Competências Gerenciais

Prévia do material em texto

26/08/2016
1
Competências 
Gerenciais
Eduardo Name 
Risk
Aula 10
Temas
• Liderança – teorias 
contigenciais:
– Teoria Situacional de Hersey-
Blanchard
• Liderança transformacional/ 
transacional
• Estilos de liderança
• Liderança e poder
2
© 
Sk
yp
ix
e
l | 
D
re
a
m
st
im
e.
co
m
26/08/2016
2
Liderança – teorias contigenciais
• Pressuposto: não há um traço ou um 
comportamento de liderança que sirva 
para todas as situações. 
• Dependendo dos fatores: ambientais, 
urgência da situação, grau de maturidade 
dos liderados... 
3
Estilo do líder deve se ajustar à ocasião –
em vez de se prender a um estilo único.
Fo
n
te
: 
(B
AT
EM
AN
; S
N
EL
L,
 
19
98
; W
AG
N
ER
 
III
; H
O
LL
EN
BA
CK
,
 
20
03
). 
Teoria Situacional de Hersey-
Blanchard 
• Pressuposto: estilo do líder deve se adaptar-se
à situação, os liderados são foco 
deste modelo 
(ROBBINS, 2010). 
4
• Eficiência e eficácia da liderança = escolha 
de um estilo adequado à capacidade e à 
motivação dos liderados (nível de prontidão). 
© 
M
a
st
a
46
50
 
| D
re
a
m
st
im
e
.
co
m
26/08/2016
3
Teoria Situacional de Hersey-
Blanchard 
Fonte: (ROBBINS, 2010).
5
Teoria Situacional de Hersey-
Blanchard
• Estado de “prontidão”: habilidades e 
disposição demonstradas pelas pessoas na 
execução de suas tarefas;
• De acordo com o grau do estado de prontidão, o 
líder deve ajustar seu comportamento ao do 
liderado;
6
Pressuposto: líderes têm condição de 
compensar os déficits motivacionais e as 
habilidades insuficientes de seus liderados 
(ROBBINS, 2010). 
26/08/2016
4
Liderança transformacional / 
transacional
• Líderes transacionais: motivam seus 
seguidores em direção às metas por meio do 
esclarecimento de funções e exigências de 
tarefas. 
7
• Líderes transformacionais: inspiram 
seguidores a buscarem interesses maiores do 
que os próprios. São capazes de causar 
grandes impactos na vida destes (ROBBINS, 2010).
Liderança transformacional / 
transacional
• Abordagens complementares: liderança 
transformacional - construída com base na 
liderança transacional. 
• Liderança transformacional é mais eficaz: 
tende a ser mais criativa, motiva mais os 
seguidores.
Exemplo: se você for um líder com foco 
transformacional (e não tiver nenhuma habilidade 
transacional), provavelmente, não irá conseguir 
resultado nenhum.
8
26/08/2016
5
Estilos de liderança
• Pesquisas na área de liderança levaram a uma 
série de classificações sobre seus estilos.
• Kurt Lewin identificou três tipos de liderança 
distintos nas organizações em relação ao uso do 
poder e da autoridade (MAXIMIANO, 2006):
– Estilo autocrático;
– Estilo democrático;
– Estilo liberal.
9
Estilos de liderança
• Estilo autocrático: líder fixa diretrizes, toma 
decisões, sem qualquer participação do grupo. 
– Cabe aos funcionários operacionalizar as 
tarefas, o líder é dominador.
• Estilo liberal: grupo tem total liberdade para 
definir objetivos, tomar decisões e dividir tarefas. 
– O líder assume o papel de membro do grupo e 
atua somente quando solicitado. 
10
26/08/2016
6
Estilos de liderança
• Estilo democrático: líder estimula e orienta 
o debate sobre os objetivos e decisões a 
serem tomadas. 
– Quem decide é o grupo. O grupo debate 
as tarefas, o líder aconselha e dá
orientação para que o grupo decida. 
– O líder procura ser um orientador da 
equipe, baseando as críticas e elogios em
fatos.
11
Estilos de liderança
• Há um continuum de comportamentos entre 
os estilos autocrático, democrático e liberal 
(DAFT, 2005). 
• Na prática, as pessoas acabam exercendo 
mais de um estilo, em diferentes graus 
de intensidade. © 
3d
do
ck
 
| D
re
a
m
st
im
e
.
co
m
12
26/08/2016
7
O poder e o líder
• Geralmente, quem coordena, planeja e 
controla o cotidiano organizacional é o 
líder, que possui poder para fazer valer 
suas suposições.
• Líderes fazem uso do poder como
meio para atingir os objetivos do
grupo.
13
O poder e o líder
• Líder consegue efetivamente liderar pessoas 
porque detém poder sobre elas!
14
• Poder: capacidade de “influenciar o 
comportamento de outro indivíduo no sentido 
de que faça algo que normalmente não faria” 
(ROBBINS, 2010).
26/08/2016
8
O poder e o líder
• Poder não é sinônimo de liderança: ele não 
requer uma relação de compatibilidade de 
objetivos com funcionários, é apenas exercido. 
© 
Sk
yp
ix
e
l | 
D
re
a
m
st
im
e
.
co
m
15
O poder e o líder
• Liderança requer a compatibilidade destes 
objetivos e a concordância do liderado.
© 
Sk
yp
ix
e
l | 
D
re
a
m
st
im
e
.
co
m
16
26/08/2016
9
Fontes de poder
• Poder formal - posição que a pessoa 
ocupa dentro da organização.
• Poder coercitivo: ameaças para obtenção 
de resultados;
• Poder de recompensa: recompensar 
comportamentos (ex.: oferecer promoções);
• Poder legítimo: poder que a pessoa tem de 
usar e controlar todos os recursos da 
organização.
17
Fontes de poder
• Poder pessoal - não necessariamente 
quem tem o poder formal (conferido pela 
organização) tem o poder pessoal 
(características pessoais que geram poder 
sobre outras pessoas).
• Poder de talento: influência que a pessoa 
exerce como resultado de uma 
especialidade.
18
26/08/2016
10
Fontes de poder
• Poder de referência: fruto da admiração 
do outro;
• Poder carismático: conquista de pessoas 
por meio de características pessoais, 
assunção de riscos, comportamentos não-
convencionais e motivadores.
19
Referências
• BATEMAN, T. S.; SNELL, S.A.. Administração:
construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 
1998.
• DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2005.
• MAXIMIANO, A.C. A. Introdução à Administração. 8. 
ed. São Paulo: Atlas, 2006.
• ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, 
F. Comportamento organizacional: teoria e prática no 
contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2010.
• WAGNER III, J.A.; HOLLENCABK, J. R. 
Comportamento organizacional: criando vantagem 
competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.
20
26/08/2016
11
Competências 
Gerenciais
Eduardo Name 
Risk
Atividade 10
Desenvolvendo os outros
• Objetivo
–Como líder, é fundamental que você 
tenha condição de orientar e desenvolver 
funcionários;
–Nesta atividade, você simulará como 
delegar uma tarefa a alguém com a 
finalidade de praticar sua capacidade de 
desenvolver o outro. Font
e
: 
QU
IN
N
,
 
R
.
 
E.
 
e
t a
l. 
Co
m
pe
tê
n
ci
as
 
ge
re
n
ci
ai
s:
a
 
a
bo
rd
a
ge
m
 
de
 
va
lo
re
s 
co
n
co
rr
e
n
te
s 
n
a
 
ge
st
ão
.
 
5.
 
e
d.
 
R
io
 
de
 
Ja
n
e
iro
: E
ls
e
vi
e
r,
 
20
12
.
22
26/08/2016
12
23
Desenvolvendo os outros
1. Identifique uma tarefa por você realizada 
atualmente e que gostaria de delegar a alguém:
• Gestor – tarefa que gostaria de delegar a um 
funcionário;
• Executivo – tarefa que gostaria 
de delegar a outros executivos;
• Tarefa doméstica.
Fo
n
te
: 
QU
IN
N
,
 
R
.
 
E.
 
e
ta
l. 
Co
m
pe
tê
n
ci
as
 
ge
re
n
ci
ai
s:
a
 
a
bo
rd
a
ge
m
 
de
 
va
lo
re
s 
co
n
co
rr
e
n
te
s 
n
a
 
ge
st
ão
.
 
5.
 
e
d.
 
R
io
 
de
 
Ja
n
e
iro
: E
ls
evi
e
r,
 
20
12
.
24
Desenvolvendo os outros
2. Escreva um plano de ação de uma ou duas 
páginas – descreva a tarefa e por qual motivo a 
pessoa escolhida é apropriada para realizá-la:
• Pense no que você deseja que 
seja realizado e por qual motivo 
a pessoa selecionada é 
adequada para executá-la;
• Reúna-se com o funcionário, 
discuta a atribuição e o 
desempenho esperado.
Fo
n
te
: 
QU
IN
N
,
 
R
.
 
E.
 
e
t a
l. 
Co
m
pe
tê
n
ci
as
 
ge
re
n
ci
ai
s:
a
 
a
bo
rd
a
ge
m
 
de
 
va
lo
re
s 
co
n
co
rr
e
n
te
s 
n
a
 
ge
st
ão
.
 
5.
 
e
d.
 
R
io
 
de
 
Ja
n
e
iro
: E
ls
e
vi
e
r,
 
20
12
.
26/08/2016
13
25
Desenvolvendo os outros
2. Continuação:
• Permita que o funcionário realize a tarefa do 
modo como se sentir mais à vontade;
• Verifique o andamento da 
tarefa, estimule a autonomia do 
funcionário;
• Reconheça as realizações do 
funcionário.
Fo
n
te
: 
QU
IN
N
,
 
R
.
 
E.
 
e
t a
l. 
Co
m
pe
tê
n
ci
as
 
ge
re
n
ci
ai
s:
a
 
a
bo
rd
a
ge
m
 
de
 
va
lo
re
s 
co
n
co
rr
e
n
te
s 
n
a
 
ge
st
ão
.
 
5.
 
e
d.
 
 
R
io
 
de
 
Ja
n
e
iro
: E
ls
e
vi
e
r,
 
20
12
.
Desenvolvendo os outros
• Reflexão
– Gestor resiste em delegar tarefas, atividade 
que consome tempo;
– Para delegar efetivamente, o gestor deve 
considerar qual a tarefa e fundamentalmente 
qual empregado é adequado para realizá-la;
– Gestor deve considerar como o empregado e 
a empresa se beneficiarão com a delegação 
daquela tarefa. Fo
n
te
: 
QU
IN
N
,
 
R
.
 
E.
 
e
t a
l. 
Co
m
pe
tê
n
ci
as
 
ge
re
n
ci
ai
s:
a
 
a
bo
rd
a
ge
m
 
de
 
va
lo
re
s 
co
n
co
rr
e
n
te
s 
n
a
 
ge
st
ão
.
 
5.
 
e
d.
 
R
io
 
de
 
Ja
n
e
iro
: E
ls
e
vi
e
r,
 
20
12
.
26
26/08/2016
1
Competências 
Gerenciais
Eduardo Name
Risk
Revisão 1
Comunicação 
• “Transformar a ideia em código – para que 
o destinatário da mensagem possa fazer o 
segundo movimento – transformar o código 
em ideia” 
(TEIXEIRA, 2007). 
2
Codificação
Decodificação
26/08/2016
2
Funções da comunicação - empresa
• Controle: a comunicação influencia o 
comportamento (orientações e hierarquias); 
• Motivação: a comunicação deixa claro 
aos colaboradores o que deve ser realizado, 
qual seu nível de desempenho e como pode 
incrementá-lo; Fo
n
te
: 
(R
O
BB
IN
S,
 
20
05
). 
3
Funções da comunicação - empresa
• Expressão emocional: empregados podem 
manifestar a satisfação de suas 
necessidades pessoais ou sentimentos 
de frustração; 
• Informações: indivíduos e grupos dispõem 
de informações para tomar decisões 
conforme a avaliação dos dados disponíveis 
e as escolhas possíveis.
Fo
n
te
: 
(R
O
BB
IN
S,
 
20
05
). 
4
26/08/2016
3
Exercício 1
• Sobre a comunicação, analise as afirmações.
I. É importante tecer comentários enquanto o emissor 
está transmitindo a mensagem.
II.É importante ouvir os colegas de trabalho que 
apresentam opiniões contrárias às suas crenças e 
valores.
III.Deve-se adotar uma linguagem rebuscada durante 
uma apresentação com a finalidade de aproximar-
se da plateia.
IV.Feedback corresponde à resposta de um receptor 
à comunicação, realimentando o processo e 
assegurando que a mensagem foi compreendida
5
Está correto:
a) As sentenças I e II estão corretas.
b) As sentenças I e III estão corretas. 
c) As sentenças I, III e IV estão corretas.
d) As sentenças II e IV estão corretas.
e) As sentenças II e III estão corretas.
6
Exercício 1
26/08/2016
4
Qual a diferença entre grupos e 
equipes?
• EQUIPE - esforços individuais resultam em 
nível de desempenho maior do que a soma 
das entradas individuais. 
7
• GRUPO - esforços não são coordenados 
entre si, não há sinergia entre os 
empregados para o alcance das metas e 
objetivos 
(ROBBINS, 2002).
Exercício 2
Tomando como base seus conhecimentos sobre 
grupos e equipes, analise as afirmações abaixo:
I.Grupo pode ser definido como a reunião de dois 
ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, 
que se juntam, visando à obtenção de 
determinado objetivo.
II.Os grupos podem se formar de maneira 
espontânea (grupos informais) ou por decisão da 
organização (grupos formais). 
8
26/08/2016
5
III. Grupos de comando são compostos por pessoas 
que se reportam diretamente a um executivo.
IV.A equipe pode ser conceituada como um grupo 
em que os esforços individuais resultam em um 
nível de desempenho maior do que a soma das 
entradas individuais. 
9
Exercício 2
Está correto:
a) As sentenças I, II, III e IV estão corretas.
b) As sentenças I e II estão incorretas.
c) As sentenças I, II e III estão incorretas.
d) A sentença IV está incorreta.
e) Apenas as sentenças II, III e IV estão 
corretas.
10
Exercício 2
26/08/2016
6
Importância da avaliação de 
desempenho
• Manter sistema de avaliação de 
desempenho estruturado;
• Evita que a avaliação seja feita de modo 
superficial e unilateral, comprometendo 
assim, a eficácia do processo avaliativo.
11
Por quê avaliar o desempenho?
• Justificar aumentos salariais, promoções, 
desenvolvimento de competências, 
transferências e desligamentos;
12
• Comunicar aos colaboradores como estão 
desempenhando suas atividades e sugerir 
ações de melhoria - desenvolvimento 
competências;
• Promove a transparência e permite tenham 
conhecimento sobre as percepções e 
expectativas dos superiores. 
Fo
n
te
: 
(C
H
IA
VE
N
AT
O
,
 
20
04
).
26/08/2016
7
Avaliação pelo superior
• Abordagem mais utilizada / falta de tempo;
• Acaba confiando nos registros de
desempenho dos subordinados;
• Condiciona a eficácia da avaliação na
exatidão dos registros de desempenho.
13
Avaliação pela equipe
• Equipe avalia o desempenho de cada um de 
seus membros e define os objetivos e metas;
14
• Pares podem identificar aspectos como 
liderança e habilidades interpessoais e 
apontar pontos fortes e oportunidades
de melhoria.
26/08/2016
8
Avaliação pela equipe
• Após o preenchimento dos formulários pelos 
pares, as informações serão compiladas 
em um único perfil, que será entregue ao 
superior para ser utilizado na avaliação final.
15
Avaliação 360º
• Envolve uma avaliação por escrito de superiores, 
subordinados e pares de um colaborador, assim 
como sua auto-avaliação;
16
• Feedback deve ser transmitido por um 
facilitador de modo que as pessoas que 
deram as opiniões não possam ser 
identificadas.
26/08/2016
9
• Vantagens: qualidade das informações, 
inclusão de todas as partes interessadas e 
feedback coletivo. 
17
• Desvantagens: complexidade do processo, 
resistência dos avaliados e diversidade de 
percepções.
Avaliação 360º
Exercício 3
• Para que uma organização tenha um 
processo de avaliação de desempenho 
eficiente, algumas ações devem ser levadas 
em consideração. Em relação a tais ações, 
indique quais afirmações são verdadeiras 
(V) ou falsas (F) e depois assinale a 
alternativa que corresponde à sequência 
correta:
18
26/08/2016
10
( ) Deve-se enfatizar os comportamentos mais do 
que os traços, pois alguns traços como confiança, 
lealdade e coragem podem não ter relação com 
a prática do trabalho,o que dificulta mensurar 
o desempenho.
( ) Não há necessidade de anotar periodicamente 
os comportamentos dos subordinados, pois os 
avaliadores devem contar com sua memória e 
não perder tempo com este tipo de burocracia.
( ) Deve-se treinar os avaliadores, pois, dessa forma, 
eles se tornarão “juízes” mais eficazes.
19
Exercício 3
A) F, F, F
B) V, F, V
C) V,V,V
D) F, V, V
E) F, V, F
20
Exercício 3
26/08/2016
11
Mudança organizacional
• Empresas - atenção ao que acontece no 
ambiente sócio-econômico;
• Melhor compreender seu mercado e 
acompanhar as ações de concorrentes 
estabelecidos e potenciais.
21
• Mudanças não planejadas: resultam 
de influências externas que exigem alguma 
forma de adaptação ou reação da 
organização; 
• Mudanças planejadas: decorrem de ações 
deliberadas dos gerentes, dentre outros, 
para aperfeiçoar os processos 
organizacionais. 
Fo
n
te
: 
(B
AL
D
W
IN
; R
UB
IN
; B
O
M
M
ER
,
 
20
08
)
22
Mudança organizacional
26/08/2016
12
Exercício 4
A respeito das mudanças organizacionais, assinale 
a alternativa incorreta. 
a)O sucesso ou o fracasso da organização com a 
mudança não está diretamente relacionado com a 
capacidade dos funcionários em realizá-la ou não.
b)Para se manterem no mercado, as organizações, 
por uma série de fatores, são forçadas a cada vez 
mais prestarem atenção ao que acontece no 
ambiente socioeconômico que as cerca, na busca de 
melhor compreender seu mercado e acompanhar as 
ações de concorrentes já estabelecidos e potenciais.
23
c) Mudanças planejadas caracterizam-se como 
modificações de atividades proativas e 
significativas. Neste caso, a mudança 
organizacional é uma atividade intencional e 
orientada para resultados.
d) Mudanças estruturadas sem a adequada 
consideração de fatores culturais tendem a ter 
fracassos estrondosos.
e) Mudanças não planejadas caracterizam-se por 
modificações cuja sequência de acontecimentos o 
gestor não tem o menor controle, são fatores 
totalmente imprevistos e que geram ações de 
controle de danos e readaptações. 
24
Exercício 4
26/08/2016
1
Competências 
Gerenciais
Eduardo Name 
Risk
Revisão 2
Características - equipe
2
• Compartilham não só uma meta comum, 
participantes são interdependentes.
• Sentimento de responsabilidade final mútua.
• Cada participante deve notar de que forma 
contribui para o alcance das metas comuns.
• Cada participante deve estar disponível para 
manifestar suas opiniões e ouvir as dos demais.
Fonte: (QUINN et al., 2012).
26/08/2016
2
Diferenciação geral
• Equipes tradicionais: 
– lideradas por gerentes;
– participantes apresentam pouca autonomia 
para deliberar a respeito das metas;
– participantes podem decidir procedimentos 
de trabalho. © A
da
m
gr
e
go
r 
| D
re
a
m
st
im
e
.
co
m
3
Fonte: (QUINN et al., 2012)
• Equipe autogerenciadas:
– participantes - responsáveis por diversas 
tarefas, tradicionalmente a cargo do gestor:
• planejamento e avaliação de desempenho;
• definição do cronograma de atividades.
© 
An
dr
e
y 
Pa
vl
o
v 
| D
re
a
m
st
im
e.
co
m
4
Diferenciação geral
Fonte: (QUINN et al., 2012)
26/08/2016
3
Exercício 1
• Nesta forma de organização do trabalho, os 
funcionários estão livres do estreito controle e da 
dependência dos altos centros de decisão, 
contexto que gera uma força de trabalho 
diferenciada em termos de competências, 
altamente motivada para produzir resultados, com 
liberdade para programar e dirigir suas próprias 
atividades, e preparada para assumir 
responsabilidade e riscos. Assinale a alternativa 
que nomeia corretamente esta forma de 
organização do trabalho coletivo.
5
Exercício 1
a) Grupo de interesse.
b) Equipe virtual.
c) Equipe autogerenciada.
d) Grupo de tarefa.
e) Equipe autocrática.
6
26/08/2016
4
Aprendizagem organizacional
• Organizações = “aprender a aprender”, 
renovação 
(FLEURY; FLEURY, 2004):
– mudanças tecnológicas;
– comportamento do consumidor;
– surgimento de novos produtos e serviços.
• Capacidade de adaptação às aceleradas 
mudanças.
• Processo de aprendizagem organizacional: 
estratégia criativa e produtiva de construir o futuro 
desejado pela empresa
(SENGE, 1990). 7
Níveis de aprendizagem
• Nível do indivíduo: conhecimento tácito e 
explícito. 
– Conhecimento tácito: experiência e 
arcabouço de conhecimentos do próprio
indivíduo, acumulado e internalizado ao
longo de sua vida.
– Conhecimento explícito: maneiras formais
e racionais de aprender.
Fonte: (NONAKA; TAKEUCHI, 1995)
8
26/08/2016
5
Níveis de aprendizagem
• Nível do grupo: aprendizagem - processo 
social e coletivo:
– observar como o grupo aprende;
– como combina os conhecimentos e as 
crenças individuais, 
integrando-as em
esquemas coletivos
partilhados.
Fonte: (NONAKA; TAKEUCHI, 1995)
9
© 
Co
re
pi
cs
 
Vo
f | 
D
re
a
m
st
im
e
.
co
m
Níveis de aprendizagem
• Nível da organização: processo de 
aprendizagem individual, de compreensão e 
interpretação partilhados pelo grupo, torna-se 
institucionalizado (memória organizacional):
• Cultura organizacional
• Regras e normas de conduta
• Procedimentos e manuais operacionais
• Artefatos e elementos simbólicos
Fonte: (NONAKA; TAKEUCHI, 1995)
10
26/08/2016
6
Exercício 2
Sobre a aprendizagem organizacional, leia com 
atenção as afirmações a seguir.
I.As organizações voltadas para o aprendizado, 
também conhecidas como learning organization, 
são capacitadas a adquirir, criar e transferir 
conhecimento, modificando seus comportamentos 
em função dos novos conhecimentos incorporados 
pela empresa. 
11
Exercício 2
II. No nível organizacional, o processo de 
compreensão e interpretação compartilhado pelo 
grupo torna-se institucionalizado e expresso por 
meio dos diversos elementos que manifestam a 
memória organizacional, destacando-se a 
cultura, a estrutura, as regras, as normas de 
conduta, os procedimentos e manuais 
operacionais, os artefatos e os elementos 
simbólicos.
III. Embora atualmente as organizações valorizem 
os processos de aprendizagem, o capital 
humano não é um fator de diferenciação 
competitiva, pois não agrega valor à 
organização.
12
26/08/2016
7
Exercício 2
Está correto:
a)I e III.
b)I, II e III
c)I e II. 
d)II e III.
13
Habilidade - conceito
• “Refere-se à capacidade de um indivíduo 
em desempenhar diversas tarefas dentro de 
uma função. É uma avaliação daquilo que 
indivíduo pode fazer”.
(ROBBINS, 2002, p. 35).
14
© 
O
liv
ie
r 
Le
 
M
o
a
l | 
D
re
a
m
st
im
e
.
co
m
26/08/2016
8
Tipos de habilidades
• Habilidade intelectual: desempenho das 
atividades mentais.
• Habilidade física: realização de tarefas que 
exijam resistência, agilidade, força ou 
características semelhantes.
15
© 
R
o
be
rt 
H
yr
o
n
s 
| D
re
a
m
st
im
e
.
co
m
Adequação habilidades / função
• Habilidades: influenciam diretamente o nível de 
desempenho/satisfação do funcionário.
• Adequação entre habilidades e demandas da 
função 
(ROBBINS, 2002):
• Bom desempenho/satisfação do funcionário: 
– dependem da organização selecionar pessoas
com habilidades correspondentes às
exigências do cargo que ocuparão;
– empregados conseguem aproveitar seus 
talentos.
16
26/08/2016
9
Exercício 3
Uma indústria de autopeças está recrutando 
operários para trabalhar em sua linha de 
montagem. Para tanto, é fundamental que os 
selecionadores estejam atentos àsatividades que 
esses deverão cumprir e ao perfil esperado para 
contratação. Com base nesta afirmação, assinale a 
alternativa incorreta.
a)Os selecionadores devem estar cientes de que as 
habilidades influenciam diretamente o nível de 
desempenho e de satisfação do funcionário, por 
meio da adequação entre as suas habilidades e as 
demandas da função.
17
Exercício 3
b) É importante verificar as aptidões dos 
candidatos, aptidão é definida como o potencial 
para a realização de tarefas ou atividades 
físicas, intelectuais ou interpessoais.
c) É importante verificar as habilidades dos 
candidatos, habilidade é definida como a 
capacidade de um indivíduo em desempenhar 
diversas tarefas dentro de uma função. É uma 
avaliação daquilo que o indivíduo pode fazer.
18
26/08/2016
10
Exercício 3
d) É importante que os selecionadores empreguem 
testes de aptidão física e cognitiva para apurar 
com precisão as habilidades dos candidatos.
e) Os selecionadores precisam estar conscientes 
de que as habilidades não podem ser treinadas 
ou aprendidas, portanto, precisam selecionar 
candidatos adequados à vaga, pois programas 
de treinamentos ou capacitação de operários são 
inúteis.
19
Estilos de liderança
• Estilo autocrático: líder fixa diretrizes, toma 
decisões, sem qualquer participação do grupo. 
– Cabe aos funcionários operacionalizar as 
tarefas, o líder é dominador.
• Estilo liberal: grupo tem total liberdade para 
definir objetivos, tomar decisões e dividir tarefas. 
– O líder assume o papel de membro do grupo e 
atua somente quando solicitado. 
20
26/08/2016
11
Estilos de liderança
• Estilo democrático: líder estimula e orienta 
o debate sobre os objetivos e decisões a 
serem tomadas. 
– Quem decide é o grupo. O grupo debate 
as tarefas, o líder aconselha e dá
orientação para que o grupo decida. 
– O líder procura ser um orientador da 
equipe, baseando as críticas e elogios em
fatos.
21
Estilos de liderança
• Há um continuum de comportamentos entre 
os estilos autocrático, democrático e liberal 
(DAFT, 2005). 
• Na prática, as pessoas acabam exercendo 
mais de um estilo, em diferentes graus 
de intensidade. © 
3d
do
ck
 
| D
re
a
m
st
im
e
.
co
m
22
26/08/2016
12
Exercício 4
Na Promon, são os funcionários quem decidem os 
rumos do negócio. Eles são estimulados pelos 
gestores a se envolverem diretamente na avaliação 
dos resultados financeiros e na elaboração do 
planejamento estratégico. A gestão participativa 
abre espaço para situações que, em outras 
organizações, ainda são tabus, como negociar 
abertamente a remuneração com os chefes. 
23
Exercício 4
Assinale a alternativa que corresponde ao 
estilo de liderança adotado pelos gestores da 
Promon.
a)Autocrático
b)Ditatorial
c)Autoritário
d)Monárquico
e)Democrático 
24