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Sumário 
 
UNIDADE 1 Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos .............................. 3 
1.1 - Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas? ......................................... 3 
1.2 - Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos no Mundo ......................... 4 
1.3 - Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos no Brasil .......................... 12 
UNIDADE 2 Desafios contemporâneos para a Gestão de Pessoas ........................................ 17 
2.1 - Desafios ambientais ........................................................................................................ 18 
2.2 - Desafios Organizacionais................................................................................................. 23 
2.3 - Desafios Individuais ......................................................................................................... 32 
UNIDADE 3 Panorama atual e perspectivas futuras da Gestão de Pessoas .......................... 34 
3.1 - Panorama atual da Gestão de Pessoas ........................................................................... 34 
3.2 - A Gestão Estratégica de Pessoas ..................................................................................... 36 
3.3 - A Gestão de Pessoas como fonte de vantagem competitiva às organizações ............... 43 
3.4 - Perspectivas futuras para a Gestão de Pessoas .............................................................. 45 
UNIDADE 4 A Natureza Mutável dos Recursos Humanos: Um Modelo de Múltiplos Papéis .. 48 
4.1 - Um Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração de Recursos Humanos ............. 48 
4.2 - Estudo de caso: aplicação do modelo de múltiplos papéis na Hewlett-Packard ............ 56 
4.3 - Estudo de caso: aplicação do modelo de múltiplos papéis na Clorox ............................ 60 
4.4 - Parceiros Empresariais Desempenham Múltiplos Papéis ............................................... 62 
4.5 - Paradoxos Inerentes aos Múltiplos Papéis do RH ........................................................... 68 
UNIDADE 5 A Gestão de Pessoas em organizações públicas ................................................ 71 
5.1 - As diferenças no formato de gestão em organizações do setor público e privado ........ 71 
5.2 - A Reforma da Administração Pública brasileira .............................................................. 72 
5.3 - A atuação da área de Gestão de Pessoas em organizações do setor público brasileiro 76 
UNIDADE 6 Gestão de Pessoas por Competências ............................................................... 79 
6.1 - Construindo o conceito de competência ........................................................................ 80 
6.2 - Aprendizagem: Individual, Grupal e Organizacional ....................................................... 85 
6.3 - Mapeando as Competências ........................................................................................... 90 
6.4 - Gestão por Competências: um modelo adaptado para cada empresa .......................... 93 
UNIDADE 7 Transformação de Grupos em Equipes de Alta Performance ............................. 94 
UNIDADE 8 Liderança nas Organizações ........................................................................... 105 
8.1 - Teoria dos Traços .......................................................................................................... 105 
 
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8.2 - Estilos e Comportamentos de Liderança ...................................................................... 106 
8.3 - Teoria da Contingência da Liderança ............................................................................ 109 
8.4 - Liderança Transformacional e Carismática ................................................................... 113 
8.5 - Diferenças de Gênero na Liderança .............................................................................. 115 
8.6 - Feedback 360 graus para melhorar a eficácia da Liderança ......................................... 116 
8.7 - Escolha de um método de Liderança apropriado ......................................................... 116 
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................. 117 
TEXTOS COMPLEMENTARES .................................................................................................... .129 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 1 
Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos 
 
1.1 - Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas? 
Daqui a alguns séculos, quando a história da nossa época for escrita na 
perspectiva do futuro, acho bastante provável que, aos olhos desses 
historiadores, o evento mais importante não terá sido a tecnologia, nem a 
Internet, nem o comércio eletrônico, e, sim, a mudança sem precedentes na 
condição humana. Pela primeira vez – e digo isso literalmente – um número 
substancial e cada vez maior de pessoas tem escolhas. Pela primeira vez, 
elas precisam gerenciar a si mesmas [...] E nós estamos totalmente 
despreparados para isso. (Peter Drucker) 
O que é Gestão de Pessoas? Como surgiu? 
Segundo Gil (2007), Gestão de Pessoas é a função gerencial que privilegia a cooperação entre 
pessoas que atuam em organizações, buscando alcançar e superar os resultados empresariais, 
organizacionais e individuais. É, de fato, uma transformação das áreas – e de seus escopos de 
atuação – conhecidas anteriormente como Administração de Pessoal, Administração de 
Recursos Humanos e Relações Industriais. A expressão Gestão de Pessoas – bem como as 
expressões Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano – foi 
popularizada no final do século XX. 
Apesar do termo Gestão de Pessoas estar atualmente mais difundido no campo 
organizacional, de acordo com Fischer (1998), a diferença entre sistema de Administração de 
Recursos Humanos e Modelo de Gestão de Pessoas não é meramente semântica, pois está 
ligada à perspectiva de atuação das políticas e práticas desta área nas organizações, em seu 
contexto histórico, social, econômico e político. 
A noção tradicional de Sistema de Administração de Recursos Humanos está relacionada, de 
acordo com Fischer (1998), à busca de controle das pessoas, as quais são consideradas 
“recursos” pela organização, como qualquer outro (equipamentos, etc.). Assim, a função do 
Sistema de Administração de Recursos Humanos era próxima a de um departamento de 
pessoal, voltada somente para as funções operacionais de procura, desenvolvimento, 
compensação, treinamento, avaliação e utilização da mão-de-obra. 
No entanto, a mudança para Modelo de Gestão de Pessoas pressupõe um entendimento 
diferenciado nas relações de trabalho e, portanto, no modo de lidar com as pessoas nos 
 
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ambientes de negócio. Tem-se uma percepção mais ampla do “ser humano”, no sentido de 
considerá-lo, mais que um recurso, um ativo intangível. 
O termo Gestão de Pessoas, segundo Fischer (1998), procura ressaltar o caráter da ação 
“gestão” e seu foco de atenção: “as pessoas”. Essa ideia se relaciona à maior valorização das 
pessoas nas organizações, uma vez que os equipamentos, máquinas e fábricas perderam lugar 
para características mais especificamente humanas, como a criatividade e a intuição. 
O Modelo de Gestão de Pessoas, portanto, segundo o autor, deve ser compreendido como “o 
conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma 
empresa para interferir e direcionar o comportamento humano no trabalho”(FISCHER, 1998, 
p.51). 
Assim, na perspectiva da Gestão de Pessoas, destaca-se o papel estratégico e técnico da 
Administração de Recursos Humanos. A área passa a não se ocupar somente de funções 
operacionais, mas a assumir um novo status, cujo principal enfoque é elaborar diretrizes para a 
área, alinhadas aos objetivos estratégicos organizacionais e oferecer suporte aos gestores das 
demais áreas para o gerenciamento de pessoas. 
No entanto, para a compreensão ampla de como ocorreu a transição do Sistema de 
Administração de Recursos Humanos para o Modelo de Gestão de Pessoas, é necessário 
abordar a evolução histórica da Administração de Recursos Humanos no mundo. 
 
1.2 - Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos no Mundo 
 
Segundo Ulrich (2001), as últimas décadas testemunharam mudanças significativas na área de 
Recursos Humanos, que passou de uma atuação vinculada a atividades rotineiras de 
departamento de pessoal, como folha de pagamento e outras funções operacionais, à atuação 
estratégica, alinhada aos objetivos organizacionais e integrada ao negócio das empresas. 
Assim, a contextualização da evolução histórica da Administração de Recursos Humanos no 
mundo faz-se necessária para a compreensão da mudança de atuação da área e da nova 
configuração que a mesma assumiu. 
 
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Além disso, a compreensão da evolução da Administração de Recursos Humanos permite 
refletir sobre seus efeitos nos próximos anos, possibilitando inferir qual será o cenário do 
futuro da área. 
Neste contexto, a área de Administração passou por diversas modificações históricas, 
associadas às transformações do mundo do trabalho, as quais afetaram a Gestão de Recursos 
Humanos nas organizações. 
Os momentos da mudança organizacional e a evolução dos modelos de gestão, à luz dos 
acontecimentos que construíram a história, são ilustrados e contextualizados na figura abaixo: 
 
Fonte: http://www.serpro.gov.br 
O primeiro momento retratado na figura se refere à Revolução Agrícola, ou Sociedade 
Agrícola, a qual considerava a agricultura como base da sociedade. Era alicerçada na energia 
advinda dos fatores naturais, dos homens e dos animais. Sua principal característica era a 
manutenção das famílias e a reserva dos canais de comunicação a ricos e poderosos. 
A fase que se segue corresponde à Revolução Industrial. Embora se afirme que existiram 
embriões de fábricas na antiga Grécia e em Roma há dois milênios, nada havia que pudesse se 
assemelhar ao que viria depois – a Sociedade Industrial. 
 
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A Sociedade Industrial caracterizava-se por relações alteradas nas famílias, educação em 
massa, canais de comunicação abertos, separação entre produtor e consumidor, padronização 
da organização do trabalho e especialização. 
Segundo Toffler (1980), a Sociedade Industrial, construída pelo ferro e pelo aço, teve como 
alicerces as fontes energéticas como carvão, gás, petróleo (combustíveis fósseis) e 
eletricidade. Nessa sociedade, também foi desenvolvida uma lógica de pensamento que 
privilegiava sua fragmentação. 
A ilustração abaixo busca representar o caminho percorrido pelo desenvolvimento, a partir da 
Revolução Industrial: 
Séc. XX
Séc IX Processo industrial
Munstemberg lança o livro “ Psychology 
and Industrial Efficiency”
Interesse – seleção e o uso de teste 
psicológicos busca por maximizar o 
ajuste das pessoas aos cargos
1913
Frederick W. Taylor, Administração 
cientifica, praticas organizacionais a fim de 
aumentar a produtividade.
Henry Fayol defendia a 
divisão do trabalho.
Ford utilizou toda a 
sua teoria.
 
Fonte: material próprio 
Após a Revolução Industrial, iniciada no século XIX na Inglaterra, como forma de atender à 
indústria em ascensão e aos exércitos, surgiram as preocupações com o desempenho no 
trabalho e a eficiência organizacional. 
Naquele período, iniciaram-se as experiências orientadas para a Administração (metodologia) 
Científica, de Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos, e de Henri Fayol (1841-
1925), na França, objetivando criar uma fundamentação que substituísse a improvisação e o 
empirismo utilizados nas atividades do trabalho. Portanto, tornar mais científicos os métodos 
de trabalho e seu controle era a “palavra de ordem”. 
 
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Os princípios tayloristas pretendiam ser algo mais. Este sistema fundamentava-se na 
racionalização do trabalho: “estudo de tempos e movimentos”. Isto significava simplificar os 
movimentos exigidos na execução de uma determinada atividade associada ao tempo 
consumido, visando à sua redução, à repartição do trabalho e ao aumento da lucratividade. 
O fayolismo atribuiu aos profissionais, na época chamados de subordinados, uma capacidade 
técnica, cujos princípios são fundamentados nos seguintes pontos: conhecer, prever, 
organizar, comandar, coordenar e controlar. 
Outra contribuição à Administração Científica foi proporcionada por Henry Ford (1863-1947), o 
qual defendia que a redução dos custos ocorreria com a produção em massa. Acreditava que a 
quantidade, apoiada na tecnologia, seria capaz de maximizar a produtividade dos operários. 
Acreditava, também, que o trabalho deveria ser altamente especializado e único por operário 
e, ao mesmo tempo, defendia e propunha boa remuneração e redução na jornada de trabalho. 
Segundo Gil (2007), o movimento da Administração Científica difundiu-se amplamente e 
tornou-se uma das principais bases da organização industrial, nas primeiras décadas do século 
passado. 
A ilustração abaixo demonstra as transformações ocorridas a partir da Administração Científica 
do trabalho. Com Elton Mayo (2003), iniciam-se os estudos sobre os estímulos do humano 
para a concretização do trabalho. 
Sindicatos tomam força 
Maslow, desenvolveu a 
hierarquia das 
Necessidades Humanas.
Publicou o livro 
“Motivation and 
Personality”
1950
1954
1960
Mc Gregor , na obra “The Human side of 
enterprise”, escreve sobre os pressupostos 
que os administradores estabelecem para as 
pessoas
O comportamento humano passa a ser 
percebido como conseqüência das 
características que inter-relacionam 
indivíduos, grupos e organizações.
TEORIA X E Y
5 - Auto realização
4 – Auto-estima
3 – Socialização
2 – Segurança
1 - Fisiológicas
Elton Mayo, revela os fatores 
sociais implicados em uma 
situação de trabalho.
“The Human Problems of 
Industrial Civilization”.1920 e 1930 
 
Fonte: material próprio 
 
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Tudo começou a mudar em meados da década de 20, na Western Electric Company, em 
Chicago, Bairro de Hawtehorne, EUA, com 30.000 empregados, onde eram fabricados relays 
telefônicos. Essa empresa era reconhecida como avançada para a época, pois oferecia uma 
série de benefícios aos seus operários, mas enfrentava problemas de produtividade. 
A Western Eletric Company havia procurado resolver, porém sem sucesso, todos os seus 
problemas, aplicando os princípios então desenvolvidos por Taylor, Fayol e Ford. Observava-se 
um descontentamento entre os operários, gerando um clima pouco favorável na organização. 
Foi, então, solicitada ajuda à Universidade de Harvard, para que ela constituísse uma equipe 
capaz de analisar a situação e os problemas vivenciados. Entre os diversos cientistas 
selecionados estava Elton Mayo. 
Elton Mayo (2003) realizou experiências as quais deixaram claro que, para envolver os 
operários no aumento da produtividade industrial, exigia-se algo mais do que organização 
formal e especialização intensa. Essas experiências tinham como objetivo estudar o efeito da 
iluminação ambiental,da fadiga, dos acidentes de trabalho e da própria rotatividade do 
pessoal, na produtividade dos trabalhadores. Sua principal intenção foi procurar isolar a 
influência dos fatores de natureza psicológica na avaliação do desempenho destes mesmos 
trabalhadores. As principais conclusões (tornadas fundamentos da Teoria das Relações 
Humanas) podem ser sintetizadas nos seguintes pontos: 
 só a dinâmica do grupo permite o crescimento do indivíduo nele inserido; 
 a integração dos recursos humanos na empresa é o único caminho para a melhoria 
dos seus resultados; 
 a fragmentação das tarefas e a excessiva especialização não podem conduzir a 
uma organização eficaz; 
 o grupo, entregue a si mesmo, acabará por encontrar as suas próprias regras de 
funcionamento; 
 “A emotividade, mesmo se irracional, é um fator preponderante para a construção 
de verdadeiras relações humanas no trabalho.” (MAYO, 2003) 
Esses pontos foram enunciados, de forma controversa, como conclusões de experiências, com 
base: 
 na “capacidade social do trabalhador” como conducente à sua integração no 
ambiente de trabalho; 
 
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 na “incapacidade de os trabalhadores atuarem isoladamente” e, portanto, na 
possibilidade de “atuarem como elementos de um grupo”; 
 na aceitação “da capacidade do grupo informal para criar as próprias normas 
de funcionamento e definir objetivos e recompensas”. 
Elton Mayo (2003) baseou-se num pressuposto: o da atribuição, ao trabalhador, de especiais 
capacidades, potencializadas pelo grupo em que se inseria, o que nem sempre foi 
demonstrado pelas suas experiências. Ele afirma que “o homo economicus é uma ficção, o 
homem não se motiva para o trabalho só pelo dinheiro. O salário pode ser, quando muito, um 
fator de motivação entre vários outros”. 
A experiência anterior de Mayo e outras que vieram a seguir ressaltam a importância de 
fatores psicológicos e sociais na produção. Como consequência, passou-se a valorizar as 
relações humanas no trabalho. Assim, temas como comunicação, motivação (sentimento 
intrínseco, algo que está dentro de cada um de nós), liderança e tipos de supervisão passaram 
a ser também considerados na Administração de Pessoal. 
 A Escola de Relações Humanas, fundada por Elton Mayo (1947), impulsionou a 
revisão dos pressupostos mecanicistas que anteriormente marcavam a 
Administração de Recursos Humanos, lançando luz sobre as relações humanas no 
trabalho. Assim, o enfoque nos aspectos legais e econômicos que marcou a Gestão 
de Recursos Humanos até este momento, passou a considerar a interferência dos 
fatores psicológicos e sociais na produção. 
O fator humano e sua relevância e impactos nos resultados organizacionais trouxeram um 
“olhar” diferenciado para o conceito de capital e trabalho. 
Ainda do ponto de vista histórico, após a Segunda Guerra Mundial, também nos Estados 
Unidos, os sindicatos ganharam força como ferramenta de organização dos trabalhadores, o 
que exigiu nova correlação de forças no ambiente profissional. As empresas passaram a ter 
mais atenção às condições de trabalho e à concessão de benefícios a seus empregados. A área 
de Recursos Humanos passou a atuar como representante das empresas na tentativa de 
mediar os conflitos entre capital e trabalho. 
Paralelamente, passa-se a usar a expressão Administração de Recursos Humanos, em 
substituição aos termos Administração de Pessoal e Relações Industriais. Inicia-se a Era da 
 
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Eficiência (1950/69), cuja ênfase reside no controle interno das operações (burocratização da 
gestão). 
A Sociedade Industrial gerou o que Peter Drucker (1989) denomina de “visão bitolada”, 
considerada por ele como a “doença degenerativa dos especialistas e seu enfoque limitado”. 
Essa Sociedade abriu espaço para a burocracia, uma forma de organização do trabalho que 
privilegiava: 
 “a divisão do trabalho, com vistas à especialização; 
 a hierarquia, percebida como desencadeadora da eficiência; 
 a padronização, que leva à previsibilidade de tudo, inclusive do comportamento 
humano; 
 a impessoalidade, pois, na burocracia, as regras existem para o cargo, 
independentemente de quem o ocupe; 
 a meritocracia, uma vez que os membros das burocracias, sendo especialistas 
treinados, fazem carreira de acordo com seus méritos; 
 o administrador, como um profissional contratado para administrar, e, não, 
necessariamente, o dono dos meios de produção; 
 o contrato, a carreira, o salário e a aposentadoria.” 
Na década de 70, tem-se a Era da Qualidade (1970/89), na qual a ênfase se voltou para a 
satisfação do cliente, que adquire força, e novas comparações são realizadas entre a 
Organização e a Ciência. O desenvolvimento da Teoria Geral dos Sistemas, também conhecida 
pela sigla TGS, com origem nos estudos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy (1901-
1972), influenciou sobremaneira a chamada Administração dos Recursos Humanos. Muitos dos 
princípios utilizados em ciências ditas diferentes poderiam ser utilizados para outras, pois seus 
objetos são entendidos como sistemas, melhor dizendo, processos integrados. 
A importância da TGS na Administração é possibilitar a avaliação da organização como um 
todo e não somente em departamentos ou setores. As empresas são, por definição, sistemas 
abertos. Não podem ser compreendidas de forma isolada, mas, sim, pelo inter-relacionamento 
entre as diversas variáveis, internas e externas, que afetam seu comportamento. 
Ao se utilizar essa lógica na gestão de recursos humanos nas empresas, apresentam-se 
algumas características. 
 
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Comportamento probabilístico: as organizações são afetadas pelo contexto externo, ou seja, o 
macroambiente. Esse, por sua vez, é sem fronteiras e inclui ocorrências desconhecidas e sem 
controle. Por outro lado, as consequências dos sistemas sociais são probabilísticas e, não, 
determinantes. O comportamento humano, na maioria das vezes, é imprevisível. A 
complexidade humana é a única certeza. Portanto, acionistas, clientes, colaboradores, 
fornecedores, etc. sempre demonstraram um viés de imprevisibilidade. 
Parte de um todo (uma sociedade maior): as organizações são vistas como sistemas dentro de 
outros sistemas. Todo sistema é complexo, pois possui elementos colocados em interação. 
Exige um ajuste constante entre grupos internos e externos (econômico e cultural). 
Interdependência entre as partes: tanto influencia o meio, como é influenciada por ele. Por 
essa razão, a organização não pode ser entendida como sistema mecânico, no qual uma das 
partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. 
Autorregulação + adaptabilidade: a autorregulação garante a rotina e a permanência do 
sistema, enquanto que a adaptabilidade leva à ruptura, à mudança e à inovação. Estabilidade e 
mudança – ambas precisam estar o tempo todo em harmonia (tendência à estabilidade e ao 
equilíbrio + tendência ao atendimento de novos padrões). 
Fronteiras ou limites: nem sempre são visíveis e não existem do ponto de vista físico; são 
imaginários. 
Morfogênese: as organizações precisam ter capacidade para se modificar, se corrigir e obter 
novos e melhores resultados que atendam a seu stakeholder. 
Após a Era da Competitividade (a partir de 1990), conforme foi mencionado no início desta 
apostila, a ênfase na excelência empresarial (eficiência + eficácia) busca atender aos interesses 
de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas. 
Vivencia-se hoje a incorporação de muitos avanços. A partir da Revolução Industrial, a 
sociedade passou por todas as fases de transformação ocorridas no cenário sociopolítico-
econômico. Vive-se atualmentea Era do Conhecimento e da Informação que, sem abrir mão 
do acervo tecnológico especializado acumulado, demanda alguma coisa a mais: a capacidade 
de agir dentro de um contexto globalizado, respeitando-se as características locais. 
A nova realidade de negócios impõe: 
 
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 tendência de desregulamentação e altíssima competitividade, aliada a uma 
dinâmica, extremamente acelerada, de mudança de paradigmas; 
 acirramento da concorrência; 
 aceleração da revolução tecnológica; 
 equilíbrio internacional cada vez mais precário; 
 necessidade permanente de agregar valor ao resultado global e, paralelamente, 
superação das expectativas dos acionistas. 
Em um ambiente marcado por tais características, existe a tendência de se tomarem decisões 
cada vez mais rápidas, com menos informações, implicando, portanto, maiores riscos. A 
criação de um ambiente de aprendizado contínuo, formado por pessoas que se preocupem 
permanentemente com o autodesenvolvimento é a única maneira disponível para uma 
empresa se adequar a essa realidade. Sendo assim, as pessoas devem ser entendidas como 
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, “sobretudo, (como portadoras 
do) mais importante aporte para as organizações: a inteligência. Portanto as pessoas 
constituem o capital intelectual da organização, devendo, assim, ser tratadas como parceiras 
do negócio e não mais como simples empregados contratados” (CHIAVENATO, 1999). 
Independentemente do vínculo contratual com a empresa, todo profissional, por princípio, é 
empresário da própria mão-de-obra. 
 
1.3 - Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos no Brasil 
 
Nas últimas décadas, as organizações brasileiras, privadas ou públicas, têm-se conscientizado 
da necessidade de rever seus modelos de gestão, especialmente de Gestão de Pessoas, seja 
por decisão institucional ou por imposição do mercado, o qual passou por intensas 
transformações. 
Mas, afinal, que transformações foram essas? O que vem ocorrendo na nova ambiência de 
negócios? Quais os impactos das mudanças nas empresas? 
Na tentativa de esclarecer essas questões, cabe contextualizar a evolução histórica da 
Administração de Recursos Humanos no Brasil até os tempos atuais. 
 
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Neste contexto, segundo Albuquerque (1987, p. 11), a administração de recursos humanos nas 
organizações brasileiras, “tem sua evolução marcada pelas limitações da legislação trabalhista, 
pela importação de técnicas de administração de pessoal de países desenvolvidos, pela 
ausência e manipulação no movimento sindical durante muitos anos e pela influência de 
variáveis ambientais, externas à organização”. 
A evolução da Administração de Recursos Humanos no Brasil, segundo Ésther et al. (2006), 
ocorreu diferentemente de sua evolução no plano mundial, devido, principalmente, ao 
processo de industrialização, que ocorreu tardiamente no país, somente na década de 1950, 
com a implantação do plano desenvolvimentista do Governo JK. 
Albuquerque (1987) completa que a evolução da Administração de Recursos Humanos no 
Brasil é marcada “pelas limitações da legislação trabalhista, pela importação de técnicas de 
administração de pessoal de países desenvolvidos, pela ausência e manipulação no movimento 
sindical durante muitos anos e pela influência de variáveis ambientais, externas à 
organização”. 
Abaixo, segue um quadro ilustrativo da evolução da Gestão de Recursos Humanos no Brasil. 
PERÍODO FASE CARACTERÍSTICAS 
Antes de 
1930 
Pré-jurídico-trabalhista Inexistência de legislação trabalhista e de 
departamento de pessoal; 
Descentralização das funções. 
Décadas de 
30 a 50 
Burocrática Advento da legislação trabalhista; 
Surgimento do departamento de pessoal para 
atender as exigências legais. 
Décadas de 
50 e 60 
Tecnicista Implantação da indústria automobilística; 
Implementação dos subsistemas de RH; 
Preocupação com a eficiência e desempenho. 
Meados da 
década de 60 
 
Sistêmica Surgimento da gerência de RH; 
Integração dos enfoques administrativo, 
estruturalista e comportamental. 
Décadas de 
80 e 90 
 
Estratégica Reformas estruturais profundas; 
Migração da FRH para as áreas operacionais; 
Surgimento do movimento da qualidade; 
Heterogeneidade. 
Quadro 01: A Evolução da Gestão de RH no Brasil Fonte: Wood Jr. (1995) 
 
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Conforme ilustra o quadro, a evolução da Administração de Recursos Humanos no Brasil 
compreendeu as seguintes fases: fase pré-jurídico-trabalhista, fase burocrática, fase tecnicista, 
e fase sistêmica. 
A fase pré-jurídico-trabalhista, de acordo com Sarsur (1999) ocorreu no período anterior a 
1930, e foi marcada pela inexistência do departamento pessoal e da legislação trabalhista. 
Segundo Gil (2001), nesta época, a economia do país era essencialmente agrícola, e as 
atividades de Recursos Humanos nas empresas brasileiras se restringiam às tarefas 
correspondentes aos cálculos de retribuição a que os trabalhadores tinham direito. 
A fase que se seguiu, de 1930 a 1950, como ressalta Sarsur (1999), foi a burocrática, na qual 
ocorreram alterações significativas nas relações de trabalho no Brasil, em função da 
elaboração da legislação trabalhista que obrigou as empresas brasileiras a criarem o 
departamento pessoal para atender suas exigências. Gil (2001) complementa que, nesta fase, 
surgiu o chefe de pessoal, responsável pelas rotinas trabalhistas e por cuidar das obrigações, 
direitos, deveres e, sobretudo, da disciplina dos trabalhadores. Portanto, a Administração de 
Pessoal neste período era caracteristicamente de natureza legal, disciplinadora, punitiva e 
paternalista. 
A fase posterior, que compreende as décadas de 1950 e 1960, denominada tecnicista, como 
explicita Sarsur (1999), caracterizou-se pela ênfase na eficiência e produtividade, devido à 
implantação das indústrias automobilísticas e ao desenvolvimento das indústrias siderúrgica, 
petrolífera, química e farmacêutica. 
Gil (2001) acrescenta que essa fase se caracterizou por mudanças significativas nas relações de 
trabalho. Nesta época, os atritos com os empresários assumiram mais o aspecto de conflito 
industrial do que de luta de classes, pois o proletariado passou a se constituir por empregados 
de grandes indústrias. Tais mudanças demandaram um novo profissional para gerenciar os 
problemas de pessoal, fazendo surgir os departamentos de Relações Industriais. No início da 
década de 60, notou-se a politização da classe operária e a acentuação do sindicalismo no 
Brasil. 
A fase sistêmica, ocorrida no período da década de 1960 a 1970, foi marcada, de acordo com 
Sarsur (1999), pelo surgimento da área de recursos humanos na estrutura organizacional. Gil 
(2001) enfatiza a ocorrência do enfraquecimento do sindicalismo no país, devido à ascensão 
do governo militar. Em seguida, decorreu-se o milagre brasileiro, o qual provocou a 
modernização das empresas. A crise que se sucedeu a esse período, em virtude dos choques 
 
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de petróleo, do aumento da inflação e da mão-de-obra escassa impulsionou as empresas a 
investirem mais em subsistemas de recursos humanos pouco desenvolvidos até o momento, 
como treinamento e desenvolvimento e cargos, salários e benefícios. 
A década de 1980, por sua vez, como ressalta Sarsur (1999), foi marcada pelo contexto do 
surgimento de novas relações de trabalho. Gil (2001) destaca fenômenos ocorridos nesta fase 
como a recessão econômica, o crescimento da inflação e os cortes de pessoal decorrentes da 
intensificação da automação. Tais fatores impactaram a área deRecursos Humanos, 
promovendo a desativação de setores como o treinamento e desenvolvimento. Além disso, 
fenômenos como a descentralização, o downsizing, o empowerment, o just in time e a 
reengenharia tornaram-se palavras de ordem. 
A partir da década de 90, o mundo passou por intensas mudanças, destacando-se a 
globalização da economia, a revolução dos meios de comunicação e a crescente busca pela 
inovação tecnológica, as quais representaram um grande desafio à função de recursos 
humanos. No Brasil, tais mudanças conduziram à abertura da economia brasileira e à sua 
integração ao mercado mundial. A concorrência desleal das empresas brasileiras em relação às 
multinacionais acarretou a demissão de empregados, o crescimento da economia informal, o 
enfraquecimento do sindicalismo (em virtude da falta de empregos), etc. Os impactos na área 
de Recursos Humanos se fizeram sentir, especialmente, no enxugamento da área, na 
terceirização de algumas atividades e na simplificação de processos em virtude da evolução da 
informática. 
Simultaneamente, no entanto, a área de recursos humanos passou a ser mais valorizada e a 
assumir, de acordo com Gil (2001), uma atuação estratégica, visando agregar valor às 
organizações. Assim, as empresas, em processo de modernização, passaram a adotar e a 
enfatizar o modelo estratégico da Gestão de Recursos Humanos, na busca pela 
competitividade. Ulrich (1998) afirma que o RH, a partir dessa época, passou a assumir um 
novo papel, com enfoque em resultados, e não nas atividades tradicionais de Recursos 
Humanos, como contratação e remuneração de pessoal. Para esse autor, a área passou a ser 
definida não pelo que faz, mas pelo que é capaz de apresentar, isto é, resultados para clientes, 
investidores e funcionários, na busca pela excelência organizacional. 
Para Barbosa (2005), o cenário mundial que envolveu as organizações após a década de 90 
impulsionou mudanças na gestão das organizações e especificamente na gestão de recursos 
humanos, que passou a ser visualizada como um importante fator diferencial para alcançar os 
objetivos das organizações. 
 
Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 16 
 
Galbraith e Lawler III (1995), no mesmo sentido, afirmam que, a partir do final do século 
passado, quatro exigências passaram a pesar sobre a área de Recursos Humanos: de que ela 
seja estratégica, competitiva, focada nos processos de mudança organizacional e responsável 
pelo envolvimento do funcionário com a empresa, seus negócios, processos e produtos. 
Fischer (1998), por sua vez, aborda a evolução da função de recursos humanos relacionada ao 
foco de sua atuação nas empresas. Assim, o autor identifica a administração de pessoal como 
gestão de pessoal (foco em custo), gestão de comportamento (foco em treinamento gerencial 
e valorização do comportamento humano), gestão estratégica (foco em adaptar a estratégia 
do negócio) e vantagem competitiva (foco em demonstrar capacidade de gerar maior 
competitividade através das pessoas). 
Independentemente da forma de abordar a evolução da área de Recursos Humanos no Brasil, 
é importante destacar a tendência atual dessa atividade de se associar ao núcleo estratégico 
das organizações, inserida no debate de geração de vantagem competitiva para as empresas. 
Para isto, segundo Ulrich (1998), a área precisa lidar continuamente com as transformações 
ambientais e os profissionais de Recursos Humanos necessitam desenvolver novas 
capacidades. Em consonância com este debate, o capital humano passou a representar o 
maior bem das organizações modernas, pois é ele o responsável por garantir às empresas seu 
diferencial competitivo. 
Entretanto, as mudanças ocorridas na área de RH, segundo Gil (2001), ainda estão na transição 
entre o discurso e a prática, especialmente no caso brasileiro, em que as inovações na gestão 
ocorrem de forma mais lenta e gradativa. 
Em seguida, serão abordados os desafios ambientais, organizacionais e individuais que o 
mundo do trabalho contemporâneo impõe à Gestão de Pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 17 
 
UNIDADE 2 
Desafios contemporâneos para a Gestão de Pessoas1 
 
Em um mercado no qual o talento é quase uma commodity e pode ser 
comprado em toda parte, o segredo é criar um ambiente em que se otimize 
o desempenho do capital humano. (HAMEL apud HSM MANAGEMENT, 
2008) 
 
Acostumados a vivenciar, de forma acentuada, as influências das mudanças no macroambiente 
e, consequentemente, no universo empresarial, os profissionais que atuam nas áreas e 
processos de recursos humanos sempre se questionam quanto ao possível término da 
Administração de Recursos Humanos e quanto ao destino da Gestão de Pessoas, processo que 
mal se inicia. 
Analisando a forma como se realiza a Gestão, pode-se acreditar ser impossível a sua 
inexistência, uma vez que todos os demais recursos das organizações (materiais, financeiros, 
etc.) são geridos pelas pessoas existentes naquele universo empresarial. 
Goffoe e Hunt (1998) defendem que, apesar de a propaganda advinda das novas teorias 
sugerirem o fim da administração, “existem princípios universais que devem ser reafirmados: 
 a produção e distribuição de bens e/ou serviços requer a administração da aplicação 
de recursos escassos; 
 a redução dos níveis hierárquicos, a delegação de responsabilidades e a reestruturação 
em torno de processos não eliminam a necessidade de administração e de 
administradores; 
 até nos grupos de trabalho autônomos, acaba por surgir uma hierarquia, em que seus 
membros permitem a um ou mais entre eles a liderança de tarefas e a outros a 
condução de relações”. 
A busca por soluções dos problemas advindos do mundo contemporâneo tem desafiado e 
continuará a desafiar a ciência da Administração, independentemente do porte da 
organização. As mudanças atuais, a queda da base industrial e o surgimento do novo formato, 
e a Era do Conhecimento fazem com que a Gestão de Pessoas seja a mais importante 
ferramenta para o alcance e superação dos resultados empresariais. Emergiu o que Peter 
 
1
 Adaptado de Antônio Carlos Gil (2007, pp.30-50). 
 
 
Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 18 
 
Drucker (1989) denominou knowledge society, isto é, “sociedade instruída, aquela que se 
organiza em torno da aplicação dos conhecimentos de seus membros”, na qual, segundo Gil 
(2007): 
A riqueza passa a ser gerada mais pela aplicação do conhecimento do que 
pelo próprio trabalho, e as oportunidades de crescimento e 
desenvolvimento residem na transformação das organizações em negócios 
ligados ao conhecimento. 
A nova transição apresenta sinais bastante dramáticos. O mais evidente parece ser o 
desemprego. Requer-se, pois, das organizações muita flexibilidade, energia e cautela para 
atravessá-la, como afirma Bendaly (1998). 
Os gestores que possuem efetividade (eficiência aliada à eficácia) na gestão dos recursos 
humanos e não humanos serão os mais valorizados. Surge, assim, a seguinte questão: afinal, 
qual é a diferença entre as eras Industrial e do Conhecimento? A grande diferença está na 
rapidez com que as coisas se transformam e, consequentemente, na escassez de tempo para 
demonstrar efetividade na gestão. Por essas razões, a Gestão de Pessoas passa a ser fator 
preponderante na administração. Os profissionais passarão a ser escolhidos não apenas pela 
capacidade técnica, exigida para o seu nível de responsabilidade, mas também pelas 
competências necessárias a outras áreas e processos da gestão. 
O grande desafio, segundo Ulrich (1998), é o da mudança. Nas organizações, as pessoas devem 
ser capazes de aprender com rapidez e de forma contínua,de inovar incessantemente e de 
assumir, com naturalidade, novos imperativos estratégicos. 
Convém ressaltar aqui, a obra de Gómez-Mejia, Bal-kin e Cardy (1998), que trata da gestão de 
recursos humanos com base em desafios ambientais, organizacionais e individuais. 
 
2.1 - Desafios ambientais 
 
Desafios ambientais são forças externas às organizações. Eles influenciam significativamente 
seu desempenho, mas estão em boa parte fora de seu controle. Os administradores precisam, 
no entanto, estar permanentemente atentos ao ambiente externo, com vistas a aproveitar 
suas oportunidades e superar suas ameaças. Entre os principais desafios ambientais estão: 
 os impactos no fluxo e tratamento de informações; 
 
Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 19 
 
 a globalização; 
 a participação do Estado; 
 a ampliação do setor de serviços; 
 a alteração da jornada de trabalho; 
 a ampliação do nível de exigência do mercado e 
 a responsabilidade social. 
2.1.1 - Impactos no Fluxo e Tratamento das Informações 
Segundo Vergara (2003), o ambiente de negócios vem sendo muito impactado pela tecnologia, 
pois esta se traduz nas formas de estruturação do trabalho, nos fluxos de atividades e na 
exigência de que os profissionais dominem novas competências. 
A tecnologia, ao mesmo tempo em que requer habilidades diferenciadas, muitas vezes se faz 
presente na forma de ferramentas e equipamentos e de processos que prescindem da 
presença do trabalhador para a execução da tarefa. Isto pode ser observado em inúmeros 
casos de automação e de informatização. 
Considerada separadamente a tecnologia da informação, que tem como aliados os avanços da 
microeletrônica e das telecomunicações, promove grande impacto no fluxo e tratamento das 
informações. 
A tecnologia da informação torna possíveis melhorias substanciais e rapidez no fluxo das 
informações, embora não garanta melhor desempenho quanto à comunicação, que continua a 
ser o maior problema das empresas, bem como quanto à tomada de decisão, que envolve 
aspectos técnicos, políticos, organizacionais e psicológicos. 
2.1.2 - Globalização 
O processo da globalização abrange o avanço das telecomunicações, o intercâmbio dos 
negócios, a troca de informações e de ideologias, a difusão da língua inglesa, a queda do bloco 
soviético e a integração do mundo. A despeito disso tudo, a distância entre as classes sociais 
não se reduziu. Ao contrário, quando países tecnologicamente avançados investem em 
economias mais vulneráveis, amplia-se o abismo econômico entre eles. 
A informação ultrapassa as fronteiras geográficas. Tem-se, então, a integração do espaço físico 
aliada à aceleração do tempo e à construção de um sistema cada vez mais interdependente, 
envolvendo países, empresas e pessoas. 
 
Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 20 
 
Tal nível de interdependência aponta para o que Ilya Prigogine (1996) afirmou, como um 
alerta, “[...] um leve bater de asas em Pequim pode vir a provocar um furacão na Califórnia”. 
Um exemplo foi o que aconteceu, no início de 2007, quando a bolsa de Xangai fechou com 
baixa de 9%, provocando “um efeito dominó” no mundo das finanças globais. 
Nos dias atuais, a crise proveniente dos problemas gerados no segmento imobiliário 
americano trouxe a todos o risco de uma recessão; pode-se configurar, portanto, como um 
momento de cautela na economia mundial. 
A economia brasileira não está imune à crise. Ela também está passando por intenso processo 
de reformas econômicas e institucionais, destinadas à retomada do desenvolvimento, no atual 
contexto de globalização. O ajuste requerido passa pela busca de competitividade de todos os 
setores. 
Iniciada no final dos anos 80, a abertura da economia brasileira teve como causas principais as 
forças globalizadoras, impostas na economia mundial, as quais deixavam claro que o modelo 
de desenvolvimento fechado e protecionista chegaria ao fim. 
As fusões e as aquisições, sobretudo no setor de serviços como energia e telecomunicações, 
fazem com que as empresas passem da condição de multinacionais para a de globais. 
Este novo mundo global passa a exigir dos profissionais e gestores muito mais agilidade e 
conhecimentos. Eles precisam dispor não apenas de habilidades interpessoais, mas também 
interculturais. 
Uma empresa que procura criar capacidade organizacional global precisa, pois, indagar em que 
medida seus recursos humanos estão preparados para atender a esse desafio. 
2.1.3 - Participação do Estado 
O que caracteriza o neoliberalismo é um paradoxo: se, por um lado, existe a redução da 
interferência do Estado na vida econômica de um país, por outro, esse mesmo Estado 
intervém na regulamentação das relações de trabalho, visando buscar igualdade de 
competição. 
 
 
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2.1.4 - Aparecimento de novas formas de trabalho e diversificação 
A força de trabalho vem se tornando significativamente diferente nos países desenvolvidos, 
sobretudo no que se refere a gênero, idade e etnia. Um exemplo disso é o aumento 
considerável da presença de mulheres no mercado de trabalho. 
No Brasil elas já representam quase metade da população universitária, e, nos Estados Unidos, 
em 1998, 41,8% dos doutorados foram obtidos por mulheres (KORETZ, 2000). 
As formas de trabalho vêm-se alterando com igual velocidade. As pessoas podem ter sua 
“Home Office”, utilizando as ferramentas de tecnologia para se ligarem às empresas. Isso 
muda substancialmente as relações de trabalho e conceitos caros à administração, como o de 
controle e o de subordinação. 
As empresas precisam, então, aprender a trabalhar com parceiros e a controlar não mais 
pessoas e seu tempo, mas resultados. Citando Vergara (2003), com o teletrabalho é possível 
adicionar a presença, cada vez maior, de terceirizados e de autônomos. 
2.1.5 - Responsabilidade Social 
Responsabilidade Social é uma prática, um conceito apenas ou a soma dos dois? 
A partir da década de 1990, desenvolver a cultura da Responsabilidade Social tornou-se quase 
um imperativo de gestão para as empresas que pretendem se manter competitivas em seus 
respectivos mercados. Muitas, porém, têm dificuldade em encontrar o caminho para o que 
deve ser um legítimo programa de Responsabilidade Social, surgindo, então, as críticas. 
Há quem afirme que as empresas nada mais fazem do que tentar redimir-se tardiamente de 
uma culpa histórica, por produzir bens e miséria a um só tempo. Seria, portanto, o momento 
de procurar "corrigir" esse mal por meio de ações sociais, uma forma de se reportar à 
sociedade, nos seguintes termos: "Sabemos que durante os últimos 200 anos nós nos 
portamos muito mal, poluímos rios, devastamos florestas, extinguimos espécies animais e 
vegetais e produzimos milhões de famélicos ao redor do planeta, mas estamos dispostos a 
corrigir esse imenso equívoco. A partir de agora, manteremos a grama aparada nas praças da 
cidade". 
Os críticos garantem que se trata de uma ação meramente de Marketing Social, sem 
resultados tangíveis. Os defensores da Responsabilidade Social dizem não ser bem essa a ideia. 
Segundo eles, as grandes empresas chegaram ao seguinte impasse: ou ajudam de fato a 
 
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promover o bem-estar social, independentemente da participação dos governos locais, 
regionais e federais, ou emborcam junto com as populações. As empresas desenvolvem ações 
em prol do meio ambiente, da educação, da saúde, enfim, do resgate da qualidade de vida, 
para que as pessoas tenham chance de ser cidadãos e consumidores. 
A Responsabilidade Social, assim, passa a fazer parte da agenda das empresas que querem 
sobreviver. Prova disto é que já existe uma norma internacionalde responsabilidade social – a 
Social Accountability 8000 (SA8000), a qual atesta a qualidade ética das relações humanas 
envolvidas no processo produtivo. Para recebê-la, a empresa precisa demonstrar que: 
 não emprega trabalho infantil ou trabalho forçado e não admite fornecedores que 
os empreguem; 
 garante a igualdade de salários para homens e mulheres; e 
 não mantém nenhuma discriminação de raça, sexo, religião, orientação política e 
opção sexual nas contratações, promoções, acesso a treinamento, etc. 
Em entrevista para a Revista FAE BUSINESS, número 9, em setembro de 2004, Emerson Kapaz 
menciona que: 
Responsabilidade Social nas empresas significa uma visão empreendedora 
mais preocupada com o deixar de se preocupar com a necessidade de 
geração de lucro, colocando-o não como um fim em si mesmo, mas sim 
como um meio para se atingir um desenvolvimento sustentável e com mais 
qualidade de vida. (KAPAZ, apud Revista FAE BUSINESS, 2004) 
Já Miguel Krigsner, também na entrevista a Revista FAE BUSINESS, número 9, em setembro de 
2004, acrescenta que a Responsabilidade Social é 
A forma de conduzir os negócios, baseada no compromisso contínuo com a 
qualidade de vida atual e das gerações futuras, por meio de um 
comportamento ético, que contribua para o desenvolvimento econômico, 
social e ambiental. E, se a gente conseguir incorporar os interesses das 
diversas partes interessadas nas estratégias de negócio e na implementação 
das atividades, melhor ainda. (KRIGSNER, apud Revista FAE BUSINESS, 2004) 
A abordagem da Sustentabilidade deve considerar algumas questões essenciais e assegurar o 
suporte indispensável para que a empresa se posicione de forma coerente, decidida e 
perseverante, com relação a essas questões. 
A questão fundamental diz respeito aos quatro modelos de atuação em sociedade, mostrados 
e comentados pela equipe da empresa Anglo Gold Ashanti no seminário realizado pela 
AMCHAM – Câmara Americana de Comércio, no dia 19/09/2007, em Belo Horizonte – MG, 
quais sejam: Nociva, Ilusória, Ação social efetiva e Assistencialismo. 
 
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Esse modelo de atuação correspondente à proposta de que desenvolvimento sustentável é o 
que alia o aumento dos resultados empresariais a uma ação social efetiva. “Não se pode mais 
admitir empresas bem-sucedidas em sociedades fracassadas”. 
Já se identificam, no Brasil, várias empresas com participação em atividades sociais. A 
Fundação Abrinq Pelos Direitos da Criança, criada em 1990, por iniciativa dos fabricantes de 
brinquedos, para desenvolver soluções para os problemas das crianças, notabiliza-se por 
diversos programas sociais, tendo sido elogiada por entidades internacionais como o Unicef. 
Essa Fundação oferece o selo Empresa Amiga da Criança para as empresas que se 
comprometem a não utilizar mão-de-obra infantil, divulguem a legislação que veda essa 
prática e apoiem ações em prol da infância. Outras empresas brasileiras atuam dentro dos 
pressupostos da sustentabilidade, como NATURA, BANCO REAL, TECNOSULFUR, INFOTEC, 
AMBEV, PETROBRAS, VALE, dentre outras. 
Em 1997, foi criado o Instituto Ethos, com a finalidade de promover o conceito de 
responsabilidade social entre as empresas. Esse Instituto já conta, no Brasil, com cerca de 200 
empresas filiadas. 
 
2.2 - Desafios Organizacionais 
 
Os desafios organizacionais são decorrentes de problemas internos das organizações. Em boa 
parte, podem ser considerados subprodutos das forças ambientais. No entanto, as 
organizações têm-se mostrado mais capazes de enfrentar esses desafios do que os 
determinados pelo ambiente. 
Problemas dessa natureza são detectados por administradores competentes, capazes de lidar 
adequadamente com eles, antes que se tornem maiores. Bem informados acerca das 
principais questões de recursos humanos e dos desafios organizacionais, esses 
administradores conseguem ser proativos, ou seja, capazes de tomar as providências 
necessárias para que os problemas sejam enfrentados, antes que fujam ao controle da 
organização (GÓMEZ-MEJIA, 1998). 
Entre os principais desafios dessa natureza estão: 
 avanços tecnológicos; 
 
Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 24 
 
 competitividade; 
 redirecionamento do processo de gestão de pessoas também para fornecedores e 
consumidores; 
 “downsizing”; 
 autogerenciamento das equipes; 
 virtualização da empresa; 
 cultura organizacional e 
 terceirização. 
2.2.1 - Competitividade 
A agressividade imposta pelo mercado, a rapidez dos acontecimentos e a necessidade de dar 
respostas a contento exigem que as organizações se preparem para o acirramento da 
concorrência, o que só é possível por meio da atuação das pessoas. A área de Gestão de 
Pessoas, portanto, exerce um papel fundamental, como suporte técnico especializado, para 
que seus gestores deem conta dessa competitividade, em parceria com suas equipes. 
Citando GIL (2007), a contribuição da área de Gestão de Pessoas procura “criar condições para 
que esses mesmos gestores possam controlar seus custos, melhorar seus níveis de qualidade e 
criar distintas capacidades”. Seguem alguns exemplos. 
 Para manter baixos custos, a empresa precisa selecionar adequadamente seu 
pessoal, treiná-lo para que se torne mais efetivo e competitivo, manter 
relações de trabalho harmoniosas, garantir elevados níveis de segurança e de 
saúde para seu pessoal e estruturar o trabalho, a fim de reduzir o tempo e os 
recursos necessários para planejar, produzir e distribuir os bens e serviços 
produzidos. 
 Para que possa implementar programas de qualidade, as empresas necessitam 
integrá-los a programas de pessoal, como os sistemas de incentivos. 
 Para garantir à empresa vantagem competitiva, ela deve utilizar pessoas com 
capacidades distintas, para criar competência insuperável em determinado 
setor (GÓMEZ-MEJIA, 1998). 
 
 
 
Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 25 
 
2.2.2 - Nova Gestão da Influência – Agregação de Valor 
Vieira de Castro (apud Revista HSM Management 2008) afirma que, com a ascensão dos 
poderes informais na sociedade contemporânea, a engenharia das relações passa a ocupar 
lugar de destaque nas organizações, objetivando reverter seu déficit de credibilidade. Em 
entrevista à Revista HSM Management, novembro e dezembro de 2008, ele menciona que 
se a relação que as organizações têm com seus públicos, sobretudo os mais 
fiéis, é cada vez mais anímica, então fará sentido repensar o composto 
estratégico de marketing, propondo um mix onde haja lugar para o “P” de 
poder, que não é mais exclusivo dos órgãos executivos, legislativos ou 
judiciários e seus equivalentes do setor privado, mas que se radica em 
nossos dias em configurações informais. 
Falamos especialmente do poder informal de quem constrói a opinião e que 
é assegurado pela capacidade de representação, avaliação e reivindicação, 
em face dos outros poderes. Certo é que os poderes informais dominam e, 
por vezes, detêm o espaço de comunicação e, consequentemente, o espaço 
da legitimidade e da autoridade da informação. 
Tal fenômeno significa que a assunção de contrapoderes organizados 
favorece a eclosão de uma gestão transparente e dialogante, colocando a 
engenharia das relações na primeira linha da administração de marketing. 
 Em nossos dias, os agentes que dominam o espaço da comunicação o fazem na 
condição de “controllers” do espaço da legitimidade e da autoridade da 
informação. Contudo, no mundo dos negócios, mesmo o poder da comunicação 
informal não é total, pois é muito dependente – triplamente dependente: das 
fontes, de seu público e da representação que este tem do próprio poder. Isso 
significa que tal sistema de informação necessita ser alimentadopor informação 
confiável, tornando-se a engenharia das relações fundamental nessa 
representação. (CASTRO, apud Revista HSM Management, 2008) 
 
 
Ou seja, como afirma Ulrich (1998): “as empresas precisam ser, cada vez mais, sensíveis ao 
consumidor. Isso significa maior nível de inovação, decisões mais rápidas, liderança de preço e 
vinculação efetiva com fornecedores e vendedores para formar uma cadeia de valor para os 
consumidores”. 
Dessa forma, seus empregados, atualmente considerados colaboradores, têm grande 
importância na sua “integração à cadeia de valor”. 
 
 
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2.2.3 - Visão e Ação Integrada de Processos – Descentralização e Downsizing 
Muitas ainda são as empresas que mantêm centralizadas suas principais funções, tais como 
recursos humanos, produção, finanças e marketing. Esta é uma postura cada vez mais 
inadequada, pois os custos operacionais da empresa tendem a elevar-se, tornando-a menos 
competitiva. 
Com a finalidade de manter sua rentabilidade, ou, pelo menos, para sobreviver, as empresas 
precisam se reestruturar, o que implica mudança significativa. Muitas vezes essa 
reestruturação requer diminuição de tamanho (downsizing), significando, também, a 
diminuição das instâncias hierárquicas da empresa e, consequentemente, a extinção de postos 
de trabalho. A coordenação de ações dessa natureza é da competência do setor incumbido da 
gestão de pessoas, do qual se exige, mais do que em qualquer outro momento, que tais ações 
sejam realizadas de forma racional, evitando, à medida do possível, ferir princípios que a 
empresa deve manter. Biasca (1995) propõe, até mesmo, a mudança do nome downsizing para 
resizing (redefinição de tamanho). 
A este propósito, seguem alguns questionamentos. 
 Que padrão de comportamento é incentivado por um organograma que 
retrate uma hierarquia altamente verticalizada e divida a empresa em várias 
áreas funcionais especializadas: integração ou estanqueidade? 
 Um desenho coloca, no alto da pirâmide hierárquica, uma figura, 
representando a posição do presidente; esta figura é claramente maior que 
todas as outras, e as demais vão diminuindo de tamanho, à medida que se vai 
descendo na hierarquia. Que tipo de expectativa oficial de relação de poder 
este desenho sinaliza? Democrático? De subserviência às vontades e decisões 
dos chefes? 
 Será realmente necessário usar este tipo de recurso, para deixar claro que a 
posição de Presidente tem uma amplitude maior de poder e de decisão? 
Comportamentos integradores, estimuladores do diálogo e da parceria, mesmo em estruturas 
como as descritas acima, geram bons resultados, por meio das relações informais, 
conseguindo superar os entraves usualmente gerados pelas barreiras oficiais. 
Não é este, contudo, o problema! 
 
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O mais crítico é o fato de que, nesses contextos, as pessoas que optam por fazer sua parte com 
indiscutível dedicação e competência, mas sem se preocupar com os outros, sem se interessar 
por coisa alguma que não seja de seu âmbito específico de atuação, sem agir de forma 
inflexivelmente disciplinada, submetendo-se com passividade às instâncias superiores de 
poder e comportando-se dentro do princípio de que qualquer problema fora de sua área não 
lhe diz respeito, têm permissão e incentivo formal para agir dessa forma, dados pela estrutura 
reforçadora das divisões e da hierarquia rígida oficializada pela empresa. 
Em um ambiente de negócios “tranquilo”, tais posturas eram caracterizadas por: 
 regulamentações; 
 protecionismo; 
 baixa competitividade; 
 baixa pressão dos custos na lucratividade; 
 mercados cativos; 
 possibilidade de determinar os reajustes de preços dos produtos, conforme se 
alterassem os custos, o que tenderia a não causar maiores prejuízos. 
Independentemente de qualquer conjuntura, hoje o mercado é pura turbulência, pois as 
“regalias” não mais existem – à exceção de raros casos de oligopólios privilegiados, algumas 
concessões de serviços públicos e instituições públicas de receitas garantidas. 
As exigências mercadológicas, citadas ao longo desta apostila, não admitem empresas que se 
permitam transferir para seus clientes o preço de sua relutância em aceitar novos modelos de 
gestão e novos paradigmas de efetividade. 
Neste contexto, as arquiteturas horizontais, voltadas para processos empresariais integrados, 
representam uma mudança radical na qualidade da permissão oficial definida para o 
comportamento de qualquer profissional, do presidente ao mais humilde colaborador. A partir 
dessa nova estruturação, mudam-se os principais referenciais da realidade que respaldava o 
provérbio popular, “Cada um pra si e Deus pra todos”, dentro das organizações. 
Novos e inadiáveis paradigmas de gestão são incorporados pelo modelo horizontalizado, que 
representa nova forma de organizar as empresas. Tais paradigmas alteram substancialmente 
dogmas que, no passado, tinham indiscutível utilidade, mas que, na atual ambiência 
mercadológica, não têm qualquer aplicabilidade. O modelo horizontalizado, segundo Paulo 
Matos (2003), estabelece novos paradigmas, dentre os quais se destacam: 
 
Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 28 
 
 “Em princípio, tudo tem que ver com todos”; 
 “O que não agrega valor aos resultados empresariais não se justifica”; 
 “Não adianta fazer bem feito o que não precisa ser feito”; 
 “O cliente tem de ser atendido no seu foco, e não no da Empresa, sob pena de 
procurar outro fornecedor, independentemente do tempo que seja seu cliente e 
da eventual ilusão de sua fidelização”. 
Qualquer profissional conseguirá inviabilizar o processo de adaptação à nova realidade, na 
direta proporção do impacto de sua posição nos resultados empresariais, desde que não 
acredite na importância de tais mudanças para a sobrevivência da empresa. Se detiver grande 
poder formal e insistir no isolacionismo, preocupando-se apenas com sua área específica, 
poderá facilmente impedir qualquer avanço representativo na direção desejada. 
As atividades referentes à gestão de pessoas são primordiais nesse contexto, pois o seu papel 
é ser um agente educador e transformador de pessoas. Sua atuação encontra-se cada vez mais 
descentralizada, a ponto de o órgão de recursos humanos, em muitas empresas, ficar reduzido 
a uma unidade de staff. O gestor (líder) é responsável por todos os recursos alocados e pela 
efetiva gestão de seus colaboradores, com foco em resultados integrados. A seleção deixa de 
ser realizada por seções específicas e passa a ser conduzida pelos próprios dirigentes das 
unidades em que os novos empregados irão trabalhar. O treinamento e a capacitação, por sua 
vez, passam a constituir atribuição das chefias que, em decorrência disso, devem apresentar 
novo perfil. Todo gerente deve ser gestor de recursos humanos e um educador. 
2.2.4 - Autogerenciamento de equipes 
Experiências desenvolvidas em muitas das organizações mais bem-sucedidas do mundo 
provam que é possível trabalhar tão bem, ou até melhor, eliminando o antigo conceito de 
chefe único e substituindo-o pelo de equipe. O estágio alcançado pela sociedade atual 
dispensa as pessoas que concentram quase todo o poder de um sistema de trabalho e dão 
ordem a todos (Manz e Sims, 1996). As equipes autogerenciadas fornecem, pois, um meio para 
as empresas aumentarem sua produtividade e qualidade e constituem uma importante 
resposta ao desafio da competitividade. 
A existência dessas equipes não significa, porém, que as empresas não precisem mais de 
gerentes ou de líderes, pois liderança é um dos principais ingredientes para o funcionamento 
das equipes. Contudo, são os líderes, e não os chefes, que permitema autogerência das 
equipes. 
 
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O grande desafio para a Gestão de Pessoas está em como transformar esse conceito em 
realidade, ou seja, como colocar em prática a empresa sem chefes e melhorar 
permanentemente seu desempenho. É necessário organizar as pessoas em equipes e oferecer 
treinamento, materiais, informações, enfim, tudo de que elas necessitam para fazer o trabalho 
por conta própria. Requer-se principalmente que se vençam as resistências à aceitação desse 
novo conceito, tais como a ênfase na individualidade, a desconfiança e o receio de perder 
oportunidades de emprego e de ascensão profissional. 
2.2.5 - Identidade Corporativa – Cultura e Filosofia Organizacional 
A diferença entre o homem e o animal está no fato de que este último não 
está em condições de criar e, quando também produz qualquer coisa, o faz 
sob o estímulo e dentro do âmbito restrito de uma necessidade física que o 
impele. 
O animal produz de modo unilateral. O homem, em vez disso, é feito para 
criar sempre coisas novas, de valor universal, livremente, porque não 
responde a uma necessidade imediata. O homem produz de modo universal. 
(DE MASI, 2003) 
Está certo E. Morin (2003), quando afirma que: “não há cultura sem cérebro humano (dotado 
de competência para agir, perceber, saber e aprender). E não há consciência e pensamento 
sem cultura”. A cultura é um complexo coletivo feito de representações mentais que ligam o 
imaterial ao material. (AKTOUF, 1994). O homem cria a cultura e também é criado por ela, ou 
seja, é uma relação de mão dupla. (PETTIGREW, 1989) 
Em que medida a dimensão da cultura interfere na relação do indivíduo com a organização? A 
empresa é um conjunto de pessoas diferentes entre si, porém com um objetivo comum e 
valores similares, organizados por processos. Ou seja, ela é o que o comportamento das 
pessoas que nela atuam faz dela. Portanto, toda empresa tem o que se denomina 
“personalidade coletiva”. 
Por que compreender a cultura organizacional? 
Segundo Schein (1982), a cultura organizacional impacta sobremaneira a vida profissional das 
pessoas que trabalham em uma determinada organização. Isso significa que o desempenho de 
uma empresa e de seus membros (colaboradores) não pode ser entendido, sem que se leve 
em conta a cultura existente. 
Considerando sua importância e seus reflexos no comportamento organizacional, bem como 
na criação das diversas políticas aplicadas na empresa e, principalmente, na gestão de pessoas, 
seguem alguns conceitos referentes à matéria em questão. 
 
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 Para Morin (2003), a “cultura é constituída pelo conjunto de saberes, fazeres, 
regras, normas, proibições, estratégias, crenças, emoções, ideias, valores, mitos, 
que se transmite de geração em geração, se reproduz em cada indivíduo, controla 
a existência da sociedade e mantém a complexidade psicológica e social”. 
 Já para Schein (1982), “a cultura organizacional é o conjunto de pressupostos 
básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com 
os problemas de adaptação externa ou integração interna e que funcionaram bem 
o suficiente para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros, 
como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. 
[...] cada organização tem cultura própria, única; embora possa haver semelhanças 
e pontos comuns, não existem culturas idênticas. Depende de sua história, sucessos 
e fracassos, pessoas, visão compartilhada *...+”. 
 Fleury (1989) define a cultura organizacional a partir da concepção de Schein 
(1982), mas incorpora a dimensão política inerente a este fenômeno. Para ele, 
cultura organizacional é “(…) um conjunto de valores e pressupostos básicos 
expressos em elementos simbólicos, que, em sua capacidade de ordenar, atribuir 
significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de 
comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de 
dominação”. 
As principais funções da cultura organizacional são: 
 filtrar o ambiente externo, garantindo o foco sobre os itens relevantes e 
oferecendo soluções pré-definitivas; 
 controlar a ansiedade dos indivíduos, no grupo, em relação às ameaças exteriores; 
 orientar ações, decisões e comportamentos; 
 facilitar o ajuste mútuo, fornecendo um ponto de referência comum; 
 distinguir a organização, criando um senso de harmonia e pertencimento, com 
valores compartilhados e comprometimento com objetivos institucionais. 
“A cultura organizacional não é algo pronto e acabado, mas está em constante transformação, 
de acordo com sua história, os seus atores e com a conjuntura.” (VERGASTA, 2001) 
Baseada em valores, a cultura organizacional orienta as pessoas em suas ações, decisões e 
comportamentos e facilita o ajuste mútuo, pois fornece um ponto de referência comum, 
auxiliando a interação entre os membros da organização, garantindo um alto grau de valores e 
 
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de crenças compartilhadas entre as pessoas e pouca discórdia ou ambiguidade quanto à 
postura e à tomada de decisão. A cultura organizacional e a Identidade Corporativa 
determinam desde os pequenos detalhes até as grandes estratégias como, por exemplo, a 
Política de Patrimônio Humano. 
A Cultura e a Identidade Organizacional ou Corporativa são transmitidas, à medida que as 
pessoas aprendem os valores com as práticas formais de SOCIALIZAÇÃO (integração) – 
processo de aprendizagem e internalização de valores, por meio de histórias, cerimônias, 
rituais, símbolos materiais e linguagem organizacional, desenvolvido informalmente com o 
amadurecimento da cultura. De modo geral, este processo é gerenciado pelas áreas de Gestão 
de Pessoas e, posteriormente, reforçado, no comportamento, pelos Gestores da empresa. 
Kotter e Heskett (1994) sugerem que “é preciso ser inflexível em relação a valores centrais da 
cultura e identidade corporativa (também conhecidos por Ideologia Central) (COLLINS; 
PORRAS, 1995), bem como flexível em relação à maioria das práticas no que diz respeito a 
outros valores”. 
2.2.6 - Outsourcing de Profissionais (Terceirização) 
Empresas têm sido levadas, em razão da necessidade de ganhar em termos de produtividade, 
a terceirizar tudo aquilo que não pertence à linha de seus negócios – solução 
reconhecidamente prática e efetiva. Essa é uma postura muito visada, atraente, pois 
representa a promessa de livrar-se do pesado encargo de gerenciar a folha de pagamento. 
Nem sempre, contudo, essa terceirização tem sido feita de maneira adequada, uma vez que 
muitas empresas têm contratado prestadores de serviços ineficientes. 
A racionalização dos custos ocorrerá em longo prazo, mais em decorrência do uso da 
tecnologia e de processos especializados do que em função da dispensa de pessoal. 
A terceirização requer a avaliação constante dos profissionais contratados e a realização de 
pesquisas com os clientes sobre a satisfação dos serviços prestados. 
O Outsourcing de Profissionais (Terceirização) é, portanto, um grande desafio para a Gestão de 
Pessoas, não apenas porque pode envolver dispensa de pessoal, mas, acima de tudo, porque o 
próprio Departamento de Recursos Humanos pode ser terceirizado. Algumas empresas que 
implantaram a terceirização mantiveram apenas o diretor e um ou dois gerentes estratégicos 
com a tarefa de planejar os rumos do setor. 
 
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2.3 - Desafios Individuais 
 
Os desafios individuais referem-se às posturas adotadas pelas empresas, em relação a seus 
empregados. Diretamente relacionados aos desafios organizacionais, os empregados 
constituem, muitas vezes,reflexos do que ocorre com a empresa inteira. A maneira como a 
empresa trata seus empregados pode, no entanto, afetar o impacto dos desafios 
organizacionais. Por exemplo, se empregados que ocupam posições-chave deixam uma 
empresa para trabalhar para seus competidores, a posição competitiva desta empresa poderá 
ficar ameaçada (GÓMEZ-MEJIA, 1998). 
“Os desafios individuais são os mais importantes para que uma empresa possa ser identificada 
no estágio de gestão de pessoas”. Os mais evidentes são: dimensões de desenvolvimento 
profissional (técnico, conceitual/cultural e emocional), segurança no trabalho, 
“empowerment”, qualidade de vida e evasão de talentos. 
2.3.1 - Dimensões (competências) de Desenvolvimento Profissional 
As organizações necessitam sobreviver à competitividade e à agressividade mercadológica, o 
que pressupõe alta produtividade de seus colaboradores e relações de confiabilidade com seus 
“stakeholders”. 
Essas exigências fazem com que os profissionais procurem desenvolver constantemente as 
competências a seguir. 
 Técnica – é o pré-requisito essencial e indiscutível para o profissional ter a chance 
de se enquadrar em um nível de classificação, pois, sem a efetiva capacidade 
técnica para o exercício de uma atividade, as demais competências tornam-se 
pouco relevantes, ainda que consolidadas. Ressalte-se que a competência técnica, 
embora imprescindível e determinante, não pode ser considerada como única e 
suficiente para definir a classificação final, devendo ser considerada à luz das 
demais. 
 Conceitual/cultural – é a adequação do profissional às crenças e aos valores, nem 
sempre explícitos, relativamente à dinâmica empresarial, constituindo um aspecto 
determinante na possibilidade de adaptação à cultura organizacional. Referem-se 
ao alinhamento com a Filosofia Corporativa, que se traduz no comportamento 
comprometido com os Propósitos dos Acionistas. Diz respeito, também, ao grau de 
 
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compreensão e aceitação do Modelo de Gestão implementado, percebido na 
coerência das ações com o “modus operandi” da Empresa. 
 Comportamental (emocional) – a origem de todo comportamento encontra-se no 
grau de desenvolvimento ocorrido na gestão emocional, expresso pela evolução da 
maturidade pessoal e profissional, percebida em três pontos fundamentais – 
Autoconhecimento, Gestão Emocional (autocontrole e autoestima) e Gestão 
Relacional. 
O autoconhecimento é o grau de consciência e compreensão que o profissional 
tem de seus próprios valores, limites, possibilidades e, sobretudo, de suas 
emoções essenciais. A Gestão Emocional analisa a capacidade desenvolvida pelo 
profissional, ao longo de sua história de vida e trabalho, para administrar, com 
assertividade e equilíbrio emocional, seus estados de espírito e, em função disso, 
canalizar seus impulsos para o alcance dos resultados pretendidos. A Gestão dos 
Relacionamentos ocorre como consequência. Ela caracteriza o grau em que o 
profissional desenvolveu a capacidade de perceber corretamente os sentimentos e 
as necessidades das pessoas à sua volta, lidando de forma adequada com as 
emoções alheias e, como consequência, viabilizando relações interpessoais 
empáticas e saudáveis. 
Exige-se das empresas, portanto, muita transparência ao estabelecer as bases de sua política 
de pessoal. Esta precisa ser elaborada à luz da Identidade Corporativa e com foco nos 
resultados empresariais desejados. Só assim poderão considerar que não estão mais 
administrando recursos, mas pessoas. 
2.3.2 - Manutenção de talentos 
Quando se considera como principal capital da empresa o intelectual, é razoável acreditar que 
ela estará cada vez mais sujeita a perder seus empregados para outras empresas. Empresas 
que empregam alta tecnologia são particularmente sensíveis a este problema. A evasão de 
talentos pode afetar negativamente os processos de inovação e provocar atrasos no 
lançamento de novos produtos. Por esse motivo, as empresas são desafiadas a desenvolver 
mecanismos capazes de amenizar essas evasões. A perda de talentos, porém, não poderá ser 
evitada apenas mediante compensação salarial ou oferecimento de benefícios indiretos. É 
fundamental criar condições para que os empregados desejem realmente permanecer na 
empresa e sintam que há uma contribuição significativa para seu desenvolvimento profissional 
e pessoal. 
 
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UNIDADE 3 
Panorama atual e perspectivas futuras da Gestão de Pessoas 
 
3.1 - Panorama atual da Gestão de Pessoas 
Na nova economia, a vitória surgirá a partir de capacidades organizacionais, 
como rapidez, capacidade de reação, agilidade, capacidade de 
aprendizagem e competência dos funcionários. Empresas bem-sucedidas 
serão aquelas capazes de transformar estratégia em ação rapidamente, de 
gerenciar processos de maneira inteligente e eficiente, de maximizar o 
compromisso e a colaboração do funcionário e de criar condições para uma 
mudança consistente. A necessidade de desenvolver essas capacidades 
impõe uma nova ordem ao RH: fazer acontecer. (DAVE ULRICH, 1998, p. 39) 
 
Como vimos no capítulo anterior, o mundo do trabalho atual passou por intensas 
transformações, marcadas por fenômenos como a globalização da economia, a revolução dos 
meios de comunicação, a instabilidade do mercado, a crescente inovação tecnológica, etc. 
Tais mudanças impactaram sobremaneira as organizações, em especial a área de Gestão de 
Pessoas, a qual precisou, de acordo com Dutra (2002), se adequar ao cenário atual, 
caracterizado pelas seguintes premissas: 
 foco no desenvolvimento em vez de foco no controle, já que a realidade 
organizacional demanda maior envolvimento das pessoas. O desenvolvimento 
e a satisfação devem abranger tanto as pessoas quanto a organização; 
 foco no processo em vez de foco nos instrumentos. Mais importante do que os 
instrumentos em si é o processo pelo qual são definidos, o qual oferece uma 
visão da realidade e dos desafios a serem enfrentados; 
 foco no interesse conciliado em vez de foco no interesse da empresa, 
buscando equilíbrio nas relações e respeito às diferenças individuais e grupais; 
 foco no modelo integrado e estratégico em vez de foco no modelo constituído 
por partes desarticuladas entre si. 
Atualmente, é necessário que a área de Gestão de Pessoas tome suas decisões de forma 
integrada e pautada em consistência interna. Assim, se antes a atuação da área de RH se 
restringia a funções operacionais, e era isolada do restante da organização, funcionando de 
 
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forma fragmentada e estanque, e buscando principalmente o controle do pessoal, hoje a área 
de Gestão de Pessoas assumiu um novo perfil, no qual se destacam a atuação integrada e 
estratégica da área, em busca de manter a vantagem competitiva organizacional. 
De acordo com Gil (2001), o profissional gestor de pessoas, neste contexto, precisa aprimorar 
suas atitudes e visões, passando a reconhecer seus funcionários como parceiros da 
organização. Em suma, o gestor de pessoas precisa estar apto para enfrentar uma série de 
transições que afetaram a sua atuação a partir do final da década de 90, como: 
 da ação operacional para a estratégica; 
 do caráter administrativo para o consultivo; 
 do caráter reativo para o preventivo; 
 do policiamento para a parceria; 
 da preservação cultural para a mudança cultural; 
 da estrutura hierárquica para a estrutura enxuta; 
 do foco na atividade para o foco nas soluções; 
 do foco interno para o foco no consumidor; 
 da ênfase na função para a ênfase no negócio; 
 do planejamento de curto prazo para o de longo prazo; 
 da ênfase nos procedimentos