessários (funcionários, 
equipamentos), o atendimento transcorra dentro da normalidade. 
Exemplo 2: o processo de construção de uma casa. Imagine que um casal 
comece a construir sua casa e contrata arquiteto, pedreiros, etc. O processo de 
construção passa a ocorrer sem o controle dos donos, que não moram na 
mesma cidade. O que vai acontecer? O material de construção sairá mais caro, 
a casa não ficará pronta no prazo, o projeto da casa sofrerá modificações 
indesejadas, etc. Tragédia total. 
Comparando os dois exemplos, percebemos claramente em qual processo há 
controle, há domínio sobre os acontecimentos. É claro que imprevistos 
acontecem. Mas, a companhia aérea tem ingerência nos processos, consegue 
intervir neles, sabe o que está acontecendo. O casal não tem a mesma “sorte”. 
Os procedimentos simplesmente acontecem, sem o domínio dos eventos. 
É lógico que, entre o controle absoluto (nós controlamos o processo) e a falta 
de controle (processos nos controlam), existe um meio termo. As empresas 
devem buscar o ideal do alto controle, traçando objetivos claros, identificando 
processos, gerando indicadores de desempenho, estruturando o trabalho das 
pessoas, etc. 
 
Técnicas de análise e simulação de processos 
Para analisar um processo e estabelecer um modelo TO BE, pode-se efetuar 
uma simulação de processo. Nessa simulação é possível descobrir a duração de 
atividades, os problemas existentes, os recursos necessários, os custos que 
serão incorridos. 
Simulando um processo eu consigo, por exemplo, determinar quantos 
funcionários são requeridos em um banco para atendimento dos clientes sem 
gerar fila e nem ociosidade. 
Existem dois modelos de simulação: 
 Estático: demonstram o estado de um processo em um momento, sem 
considerar um período de tempo. 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
20 
 Dinâmico: demonstram as alterações no processo em um determinado 
período de tempo. 
 
Estudos Etnográficos e a Análise de Processos 
A etnografia é oriunda da antropologia. Ela consiste na análise vivenciada de 
um grupo e do seu saber por parte de um terceiro. É uma forma de percepção 
externa daquilo que está sendo feito e pensado por um grupo de pessoas. 
Esse tipo de análise é totalmente aplicável à análise de processos. Trata-se de 
uma inserção na realidade dessas pessoas para que se possa tirar conclusões 
de aspectos sociais e organizacionais, analisando relação entre equipes, 
cotidiano, etc. 
Em geral, aquilo que é descrito como a maneira de se executar um processo 
difere daquilo que realmente os funcionários fazem. A observação, por um 
terceiro, da execução desses processos pode detectar essa distorção, sempre 
presumindo a competênciadas pessoas na realização do trabalho. Essas 
análises acabam por mostrar que o trabalho de fato executado é mais 
complexo/rico se comparado às definições de processos constantes nos 
manuais. 
 
Normalização 
A normalização ou normatização é um conceito bastante utilizado pela ISO 
(International Organization for Standardization – Organização Internacional 
para Padronização/Normalização). Segundo essa Organização, a normalização é 
um “processo de formulação e aplicação de regras para atingir o 
desenvolvimento ordenado de uma atividade específica, para o benefício e com 
a cooperação de todos os envolvidos e, em particular, para a promoção de uma 
economia global, levando em consideração condições funcionais e requisitos de 
segurança”. 
Mas essas normalizações não se iniciaram somente com a criação da 
organização internacional. Iniciativas anteriores (inclusive na Antiguidade) 
foram fundamentais no processo. Veja: 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
21 
As pirâmides do Egito foram construídas com blocos de pedra com dimensões 
unificadas; 
No Século IV a.C., na Grécia, foram definidas regras de construção de obras 
públicas; 
Adoção de sistema métrico, no final século XVIII, na França; 
Com a Revolução Industrial e, posteriormente, com a industrialização nos EUA 
baseada na produção em série, as normalizações foram ganhando ainda mais 
força. Por fim, durante a Segunda Guerra Mundial, as dificuldades de 
cooperação técnica e militar entre países suscitaram a necessidade de definição 
de padrões internacionais. 
Vejamos algumas das vantagens de se normalizar algo: 
 Redução do tempo de um projeto; 
 Economia de matéria-prima e de tempo de produção; 
 Melhoria da organização e coordenação da produção; 
 Proteção do interesse dos consumidores, por meio de garantias de 
qualidade, de adequação, etc.; 
 Melhoria na especificação de produtos, o que culmina na diminuição da 
necessidade de amostras no comércio; 
 Promoção de qualidade de vida: proteção ao meio ambiente, saúde e 
segurança 
 Promoção do comércio internacional com a supressão de obstáculos de 
comércios locais. 
A formatação de uma normalização dependerá do contexto em que se insere a 
norma. Cada departamento da empresa possui sua particularidade, cada 
empresa possui suas características, cada momento requer determinadas 
ações. Essas situações definem a maneira de se fazer a padronização. 
As normas devem ser definidas por consenso, devendo haver o respaldo de um 
organismo reconhecido, como a ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas 
é uma entidade privada, sem fins lucrativos, responsável pela normalização 
técnica no Brasil, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico 
brasileiro. 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
22 
Cabe falar também do INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e 
Tecnologia), que é autarquia federal que objetiva fortalecer as empresas 
nacionais, aumentando sua produtividade por meio da adoção de mecanismos 
destinados à melhoria da qualidade de produtos e serviços. 
 
Tipologia (Classificação) de Normas 
Vejamos alguns tipos de normas existentes: 
 Estrutural: distingue norma de meios (insumos de um objeto) e norma de 
resultados (objeto em si). 
 Funcional: de acordo com o conteúdo. Possui a seguinte subclassificação: 
o Base: disposições gerais como princípios relativos a grandezas e 
unidades. 
o Terminologia: refere-se a termos com suas definições. 
o Produtos: requisitos de um produto. 
o Ensaios: verificação da adequação de um produto. 
o Segurança: prescrições de garantia de segurança de pessoas, bens 
e animais. 
o Serviço: requisitos de um serviço. 
o Engenharia: reflete o cálculo, a realização, a implantação de 
materiais, de estruturas, etc. 
o Interface: compatibilidade de produtos e serviços. 
o Eficiência: adequação dos produtos às suas finalidades. 
o Descritiva: referente a características descritivas de um produto. 
 Administrativa: apenas de cunho indicativo, podendo ser: 
o De empresa: normas da Ambev, por exemplo. 
o De indústria: normas de um ramo, como a indústria farmacêutica. 
o Nacionais: normas ABNT. 
o Internacionais: normas ISO. 
o Regionais: normas de uma região específica. 
 
 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
23 
ISO 
A International Organization for Standardization (Organização Iternacional para 
Padronização) é uma organização mundial não governamental criada na Suiça 
após a Segunda Guerra Mundial, mais precisamente em 1947. O objetivo da 
ISO é o desenvolvimento e a difusão de normas a serem utilizadas pelos países. 
A representação do Brasil na ISO é feita pela Associação Brasileira de Normas 
Técnicas, a famosa ABNT. 
A ISO se preocupa com a padronização de procedimentos relacionados a 
atividades tidas como importantes no mercado mundial. Dentro da organização 
internacional, existem algumas séries, como as 9000, que visam o auxílio a 
empresas nos seus planejamentos e gerenciamentos da qualidade dos 
produtos/serviços. O foco é fazer com que as empresas se tornem mais 
competitivas seguindo certos procedimentos. 
Vale destacar que procedimentos são normas específicas, que tratam 
minunciosamente de tarefas, de rotinas. 
Temos 8 princípios da qualidade quando falamos em ISO 9000. Vejamos: 
1. Foco no cliente; 
2. Liderança; 
3. Envolvimento das pessoas; 
4. Abordagem de processos; 
5. Abordagem sistêmica de gestão; 
6. Melhoria contínua; 
7. Abordagem factual para a tomada de decisão; 
8. Relacionamento benéfico com fornecedores. 
Dentro da ISO 9000, temos a seguinte ramificação: 
o 9001: garantia de qualidade de projeto 
o 9002: produção e instalação 
o 9003: inspeção e ensaios finais 
o 9004: elementos do sistema de qualidade (diretrizes) 
o 9005: serviço público 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
24 
Além das ISO 9000, temos também ISO 14000 (gestão ambiental) e ISO 18000 
(gestão da segurança e higiene ocupacional). Para obter quaisquer dessas 
certificações (9000, 14000 e 18000), as empresas precisam passar por uma 
série de etapas que visam garantir que os procedimentos serão adotados 
corretamente. 
Obter certificações ISO geram diferencial para as empresas. Há negociações 
que só ocorrem se o fornecedor demonstrar ser detentor de certificação ISO. 
Por isso a importância de as empresas terem preocupação na obtenção desse 
tipo de certificado. 
Além da ISO, temos também outro organismo importante nessa área: a IEC 
(International Eletrotechnical Comission), que é a Comissão Eletrônica 
Internacional, que trata da padronização de tecnologias. 
 
Avaliação de Processos 
Para analisar resultados dos processos, é possível utilizar um sistema de 
medição de desempenho, para que se possa ter em mente a tendência desses 
processos. Trata-se de um processo que subsidia a tomada de decisão. 
Essa análise pode ser feita comparando-se com um referencial externo 
(ocorrências similares externas ao órgão/empresa). 
Com a avaliação desses processos, é possível empreender ações de: 
o Calibragem: trata-se de um ajuste na faixa de aceitaçãodos indicadores, 
fazendo o alargamento ou redução do intervalo existente entre os limites 
superior e inferior, deixando a tolerância com o resultado mais rigorosa 
ou mais benevolente. Quando um resultado é almejado, é preciso que 
exista um intervalo para mais ou para menos que seja aceitável. 
o Aperfeiçoamento: trata-se de um redesenho, com a implementação de 
melhorias que foram detectadas durante o monitoramento do processo. 
 
Performance Prism (Prisma de Desempenho) 
Trata-se de uma medida de performance e um framework inovador 
(desempenho) idealizada por Neely, Adams, e Crowe, que possibilita a avaliação 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
25 
da organização. A atuação ocorre em duas frentes que denotam um 
relacionamento recíproco com os stakeholders: 
 
o Considera o que os stakeholders necessitam 
o Considera, de forma excepcional, o que a organização necessita dos 
stakeholders. 
A Reciprocidade é palavra-chave quando falamos de Performance Prism. Outro 
termo que você pode associar numa prova: via de mão dupla. Termos que não 
se associam com Performance Prism: unilateral, via única, apenas de um lado. 
O sistema de medição Performance Prism tridimensional baseia-se em 5 
perspectivas (faces do prisma). Vamos conhecê-las frisando que elas devem 
ocorrer nesta ordem. 
 
1. Satisfação dos stakeholders: envolve todas as partes interessadas. 
2. Estratégias: após definir os stakeholders e como se fará para satisfazê-
los, por meio de indicadores, chega o momento de traçar a estratégia. 
3. Processos: definição dos processos críticos para cumprir as estratégias. 
4. Capacidades: definir as capacidades exigidas para operar os processos. 
5. Contribuição dos Stakeholders: o que esperar dos stakeholders. 
 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
26 
É importante destacar que o Performance Prism não é a “salvação da lavoura”. 
No entanto, o sistema fornece estrutura consistente e detalhada focada na 
solução de problemas/desafios relacionados ao desempenho da organização. 
Por fim, vale dizer que o modelo baseia-se em três premissas: 
o O foco não deve recair apenas sobre os stakeholders tradicionais 
(acionistas e clientes). É preciso olhar para todas as partes interessadas. 
o Capacidades, estratégias e processos precisam estar alinhados para que 
se possa entregar valor aos stakeholders. 
o É preciso reconhecer o relacionamento de reciprocidade entre empresa e 
stakeholder. 
 
Matriz B.A.S.I.C.O 
A matriz BASICO é uma ferramenta bem oportuna, utilizada para a priorização 
de processos e para definição dos tipos de recursos que precisarão ser 
alocados. 
Ela é bastante útil quando os administradores que se deparam com impasses 
(trade-offs), ou seja, quando há opções de escolha com benefícios para cada 
opção. Uma escolha acarretará a perda dos benefícios da opção não escolhida. 
Nessas situações de dúvida, a priorização é fundamental. Na matriz BASICO, 
são elencados seis critérios de avaliação que recebem conceitos que vão de 1 a 
5. Após a avaliação, um somatório é feito para a definição da priorização. A 
opção cujo valor for maior será a prioridade. 
Vejamos os critérios: 
1. Benefícios para a organização; 
2. Abrangência dos resultados; 
3. Satisfação do cliente interno; 
4. Investimento requerido; 
5. Cliente externo satisfeito; 
6. Operacionalidade simples. 
Vejam que as iniciais dos critérios formam o nome dessa matriz: BASICO. 
Vejamos um exemplo: 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
27 
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE ALTERNATIVAS 
Alternativas 
de 
Processos 
Pontuação 
Total Prioridade 
B A S I C O 
Processo 1 3 4 5 2 4 1 19 3º 
Processo 2 2 4 2 3 5 1 17 4º 
Processo 3 5 4 5 3 4 5 26 2º 
Processo 4 5 5 5 4 4 4 27 1º 
 
 
Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) 
Esse é um pequeno tema dentro da gestão estratégica. 
Esse gerenciamento busca auxiliar a empresa em um ambiente de concorrência 
acirrada, por meio da relação ambiente e empresa, considerando suas crenças e 
valores. A ideia é fazer com que todos auxiliem no processo. Esse 
gerenciamento se divide em: 
 Gerenciamento Funcional: trata da manutenção e melhoria contínua de 
rotinas. É um controle de qualidade. 
 Gerenciamento Interfuncional: preocupa-se em resolver problemas 
prioritários da alta administração. 
 
 
Questões 
No processo de capacitação de servidores de uma organização, os 
conteúdos programáticos, o número de servidores capacitados, bem 
como as notas obtidas pelos servidores na avaliação são dados 
utilizados pelo analista administrativo para, com base nas normas de 
avaliação e treinamento e no regulamento interno sobre capacitação da 
empresa, emitir o certificado e o histórico dos servidores egressos. 
Considerando essas informações, julgue os próximos itens, relativos à 
gestão de processos. 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
28 
4) (CESPE MPU 2010) Histórico dos egressos constitui exemplo de 
entrada. 
Uma empresa funciona da seguinte forma: ela utiliza seus recursos (humanos, 
materiais e financeiros) para transformar a matéria-prima ou a ideia em um 
produto acabado ou em um serviço disponível, respectivamente. Os inputs são 
os recursos de entrada e os outputs são as saídas da empresa, ou seja, o que a 
organização produz e expede para o mercado. 
Trazendo para o exemplo da questão, o histórico de egressos de uma 
capacitação constitui exemplo de saída (output). É o produto gerado na 
capacitação: são pessoas capacitadas, pessoas que adquiriram determinado 
conhecimento fundamental para o seu desenvolvimento no trabalho. 
Gabarito: E 
5) (CESPE MPU 2010) O certificado do curso configura-se como saída. 
Um dos produtos gerados pela capacitação é, de fato, o certificado do curso, ou 
seja, é uma típica saída. Ao final do curso, os alunos que concluíram a 
capacitação nos termos determinados receberão o certificado. 
Gabarito: C 
6) (CESPE MPU 2010) O servidor capacitado constitui exemplo de 
cliente. 
O objetivo do evento é capacitar os servidores. Sendo assim, esses funcionários 
são os clientes internos da ação denominada capacitação. São eles que serão 
beneficiados pelo evento. 
Não devemos restringir o conceito de cliente para aquele que não está dentro 
da empresa. Esses são os clientes externos: nós, como consumidores, somos 
clientes externos da TIM, do Carrefour, das Casas Bahia, etc. 
Além do cliente externo, existem os clientes internos. Esses clientes estão 
dentro da própria empresa. Há momentos em que essas pessoas são clientes e 
há situações em que elas são fornecedoras. 
Exemplo: o contador é fornecedor de informações contábeis, mas é cliente da 
área de recursos humanos, quando necessita adquirir vale-transporte. 
Gabarito: C 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
29 
7) (CESPE ANAC 2012) Julgue o item, que versa sobre modelagem 
organizacional, técnicas de mapeamento de processos, notações de 
processos e construção e mensuração de indicadoresde processos. 
Uma ferramenta utilizada para desenvolver o mapeamento do processo 
é o organograma, que procura apresentar o processo passo a passo, 
ação por ação. 
A ferramenta correta é o fluxograma. 
Organograma: instrumento que representa uma organização, que tira a foto da 
estrutura de uma organização, com as linhas hierárquicas e as ligações entre os 
departamentos. 
Organograma é isso aqui: 
 
Gabarito: E 
8) (CESPE AGU 2010) Com o mapeamento de processo, é possível 
estudar o fluxo operacional de cada atividade de uma organização, 
identificando-se os chamados gargalos produtivos. 
Mapear processo significa estudá-lo e descrevê-lo, com a finalidade de entender 
o funcionamento e detectar problemas para solucioná-los posteriormente. Esses 
problemas são os gargalos. Por exemplo: uma máquina que esteja funcionando 
com apenas 50% da sua capacidade. 
Existe um gargalo que é comumente citado, quando se fala em 
desenvolvimento brasileiro. É o gargalo logístico: qualidade das estradas, dos 
portos, ausência de ferrovias e hidrovias. São problemas que “travam” o 
crescimento, que poderia ser maior. Outro gargalo para o desenvolvimento do 
Presidente
Diretor de RH
Treinamento
Recrutamento 
e Seleção
Diretor 
Financeiro
Contas a 
Pagar
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
30 
Brasil é a corrupção. 
No mapeamento, é possível observar a sequência das atividades, além da 
especificação daqueles que executam cada tarefa. 
Gabarito: C 
Julgue os itens subsequentes, relativos à gestão de processos. 
9) (CESPE MPU 2010) Os processos organizacionais prescindem de 
alinhamento com a estratégia da organização. 
Prescindir é um verbo bastante utilizado em concursos. O significado dele é: 
não depende, não necessita, dispensa. 
Quando se elabora uma estratégia organizacional, é preciso que toda a empresa 
e os seus processos estejam alinhados com a estratégia. É como se existisse 
uma subordinação para garantir que todos “remem na mesma direção”. 
Os processos refletem questões operacionais que devem seguir o que foi 
traçado no planejamento estratégico, sempre mirando o alcance dos objetivos 
traçados. 
Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa. 
 
Podemos imaginar cada seta sendo um funcionário. Vejam que na empresa não 
alinhada, cada um caminha em uma direção diferente. Não há rumo, é uma 
“barata tonta”. Já a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando 
junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforços são concentrados para o 
mesmo foco. 
Gabarito: E 
10) (CESPE CNJ 2013) Acerca de modelagem e análise de processo, 
julgue os itens a seguir. 
Com alinhamento Sem alinhamento 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
31 
Estudos etnográficos podem ser utilizados como uma das técnicas de 
análise de processo. 
Perfeito. A etnografia é uma forma de percepção externa daquilo que está 
sendo feito e pensado por um grupo de pessoas. Essas observações podem ser 
bastante úteis na análise de processo. 
Gabarito: C 
11) (CESPE CNJ 2013) Na modelagem de processos, os modelos devem 
ser dedicados exclusivamente às atividades de processo, em 
detrimento das informações de controle que dirigem a execução do 
processo. 
O controle é fundamental. A modelagem também se preocupa com o futuro, 
com resultados. Sendo assim, as informações de controle têm importante 
papel. 
Gabarito: E 
12) (CESPE TCE-ES 2012) Com relação à gestão dos processos 
inerentes à prestação de serviços, julgue o item seguinte. 
O foco no processo, a promoção de uma visão sistêmica da organização 
e a melhor compreensão da cadeia de valor da organização 
caracterizam a gestão por processos. 
Isso mesmo. Analisando processos, os gestores passam a ter uma visão do todo 
(visão sistêmica), compreendendo melhor a cadeia de valor, identificando aquilo 
que agrega valor. 
Gabarito: C 
13) (CESPE TRE-MS 2013) A gestão de processos 
a) tem como foco a alta gerência. 
b) possibilita uma visão mais ampla e horizontal do negócio. 
c) dificulta o balanceamento do uso dos recursos. 
d) impede o envolvimento dos funcionários de todos os níveis. 
e) privilegia a visão funcional da organização. 
A gestão de processos confere uma visão sistêmica da empresa, ou seja, uma 
visão mais ampla e horizontal do negócio. 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
32 
Vejamos as alternativas erradas. 
a) a gestão de processos tem foco na empresa como um todo, não somente a 
alta gerência. 
c) a análise permite melhorar o balanceamento do uso dos recursos. 
d) todos são envolvidos no processo. 
e) a visão é de processos. Não é de funções. 
Gabarito: B 
14) (CESPE TJ-RR 2012) Com relação ao gerenciamento de projetos e 
processos, julgue o item subsequente. 
Por meio da abordagem por processos buscam-se melhorias estruturais 
e consistentes na dinâmica de produtividade de uma instituição, 
utilizando-se da entropia para a análise e a melhoria contínua do fluxo 
de trabalho da organização. 
Entropia é desordem. Estaria correto se estivesse escrito entropia negativa, que 
é foco da abordagem por processos. 
Gabarito: E 
15) (CESPE ANS 2013) Julgue o item que se segue, relativo à gestão de 
processos. 
O processo primário não entrega valor direto ao cliente, mas apenas 
agrega valor aos colaboradores que lidam com clientes. 
Considerando as atividades da empresa, devemos realizar a separação entre 
primárias e de apoio. O processo primário envolve: logística interna, operações, 
logística externa, marketing e vendas, e serviços ao cliente. Todas essas 
atividades criam valor para a empresa, pois, à medida que elas são executadas, 
o produto fabricado vai ganhando valor (financeiro), o que será agregado ao 
preço de venda. 
Além das primárias, temos também atividades de apoio (suporte). Vejamos: 
aquisição de recursos, desenvolvimento tecnológico, administração 
(infraestrutura) e administração de recursos humanos. 
Gabarito: E 
16) (CESPE TELEBRÁS 2013) Em relação à gestão de processos, julgue 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
33 
o próximo item. 
O processo reúne um conjunto de atividades que são desenvolvidas 
temporariamente e com características únicas e exclusivas para cada 
momento em que são desempenhadas. 
Perfeito, se estivesse falando de projeto. Processo é atividade contínua, não é 
temporária. 
Gabarito: E 
17) (CESPE TRT 10ª 2013) Acerca de noções de administração, julgue o 
item. 
Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos 
distribuídos pela estrutura da organização consolidarão a interação 
entre a organização e seus mercados ou ambientes. 
Erro da questão: “diversos projetos”. Estaria correto se fossem “diversos 
processos”. 
Macroprocessos são os maiores processos existentes na empresa, que definem 
como os demais processos consolidam a interação entre a empresa e o 
ambiente externo. 
Gabarito: E 
18) (CESPE TJ-AC 2012) No que diz respeito à gestão de processos, 
julgue os seguintes itens. 
O diagrama de Ishikawa permite a identificação das causas que geram 
efeito negativo em um processo. 
Isso mesmo.O diagrama de causas e efeitos serve para estabelecer esses 
vínculos entre problemas e suas consequências. 
Gabarito: C 
19) (CESPE TJ-AC 2012) A abordagem por processos considera que um 
processo é um conjunto de atividades ou comportamentos 
desenvolvidos e executados por pessoas ou máquinas para alcançar 
uma ou mais metas. 
Processo, de fato, é um conjunto de atividades executados por pessoas ou 
máquinas, sempre com algum fim, algum objetivo. Comportamento também se 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
34 
insere nessa realidade. Veja: 
O comportamento de uma pessoa que atende diretamente ao público é retrato 
de um processo previamente traçado, como um “script”. Tudo aquilo que é 
falado pelo operador de telemarketing e seus comportamentos são prescritos, 
seguindo a lógica de um processo. 
Gabarito: C 
20) (CESPE TJ-AC 2012) O losango é utilizado no fluxograma como 
símbolo do início ou do final de um processo. 
Esse é o círculo alongado. 
Quando desenhamos um fluxograma, cada símbolo possui um significado 
específico. Assim, temos: 
 Círculo alongado: início ou fim; 
 Seta: sentido do processo; 
 Retângulo: ações; 
 Losango: questões/alternativas, sempre com duas saídas, pontos de 
decisão. 
Gabarito: E 
21) (CESPE ANAC 2012) Julgue o item, que versa sobre modelagem 
organizacional, técnicas de mapeamento de processos, notações de 
processos e construção e mensuração de indicadores de processos. 
Como forma de identificar os vários processos da organização, o gestor 
não deve utilizar a modelagem organizacional. 
Deve utilizar sim a modelagem. 
Essa modelagem é utilizada para que se obtenha uma representação gráfica de 
um processo em uma organização. 
Gabarito: E 
22) (CESPE TJ-ES 2011) Caso se deseje descrever, passo a passo, o 
processo de tramitação entre as seções e as ações realizadas em cada 
atividade, bem como as situações e as condições necessárias para a 
realização dessas atividades, a ferramenta de qualidade ideal é o 
organograma. 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
35 
Para demonstrar um passo a passo, um processo, usamos o fluxograma. 
Fluxograma – Representação gráfica da rotina de um processo de produção 
através de símbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de 
cada etapa e, quando necessário, o estudo e racionalização de tempos e 
movimentos do processo. 
Gabarito: E 
23) (CESPE MS 2010) O diagrama de causa e efeito permite identificar 
as causas dos defeitos de um processo. 
O diagrama de causa e efeito, também chamado de diagrama de Ishikawa ou 
espinha de peixe, é uma ferramenta muito importante na administração. 
Ishikawa foi o engenheiro que propôs o diagrama, mas essa espinha de peixe, 
como funciona? 
Essa ferramenta nos permite relacionar todos os problemas em uma 
organização. É um brainstorming (chuva de palpites) de problemas, que detecta 
suas causas e também os efeitos e o seu peso, ou seja, a sua contribuição para 
o problema. Da estruturação do diagrama, poderíamos perguntar, por exemplo: 
de que forma o déficit de recursos humanos está influenciando no desempenho 
da empresa? 
Assim, o diagrama de Ishikawa facilita a visualização de causas e efeitos de 
problemas, ou seja, essa ferramenta permite sim identificar defeitos em um 
processo. 
Gabarito: C 
24) (CESPE MPU 2010) Gestão de processos e ações de gestão de 
qualidade, como as preconizadas pelas normas ISO, não guardam entre 
si qualquer correlação. 
Muito pelo contrário. Um dos focos das normas ISO (International Organization 
for Standardization – Organização Internacional para 
Padronização/Normalização) é o estabelecimento de critérios para a gestão da 
qualidade nos processos (ISO 9000). 
Além disso, gestão de processos e gestão de qualidade andam sempre juntos. 
Gabarito: E 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
36 
25) (CESPE MPOG 2015) Acerca da gestão de processos, julgue os 
próximos itens. 
A gestão de processos mantém maior enfoque no produto ou no serviço 
oferecido aos clientes da organização, que na forma pela qual o 
trabalho é realizado. 
Na verdade, o foco é na forma de se executar um processo. É lógico que tudo 
deve estar direcionado ao melhor produto/serviço prestado ao cliente, mas o 
“como fazer” é a característica da gestão de processos. 
Gabarito: E 
26) (CESPE MPOG 2015) Tendo em vista que há diversos tipos de 
fluxogramas passíveis de utilização nas organizações, o gerente deve 
escolher o modelo de fluxograma que melhor se adapte a sua forma de 
conduzir e que, também, seja mais adequado ao processo em estudo. 
Isso mesmo. É preciso verificar o fluxograma que melhor se adapta ao contexto 
da organização e de suas operações. O fluxograma horizontal, por exemplo, 
deve ser utilizado quando se quer dar foco nas pessoas e órgãos envolvidos no 
procedimento. 
Gabarito: C 
27) (CESPE MPOG 2015) Uma das etapas para se estudar um processo 
produtivo consiste no levantamento detalhado de todas as fases do 
trabalho que cada indivíduo executa na organização. 
Isso. Esse mapeamento de processos é fundamental para se iniciar uma boa 
gestão de processos. 
Gabarito: C 
28) (CESPE ANTAQ 2014) Com relação a gestão de processos e de 
qualidade, julgue o item a seguir. 
Qualquer atividade que utilize recursos para transformar entradas em 
saídas pode ser caracterizada como processo. 
Com certeza. Cuidado com os dogmas do Cespe: palavras que “deixam” a 
questão errada, como “qualquer”. Nem sempre é assim. No caso dessa questão, 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
37 
o enunciado está certo. Processo é caracterizado por uma atividade que 
transforma inputs (entradas) em outputs (saídas), agregando-se valor. 
Gabarito: C 
 
 
BSC e Indicadores 
Indicadores são ferramentas utilizadas para a medição de resultados. Em outras 
palavras, são medidas de comparação utilizadas para verificar se o trabalho 
está sendo bem executado. Eles são fundamentais em uma gestão que se 
prioriza resultados, pois auxiliam a cumprir aquilo que foi traçado. 
Os indicadores podem abranger os seguintes aspectos: 
 Financeiros – servem, por exemplo, para avaliar a empresa, podendo ser 
dividido em alguns grupos, como: estrutura de capital; a relação capital 
próprio (patrimônio líquido) e de terceiros (passivo) colocados na 
empresa; indicadores de liquidez (capacidade de pagamento); indicadores 
de rentabilidade (mede o retorno alcançado); 
 Operacionais – relação entre a quantidade de trabalho a ser realizada em 
relação ao tempo; 
 Custos – mensuração dos gastos na execução da atividade produtiva; 
Um dos principais indicadores utilizados é o Balanced Scorecard. O BSC 
inicialmente era utilizado como um modelo de avaliação e performance 
empresarial, evoluindo-se, posteriormente, para uma metodologia de gestão 
estratégica. 
Vejamos os papéis dos indicadores: 
 Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes; 
 Viabilizar o desdobramento das metas do negócio; 
 Dar suporte à analise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de 
decisão e ao novo processo; 
 Contribuir para a melhoriados processos e produtos. 
Os indicadores possuem atributos/características fundamentais. Vejamos. 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
38 
 
Os indicadores possuem uma certa hierarquização. Eles são macros quando 
lidam com o nível estratégico (acompanhados pelos diretores); são 
intermediários quando lidam com o nível tático (acompanhado pelos gerentes); 
e são elementares quando lidam com o nível operacional (acompanhado pelos 
supervisores). 
Os indicadores estratégicos geram as informações relacionadas ao quanto a 
empresa se encontra na direção da consecução de seus objetivos/missão/visão. 
Os indicadores táticos refletem a evolução dos processos intermediários, 
subordinados a determinado macroprocesso, sendo a média gerência a 
responsável. 
Os indicadores operacionais indicam o avanço ou as discrepâncias entre o 
planejado e o executado, referente aos processos operacionais. São os itens de 
Adaptabilidade
•capacidade de resposta às mudanças - flexibilidade.
Representatividade
•cobertura nas etapas mais importantes e críticas.
Simplicidade
•facilidade de ser compreendido e aplicado.
Rastreabilidade
•facilidade para identificação da origem dos dados.
Disponibilidade
•facilidade de acesso para a coleta.
Economia
•baixo custo de obtenção de dados.
Praticidade
•garantia de funcionamento na prática.
Estabilidade
•permanece ao longo do tempo.
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
39 
controle (se controlam os efeitos do processo) e os itens de verificação (se 
controlam as causas dos efeitos do processo). 
Existe também outra classificação de indicadores. Vejamos. 
 
Os indicadores quantitativos, que costumam medir algo, devem ser simples, 
confiáveis, de baixo custo, estáveis. Já os indicadores qualitativos, que mostram 
alterações, devem ser criativos e inovadores. 
Quando os indicadores medem a produtividade, eles dizem respeito ao modo de 
utilizar os recursos, medindo a eficiência (foco nos esforços, indicando “como” 
fazer). O seu denominador (na divisão) reflete o fator a ser avaliado. 
Na construção dos indicadores, temos quatro variáveis possíveis: custo, tempo, 
quantidade e qualidade. 
No caso do custo, esse pode ser unitário ou total. O tempo pode ser um prazo 
estabelecido ou um tempo por tarefa. A quantidade pode ser da demanda ou da 
produção. Por fim, a qualidade pode estar relacionada à satisfação do cliente ou 
a padrões de qualidade estabelecidos. 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
40 
Exemplo de indicador: custo total dividido pelo total de clientes atendidos; total 
de produtos fabricados dividido pelo total de consumo de matéria-prima. 
Quando os indicadores medem a qualidade, eles se relacionam à satisfação dos 
clientes, medindo a eficácia (foco nos resultados, indicando “o que” fazer). Eles 
expressam o grau de aceitação de uma determinada característica. 
A construção de sistemas de indicadores para uma política pública é 
fundamental tanto no momento da implementação, auxiliando no diagnóstico e 
contextualização de uma questão social, por exemplo, quanto na etapa de 
monitoramento e avaliação da política pública, subsidiando a análise dos 
resultados. 
Assim, os indicadores podem, de um lado, retratar as necessidades sociais 
existentes, as diferenças regionais e as oportunidades de ação dos gestores. Por 
outro lado, é possível dar suporte à análise crítica dos resultados da 
implantação de um programa social e contribuir para a melhoria da política 
pública e uma nova implementação. 
Atualmente, a gama de informações disponíveis aos gestores é um fator 
positivo para o êxito de uma política pública. A geração de informações 
estatísticas no país está consolidada por meio de órgãos como o IBGE e 
também mediante banco de dados como o DATASUS, voltado para o tema 
saúde. 
Apesar disso, nem sempre a escolha dos indicadores por parte dos gestores é 
bem sucedida. É preciso respeitar a peculiaridade de cada política para se ter a 
melhor opção de um indicador. Não existem indicadores que são ideais para 
qualquer situação. 
Tendo em vista que cada indicador possui suas propriedades e sua natureza, é 
preciso optar por aquele que melhor preenche a necessidade do gestor para 
retratar uma situação social ou para demonstrar a alteração promovida pela 
política pública, ou seja, os impactos gerados na sociedade. 
Além da melhor escolha do indicador, é preciso ficar claro que o uso desse tipo 
de ferramenta não esgota a análise de problemas ou a avaliação de políticas 
públicas implantadas. Os indicadores devem ser encarados como uma 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
41 
importante ferramenta, mas ela não é e não pode ser a única a ser utilizada. 
Um grande exemplo é o uso da geoinformação como complementaridade. Trata-
se de outra maneira de visualizar resultados que utiliza a cartografia como 
ferramenta. 
 
29) (FCC AFR-SP 2013) Dentre os diversos tipos de indicadores de 
gerenciamento, aquele que visa mensurar a proporção de recursos 
consumidos com relação às saídas dos processos é chamado de 
indicador 
a) estratégico. 
b) de qualidade. 
c) de efetividade. 
d) de produtividade. 
e) de capacidade. 
A relação entre recursos consumidos e o respectivo resultado (saídas) 
caracteriza a medição da produtividade. 
Gabarito: D 
 
Balanced Scorecard 
Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princípio da década de 90, o 
Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, é uma metodologia de medição e 
gestão de desempenho baseada em indicadores. Trata-se de uma ferramenta 
bastante difundida para uso no acompanhamento da estratégia traçada pela 
empresa por meio de equilíbrio de perspectivas. 
Esse método, que avalia o desempenho de uma organização, é baseado em 4 
perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e 
crescimento. Vejamos a figura abaixo: 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
42 
 
Trata-se de um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para 
organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar 
(através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de 
controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho 
positivo e crescimento ao longo do tempo. 
Outra tradução do BSC é Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda, 
para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” 
se dá pelo fato de a escolha dos indicadores de uma organização não se 
restringirem unicamente no foco econômico-financeiro. 
A suficiência das quatro perspectivas do BSC para as organizações se dá na 
medida em que essa ferramenta considera o balanceamento de diferentes 
áreas, conferindo um caráter estratégico. Esse equilíbrio na análise sobrepõe o 
insuficiente controle financeiro tradicional. 
As organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos 
intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenho dos 
processos internos e pessoas,inovação e tecnologia. A somatória desses fatores 
é que alavancará o desempenho desejado pelas organizações, 
consequentemente criando valor futuro. Trata-se de um equilíbrio de 
indicadores. 
 
Financeira 
Visão 
Processos 
Internos 
Aprendizado e 
Crescimento 
Clientes 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
43 
Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de 
curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre 
indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna 
e externa de desempenho. 
Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição 
e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é 
mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma 
contribui-se para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, 
monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na 
aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. 
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o 
BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio das 
quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e 
crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de 
causa e efeito. 
As quatro perspectivas clássicas do BSC (financeira, clientes, aprendizagem e 
desenvolvimento, e processos internos) devem ser implementadas a partir de 
um diagnóstico da situação atual do órgão, sempre considerando as diretrizes 
estratégicas estabelecidas. 
Um problema enfrentado pelo BSC é a subjetividade das perspectivas não 
financeiras. Nessas perspectivas, o número de indicadores é menor, tendo em 
vista a dificuldade de implementá-los. 
 
Mapa Estratégico 
Ainda tratando do BSC, outro conceito importante é o de mapa estratégico. O 
mapa, que pode ser utilizado tanto na iniciativa privada quanto na 
administração pública, é uma ferramenta que serve como base para priorização 
de recursos, explicitando também relações de causa e efeito entre ações 
individuais e resultados para a empresa. Normalmente, através do mapa 
estratégico, fica claro como ativos intangíveis geram valores tangíveis. 
O grande propósito do mapa estratégico é equilibrar ideias contraditórias, 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
44 
baseando-se em proposições diferenciadas de valores para os clientes. Além 
disso, visa fornecer as reais estratégias do negócio, auxiliando também na 
viabilização da união de forças para superação de problemas e dificuldades 
referentes a mudanças do cenário. 
O mapa estratégico, para nós que vimos o Balanced Scorecard, é moleza. Por 
quê? Simplesmente porque ele utiliza as mesmas ferramentas do BSC. Nesse 
sentido, o objetivo é fornecer um modelo para representação da organização, 
por meio das perspectivas do aprendizado e crescimento, dos processos 
internos, dos clientes e do aspecto financeiro. 
O mapa estratégico, porém, acrescenta mais uma camada ao BSC, pois 
demonstra a dimensão temporal da estratégia, além de adicionar um nível de 
detalhe que aprimora a clareza e o foco. Podemos dizer que o BSC traduz os 
objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas. 
Vejamos os princípios que norteiam o mapa estratégico: 
 A estratégia equilibra forças contraditórias – balanceamento das 
contradições; 
 A estratégia fundamenta-se na proposição de valores diferenciada para os 
clientes; 
 Os processos internos geram valor; 
 Dentro da estratégia, existem temas complementares e simultâneos, 
sendo que o alinhamento estratégico determina o valor dos ativos 
intangíveis. 
Vamos visualizar o mapa estratégico e, ao mesmo tempo, comparar o processo 
na iniciativa privada e na administração pública. 
 
 
 
Iniciativa Privada 
Estratégia 
Perspectiva Financeira 
Como é a percepção dos 
acionistas em caso de êxito 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
45 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
É importante fixar que o BSC é aplicável ao setor público (lógico, com 
Cliente 
Como tratar os clientes para 
desenvolver a visão 
Processos Internos 
Quais processos deverão ser foco para 
se tornarem excelentes 
Aprendizado e Crescimento 
Como a organização deve 
aprender e melhorar 
Setor Público 
Missão 
Perspectiva Financeira 
Como cuidaremos dos 
contribuintes, em 
caso de êxito 
Cliente 
Como cuidar dos 
nossos clientes para 
realizar a visão 
Processos Internos 
Em que processos de 
negócios devemos ser 
excelentes 
Aprendizado e 
Crescimento 
Como a organização 
deve aprender a 
melhorar 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
46 
adaptações). Os autores dessa ferramenta não desencorajam essa utilização de 
maneira alguma. 
Na abordagem do BSC, é preciso respeitar a ordem de análise das perspectivas. 
Assim, primeiro temos a perspectiva financeira, depois a de clientes, em 
terceiro os processos internos e, por fim, o aprendizado e crescimento. 
Vejamos perspectiva por perspectiva. 
Financeira: descreve os resultados tangíveis da empresa em termos 
financeiros tradicionais. Um equilíbrio deve ser feito: entre as forças de longo 
prazo, que abrange a profundidade, e as de curto prazo, com foco na 
lucratividade 
Cliente: inclui vários indicadores para o acompanhamento de resultados de 
uma estratégia bem formulada/implementada: 
 Satisfação do cliente; 
 Retenção dos clientes; 
 Rentabilidade dos clientes; 
 Participação de mercado (share); 
 Participação nas compras dos clientes. 
Processos Internos: há dois componentes vitais: 
 Valor para o cliente; 
 Melhorar os processos e reduzir custos para a dimensão 
produtividade da perspectiva financeira. 
Há 4 agrupamentos de processos: 
 Gestão Operacional; 
 Gestão de Clientes; 
 Inovação; 
 Regulatórios e sociais. 
Aprendizado e Crescimento: aqui são descritos os ativos intangíveis e o 
papel deles na organização. Há três categorias: 
 Capital Humano: talento, know how; 
 Capital da Informação: a plataforma deve ser complexa para evitar 
cópias. A interface do usuário, entretanto, deve ser simples; 
 Curso Regular de Administração Geral 
Aula 05 – Processos, BSC e Indicadores 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
47 
 Capital da Organização: toda organização focada nas mudanças, 
com a cultura difundida pelos empregados. 
 
30) (FCC TJ-PE 2012) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de 
forma objetiva para os colaboradores de uma organização, é 
a) um sistema de controle gerencial. 
b) um conjunto de indicadores financeiros. 
c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas, metas e 
iniciativas. 
d) um painel de informações gerenciais. 
e) uma lista de indicadores-chave de performance. 
A grande aplicação do BSC é a tradução da estratégia da empresa em objetivos, 
medidas, metas e iniciativas. É uma maneira de alinhar o dia a dia da empresa 
com a estratégia estipulada.