Fichamento Administração de Conflitos e Negociação

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Trabalho da disciplina Administração de conflitos e negociação (NPG0021/2366007) 9002
 Tutor: Prof. James Dantas de Souza
Biblioteca da Universidade Estácio de Sá
2017
Estudo de Caso:
Administração de Conflitos e Negociação
Centra Software
REFERÊNCIA: Harvard Business School, 504-P04, REV: 16 de outubro de 2002, Laetitia Pouliquem, John Deighton
O presente estudo de caso relata a trajetória da Centra, que inicia no ano de 1995, fundada por Leon Navickas. São contratados dois profissionais renomados, Christopher Reed para Vice-Presidente e Steve Lesser, para comandar a implantação da organização de vendas em nível mundial. 
Steve se depara com um conflito, ao perceber que um dos membros da equipe de televendas acabara de negociar uma venda para a Ford Motor Company, justamente no momento em que resolver ousar e aumentar seu esforço de vendas com a equipe. Esta informação vem de uma vendedora externa da Centra, que se sente traída, com esta atitude inesperada, que a faz questionar o porquê de Steve deixar isto acontecer. Não existia controle? 
Steve tem a intenção de aumentar a produção em “eLearning”, a qual a Centra é pioneira. Com isto Steve sofre muita pressão em continuar a ser o melhor cada vez mais. O objetivo era tornar a Centra uma líder no mercado de “eLearning”. 
Em 1999 segundo relatório do IDC, os métodos eLearning e eMeetings eram de 70% presenciais em que se gastavam muito, pois eram métodos de treinamentos para a melhoria e crescimento da empresa e 30% eram online, onde o aprendizado e treinamento continuavam, mas eram todos online, obtendo as instruções à distância, estes 30% era a esperança para a redução dos custos. 
Em 2000, a receita da Centra alcançou US$ 23 milhões, com 210 funcionários e 10 escritórios de vendas na América do Norte, na Europa e na Ásia. A Centra produzia três produtos: o eMeeting, Conferências de até 1000 pessoas, e o Sympósium, carro chefe da Centra, onde juntava a prática e a teoria de um novo produto com treinamentos interativos, este era um dos produtos que precisava ser muito bem preparado na hora da venda, assim era direcionado para os vendedores externos e bem preparados por Steve. 
Em 2001 inicia o crescimento destas plataformas eLearning e eMeetings, as empresas vão se especializando cada vez mais para que aconteçam as reuniões, videoconferências etc. A Centra era a líder de mercado neste segmento, detendo aproximadamente 50% das receitas nos últimos três anos, à frente do Software Lotus Learning Space, da IBM, e dos produtos Learn Linc e Interwise, da Mentergy’s. 
Lesser criou um plano de negócios e orientou sua equipe de vendas uma estratégia de vendas com o intuito de atingir os gerentes de linha, apresentando a garantia de retorno sobre o investimento adquirido pelos produtos da Centra. Reed preferia que a equipe de vendas atraísse os gerentes de alto escalão, pois na visão dele, é uma estratégia de não perder tempo.
A Centra utilizava várias estratégias de vendas muito bem planejada e organizada por cada equipe de vendas externas, onde cada vendedor atuava isoladamente e ao mesmo tempo utilizando a metodologia empregada por Lesser. 
Os parceiros estratégicos, os de infraestrutura, os integrados de sistemas, os fornecedores de LMS, todos sendo orientados por Lesser. Cada segmento era tratado com diferenciais competitivos, levando sempre em conta o imenso mercado em que se encontram diversos concorrentes de gabarito. Assim, o processo de vendas externas era uma negociação feita com muito cuidado. Lesser insistia que os vendedores agissem como consultores, ou seja, utilizando passo a passo a venda sem muita pressa, para que o parceiro ficasse totalmente envolvido e certo de que fariam um bom negócio, fechando com a Centra. Normalmente esta negociação durava entre duas semanas a um ano, pois assim os “consultores” ganhavam credibilidade como especialista no assunto. Os vendedores relatam que em alguns processos de venda, a 1ª venda é mais trabalhosa do que a segunda, em uma mesma empresa, ou vice-versa, dependendo muito da estratégia utilizada para cada empresa. 
Toda equipe de televendas já estava orientada a executar o sistema Pivotal, onde se comprovava se um processo de vendas estava sendo executado por um vendedor externo. A equipe de televendas só poderia das continuidade a venda, se houvesse a aprovação e não interferência de um vendedor externo. Lesser teve o cuidado de criar este processo para que não criasse conflitos entre os vendedores dos diversos segmentos, mesmo assim houve o conflito relatado no início do estudo de caso na venda para Ford. 
Em abril de 2001, Reed e Lesser sentaram-se para “discutir” novas estratégias de vendas, e mais ousadas, já que eles previam vendas de US$ 50 milhões em 2001. Assim que Reed vê o esboço de Lesser, inicia um questionamento sobre os ousados nºs, argumentando vários pontos negativos, pois ele tinha a opinião de não sair da lista Global de 2000, mas Lesser insistia em trabalhar novos clientes como público alvo para 2001. 
Lesser o questiona: Será que é tão ruim assim? Acho melhor então deixar que a equipe de vendas decida, já que estão mais próximos das oportunidades de negócios. Reed, não acha nada legal deixar esta decisão para a equipe de vendas, alegando que eles não teriam capacidade para isto. Inicia então uma pequena “discussão” entre Reed e Steve Lesser, pois existia um conflito de opiniões em relação à estratégia de Lesser. Lesser não gosta da conversa e alega que se adotar a estratégia de Reed, terá que resolver muitos problemas como aconteceu no caso Ford, em que o televendas não utilizaram o Pivotal, passando por cima da vendedora externa, e a mesma ficou furiosa, pois poderia ter feito uma grande venda de um Sympósium, e com a interferência do televendas, a venda para Ford ficou mal aproveitada. Lesser achava que deveria dar uma atenção especial a este caso, e não adotar a estratégia, conforme Reed queria. 
O texto finaliza com a frase de Lesser para Reed: “Vocês, estrategistas, complicam tudo, o mercado é quente. Queremos nos tornar o modelo no setor. Portanto, vamos pescar onde os peixes estão mordendo a isca”, ou seja, precisamos aproveitar todas as oportunidades que aparecem neste mercado tão competitivo.