ADM DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

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admUnidade I 
 
MÓDULO 1 
 
CLIENTES: DEFINIÇÕES E ENTENDIMENTOS 
 
Objetivo resumido desse módulo 
Ao final desse módulo, você será capaz de compreender termos como cliente, comprador, 
cliente final, consumidor etc., objetivando que não ocorram interpretações errôneas, uma vez 
que, embora muitos dos termos sejam semelhantes, não são sinônimos e, uma boa 
identificação dos casos estudados requer saber exatamente ‘quem é quem’ no contexto dos 
clientes e das organizações. Além disso, poderá entender, de maneira breve, porque o 
comportamento do consumidor é visto como um processo. 
 
 
1. Definições básicas e entendimentos 
 
Aqui são apresentadas algumas das principais definições e entendimentos para o 
termo cliente. Esse conhecimento servirá de apoio para que haja entendimento em cada um 
dos módulos desta disciplina, sendo assim, compreende-los é fundamental. São eles. 
 
1.1 Cliente 
 
É possível compreender o cliente como aquele que é o destinatário de um produto, 
entendendo-se como produto o resultado de um processo e, entendendo-se como processo 
um conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam entradas em saídas. Neste 
sentido, é valido compreender que um produto tanto pode estar relacionado a uma 
mercadoria (tangível) como a um serviço (intangível). 
 
O termo cliente, portanto: 
 
“Designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha papel no processo de troca 
ou transação com uma empresa ou organização. (...) O terno cliente refere-se a pessoas que 
assumem diferentes papéis no processo de compra, como o especificador, o influenciador, o 
comprador, o pagante, o usuário ou aquele que consome o produto”. (Bretzke, apud Dias, 
2003, p.38). 
“Constituinte, em relação ao advogado, ou procurador. Divididos em mercado-alvo, podem 
ser: consumidores, industriais, revendedores, empresas governamentais e internacionais. 2. 
Forma pela qual os publicitários designam os anunciante, os empresários em geral, quando 
vinculados a uma agencia de propaganda.” [Moreira; Pasquale; Dubner. 1999, p.89] 
”Deve-se considerar o cliente como o destinatário dos produtos da organização. Pode ser uma 
pessoa física ou jurídica. É quem adquire (comprador) e/ou que utiliza o produto (usuário / 
consumidor).” (FPNQ, 2004: p.50). 
“Designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha papel no processo de troca 
ou transação com uma empresa ou organização. (...) O termo cliente refere-se às pessoas que 
assumem diferentes papéis no processo de compra, como o especificador, o influenciador, o 
comprador, o pagante, o usuário ou aquele que consome o produto, (...).” (Dias, 2003: p.38). 
 
1.2 Marketing e Marketing de Relacionamento 
 
Marketing é visto, dentre outras possibilidades, como um conjunto de processos 
humanos, sociais e administrativos por meio dos quais se estabelece e se facilita a troca de 
produtos e serviços de valor entre compradores e vendedores, os quais segundo Kotler e Keller 
(2006) e Pinheiro e Gullo (2011) estão em busca da satisfação de suas necessidades, desejos e 
objetivos. 
Os estudos sobre o cliente, principalmente o comportamento de compra, a satisfação 
e a fidelização, estão no cerne da área de Marketing, da qual emana o Marketing de 
Relacionamento, que visa estabelecer – por meio de ferramentas específicas com o composto 
de marketing, dentre outras – relacionamentos duradouros e mutuamente vantajosos para os 
compradores (clientes) e os vendedores (organizações). 
 
1.3 Compostos de Marketing 
 
O composto de marketing, também conhecido como mis de marketing, em 
inglês marketing mix, ou simplesmente como 4Ps, compreende, principalmente, a abordagens 
sobre o produto, o preço, a praça e a promoção, condição que leva o composto a ser chamado, 
corriqueira e simplesmente de ‘4Ps’. 
Os 4Ps representam a visão que a empresa vendedora tem das ferramentas de 
marketing disponíveis para influenciar compradores. Do ponto de vista de um comprador, 
cada ferramenta de marketing é projetada para oferecer um benefício ao cliente. Robert 
Lauterborn (1990) sugeriu que os 4Ps do vendedor correspondem aos 4Cs dos clientes. 
 
 
Quadro 1 - A correlação sugerida por Robert Lauterborn: 
Produto Cliente (requerem soluções) 
Preço Custo (para o cliente) 
Praça Conveniência 
Promoção Comunicação 
Fonte: Adaptados de Lautenborn (1990). 
 
A correlação sugerida por Lauterborn (1990) ajuda a compreender que o foco do 
marketing é o cliente e para tanto é preciso proporcionar conveniência, comunicar essas 
conveniências, sempre ao menor custo para não pesar no orçamento do cliente. 
 Já que estamos falando sobre clientes, os 4Cs não podem ser deixados de lado, pois, 
servem para demonstrar que toda medida de uma organização (com ou sem fins lucrativos) 
está ligada aos seus clientes e/ou consumidores, pois, sabem que para existir precisam deles, 
bem como os mesmos sabem que os produtos que compram facilitam suas vidas, solucionam 
problemas cotidianos etc. 
 
Para reflexão: 
 
Discuta a frase: “Não há pior cliente que cliente nenhum.” Ou seja, é melhor ter todos os 
piores clientes, desde que sejam de fato clientes ativos, pois sem eles não existe organização. 
 
Veja o quadro, a seguir, que a apresenta a relação dos 4Cs com os clientes, ou seja, 
com a relação que se estabelece com os clientes. 
 
Quadro 2 – Dos 4Cs aos clientes 
Clientes 
Conveniência 
Comunicação 
Custos 
Necessidade e Desejos dos 
clientes 
Produtos / 
Serviços 
Fonte: Desenvolvido pelo autor. 
1.4 Consumidor 
 
O termo consumidor trata do “indivíduo que compra bens ou serviços para consumo 
próprio.” [Moreira; Pasquale; Dubner. 1999, p.103] 
 
1.5 Comprador 
 
Trata-se da pessoa que faz a compra. 2. Do indivíduo que adquire o produto ou 
serviço. [Moreira; Pasquale; Dubner. 1999, p.97] É a pessoa que está presente no ato da 
compra executando-a. 
 
1.6 Pagante 
 
É quem paga pelo produto ou serviços adquirido, podendo, portanto não ser a mesma 
pessoa do comprador ou mesmo do consumidor. (Porém, direta ou indiretamente o pagante 
pode ser considerado como cliente). Nota, o pagante não precisa estar presente no 
fechamento da compra, pois, ele pode ter enviado o dinheiro, cheque ou cartão por exemplo. 
 
1.7 Cliente Externo 
 
“É, geralmente, aquele que paga pelos produtos e serviços sem participar do processo 
de produção e realização do mesmo. Ele sobre o impacto dos produtos e serviços oferecidos 
sem fazer parte da organização.” (Bogmann. 2000, p.36) 
Em outras palavras, o cliente externo é genericamente o ‘cliente’, porém, o termo 
‘externo’ remete ao fato que ele (cliente externo) não faz parte da organização, não trabalha 
nela e nem possui qualquer tipo de relação profissional com a mesma. Este é um termo 
importante porque há clientes internos, e é importante para as organizações diferenciá-los. 
 
1.8 Cliente Interno 
 
É aquele que faz, ou deixa de fazer, o que é necessário para que a expectativa do 
cliente final seja satisfeita e positivamente superada. É a peça principal na qualidade total em 
serviços. De acordo com Bognmann (2009, p.39) o cliente interno é a pessoa que trabalha em 
nossa empresa e influencia o processo produtivo e de fornecimento de serviços. 
Para Meireles (2003, p.191) dentro de uma empresa acontecem várias situações nas 
quais os departamentos ou as pessoas fornecem produtos uns aos outros, essa visão do autor 
sugere que se estabelece uma relação clientelística entre os envolvidos, portanto, os 
receptores (das atividades internas) são denominados clientes internos. 
De certa forma é possível explicar que o cliente interno é o mais esquecido dentre os 
tipos de clientes e, não por acaso, o primeiro em qualquer processo de vendas. 
 
Sugestão de leitura: 
 
Estude o capítulo 16, ‘Clientes Internos’, do livroGestão do Relacionamento com o Cliente, da 
editora Cengage, 2012, para maior aprofundamento sobre esse assunto. 
 
1.9 Cliente Pessoal 
 
“É aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O termo 
‘cliente pessoal’ remete ou é formado pelas pessoas que amamos: a esposa, o marido, os 
filhos, os amigos e todos aqueles que convivem conosco, alimentado nossas necessidades 
emocionais e sociais”. [Bogmann. 2000, p.38] 
Clientes pessoais, são importantes porque muitas vezes, compram em determinados 
estabelecimentos apenas porque tem afinidade conosco (pessoa – funcionário daquele 
estabelecimento). Ou seja, os clientes pessoais são levados pelas relações de amizade. 
 
1.10 Cliente da Concorrência 
 
É o cliente externo que não compra de nossa empresa, mas sim, dos nossos 
concorrentes. A soma dos nossos clientes externos com os clientes da concorrência forma a 
massa de clientes ativos que chamamos de mercado atual. O número de clientes externos que 
temos em relação ao mercado atual determina a nossa participação no mercado em um 
determinado território definido.” [Bogmann. 2000, p.39] 
De certa forma o cliente da concorrência é o cliente que queremos para nós, pois, por 
algum motivo ele prefere fazer negócio com outro (nosso concorrente). 
 
1.11 Cliente Lucrativo 
 
É uma pessoa, residência ou empresa que, ao longo do tempo, rende um fluxo de 
receita que excede por margem aceitável o fluxo de custos de atração, venda e atendimento 
da empresa relativa a ele. [Kotler, 2000. p.77]. 
 
1.12 Então, o que é um cliente? 
 
· Um Cliente é a “pessoa mais importante do mundo nesse escritório...” quer ele se comunique 
pessoalmente ou por carta etc. 
· Um Cliente não depende de nós... nós é que dependemos dele. 
· Um Cliente não interrompe nosso trabalho... é a finalidade dele. 
· Não estamos fazendo um favor em servi-lo... ele está nos fazendo um favor dando a 
oportunidade de fazê-lo. 
· Um Cliente não é alguém com quem discutir ou debater. Ninguém jamais venceu uma 
discussão com um Cliente. 
· Um Cliente é uma pessoa que nos traz seus desejos. É nossa obrigação lidar com eles de 
maneira lucrativa, para eles e para nós. [Kotler, 2000. p.71] 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - MOMENTO DE REFLEXÃO - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
Atividade: Reflita sobre as 4 questões propostas a seguir. 
 
1 - Explique qual a diferença entre cliente e consumidor? 
2 - Já que, os papéis de um cliente, dentre outros, podem ser (a) comprador, (b) consumidor e 
(c) pagante, explique cada um deles. 
3 - O que diferencia um cliente externo de um cliente interno? 
4- Como você entende cliente lucrativo? 
 
Nota sobre a atividade: Todas as questões para reflexão propostas acima são encontrados 
nesse material, pois, cada uma delas refere-se a um item diretamente abordado. 
 
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1.13 Clientes: outras reflexões e entendimentos e o comportamento do consumidor visto 
como processo 
 
Em geral, um cliente é uma pessoa ou uma unidade organizacional que desempenha 
um papel na consumação de uma transação com o profissional de marketing ou com uma 
entidade. Os clientes de uma empresa podem estar atuando como membros de uma família 
ou representantes de outra empresa. Por sua vez, o termo consumidor tem sido usado para se 
referir apenas aos mercados de bens de consumo. O termo correspondente para o mercado 
industrial tem sido cliente (Sheth; Mittal; Newman, 2001, p.29). Mas, lembre-se que, por 
definição, consumidor é quem consome, também entendido como cliente final, já os clientes 
tendem a ser aqueles ligados ao processo de relacionamento (como compradores, pagantes 
ou usuários em caso de empresas). Logo, o cliente e o consumidor podem ser a mesma pessoa, 
mas também podem não ser, veja o exemplo: 
 
Eu vou ao supermercado comprar iogurte para meu filho. 
 
Questiona-se: 
· Quem é o cliente em relação ao supermercado e quem é o consumidor (em relação ao 
produto)? 
Resposta: 
· Eu sou o cliente por ativar o processo de negociação para aquisição do produto iogurte 
(resumo do processo: ir ao supermercado, identificar o produto, passar no check-out, pagar, 
embalar, voltar para casa). – Por sua vez, meu filho ao consumir o iogurte será identificado 
como sendo o ‘consumidor’ do produto (igual a cliente final). 
 
Qual a importância de saber este tipo de diferenciação? Ela serve, por exemplo, para 
descrever corretamente um planejamento estratégico de marketing quando se descreve a 
quem se direciona a campanha (aos clientes ou consumidores) dado que podem não ser as 
mesmas pessoas... É bom lembrar, 
Lembre-se, por exemplo, que as propagandas televisivas de brinquedos infantis podem 
ter dois públicos distintos, (a) a criança potencial consumidora do produto ou (b) os pais, 
potenciais compradores (pagantes). Para cada uma deles a propaganda apresentará um tipo 
de orientação, pois, a linguagem que atinge cada um dos públicos é diferente. 
 
1.14 O Comportamento do Consumidor é um Processo 
 
Em seus estágios iniciais de desenvolvimento, a área (comportamento do consumidor) 
com frequência era chamada de comportamento do comprador, o que refletia uma ênfase na 
interação entre consumidores e produtores no momento da compra. A maioria dos 
profissionais de marketing reconhece agora que o comportamento do consumidor é um 
processo contínuo, e não só o que acontece no instante em que um consumidor entrega 
dinheiro ou apresenta seu cartão de crédito e, em troca, recebe uma mercadoria ou serviço. 
(Solomon, 2002, p.24) O processo é muito maior e interativo do que simplesmente realizar o 
processo de comercialização entre um ofertante e um demandante. 
A troca, uma transação em que duas ou mais organizações ou pessoas dão e recebem 
algo de valor, é uma parte integrante do marketing [e, portanto, processo de relacionamentos 
entre pessoas e organizações]... Embora a troca continue sendo uma parte importante do 
comportamento do consumidor, a visão mais abrangente enfatiza todo o processo de 
consumo, o que inclui as questões que influenciam o consumidor antes, durante e depois da 
compra. (ibid: 24) 
 
1.15 O Comportamento do Consumidor envolve muitos atores diferentes 
 
Geralmente se pensa no consumidor como uma pessoa que identifica uma 
necessidade ou desejo, faz uma compra correspondente a tal necessidade/desejo e, então, 
dispõe do produto/serviço. Em muitos casos, no entanto, deferentes pessoas podem estar 
envolvidas nessa sequência de eventos. O comprador e o usuário de um produto podem não 
ser a mesma pessoa, como quando um pai escolhe roupas para um adolescente (e faz escolhas 
que podem resultar em um “suicídio da moda” na visão do adolescente). Em outros casos, 
outra pessoa pode agir como influenciador, fazendo recomendações a favor ou contra certos 
produtos sem realmente comprá-los ou usá-los. Por exemplo, a “cara feia” de um amigo 
quando alguém experimenta uma calça nova pode influenciar mais do que qualquer coisa que 
os pais possam fazer. 
Finalmente, os consumidores podem tomar a forma de organizações ou grupos. Uma 
ou várias pessoas podem tomar decisões envolvidas na compra de produtos que serão 
utilizados por muitos, como quando um encarregado de compras encomenda material de 
escritório para a empresa. Em outras situações organizacionais, as decisões de compra podem 
ser tomadas por um grande número de pessoas – por exemplo, contadores, designers, 
engenheiros, equipes de vendas e outros –, todas elas com algo a dizer em cada fase do 
processo de consumo. (Solomon, 2002, p.25) 
 
 1.16 A Estrutura Organizacional deve atender aos clientes 
 
As organizações atuais precisam revisar a estrutura que desenvolverampara então 
avaliar se estão adequadas as expectativas de seus clientes ou não. Se não estiverem, é preciso 
saber o que causa esta circunstância e como resolvê-la? 
Muitas organizações tradicionais, ainda hoje, são estruturadas com base em 
departamentos que, por sua vez, tendem a se concentrar quase que exclusivamente no que 
realizam, sem se preocuparem com o que sucede nas outras áreas. O mesmo não acontece 
com organizações mais modernas e mais atentas que buscam se estruturar na forma de 
processos como modo de atender às necessidades dos clientes (externos e internos) (Silva e 
Zambon, 2006, p.11). 
 
 1.17 Exemplo de Exercício Resolvido 
 
Veja a seguir um exemplo de exercício para seu estudo, com a resposta correta e, com 
o comentário sobre o mesmo. 
 
Questão: 
Partindo do entendimento de que a palavra shopper da língua inglesa, na língua portuguesa é 
compreendida como “comprador”, fica fácil compreender porque empresas como Coca-Cola e 
Lego fazem o que pode para chamar atenção do shopper no ponto de venda. Tal objetivo, 
chamar a atenção do comprador, está relacionado? 
a. Ao comportamento de compra do consumidor. 
b. Ao comportamento de venda da empresa. 
c. Ao comportamento de Coca-Cola e da Lego em seu âmbito cultural e organizacional. 
d. Ao sistema de fechamento de venda adotado pela empresa. 
e. As pessoas que atendem aos clientes. 
 Resposta correta: 
Letra “A”. 
 
Comentário: 
Assim como o texto apresenta no parágrafo de número 1, o objetivo de chamar a atenção 
do shopper (comprador) está relacionado ao comportamento de compra do consumidor, isso 
ocorre porque a empresa as empresas sabem que alguns segundos a mais de atenção dos 
consumidores para com seus produtos pode significar vender mais, afinal, quando mais 
atenção os compradores dão a determinado produto, por exemplo, mais interessem poderem 
desenvolver pelo mesmo. 
 
Exercício 1: Leia as afirmativas a seguir e assinale a incorreta: 
A É preciso considerar o cliente como o destinatário dos produtos da organização. O 
cliente pode ser uma pessoa física ou jurídica, a que adquire o produto (comprador) 
e/ou a que o utiliza (usuário / consumidor). 
B Pode parecer estranho ou redundante fazer a seguinte afirmação: o primeiro passo 
para o comprometimento de sua organização em servir eficazmente os clientes é 
descobrir quem são eles. 
C Cliente interno é aquele que as organizações atendem pessoalmente em sua 
residência, pois, o que condiciona o termo “interno” é a ideia de que o cliente deve 
estar em total condição de satisfação. Pode ainda ser considerado cliente interno o 
atendido por profissionais de vendas de seu contexto social próximo (amigos) ou 
vendedores que vão de porta em porta. 
D “Cliente” designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha um papel 
no processo de troca ou transação com uma empresa ou organização. O termo cliente 
referese às pessoas que assumem diferentes papéis no processo de compra, como o 
especificador, o influenciador, o comprador, o pagante, o usuário ou aquele que 
consome o produto. Consumidor e cliente final são, de certa forma, a mesma pessoa. 
E Aquele comprador que irá revender, ou processar para revender, o produto 
adquirido é considerado ‘cliente intermediário’. 
 
Exercício 2: Leia as afirmativas a seguir e assinale a incorreta: Clientes são 
A quaisquer pessoas impactadas pelo produto ou processo. Podem ser externos ou 
internos. 
B são os destinatários dos produtos da organização. 
C pessoas ou unidades organizacionais que desempenham papel no processo de troca 
ou transação com uma empresa ou organização. 
D são os valores pagos por algo, pois, eles são capazes de fazer isso por serem os 
detentores do capital. 
E pessoas que assumem diferentes papéis no processo de compra: o especificador, o 
influenciador, o comprador, o pagante, o usuário ou aquele que consome o produto. 
 
Exercício 3: Sobre as mulheres (comportamento da consumidora) está incorreto 
afirmar que 
A cada vez mais rapidamente a mulher avança em sua carreira e em seus hábitos de 
consumo. 
B cada vez mais a mulher é determinante do processo de compra de produtos e/ou 
contratação de serviços. 
C as empresas ainda não sabem muito bem como atender as mulheres. Embora 
algumas organizações já caminhem nessa direção, a maioria delas ainda precisa se 
aprofundar no mundo de consumo feminino. 
D as mulheres são hoje uma grande oportunidade para quem vende planos de saúde, 
serviços financeiros, carros, produtos de telecomunicações, conforme afirma o 
consultor americano Tom Peters, em sua obra The Circle of Innovation. 
E ainda não é conhecido o peso da influência feminina (da esposa) na compra de 
casas e apartamentos. Bem como ainda não se sabe que recentemente as mulheres 
passaram a negociar as condições financeiras dos contratos desse tipo. 
 
Exercício 4: Reflita sobre duas indagações a seguir. 
I Quando uma organização compra produtos de outra organização com a finalidade de 
consumir tais produtos ela pode ser chamada de 
II Já quando, a mesma organização compra produtos da outra organização com a 
finalidade de revender, após algumas transformações, ela pode ser chamada de 
Assinale a alternativa que completa as afirmativas acima: 
A I Cliente final e II Cliente final. 
B I Cliente final e II Organização consumidora. 
C I Cliente externa e II Cliente externo. 
D I Cliente final, ou seja, organização consumidora e II Cliente intermediária. 
E I Cliente instrumental e II Cliente experimental. 
 
MÓDULO 2 
 
CLIENTES COMO INÍCIO E FIM DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 
 
 Objetivo 
Ao final desse módulo, você vai ser capaz de compreender porque os clientes podem ser vistos 
como inicio e fim dos processos organizacionais, o sentido do clicentrismo (clientocentrismo), e 
as ondas da qualidade. 
 
 2. Definições Iniciais 
 
Todas as definições desse item foram extraídas do glossário dos Critérios de 
Excelência/2004, da FPNQ. 
 
2.1 Processo 
 
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos 
(entradas) em produtos (saídas). Essa transformação deve agregar valor na percepção dos 
clientes do processo e exige certo conjunto de recursos. Os recursos podem incluir pessoal, 
finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa sequência de etapas e ações 
sistemáticas. O processo poderá exigir que a sequência de etapas seja documentada por meio 
de especificações, de procedimentos e de instruções de trabalho, bem como que as etapas de 
medição e controle sejam adequadamente definidas. 
 
2.2 Processos Relativos ao Produto 
 
Processos diretamente relacionados à criação de valor para os clientes. Estão 
associados, diretamente, tanto à manufatura de bens como a prestação de serviços 
necessários para atender as necessidades dos clientes e da sociedade. Compreendem, 
normalmente, os processos de projeto, processos de produção (fabricação de bens ou 
prestação de serviços), processos de execução e de entrega do produto (expedição, transporte 
e distribuição de bens ou conclusão de um serviço) e os processos-fim ou finalísticos 
(prestação de serviços públicos) 
 
 2.3 Processos de Apoio 
 
Processos que dão suporte aos processos relativos ao produto (projeto, produção e entrega de 
produtos) e que são usualmente projetados em função de necessidades relacionadas à 
estrutura e aos fatores internos à organização. Os processos de apoio dependem do perfil e do 
ramo de atividades da organização, podendo incluir, dentre outros, pesquisa e 
desenvolvimento, manutenção e utilidades, vendas, marketing, controle da qualidade, 
suprimentos, logística, desenvolvimento da tecnologia da informação. 
 
2.4 Produto 
 
Resultados de atividades ou processos. Considere que: 
· O termo produto pode incluir serviços, materiais e equipamentos,informações ou uma 
combinação desses elementos. 
· Um produto pode ser tangível (como por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível 
(por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinação dos dois. 
· Um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes), ou não intencional (por 
exemplo, um poluente de efeitos indesejáveis). 
 
2.5 Atributos do Produto 
 
Propriedades importantes para um desempenho adequado do produto que, na 
percepção do cliente, possa exercer influência na sua preferência ou na sua fidelidade. Essas 
são características que normalmente diferenciam os produtos da organização em relação aos 
dos concorrentes, entre as quais se incluem preço e valor para o cliente. 
 
2.6 Desenho do Processo Organizacional 
 
Para as organizações (empresas, governos e Terceiro Setor) tudo o que se realiza faz 
parte de um processo ou grupo de processos, ou ainda subprocessos organizacionais. Por 
exemplo, para que se emita um documento qualquer, existe todo um grupo de processos, que 
por sua vez exigem um conjunto de insumos interligados e atuantes para que possa se realizar. 
Quando aprendemos a dirigir o mesmo ocorre, ou seja, demandamos um conjunto de 
variáveis, processo para que algo ocorra. 
 Se as organizações, realmente, conhecerem muito bem cada um de seus processos elas 
poderão melhorar sua capacidade competitiva, melhorar sua relação com o mercado (cliente) 
e obter mais lucros. 
 
2.7 Os Clientes e os Projetos de Produtos e Projetos de Processos 
 
A definição dos projetos de produtos e projetos de processos é fundamental para a 
melhor compreensão da inter-relação entre os processos (de qualquer projeto). 
 
2.7.1 Projeto de produtos 
 
Projetar produtos significa projetar-se aquilo que vai ser produzido (formato, cor, 
tamanho, funções, embalagem, desempenho etc). Regra geral o que se admite é que, 
pensando-se em clientes externos, um produto terá mais chances de ter sucesso no mercado 
se for produzido a partir das necessidades que se deseja atender, isto é, dos clientes. 
Uma coisa é uma empresa identificar necessidades não atendidas e desenvolver 
produtos (bens ou serviços) que possam atendê-las, outra coisa é produzir algo que já se sabe 
fazer, para depois se verificar se existem clientes para o produto. 
Quem tiver interesse poderá investigar o volume de novos produtos lançados a cada 
ano que não tem sucesso no mercado. Feita essa investigação talvez valha a curiosidade de se 
verificar se os produtores de tais produtos mal sucedidos identificaram previamente os 
clientes que desejariam atender e quais suas respectivas necessidades. Muito provavelmente 
não o fizeram. 
 
2.7.2 Projeto de processos 
 
Projetar processos significar projetar-se como fazer o produto (bem ou serviço) que irá 
ser produzido. Define os recursos necessários (mão de obra, matérias primas, equipamentos 
etc.) e a sequência das atividades necessárias para a produção. 
Aqui também se admite que os envolvidos no processo produtivo precisam estar 
preocupados em gerar produtos compatíveis com as necessidades dos clientes. 
 
2.7.3 Clientes como início e fim dos processos 
 
As explicações acima parecem ser suficientes para sugerir que um bom processo deve 
começar com o projeto do produto e este, por sua vez, deve estar baseado nas necessidades 
de clientes que se deseja atender. 
Em outros termos, um bom processo deve começar a partir das necessidades dos 
clientes. Um processo somente terá sentido se dele saírem produtos que atendam as 
necessidades dos clientes, o que nos leva a dizer que os clientes constituem-se o fim de 
quaisquer processos. 
 
2.7.4 Pense nisso: os processos a partir dos clientes 
 
Dentre as justificativas de se estudar o cliente como início e fim dos processos 
organizacionais, destaca-se o fato de que, quanto mais se conhece cada cliente, maiores serão 
as chances de se realizar atividades que de fato atendam a suas necessidades e desejos, o que 
tende a proporcionar maior rentabilidade do processo total de negociação (lucro) para as 
partes (organizações e clientes). 
Conhecendo cada processo é mais fácil descrever o posicionamento que a organização 
possui ou devo possuir para cada contingência enfrentada, por exemplo, as ligadas a suporte 
técnico, garantias etc.; além disso, torna a organização homogênea no que tange as 
informações transmitidas aos clientes, ou seja, diminui o risco de erros provenientes de 
informações desencontradas ou inacabadas etc. 
Os clientes tendem a retornar e realizar novas compras nas organizações que os 
atendem com coerência, prontidão, exatidão, gentileza, dentre outros. Isso equivale a dizer 
que, o produto e/ou serviço certo, no lugar certo, pelo preço certo, com a negociação certa, 
com a entrega certa são valorizados pelos clientes, sejam ou não clientes finais 
(consumidores). 
 
2.8 Origens do Clicentrismo e as Ondas da Qualidade 
 
Em seguida são apresentadas e explicadas as origens do clicentrismo (cliente no centro 
ou cliente como foco) e as ondas da qualidade. 
 
2.8.1 Origens do Clicentrismo 
 
O que justifica nossa preocupação com o entendimento claro do significado da 
palavra clientes e com o entendimento de que processos são estruturados para atender 
necessidades de clientes é o fato de que, cada vez mais nossas organizações devem ser 
‘clicentristas’, isto é, centradas em clientes. (Maiores detalhes sobre esse tema podem ser 
encontrados na obra de Meirelles: Sistemas administrativos clicentristas: organizações com 
foco no cliente, 2001). 
Talvez, atualmente, pareça algo óbvio pensar que as organizações concentrem-se no 
atendimento das expectativas dos clientes. Do mesmo modo, parece estar claro que as 
organizações estão preocupadas com a questão da qualidade daquilo que fazem, só que isto 
nem sempre foi assim. 
Para o Prof. Marco Cesar Goldbarg, autor do livro Qualidade Substantiva, o movimento 
de qualidade pode ser dividido em ondas, sendo a primeira onda, surgida no final da década 
de 1950, centrada no controle de qualidade e a segunda onda, que começa dar seus primeiros 
passos na década de 1970, centrada no cliente. 
O movimento ou linha de pensamento clicentrista, ajuda muito as organizações ainda 
pouco engajadas nos clientes a desenvolver relacionamento sustentado no conhecimento de 
quem são os clientes, seus perfis e preferências etc. Para as organizações que já seguem esta 
linha, existem ainda mais benefícios, pois, valorizam sobremaneira as pessoas com as quais 
fazem negócios. 
 
2.8.2 As Ondas da Qualidade 
 
São duas as ondas da qualidade apresentadas aqui. Cada uma representando um 
momento importante do reconhecimento do que é qualidade e a relação dela com o cliente. 
Em outras palavras, o que é qualidade, remete para o fato de haver pelo menos uma visão 
técnica (estruturada e desenvolvida pela indústria por determinadas especificações metódicas 
ou técnicas – do que é qualidade de um produto) e a visão do cliente (reconhecimento do que 
ele pensa ‘ser de qualidade’ ou ‘ter qualidade’, variando de pessoa para pessoa e não, 
necessariamente, regulado pela técnica). 
 
2.8.3 Primeira onda da qualidade total 
 
Na abordagem de Goldbarg (2000), a essência da primeira onda da qualidade é a 
preocupação com a conformidade daquilo que é produzido, entendendo-se conformidade 
como a produção de bens conforme, isto é, de acordo, com as especificações planejadas. 
Nas palavras desse autor “...na dimensão da técnica com o conceito de Qualidade 
apontando para a conformidade, o foco do processo produtivo só poderia acabar centrado no 
bem produzido. Fabricar um bem isento de defeitos, cumprir plenamente as especificações, 
eliminar desperdícios etc., são ações perfeitamente contempladas pelas técnicas da Qualidade 
Cartesiana. Asnormas e especificações incidem, via de regra, sobre o produto. Na dimensão da 
implementação prática os procedimentos de melhoria contínua e normalização, bem como a 
promoção da participação e do comprometimento da força de trabalho permitiram que a 
conformidade fosse perseguida de forma metódica.” 
A origem da conformidade é evidenciada pelos princípios de Philip B Crosby: 
· Qualidade é definida como conformidade a requisitos. 
· A medida da qualidade é o preço da não conformidade. 
· O sistema que leva a qualidade é a prevenção. 
· O padrão de execução é o zero defeito. 
 
A primeira onde da qualidade se notabilizou pela mentalidade voltada para a prática 
de técnicas e o uso de ferramentas que permitissem um alto grau de higidez [saúde] do tecido 
organizacional. Uma organização otimizada em seus processos, sendo capaz de produzir com 
confiabilidade exatamente aquilo que desejava produzir.” (Goldbarg, 2000, p.79) 
 
2.8.4 Segunda onda da qualidade total 
 
Ainda citando Goldbarg (2000), a busca da conformidade foi suficiente como uma 
resposta no cenário do após guerra. O mundo, contudo, continuava girando e novos 
desequilíbrios foram produzidos na relação das organizações produtivas com seu ambiente. 
A visão do Controle da Qualidade Total (TQC) primitivo estava principalmente voltada 
para dentro da organização e para a solução de problemas de racionalização da produção. 
A década de 1970 produz uma silenciosa revolução nessa dimensão. Nasce lentamente 
e sem alardes, uma nova figura de comprador, cada vez menos consumidor e cada vez mais 
cliente. Na medida em que essa figura passou a demandar por atenção e não somente por 
produtos adequados a determinadas necessidades específicas, a situação foi se complicando 
para o produtor ou prestador de serviços desatento. 
Dentro desse [novo] padrão de exigência: 
· Cabe ao cliente e não a um setor técnico definir o que venha a ser qualidade. 
· O cliente pode não ter sempre razão, mas deve ser sempre ouvido. 
· É muito mais barato preservar um cliente antigo do que buscar um cliente novo. 
· Clientes são parceiros e não apenas compradores. 
· Um bom cliente é bem mais raro que um bom produto. 
 
O antigo entendimento sobre o que seria qualidade pouco a pouco vai tornando-se 
inadequado para proporcionar uma solução ao problema da sobrevivência organizacional. 
Cumpre redesenhá-lo. Na segunda onda o conceito de qualidade incorpora o atendimento das 
necessidades e das expectativas do cliente. A nova definição, além de colocar o cliente como 
foco do esforço organizacional, utiliza a visão sistêmica de compreender o então denominado 
‘processo produtivo’. Nessa definição de qualidade tanto o produto como o processo de 
atendimento estão contemplados. A satisfação do cliente é realizada pela ausência de 
‘defeitos” ou atributos negativos e pela presença de atributos positivos ou utilidade do 
produto ou serviço oferecido.” (Gobdbarg, 2000, p.80-88) 
Compreender as ondas da qualidade ajuda a compreender o movimento de 
transformação que redefiniram a realidade das organizações a partir do que os clientes 
passaram a pensar sobre os produtos e/ou serviços. Muitas das alterações ocorridas advieram 
das próprias posturas competitivas das organizações (buscando diferenciais e superação sobre 
os concorrentes) e advieram dos clientes que passaram a esperar por melhoramentos no 
processo de relacionamento, como facilidade de acesso aos produtos, comparação entre 
produtos similares, diferentes formas de pagamento e crédito etc. 
 
Sugestão: 
 
Sempre que possível estude a literatura disponível na bibliografia desse material, mas não fica 
restrito a ela, existem outros livros e fontes interessantes que poderem ampliar se 
conhecimento sobre o conteúdo dessa disciplina. 
 
Acesse o site da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) para maiores informação sobre a 
mesma e sobre suas respectivas publicações: < http://www.fnq.org.br/ > 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - MOMENTO DE REFLEXÃO - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
Atividade: Reflita sobre as questões propostas a seguir. 
 
1 - Explique o que é um ‘projeto de produto’. 
2 - Explique o que é um ‘projeto de processo’. 
3 - Por que os clientes podem ser vistos como início e fim dos processos organizacionais? 
4 - Explique a primeira e a segunda, ondas da qualidade. 
5 - Como se entende o clicentrismo? 
6 - Por que o movimento clicentrista é importante para a organização e para os clientes da 
mesma? 
7 - Por que as ondas da qualidade são importantes para as organizações e para os clientes? 
 
Nota sobre a atividade: Todas as questões para reflexão propostas acima são encontrados 
nesse material, pois, cada uma delas refere-se a um item diretamente abordado. 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
2.9 Exemplo de Exercício Resolvido 
 
 
Questão: 
Como, resumidamente, você explicaria o significado da expressão “o processo de decisão de 
compra do cliente”, para um amigo ou familiar que pediu ajuda a você na busca por maior 
entendimento sobre o assunto? 
 
A resposta correta deve considerar / conter: 
O processo de decisão de compra do cliente trata-se dos elementos pessoais, emocionais e 
técnicos que um cliente utiliza para chegar a uma decisão de compra que, nesta condição, 
poderá estar baseada na razão (necessidades) ou na emoção (desejo), portanto, o processo de 
decisão de compra é o entendimento e análise das condições e justificativas que um cliente 
utiliza-se para decidir-se pela compra ou não e em que condições isso poderá ocorrer. 
 
 
Exercício 1: A decisão de compra é influenciada, entre outros fatores, pelo nível de 
conhecimento do consumidor a respeito do produto que compra. Analisando as 
afirmações acima, concluise que? (ENADE ADM 2006): Muitas empresas brasileiras 
têm tentado exportar os seus produtos. No entanto, a exportação pode requerer que 
estes sejam adaptados. Sobre isso, analise as afirmativas abaixo. Produtos importados 
sempre devem ser analisados à luz da cultura local. PORQUE 
A As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. 
B As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira. 
C A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa. 
D A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira. 
E As duas afirmações são falsas. 
 
Unidade II 
 
MÓDULO 03 
 
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO E DEFINIÇÃO DE CLIENTES-ALVO 
 
Objetivos 
Ao final desse módulo, você deverá ser capaz de compreender o sentido, uso e importância da 
segmentação de mercado. Além disso, compreenderá os tipos de segmentação de mercado e, 
o que é e, para que serve a diferenciação. 
 
3. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO E DEFINIÇÃO DE CLIENTES-ALVO 
 
 3.1 A Segmentação de Mercado 
 
O conceito de segmentação de mercado, considerado uma das ferramentas mais 
importantes do marketing, começou a projetar-se no meio acadêmico e gerencial a partir da 
segunda metade do século passado, quando surgiram os trabalhos de Wendell Smith (1956) e 
de Engel, Fiorillo e Cayley (1972). Seu objetivo era claro: diante da impossibilidade de atingir 
todos os consumidores, seja devido à heterogeneidade de necessidades, valores, dispersão 
geográfica, gênero ou padrões culturais, as organizações direcionaram seus esforços para 
grupos específicos de consumo. Por meio dessa filosofia empresarial, fragmenta-se o mercado 
total em inúmeros micromercados, cada qual englobando consumidores que apresentam 
particularidades que os fazem semelhantes em termos de atitudes, comportamentos, valores, 
localização, etnia, sexo, uso e emprego dos produtos. (Parente, 2003, p.234). 
No Brasil, o assunto foi abordado pela primeira vez em 1972por meio de uma tese de 
doutoramento de Geraldo L. Toledo da Universidade de São Paulo. A partir daí, as atenções 
para a segmentação aumentaram significativamente e velozmente. Em 1991, foi 
definitivamente incorporada nas opções estratégicas brasileiras através da obra de Richers e 
Lima (Segmentação: opções estratégicas para o mercado brasileiro). 
Resumidamente, para Churchill Jr. e Peter (2000, p.207), a estratégia de segmentação 
consiste na utilização do marketing diferenciado, isto é, o uso de ações de marketing 
projetadas especificamente para cada grupo de clientes identificados. 
 
Um exemplo de segmentação: 
 
“Durante os anos 1980, a American Express tentou crescer com aquisições, passando a 
oferecer vários tipos de serviços financeiros. A Amex aumentou de tamanho, mas os lucros 
diminuíram e seu valor de mercado caiu mais de 50% entre 1987 e 1991. No início dos anos 
1990, um novo time de executivos comandado por Harvey Golub e Ken Chenault passou a 
segmentar e a sub-segmentar continuamente seus clientes em grupos cada vez menores e, a 
partir daí, criou tipos diferentes de cartão e de programas de fidelidade para cada um desses 
grupos, como cartões para professores, para executivos em viagens, grandes ou pequenas 
empresas etc. Eles dobraram o tamanho da companhia por meio de uma estratégia que 
envolve basicamente dois pontos: segmentação de mercado e foco na venda de serviços mais 
sofisticados com a meta de aumentar o valor médio de venda por cliente. A American Express 
repetiu essa fórmula por cerca de oito anos. Nesse período cresceu muito mais do que a média 
do seu mercado” (Zook, 2004, p.80). 
 
Quando a organização adota a perspectiva do marketing de segmento, decide atender 
grupos de clientes que têm entre si algumas características em comum, com produtos e 
serviços dirigidos a esses públicos. Boa parte das empresas, atualmente, investem elevadas 
somas para identificar esses grupos e suas preferências, para elaborar produtos que agradem à 
média dos clientes. (Betanho. Segmentação de Mercado e identificação de Clientes-alvo. _In.: 
Gestão do Relacionamento com o Cliente. 2006). 
 
3.2 Significado de Segmentação de Mercado 
 
No livro “Gestão de Marketing” publicado em 2003 e de autoria dos professores do 
Departamento de Mercadologia da FGV-EAESP e convidados, o capítulo 2, de autoria do Prof. 
Sergio Roberto Dias, trata de “Analise de Mercado”. A maior parte desse capítulo é destinada 
ao estudo do tema segmentação de mercado. Sem dúvida é mais uma boa fonte de pesquisa. 
 
Na abordagem de Dias (2003), “Se você está pensando em desenvolver seu próprio 
negócio, ou em lançar um novo produto no mercado, ou, ainda, se foi recentemente 
contratado para se responsabilizar pelo marketing de alguma empresa, então uma das 
perguntas que deverá fazer a sim mesmo, antes de qualquer coisa, é: 
· A quem interessa este produto? 
· Quem pode estar interessado em receber este benefício que meu produto (ou serviço) 
oferece? 
· Quem é o meu cliente? 
Além dessas questões, algumas outras podem muito contribuir para o mesmo 
entendimento e fazem com que saibamos um pouco mais sobre os clientes. São elas: 
· Qual é o perfil do meu cliente potencial? 
· Que tipo de pessoa e de consumidor ele é? 
· Quais são seus hábitos de compra? 
· Qual seu estilo de vida? 
Esse é o ambiente da segmentação de mercado. Então, o que vem a ser isso 
(segmentação de mercado)? O autor Art Weinstein (no livro Segmentação de Mercado), define 
a segmentação de mercado como o processo de dividir os mercados em grupos de 
consumidores potenciais com necessidades e/ou características semelhantes entre si, e que, 
provavelmente terão comportamentos de compras semelhantes”. (Weinstein apud Dias, 2003, 
p.18) 
Para Churchill Jr. e Peter. “segmentação de mercado é o processo de dividir um 
mercado em grupos de compradores potenciais com necessidades, desejos, percepções de 
valores ou comportamentos de compra semelhantes”. (2000, p.204). 
É importante lembrar que os profissionais de marketing não criam segmentos; sua 
tarefa é identificá-los e decidir em quais vão se concentrar. ( Kotler e Keller *2006, p.237). A 
aplicação prática da segmentação requer competente visão estratégica no contexto (perfil) da 
organização. 
 
 3.3 Formas ou Critérios para a Segmentação 
 
Veja o quadro a seguir, extraído da obra de Dias, que resume forma e critérios de 
segmentação de mercado. 
 
Segmentação demográfica 
É o processo de identificar segmentos de 
mercado com base nas características da 
população” ( tais como: faixa etária, sexo, 
estado civil etc.). 
Segmentação socioeconômica 
É o processo de identificar segmentos de 
mercado com base nas características sociais 
e econômicas da população, como renda, 
posse de bens, escolaridade, classe social e 
ocupação profissional. 
Segmentação geográfica 
É o processo de identificar segmentos de 
mercado com base em critérios geográficos, 
como localização e densidade populacional. 
Segmentação por benefícios 
É o processo de identificar segmentos de 
mercado com base nos benefícios procurados 
pelos clientes (status, desempenho etc.). 
Segmentação por grau de utilização 
É o processo de identificar segmentos de 
mercado com base no nível de consumo. 
Segmentação psicográfica 
É o processo de identificar segmentos de 
mercado com base no modo como as pessoas 
pensam (autoconceito, personalidade, 
valores) e levam suas vidas (estilo de vida, 
atividades, interesses e opiniões). 
Fonte: Dias, 2003, p.20-23. 
 
Seguindo a mesma linha de raciocínio do quadro anterior, como outra forma de 
explicar a segmentação (mercado de clientes finais) na visão de outros importantes autores, 
temos: 
a. Demografia: independentemente das unidades geográficas, o que importa são 
as características distintivas básicas de grupos sociais. Assim, idade e ciclo de vida, 
tamanho da família, sexo, renda, ocupação, grau de instrução, raça, geração, 
nacionalidade e classe social podem ser utilizados em conjunto ou separadamente 
para entender as orientações atitudinais e comportamentais de grupos de clientes 
(Kotler e Keller, 2006; Churchill Jr. e Peter, 2000). 
b. Geografia: divisão do mercado em unidades geograficamente distintas. É 
possível definir o mercado com respeito a blocos econômicos, continentes, países, 
regiões, estados, cidades e bairros (Kotler e Keller, 2006). 
c. Benefício: esta variável consiste no agrupamento de clientes de acordo com os 
benefícios que buscam nos produtos e serviços, como economia de tempo ou 
dinheiro, serviços agregados, funcionalidade entre outros, enfim, os motivos básicos 
pelos quais os clientes são atraídos por diferentes ofertas (Sheth, Mittal e Newman, 
2001; Hooley, Saunders e Piercy, 2005; Churchill Jr. e Peter, 2000; Richers, 1991). 
d. Psicografia: os compradores são separados em grupos com base em seu estilo 
de vida, personalidade, valores e envolvimento com o produto – portanto, baseado 
em características psicológicas dos clientes (Kotler e Keller, 2006; Sheth, Mittal e 
Newman, 2001). Um dos critérios de classificação psicográfica é o VALS 2, que estuda 
os clientes de acordo com a auto-orientação (princípio, status e ação) e seus recursos 
(renda, instrução, autoconfiança, saúde, desejo de comprar, inteligência e energia 
pessoal) (Churchill Jr. e Peter, 2000). 
e. Comportamento: os clientes podem ser agrupados de formas diferentes se a 
atenção do pesquisador de marketing se voltar aos conhecimentos acumulados, à 
atitude do cliente, ao uso que ele faz dos produtos, ocasiões de consumo e seu perfil 
de resposta. Os papéis de compra e a forma como são exercidos podem afetar o 
comportamento do cliente. Dividi-los em função do nível de uso (contumazes, 
medianos e leves) pode ajudara estabelecer estratégias para a atração e retenção dos 
clientes mais rentáveis (Kotler e Keller, 2006; Churchill Jr. e Peter, 2000). 
 
3.4 Algumas Vantagens da Segmentação 
 
Veja a seguir algumas das principais vantagens da segmentação referentes à relação 
cliente e organização: 
· É possível conhecer melhor cada cliente, seu perfil e características. 
· É possível servir melhor o cliente que se conhece mais. 
· É possível quantificar (contar) com maior exatidão quem são os clientes. 
· É possível cuidar melhor do tipo e da intensidade da distribuição dos produtos e serviços 
oferecidos. 
· É possível utilizar melhor os recursos de propaganda. 
· É possível pesquisar melhor. 
· É possível planejar melhor. 
 
As vantagens são muitas, e muito maiores do que o custo de sua não aplicação. 
Segmentar é conhecer melhor o mercado em que se atua ou se pretende atuar, é tornar-se 
mais ágil para reagir às mudanças, em especial as mudanças de comportamento do 
consumidor e econômicas e, é a capacidade de concentrar esforços em grupos cujo potencial 
de retorno é mais elevado. 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - MOMENTO DE REFLEXÃO - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
Atividade: Reflita sobre as questões propostas a seguir. 
 
1 - O que é segmentação de mercado? 
2 - Qual a importância da segmentação de mercado? 
3 - Por que as organizações mais desenvolvidas em ferramental de segmentação tendem a 
conhecer melhor seus clientes? 
4 - Quais os principais tipos (ou formas) de segmentação? Explique cada um deles. 
5 - Disserte sobre as principais vantagens da segmentação de mercado. 
6 - Disserte sobre os fatores que você imagina serem os principais desafios de um processo de 
segmentação de mercado. 
 
Nota sobre a atividade: Todas as questões para reflexão propostas acima são encontrados 
nesse material, pois, cada uma delas refere-se a um item diretamente abordado, mas não se 
restrinja ao item na hora de estudar. 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 Informações adicionais 
 
É fundamental estudar o capítulo 02 (Segmentação de Mercado e Identificação de Clientes-
alvo) do livro da bibliografia básica. E, faça os exercícios sugeridos para maior fixação dos 
conceitos. 
 
3.5 Características da Segmentação de Mercado: principais variáveis da segmentação do 
mercado consumidor 
 
Veja a seguir as principais variáveis apresentadas por Kotler, quanto as principais 
variais de segmentação para os mercados consumidores e para os mercados industriais. 
 
Principais variáveis de segmentação para os mercados consumidores. 
VARIÁVEIS DESDOBRAMENTOS TÍPICOS 
GEOGRÁFICAS 
Região 
 
 
Tamanho do Município 
Tamanho da Cidade ou da 
Área Metropolitana 
 
Concentração 
Clima 
 
DEMOGRÁFICA 
Idade 
 
Sexo 
Tamanho da família 
Ciclo de vida da família 
 
 
 
Renda 
 
 
Ocupação 
 
Educação 
 
 
Religião 
Raça 
Nacionalidade 
 
 
PSICOGRÁFICA 
Classe Social 
 Pacífico, Montanhas, Noroeste Central, Sudoeste Central, Nordeste 
Central, Sudeste Central, Atlântico Sul, Atlântico Médio, Nova Inglaterra. 
A, B, C, D. 
Abaixo de 5.000; 5.000 - 20.000; 20.000 - 50.000; 50.000 - 100.000; 
100.000 - 250.000; 250.000 - 500.000; 500.000 - 1.000.000; 1.000.000 - 
4.000.000; 4.000.000 ou mais. 
Urbana, suburbana, rural. 
Norte, Sul. 
 --- 
 
Abaixo de 6 anos; 6 - 11; 12 - 19; 20 - 34; 35 - 49; 50 - 64; 65 ou mais. 
Masculino, feminino. 
1 a 2; 3 a 4; 5 ou mais. 
Jovem solteiro; jovem casado sem filhos; jovem casado com filho ou mais 
novo abaixo de 6 anos; jovem casado com filho mais novo acima de 6 anos; 
meia idade, casado, com filhos; meia idade, casado, sem filhos menores; 
idosos solteiros; outros. 
Abaixo de $5.000; $5.000 - $10.000; $10.000 - $15.000; $15.000 - $20.000; 
$20.000 - $25.000; $25.000 - $30.000; $30.000 - $50.000; $50.000 ou mais. 
Liberal e técnico; gerentes, funcionários públicos e proprietários; 
funcionários de escritórios e vendedores; artesãos e encarregados; 
operários; fazendeiros; aposentados; estudantes; donas de casa; 
desempregados. 
1º grau completo; 1º grau incompleto; 2º grau completo; 2º grau 
incompleto; universitário completo; universitário incompleto; pós-
graduado. 
Católica, protestante, judaica, outras. 
Branca, negra, oriental. 
Norte-americana, britânica, francesa, alemã, sueca, italiana, latino-
americana, japonesa, outras. 
 
Miseráveis; pobres; classe operária; classe média; classe média-alta; classe 
alta e classe alta-alta. 
 
Metódicos; impulsivos; intelectuais. 
 
Estilo de Vida 
Personalidade 
 
COMPORTAMENTAL 
Ocasiões 
Benefícios 
Condição de usuário 
 
Taxa de uso 
Grau de lealdade 
Estágio de aptidão 
 
Atitude relativa ao 
produto 
Compulsiva; sociável; autoritária; ambiciosa. 
 
 
Normais; especiais. 
Qualidade; serviço; economia. 
Não usuário; ex-usuário; usuário em potencial; usuário principiante; 
usuário habitual. 
Pequena; média e grande. 
Nenhum; médio; forte; completo. 
Inconsciente; consciente; informado; interessado; desejoso; disposto a 
comprar. 
Entusiástica; positiva; indiferente; negativa, hostil. 
 
Fonte: Kotler, 1995, p.241. 
 
Além de conhecermos as principais variáveis ou características dos tipos de 
segmentação de mercado é importantes, lembrar que – genericamente – existem algumas 
variáveis principais para a segmentação de mercados industriais. 
As principais variáveis de segmentação para os mercados industriais são: 
· Variáveis demográficas; 
· Variáveis operacionais; 
· Abordagens de compra; 
· Fatores situacionais; e 
· Características pessoais. 
 
Lembrando que quando tratamos de um mercado industrial, ou simplesmente 
indústria, não estamos falando apenas de uma organização, mas sim, da soma de todas as 
organizações que atuam e competem no mesmo segmento. Por exemplo, indústria 
farmacêutica compostas por todos os laboratórios farmacêuticos existentes. Mas atenção: que 
fique claro que cada indústria possuía, a partir de seus produtos e clientes, segmentos de 
atuação dentro de seu contexto industrial maior, por exemplo, fabricação de medicamentos 
que tratam de problemas pulmonares ou medicamentos que tratam de problemas do coração. 
 
Veja a seguir, as principais variáveis de segmentação para os mercados industriais de 
acordo com Kotler (1995: p.247): 
 
Variáveis Demográficas 
· Setor industrial: Quais indústrias devemos focalizar? 
· Tamanho da empresa: Qual o tamanho das empresas que devemos focalizar? 
· Localização: Quais áreas geográficas devem ser focalizadas? 
 
Variáveis Operacionais 
· Tecnologia: Que tecnologias de cliente devem ser focalizadas? 
· Status de usuário/não usuário: Devem ser focalizados grandes, médios, pequenos usuários ou 
não usuários? 
· Capacidade do cliente: Devemos focalizar os clientes que necessitam de muitos ou de poucos 
serviços? 
 
Abordagens de Compra 
· Organização da função compra na empresa: Devemos focalizar as empresas com 
departamentos de compras altamente centralizados ou descentralizados? 
· Estrutura de poder: Devemos focalizar as empresas orientadas para engenharia, finanças 
etc.? 
· Natureza dos relacionamentos existentes: Devemos focalizar as empresas com as quais temos 
forte relacionamento ou, simplesmente, ir atrás daquelas mais desejáveis? 
· Política geral de compras: Devemos focalizar as empresas que estão procurando qualidade, 
serviços ou preço? 
 
Fatores Situacionais 
· Urgência: Devemos focalizar as empresas que precisam de entregas ou serviços rápidos e 
repentinos? 
· Aplicação específica: Devemos focalizar em certas especificações de nosso produto, em vez deem todas? 
· Tamanho do pedido: Devemos focalizar em grandes ou em pequenos pedidos? 
 
Características Pessoais 
· Similaridade entre comprador-vendedor: Devemos focalizar as empresas cujo pessoal e 
valores sejam similares aos nossos? 
· Atitudes em relação a riscos: Devemos focalizar os clientes que assumem risco ou evitá-los? 
· Lealdade: Devemos focalizar as empresas que demonstram alta lealdade a seus fornecedores? 
 
 3.6 A Diferenciação no Contexto da Segmentação de Mercado 
 
Antes de segmentar é preciso estar consciente ‘do que é’ e ‘para que serve’ a 
diferenciar. Para Sheth, Mittal, Newman (2001, p.404), a segmentação de mercado está 
relacionada à idéia de diferenciação. Sendo que, diferenciação é o modo pelo qual os 
profissionais de marketing fazem suas ofertas de forma diferente da concorrência, a fim de 
tornar-se a escolha do cliente. 
Fazer ofertas de forma diferente implica criar e implementar o composto de marketing 
(produto, preço, praça e promoção). Para diferenciar-se de seus concorrentes, os profissionais 
da área de marketing utilizam três tipos de diferenciação: a genérica, a focalizada e a 
segmentada (Sheth, Mittal, Newman, 2001: 404). Veja a seguir a explicação de cada uma delas. 
 
a. Diferenciação genérica 
 
É uma diferenciação global (ou geral), feita em uma base não focalizada, o que significa 
que a diferenciação não se destina a nenhum grupo específico de clientes. Em vez disso, uma 
empresa faz uma oferta melhorada para todo o mercado. Esse tipo de diferenciação é 
adequada para empresas que são capazes de apresentar seus produtos e serviços como 
superior aos da concorrência em todo o mercado. 
Por exemplo, foi o que fez Henry Ford, ao perceber que os carros disponíveis em sua 
época não eram bem-fabricados e, ao mesmo tempo, vendidos a um preço muito alto. 
Seguindo uma estratégia de diferenciação genérica, Ford criou o sistema de linha de 
montagem, que produzia um carro mais confiável com produtividade melhorada. 
Consequentemente, foi capaz de oferecer um produto melhor a um preço mais baixo (600 
dólares, quando foi lançado) que os concorrentes. Essa abordagem proporcionou a Ford uma 
liderança de mercado. 
 
b. Diferenciação focalizada 
 
Uma abordagem em que a empresa identifica um segmento de mercado específico e, 
então, cria um programa de marketing para atrair esse segmento. Tal estratégia se opõe à 
diferenciação genérica, em que um único programa de marketing indiferenciado é oferecido a 
todos, ou seja, na diferenciação focalizada é oferecido, geralmente, diversos programas de 
marketing direcionados aos segmentos. As empresas geralmente atuam como agentes de 
“nicho” nesse tipo de diferenciação. 
Exemplo: algumas empresas estão formulando produtos específicos para mercados 
étnicos. Tanto a Revlon quanto a Max Factor têm uma linha de produtos de beleza específicos 
para a população afro-americana. A base química é diferente para esses cosméticos, refletindo 
as diferenças de necessidades genéticas e físicas dessa população. Essa estratégia de 
diferenciação também foi expandida para as populações hispânica e asiática. Naturalmente as 
populações agradecem produtos adequados ao seu perfil. 
 
c. Diferenciação segmentada 
 
Esse terceiro tipo de diferenciação, envolve a divisão do mercado total em segmentos 
que são homogêneos por algumas características dos clientes (como demografia, psicografia e 
padrões de uso), e depois o tratamento de cada um desses segmentos como um mercado 
distinto, para o qual todos os elementos do composto de marketing são diferentes. 
Exemplo: o setor automotivo, pois, basta olhar para os deferentes tipos de soluções 
que mesmo oferece, por exemplo, carros utilitários, monovolumes etc. Carros 
compactos, station wagon e sedans etc. As diferentes categorias de preços dos produtos, 
ligados a marca, ao acabamento e a tecnologia empregada dentre outros. Além disso, o estilo 
e o perfil do comprador, pois, mesmo quando o poder aquisitivo não está em jogo, há carros 
para um público mais jovem e talvez, o mesmo casso em outra configuração para um público 
mais exigente em termos de requinte e conforto etc. 
Outro exemplo é a Gap, Inc. a empresa começou em 1969 com o nome Gap Stores, 
vendendo jeans da Levi’s, oferecendo muito mais estilos e tamanhos do que uma típica loja de 
departamentos. Além disso, ali as mercadorias eram exibidas de forma mais organizada que 
nas lojas de departamentos. Assim, a loja era em si um exemplo de diferenciação genérica em 
relação a outras lojas que vendiam jeans. Anos depois, em 1983, a empresa adquiriu a Banana 
Replublic, vendendo roupas casuais para clientes da classe alta. Mais recentemente, em 1994, 
abriu outra cadeia de lojas, a Old Navy, dessa vez tendo como alvo clientes de baixa renda. Em 
1986, a Gap também inaugurou uma nova divisão a GapKids, tendo como segmento-alvo as 
crianças. (Sheth, Mittal e Newman, 2001, p.407). 
 
Recomendação: 
Para maiores informações sobre este assunto, recomenda-se o estudo do capítulo 12: 
Diferenciação e Segmentação de Mercado: respondendo as diferenças dos clientes (Sheth, 
Mittal e Newman, 2001: 402-437). Mas, você encontrará o tema diferenciação em muitas 
outras obras, pois, trata-se de um assunto com ampla abordagem. 
 
3.7 Critérios de Segmentação 
 
Shet, Mittal e Newmann (2001, p.412), afirmam que existem três bases fundamentais 
para identificar segmentos em qualquer mercado, são elas: perguntar o quê segmentar, quem 
(público que será segmentado), e por quê segmentar? 
A seguir, é apresento um quadro explicativo das três bases para identificação de 
segmentos de mercado. O mesmo ajuda e entender porque tais perguntas são realmente 
fáceis de aplicar e compreender. 
 
Quadro – Bases da Segmentação de Mercado 
Bases Tipos de segmentação Características 
O quê? Segmentação por uso 
A abordagem costumeira da segmentação 
por uso é dividir os clientes de acordo com 
seu nível de uso, isto é, de acordo com a 
quantidade que consomem. Além disso, 
podemos incluir a frequência / repetição 
das compras. 
Quem? Segmentação demográfica 
Essa abordagem identifica subgrupos de 
clientes com base em suas características 
descritivas (por exemplo, idade, sexo, 
classe social). 
Por quê? Segmentação psicográfica 
Essa abordagem relaciona-se com os 
motivos pelos quais os clientes se 
comportam da maneira como o fazem; 
esses motivos são encontrados nos 
diferentes benefícios que os clientes 
buscam em um produto, e nos diferentes 
estilos de vida que desejam que o produto 
promova. 
Fonte: Sheth, Mittal e Newman, 2001, p.412. 
 
 3.8 Exemplos de Clientes-alvo de empresas selecionadas 
 
As empresas citadas nestes exemplos são vencedoras do Prêmio Nacional de 
Qualidade (PNQ) e as informações aqui apresentadas constam dos Relatórios de Gestão por 
elas apresentados à FPNQ e disponibilizados ao público após o processo de premiação. Tais 
Relatórios de Gestão constam da bibliografia da disciplina. 
 
a. Caterpillar Brasil Ltda. (vencedora PNQ/1999). 
 
· Produtos: Motoniveladoras, tratores de esteiras, pás carregadeiras, moto-escrêiperes, 
compactadores e escavaderias. 
 
· Segmentação: “Há três níveis de segmentação básicos: por região (norte, nordeste, 
exportação etc), por ramo de negócio do cliente (construção, florestal, mineração, agricultura, 
industrial) e por porte do cliente (pequeno, médio, grande, governo)” (p.15). 
 
b. Bahia Sul Celulose (vencedora PNQ/01) 
· 
Produtos: Celulose e papel branco de imprimir e escrever não revestido. Veja no 
quadro a seguir a identificação de clientes alvo: 
 
Quadro – Identificação de Cliente-alvo da Bahia Sul Celulose. 
Segmentação Diretrizes para identificar clientes-alvo 
Celulose 
Mercado 
Externo 
Solidezfinanceira e diferenciação mercadológica. 
Dependência das qualidades da fibra de eucalipto. 
Características logístico/comerciais que permitam minimizar 
despesas e problemas com sazonalidades. 
Disponibilidade para cooperações técnicas e pesquisas. 
Atuação, preferencialmente, em nichos de mercados diferentes 
dos da Bahia Sul. 
Mercado 
Interno 
Potencial para absorverem volumes regulares contratados e 
eventuais “volumes não contratados”. 
Disponibilidade para cooperações técnicas e pesquisas. 
Localização geográfica que permita boa logística. 
Idoneidade creditícia. 
Papel Mercado Compradores regulares e de longo prazo 
Externo Disponibilidade para cooperações técnicas e pesquisas 
Localização geográfica que permita boa logística de 
fornecimento. 
Idoneidade creditícia. 
Mercado 
Interno 
Compradores regulares e de longo prazo. 
Disponibilidade para cooperações técnicas e pesquisas. 
Localização geográfica que permitam boa logística no 
fornecimento. 
Idoneidade creditícia. 
 
 c. Santa Casa – Complexo Hospitalar – Porto Alegre (vencedora PNQ/2002) 
 
· Produtos: (a) consultas de ambulatório (de emergência e eletivas); (b) internações 
hospitalares (clínicas e cirúrgicas); (c) exames auxiliares de diagnóstico e tratamento (clínicos, 
radiológicos, tomográficos, ecográficos, invasivos, de análise clínicas e hemodinâmicos, entre 
outros); d) procedimentos cirúrgicos e obstétricos. 
 
· Segmentação: O mercado é segmentado em clientes usuários do convênio SUS (Sistema 
Único de Saúde) e clientes particulares e de outros convênios de saúde. Os clientes da 
instituição são segmentados em: (a) Clientes usuários de consultas, diagnóstico e tratamento e 
internações; (b) clientes de convênios; (c) clientes médicos; (d) clientes funcionários e (e) 
cliente comunidade. A segmentação dos clientes se dá de acordo com suas necessidades e a 
de mercado por categoria de convênio. 
 
d. Estudo especial: o segmento de mercado das pessoas de baixa renda. 
 
· Vale a pena ver o artigo “O discreto charme da baixa renda”, publicado pela Revista Exame 
em 24/09/2003 para se entender como que os mercados das classes de menor renda estão 
cada vez mais no foco das organizações, no Brasil e no mundo. Em especial, sugere-se verificar 
o que as empresas brasileiras estão fazendo para atender esse segmento de mercado. 
 
 3.9 Alguns Critérios para Realizar um Processo de Segmentação Adequado 
 
Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001) para que um processo de segmentação tenha 
sucesso, ele deve satisfazer a três critérios básicos: 
 
· Substancialidade – tudo segmento focalizado deve ser grande o suficiente para trazer lucros 
para a empresa. Não faz sentido para uma empresa no setor de computadores gastar 10 
milhões de dólares para pesquisar e desenvolver um produto com preço final de dois milhões, 
se a probabilidade é que apenas duas empresas o comprem. 
 
· Identificabilidade – cada segmento deve ser identificável, de modo que o profissional de 
marketing possa saber quem é o cliente e quem são suas necessidades, desejos e recursos. 
· Atingibilidade – finalmente, esses segmentos devem ser atingíveis sem desperdício de 
recursos. Ou seja, deve haver a possibilidade de discriminar os segmentos pelos hábitos de 
mídia e pela demografia de seus membros, de modo que o profissional de marketing saiba 
como anunciar e distribuir o produto, para que possa atingir os segmentos focalizados. (p.433). 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - MOMENTO DE REFLEXÃO - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
Atividade: Reflita sobre as 4 questões propostas a seguir. 
1 - O que é diferenciação? Por que ela e importante? 
2 - Explique qual a importância da diferenciação no contexto da segmentação de mercado? 
3 - Quais os tipos de diferenciação você conhece, explique cada um? 
 
Nota sobre a atividade: Todas as questões para reflexão propostas acima são encontrados 
nesse material, pois, cada uma delas refere-se a um item diretamente abordado. 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
 3.10 Exemplo de Exercício Resolvido 
 
 Questão: 
Baseado nos conhecimentos adquirido ao estudar sobre a Administração do Relacionamento 
com o Cliente, apresente uma definição de segmentação de mercado. 
 
A resposta correta deve considerar / conter: 
A segmentação de mercado pode ser compreendida como o esforço de dividir o mercado total 
em partes, mais ou menos homogêneas, ou seja, em grupos de compradores/clientes que 
podem requer produtos, serviços e, claro, compostos de marketing específicos. A segmentação 
de mercado trata do processo de classificar clientes em grupos com necessidades, 
características e comportamentos que se assemelham, ou seja, cada segmento criado 
representa a identificação e junção de características comuns a certas pessoas (clientes), agora 
agrupadas em um segmento específico e diferente dos demais segmentos; isso corresponde a 
dizer que as pessoas alocadas no segmento “x”, apresentam, dado do critério de segmentação, 
diferenças conhecidas das pessoas que se encontros em outros segmentos como “y, z, t, n”. 
 
Exercício 1: 'Administração do Relacionamento com o Cliente' é 
A um campo do conhecimento da administração e da administração de marketing, 
fortemente relacionado ao mercado consumidor, orientado para desenvolver 
relacionamentos duradouros e mutuamente benéficos entre organizações e clientes. 
B fazer tudo o que o cliente quer. 
C afirmar que os clientes sempre têm razão. 
D orientar sobre a existência de entidades de defesa do consumidor. 
E ensinar as organizações a induzir os clientes a fazerem apenas o que elas querem. 
 
Exercício 2: A abordagem costumeira da segmentação __________________ é dividir 
os clientes de acordo com seu nível de uso, isto é, de acordo com a quantidade que 
consomem. Além disso, podemos incluir a frequência / repetição das compras. 
Assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna acima: 
A segmentação psicográfica. 
B segmentação por uso. 
C segmentação demográfica. 
D Segmentação por benefício final. 
E segmentação econômica. 
 
MÓDULO 4 
 
INTRODUÇÃO AOS ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES 
 
 4. ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES 
 
Objetivo 
Ao final dessa aula, você deverá ser capaz de compreender o sentido, uso e importância dos 
atributos valorizados pelos clientes e como fazer uso deles em favor dos próprios clientes e das 
organizações; saberá usar os momentos-verdade como forma de identificar atributos; o ciclo 
de serviço e o pacote genérico de valor para o cliente. 
 
4.1 Atributos valorizados pelos clientes 
 
No livro “A única coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro da sua 
empresa”, Karl Albrecht (1997), considerado um dos pioneiros na questão relacionada à 
qualidade em serviços, ao iniciar a explicação do seu modelo Serviço de Qualidade Total (SQT), 
afirma que são necessários dois tipos de pesquisa para compreender os clientes, são elas a [a] 
‘pesquisa de mercado’ e [b] ‘pesquisa da percepção do cliente’. 
· A Pesquisa de Mercado, nesta conotação, é a investigação da estrutura e da dinâmica do 
mercado que você se propõe a servir. Ela inclui a identificação de segmentos de mercado, 
análise demográfica, escolha de nichos críticos no mercado e análise das forças competitivas. 
· A Pesquisa da Percepção do Cliente vai, pelo menos, um passo além da pesquisa de mercado 
convencional. Ela procura compreender as expectativas, pensamentos e sentimentos do 
cliente individual em relação ao serviço produzido e ao provedor do serviço. Seu objetivo é 
discernir um ou mais fatores críticos na percepção do cliente em relação à experiência total. 
Isso possibilitaque você elabore um modelo de valor para o cliente, que é um conjunto de 
critérios que guiam as escolhas do cliente entre você e seus concorrentes.” (Albrecht, 1997, 
p.62). 
Um pouco daquilo que Albrecht denomina de pesquisa de mercado você já estudou 
anteriormente, quando tratamos da questão relacionada à segmentação de mercado e 
identificação de clientes-alvo. O que queremos ver, a partir de agora, é aquilo que Albrecht 
chama de pesquisa da percepção do cliente, que a busca da compreensão das necessidades 
e/ou desejos dos clientes. Em outros termos, uma coisa é você identificar os clientes que 
deseja conquistar (clientes-alvo) outra coisa é identificar as necessidades e/ou desejos desses 
clientes, que é o que passaremos a tratar. 
Embora isso possa parecer uma preocupação óbvia, vale ressaltar que “embora 
algumas poucas empresas notáveis dediquem intensos esforços à descoberta e à compreensão 
das necessidades dos clientes, a maioria delas faz relativamente pouco. Muitas nada fazem 
para entrar nas mentes dos clientes e descobrir o que eles estão pensando e sentindo.” 
(Albrecht, 1997: 101). 
Há ainda casos de algumas empresas não fazem nada não porque não querem, mas 
porque não sabem como, outras pensam que sabem e assumem o caminho errado; com isso, é 
importante aprender a conhecer os clientes, ouvi-los e responder a eles, uma vez que a idéia 
está ligada aos atributos valorizados por eles. 
 
4.2 Definindo a Palavra ‘Necessidades’ 
 
Uma coisa bastante comum no estudo relacionado à Ciência (ou Arte) da 
Administração é a falta de significados precisos, e de larga aceitação geral, para os termos 
técnicos utilizados. Por este motivo, é bastante comum que os autores e pesquisadores 
cuidem de definir muitas das palavras que utilizam, dentro do contexto dos seus trabalhos. Um 
destes casos refere-se ao significado da palavra necessidades. 
Vejamos a seguir algumas abordagem e explicações sobre o sentido deste termo: 
 
a. Necessidades: abordagem do PNQ 
 
De acordo com os ‘Critérios de Excelência’ do Prêmio Nacional da Qualidade, temos a 
seguinte definição para a palavra necessidades: “Necessidades: conjunto de requisitos, 
expectativas e preferências dos clientes ou das demais partes interessadas” (p.52). 
Os termos contidos nessa definição ajudam muito em sua compreensão, tais termos 
são, por sua vez, assim definidos: 
· “Requisitos. Necessidades básicas dos clientes ou das demais partes interessadas, 
explicitadas por eles, de maneira formal ou informal. Por exemplo, o cliente ‘requer’ que o 
produto possua características que atendam suas necessidades básicas, claramente 
especificadas no momento da aquisição. Exemplos de requisitos incluem prazo de entrega, 
tempo de garantia, especificação técnica, tempo de atendimento, qualificação de pessoal, 
preço e condições de pagamento.” (p.55). 
· “Expectativas. Necessidades importantes dos clientes ou das demais partes interessadas, em 
relação à organização, que normalmente não são explicitadas. Por exemplo, o cliente ‘espera’ 
que o produto possua características que atendam suas necessidades mais importantes em 
função de experiências passadas, comparações com produtos similares, nível de tecnologia 
disponível ou outros fatores. Por exemplo: cortesia do pessoal de atendimento, capacitação 
técnica dos profissionais, acesso fácil às informações, instalações limpas e resposta rápida a 
problemas.” (p.51). 
 
· “Preferências. Necessidades específicas e particulares dos clientes ou das demais partes 
interessadas, normalmente não explicitadas por eles. Por exemplo, o cliente ‘prefere’ adquirir 
um produto que possui características que atendem suas necessidades particulares em 
detrimento de outros que não as possuem. A capacidade de gerir preferências está ligada à de 
aprender sobre clientes e demais partes interessadas. Exemplos de preferências incluem: 
condições de pagamento e de entrega, atributos opcionais, formas de aquisição e de 
atendimento e marcas específicas.” 
 
O importante a ser notado no conjunto de definições acima é que a 
palavra necessidade não está servindo para designar aquilo que é necessário, no sentido que 
esta palavra é definida nos dicionários de língua portuguesa, como o Dicionário Aurélio que 
nos descreve necessidade como: “que não se pode dispensar; que se impõe; essencial; 
indispensável”. Na verdade, a palavranecessidade na abordagem do PNQ pode envolver tanto 
aquilo que é necessário (imprescindível), como desejos relacionados a status, prazer ou 
quaisquer outros motivos não vitais. 
 
b. Necessidades: abordagem de Sheth, Mittal e Newman 
 
No livro “Comportamento do Cliente”, Sheth, Mittal e Newman (2001), não trabalham 
com uma definição tão abrangente da palavra necessidade, como aquela utilizada nos Critérios 
de Excelência do PNQ. Para eles a palavra necessidades deve ser diferenciada da 
palavra desejos. Na abordagem desses autores: 
 
“Necessidade é condição insatisfatória de um cliente, que o leva a uma ação que tornará essa 
condição melhor. (...) A necessidade nasce de um desconforto nas condições físicas ou 
psicológicas da pessoa.” 
 
“Desejo é o afã de obter mais satisfação do que absolutamente necessário para melhorar uma 
condição insatisfatória.” 
 
Para tais autores os desejos ocorrem quando e porque os seres humanos querem levar 
suas condições físicas e psicológicas a um nível além do estado de conforto mínimo. Um 
estômago faminto, um corpo desprotegido exposto a temperaturas extremas, ou as caspas nos 
cabelos constituem uma necessidade. O mesmo acontece com o isolamento social, o tédio, o 
desrespeito dos pares ou de outras pessoas, a falta de apoio emocional por parte dos seres 
amados e o amor não correspondido. No entanto, além desses estados de desconforto, a 
existência da vontade de obter produtos ou serviços melhores ou em maior quantidade 
indicam a presença de desejos. 
Assim, a comida satisfaz uma necessidade, mas a comida de primeira também satisfaz 
um desejo. Qualquer carro satisfaz uma necessidade de transporte do ponto ‘A’ para o ponto 
‘B’, ao passo que um carro da Lexus ou um da Mercedes satisfazem também um desejo de 
sentir emoção com o desempenho do carro, de obter prestígio, ou de projetar a auto-imagem 
correta para as outras pessoas consideradas importantes. Só quando as necessidades são 
satisfeitas é que aparecem os desejos.” (Sheth, Mittal e Newman, 2001, p.59). 
 
 
 Leitura complementar sugerida 
 
Para saber mais sobre os atributos valorizados pelos clientes, sugere-se a leitura do capítulo 3 
(Atributos Valorizados pelos Clientes) e 4 (Priorização dos Atributos Valorizados pelos Clientes) 
do livro, Gestão do Relacionamento com o Cliente, editora Cengage Learning (2012), da 
bibliografia básica. 
 
Para saber mais detalhes sobre a distinção entre necessidades e desejos, bem como sobre os 
fatores determinantes das necessidades e os fatores determinantes dos desejos, sugere-se a 
leitura do item “Necessidades e Desejos dos Clientes”, que está nas págs. 59 a 65 do livro de 
Sheth, Mittal e Newman: Comportamento do Cliente, Atlas, 2001. 
 
 4.3 Atributos Valorizados pelos Clientes 
 
Entendida a questão relacionada à definição da palavra necessidades, passamos agora 
para entender outra palavra: atributos. 
Para nós, no contexto desta disciplina, a palavra atributos será entendida como o 
conjunto de valores (preço, atendimento, garantia etc.) que envolvem, ou devem envolver 
determinado produto (incluindo-se os serviços) de forma que ele possa atender as 
necessidades dos clientes aos quais se destina. 
 
a. Papéis do cliente: abordagem de Sheth, Mittal e Newman 
 
Para os autores do livro ‘Comportamento do Cliente’, os clientes têm três diferentes 
papéis: usuário, pagante e comprador. “O conceito mais amplo de ‘cliente’traz para a 
discussão três diferentes papéis, que podem ou não ser desempenhados pelo mesmo 
indivíduo. Independentemente da questão de saber se a mesma pessoa é usuária, pagante e 
compradora, cada papel dita um conjunto diferente de valores que são buscados pelo cliente” 
(Sheth, Mittal e Newman, 2001, p.55). Veja Quadro 01 abaixo. 
Esses autores, que são os mesmos que diferenciam necessidades e desejos, tratam 
assim a questão daquilo que é valorizado pelos clientes. 
 
Quadro 01: Adaptação / montagem para facilitar o entendimento dos Papéis dos Clientes, 
Valores Universais e Valores Pessoais. 
 
Papéis dos clientes 
Valores universais Valores pessoais 
Usuários Desempenho = valor funcional 
ou utilitário. 
Produtos e serviços são 
comprados não só por causa de 
sua função física, mas também 
pelos benefícios sociais que 
trazem. Para o usuário esses 
benefícios são 
denominadosvalores sociais e 
emocionais. Entre eles, estão o 
prazer sensorial, o alcance de 
estados de humor desejados, a 
realização de objetivos sociais (por 
exemplo, status social e aceitação 
por parte do grupo de referência 
da pessoa) (p.77). 
Pagantes Para um pagante, o valor 
universal é o valor de preço– 
os preços e outros custos 
financeiros que se incorre ao 
adquirir um produto (por 
exemplo, transporte, 
manutenção etc) (p.80). 
Crédito e financiamento (p.81) 
Compradores Para os compradores, o valor 
universal é o valor de serviço, 
o atendimento que os clientes 
buscam ao adquirirem um 
produto ou serviço. Esse valor 
tem três elementos: 
1. Aconselhamento e ajuda pré-
compra 
2. Aconselhamento e ajuda pós-
compra, na manutenção do 
valor de uso do produto. 
3. Garantia contra risco de uma 
compra equivocada, com 
possibilidade de reembolso e 
troca de mercadoria (p.83). 
Conveniência e personalização. 
(p.85) 
Fonte: Sheth, Mittal e Newman, 2001, p. 53-71. 
 
 Importante: 
Para os autores acima mencionados os valores universais são aqueles que satisfazem 
as necessidades dos clientes, e os valores pessoais satisfazem os desejos. 
 
 4.4 Atributos Valorizados pelos Clientes e Momentos-verdade 
 
a. Expectativas comuns dos clientes 
 
Na aula anterior tratamos, em linhas gerais, daquilo que os clientes esperam, nos seus 
diferentes papéis, quando buscam satisfazer suas necessidades e/ou desejos, através de 
produtos (inclusive serviços). O que passaremos a tratar, agora, é um detalhamento dos 
fatores que podem provocar tal satisfação de necessidades e desejos. 
Para tanto faremos uso, inicialmente, do livro ‘Administração de Operações de 
Serviço’, onde os autores Robert Johnston e Graham Clark (2002), apresentam um conjunto de 
fatores de qualidade do serviço que são os atributos sobre os quais os clientes podem ter 
expectativas. Tais fatores são os seguintes: 
· Acesso.A acessibilidade da localização do serviço, incluindo a facilidade de encontrar o 
ambiente de sua prestação e a clareza do trajeto. 
· Estética. A extensão em que os componentes do pacote de serviços estão de acordo ou ao 
agrado do cliente, incluindo a aparência e a atmosfera do ambiente, a apresentação das 
instalações, os artigos genuínos e os funcionários. 
· Atenção/assistência. A extensão em que o serviço, particularmente o pessoal de contato, 
fornece ajuda ao cliente e dá a impressão de estar interessado no cliente e mostra disposição 
em servir. 
· Disponibilidade. A disponibilidade das instalações do serviço, dos funcionários e dos bens 
oferecidos ao cliente. No caso do pessoal de contato, isso significa o índice de 
funcionários/cliente e o tempo que cada funcionário dispõe para passar com o cliente 
individual. No caso da disponibilidade de bens, inclui a quantidade e a variedade de produtos 
disponibilizados ao cliente. 
· Cuidado. A preocupação, a consideração, a simpatia e a paciência mostradas ao cliente. Isso 
inclui a extensão em que o cliente fica à vontade com o serviço e sente-se emocionalmente 
(em vez de fisicamente confortável). 
· Limpeza/atratividade. A limpeza, a aparência clara e atraente dos componentes tangíveis do 
pacote de serviços, incluindo o ambiente, as instalações, os bens e o pessoal de contato. 
· Conforto. O conforto físico do ambiente e das instalações do serviço. 
· Comprometimento. O comprometimento aparente dos funcionários com o trabalho, 
incluindo seu orgulho e satisfação, diligência e perfeccionismo. 
· Comunicação. A habilidade de comunicar o serviço ao cliente de maneira inteligível. Isso 
inclui clareza, a totalidade e a precisão da informação verbal e escrita comunicada ao cliente e 
sua habilidade de ouvi-la e entendê-la. 
· Competência. A habilidade, a expertise e o profissionalismo com que o serviço é executado. 
Isso inclui a adoção de procedimentos corretos, a execução correta das instruções do cliente, o 
grau de conhecimento do produto ou serviço mostrado pelo pessoal de contato, a entrega de 
produtos finos, a orientação consistente e a habilidade geral de fazer um bom trabalho. 
· Cortesia. A educação, o respeito e a experiência mostrados pelo pessoal da organização de 
serviço, principalmente o pessoal de contato, ao lidar com o cliente. Isso inclui a habilidade dos 
funcionários de não serem desagradáveis e intrusivos quando apropriado. 
· Flexibilidade. Uma disposição por parte do pessoal do fornecedor a complementar ou alterar 
a natureza do serviço ou produto para atender as necessidades do cliente. 
· Cordialidade. O calor e a natureza da abordagem pessoal (em vez da abordagem física) do 
serviço, particularmente dos funcionários de contato, incluindo a atitude agradável, a 
habilidade de fazer com que o cliente se sinta bem-vindo 
· Funcionalidade. A natureza do serviço e sua adaptação ao propósito da ‘qualidade do 
produto’, das instalações e dos artigos sofisticados. 
· Integridade. A honestidade, a justiça, a imparcialidade e a confiabilidade com que os clientes 
são tratados pela organização de serviço. 
· Confiabilidade. A confiança e a consistência do desempenho das instalações, dos produtos e 
do pessoal da organização de serviço. Isso inclui pontualidade de entrega e manutenção dos 
acordos firmados com o cliente. 
· Responsividade. Velocidade e pontualidade de entrega do serviço. Isso inclui a velocidade da 
produção e a habilidade da organização de serviço de responder prontamente às solicitações 
do cliente, com espera e tempo de fila mínimos. 
· Segurança. Segurança pessoal do cliente e de suas posses enquanto participa ou beneficia-se 
do processo do serviço. Isso inclui a manutenção da confidencialidade.” (Johnston & Clark, 
2002: 135-137). 
 
Para reforçar o aprendizado dos atributos ou valores acima mencionados, vale recorrer 
a H. James Harrington, no livro Aperfeiçoando Processos Empresariais (1993), quando ele 
afirma que para assegurar que o processo seja eficaz, é preciso que você defina as 
necessidades e expectativas do cliente e, então, atenda a essas necessidades e expectativas. 
 As necessidades e expectativas dos clientes se relacionam tipicamente às seguintes 
características do produto e/ou serviço: 
· Aparência, 
· Pontualidade, 
· Exatidão, 
· Desempenho, 
· Confiabilidade, 
· Utilidade, 
· Facilidade de manutenção, 
· Durabilidade, 
· Custo, 
· Receptividade, 
· Adaptabilidade, e 
· Confiabilidade. (Harrington, 1993, p.89). 
 
Todas as características vistas acima ajudam a compreender melhor o cliente e a 
melhorar a relação das organizações com os mesmos, especialmente porque, boa parte delas, 
certamente, ocorre diariamente. 
 
b. Atributosvalorizados pelos clientes intermediários e clientes internos 
 
Para tratarmos da questão das diferenças entre os clientes intermediários e os clientes 
internos, comparativamente aos clientes finais dos produtos derivados dos processos 
organizacionais, vale recorrer à abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001), apresentada 
anteriormente. 
O que se espera, regra geral, em relação aos clientes intermediários, isto é, aqueles 
que compram para revender ou para transformar, é que seus requisitos referem-se, 
fundamentalmente a necessidades, ou seja, não tem a ver com desejos. Por este motivo seus 
valores são aqueles classificados como valor universal. (Veja aula anterior). 
Os clientes intermediários também apresentam os três papéis: usuários, compradores 
e pagadores. Quanto a compradores e pagadores é razoável imaginar que seus requisitos não 
se diferenciam muito dos clientes em geral, com a agravante que o valor preço é um 
componente de custos e, portanto, interfere na competitividade e rentabilidade dos negócios. 
No papel de usuários, o valor desempenho tem um significado um pouco diferente daquele 
que ocorre para os clientes finais visto que o intermediário não usufrui do produto comprado. 
Para eles (intermediários), a questão desempenho certamente está mais relacionada a 
questões como facilidade de revenda ou adequação (da matéria prima) ao processo produtivo. 
Os clientes internos, por sua vez, têm como característica geral, o fato de não atuarem 
como pagadores (Uma exceção a essa regra encontra-se nas organizações que trabalham na 
forma de Unidades Estratégicas de Negócios, com a prática de preços internos de 
transferência.), restando-lhes, então os papéis de usuários e compradores. Como usuários 
tanto eles podem ser usuários finais como intermediários, sendo que, em ambos os casos o 
que se espera é que seus atributos estejam relacionados a necessidades, isto é, suas 
expectativas tendem a relacionar-se aos chamados valores universais (o que, neste caso 
significa desempenho). O papel de compradores dos clientes internos pode ter ou não 
significado, dependendo do grau de poder de negociação de cada cliente-interno em relação 
aos seus fornecedores. 
 
c. Momentos-verdade como instrumento para identificação de atributos 
 
Pelo que vimos até agora, são vários os papéis exercidos pelos clientes e são vários os 
atributos/valores que eles podem esperar. A questão que nos fica é a seguinte: como saber 
que atributo é requerido em cada momento da interação do cliente com seu fornecedor? 
Para ajudar a responder a esta questão, um conceito que pode ser bastante útil é o 
conceito de “momento-verdade”, que é assim abordado por Albrecht & Bradford, na obra 
‘Serviços com Qualidade’: “(...) um momento da verdade é precisamente aquele instante em 
que o cliente entra em contato com qualquer setor do seu negócio e, com base nesse 
contato, forma uma opinião sobre a qualidade do serviço e, possivelmente, da qualidade do 
produto.” 
Tenha em mente que o momento da verdade não deve envolver necessariamente um 
contato pessoal. O cliente sente um momento da verdade quando entra no seu 
estacionamento. Existem vagas suficientes? O lugar está limpo e bem cuidado? É fácil achar a 
entrada da empresa? As placas indicativas estão colocadas de modo lógico e são fáceis de ler? 
Todos estes são potencialmente momentos da verdade, e ocorrem antes que você entre em 
contato com o seu cliente. 
Como podemos achar os momentos da verdade da sua empresa? Uma forma consiste 
em sentar com os gerentes, supervisores e funcionários, e fazer uma lista dos rápidos 
encontros que os clientes têm com qualquer aspecto da sua empresa – mas você deve estar 
disposto a fazê-lo de acordo com a perspectiva dos clientes. Não tente racionalizar nem dar 
desculpas. Apenas faça uma relação de todos os pontos de encontro que conseguir lembrar, 
através dos quais o cliente pode formar uma opinião sobre a qualidade do seu serviço (e, 
potencialmente, do seu produto). Você provavelmente terá uma lista bem comprida; isto só é 
o começo.” (Albrecht, 1992: 29). 
 
d. Modelo de ciclo de serviço 
 
Uma forma simples de identificação dos momentos-verdade é o chamado “modelo de 
ciclo de serviço”, que segundo Albrecht & Bradford (1992) é um mapa dos momentos da 
verdade, conforme vivenciados pelos clientes; é ativado cada vez que um cliente entra em 
contato com a firma. Assim como há centenas de momentos da verdade em determinado dia 
de trabalho, também há muitos ciclos de serviço. 
A técnica usada é simples e eficaz: desenhe um circulo numa prancha de desenho ou 
em qualquer outra superfície grande. Essa vai ser a base para relacionar os vários momentos 
da verdade encontrados pelo cliente conforme passa por eles. É importante relacionar esses 
momentos da verdade na sua freqüência habitual, sempre tomando cuidado para enxergá-los 
de acordo com o ponto de vista do cliente. A figura abaixo (Figura 01) é o exemplo do ciclo de 
serviços de um cliente de um supermercado.” (Albrecht, 1992: 30). 
 
e. Ciclo de serviço e atributos dos clientes 
 
Tendo-se o modelo de ciclo de serviço elaborado, a tarefa agora é simples: basta 
identificar, para cada momento-verdade identificado no ciclo de serviço, qual ou quais 
atributos são valorizados pelo cliente. 
O importante aqui é notar que atender necessidades do cliente é algo que transcende 
em muito a questão de simplesmente fornecer-lhe o produto que ele deseja obter. Há toda 
uma série de fatores, de alguma forma inter-relacionados com essa entrega, que também 
representam necessidades (ou necessidades + desejos) da parte dos clientes. 
 
f. Pacote Genérico de Valor para o Cliente 
 
Não é fácil ter-se regras gerais quando se trata da questão relacionada à compreensão 
e atendimento das necessidades e desejos dos clientes. De qualquer forma algumas 
generalizações podem ser úteis, como é o caso do pacote de valor para o cliente apresentado 
por Karl Albrech (1997), no seu livro “A única coisa que importa – trazendo o poder do cliente 
para dentro da empresa.” 
Na abordagem de Albrecht, embora o projeto específico do pacote de valor para o 
cliente varie grandemente entre indústrias e organizações, as pesquisas identificaram sete 
componentes críticos para um pacote ‘genérico’ de valor para o cliente. Estes sete 
componentes (veja Figura 02) tornam-se a estrutura natural para se avaliar a adequação do 
projeto de qualquer pacote de valor para o cliente: 
 
 Ambiental– o cenário físico no qual o cliente experimenta o produto. Pode ser um 
quarto de hospital, o saguão de um banco, a cabine de um avião, uma cadeira de barbeiro, 
uma loja de departamentos, a calçada diante de um caixa automático, uma academia de 
ginástica ou um número ilimitado de possibilidades. No caso de serviços à distância, o 
ambiente pode ser a própria casa do cliente, ampliada pelo telefone através do qual ele tem 
contato com a empresa. 
 Estético – a experiência sensorial direta, caso haja, encontrada pelo cliente. Ela pode 
inclui cenas, sons, sabores, sensações físicas, desconforto, sentimentos, características 
estéticas de uma mercadoria e o ambiente visual ou psicológico da empresa. 
 Inter-pessoal – as interações do cliente com funcionários ou, em alguns casos, com 
outros clientes, como parte da experiência total. Esta dimensão inclui amabilidade, cortesia, 
solicitude, aparência física e competência aparente na execução de certas tarefas. 
 Processual – os procedimentos pelos quais você pede que o cliente passe ao fazer 
negócios com você. Eles podem incluir esperar, explicar as necessidades dele, preencher 
formulários, prestar informações, ir a vários locais e ser sujeito a manipulações ou tratamentos 
físicos. 
 Informativo - os aspectos da experiência do cliente que envolvem a obtenção das 
informações necessárias para que eleatue como tal. Isto inclui coisas simples, como quer a 
sinalização em um prédio: possibilita que o cliente descubra onde deve ir, se o cliente pode 
decifrar a fatura ou a conta, e se ele pode entender a apólice de seguro. Este componente 
pode incluir fatores críticos, como por exemplo se alguém explicou adequadamente o uso de 
um item de um equipamento ou se o cliente sabe o que deve esperar depois de um 
procedimento médico crítico. 
 Entregável– qualquer objeto que fique em poder do cliente durante a experiência do 
serviço, mesmo que apenas temporariamente. Aqui está certamente incluída qualquer 
mercadoria comprada, mas também pode estar incluída a bandeja de comida servida a bordo 
do avião. O item entregue pode não ser um “produto” no sentido comercial no termo, mas 
não obstante o cliente o recebe. Outros exemplos são os talões de cheques, fitas de vídeo 
alugadas, cardápios, documentos de viagem e coletes salva-vidas. 
 Financeiro – quanto e como o cliente paga pela experiência total. Em muitos casos, isto 
é óbvio, é o preço. Em outros, pode ser menos óbvio. Por exemplo, um departamento de 
serviços internos pode cobrar dos outros pelos seus serviços; nenhum dinheiro muda de mãos, 
mas os fundos irão de um orçamento para o outro. Uma companhia de seguros pode pagar as 
despesas médicas, mas mesmo assim o cliente sabe o preço.” (Albrecht, 1997, p.120-121) 
 
g. Hierarquia do valor para o cliente 
 
Vimos que, na abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001), as pessoas se defrontam 
com necessidades e desejos cujo atendimento requer diferentes atributos/valores. 
Para Albrecht (1997), tais atributos relacionados a necessidades e a desejos, podem ser 
hierarquizados de forma “semelhante à famosa hierarquia de necessidades humanas de 
Abraham Maslow” (Figura 03). Tal hierarquia é composta de quatro níveis: 
 
· Básicos – os atributos absolutamente essenciais da experiência, tangíveis ou intangíveis; sem 
eles é inútil tentar fazer negócio. O carro novo deve estar adequadamente montado, acabado 
e preparado para ser entregue. A refeição deve ser comível e o local deve estar limpo. O 
quarto de hotel deve estar limpo e mobiliado de forma adequada. O produto pedido pelo 
correio deve ser conforme o que promete o catálogo. 
 
· Esperados – os atributos associados da experiência que o cliente acostumou-se a considerar 
como fazendo parte da prática geral de negócios. Alguém deve explicar as características do 
carro. O restaurante deve ter uma seleção razoável de pratos no cardápio e preços razoáveis. 
O hotel deve ter uma cafeteria, um serviço razoável de mensageiros e um sistema confiável de 
recados para os clientes. A empresa de mala direta deve aceitar devoluções se o cliente não 
ficar plenamente satisfeito com o produto. 
 
· Desejados– atributos que o cliente não espera necessariamente, mas conhece e aprecia se a 
experiência os incluir. Alguém dá sugestões úteis a respeito dos cuidados com o carro. Os 
atendentes sugerem pratos especiais ou fazem favores especiais para tornar a refeição mais 
agradável. O pessoal da recepção pode prover informações a respeito de atividades turísticas 
locais, ou ajudar com problemas especiais. A empresa de mala direta paga o custo da 
devolução do item desejado. 
 
· Inesperados – atributos “surpresa”, que adicionam valor para o cliente além dos seus desejos 
ou expectativas normais. O vendedor entrega o carro na casa do cliente, ou em seu escritório. 
O gerente do restaurante passa pela sala com biscoitos recém-assados, oferecendo-os 
gratuitamente aos clientes. O funcionário do hotel oferece ao hóspede um copo de suco para 
ele tomar enquanto espera ser servido. Alguém da empresa de mala direta telefona ao cliente 
para saber se ele gostou do produto. 
 
 
 
A Hierarquia do Valor para o Cliente 
 
 Inesperados 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desejados 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esperados 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Básicos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 03: A Hierarquia de Valor para o Cliente. (fonte: ALBRECHT, Karl. A Única Coisa que 
Importa. 1997: 106). 
 
 
Esta hierarquia comunica alguns pontos óbvios a respeito do valor para o cliente. Em 
primeiro lugar, ela diz que você deve se desempenhar bem nos níveis básico e esperado, 
apenas para ter o direito de fazer negócio com o cliente. Um restaurante limpo e comida de 
boa qualidade não são elementos de vantagem competitiva: são um requisito mínimo para 
competir. Os atributos básicos e esperados são meramente sua entrada para o jogo. 
 A diferenciação dos concorrentes e a vantagem competitiva se estabelecem somente 
quando você pode faze melhor alguma coisa e o cliente dá valor à diferença.” (Albrecht, 1997, 
p.105). 
 
4.5 Instrumentos para Ouvir os Clientes 
 
4.5.1 Ouvir Clientes 
 
É comum as organizações afirmarem que ouvem seus clientes. De modo geral isso até 
ocorre, porém com ressalvas, por isso é importante oferecer os instrumentos (meios) que 
facilitem a comunicação entre clientes e organizações, além disso, é preciso que exista 
adequada preparação para filtrar as informações dos clientes e identificar o que é necessário 
responder, em outras palavras, é necessário compreender o que de fato é relevante e o que 
não é, tanto para o cliente quanto para a organização. 
 
 4.5.2 As necessidades declaradas versus necessidades reais: um cuidado inicial 
 
No livro ‘A Qualidade desde o Projeto’, J. M.Juran (1992), cuida de alertar para o fato 
seguinte fato de que os clientes comumente declaram suas necessidades segundo seus pontos 
de vista e em sua linguagem. Isto acontece especialmente com os clientes externos que 
compram produtos. Os clientes podem declarar suas necessidades em termos dos bens que 
desejam comprar. Entretanto, suas necessidades reais são pelos serviços que aqueles bens 
podem prestar.” (Juran, 1992, p.74). 
Como exemplo, Juran (1992) utiliza as seguintes situações: 
 
Quadro – Necessidades Declaradas e Reais 
Necessidades Declaradas Necessidades Reais 
Alimentos Nutrição, sabor agradável 
Automóvel Transporte 
Televisor a cores Entretenimento 
Casa Espaço para viver 
Pintura da casa Aparência colorida, ausência de manutenção 
Fonte: Juran, 1992, p.75. 
 
Segundo Levitt a distinção entre a orientação para o produto e a orientação para o 
cliente. Em seu ponto de vista, as ferrovias perderam uma oportunidade de expansão devido 
ao seu foco ferroviário e não em transportes. Os estúdios cinematográficos também perderam 
a oportunidade de participar da crescente indústria da televisão, como resultado do seu foco 
sobre filmes, ao invés de entretenimento. (Levitt apud Juran, 1992, p.75). 
Claro que os exemplos acima são simples. Quando uma pessoa quer um automóvel ela 
quer muito mais que transporte, quando ela quer uma casa ela também quer muito mais do 
que simplesmente um espaço para viver e quando ele faz uma viagem aérea que muito mais 
do que sair de um ponto e chegar num outro. A esse respeito vale ver os resultados de uma 
pesquisa realizada pela empresa Qantas Airways, a respeito das necessidades dos clientes das 
companhias de transporte aéreo de passageiros: 
 
 
Qantas Airways 
Pesquisa de Necessidades de Passageiros 
Ordem de Prioridade 
 
Ordem Necessidades 
 
1 Nenhuma bagagem perdida 
2 Nenhuma bagagem danificada 
3 Toaletes limpos 
4 Poltronas confortáveis 
5 Entrega rápida da bagagem 
6 Amplo espaço para as pernas 
7 Refeições de boa qualidade 
8 Serviço rápido de reserva 
9 Tripulação de cabine amigável/eficiente 
10 Cabine limpa e arrumada 
11 Temperatura/umidadeda cabine confortáveis 
12 Assistência para conexões 
13 Ser informado dos atrasos 
14 Transporte aeroporto-cidade 
15 Informações precisas sobre chegadas para parentes e amigos 
16 Embarque bem organizado 
17 Check-in rápido e cordial no aeroporto 
18 Carrinhos para bagagem 
19 Chegada no horário 
20 Fornecimento de travesseiros/mantas 
21 Assistência com alfândega/imigração 
22 Partidas no horário 
Fonte: J.M.Juran. Qualidade desde o projeto. p.100. 
 
Não se chega a um “rol” tão completo de necessidades, como o apresentado no 
exemplo acima, sem um conjunto adequado de instrumentos para se ouvir o cliente. 
 
4.5.3 Os papéis do cliente e a pesquisa sobre seu comportamento 
 
Vale recordar que na abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001), os clientes 
podem exercer os papeis de usuários, pagantes e compradores. Na tabela, adaptada como 
quadro (quadro 01) abaixo tais autores apresentam suas ideias a respeito da pesquisa do 
comportamento dos clientes nesses diferentes papéis. 
 
A pesquisa é sobre o comportamento do cliente e os três papéis do cliente: 
 
Quadro 01. Os papeis de usuários, pagantes e compradores e suas idéias a respeito da 
pesquisa do comportamento dos clientes. 
 Usuário Pagante Comprador 
Necessidade de 
pesquisar o 
comportamento do 
cliente. 
Pesquisar as 
necessidades e 
desejos do usuário 
para novos projetos 
de produtos. 
Pesquisar 
sensibilidade a 
preços dos clientes. 
Pesquisar as 
preferências dos 
clientes em relação 
ao leasing. 
Pesquisar os preços 
de referência dos 
clientes. 
Pesquisar as atitudes 
dos clientes em 
relação a 
fornecedores 
alternativos (por 
exemplo, a rede de 
compras domésticas). 
Pesquisar o uso, pelos 
compradores, de 
sistemas de 
intercâmbio de dados 
eletrônicos. 
Métodos específicos 
de pesquisa 
 
Discussões em grupo. 
Visitas a clientes 
 
 
 
 
Pesquisa 
motivacional 
 
 
Pesquisa por 
questionários 
 
 
 
 
 
 
Pesquisa 
experimental 
 
 
 
 
Pesquisa de 
processamento de 
informações 
 
 
Explorar as visões do 
usuário e identificar 
necessidades e 
desejos insatisfeitos 
 
 
Identificar motivos 
subconscientes dos 
usuários 
 
Explicitar atitudes, 
crenças e 
comportamentos dos 
usuários 
 
 
 
 
Testes de paladar 
cego 
Testes de uso de 
produtos 
 
 
Pesquisa sobre como 
os telespectadores 
processam 
mensagens de 
propaganda 
Valor percebido e 
preço de referência 
como tópicos de 
discussão em grupos 
focais e visitas a 
clientes 
 
 
 
 
 
Pesquisar os clientes 
em questões como a 
determinação de 
preços-alvo, a 
consciência de preços 
etc. 
 
 
 
 
Podem-se explorar as 
percepções sobre 
fornecedores 
alternativos 
 
 
 
 
 
 
 
Pesquisa com os 
compradores para 
avaliar atitudes dos 
fornecedores 
 
 
 
 
Mercados de teste 
 
 
 
 
 
Principalmente 
aplicável ao estudo 
do processamento de 
informações pelos 
compradores 
Adaptado de Sheth, Mittal e Newman. Comportamento do Cliente, 2001, p.473. 
 
4.6 Ferramentas para Ouvir o Cliente: abordagem de Richard Witheley 
 
No livro “Crescimento orientado para o cliente” o consultor Richard Whiteley (1996) 
apresenta um conjunto de ferramentas para ouvir o cliente, sua natureza, suas vantagens e 
desvantagens. Tal conjunto de ferramentas é reproduzido abaixo: 
 
Ferramenta Natureza e Propósito Vantagens Desvantagens 
Grupos de Foco Pequenos grupos (de 
clientes ou de qualquer 
grupo-alvo) convidados 
para se reunir com um 
facilitador, a fim de 
responder a perguntas 
abertas. 
Trata-se de uma 
técnica simples 
considerada de 
extrema utilidade em 
nossas pesquisas. 
Proporciona uma 
íntima visão dos 
clientes e permite 
que eles lhe revelem 
coisas que não 
mencionariam nas 
pesquisas de opinião. 
Pequeno grupo de 
clientes pode não 
representar toda a 
sua base de clientes. 
Pode ser inadequado 
para clientes que 
viajam e, por isso, 
você pode utilizar 
técnicas de grupo 
virtual. 
Painéis de 
Clientes 
Como um grupo de foco, 
um painel de clientes 
consiste em um pequeno 
número de clientes 
convidados para 
responder a perguntas 
abertas. 
Entretanto, um painel de 
clientes é um grupo que 
se reúne regularmente. 
Reuniões regulares 
criam uma 
intimidade até maior 
do que os grupos de 
foco. A longo prazo, 
os clientes que 
pensam nos seus 
problemas podem 
sugerir ideias 
especialmente boas. 
Exige considerável 
esforço gerencial. 
Entrevistas 
individuais 
Oferece nuances dos 
pensamentos de 
diferentes clientes. 
Em grupos, os 
clientes influenciam 
as respostas uns dos 
outros. As entrevistas 
individuais podem 
permitir que os 
clientes articulem 
pensamentos mais 
idiossincráticos. 
Em grupos, os 
clientes se ajudam 
mutuamente a 
articular 
pensamentos que 
possam não estar 
claros em princípio. 
Nas entrevistas 
pessoais você perde 
esse aspecto. 
Visitas a clientes 
e observação de 
sua utilização do 
produto 
Um exame cuidadoso de 
como o cliente utiliza o 
seu produto 
provavelmente oferece 
mais intimidade do que 
qualquer técnica. 
Provavelmente o 
método mais 
subutilizado. Quando 
as pessoas que 
conhecem a 
finalidade para a qual 
o produto foi 
projetado veem 
como esse produto 
realmente está sendo 
utilizado, ocorrem-
lhes ideias de 
melhoria que os 
próprios clientes 
nunca proporiam. 
Menos desvantagens 
do que você 
esperaria. Muitos 
clientes adoram 
receber visitas. As 
visitas, no entanto, 
exigem 
planejamento. 
Estabelecem ideias 
sistemáticas do que 
você está procurando 
antes de agir. 
Números para 
ligações 
telefônicas 
gratuitas 
As empresas fazem 
contar em seus produtos 
ou material promocional 
números de telefones 
para contato. 
Método eficaz de 
coleta de dados do 
cliente na ocasião em 
que os problemas de 
faro estão ocorrendo. 
Pode ser dispendioso. 
Além disso, melhora 
o índice de satisfação 
e gera vendas 
adicionais. 
Registros de 
contatos com o 
cliente 
 
 
 
 
Pede-se aos funcionários 
encarregados de manter 
contato com o cliente 
que reportem algo de 
interessante ou 
significativo que os 
clientes digam. 
Capta dados dos 
primeiros lugares aos 
quais os clientes 
provavelmente 
recorrem quando 
têm problemas. 
 
O pessoal da linha de 
frente considera 
muitos “relatórios de 
contato com o 
cliente” um 
desconforto 
burocrático. Se quiser 
obter boas 
informações, você 
deve avaliar os 
registros sobre a 
qualidade das 
informações e 
mostrar que está 
agindo de acordo 
com os dados. 
Linha direta com 
o serviço ao 
cliente 
Número telefônico para o 
qual o pessoal do serviço 
ao cliente pode ligar para 
reportar problemas. Uma 
caixa de correio de voz 
pode ser suficiente. 
Além de fornecer 
informações, 
proporciona uma 
sensação de poder ao 
pessoal da linha de 
frente. 
Os dados devem ser 
gerenciados 
cuidadosamente para 
terem utilidade. 
Visitas do cliente 
às instalações da 
empresa 
Consiste em convidar os 
clientes para visitar suas 
instalações e discutir 
como você pode 
oferecer-lhes um melhor 
serviço. 
Os clientes 
apresentam 
excelentes idéias 
enquanto estão nas 
suas instalações. 
Não oferecem uma 
compreensão 
abrangente dos 
pontos de vista do 
cliente. 
Pesquisas de 
opinião por 
telefone ou 
correspondência 
Estas pesquisas têm um 
menu de perguntas fixo 
para um grande número 
de pessoas. Muito útil 
para a obtenção de 
opiniões sobre perguntas 
fechadas, cuja 
importância você já 
determinou ao fazer 
perguntas abertas em 
outras situações. 
 
Se bem gerenciados, 
podem fornecer 
informaçõescientificamente 
válidas sobre o que 
os clientes, de um 
modo geral, pensam. 
(Reuniões em 
pequenos grupos não 
representam de 
forma confiável o que 
a base de clientes 
como um todo 
pensa.) 
Obterá poucas 
informações sobre 
qualquer outro 
aspecto que não as 
perguntas específicas 
que você fizer. 
(embora valha a pena 
ser feita, a pergunta, 
“Você teria outras 
sugestões?” 
raramente gera 
respostas extensas.) 
Compradores 
disfarçados 
Profissionais que visitam 
a sua empresa no papel 
de clientes, que reportam 
a maneira como foram 
tratados. 
Fornece informações 
precisas sobre o 
serviço que você 
oferece. 
Pode fazer com que 
os funcionários não 
se sintam 
acreditados. 
Interrogatório do 
pessoal da linha 
Em um ambiente 
descontraído, pergunte 
Recorre a um 
conjunto de dados 
Solução parcial, mas 
que apresenta riscos. 
de frente dos 
departamentos 
vendas e serviço 
ao pessoal da linha de 
frente sobre suas 
experiências, com a 
finalidade de obter uma 
visão do que o cliente 
enfrenta e quer. 
que a empresa já 
possui. 
Encontro com os 
clientes nas 
férias 
profissionais 
Método de ouvir o cliente 
que economiza tempo e 
custos. 
Atinge um número 
maior de clientes por 
dólar gasto do que 
qualquer outro 
método. 
Pouco tempo para 
conversar, atmosfera 
artificial. 
Fonte: Whiteley & Hessan. Crescimento Orientado para o Cliente. 1996, p.77-79. 
 
 
O que se pode perceber é que a tabela acima apresenta um detalhamento maior das 
ferramentas para ouvir o cliente, do que aquilo que apresentado por Sheth, Mittal & Newman 
(2001). Fica a sugestão de se classificar as ferramentas propostas por Whiteley dentro 
subdivisão proposta por tais autores (pesquisa qualitativa versus pesquisa quantitativa), como 
forma de se integrar as duas abordagens. 
 
4.7 Ferramentas para Ouvir o Cliente: o caso do Hospital Taquaral 
 
Uma das publicações da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade é o “Caso para 
estudos – Hospital Taquaral” que é um Relatório de Gestão de um hospital imaginário, que 
serviu como instrumento para preparação dos examinadores do Prêmio Nacional Qualidade 
em 1999 e 2000. Neste caso aparece um interessante rol de “métodos utilizados para 
prospecção de oportunidades de mercado e levantamento da voz do cliente.”, que 
reproduzimos a seguir. 
 
Métodos utilizados para prospecção de oportunidades de mercado e levantamento da voz 
do cliente. 
Método Descrição 
1 Gemba 
Técnica originada no Japão, consiste na observação em 
profundidade de todas as possíveis interações entre clientes e 
serviços, realizadas no local e no momento que essas interações 
ocorrem. O responsável procura sempre “andar com os sapatos dos 
clientes”, observando, sentindo, ouvindo e registrando as 
experiências do cliente e as oportunidades que surgem. No segundo 
semestre de 1999 vivenciou-se uma experiência única até hoje: a 
realização de gembas na UTI Neo-natal, com apoio de uma psicóloga 
especializada em recém-nascidos. Os dados coletados, 
representando requisitos tanto das mães como das crianças, estão 
sendo utilizados atualmente para melhorias em diversos processos 
que envolvem aquela UTI. 
2 Contato Direto 
Conforme apresentado no item 1.1, membros do Comitê Executivo 
possuem uma agenda pré-determinada de encontros com as 
diversas partes interessadas no hospital, inclusive os clientes; além 
disso, como já citado nesse item, colaboradores são treinados em 
técnicas para ouvir clientes. Tais práticas fazem com que as 
entrevistas com clientes sejam oportunidades ricas para a coleta de 
informações sobre os mesmos. 
3 Pesquisa 
Além da Pesquisa Anual de Satisfação dos Clientes (ver tópico 3.2b), 
pesquisas quantitativas e qualitativas são desenvolvidas no mínimo 
uma vez a cada bimestre, visando conhecer a opinião dos clientes 
perdidos e clientes da concorrência, para que a análise decorrente 
seja a mais completa possível. Frequentemente são incluídas nas 
pesquisas (assim como em entrevistas, focus groupse outros 
métodos) questões sobre os pontos fortes e as principais vantagens 
dos concorrentes, eventuais mudanças que o cliente queria 
introduzir no hospital e fatores que levaram os clientes novos a 
optar pelo Hospital Taquaral. 
4 Focus Group 
Muito utilizado pelo hospital, vem adquirindo características 
inovadoras nos últimos meses. De julho a novembro de 1999 
realizaram-se várias sessões “cruzadas”, quando grupos de clientes 
foram motivados a discutir sobre desejos e expectativas de outros 
grupos. Exemplos: pacientes foram ouvidos sobre as necessidades de 
seus familiares, familiares sobre pacientes, médicos sobre pacientes, 
convênios sobre médicos e convênios sobre pacientes. 
5 SAC 
Os relatórios gerados pelo SAC são analisados frequentemente, em 
busca de informações importantes transmitidas pelos clientes, 
através de suas opiniões, reclamações e sugestões. Treinamentos 
específicos oferecidos aos atendentes fazem com que estes 
percebam e registrem informações implícitas transmitidas pelos 
clientes em suas manifestações. 
6 
Pesquisa de 
Mercado 
As pesquisas de mercado, promovidas tanto pelo Hospital Taquaral 
(pelo menos uma vez ao ano) quanto por organizações 
independentes, direcionam as ações do hospital para áreas onde há 
possibilidade de crescimento. Outras informações colhidas nessas 
pesquisas são: características de serviços, volume de atendimento, 
participação e atuação da concorrência e as principais necessidades 
do mercado. 
7 Visitas a Clientes 
Através das visitas a convênios e médicos (sejam eles clientes 
efetivos ou potenciais) procuramos obter o máximo possível de 
informações, inclusive o porquê, no caso dos potenciais, de ainda 
não terem escolhido o Hospital Taquaral. 
8 Field Intelligence 
O hospital está sempre atento para detectar informações 
importantes sobre os concorrentes, através do monitoramento de 
suas ações pela imprensa, por propagandas de laboratórios; por 
médicos que também trabalham em outros hospitais; por 
fornecedores, etc. 
9 
Intercâmbio de 
Informações 
Seja formal ou informal, é uma rica fonte de informações. As 
principais práticas são visitas a outras instituições de saúde, 
recepção de visitantes ligados à área hospitalar e contato direto de 
colaboradores do Hospital Taquaral com pessoas de outras 
instituições. 
10 
Acompanhamento 
Pós-serviço 
As sugestões, reclamações e opiniões de nossos clientes, obtidas 
pelas práticas de acompanhamento pós-serviço (ver Tópico 3.2b) são 
coletadas e analisadas em busca de necessidades e expectativas. 
11 
Análise e 
Correlação de 
Dados 
Com o Balanced Scorecard, os principais indicadores de desempenho 
do hospital são integrados e correlacionados (ver Item 4.3). Assim, 
análises periódicas desses indicadores correlacionados podem trazer 
“mensagens” do mercado. Exemplo disso deu-se no final de 1999, 
quando pode-se observar um crescimento intenso de um 
concorrente na área de oftalmologia, inclusive com a captação de 
pacientes do Hospital Taquaral. A ação, em curso atualmente, foi 
desenvolver instrumentos específicos para detecção dos fatores de 
decisão que estão levando esses ex-pacientes a preferir primeiro o 
concorrente. 
 
12 
Workshops com 
Colaboradores 
Promovido pela Diretoria de Mercado e Qualidade, tem como 
participantes membros da força de trabalho que tem contato direto 
com clientes (por exemplo, assistentes sócias, corpo de enfermagem 
e médicos). Seu objetivo é levantar necessidades detectadas pelos 
colaboradores nesse contato com clientes. 
13 
Participação em 
Feiras, Congressos 
e Exposições 
O hospital se utiliza de feiras, congressos e exposições para detectar 
possíveis oportunidades, observando novas tendências terapêuticas, 
resultadosde pesquisas científicas em Universidades e laboratórios, 
serviços e condutas oferecidos por outros hospitais, evolução 
tecnológica, etc. 
 
14 
Registros Internos 
do Hospital 
O SAME (Serviço de Arquivo Médico e Estatística) permite que se 
analise informações relativas a pacientes que já passaram pelo 
hospital, além de gerar relatórios estatísticos e de tendências. A 
avaliação desses registros torna-se extremamente interessante 
quando usada na procura de tendências futuras. 
15 
Registros de 
Associações e 
Órgãos Oficiais 
Em busca de oportunidade, tendências do mercado e informações 
sobre clientes, analisamos informações provenientes do Ministério 
da Saúde, IBGE, Conselho Regional de Medicina, Secretaria 
Municipal de Saúde, Direção Regional de Saúde (DIR), CQH e CEG. 
16 
Livros, 
Revistas, Papers, 
outros periódicos 
e web sites 
Essas fontes de informações, sejam gerais ou especializadas, são 
úteis para se conhecer as novidades do mercado hospitalar e de 
saúde, principalmente de outros países. Bem interpretadas, ajudam 
a detectar oportunidades e requisitos de clientes. 
Fonte: Caso para estudo – Hospital Taquaral, p. 19. (Silva e Zambon, 2006, p. 72-74). 
 
Tal qual o conjunto de ferramentas apresentado por Whiteley, o rol de métodos para 
ouvir os clientes, apresentado no caso do Hospital Taquaral, também amplia aquilo que foi 
apresentado por Sheth, Mittal & Newman. Mais uma vez fica a sugestão de enquadrar os 
métodos agora apresentados, dentro da classificação desses autores (pesquisa qualitativa e 
pesquisa quantitativa), como forma de integração de conhecimentos. 
 
4.8 Reflexões Importantes sobre Conhecimento dos Clientes: segmentação, métodos, 
decisões, conhecimento 
 
Muitos instrumentos, meios e técnicas podem ser utilizados para se conhecer os 
clientes, especialmente no que tange a ouvi-los e oferecer-lhes respostas satisfatórias. Neste 
sentido é pertinente realizar a seguinte apreciação crítica: “...de nada adianta possuir 
eficientes meios para ouvir os clientes (captar as informações manifestadas por eles, que 
apresentam seus interesses, desejos e necessidades) se não houver conhecimento a apuro no 
ato de utilizar tais informações no momento da “construção” o relacionamento sustentável 
entre organizações e clientes.” 
É importante lembrar que os instrumentos utilizados para ouvir os clientes também 
sofrem críticas, positivas ou negativas, por parte dos próprios clientes, daí a importância de 
seu uso de forma coerente e contínua, bem como, é importante que sejam realizadas 
apreciações e revisões frequentes cujos fins objetivem melhoramento permanente dos meios 
utilizados. Além disso, os clientes podem apresentar maior ou menor aceitação em relação a 
cada método utilizado, o que justifica, em certos casos, a substituição do método em prática 
por outro considerado mais eficaz para a situação corrente. 
Os métodos (meios) são muitos, porém, maiores são as possibilidades de interpretação 
e uso das informações levantadas por eles. Por exemplo: quando se utiliza, simplesmente, uma 
pesquisa quantitativa, que por meio de um questionário, aponta o perfil de consumo e 
tendências de um determinado grupo da população (segmento: homens, entre 25 e 35 anos, 
renda entre R$5.001,00 a R$8.500,00, moradores de centros urbanos, sem filhos, sem esposa, 
que residem sozinhos, compram produtos de marcas conhecidas e renomadas, renda em 
crescimento acompanhando a idade, viajam com frequência etc.), é possível que algumas 
generalizações sejam feitas frente às condições de consumo e ao que se é consumido, mas, 
também é importantes conhecer exatamente em que nicho cada membro pesquisado (os 
clientes em geral) se enquadram. 
Se todos os membros do segmento citado acima, de uma determinada região, fossem 
identificados e recebessem uma determinada campanha promocional qualquer, será que seria 
correto dizer que todos responderiam a uma campanha promocional da mesma maneira? A 
resposta é, por certo, um NÃO, pois, mesmo dentro de um grupo aparentemente homogêneo 
há membros diferentes e com diferentes intenções de consumo. Daí a importância de 
respeitar a individualidade e singularidade de cada cliente, principalmente, quanto mais se 
sabe sobre ele, quanto mais tempo ele mantém relacionamento com a empresa. 
 Pense, ainda seguindo o exemplo proposto acima, se tal grupo fosse agora separado 
por: 
 indivíduos que residem com os pais e indivíduos que não residem com os pais; 
 indivíduos que possuem casa própria, indivíduos que estão construindo a casa própria 
e, indivíduos que estão guardando dinheiro para comprar a casa própria; 
 indivíduos noivos ou recém casados, e indivíduos que não pensam em se casar. 
 indivíduos heterossexuais, indivíduos bissexuais e indivíduos homossexuais etc. 
 
Partindo desta condição, se percebe que é possível escolher uma ou mais das 
categorias de identificação (alocação) acima como forma de identificar melhor o público alvo 
que se deseja atingir. Com isso, fica mais fácil separar os membros do grupo, com o objetivo de 
ouvir aqueles que realmente são mais significativos para o negócio, por exemplo, hipotético: 
‘Minha empresa comercializa produtos de construção civil, seria mais recomendável, portanto, 
direcionar meus esforços de comunicação mercadológica para aqueles que estão de fato 
construindo ou iniciando a construção de residências (...). 
 Além disso, não de pode deixar de destacar que, quanto maior o número de 
cruzamentos realizados a partir das características levantadas, provavelmente, mais 
numerosas e precisas serão as informações, para as organizações, no tocante ao 
conhecimento de seus clientes. Ou seja, ouvir os clientes é uma tarefa difícil, mas através dela 
é possível direcionar o foco da empresa (suas imagem, seus produtos e serviços) em função 
justamente de quem se pretende atender (os clientes). Os instrumentos utilizados para ouvir 
os clientes, o cruzamento das informações levantadas por categorias etc., leva ao 
conhecimento do que os clientes pensam, esperam e como se manifestam em relação a você 
(empresa). 
Do ponto de vista do Marketing Estratégico para o relacionamento com o cliente, está 
e uma realidade chave, pela qual, todas as organizações passam, algumas “de olhos fechados” 
e outras, pelo contrario, “de olhos bem abertos”, para aprender o máximo possível com os 
próprios clientes – alma do negócio. 
Por fim, mais do que saber qual é o melhor instrumento a utilizar para ouvir os 
clientes, é importante elencar um ou alguns que consigam realizar esta tarefa, para que a 
tarefa seguinte possa ocorrer, que é, juntamente o uso de tais informações no processo de 
tomada de decisão para levar respostas positivas aos clientes e que, naturalmente, sejam 
positivas em igual proporção à própria empresa. 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - MOMENTO DE REFLEXÃO - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
Atividades 
1 - Defina necessidade. 
2 - Como você explicaria atributos valorizados pelos clientes? 
3 - Explique o que são valores universais no contexto desta disciplina. 
4 - O que são e para que servem os momentos-verdade? 
5 - Disserte sobre a importância da Hierarquia de Valor para o cliente. 
6 - O que são instrumentos para ouvir os clientes? 
7 - Explique para que servem os instrumentos de ouvir os clientes? 
8 - Explique a diferença entre necessidades reais e necessidades declaradas. 
 
Nota sobre a atividade: Todas as questões para reflexão propostas acima são encontrados 
nesse material, pois, cada uma delas refere-se a um item diretamente abordado. 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
 4.9 Exemplo de Exercício Resolvido 
 
Questão: 
O momento-verdade como instrumento para identificar atributos valorizadospelos clientes 
pode ser identificado como? 
a. Momento em que o cliente é questionado através do ciclo de serviços sobre sua 
satisfação em relação a um determinado produto ou serviço, portanto, o momento-
verdade é representativo de uma pesquisa de mercado quantitativa que verifica se o 
cliente após a compra gostou ou não do produto, e o que pensa dele. 
b. Momento em que a organização projeta um novo produto ou serviço no mercado, logo, 
momento em que o objetivo central é desenvolver uma ação concorrencial competitiva 
que lance a empresa à frente das suas concorrentes diretas, pois, o momento verdade é 
relatado em função da empresa e não do cliente. 
c. Precisamente aquele instante em que o cliente entra em contato com qualquer setor do 
seu negócio e, com base nesse contato, forma uma opinião sobre a qualidade do serviço 
e, possivelmente, da qualidade do produto. 
d. É o instante em que uma organização desenvolve um novo contato com seu ‘cliente 
potencial’ por meio de um novo produto, objetivando torná-lo leal e só depois fiel à 
organização, com isso, aumentando sua participação de mercado e reconhecimento 
competitivo. Isso ocorre porque o cliente é a “alma viva” do negócio. 
e. É o instante em que o cliente define a compra, portanto, o momento verdade é 
unicamente o momento em que, ocorre o processo de decisão de compra e sua efetiva 
realização. Tal condição exclui a interpretação do momento verdade como qualquer outra 
atividade anterior ao ato de comprar. 
Resposta correta: 
Letra “C” 
 
Exercício 1: “Cliente” designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha 
papel no processo de troca ou transação com uma empresa ou organização. O termo 
referese a pessoas que assumem diferentes papéis no processo de compra: 
especificador, influenciador, comprador, pagante ou usuário. Compreendido o 
afirmado acima sobre ‘cliente’, assinale a afirmativa referente ao termo “consumidor”. 
A Quem consome o produto, podendo ser ou não um cliente. 
B O cliente do concorrente. 
C Quem compra um produto que será utilizado por outra pessoa em outro momento e 
lugar. 
D O intermediário entre organização e lucro. 
E Quem recebe os produtos em casa após realizar uma degustação nos 
supermercados. 
 
Exercício 2: Uma transação de mercado requer pelo menos três papéis a serem 
desempenhados pelos clientes. Com base nos seus estudos sobre os papéis dos 
clientes, assinale a afirmativa que apresenta corretamente os papéis desempenhados 
pelos clientes em uma transação de mercado: 
 
A (1) comprador – comprar um produto, (2) pagante – pagar pelo produto e (3) 
usuário / consumidor – quem utiliza ou consome o produto. 
B (1) pesquisador – aquele que pesquisa o preço do produto, (2) influenciador – 
aquele que influencia outras pessoas a pensar no que encontraram e (3) pagante – 
aquele que pagara sempre em dia suas dívidas. 
C (1) pesquisador, (2) consumidor e (3) verificador. 
D (1), intelectual – aquele que pensa, (2) formador de opinião – aquele que leva as 
pessoas a concordarem com algo e (3) cliente intermediário – aquele que faz parte de 
uma organização. 
E (1) enxerido – porque ele é muito curioso e pergunta tudo, (2) atrevido – porque ele 
fica pegando os produtos no ponto de vendas (3) fofoqueiro – porque ele conta tudo 
para todos. 
 
Exercício 3: Do ponto de vista do entendimento das diversas visões que se tem sobre 
os clientes, o tipo de cliente que influencia nossas vidas e nosso desempenho no 
trabalho, ou seja, o tipo de cliente formado pelas pessoas que amamos, tratase do 
A cliente pessoal. 
B cliente fiel. 
C cliente ativo. 
D cliente da concorrência. 
E cliente funcional. 
 
Exercício 4: É importante conhecer os atributos valorizados pelos clientes 
A para que as empresas possam definir melhor as cores dos produtos, uma vez que 
certas cores são mais notáveis que outras. 
B porque eles representam a missão dos clientes na hora de comprar. 
C para ajudar as organizações a repensarem a própria missão e visão. 
D porque, conhecendo bem os próprios clientes, suas preferências e interesses 
tornase mais fácil atende-los de maneira acertada. 
E (não é importante conhecer os atributos valorizados pelos clientes porque eles 
mudam muito rapidamente). 
 
Exercício 5: Leia atentamente a situação a seguir: Em um dia qualquer um cliente vai 
até uma conhecida loja no centro da cidade em que reside, ligeiramente próxima a sua 
casa, compra um produto (um ferro de passar roupas, por exemplo) e volta a sua casa 
para aguardar a entrega do produto agendada para quatro dias depois, pois só havia o 
produto exibido no mostruário naquele dia e hora em que a compra foi realizada. 
Quando o produto é entregue dias depois, o cliente verifica que ele apresenta um 
defeito e resolve voltar à loja levando o produto para solicitar uma solução. Assinale a 
afirmativa que apresenta a solução mais sensata que se pode esperar da loja quando o 
cliente solicitar a troca do produto: 
A Trocar o produto por outro, mas somente depois de encaminhar o cliente à 
assistência técnica e for confirmado que o produto não tem conserto. 
B Não tomar nenhuma providência. Apenas encaminhar o cliente para uma assistência 
técnica, pois, depois da compra defeitos nos produtos adquiridos passam a ser 
problema do consumidor. 
C Em todos os casos de defeito é preciso gerar um cancelamento da venda e a 
devolução do dinheiro, pois, os clientes não aceitam trocas de trocas de produtos. 
D Defeitos devem ser identificados pelo cliente no ato da compra e o pedido de troca 
deve ser imediato, uma vez que a responsabilidade pela substituição do produto é do 
cliente e não da organização. 
E Receber o cliente, ouvir o que ele tem a dizer, verificar o defeito do produto e 
entregar outro produto igual sem defeito. Ou oferecer a oportunidade de escolher 
outro produto de mesmo valor, pois o cliente pode ter ficado frustrado com o 
produto e temer que um igual também tenha defeito no futuro. 
 
MÓDULO 5 
 
RISCOS AO OUVIR OS CLIENTES 
 
 5. RISCOS INIRENTES AO PROCESSO DE OUVIR OS CLIENTES 
 
Objetivo 
Ao final desta aula você deverá ser capaz de discutir os riscos presentes na atividade de ouvir 
os clientes para quaisquer tipos de organizações. Sensibilizar para a importância de se ouvi-los, 
especialmente no tocante as suas necessidades reais e declaradas. Você compreenderá ainda 
o que é e, qual a importância, do processo de seleção de clientes para uma organização. 
 
5.1 Os Clientes Sabem o que Querem 
 
Estudar os riscos ao ouvir os clientes nos remete a seguinte indagação: ‘os clientes 
sabem o que querem?’ Riscos existem sempre que a condição de certeza é inexistente, ou seja, 
a condição de incerteza é alta. Quando os clientes não estão certos do que realizar (comprar – 
consumir) algumas dificuldades podem surgir, como por exemplo, podem desenvolver um 
sentimento de insatisfação e/ou de repúdio sobre algo ou alguém (marca, produto, empresa-
lugar, funcionário). 
Para as organizações, quando mais riscos como este forem evitados, maiores serão as 
chances de reter clientes satisfeitos. Tal condição deve ser buscada com afinco, de forma que a 
organização seja reconhecida pela maioria das pessoas que atende como comprometida com o 
sucesso de seus clientes. 
 
5.2 Mais do que Voltado para o Cliente 
 
No livro “Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu 
setor e criar os mercados de amanhã”, Hamel & Prahalad (1995), são críticos quanto à ideia de 
se ouvir clientes. Para eles os clientes não sabem identificar aquilo de que necessitam, motivo 
pelo qual, consideram que as empresas devem buscar se antecipar às necessidades dos 
clientes, ao invés de atender suas necessidades articuladas. 
Para tais autores, existem três tipos de empresas: 
· As que tentam levaros clientes para onde eles não querem ir. 
· As que escutam os seus clientes e respondem às suas necessidades articuladas. 
· As empresas que levam os clientes para onde eles querem ir, mas ainda não sabem disso. 
 
No terceiro tipo estão as empresas que criam o futuro. Elas fazem mais do que 
satisfazer os clientes; elas os surpreendem constantemente. Empresas do segundo tipo, de 
acordo com Hamel e Prahalad (1995), talvez estejam em mercados nos quais as necessidades 
dos clientes já estejam sendo satisfeitas por concorrentes com maior capacidade de prever o 
futuro. 
Logo abaixo se encontra transcrito um trecho do livro acima referido, que trata mais 
detalhadamente desse assunto. Por enquanto nos interessa destacar o seguinte: o fato de 
Hamel e Prahalad serem céticos a respeito da capacidade dos clientes de identificar 
produtos/serviços que atendam suas necessidades, não significa que eles não devam ser 
investigados. O que acontece é que, o que se tem a aprender com os clientes refere-se as suas 
necessidades (requisitos, expectativas e preferências) não atendidas ou atendidas de forma 
insatisfatória e, depois disso, buscar formas adequadas e/ou inovadoras de atendê-las. Ao que 
parece a proposta dos autores pode ser assim traduzida: ao invés de perguntar ao cliente o 
produto ou serviço que ele deseja, deve-se investigar quais suas necessidades não atendidas 
(no todo ou em parte). 
 
Segundo Hamel e Prahalad (1995): 
 (...) você precisa entender a distinção entre características e benefícios, 
que é igual à distinção entre características objetivas do produto daquilo 
que você oferece ao cliente e o valor subjetivo que ele obtém ao 
experimentá-lo. 
Caso em questão: várias centenas de milhares de pessoas compram, 
todos os anos, brocas de um quarto de polegada nas lojas de ferragens. 
Muito poucas entre elas querem brocas de um quarto: a maioria quer 
furos de um quarto. 
Milhões de pessoas pagam para que gás e eletricidade sejam levados até 
suas casas. Elas não querem gás ou eletricidade. Querem aquilo que o 
gás ou a eletricidade fazem para elas. A razão pela qual uma pessoa 
compra um pequeno Honda e outra compra um Mercedes-Benz não está 
nos produtos em si, mas nos significados que eles têm nas vidas dos 
respectivos compradores. São esses significados que precisamos 
descobrir – a verdade oculta por trás das características objetivas. 
Charles Revson, executivo chefe da multibilionária Revlon, resumiu da 
melhor forma a ideia do valor subjetivo ao explicar os produtos da sua 
empresa. ‘Quando ele sai da fábrica é batom’, disse ele, mas quando 
passa por cima do balcão da loja de departamentos, é esperança. 
(Albrecht, 1997, p.100). 
 
 5.3 Valores e Requisitos Mudam com o Tempo e são Variáveis entre Clientes 
 
Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001, p.93), os valores de mercado que os clientes 
buscam são: 
· Instrumentais. 
· Dinâmicos. 
· Hierárquicos. 
· Cada vez mais diversificados a medida que atingem níveis mais altos. 
· Sinérgicos. 
· Específicos dos papéis. 
· Variáveis entre clientes. 
 
Em relação à nossa preocupação com o risco de ouvir os clientes, ênfase especial deve 
ser dada ao fato que os valores são dinâmicos e variáveis entre clientes. 
 
De acordo com Sheth, Mittal e Newman (2001): 
 
a. “Os valores de mercado que os clientes buscam mudam com o tempo. Em primeiro lugar, eles 
mudam porque as necessidades e desejos dos clientes individuais alteram-se em virtude de 
mudanças em seu estágio de vida e em seus recursos. Em segundo lugar, eles mudam em 
razão de expectativas que surgem em todo o mercado. À medida que [as organizações] 
satisfazem e excedem as expectativas do mercado, elas tornam-se um novo ponto de 
referência pelo qual [as organizações] são julgadas. Se ninguém no mercado oferece um 
serviço de primeira classe, os clientes estarão satisfeitos com um serviço meramente 
adequado, por exemplo.” (p.94). 
 
b. “(...) o que um cliente valoriza em um produto ou serviço pode não ser valorizado por outro 
cliente. Conseqüentemente, um produto ou serviço é mais versátil se for capaz de gerar 
valores múltiplos, para satisfazer pessoas diferentes. Por exemplo, os computadores pessoais 
têm alto grau de versatilidade porque devem satisfazer a diferentes necessidades: 
processamento de textos, armazenamento de informações, comunicação com o mundo 
externo via e-mail, recepção das informações do mundo externo pela Internet, e assim por 
diante.” (p.94). 
 
Não parece ser fácil a missão daqueles cuja missão é ouvir o cliente e/ou se antecipar 
às suas necessidades: os clientes não sabem identificar aquilo que necessitam, o que eles 
valorizam parece sempre caminhar para níveis maiores de exigência e, não bastasse isso, o que 
um cliente valoriza não é – necessariamente – o mesmo que outro valoriza. 
Que os valores mudam de cliente para cliente é fácil de compreender e constatar, 
porém, também é necessário entender que os valores de um determinado cliente mudam com 
o tempo. 
As necessidades e os desejos dos clientes individuais alteram-se em decorrência de 
modificações em seu estágio de vida e em seus recursos. Além disso, os valores mudam em 
razão de expectativas que surgem em todo o mercado (Silva e Zambon, 2006, p.86). 
 
Outra referencia importante sobre os valores é o fato de que à medida que atingem 
níveis mais altos eles se diversificam e cada cliente, pode ter sua própria dimensão de valor 
para cada produto ou serviço. 
 
5.4 A Miopia de Marketing e o Cuidado ao Ouvir as Necessidades dos Clientes 
 
Inicialmente é importante destacar que a miopia de marketing é uma das justificativas 
para que se instalem problemas desnecessários na estrutura organizacional. Um dos principais 
obstáculos para que a melhor competência seja atingida ao ouvir os clientes é acreditar que já 
se sabe o que fazer e como fazer. (Silva e Zambon, 2006, p.84) 
Muitas organizações apresentam problemas porque não conseguem enxergar 
corretamente o seu ambiente e o comportamento, expectativas e necessidades de seus 
clientes. Sendo assim, muitos riscos ao ouvir os clientes não estão ligados à sua forma de 
pensar e de agir, mas na forma pela qual as organizações entendem o que eles realmente 
querem dizer. 
 Nesse sentido, a miopia de marketing é um tipo de ato consciente ou inconsciente de 
muitos profissionais que teimam em não querer enxergar o que está de certa forma, revelado 
aos seus olhos e ouvidos. 
 É preciso que os clientes sejam estimulados a se pronunciar, então é necessário ouvi-
los, interpretá-los, compilar suas falas e tomar medidas no sentido de cumprir suas 
expectativas, necessidades e desejos, superando-os. 
 
 Informações adicionais 
 
Leia o capítulo 6 (Instrumentos para “ouvir” os clientes) do livro da bibliografia básica, e faça 
os exercícios sugeridos para maior fixação dos conceitos. 
 
5.5 Selecionando Clientes 
 
Antes de tudo é preciso dizer que, o contexto de selecionar clientes não trata apenas 
de uma forma de identificação, mas sim, de uma forma de seleção, em outras palavras, avaliar 
‘quais clientes interessam e quais não interessam’ para o seu negócio, obviamente, com 
muitas ressalvas, inclusive éticas. 
 O cerne desta dessa aula é o entendimento de que, por mais que se diga que todos os 
clientes são importantes, que devem ser preservados etc., não é exatamente assim na prática. 
Eu costumo dizer aos meus alunos a seguinte frase: Não há pior cliente que cliente 
nenhum. 
É bastante claro o motivo dessa fala. Toda organização precisa concentrar-se em 
atender bem e, de certa forma, agradecer pelos clientes que têm, pois, é melhor ter todos os 
clientes complicados do mundo do que não ter nenhum – o que significariaque o negócio não 
existe. 
 
 Então, vamos aos fatos, pense nestas indagações: 
· Será que todos os clientes são interessantes? 
· Será que todos são lucrativos? 
· Será que todos são promissores? 
Infelizmente a resposta para tais questões é: Não. 
 
A verdade é que nem todos os clientes interessam. E por que isso? Justamente, porque, 
alguns clientes podem ser tão danosos para o negócio, que mantê-los poderia representar 
muito mais problemas do que simplesmente, deixá-los partir. 
 
 
A esse respeito, na entrevista Invista nas Contas Estratégicas, concedida por Ben 
Shapiro à Revista HSM Management (1998), aparece a seguinte introdução: 
 
Uma empresa deve saber responder a três perguntas para ter uma boa relação com seu 
cliente: o que está oferecendo, quão diferenciado é isso em relação à concorrência e, 
também, quanto ganha. Se ela descobrir, no último item, que seu ganho mais parece prejuízo, 
precisa acionar o alarme. Essa não é uma conta estratégica, ou seja, não tem o potencial de 
longo prazo. Deve ser reformulada ou dispensada, por mais doloroso que seja. (1998, p.58). 
 
5.6 A Questão dos Clientes Não Rentáveis 
 
Por mais que as organizações busquem conhecer seus clientes, para poder conquistá-
los, isto não significa que os clientes devam ser mantidos a qualquer custo. 
Veja a seguir, alguns trechos da entrevista acima mencionada. Os mesmos podem 
ajudar a melhor compreender essa questão: 
 
· Pode acontecer, por exemplo, de alguns clientes exigirem muito e seus produtos e serviços não 
estarem à altura. Então, você acabará sempre tendo de corrigir erros, fazer grandes esforços e 
até se endividar com isso. Em relacionamentos desse tipo, os clientes podem estar muito 
felizes, mas você não. Esses clientes não são contas estratégicas, que é como chamamos, nos 
EUA, as contas de clientes que mostram um potencial de trabalho de longo prazo. Digo sempre: 
invista nas contas estratégicas. (p.58). 
 
· Uma vez que você tenha a informação sobre a rentabilidade das contas, a primeira 
providência é dividir em dois grupos os problemas detectados: o dos problemas de caráter 
interno – os custos da empresa são altos demais para o que os clientes querem – e o dos 
pedidos com características não rentáveis. Então você age de acordo com o grupo de 
problemas em que ele se enquadra. Há um modo de lidar com os problemas internos, do 
primeiro grupo, e outros dois modos para os problemas externos, do segundo grupo. ### 
_ Modo um: resolva seu problema interno para manter o cliente de forma rentável. 
Suponhamos que você tem um grupo de contas que exige entrega mais rápida dos produtos, 
pouco compatível com sua produção em massa. Você pode instalar uma fábrica menor para 
atender o que algumas empresas chamam de ‘pequenos pedidos’ – pedidos em que há pressa e 
fazem você voar dentro da fábrica. Você torna muito rentável o que era um negócio não 
rentável por causa das modificações internas. ### _ Modo dois: descubra as características 
não rentáveis dos pedidos dos clientes e aponte-as diretamente para o cliente. Diga: ‘veja bem, 
isso não faz sentido. É muito caro para mim e provavelmente para você.’ Por exemplo, um 
cliente costuma fazer vários pequenos pedidos depois os altera. Isso cria um enorme problema 
para você porque há um custo para colocar todos esses pequenos pedidos no sistema – eles 
interrompem o fluxo de pedidos maiores. E as alterações posteriores são particularmente 
inconvenientes, porque não é possível planejá-las. O cliente está mexendo na estrutura de 
custos de sua empresa. Ele pode ouvir o que você tem para dizer, reconhecer e procurar uma 
solução junto com você. (p.59). 
 
· Você pode aumentar o preço, chamar o cliente e abrir o jogo: ‘não posso mais fazer isso pelo 
que estou cobrando hoje; quero ser um bom fornecedor para você, mas também preciso que 
seja um bom cliente para mim. Portanto terei que cobrar mais por esses produtos ou esses 
serviços para que sejam rentáveis. (...) Se não for possível resolver o problema de modo algum, 
seja interno ou externo, então o cliente é irrecuperável e você simplesmente deve ser afastar 
dele. (...) Portanto, você tem três modos de agir e um deles, o último, é deixar o cliente ir 
embora. Você pode fazer isso aumentando o preço continuamente ou simplesmente dizendo 
‘tchau’. (p.60). 
 
· A pressão sobre preços é enorme e, na maior parte do tempo, você precisa reduzir cada vez 
mais o custo daquilo que faz, porque o cliente não está disposto a pagar constantemente mais. 
Acho que, quando pensa nisso, você deve direcionar seus negócios para serem mais e mais 
eficientes. Não dê aos clientes o que eles não querem, mas somente aquilo que eles realmente 
querem. (p.62). 
 
Esse não é um processo fácil, selecionar clientes requer informações seguras e bem 
compiladas e capacidade de tomar decisões, assumindo riscos mesmo em momentos 
conturbados. Ou alguém acha que é fácil assumir a posição, frente ao conselho diretor da 
empresa, que alguns clientes não servem mais e precisam ser abandonados. 
 
Outra questão importante é, o Código de Defesa do Consumidor deixa claro quais as 
condutas de uma organização frente a seus clientes, portanto, mesmo não tendo uma norma 
sobre como abandonar cliente, quando é necessário abandoná-los, isso não pode ser feito de 
qualquer maneira e, em hipótese algum, o cliente pode ser exposto negativamente ao meio. 
 
5.7 Como Selecionar Clientes 
 
Primeiramente, é preciso ter bom senso. Não basta imaginar que os clientes não 
servem mais e pronto, é necessário ter certeza, ou seja, estar respaldado por estatísticas 
históricas que mostram a evolução do cliente. Além disso, é importante ter em mente que a 
informação histórica em caso de clientes novos tende a não ser muito segura, pois, pode não 
haver tempo suficiente para a construção de um histórico seguro, ou o cliente pode ter 
mudado, por exemplo, seu padrão de consumo, talvez, justamente o que o levou para o seu 
negócio. 
A questão de como selecionar clientes nos leva a uma reflexão sobre o fato de o 
homem ter sempre dois motivos para tudo que faz: uma boa razão e uma razão verdadeira. No 
que diz respeito à “boa razão”, pode-se afirmar que a lucratividade está totalmente voltada 
para esse cenário. E, quando se faz referência a “razão verdadeira”, significa que não se deve 
modificar as estruturas de atendimento, produção e logística, enfim, todos os processos 
organizacionais, para atender um outro tipo de cliente apenas (Silva e Zambon, 2006, p.97). 
 Selecionar clientes, portanto, é uma questão de estratégia, a organização precisa 
conhecer muito bem os clientes que tem para saber quando e porque não são lucrativos ou 
vice-versa, com isso, pode tomar a decisão de mantê-los ou não. A seleção de clientes é uma 
medida estratégica porque considera a viabilidade de curto, médio e longo prazos de cada 
cliente, além disso, precisa considerar o tipo de clientes que os concorrentes possuem para 
então identificar se é vantajoso ou não empenhar esforços e recursos para atraí-los. 
Você deve se lembrar de que a questão não é abandonar clientes 
indiscriminadamente, pelo contrário, se isso realmente precisa ser feito, que seja com o 
máximo de conhecimento sobre as partes e fatores envolvidos, evitando assim que o cliente se 
sinta discriminado e ataque à empresa na saída. 
Todo e qualquer negócio deve ser voltado ao cliente e, principalmente, ser focado nele 
e nas suas necessidades e desejos, passando, portanto, para o sentido de “foco do cliente” é 
uma verdade que sempre será defendida e estará entranhada nas organizações, do mesmo 
modo, que todos concordam que o lucro está diretamente ligado à qualidade dos que se faz e 
para quem se faz, em outras palavras, bons clientes tendem a ser sempre bons clientes se bematendidos. 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - MOMENTO DE REFLEXÃO - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
Atividade: Reflita sobre as questões propostas a seguir: 
 
1 - Como você entende e explicaria o processo de seleção de clientes? 
2 - Qual a importância da seleção de clientes? (Por que selecionar clientes?). 
3 - Segundo os autores Zambon e Lemes de Luccas (Selecionando Clientes que Interessam. 
_In.: Gestão do Relacionamento com o Cliente, 2006, cap.07), o que você faria para selecionar 
clientes que interessam e que não mais interessam para a organização? 
4 - Disserte sobre a seguinte questão. “Como uma organização pode definir que um cliente 
não é rentável?” 
5 - O que você faria para selecionar quais os clientes que não mais interessam para uma loja de 
departamentos; para uma concessionária de veículos e para uma rede de fast-food? 
6 - Quais são os possíveis riscos em caso de não se ouvir os clientes adequadamente? 
7 - Discuta a frase: “Nem todos os clientes sabem o que querem, mas todos declaram querer 
algo.” 
8 - Como (e por que) a miopia de marketing pode atrapalhar muitas organizações? 
9 – Discuta qual a relação entre a miopia de marketing e os riscos ao ouvir os clientes? 
 
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Informações adicionais 
 
Leia o capítulo 8 (Selecionando clientes que interessam) do livro da bibliografia básica, páginas 
de 91 a 104 e faça os exercícios para maior fixação dos conceitos. 
 
 5.8Exemplo de Exercício Resolvido 
 
 
Questão: 
Sobre a discussão de haver ou não riscos inerentes ao processo de ouvir os clientes, assinale a 
única alternativa incorreta. 
a. Não existe nenhum tipo de risco em ouvir os clientes. 
b. É necessária muita atenção para ouvir o que os clientes têm a dizer, pois, fazendo isso 
é sempre possível atendê-los melhor e, consequentemente, lucrar mais. 
c. A falta de atenção ao que os clientes pensam e tem a dizer pode, literalmente, levar 
uma divisão, produto ou negócio ao declínio. 
d. Os clientes podem não saber exatamente o que dizer, mas mesmo assim devem ser 
ouvidos. 
e. Existe risco os clientes. 
 
Resposta: 
Letra “A”. 
 
Comentário: 
Naturalmente, é incorreto afirmar que ‘não existe nenhum ripo de risco em ouvir os clientes’, 
pois, como já é de seu conhecimento, muitos podem ser os riscos nesse processo, 
especialmente, a incapacidade ou incompetência em compreender e registrar o que o cliente 
tem a dizer (miopia de marketing). Em caso de dúvida sobre esta questão, recorra ao item 
“Riscos ao ouvir os clientes” em seu livro texto. 
 
Exercício 1: Processo de seleção de clientes refere-se a 
A um contexto em que não basta tratar apenas de identificar clientes, mas sim, de 
seleciona-los sob a ótica de identificar quais deles interessam para a organização. 
Porém, deve ficar claro que se trata de uma realidade complexa que exige muito 
cuidado para evitar problemas de atendimento, de imagem e até mesmo problemas 
éticos. 
B um contexto em que basta tratar da forma de identificação de clientes, e não da 
seleção efetiva, pois, na ótica do gerenciamento do relacionamento com os clientes, 
todos os clientes – sem exceção – devem ser mantidos a qualquer custo na 
organização, em quaisquer setores da economia. 
C uma atividade por meio da qual as organizações tomam conhecimento das 
preferências dos clientes e, com isso, fazem campanhas de marketing que relacionem 
determinado produto a outros para garantir que o cliente comprará mais de um 
produto e assegurar, assim, o lucro da organização. 
D uma difícil atividade ética de marketing, pois faz referência ao fato de alguns 
clientes desejarem receber contato (da organização) diariamente, solicitando a ela tal 
ação por meio de carta ou telefonema; com isso, cada organização demanda tempo e 
dinheiro para saber o que dizer a cada cliente, quando dizer e qual a função prática do 
que será dito. Em outras palavras, o processo de seleção de clientes se refere as 
modalidades de correspondência emails e cartas – utilizadas para a comunicação com 
os clientes. 
E um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas compram aquilo o 
que necessitam. 
 
Exercício 2: “Os clientes nem sempre sabem o que querem.” O afirmado acima é 
A falso, pois os clientes sempre sabem o que querem comprar. 
B falso, pois como os clientes geralmente esquecem o que querem comprar, eles 
acabam comprando qualquer coisa. 
C falso, pois não representa algo relevante para as organizações. 
D verdadeiro, mas somente no caso da compra de produtos pouco duráveis. 
E verdadeiro, uma vez que os clientes, muitas vezes impulsionados pelo interesse de 
comprar, carregam consigo possibilidades do que comprar, mas não uma certeza. 
 
Exercício 3: Segundo os estudos do comportamento dos clientes, os valores e os 
requisitos mudam com o tempo e são variáveis de cliente para cliente. Sheth, Mittal e 
Newman (2001, p.93) afirmam que os valores mudam, entre outros motivos, porque 
as necessidades e os desejos dos clientes individuais alteram-se em virtude de 
mudanças próprias de seus estágios de vida e de seus recursos. A afirmação acima está 
 
A incorreta, uma vez que valores e requisitos não se alteram facilmente, pois as 
pessoas mantêm estáveis o próprio estilo de vida e as próprias necessidades. 
B incorreta, porque as mudanças no estilo de vida são inteiramente previsíveis, já que 
ocorrem em função da idade cronológica. 
C correta, porque as pessoas (clientes) sabem que é preciso conhecer para decidir-se 
quanto a uma compra, dado o fato de a alteração nos valores e nos requisitos ser 
previsível em função das diversas faixas etárias. 
D correta, uma vez que valores e requisitos podem sofrer mutações por muitos 
motivos, entre os quais alterações no estilo de vida, aumento de renda, alterações 
de necessidades, como por exemplo as provocadas pelo nascimento de um filho. 
E correta, já que valores e requisitos das pessoas mudam, inevitavelmente, todos os 
dias. 
 
Exercício 4: Uma das principais causas de problemas ou erros por parte daqueles que 
tomam decisões sobre os clientes é seu desconhecimento dos conceitos de marketing 
de relacionamento e da miopia de marketing. Daí a necessidade de desenvolver 
estudos sobre o comportamento do cliente e sobre técnicas de gerenciamento do 
relacionamento com clientes. Isto considerado, assinale a afirmativa que faz correta 
alusão à miopia de marketing: 
 
A Um dos principais erros do marketing é buscar muitas informações sobre os clientes. 
B Um dos principais obstáculos para que a melhor competência seja atingida ao 
ouvir os clientes é acreditar que já se sabe, de antemão, o que fazer e como fazer. 
C Um dos mais graves problemas ao ouvir os clientes é supor que eles sempre dizem a 
verdade. 
D Os clientes mentem para as organizações e por isso considera-se miopia de 
marketing o campo do marketing que comete erros sobre os clientes. 
E Ouvir clientes é fácil. Difícil é armazenar todas as informações. Por isso foi criado o 
termo “miopia de marketing”: para justificar um excesso de informação, impossível de 
arquivar. 
 
MÓDULO 6 
 
CANAIS DE ACESSO OFERECIDOS AOS CLIENTES 
 
 6. CANAIS DE ACESSO DOS CLIENTES ÀS ORGANIZAÇÕES 
 
Objetivo 
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de identificar e avaliar alguns dos canais de acesso 
dos clientes às organizações, especialmente no tocante a eficiência de tais meios.Além disso, 
compreenderá a importância da padronização do atendimento prestado aos clientes através 
dos canais de acesso. 
 
6.1 Canais de Acesso dos Clientes às Organizações 
 
Os canais de acesso dos clientes às organizações são os meios através dos quais as 
organizações recebem os mais diversos tipos de contatos de seus clientes. 
Seja qualfor a forma desejada de contato dos clientes a empresa é ela que deve estar 
apta a atender a tal expectativa atendendo ao cliente. Por exemplo, as organizações que 
buscam submeter suas práticas de gestão a avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), 
tem que responder, entre outras coisas, a seguinte questão: “Como são selecionados e 
disponibilizados canais de relacionamento para os clientes? Apresentar os canais de 
relacionamento utilizados pela organização.” (FPNQ, 2004: p.30). 
Esta exigência, contida numa sistemática de avaliação organizacional tão completa e 
tão rigorosa com é a avaliação do PNQ, certamente serve para indicar que empresas que 
buscam a excelência do desempenho devem ter, dentre suas práticas de gestão, práticas que 
permitam que os clientes se relacionem com a organização, sendo que, para isso, um requisito 
fundamental é que sejam disponibilizados canais de acesso. 
Os canais de acesso devem oferecer a possibilidade de receber retorno de todas as 
pessoas que de alguma forma são impactadas pelos resultados da organização. Uma estrutura 
eficiente de atendimento ao cliente deve incluir um conjunto de fatores ligados a: infra-
estrutura (vias pelas quais circulam as interações do cliente com a empresa) e recursos 
humanos (todas as pessoas envolvidas em cada uma das etapas do processo de interação). 
Alguns dos elementos que compõem a infra-estrutura: canais (por onde ingressa, 
transita e retorna a comunicação com o cliente), formulários e padrões de atendimento 
(ferramentas por meio das quais são estruturadas, registradas e organizadas as interações com 
o cliente) e equipamentos e softwares (onde são armazenadas, processadas e consolidadas as 
interações). (Velardez, 2006, p.106). 
 
 6.2 Casos de Canais de Acesso 
 
No Quadro a seguir estão reproduzidos alguns casos interessantes sobre canais de 
acesso que as empresas oferecem a céus clientes, são eles: 
[1] - o Hospital Taquaral, 
[2] - a Politeno (ganhadora do PNQ 2002), 
[3] - a Bahia Sul (ganhadora do PNQ 2001), e 
[4] - o 7º Ofício (casos para estudo), 
 
Vejamos: 
 
Quadro – Caso de canais de acesso 
[1] - Hospital 
Taquaral 
[2] - Politeno [3] - Bahia Sul (*) [4] - 7.o ofício 
SAC – Serviço Apoio 
ao Cliente 
Centrais de 
Atendimento ao 
Visitas a clientes pela 
força de vendas; 
SAC-Serviços de 
Atendimento ao 
Telefone (0800 e 
ramal) 
Carta 
Fax 
Contato pessoal 
 
Site na Internet 
0800-Disque 
Ambulância 
Entrevista de saída 
Contato do Comitê 
Executivo com os 
clientes 
 
Cliente (telefone) 
 
Programa Fat Line e 
Fast Line Export 
(contato eletrônico 
com senha) 
 
Sistema de telefonia 
via satélite e 0800 
(conferência 
telefônica ou 
videoconferência) 
 
Sistema de telefonia 
celular 
 
Correio eletrônico 
através da home page 
 
Telefones fixos e 
celulares 
Linha 0800 
Home page / Internet 
Correio eletrônico 
Visitas dos clientes 
Feiras e Congressos 
Cliente 
 
Internet 
Caixas de Sugestão 
Telefone 
Pesquisas periódicas 
Fonte: Elaborado pelo autor com base no conteúdo publicado pela FNQ sobre as empresas. 
 
 6.3 Sobre os Serviços de Telefonia 
 
Nos canais de acesso acima mencionados, há um destaque para o uso do telefone. A 
esse respeito sugiro que você seja consulte o site <www.embratel.com.br> e verificado o que 
vem a ser cada um dos produtos abaixo: 
§ 0300; 
§ 0800 (verificar quais as semelhanças e diferenças com o 0300); 
§ Call Center 21; 
§ Cesta Vox; 
§ DigiDial; 
§ FreePhone; 
§ Vip-et; 
§ Vip-Phone. 
 
No referido site aparece a descrição, os benefícios, a aplicação e casos de sucesso 
relacionados a cada um dos produtos mencionados. 
 
6.3.1 A respeito do atendimento telefônico 
 
Ainda a respeito do uso de telefones, vale reproduzir um trecho do livro Marketing de 
Relacionamento no Varejo (1999), que aparece no capítulo Como preparar o pessoal de 
atendimento, de autoria de Maria Aparecida Fonseca, Diretora de Desenvolvimento de 
Recursos Humanos da Cia. Brasileira de Distribuição. 
 
 ATENDIMENTO TELEFÔNICO 
 
Acabamos de explicitar quão delicado é o atendimento. Se o atendimento feito 
pessoalmente, in loco, é delicado, imagine o atendimento telefônico. 
 
Ele é ainda mais delicado, pois nesse caso não podemos usar outros recursos de comunicação, 
como o contato visual, a leitura corporal, o sorriso e todas as outras expressões que, se bem 
utilizadas, sem dúvida, muito contribuem no atendimento. Geralmente, é muito mais difícil 
imprimir atenção, interesse, cortesia no contato telefônico, tanto para quem oferece o 
atendimento com o para quem o recebe. As pessoas também parecem sentir-se menos 
comprometidas quando não há o contato pessoal. 
 
Talvez, por tudo isso, o atendimento telefônico represente hoje um dos principais pontos de 
atrito no que se refere à formação de boa imagem e relações entre as empresas e os 
consumidores. 
 
Em nossa empresa, não é diferente, e, por ser assim, dedicamos atenção especial a essa 
habilidade de prestar atendimento via telefone, objetivando capacitar nossos funcionários para 
melhores níveis de desempenho. 
 
Nossa estratégia foi então desenvolver um programa de treinamento: “O primeiro alô, o 
cliente nunca esquece.” 
 
Nossa população-alvo, obviamente, foram às telefonistas, e embora tenhamos trabalhado 
sobre técnicas de atendimento telefônico, nosso grande objetivo foi sensibilizá-las quanto à 
importância de seu papel profissional. Assim trabalhamos conteúdos tais como: 
 
Conscientização do papel profissional. 
Como receber uma ligação: 
- a disponibilidade de linhas 
- atender no primeiro toque: a prontidão; 
- identificar-se (seu nome e o da empresa ); 
- o que revela o tom de voz; 
- atenção exclusiva àquela ligação, sem atividades paralelas. 
 
Como realizar o atendimento telefônico: 
É trabalhada a importância de imprimir eficiência e cortesia por meio de: 
- estar bem informado e atualizado sobre o que acontece em uma loja, bem como de que 
maneira; 
- conhecer o organograma e os nomes dos responsáveis; 
- conceito de seção e linha de produtos; 
- ofertas; 
- campanhas promocionais; 
- procedimentos básicos; 
- tipos de pagamentos aceitos pela loja; 
- política de troca de mercadorias; 
- horário de funcionamento; 
- endereço e telefone de outras lojas (quando houver), dentre outros. 
 
A arte de ouvir o cliente implica as seguintes características: 
- com atenção; 
- sem interrupção; 
- anotando dados/recados quando necessário (não se deve confiar na memória) 
 
A comunicação clara e precisa é ágil: 
- a linguagem simples e objetiva; 
- a utilização de termos técnicos; 
- as informações corretas; 
- a ingestão de alimentos durante uma ligação 
- como minimizar o impacto da espera do cliente no telefone. 
 
Outros meios complementam a comunicação: 
- o uso do telex; 
- o uso do fax. 
 
Finalizando uma ligação: 
- como encerrar uma ligação, com cortesia e educação; 
- a importância do retorno, quando persistirem pendências.” (Ângelo, C.F.; Giangrande, V., 
1999: p. 62 à 64). 
 
Veja que o texto acima ajuda e entender a importância o atendimento telefônico. Ele á 
sem dúvida uma dos principais meios de acesso dos clientes e aos clientes, é um excelente 
meio para o desenvolvimento e realização de negócios, desde que seja utilizado 
conscientemente e com responsabilidade. 
 
6.3.2 A respeito do ombudsman e o exemplo do Pão de Açúcar 
 
Não consta do conjunto de canais de acesso dos clientes, apresentado na figura 1 
acima, a figura do ombudsman, utilizado por algumas organizações, cujo papel é atender e 
representar o cliente junto à organização buscando solucionar quaisquer problemas que 
outros não puderam resolver. 
 
Independentemente do segmento que represente, é esperado que o ‘ombudsman’ conheçaseus representados e saiba expor suas expectativas, para melhorar o atendimento que a 
empresa lhes dispensará; atenda as suas reivindicações dentro de critérios legais, de justiça e 
das promessas que a empresa explicitou; colha seus elogios, transmitindo-os de forma 
abrangente, para que sirvam de motivação e reforço às atitudes percebidas como positivas; 
acolha suas sugestões, passando-as às áreas competentes para estudá-las, dando retorno 
quanto a sua implantação ou não, sempre explicando por que não podem ser implantadas. (...) 
Um ‘ombudsman’ não pode confundir-se com um juiz – não sendo essa sua função -, podendo 
e devendo ser um facilitador ou mediador. (Ângelo, C.F.; Giangrande V., 1999: p.22) 
 
Um dos casos mais conhecidos da atuação do ombudsman no Brasil é o do Grupo Pão 
de Açúcar. Para o grupo, que implantou a figura do ombudsman em 1993, os objetivos dessa 
função são os seguintes: 
· Conhecer e atender adequadamente às reivindicações dos clientes no sentido de humanizar 
a relação entre eles e o Grupo Pão de Açúcar. 
· Tornar a alta administração do grupo consciente da preocupação, das necessidades e dos 
problemas das comunidades por ele servidas. 
· Conscientizar as administrações das lojas da necessidade de solução dos eventuais 
problemas nas próprias lojas onde são causados, promovendo, assim, uma mudança de cultura 
de toda a gestão. 
· Criar um canal direto de comunicação com o cliente, que funcionará como um catalisador de 
ideias para gerar ações destinadas à plena satisfação do consumidor. 
· Colaborar para o aumento de padrões de qualidade do atendimento, dos produtos e 
serviços. 
· Reforçar a credibilidade do Grupo Pão de Açúcar perante os clientes e o mercado. 
· Colaborar na preservação e disseminação dos padrões éticos do grupo. 
 
Veja a seguir a forma como o Grupo pão de Açúcar descrevia o papel do ombudsman 
em relação a sua estrutura organizacional: 
· Será independente, de forma a legitimar seu papel de defensor do cliente Pão de Açúcar. 
· Terá acesso ao presidente, ao vice-presidente e a toda a diretoria do Grupo Pão de Açúcar. 
· Acionará os mecanismos disponíveis dentro da empresa para solucionar os problemas em 
sua origem, descobrir como surgiram e a razão de não terem sido resolvidos em primeira 
instância. 
· Não deixará nenhum cliente sem atendimento ou resposta. 
· Representará o cliente de maneira personalizada junto à alta administração da empresa para 
atender as suas reclamações, sugestões e dúvidas. 
· Funcionará como um crítico interno. 
· Criará um sistema de controle e acompanhamento dos problemas resolvidos e não resolvidos 
para avaliar a eficiência do programa. 
· Manterá a diretoria executiva informada de todas as queixas, soluções e dificuldades 
encontradas no processo. 
· Alimentará as áreas e divisões da empresa com informações específicas por meio de 
relatórios, reuniões e visitas de campo. 
 
O ombudsman do cliente no Grupo Pão de Açúcar recebeu da empresa a estrutura 
necessária para o funcionamento, compreendendo quatro assistentes e uma coordenadora, 
bem como equipamento de telefonia e informática. Coube a coordenadora (ombudsman) o 
desenvolvimento do software necessário. Seguindo as medidas implantadas na busca por 
resultados satisfatórios, a ombudsman intitulou sua área de Grupo de Representação do 
Cliente (GRC), para tornar muito claro ao cliente a que se propõe, em outras palavras, para 
que toda a estrutura chamada ombudsman (pessoas e recursos) serve. Ressaltou-se ainda que 
o atendimento é função de todos na empresa, mais especificamente dos integrantes das lojas. 
A atuação do GRC passou a atuar acolhendo os telefonemas dos clientes, anotando seu 
conteúdo, contatando a loja ou responsável pela solução e voltando ao cliente num espaço de 
tempo ideal de 48 horas. E sempre que a solução demanda-se mais tempo, o cliente seria 
avisado rapidamente. 
Após a solução do problema apontado pelo cliente, é feito contato com o cliente para 
medir sua satisfação e, obtida esta, o caso é encerrado. Ao final, é remetida carta do 
ombudsman, agradecendo a oportunidade oferecida pelo cliente para melhoria das atividades. 
(...) A partir de 1998, foi implantado o serviço ‘fale com a ombudsman’ no site do Grupo Pão de 
Açúcar, via Internet. O número de mensagens recebidas cresce rapidamente, em 1999, o 
número já chegava a trinta mensagens por dia, e todas são respondidas em até 24 horas. 
(Ângelo, C.F.; Giangrande, V., 1999: p.23 a 25) 
 
 Informações adicionais 
 
Para maior aprofundamento de seus estudos, sugiro a leitura do capítulo 9 (Canais de acesso 
oferecidos aos clientes) do livro da bibliografia básica. 
 
 6.4 Padronização do Atendimento aos Clientes: tratamento das reclamações e das sugestões 
 
O tratamento dado às sugestões e as reclamações dos clientes pode representar o 
quanto a empresa está comprometida com os clientes que possui e em sua satisfação. Por isso, 
tendo novamente como referência os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade 
(PNQ) outra questão que deve ser respondida por organizações que se submetem ao PNQ é a 
seguinte:Como as reclamações ou sugestões dos clientes, inclusive as obtidas por meio de 
contatos informais, são tratadas e como é assegurado que sejam pronta e eficazmente 
atendidas ou solucionadas? (FPNQ, 2004: p.30) 
Em outras palavras, é muito importante destacar como os resultados das análises 
dessas informações e as ações implementadas são repassadas para os demais setores da 
empresa e para os clientes. A qualidade da informação é igualmente importante para as 
pessoas envolvidas e/ou interessadas nelas, bem como a qualidade o trabalho de divulgação 
(fazer com que as informações cheguem aos destinatários rápida e integralmente). 
De nada adianta oferecer canais de acesso para que os clientes possam realizar suas 
sugestões e reclamações, se estes não receberem um tratamento adequado. É disso que 
trataremos a seguir. 
6.4.1 Tratamento de reclamações 
 
Sugere-se uma acurada análise dos extratos dos Relatórios de Gestão da Politeno, 
Bahia Sul, Hospital Taquaral e 7.o ofício, que aparecem na próxima aula (Modulo 03 – Aula 15), 
pois, permitirá o conhecimento de conjunto de práticas que podem ser adotadas para o 
registro e tratamento de reclamações. 
 
Em síntese as práticas de tratamento de reclamações tendem a envolver: 
 
· Recebimento e registro das reclamações. 
Cabe às organizações definir a quem compete receber reclamações. Pode ser somente 
um Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) ou qualquer pessoa que faça interação com os 
clientes. O importante é que haja registro da reclamação em formulário próprio, onde se possa 
identificar o reclamante e a reclamação. Na Bahia Sul, por exemplo, utiliza-se o Relatório de 
Atendimento ao Cliente (RAC). Afora isso, deve existir, sempre, um ou mais órgãos 
responsáveis pelo recebimento e tratamento das reclamações. 
 
· Análise da procedência de cada reclamação. 
Nem sempre os clientes têm razão, motivo pelo qual nem todas reclamações são 
procedentes. Compete à organização designar pessoas competentes para saber avaliar a 
procedência ou não de uma reclamação. No caso de reclamações não procedentes, deve-se 
dar retorno ao cliente, justificando a não procedência. 
 
· No caso de reclamações procedentes. 
Dever-se buscar classificá-las segundo o grau de dificuldade / gravidade dos problemas 
apresentados. Problemas mais simples e rotineiros devem ser, quando possível, resolvidos 
pelos próprios agentes do atendimento. Problemas mais complexos podem exigir a criação de 
“grupos de trabalho” para análise e solução de cada problema. Regra geral estes grupos 
devem seguir métodosespecíficos de análise e solução de problemas (como é o caso, por 
exemplo, do método MASP – Método de Análise e Solução de Problemas – que têm uma 
sequência específica e um conjunto de ferramentas adequadas para cada etapa da sequência). 
 
· Deve-se fixar um mínimo tempo ideal para a solução dos problemas. 
Como, exemplo: 24 horas ou 48 horas como tempo máximo de resposta. Caso alguns 
problemas demandem tempo superior ao mínimo desejado, o cliente deverá ser informado. 
 
· Resolvido o problema, o cliente deve ser informado. 
Lembre-se, por exemplo, do caso do Pão de Açúcar que trata do ombudsman, onde 
não só se informa o cliente das medidas relacionadas à sua reclamação, como também se 
avalia sua satisfação em relação às soluções adotadas. 
 
· As reclamações e as respectivas soluções devem ser registradas. 
Em algum banco de dados da organização as informações são constantemente 
analisadas por órgãos competentes (da própria organização ou externos se for necessário), de 
forma abrangente. O objetivo é o de tomar medidas voltadas para a redução do número de 
reclamações combatendo-se as causas geradoras das mesmas, geralmente com a proposta de 
medidas que buscam evitar sua ocorrência ou sua rápida e eficiente reparação se ocorrerem. 
 
· Informar as diferentes áreas da organização. 
É recomendável que as diferentes áreas da organização sejam informadas a respeito 
das reclamações recebidas e das providências tomadas, com o objetivo de se evitar fatos 
geradores de outras reclamações. Além disso, tal medida torna claro para todos os 
funcionários quais procedimentos foram adotados pela organização para solucionar os 
problemas, fato que acaba preparando os demais envolvidos a auxiliar os clientes em 
eventuais problemas solucionando-os rapidamente. 
 
6.4.2 Tratamento de sugestões, dúvidas ou solicitações 
 
Procedimentos similares aos das reclamações devem ser dados às sugestões dadas 
pelos clientes: registro, definição de responsáveis, definição de tempo de resposta 
e feedback (retorno) aos clientes, são práticas desejadas. O mesmo deve acontecer no que 
trata de esclarecimentos de dúvidas e solicitações (principalmente de informações). 
Lembre-se que o que é fundamental em qualquer atendimento a sugestões, dúvidas 
ou solicitações, assim como reclamações é o bom sendo. Dizer a verdade, registrar o ponto de 
vista do cliente, estabelecer prazos, dentre outros, não adiantarão de nada se o 
atendente/respondente não for preparado para lidar com o cliente. 
Lembre também que, em muitos momentos, os clientes encontram-se exaltados, 
cansados e indignados com situações cujo erro não é de sua responsabilidade, ou pelo menos, 
eles pensam que não é. A atenção e a cautela redobradas nesses momentos podem evitar que 
se perca um bom cliente e, pode até torná-lo um cliente ainda melhor para a organização. 
Clientes não gostam de surpresas desagradáveis, gostam sim de soluções e agilidade. 
Mudar as regras constantemente é, sem sobra de dúvida, uma das coisas que mais pode 
desagradar um bom cliente. 
 
 Informações adicionais 
 
Leia o capítulo 10 do livro da bibliografia básica para mais explicações e complementações. 
 
 6.5 Estudos de Caso 
 
a. COMO A DISNEY ESCOLHE AS PESSOAS CERTAS 
Por: Tom Connellan (com adaptações) 
 
 -Vejamos – disse Mort, revisando seu bloco de anotações. – O próximo a falar será a pessoa 
que tem as maiores orelhas 
Cada um olhou a dos outros. 
- Ah, sim – disse Judy. Ela vasculhou sua bolsa e pôs as grandes orelhas redondas em sua 
cabeça. 
- Você me deixou preocupado – disse Alan. – Ainda não estava pronto. 
Os outros riram enquanto Judy abria sua agenda. 
- Certo – disse. – Antes de tudo, não é segredo que, para mim, a Disneyworld é um lugar 
fantástico. Passei semanas entusiasmada com a perspectiva desta visita. 
“Mas o que nunca contei para ninguém é que um dos meus sonhos sempre foi me tornar 
membro do elenco (casting). Estive aqui três vezes antes, e em todas elas nutri o desejo 
secreto de me candidatar. 
“Assim, decidi fazê-lo nesta manhã. Que momento seria melhor para ver se meus sonhos 
poderiam se tornar realidade? Foi o que fiz.” 
- Bem, isso é que é mostrar entusiasmo! – exclamou Alan. 
- Você pediu emprego aqui? – perguntou Mort. 
- Lógico! Só me senti um pouco culpada porque sabia que nunca iria trabalhar de fato aqui. 
Afinal, tenho um ótimo emprego e não iria pedir a minha família que deixasse suas raízes e se 
mudassem para cá. Mas sempre tive curiosidade de saber se iria conseguir. Sabe como é. 
- Sim, creio que sei – disse Mort. – E o que aconteceu? 
- Bem, fui até um membro do elenco e perguntei a ela onde poderia obter informações a 
respeito de empregos no Magic Kingdom. Ela me orientou, e quando apontou o caminho que 
deveria tomar, percebi que o fez com dois dedos em vez de um. Assim. – Ela ergueu o braço e 
mostrou como era o gesto. – Ora, vi que você fez isso outro dia, Mort, e, embora tivesse 
achado estranho, não pensei muito no caso até ver uma pessoa fazê-lo também. 
“Por isso, perguntei-lhe o motivo para os dois dedos. Ela explicou que havia duas razões. 
Primeiro, é mais fácil manter o braço reto com dois dedos, o que facilita a orientação. 
Experimentem.” 
Todos experimentaram apontar com um e com dois dedos e concordaram que com dois 
dedos era melhor. 
- A outra razão – disse Judy -, é que em algumas culturas não é educado apontar com um 
dedo, chegando mesmo a ser considerado um insulto. É apenas um pequeno detalhe, mais 
importante. 
“Bem, cheguei na Central Casting, a central de escalação do elenco. Ah! E o motivo pelo 
qual um funcionário é chamado de membro do elenco é porque ele não é contratado, mas 
entra para participar de um elenco em seu papel respectivo. Outro exemplo de como tudo 
mostra entusiasmo. A primeira coisa que notei foi uma maçaneta de latão na forma de uma 
cabeça de taturana, retirada de Alice no País das Maravilhas. Tive a mesma sensação de 
quando era garotinha e assisti ao desenho animado pela primeira vez.” 
- Lembro-me de você ter dito que tudo mostra entusiasmo, Mort. Essa maçaneta é um 
bom exemplo. Poucos convidados chegarão a vê-la, não é exatamente para que eles notem 
que a maçaneta está naquele lugar. É para prováveis membros do elenco. Pergunto-me 
quantos deles já perceberam a maçaneta, lembraram do filme e sentiram a mesma onda de 
saudades que eu. Aposto que isso é um bom componente da magia de trabalhar aqui. 
“Comecei então a compreender como essas coisinhas vão se acumulando. Sabe, Mort, eu 
achava que compreendia o que você estava dizendo antes, mas depois que vi a maçaneta de 
Alice no País das Maravilhas, realmente comecei a compreender. Depois, um dos membros do 
elenco me disse que a maçaneta fora colocada ali para deixar os candidatos à vontade, 
mostrando-lhes que tudo mostra entusiasmo. Assim, acho que ela conseguiu atingir 
exatamente o seu intento. Comigo, funcionou mesmo! 
“Decidi que seria melhor tirar meu crachá para que as pessoas não ficassem perguntando 
porque um convidado especial estaria se candidatando a trabalhar aqui. Depois, fui em frente. 
Passei por um corredor e cheguei a uma sala circular repleta de estátuas de personagens 
Disney. Percebi que todos estavam pintados de ouro – tal como o carrossel de que você nos 
falou. Não saberia a diferença, e por isso presumo que se tratava de tinta de ouro 23 K. Devo 
dizer, Mort, que suas conversas conosco realmente me ajudaram a perceber todos esses 
detalhes. Se não fossem elas, provavelmente não os teria notado. 
“Depois, fui até a recepcionista e disse que queria me candidatar. Não sabia o que esperar, 
mas já havia muitos candidatos por ali, e em pouco tempo levaram-nos para uma sala onde 
apresentaram um vídeo de alguns minutos. Falava tudo sobre as condições básicas de 
empregoe coisas assim. 
“Foi bem objetivo quanto aos elevados padrões que a Disney espera dos membros do 
elenco. A pessoa que estava nos acompanhando disse que depois de assistirmos ao vídeo 
provavelmente iríamos achar que ser um membro do elenco da Disneyworld era tudo o que 
queríamos, ou então não seria algo para nós. Disse que, se não nos sentíssemos encaixados, 
ninguém iria ficar ofendido se não prosseguíssemos. 
“Sabe o que aconteceu? Das 25 pessoas que estavam na sala, quatro se levantaram e 
saíram logo após o vídeo. A princípio fiquei espantada, mas depois percebi que era apenas 
bom senso. Este não é um lugar para todos. Você pode ser muito talentoso, pode ser um 
gênio, mas se você precisa se esforçar para manter um sorriso no rosto, vai acabar ficando 
maluco aqui. O vídeo ajudou algumas pessoas a se selecionarem antes que perdesse mais 
tempo, e desperdiçassem o da Disney, com entrevistas. 
“Fiquei, e em pouco tempo fui chamada para entrevista que durou uns 30 minutos.” 
Judy ficou quieta. Os outros ficaram olhando para ela. 
- E então? – perguntou Carmen. 
Judy sorriu. 
- Consegui. 
- Ofereceram-lhe emprego? – perguntou Bill. 
- Com certeza! 
- Muito bem, Judy! Mas você ia dizendo... - disse Mort. 
- Sim, é claro que não poderia aceitar, Mort. Contei-lhes que estava me sentindo um pouco 
culpada por desperdiçar o tempo deles, e por isso, assim que ofereceram emprego, disse logo 
que não poderia aceitar, pois estava apenas pesquisando. Mostrei-lhes a carta e o crachá. 
Disse onde trabalhava e o que fazia. Também disse que gostaria de conhecer melhor seus 
métodos de seleção e contratação. 
“Disse que me sentia honrada por ter recebido a proposta, especialmente depois de ter 
aprendido tanto nos últimos três dias sobre o significado de ser um bom membro do elenco. 
Eles não ficaram nem um pouco aborrecidos, e disseram que teriam prazer em permitir que eu 
continuasse o processo. Pareciam até contentes com meu interesse no modo como faziam as 
coisas. Fizeram com que me sentisse melhor”. 
“O passo seguinte foi uma apresentação sobre benefícios. O entrevistador estava prestes a 
fazer uma pausa e por isso se ofereceu pra ficar comigo, explicando o processo. Eis o que ele 
me contou. 
“No final da entrevista, pode acontecer uma dessas três coisas. Uma: você recebe uma 
oferta. Duas: dizem-lhe que você não é um candidato muito forte no momento e relacionam 
os motivos. Três: dizem-lhe que você é um candidato bem forte, mas que não há cargos em 
aberto no momento e que podem chamá-lo no futuro. 
“Os entrevistadores fazem rodízio em um período que varia de nove a doze meses, e, 
juntos, entrevistam 75 mil pessoas por ano. 
“Depois, vem treinamento. O primeiro é o Tradições, que todos nós conhecemos. Mas isso 
é apenas o começo. Depois dele, o treinamento que você recebe depende da área a qual você 
vai, se de hotéis, parques etc. É um treinamento mais especializado. 
“Depois, os novos membros do elenco recebem de três a cindo dias de treinamento 
individual, após o que passam por uma verificação final. Nesse ponto, o treinador decide se o 
novo membro do elenco necessita ou não de mais treinamento antes de ir para o ‘palco’. A 
última coisa que querem é alguém no palco antes da hora.” 
- É um treinamento extenso – disse Bill, olhando para Mort. 
- É verdade – admitiu Mort -, mas também é crítico. Para cada cem dólares de 
remuneração, as empresas de nível internacional investem cinco ou seis dólares em 
treinamento. Segundo tenho visto, empresas que incentivam o crescimento de seus 
funcionários têm maiores lucros. Empresas que desestimulam seus funcionários reduzem suas 
chances de lucros. Assim, analise o investimento que sua empresa está fazendo nas pessoas 
para ver se é suficiente. 
- Ainda há mais – disse Judy, folheando seu bloco de anotações. – Bill, lembra-se daquela 
bilheteria? Você vai gostar desta. Ticket Takin and Selling (Recepção e Venda de Ingressos) é 
um curso de duas semanas. Duas semanas! Não era à toda que aquele membro do elenco 
sabia dizer: “Bem-vinda de volta, Mary.” 
“Agora, escutem esta! O membro do elenco com quem eu estava conversando trabalhava 
no Atendimento ao Convidado. O curso de Atendimento ao Convidado também leva duas 
semanas. Mas o melhor vem agora. Ele disse que o exame para esse curso de duas semanas 
leva de quatro a seis horas, e foi mais difícil do que as provas de direito constitucional que ele 
fez na faculdade. Difícil é isso! 
“Os membros mais experientes do elenco também recebem outros treinamentos. Durante 
a Career Enhancemente Week (Semana de Aperfeiçoamento da Carreira), você pode ter uma 
aula chamada Futuras Carreiras, na qual fica conhecendo novas oportunidades que estão 
surgindo na Disneyworld, e como se preparar para elas.” 
“Depois, há um curso chamado Wish upon a Star (Peça a uma Estrela), uma espécie de 
aula sobre motivação. Ali são oferecidas maiores informações sobre a história de Walt Disney. 
Sobre seus sonhos. E como seus sonhos são importantes. Mostra também como você faz a 
diferença. Ajuda cada membro do elenco a compreender que ele ou ela faz parte da produção 
do espetáculo. 
“Mas o programa de treinamento de que mais gostei foi o We’ve Come a Long Way, 
Mickey (Foi Longo o Caminho, Mickey). Foi feito para pessoas que já são membros do elenco 
há muito tempo e ainda não tiveram uma boa oportunidade para sair e ver como as coisas 
mudaram. Podem ter acrescentado dois hotéis, cinco restaurantes e três atrações desde que 
você fez o Tradições. Você se afasta de suas atividades e tem três dias de aula, boa parte dos 
quais você passa percorrendo o parque para ver o que há de novo, de diferente. É educativo, 
mas também é uma oportunidade de revitalização, de evitar monotonia e a falta de 
motivação. 
“Treinamento, treinamento. Estou sendo um pouco repetitiva, não? Mas o que estou 
querendo dizer é que tive a chance de realizar meu sonho de me tornar membro do elenco, e 
aprendi muito sobre a quantidade de treinamento necessária para ser um bom membro do 
elenco. Foi muito interessante. 
“Quando cheguei aqui, simplesmente presumia que as pessoas eram contratadas e 
recebiam um ou dois dias de orientação, e depois eram designadas a esta ou aquela vaga 
disponível. Sabe como é, contrate um bom profissional e deixe-os fazer o que precisam. Mas 
descobri que fazer com que o convidado se divirta exige muito planejamento, treinamento e 
esforço. 
“Se tivesse de resumir isso tudo – é nós, do Sul dos Estados Unidos, não somos conhecidos 
por isso – diria que convidados felizes não são fruto de acasos felizes.” 
Frenéticos, Alan e Carmen faziam anotações, tentando acompanhar o que ela dizia. 
- Vou dizer o que diria à minha empresa: clientes fiéis não são fruto de acasos felizes. São 
fruto de planejamento detalhado, trabalho impecável de equipe e execução a toda prova. Que 
tal? 
- Ótimo, Judy – disse Mort. – Agora, poderia dizer como planeja transformar tudo em 
ação? 
- Bem, estive bastante ocupada ouvindo e aprendendo, mas, sim, pensei em algumas 
coisas... 
“Sempre analisei a parte pessoal das equações, quase nunca estudei os sistemas. 
Imaginava que pudéssemos motivas as pessoas a fazer qualquer coisa. Agora, porém, vejo que 
é preciso contar com sistemas para dar apoio às pessoas desde o princípio. 
“Assim, a primeira coisa que farei será redefinir o modo como contratamos nossos 
funcionários de atendimento ao cliente. Sempre fiz essas contratações por meio de entrevistas 
pessoais, cara a cara. Hoje, enquanto caminhava, percebi que nossos clientes nunca se 
defrontam com esses funcionários. O contato com eles dá-se por telefone. Bem, há pessoas 
que causam boa impressão quando são vistas, mas nem tanto quando falam ao telefone. 
Portanto, de hoje em diante, minha primeira entrevista com todos eles será telefônica. Desse 
modo, posso ter com o candidato o mesmotipo de contato que o cliente tem. 
“É claro que ainda irei entrevistá-lo cara a cara, pois há coisas que se descobrem em 
entrevistas pessoas que nunca serão descobertas ao telefone. Mas vou usar a entrevista 
telefônica como etapa inicial. 
“Também tentei pensar em algumas perguntas que poderia fazer para ter uma idéia 
melhor do modo como as pessoas realmente se comportam. Tenho feito perguntas 
padronizadas e recebido respostas pré-fabricadas. Eis algumas das novas perguntas que 
idealizei...” 
Judy pigarreou para limpar a garganta e leu as perguntas para o grupo. 
“Houve alguma ocasião em que um cliente pediu algo pouco razoável? 
Como você resolveu o problema? 
“Sei que ocasionalmente fico aborrecida quando tenho que lidar com um cliente zangado. 
Você já teve experiências com clientes difíceis. Como lidou com eles? 
“Fale-me de uma ocasião em que você fez mais do que o normal para atender um cliente. 
“Ao chegar aqui hoje, o que, daquilo que fazermos no atendimento ao cliente, achou 
realmente bem feito? Em que precisamos melhorar? 
“De que mais gosta no trabalho de contato com o cliente? 
“De que menos gosta no trabalho de contato com o cliente?” 
Ela olhou para seus amigos e prosseguiu. 
- Esta é a melhor de todas: 
“De vez em quando, todos se cansam da pressão causada pelo contato com o público. O 
que você faz para se manter alerta, tranquilo e entusiasmado? Como lida com o estresse do 
contato com a clientela?” 
Judy cobriu o bloco de anotações com a mão disse imaginar que não havia respostas 
prontas para essas perguntas. 
As pessoas precisam me dar respostas verídicas e situações verídicas que irão enfrentar 
em seu trabalho. Aposto que, como essas, há centenas de boas perguntas que eu poderia 
fazer, mas já é um começo. 
- É um ótimo começo! – exclamou Carmen. – Posso tirar uma cópia dessa lista? 
- Claro, vou datilografá-la quando voltar para o escritório e lhe mandarei uma cópia. – Ela 
olhou para os outros. – Alguém mais gostaria de uma cópia? 
Cinco pessoas disseram que sim, inclusive, Mort e Don. 
- Podem deixar – disse Judy. – Por falar nisso, ainda não recebi os cartões de visita de 
todos. O meu está aqui. – Ela deu um cartão para cada um. 
“Outra coisa que vou começar a fazer é o pré-recrutamento. Tenho um amigo que sempre 
leva muitos cartões de visita onde quer que vá. Quando alguém lhe presta um bom serviço, 
seja em restaurante, um supermercado ou uma lavanderia, meu amigo dá à pessoa um cartão, 
diz que esta sempre procurando pessoas de valor, e avisa que, se um dia a pessoa estiver à 
procura de emprego, deve telefonar para ele. Ele diz que conseguiu alguns de seus melhores 
funcionários dessa maneira. Vou tentar fazer o mesmo.” 
- Assim, é isso que vou fazer, em função do que aprendi sobre o modo como a Disney 
contrata seu pessoal. É claro que não vou fazer exatamente o que a Disney faz, pois nossas 
necessidades não são as mesmas. Mas vou embutir o conceito de sistemas no modo como 
fazemos contratações. 
“E fiquei realmente impressionada com a quantidade de treinamentos dados aqui. 
Oferecemos alguns cursos e isso funciona, mas poderíamos fazer muito mais. Por isso, vou 
desenvolver algumas ideias para incrementar o treinamento. Alguns serão treinamentos 
normais e outros informais. 
“Posso, por exemplo, chamar uma equipe de oito a dez funcionários de atendimento ao 
cliente uma vez por semana e pedir-lhes que falem de modo c Omo lidaram com os piores 
telefonemas. Eles formam a linha de frente do contato diário com os clientes, sei que 
enfrentam situações difíceis, e sei que conseguem resolvê-las. Mas nunca repartimos esses 
conhecimentos, nem os incluímos em nosso modo de trabalhar. A forma como nosso melhor 
pessoal lida com situações difíceis nunca é passada para o papel. Vamos começar a fazer isso. 
“A seguir, vou começar a estudar outros sistemas. Se a Disney pode usar computadores 
portáteis para entrevistar as pessoas, então deve haver maneiras de se utilizar melhor a 
tecnologia. O pessoal que lida com sistemas de informações tem me falado muito de algo a 
que chamam de middleware. Nunca me esforcei para compreender isso. Mas hei de fazê-lo.” 
- Middleware é...- começou Alan, mas Judy sequer reduziu a sua velocidade. 
- Também vou enfatizar bastante aquela lição sobre concorrentes. Como todos sabem, as 
empresas concessionárias estão tendo dores de cabeça com tantas privatizações e com as 
novas formas de concorrência. Ficamos falando sobre a importância do serviço ao cliente 
porque é a única coisa que realmente nos diferencia de outras empresas fora de nosso setor. 
Tenho de transmitir essa mensagem a todos. 
Ela esperou para ver a reação do grupo, mas todos ficaram em silêncio. 
- Bem, creio que era isso – riu. – Ah! Quase me esqueci. Decidi que vou registrar a ideia do 
Premio Radar O’Reilly. 
 b. A LEALDADE COMO FILOSOFIA 
Por: Frederick F. Reichheld 
 
Nesta entrevista, o “guru” Frederick F. Reichheld explica a estratégia defendida por ele 
em seu último livro, Princípios da Lealdade, e mostra quais regras seguir para implementá-la. 
 
 
Sinopse 
 
· Para Frederick Reichheld, a lealdade é o combustível que impulsiona o sucesso financeiro, 
especialmente em períodos de incertezas – econômicas e de outros tipos. O especialista em 
fidelização acredita que a única maneira de uma empresa desenvolver uma base de clientes 
fiéis é construir relacionamentos a partir de em sólidos compromissos com os funcionários 
responsáveis pelo atendimento a esses clientes. Isso é o que fazem as companhias que 
Reichheld chama de “líderes em lealdade”. 
 
· Essas empresas são as que superam o desempenho de seus concorrentes no mercado 
acionário durante os anos 90 – como a locadora de automóveis norte-americana Enterprise 
Rent-a-Car e a administradora de fundos de investimentos Vanguard, entre outras citadas. 
Uma pesquisa da firma de consultoria Bain & Company foi a primeira a revelar que um mero 
aumento de 5% em retenção de clientes é responsável por um crescimento de 30% a 40% na 
rentabilidade vitalícia gerada por um cliente em setores como os de software e de construção 
civil e de até 90% nos serviços financeiros e publicidade. 
 
· Nesta entrevista, o especialista afirma que a lealdade serve de marco para estabelecer as 
metas de um negócio e a forma correta de medi-las. Ele sugere quais são as principais regras 
em que os executivos devem se concentrar inicialmente ao implementar uma estratégia da 
lealdade – que não é igual a programa de fidelização, como enfatiza Reichheld – e destaca o 
passo fundamental, que ele chama de “acid teste”,ou “prova de fogo” numa tradução livre do 
inglês. A entrevista é de William Finnie e Robert M. Randall, editores da revista Strategy & 
Leadership. 
 
 
Como os executivos encaram sua abordagem da lealdade? Eles a consideram uma estratégia 
de marketing, uma estratégia para lidar com as pessoas ou uma estratégia corporativa? 
As três. Trata-se, na verdade, de uma filosofia da liderança que tem implicações sobre como as 
empresas lidam com seus funcionários, como administram seu marketing e como tratam seus 
clientes. Fundamentalmente, Princípios da Lealdade (Loyalty Rules!, em inglês) é um livro 
sobre liderança. 
A lealdade é a melhor forma de saber se um líder está alcançando resultados financeiros por 
meio do sucesso de funcionários e clientes ou à custa deles. 
 
Como a lealdade se encaixa na discussão sobre estratégia que vem sendo desenvolvida 
desde o primeiro livro do especialista em estratégia Michael Porter em 1980? Pode-se dizer 
que é uma estratégia genérica? 
Acho que, mais do que estratégia, a lealdade é uma estrutura para a empresa pensar sobre 
seus objetivos e como mensurá-los. Certamente, é necessário ter estratégias e táticas para 
alcançar as metas. 
O pressuposto básico da estrutura da lealdadeé a ideia de que a tarefa de uma empresa é 
atender aos interesses do consumidor final por meio da construção de uma rede de 
relacionamentos mutuamente benéficos. 
Como na teoria capitalista há uma predominância de medições contábeis, muitas pessoas se 
esquecem dos relacionamentos e partem do pressuposto de que a tarefa da empresa é 
maximizar os lucros. Essa é uma via de mão única. Quando presume que sua principal tarefa é 
obter vantagens em cima de clientes e funcionários vulneráveis, apertar desnecessariamente 
os fornecedores, construir sua força no mercado e utilizar esse poder para se aproveitar de 
outras partes do sistema, a empresa está trilhando um caminho que será rentável, mas por 
pouco tempo. 
 
Os elementos comuns das estratégias da lealdade de que o sr. Trata em Princípios da 
Lealdade estão resumidos em “Os oito elementos de uma estratégia da lealdade” (Veja o 
quadro). Há elementos que se concentram nos clientes e outros concentrados nos 
funcionários. O que deve vir primeiro, funcionários ou clientes, ou tudo deve ocorrer 
simultaneamente? 
 
 
Os oito elementos de uma estratégia da lealdade, segundo Reichheld 
 
1. Desenvolva uma proposta de valor superior para o cliente. Forneça uma proposta 
de valor que ofereça aos clientes-chave um valor efetivamente superior quando 
comparada às ofertas dos concorrentes. 
2. Identifique os clientes certos. Saiba quem são os clientes-alvo e desenvolva 
sistemas para uma aquisição seletiva. A conquista dos clientes certos geralmente 
depende mais do magnetismo da proposta de valor e das indicações que ela gera 
do que de habilidades excepcionais de venda. 
3. Conquiste a lealdade dos clientes. Trate os clientes como ativos e faça de todo o 
possível para retê-los e aumentar seu valor vitalício. Prepare políticas de preço, 
linhas de produto, incentivos aos funcionários e níveis de serviços que reforcem a 
lealdade dos clientes. 
4. Identifique os funcionários certos. Seja tão seletivo ao escolher funcionários 
quanto ao escolher clientes. Busque pessoas de caráter, que compartilhem os 
valores da empresa e tenham o talento e as habilidades para alcançar uma 
produtividade superior. 
5. Conquiste a lealdade dos funcionários. Invista pesadamente no desenvolvimento e 
treinamento de funcionários e construa progressões de carreira e estruturas 
organizacionais que lhes possibilite a aproveitar ao máximo sua formação e suas 
habilidades. 
6. Ganhe vantagem de custos por meio da produtividade superior. A produtividade 
superior permite aos funcionários receber salários acima da média e às empresas 
manter custos mais baixos como porcentagem da receita. 
7. Identifique os investidores certos. Em geral, significa estruturas de capital não-
tradicionais, como propriedade mútua ou privada. Para as empresas de capital 
aberto, os investidores certos são aqueles predispostos a manter relacionamentos 
de longo prazo e que acreditam que só prosperam quando clientes e funcionários 
também prosperam. 
8. Conquiste a lealdade dos investidores. Os membros do alto escalão só prosperam 
quando os demais integrantes da empresa prosperam. Os investidores precisam ter 
um retorno justo de suas aplicações antes do pagamento de qualquer gratificação 
aos dirigentes. Os executivos conquistam a lealdade dos investidores tratando o 
dinheiro deles da mesma maneira com que tratam o seu. 
 
 
Há dois pontos de vista. Alguns acreditam que não podemos dizer que um grupo de partes 
interessadas é mais ou menos importante que qualquer outro grupo. Se quiser obter a 
lealdade, a empresa precisa manter relacionamentos mutuamente benéficos. E não é possível 
existir clientes leais sem funcionários leais. 
No entanto, na prática, embora os benefícios financeiros obtidos com a lealdade dos clientes 
sejam mais óbvios, os líderes precisam, primeiro, garantir a lealdade de seus funcionários. É 
por meio deles que se consegue mudar a experiência dos clientes. 
Descobrimos que metade de todo os funcionários da linha de frente das empresas norte-
americanas não acredita que a organização mereça sua lealdade, e são essas pessoas que 
lidam diariamente com os clientes. 
Nenhum investimento em tecnologia, nenhum truque de marketing e nenhum sistema de 
milhagem podem superar a barreira de ter metade de seus funcionários achando que não 
pode confiar na empresa, que ela não fala a verdade e que não recompensa o comportamento 
leal. 
 
O que o sr. chama de lealdade não é o que os profissionais de marketing denominam 
programas de fidelização, certo? Estes são, na verdade, programas de incentivo? 
Sim, alguns deles são ótimos programas de incentivo. Minha intenção não é depreciá-los. 
Alguns programas de milhagem são brilhantes, apropriados e recompensam a lealdade. No 
entanto, muitos deles são triviais e simplesmente não recompensa a lealdade. Não passam de 
truques para obter o máximo valor da base de clientes. 
Acredito que, em geral, o marketing da lealdade aviltou o termo. Lealdade significa trabalhar 
com uma empresa no longo prazo porque clientes, funcionários e acionistas têm orgulho de 
estar associados a ela. E, quando ela não oferece o melhor valor, as pessoas acreditam que, se 
fornecerem o feedback apropriado, a organização resolverá o problema, uma vez que está 
comprometida com a manutenção de um relacionamento de longo prazo. 
 
Como os relacionamentos leais se traduzem em redução de custos? 
Comparemos o custo de atender um cliente antigo e conquistar um cliente novo. Em uma 
ampla faixa de empresas, os clientes geram lucros crescentes cada ano que compram de uma 
empresa. Por quê? Os clientes que retornam tendem a comprar mais de uma companhia ao 
longo tempo. Com isso, os custos operacionais para atendê-los se tornam menores e, o mais 
importante, eles recomendam a empresa a outras pessoas. 
Muitas vezes, eles estão dispostos a pagar um preço mais alto para continuar a comprar dela 
em vez de mudar para um concorrente com o qual não estão familiarizados ou não se sentem 
à vontade. Obviamente, nem todo cliente é rentável. A teoria da atratividade econômica dita 
que as organizações segmentem os clientes para identificar os grupos que apresentam esse 
potencial e direcionem seus investimentos à construção de relacionamentos. 
 
O sr. pode dar exemplos? 
Vejamos o caso da Vanguard, empresa líder em custos do setor de fundos de investimentos 
nos Estados Unidos. Quando Jack Brennan foi eleito seu presidente em 1996, os custos do 
principal produto da Vanguard, o S&P 500 Index Fund, representavam apenas 0,20% de seus 
ativos. Em 1999, esse percentual baixou para 0,18% - uma melhoria de 10%. Um dos motivos 
foi que Brennan, como seu antecessor; Jonh Bogle, está comprometido com a retenção de 
clientes. 
A paixão de Brennan é selecionar os tipos certos de clientes desde o início, aqueles com alto 
potencial para relacionamentos de longo prazo. Por exemplo: há alguns anos, a Vanguard 
recusou um novo investimento institucional que queria investir US$ 40 milhões em um fundo 
porque suspeitava que o investimento seria de curtíssimo prazo, o que geraria custos extras 
para toda a base de clientes. 
Os “líderes em lealdade” também reduzem seus custos construindo relacionamentos de 
confiança com os funcionários. É o caso da Chick-fil-A, cadeia de restaurantes fasto-foods que 
dominou com tanta eficácia os aspectos econômicos da lealdade de funcionários que até pode 
permitir que seus franqueados sejam remunerados pelo dobro ou triplo da media do setor; ao 
mesmo tempo que geram recursos suficientes para fazer a rede crescer e contribuir com 10% 
dos lucros para obras de caridade. 
Clientes, funcionários, fornecedores, distribuidores, parceiros nos canais de distribuição, 
enfim, praticamente todas as partes interessadas leais de uma empresa são batalhadoras em 
potencial pela redução de custos. 
Quando a empresafacilita a operação de um fornecedor sendo flexível quanto a datas de 
entrega, por exemplo, é bastante provável que ele retribua a gentileza e seja mais flexível na 
hora de atender a uma necessidade especial dela. E, com o tempo e maior confiança, também 
é quase certo que esse fornecedor se mantenha leal à empresa, mesmo que um concorrente 
lhe ofereça um contrato de curto prazo mais atraente. Assim, as duas partes reduzem seus 
custos e, se a companhia estiver atenta, poderá maximizar a eficiência de suas transações ao 
mesmo tempo em que amadurece o relacionamento. 
 
O sr. acredita que o conceito “as pessoas em primeiro lugar” se torne um paradigma? As 
“pessoas” vêm antes da estratégia? 
Sim, e não apenas as pessoas do alto escalão. Se a empresa não contrata funcionários para a 
linha de frente com os valores e as prioridades adequados, não há como fazer com que eles 
tratem os clientes corretamente, mesmo dispondo do melhor programa de incentivos do 
mundo. É preciso contratar o tipo certo de profissional talentoso; caso contrário, o produto 
não terá qualidade. Além do mais, as estratégias não podem permanecer estáticas na maioria 
dos setores de atividade, já que hoje a turbulência tornou-se a norma. São as pessoas que 
precisam modificar e adequar as estratégias à medida que o ambiente em que atuam se 
transforma. A estratégia é inútil sem pessoas de alta qualidade. 
 
Os seis princípios da lealdade, segundo Reichheld 
 
1. Jogue para que todos ganhem. Lucrar à custa dos parceiros é o atalho para um 
beco sem saída. O foco incansável no valor para o cliente cria as condições para a 
confiança. Não desperdice recursos em negócios e clientes nos quais você não 
pode ser o melhor. 
2. Seja seletivo. Participar é um privilégio. Transforme o recrutamento em 
prioridade. Seja seletivo sobre quem não sai do lugar e quem é promovido. Seja 
igualmente seletivo ao escolher seus clientes. Identifique a fonte de clientes leais. 
Reformule seu marketing e crie programas que gerem clientes leais. 
3. Não complique. A complexidade é inimiga da rapidez e da resposta rápida. 
Mantenha seus registros estáveis e simples. Organize sua empresa em equipes 
pequenas para maximizar a responsabilidade, a flexibilidade e a prestação de 
contas. Enxugue a matriz e continue “alérgico” à hierarquia. 
4. Recompense os resultados certos. Parceiros valiosos merecem metas valiosas. 
Mensure a retenção dos clientes e funcionários certos. alinhe os incentivos 
recompensando a criação de valor, não a conquista de valor. Faça as pessoas 
aspirar ao melhor possível eliminando os tetos dos incentivos. Recompense os 
clientes leais. 
5. Ouça com atenção, fale sem rodeios. Os relacionamentos de longo prazo exigem 
franqueza, comunicação de mão dupla e aprendizado. Mantenha seus parceiros a 
par de tudo que estiver acontecendo. Utilize menos e melhores pesquisas e 
conecte-as às ações. 
6. Pregue o que você pratica. As ações falam mais alto do que palavras, mas, juntas, 
elas são imbatíveis. Coloque seus princípios no papel e dissemine-os com paixão. 
 
 
Quais são os princípios da lealdade em que os executivos devem concentrar-se inicialmente 
para, então, implementar uma estratégia da lealdade? 
Meu conselho aos líderes é, antes de qualquer coisa, fazer o que eu chamo de “acid test” 
[prova de fogo]. É preciso uma enorme coragem para perguntar a clientes e funcionários se 
eles acreditam que a empresa merece sua lealdade. No entanto, se quiserem melhorar, 
precisam enfrentar a verdade. 
Por quê? Porque, antes de saber exatamente qual a situação da companhia quanto aos 
relacionamentos-chaves, não há como aperfeiçoá-los. A prova de fogo esclarece quais das 
diversas regras os lideres estão violando mais escandalosamente, pelo menos na cabeça dos 
parceiros. Muitas vezes eles nem acreditam que as estejam violando. Entretanto, se um 
parceiro acreditar que o líder está quebrando as regras, a base da lealdade poderá ruir. 
Quando aos princípios da lealdade, eu diria que um dos principais é “recompensar os bons 
resultados”, uma regra quebrada frequentemente e com consequências dolorosas, quando se 
oferecem os melhores negócios aos piores clientes, aqueles que são apenas de curto prazo. 
Em relação aos funcionários, os líderes deixam de definir ou medir sua lealdade e, por isso, 
muitos acabam confundindo tempo de casa com lealdade. 
Funcionários leais não precisam permanecer na empresa a vida inteira, mais sim proporcionar 
um valor superior aos clientes enquanto lá permanecerem – e por isso devem ser 
recompensados. Lamentavelmente, poucas organizações mensuram efetivamente os 
resultados para os clientes e os vinculam à remuneração e às recompensas aos funcionários. 
“Não complique” é outro princípio em que os líderes devem concentrar-se inicialmente. A Bain 
analisou o tamanho médio das equipes nos Estados Unidos e descobriu que, no mínimo, 
metade das equipes que trabalham diretamente com clientes é grande demais para garantir a 
lealdade. Doze pessoas é o número máximo apropriado; equipes de seis a oito integrantes são 
ainda melhores. Os líderes em lealdade se organizam em pequenas equipes. 
 
 
Os segredos do aumento de lucros dos líderes em lealdade, segundo Reichheld 
 
As empresas que compreendem melhor as economias de custo e o aumento nos lucros por 
meio da lealdade tomam medidas deliberadas. As três medidas abaixo merecem consideração: 
 
1. Modifique os incentivos para aquisição de clientes. Recompense as equipes de 
vendas e os canais de marketing pela conquista de clientes duradouros. Pense em um 
corte em comissões ou gratificações caso os clientes abandonem a empresa antes de 
18 meses. 
2. Redistribua os investimentos de marketing. Classifique sistematicamente todas as 
campanhas para aquisição de novos clientes com base nos clientes leais que elas 
possam gerar. Redistribua os recursos para programas que atraiam o mix mais risco de 
clientes leais. 
3. Identifique maneiras de melhorar o desempenho. Prepare os relatórios anuais sobre 
relacionamentos com fornecedores e intermediários (e também clientes e 
funcionários) com o mesmo cuidado com que prepara os relatórios anuais para os 
investidores. 
 
 
Que empresas exemplificam isso? 
A Southwst Airlines, por exemplo, tem um supervisor para cada dez funcionários; a United e a 
American, um para cada 20. Os registros contábeis fazem as equipes numerosas parecer 
baratas porque há um chefe caro para vários funcionários de atendimento aos clientes 
baratos. 
Entretanto, não se espera que eles criem lealdade. Eles não estão motivados. Não estão 
comprometidos. Não acreditam que possam dar uma contribuição valiosa. Isso leva a aumento 
de custos, pois uma equipe numerosa não tem flexibilidade. Em nosso mundo dinâmico e em 
constante mudança, o que realmente influencia os custos são a capacidade de resposta rápida 
e a flexibilidade, não a contabilidade estática formal. 
 
Qual sua opinião sobre a abordagem de Jack Welch de diferenciar os funcionários da General 
Eletric entre os 20% do escalão superior, os 70% que são o cimento que sustenta a 
organização e os 10% do escalão inferior e, quando um funcionário permanece entre os 10% 
por dois anos seguidos, é demitido? 
Pode ser surpreendente, mas a maioria das organizações líderes em lealdade segue esse 
modelo. A Northwestern Mutual, por exemplo, demite sistematicamente seus funcionários de 
desempenho mais baixo. A Chick-fil-A descarta 5% de seus franqueados por ano, a maioria por 
baixo desempenho. 
Quando as empresas trabalham com equipes pequenas, não cabe aos dirigentes tomar essa 
decisão. As pessoas de uma equipe pequena que deve gerar resultados têm pouca tolerância 
com quem não faz sua parte. 
 
Em seu livro, o sr. menciona os quatro requisitos necessários para alguém ser promovido na 
Entreprise Rent-A-Car. Pelaordem, são eles: nota em qualidade de serviço final, crescimento 
da filial, rentabilidade da filial e número de funcionários possíveis de serem promovidos que 
foram desenvolvidos pela própria filia. 
A Enterprise tem um dos melhores sistemas de remuneração e promoção que conheço. É um 
modelo que eu recomendaria a muitas empresas. Os princípios corretos são reforçados 
quando a organização remunera e recompensa as pessoas da maneira certa. Ela não 
transforma pessoas incompetentes em bons profissionais, mais boas pessoas em profissionais 
de alto desempenho. 
 
Por que o sr. atribui tanta importância ao uso de estratégias de marketing que atraiam “o 
tipo certo de cliente”? 
Se você quiser matar lentamente sua empresa, atraia parceiros comerciais, clientes, 
funcionários, investidores ou fornecedores com baixo potencial para relacionamentos de longo 
prazo mutuamente benéficos. 
Sempre que uma empresa explora demasiadamente um relacionamento para torná-lo mais 
rentável e toda vez que um relacionamento se exaure prematuramente, ele rouba custos, 
energia, possíveis indicações de clientes e crescimento. Na verdade, ele dissipa o capital 
intelectual. 
Então, este é o segredo para as empresas: conquistar o tipo de cliente para o qual possam 
fornecer algo que o incentive a manter o relacionamento com lucro e atrair funcionários que 
possam prosperar em seu sistema. 
 
Em épocas em que a economia vai mal, qual o papel das estratégias da lealdade? 
Em qualquer crise ou queda na atividade econômica, as pessoas reconhecem a importância da 
lealdade. Acho que o 11 de setembro fez muita gente nos Estados Unidos reconhecer a 
importância de manter relacionamentos confiáveis e baseados no compromisso. Isso é muito 
mais importante do que saber se suas opções de compra de ações lhe permitirão adquirir uma 
casa de férias de seis ou oito quartos. 
Os tempos difíceis na economia levam as pessoas a perceberem que fazer as coisas básicas é a 
única maneira de ganhar dinheiro. Chega de estratégias simplórias para sustentar um índice de 
crescimento insustentável. Agora é o momento de voltar ao que importa: valor real para os 
clientes. Uma empresa não pode crescer sem a lealdade dos clientes. E não pode construir a 
lealdade dos clientes sem funcionários leais. 
 
Então, os líderes em lealdade saem fortalecidos quando se aferram a seus valores? 
Em que empresa você gostaria de ver seu filho trabalhar? Naquela que enfrenta os tempos 
difíceis como uma equipe e trata as pessoas corretamente ou naquela que os coloca em uma 
situação difícil e dizem “boa sorte”? 
 
Qual a melhor forma de encontrar um grupo de clientes leais com que as empresas possam 
conversar e aprender? 
Há várias formas e cada empresa tem seu estilo. Em geral, os líderes em lealdade gastam 
menos com pesquisas de mercado, porque seus funcionários da linha da frente fazem esse 
trabalho para eles. Os líderes em lealdade estabelecem canais de comunicação que permitem 
a esses funcionários e aos executivos entrar em contato com os clientes, comunicar-se com 
eles e aprender com eles. 
A eBay é um ótimo exemplo do que uma empresa mais moderna pode fazer. Os dirigentes não 
se limitam a tomar decisões na matriz. Nas grandes decisões, eles pedem comentários aos 
clientes e a outras partes interessadas. Depois de tomada, a decisão é comunicada: “Esta foi a 
decisão que tomamos, e isto foi o que ouvimos de todas as partes. Por tais motivos tomamos 
essa decisão, que consideramos justa e coerente com nossos princípios”. 
 
Com quais clientes leais a empresa deve conversar: os melhores clientes, aqueles com que 
mantém um relacionamento emocional ou os mais bem-informados? 
Como a empresa precisa ter lucro, eu conversaria primeiro com os clientes que fizessem parte 
de meu futuro – em geral, os que estivessem comprando a maioria dos meus produtos e os 
mais rentáveis. Quando uma empresa deixa os clientes encantados, ganha sua confiança e eles 
compram apenas dela, só coisas boas podem acontecer. 
 
Qual a melhor fonte de dados sobre lealdade? 
Os índices de retenção e a prova de fogo fornecem informações muito importantes. A pesquisa 
sobre satisfação tradicional não resolve o problema. ela continua a informar que de 60% a 80% 
dos clientes que deixam de comprar estão “satisfeitos” ou “muito satisfeitos”. A pesquisa 
sobre satisfação dos clientes nas mãos do líder certo pode ser útil. Acho que, talvez, a 
satisfação dos clientes seja prima em segundo grau da lealdade dos clientes. A satisfação dos 
funcionários, por sua vez, não compartilha gene algum com a lealdade dos funcionários. 
 
Qual sua expectativa para o futuro no que diz respeito aos conceitos de lealdade? 
Minha esperança é que mais líderes reconheçam que não há sucesso de longo prazo sem a 
construção da lealdade de seus funcionários e clientes. 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - MOMENTO DE REFLEXÃO - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
Atividade: Reflita sobre as questões propostas a seguir. 
 
1 - Quais as principais vantagens da padronização do atendimento aos clientes? 
2 - Quais as principais dificuldades de realizar a padronização do atendimento de clientes. 
3 - O que você entende por canais de acesso dos clientes as organizações? 
4 - Qual a importância para as organizações de oferecer canais de acesso aos clientes? 
5 - Explique o que é e o que faz o ombudsman. 
 
 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
 6.6 Exemplo de Exercício Resolvido 
 
Questão 
Leia os dois trechos a seguir e então responda a questão. 
 
[1] Você já sabe que, quando se trata do relacionamento com os clientes, principalmente no 
que diz respeito a reclamações e/ou sugestões, os canais de acesso aos clientes são algo de 
vital importância, da mesma forma que também são importantes às sistemáticas padronizadas 
para o tratamento de reclamações ou sugestões. 
 
PORTANTO 
 
[2] Não se pode esquecer, entretanto, de que, quando os clientes entram em contato com as 
organizações, eles querem comunicar-se com pessoas e ser atendidos por pessoas. Também 
são pessoas que deverão dar encaminhamento às reclamações ou sugestões. 
 
Sobre a afirmação acima, é correto afirmar que? 
a. Ambas estão corretas e a segunda complementa e justifica a primeira. 
b. A primeira frase está correta é a segunda está incorreta. 
c. A primeira frase está incorreta e a segunda está correta. 
d. As frases estão incorretas. 
e. Ambas as frases estão incorretas e se justificam corretamente, o que faz delas corretas 
novamente. 
 Resposta: 
Letra “A”. 
 
Comentário: 
As afirmações estão corretas, e tal como aparece a segunda complemente e justifica a 
primeira. Além disso, vale dizer que as pessoas (clientes) querem ser atendidos por pessoas, 
ou seja, buscam e esperam personalização e agilidade na solução de seus problemas, retorno 
sobre suas reclamações e sugestão...Em caso de dúvida reflita sobre os requisitos exigidos das 
pessoas que interagem com os clientes. 
 
Exercício 1: É possível dizer que há um perfil “perfeito” de atendimento ou de 
atendente? Com base nos seus conhecimentos sobre gestão do relacionamento com 
clientes assinale a alternativa que contém a resposta correta para a questão acima. 
 
A Não, pois cada caso exige um tipo de aproximação. 
B Sim, pois há sempre um modelo adequado para cada caso. 
C Não, pois os modelos perfeitos de atendimento nem sempre são aplicáveis. 
D Sim, pois, os modelos perfeitos são sempre aplicáveis. 
E Sim, pois as empresas de seleção já definiram o perfil ideal. 
 
Exercício 2: Sabemos que nem sempre as relações entre organizações e clientes 
ocorrem da forma ideal. Algumas vezes ocorrem falhas provenientes de ambas as 
partes. Em tais condições a busca de solução para os problemas achasse relacionada 
ao modo pelo qual essesproblemas foram resolvidos em ocasiões anteriores, ao modo 
utilizado para o registro de tais ocorrências e do modo pelo qual as dificuldades foram 
superadas para que se trabalhe no sentido de evitar novas ocorrências indesejáveis. 
Considere as afirmativas abaixo e assinale a correta. A padronização do atendimento 
às reclamações e sugestões dos clientes é fundamental por 
A permitir a aplicação de técnicas de comunicação capazes de corrigir sugestões 
erradas ou inaplicáveis, bem como apresentar aos clientes justificativas bem 
elaboradas, mesmo que falsas, para que não seja necessário fazer nada. 
B propiciar novas perspectivas de solução de problemas apresentados pelos clientes 
para garantir que eles façam mais reclamações e sugestões. 
C separar as reclamações reais das informais, por reconhecer a importância de criar 
um contexto que propicie a ampliação dos casos de reclamação. 
D evitar erros internos, principalmente porque os erros de relacionamento ocorrem 
sempre por falhas organizacionais, já que os clientes estão sempre certos. 
E propiciar às organizações uma base para a análise de fatos, que seja compreensível 
para todos os funcionários, o que possibilita corrigir adequadamente cada problema 
e oferecer aos clientes respostas adequadas. 
 
Exercício 3: O que são canais de acesso dos clientes às organizações? 
 
A São os meios de transporte público que os governos devem desenvolver para que as 
pessoas possam chegar às empresas e gastar dinheiro, tendo em vista garantir maior 
receita de impostos. 
B São as correspondências enviadas por força de uma causa social. Por exemplo, as 
enviadas ao Papai Noel, ou ao Green Peace com a finalidade de salvar as baleias. 
C São os meios de pesquisa para identificar o que pensam os clientes e quais suas 
preferências de consumo, com a finalidade de desenvolver melhores produtos e 
serviços, devidamente indexados às reais necessidades de consumidores. 
D São as formas de garantia dada ao cliente no ato da compra, informando sobre 
procedimentos para a solução, em suas próprias residências, de possíveis problemas 
técnicos dos produtos adquiridos, sem acionar a assistência técnica ou qualquer outro 
tipo de ajuda. 
E São os meios de contato de clientes com as organizações, lembrando que, seja 
qual for o canal de comunicação telefone, internet, email, fax, carta, contato direto 
– sua eficiência e eficácia é de responsabilidade das organizações. 
 
Unidade IV 
 
MÓDULO 7 
 
REQUISITOS EXIGIDOS DOS QUE INTERAGEM COM OS CLIENTES 
 
Objetivo 
Ao final desta aula você será capaz de compreender os requisitos das pessoas que interagem 
com os clientes. Deverá saber ainda sobre os fatores que causam a satisfação e a insatisfação 
dos clientes e conhecer algumas formas de como avaliar a satisfação/insatisfação dos clientes. 
 
 7. Requisitos Exigidos das Pessoas que Interagem com os Clientes 
 
 Você já sabe que, quando se trata da questão do relacionamento com os clientes, 
principalmente no que diz respeito a reclamações e/ou sugestões, sabe-se que a existência de 
canais de acesso para os clientes é algo de vital importância, da mesma forma que também é 
bastante importante à existência de sistemáticas padronizadas para tratamento de tais 
reclamações ou sugestões. 
O que não se pode esquecer, entretanto, é que quando os clientes entram em contato 
com as organizações eles querem se comunicar com pessoas e ser atendidos por pessoas. 
Também são pessoas que deverão dar encaminhamento às reclamações ou sugestões. 
A questão que fica é: que tipos de pessoas as organizações devem ter, para atender 
adequadamente os clientes? Qual o preparo que elas devem ter? É para responder tais 
questões, dentre outras, propõe-se o conteúdos a seguir. 
 
7.1 Perfil dos Atendentes 
 
No caso do Hospital Taquaral aparece o Serviço de Apoio ao Cliente – SAC que é 
responsável por atender reclamações, solicitações e sugestões. 
 
Quadro: Hospital Taquaral: Padrões de atendimento 
Serviço de Apoio 
ao Cliente 
· Tempo de atualização de informações no sistema: diariamente (ou 
sempre que necessário). 
· Facilidade de acesso: 7 dias x 24 horas. 
· Tempo de resposta a sugestões e reclamações: máximo de 16 horas. 
· Perfil dos atendentes: autossuficiência técnica, habilidade de 
comunicação, e cortesia e empatia; capacidade de gerenciar crises e 
autonomia para resolver problemas. 
 
 
Os padrões acima tratam da atualização das informações que devem ser acessadas 
pelos atendentes, mostram quando o cliente poderá recorrer ao SAC, definem um tempo de 
resposta para reclamações e sugestões e definem o perfil dos atendentes, que é o que nos 
interessa nesse momento. De acordo com esse perfil, os atendentes devem ter: 
· Autossuficiência técnica. 
· Habilidade de comunicação 
· Cortesia e empatia. 
· Capacidade de gerenciar crises. 
· Autonomia para resolver problemas. 
 
Com certeza, esse não é um perfil fácil de ser preenchido, motivo pelo qual não é de se 
esperar que num SAC como esse trabalhem pessoas inexperientes e em início de carreira. 
 
a. Autossuficiência técnica 
 
Significa que o atendente deve ter conhecimentos técnicos suficientes, a respeito do 
funcionamento do hospital para, em primeiro lugar, poder entender a manifestação do cliente 
(solicitação, sugestão ou reclamação) e, depois, tomar as decisões necessárias tanto para 
resolver a situação como para providenciar o devido encaminhamento, quando for o caso. 
Essa regra válida para um hospital, também deve ser válida para quaisquer outros 
negócios. Para alguém entender, solucionar ou encaminhar uma solicitação, reclamação ou 
sugestão de um cliente, é necessário que o atendente conheça a empresa, aquilo que ela faz e 
aquilo que fazem suas várias áreas/setores. Ele precisará saber entender aquilo que lhe está 
sendo comunicado e saber a quem compete dar o passo seguinte, inclusive ele. 
 
b. Habilidade de comunicação 
 
Saber ouvir e ser claro o suficiente para se fazer entendido é uma outra habilidade 
essencial de um atendente. 
 c. Cortesia e empatia 
 
Entende-se empatia como a capacidade de uma pessoa colocar-se no lugar de outra, 
sentir como a outra. Ocorrerá empatia no relacionamento com um cliente quando este sentir 
que quem o está ouvindo o está entendendo perfeitamente bem, simplesmente porque está 
sabendo colocar-se como se estivesse no lugar dele (o cliente). Cortesia, por sua vez, significa 
delicadeza, amabilidade e urbanidade. 
 
d. Capacidade de gerenciar crises 
 
Tratar com pessoas não é algo simples e fácil. Nem todos aqueles que reclamam, 
tratam os atendentes com cortesia. O que pode ocorrer, isto sim, é a existência de pessoas 
exaltadas, malcriadas e, muitas vezes, até agressivas. 
 
Ter o equilíbrio emocional suficiente para não se deixar envolver pela situação é o que 
se exige de atendentes. É aqui que, mais do que nunca, se aplica aquele princípio evangélico 
que diz que quando lhe baterem numa face, você deve dar a outra ao agressor. 
A este respeito o que se tem percebido é que muitas organizações têm cuidado para 
que seus colaboradores que se relacionam com os clientes tenham intervalos para descanso, 
de tempos em tempos, para poder recompor suas energias e seu equilíbrio pessoal. 
 
e. Autonomia para resolver problemas 
 
A questão de se atribuir autonomia às pessoas da organização não é uma coisa muito 
simples. Regra geral, para que se possa dar autonomia a alguém, é necessário que: 
· Quem recebe a delegação de autoridade tenha autossuficiência técnica (conforme tratado 
acima). 
· Quem recebe a delegação tenha acesso às informações necessárias para entender/avaliar as 
manifestações dos clientes, resolveraquilo que poderá ser resolvido no seu âmbito de atuação 
e encaminhar para quem de direito aquilo que deverá ser encaminhado. 
· Haja aceitação de erros, visto que quem decide está sujeito a erros. (Só não erra quem não 
faz). 
 
 
 - - - - - - - - - - - - - - - - - MOMENTO DE REFLEXÃO - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
Atividade: Reflita sobre as questões propostas a seguir. 
 
1 - Qual a importância de se identificar os requisitos das pessoas que devem interagir com os 
clientes. 
 
2 - Comente os principais requisitos exigidos das pessoas que interagem com cliente nos 
seguintes casos: 
a. Em empresas prestadoras de serviço. 
b. Em supermercados. 
c. Em lojas de eletrodomésticos. 
d. Em concessionárias de automóveis. 
 
3 - Explique porque a ‘autonomia para resolver problemas’ é tão importante para as empresas 
no tocante ao relacionamento com seus clientes. 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
 7.2 Avaliação da Satisfação dos Clientes 
 
Satisfação dos Clientes = f (desempenho versus expectativas) 
 
 A respeito da questão relacionada à satisfação do cliente, Kotler (2000), ressalto que a 
satisfação do comprador após a realização da compra depende do desempenho da oferta em 
relação às suas expectativas. Nesse sentido, portanto, a satisfação consiste na sensação de 
prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) 
percebido de um produto em relação às expectativas do comprador, 
Fica claro por essa definição que a satisfação é função de desempenho e expectativas 
percebidas. Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se o 
desempenho alcançar as expectativas, o cliente ficará satisfeito. Se o desempenho for além 
das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito e encantado. (grifo nosso). 
 
Como os [clientes] formam suas expectativas? Com base em experiências anteriores em 
compras, conselhos de amigos e colegas e informações e promessas de profissionais de 
marketing e concorrentes. Se os profissionais de marketing estabelecem expectativas muito 
altas, o comprador provavelmente ficará desapontado. Por exemplo, a Holiday Inn realizou 
campanha há alguns anos denominada ‘Sem surpresas’. Entretanto, os hóspedes dos hotéis 
continuaram a encontrar uma infinidade de problemas, e a Holiday Inn teve de cancelar a 
campanha. Por outro lado, se a empresa estabelecer expectativas muito baixas, não atrairá 
compradores suficientes (embora satisfação àqueles que efetivamente comprarem)” (Kotler, 
2000: p.58). 
 
Confirmando o que está afirmado no último parágrafo acima, Sheth, Mittal e Newman 
(2001, p. 514) afirmam o seguinte: 
 
Se as comunicações e outros elementos do composto de marketing (por exemplo, 
propagandas, vendedores, preço, aparência da loja e assim por diante) prometem demais, 
podem criar expectativas que o produto ou serviço quase com certeza não consegue 
satisfazer, correndo o risco de causar insatisfação do cliente. Sem dúvida, se as expectativas 
são muito baixas, a venda pode nem acontecer. A estratégia correta deve ser, portanto, criar 
expectativas realistas e não prometer demais, e conceber o produto ou serviço de modo que 
expectativas realistas impliquem um nível de desempenho que mercado-alvo julga atraente o 
bastante para selecionar a marca. 
 
7.2.1 Instrumentos para avaliação da satisfação dos clientes 
 
Certamente são muitos os meios que se tem para acompanhar e medir a satisfação 
dos clientes. Dentre os meios possíveis, Philip Kotler, (2000:p.60) sugere os seguintes: 
 
Quadro: Ferramentas para acompanhamento e medição da satisfação dos clientes. 
 
Ferramentas 
 
Detalhamento 
Sistemas de reclamações e 
sugestões 
Uma organização centrada no cliente facilita o recebimento 
de sugestões e reclamações. Muitos restaurantes e hotéis 
oferecem formulários para que seus clientes relacionem os 
itens de que gostaram e de que não gostaram. Algumas 
empresas centradas no cliente criaram sistemas de ligações 
gratuitas. Há ainda empresas que estão aderindo a páginas 
Web e e-mail, para facilitar a recepção e resposta das 
comunicações. Esses fluxos de informação oferecem muitas 
boas ideias às empresas e permitem que elas ajam com 
rapidez para solucionar problemas 
Pesquisas de satisfação de 
clientes 
Estudos mostram que, embora os clientes fiquem 
insatisfeitos com uma a cada quatro compras, menos de 5% 
dos clientes insatisfeitos reclamam. A maioria dos clientes 
simplesmente passa a comprar menos ou muda de 
fornecedor. Os níveis de reclamação, portanto, não são 
uma boa medida da satisfação dos clientes. Empresas 
proativas medem a satisfação dos clientes diretamente, 
realizando pesquisas periódicas. Elas enviam questionários 
ou telefonam para uma amostragem aleatória de clientes 
recentes. Também solicitam as opiniões de seus 
compradores quanto ao desempenho de seus concorrentes. 
Ao coletar os dados de satisfação dos clientes, é útil medir 
também o nível da intenção de recompra, que 
normalmente será alto se houver alto nível de satisfação do 
cliente. Recomenda-se ainda avaliar a probabilidade de esse 
novo cliente recomendar a empresa e a marca para outras 
pessoas, assim como sua disposição para isso. Um alto 
índice positivo de propaganda boca a boca indica que a 
empresa está produzindo alto nível de satisfação de 
clientes. 
Compras simuladas 
As empresas podem contratar pessoas para se passar por 
compradores potenciais, a fim de relatar pontos fortes e 
fracos vivenciados na compra de produtos da empresa e 
dos concorrentes. Esses compradores misteriosos podem 
até testar se a equipe de vendas da empresa está preparada 
para lidar adequadamente com diversas situações. Assim, 
um comprador misterioso pode reclamar da comida de um 
restaurante para testar como o restaurante lido com esse 
tipo de reclamação. 
Análise de clientes perdidos 
As empresas devem contar clientes que deixaram de 
comprar ou que tenham mudado para outro fornecedor a 
fim de verificar por que isso aconteceu. Quando a IBM 
perde um cliente, ela empreende um esforço minucioso 
para descobrir onde errou. É importante não apenas 
conduzir entrevistas de saída quando clientes param de 
comprar, como também acompanhar o índice de perda de 
clientes. Se este estiver crescendo, é um claro indício de 
que a empresa não está conseguindo deixar seus clientes 
satisfeitos. 
 
A respeito do conteúdo das pesquisas, uma sugestão que se faz é que se busque 
identificar, inicialmente, o conjunto de atributos valorizados pelos clientes e a importância 
relativa de tais atributos. Feito isso o passo seguinte será o de se identificar, através de 
pesquisa, o grau de atendimento de tais atributos. (Witheley, 1996: cap.6). 
 
7.2.2 Evidências da avaliação da satisfação dos clientes 
 
Com o intuito de demonstrar que avaliar satisfação e insatisfação dos clientes é uma 
prática adotada pelas organizações, principalmente aquelas que têm com valor o foco nos 
clientes. Reproduzimos abaixo parte dos Relatórios de Gestão de empresas premiadas pelo 
Prêmio Nacional da Qualidade, que tratam do assunto: 
 
O acompanhamento de transações recentes com novos clientes e com produtos já entregues é 
f eito principalmente através da Pesquisa de Satisfação do Cliente. (...) A Pesquisa de 
Satisfação avalia itens como a relação com os gerentes de projeto, facilidade em realização de 
modificações nos projetos, facilidade em agendar reuniões em obra, eficácia na realização de 
modificações em obra, limpeza do canteiro de obras, qualidade dos serviços prestados (mão 
de obra civil em pontos específicos e gerais, mão de obra elétrica e mão de obra hidro 
sanitárias) etc. (...)Como última questão da Pesquisa de Satisfação Pós-Ocupação,há uma 
pergunta se o cliente construiria novamente com o EEJJ e se indicaria a empresa a um amigo 
ou conhecido. “Através desse método avalia-se a fidelização dos clientes à organização” 
(Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum, ganhador do PNQ 2003). 
 
A avaliação da satisfação, insatisfação e fidelidade dos clientes e não clientes da Politeno é 
realizada através de pesquisa. Nos anos de 1995 e 1996, a Politeno realizou, via mala direta, 
pesquisas próprias junto aos seus clientes. A partir de 1997, utilizando-se do aprendizado das 
edições anteriores, contratou a empresa InterScience para a realização de pesquisas 
independentes, tendo sido feitas nos anos de 1997, 1999 e 2001.” (Politeno, ganhadora do 
PNQ 2002). 
 
 A instituição realiza sistematicamente a avaliação da satisfação, da insatisfação e da fidelidade 
dos clientes, através de pesquisas, com todos os segmentos, através de formulários 
padronizados. (...) Através da análise dos resultados das pesquisas consegue-se identificar os 
motivos de insatisfação dos clientes, agir corretiva e preventivamente nas suas causas e, 
assim, melhorar a satisfação dos mesmos. “Os diferentes tipos de pesquisa para cada 
segmento da clientela tem tratamento diferenciado.” (Santa Casa – Complexo Hospitalar – 
Porto Alegre, ganhadora do PNQ 2002). 
 
7.3 Um Exemplo de Questionário de Avaliação da Satisfação e/ou Insatisfação dos clientes 
 
Quando Sheth, Mittal e Newman (2001), tratam do assunto relacionado às pesquisas 
sobre o comportamento do cliente, eles abordam dois tipos de pesquisas: (a) as pesquisas 
qualitativas e (b) as pesquisas quantitativas. A respeito das pesquisas qualitativas eles dizem 
que “uma característica básica da pesquisa qualitativa é que os métodos qualitativos não 
solicitam que o cliente limite suas respostas a categorias pré-atribuídas. As respostas são 
verbais e não numéricas, e pede-se que o entrevistado as faça com as suas próprias palavras. 
Um aluno que responde a uma questão do tipo verdadeiro/falso ou de múltipla escolha está 
fornecendo uma resposta quantitativa. Todavia de ele responde a uma pergunta dissertativa, 
está fornecendo uma resposta qualitativa.”(p.439). Por outro lado, “ na pesquisa quantitativa, 
as respostas do consumidor estão em uma escala numérica, como em uma escala de 0 a 10.” 
(p.452) 
O exemplo a seguir, gentilmente fornecido pela Fundação Prêmio Nacional da 
Qualidade, mostra como que, num só instrumento de avaliação, pode-se ter pesquisa 
quantitativa e pesquisa qualitativa. A parte quantitativa refere-se àquelas questões onde o 
cliente (no caso o participante do Curso de Preparação da Banca Examinadora) atribui seus 
conceitos (++, +, -, ou --) aos itens avaliados. A parte qualitativa, por sua vez, diz respeito às 
questões abertas, onde os participantes são convidados a dissertar sobre pontos fortes e 
oportunidades de melhoria relacionadas ao curso, não abrangidos pelos itens 
quantitativamente avaliados. 
 
Cursos e Workshops da FPNQ - Pesquisa de Opinião 
 
Nome:_______________________________ Data: ___/___/___ 
(opcional) (Início do Seminário) 
 
A melhoria contínua dos eventos da FPNQ depende de sua realimentação. Conceitue cada um 
dos quesitos abaixo, utilizando as seguintes notações: 
(++) excelente; (+) bom; (-) regular; (- -) fraco 
 
Quesitos 
 
Conceito 
1 - A comunicação prévia com a FPNQ (divulgação, inscrição, negociação, etc.) 
Comentários 
 
 
 
2 - O programa do curso e a sua carga horária. 
Comentários 
 
 
 
3 - As publicações distribuídas, tanto sob o aspecto de conteúdo didático como de 
apresentação. Avalie cada um deles: 
 
 - Instruções para Candidatura (IC) 
 - Critérios de Excelência(CE) / Primeiros Passos para a Excelência (PP) 
 - Apostila do seminário (xerox) 
 - Relatório de Premiada 
 - Classe Mundial 
 - 
 - 
Comentários 
 
 
 
4 - Os recursos audiovisuais (vídeos, slides, etc.) tanto sob o aspecto de conteúdo como 
de apresentação. 
 
Comentários 
 
 
 
5 - A metodologia de ensino (exposições teóricas, trabalhos práticos, trabalho em 
grupo etc.) 
 
Comentários 
 
 
 
6 - As instalações utilizadas (conforto, iluminação, espaço físico, segurança, 
banheiros, facilidade de acesso, apoio logístico às necessidades dos participantes 
etc.). 
 
Comentários 
 
 
 
 
Continua no verso 
O(s) Instrutor(es) do seminário: 
(conceitue cada um) 
Nome do Instrutor A 
 
Nome do instrutor B 
7 - Conhecimento sobre o assunto. 
8 - Didática (facilidade de comunicação e 
esclarecimento de dúvidas). 
 
9 – Administração de conflitos 
10 – Atitude, postura e relacionamento interpessoal 
11 – Organização 
12 – Autoconfiança 
13 – Condução do curso (cumprimento do 
programa dentro do prazo) 
 
Comentários 
 
 
 
 
(++ ou +) PONTOS FORTES 
 
 
 
 
 
 
 
 
(- - ou -) OPORTUNIDADES PARA MELHORIA 
 
 
 
 
 
 
 
FPNQ 57/03 - Rev.1, Mar.04. 
 
7.4 O e-relacionamento 
 
Cuidar do relacionamento com os clientes não é uma necessidade recente, porém, são 
novos alguns meios para que isso possa ser adequadamente realizado. Com o 
desenvolvimento de novas tecnologias e a profusão destas em diversos setores da economia, o 
que se vê hoje, é uma alteração marcante no modo pelo qual as organizações, de todos os 
setores e tipo, interagem com seus clientes, seja vendendo-lhes algo, seja pela forma de 
informar do lançamento de novos produtos ou serviços, pela forma como as dúvidas são 
sanadas, as modalidades de pagamento, as possibilidades de entrega, dentre outras. 
 
Com o crescimento dos meios e métodos de comunicação com o público-alvo, 
cresceram as preocupações com o desenvolvimento das estratégias mercadológicas e com a 
formatação da comunicação desejada. A partir de tal realidade é possível constatar todo um 
movimento articulado que objetiva reorganizar os recursos das organizações em função de seu 
perfil (missão e visão) em função do perfil dos clientes que atende, considerando que os 
clientes possuem necessidades e desejos e que estes muitas vezes, não podem ser 
matematicamente explicados, o que faz do planejamento estratégico de marketing peça 
fundamental ao buscar compreender quais são as variáveis (momentos-verdade e atributos) 
valorizadas pelos clientes e porque. 
O momento para as organizações é crucial, não apenas porque precisam aprender a 
lidar com novas ferramentas tecnológicas e mercadológicas, mas porque, se não o fizerem 
rapidamente, podem perder significativa participação de mercado para a concorrência. Com 
isso, é importante destacar que, quanto mais sensível a organização e seus dirigentes forem 
para a compreensão e uso de novas ferramentas, em especial quando se busca saber se os 
clientes são concordantes com o que se propõe e de que formar isso deve ser feito, maiores 
serão as chances de se obter sucesso nesse momento da economia mundial em que 
conhecimento, recursos e disposição de ‘fazer acontecer’ são primordiais. 
A gestão do relacionamento com o cliente vem se tornando cada vez mais importante para as 
organizações no que diz respeito à manutenção da estratégia competitiva e da identidade do 
negócio frente ao mercado. Partindo da necessidade de se gerenciar o relacionamento com os 
clientes se propõem compreender o e-relacionamento, ou seja, o relacionamento por meio 
eletrônico, já que este está presente no cotidiano das grandes organizações, namaioria das 
médias e é cada vez mais comum nas pequenas. Deste contexto nascem algumas indagações: 
· O que é a gestão do relacionamento com o cliente (e-relacionamento)? 
· Quais são as novas regras da economia que norteiam o relacionamento entre organizações e 
clientes e, portanto, que servem como pano-de-fundo para o e-relacionamento? 
· Quais os novos perigos da era do relacionamento? 
· Os clientes e as organizações conseguem falar a mesma língua? 
· O que é permissão (marketing de permissão) no que se refere a gestão do relacionamento 
com cliente? 
 
Muitas outras indagações poderiam ser feitas, mas é necessário que se concentre 
naquelas que são consideradas genericamente relevantes. 
 
7.5 Entendendo a Gestão do (e-)relacionamento com o Cliente 
 
A gestão do relacionamento com os clientes pode ser entendia como o gerenciamento 
dos meios utilizados para se estabelecer e mensurar os contatos com os clientes, sendo 
considerado que cada contato pode ter como origem o cliente ou a própria organização. 
O relacionamento com o cliente se tornou mais notável nas organizações com o 
desenvolvimento do CRM que entende as interações entre demanda e oferta (cliente e 
organizações) e as ferramentas tecnológicas necessárias para ter melhor proveito de tais 
interações, regido pelos princípios e prática da administração. De certo modo é como se o 
CRM fosse um tipo de ERP (Enterprise Resource Planning – Planejamento de Recursos 
Empresariais) só que voltado exclusivamente ao cliente. Aliás, em soluções ERP completas, no 
CRM normalmente está presente. 
O CRM não é um conceito, bem como não é um projeto, na verdade é uma estratégia 
de negócios que visa entender, antecipar e administrar as necessidades dos clientes atuais e 
potenciais de uma organização. 
 
É uma jornada de estratégias, processos, mudanças organizacionais e técnicas pelas quais a 
empresa deseja administrar melhor seu próprio empreendimento acerca do comportamento 
dos clientes. Acarreta em adquirir e distribuir conhecimento sobre os clientes e usar essas 
informações por meio de vários pontos de contato para equilibrar rendimentos e lucros com o 
máximo de satisfação dos clientes. (Brown, 2001: XXIII) 
 
Ainda segundo Brown, CRM é um processo de aquisição e retenção de clientes 
lucrativos (Ibid: 8). Esta definição é especialmente importante, porque reluz na vida das 
organizações de uma maneira profissional, causando a reflexão de que, não é apenas 
necessário atender aos clientes, mas é necessário fazer isso de maneira sustentável, ou seja, a 
relação de ganho deve ser proporcional aos clientes e as organizações, pois, elas também 
precisam ter suas necessidades atendidas para poder continuar operando. 
É importante destacar também que a implementação do CRM pode trazer diversas 
vantagens de marketing para a organização e, tais vantagens, podem ser consideradas no e-
relacionamento. Veja algumas delas são: 
· reduzir custos com propaganda; 
· diminuir os riscos de comunicações (propagandas) generalizadas, e que podem confundir ou 
irritar o público-alvo; 
· melhorar a abordagem de clientes específicos por se concentrar em suas necessidades e na 
capacidade de atendê-las; 
· aumentar a capacidade de mensurar o resultado de determinada campanha; 
· dar suporte a organização para competir por clientes através dos serviços e diferenciais 
agregados que fornece, não apenas por preço; 
· acelerar o processo de desenvolvimento e comercialização de produtos; 
· utilizar mais eficientemente o Data Base Marketing (banco de dados de marketing) que 
armazena, processa e distribuí informações relevantes para qualquer áreas organizacional 
solicitantes; 
· dimensionar melhor o investimento, o que significa, redução de gastos com clientes de baixo 
valor, e incremento de maiores gastos com clientes mais lucrativos; 
· realizar a customização de massa; dentre outros. (Inspirado de Brown, 2001:9). 
 
Porém, para que qualquer benefício possa ser abstraído da administração do 
relacionamento com o cliente, seja no e-relacionamento ou no relacionamento tradicional é 
necessário haver planejamento adequado do uso das informações e recursos disponíveis, e 
isso, corresponder a saber se o cliente é concordante com certas atitudes da organização ou 
não. Portanto, entra em cena a necessidade da permissão do cliente, que é, um levantamento 
através do Marketing de Permissão, para descobrir se o cliente concorda com, por exemplo, 
ser fonte de informações direta para a empresa, se aceita receber material publicitário, se 
autoriza à divulgação de seus dados etc. 
Logo, não basta apenas apoiar-se nos benefícios teóricos que o CRM ou e-CRM 
(eletronic-CRM) podem trazer, para que se tornem práticas, é fundamental que as 
organizações hajam com responsabilidade e coerência, desde o momento em que solicitam 
informações aos clientes (ou simplesmente as capturam) até o momento em que fazem uso 
dela. As regras do jogo estão, cada vez mais, privilegiando os consumidores (já não era sem 
tempo!), portanto, respeite-os e as novas regras para que tenha maiores chances de sucesso 
no século XXI. 
 
 7.6 As Novas Regras da Economia que Norteiam o Relacionamento entre Organizações e 
Clientes 
 
Dentre as novas regras da economia que podem ser destacadas como pano-de-fundo 
para a maximização do valor do relacionamento entre organizações e clientes e, portanto, do 
e-relacionamento, pode-se destacar: 
(1) a perda de importância da matéria, 
(2) a “aceleração” do tempo, 
(3) a necessidade de se importar com as pessoas, 
(4) entender que os clientes também são recursos, portanto, também podem ser 
transformados em agentes de venda, mesmo que de maneira indireta, 
(5) a participação de mercado deve ser a maior possível, é o que se busca, pois, quanto 
maior, possivelmente, maior será o valor agregado, 
(6) a informação é a principal forma de valor para gerar valor, portanto, quanto maior 
sua quantidade e qualidade, maior o valor do negócio e das atividades pratica, e na era do 
relacionamento, a informação trás o redimensionamento do papel dos intermediários no e-
business / e-commerce com a morte e a revitalização no ambiente Internet 
(7) a customização deve ser utilizada como diferencial estratégico para agregar valor e 
reter clientes, 
(8) a acessibilidade deve ser desenvolvida e aproveitada a partir da ótica do cliente, 
especialmente na concepção de utilização adequada de espaço e tempo, o que pode gerar 
percepção de competência além de satisfação, e 
(9) o repensar de quem são os compradores e os vendedores – o duplo papel dos 
clientes. 
 
Discutindo novos e principais propulsores da economia: 
 
a. A matéria perde sua importância 
 
O tamanho das organizações deixa de ser justificativa irrefutável de poder e 
autonomia, bem como, se uma organização fabrica produtos que são maiores e mais pesados 
que outros, isto não quer, necessariamente dizer que tais produtos tenham maior valor que 
outros menores e mais leves. Por peso, por exemplo, os automóveis têm menos valor 
agregado que os computadores e esse menos valor que os softwares de computador. 
Um outro exemplo que pode ajudar a entender a perda de valor da matéria é a 
Internet, nela o valor está na informação, nos serviços, no conhecimento e no entretenimento, 
em contrapartida, o valor dos materiais utilizados na construção (montagem) dos 
computadores – metal, plástico, dentre outros, diminuem em custos periodicamente. Neste 
caso, há uma valorização crescente das informações disponíveis na rede mundial de 
computadores ao mesmo tempo em que há um barateamento do custo de seu 
armazenamento de tais informações (Fiore, 2001: 26). 
 
b. Ocorre a “aceleração” do tempo e o colapsoEm função do ritmo do dia a dia, as pessoas passam a sentir haver menos tempo 
disponível para realizar as tarefas do cotidiano, especialmente aquelas ligadas ao 
relacionamento, entretenimento, lazer e trabalho. O total de horas despendidas em frente aos 
computadores, seja para fins pessoais ou profissionais vem crescente. Muitos motivos servem 
de justificativa para tal realidade, em que, o tempo parece mais curto: 
· quantidade de informações disponíveis; 
· qualidade das informações disponíveis; 
· fontes de informações de inseguras a muito seguras; 
· entretenimento visual e sonoro; 
· busca por prazer; 
· possibilidade de desenvolver relacionamento à distância; 
· dentre outros, inclusive de ordem biológica (como ritmo cardíaco, mas não vem a caso). 
 
Em qualquer lugar do mundo, a qualquer hora, é possível ter acesso a conteúdos 
específicos de própria autoria ou de outros. É possível escolher o que comprar e efetivar a 
comprar, e possível solicitar informações, fazer certos tipos de ensaios, etc. Os clientes podem 
estar em qualquer lugar do mundo, podem entrar em contato a qualquer instante, podem 
mudar de opinião, além de poder comparar produtos e preços com maior facilidade. 
O fato é simples, embora para as organizações a Tecnologia da Informação (TI) 
proporcione melhores meios e chances de estabelecer relacionamento com os clientes, ela 
não é partidária de uma única organização, ela é sim, possível e – até certo ponto – acessível 
por todas as organizações. Esta realidade remete a um maior potencial de contato com os 
clientes e stakeholders, porém, faz o mesmo com os concorrentes, uma vez que eles também 
podem ampliar sua capacidade de relacionamento com seus clientes. 
Um das preocupações com essa noção simbólica de aceleração do tempo é que, por 
basear-se em tecnologia e no cruzamento e comunicação entre diversas modalidades 
tecnológicas, ocorre também o risco de colapso, seja decorrentes de uma situação natural 
como sobrecarga de sistema ou coisa parecida (o que é menos provável) ou pior, um colapso 
provocado. 
Veja que, na concepção do colapso, o que ocorreria é a “parada” do tempo, como se 
toda a aceleração alcançada fosse bruscamente paralisada em função da capacidade de 
continuidade provocado por forças como, falta de energia nos sistemas (fonte ou usuário), 
falta de capacidade de estabelecer coneção ou o rompimento dela, travamento de máquinas 
(hardwares) ou sistemas (softwares), ataque de hacker etc. 
A “aceleração” do tempo é uma dimensão simbólica que as sociedades criam, de certa 
forma naturalmente, em função do incremento de novas tecnologias. Mas serve também para 
fazer lembrar a reflexão de diz que “o criador torna-se escravo de sua criação”. Ou seja, tudo o 
que é criado para melhorar, facilitar a vida de alguma maneira, pode ser representativo de um 
quase insuportável nível de desconforto e estresse caso não funcione como outrora planejado. 
Uma das principais decorrências desta realidade é que os consumidores podem 
comunicar-se rápida e eficientemente, o que amplia exponencialmente a capacidade de 
divulgação de informações boas e ruins, como por exemplo, casos que passaram com 
determinada empresa, sendo bem ou mal atendidos, tendo recebido uma adequada ou 
inadequada solução para sua reivindicação. Logo, a capacidade de publicidade dos clientes 
está maximizada, considerando-se que tal publicidade pode ser negativa, é melhor que as 
organizações tornem-se mais atentas aos relacionamentos que estabelecem. 
Por fim, o colapso do tempo fere-se a todas as mudanças, no modo pelo qual as 
organizações relacionam-se com seus clientes. A interatividade instantânea está acelerando a 
mudança, e as organizações que conseguirem se adaptar rapidamente as mudanças em seu 
espaço de mercado serão as que terão maiores chances de sucesso. Tempo é dinheiro, e se as 
empresas puderem economizar tempo, especialmente o tempo de seus clientes e 
consumidores, isso certamente será revertido em maior quantidade de dinheiro disponível em 
seu caixa. (Fiore, 2001: 28). 
 
c. Importe-se com as pessoas 
 
Na nova economia, a economia na qual a gestão do relacionamento ganha ainda mais 
importância estratégica, o capital intelectual é mais valioso do que o dinheiro. Para se ter 
sucesso, é necessário desenvolver a capacidade de cultivar pelo menos dois tipos de fontes de 
capital intelectual fundamentais: os funcionários e os clientes. (Fiore, 2001: 29) 
Uma frase interessante que pode ser colocada neste momento é: “Não há pior cliente 
que cliente nenhum.” Imagem organização que acaba de nascer, bem estrutura, 
desburocratizada, de posse dos mais novos computadores e impressoras, softwares etc., agora 
imagine tudo isso é uma falta de capacidade (ignorância) para utilizar tais recursos para o bem 
comum, lembrando que o bem comum de uma organização começa pelos clientes. 
Isso quer dizer que, mesmo quando se possui apenas clientes problemáticos eles ainda 
são melhores que a sua ausência, e mais, quando uma organização possui apenas problemas 
no que tange o relacionamento com os clientes, o certo é que é ela e os clientes a fonte de 
problemas. 
 
d. Clientes também são recursos: transforme-os em vendedores 
 
A ideia aqui não é a de usar os clientes como recursos estratégicos exploráveis 
unicamente, mas sim, entender que se forem bem atendidos e surpreendidos, os clientes 
poderão tornar-se fonte segura e alternativa de comunicação positiva da organização. 
 
Quando melhor for a imagem da organização na mente do cliente, melhor será a 
relação desse com a organização e, melhores serão as argumentações com base positiva em 
defesa da mesma. Surpreenda seus clientes, valoriza o ciclo de serviços de cada clientes, na 
pior das hipóteses, o cliente apenas estará indiferentes, e pelo menos não será um emissor de 
publicidade negativa. 
 
e. Quanto maior a participação de mercado, possivelmente, maior será o valor 
 
Pouco antes da Internet se tornar notável no que tange oportunidade de negócio, 
Frank Fiore especialista e consultor em e-commerce e autor de livros sobre o assunto, esteve 
em um jantar com um investidor capitalista com foco em capital de risco. Naquele momento 
Fiore aproveitou para indagar ao investidor se sua empresa estava investindo em empresas de 
Internet, já que aquela era para ela uma grande oportunidade (tendência). A resposta foi um 
taxativo não, pois, segundo o investidor, não era possível saber como ganhar dinheiro com tal 
tipo de investimento. 
Os capitalistas de risco estavam acostumadas a ver planos (propostas) que pediam 
dinheiro para primeiro desenvolver um produto, e então testá-lo, comercializando-o em 
seguida, e vendendo-o para ter um retorno sobre o investimento realizado. Agora veja as 
empresas “ponto-com” – precisam de recursos financeiros para desenvolver um produto ou 
serviço, testá-lo, comercializá-lo, e então, entregá-lo gratuitamente. (Fiore, 2001: 32) 
Na Internet a chave para o sucesso é a participação de mercado e as relações advindas 
de tal participação. 
 
f. Quanto maior a quantidade e a qualidade das informações disponíveis, maior o valor: o 
nascimento do infomediário 
 
Uma interessante constatação com o advento da Internet é a relação de valor que se 
tem com a informação. Mesmo sendo cada vez mais numerosa e disponível, ainda assim, 
quanto mais precisa for a informação disponível e corretamente relacionada aos fatos do 
cotidiano, maior será a chance desta ter seu valor aumentado em função de sua ação sobre os 
meios e fins a que se aplica, por exemplo, ao produtos e serviços, ou ao planejamento 
estratégico de marketing das organizações. 
Um fator que chama a atenção nesta relação entre valor e informação é o que vem 
ocorrendo com os intermediários. A rede mundial de computadores écapaz de facilitar o 
contato entre quem produz e quem consome, o que acaba pondo fim em muitas estruturas 
intermediárias. Enquanto a rede extingue uma série de intermediários, ela também cria a 
oportunidades de surgimento de outros (um tipo de ciclo natural do sistema capitalista). Nasce 
o “infomediário”, um tipo de intermediário que substitui os tradicionais intermediários como 
agentes de viagem, corretores de ações, dentre outros. 
O que justifica o surgimento desta nova modalidade de intermediário (infomediário) é 
a necessidade de eficiência e acesso a conteúdos cada vez mais numerosos e dispersos, com 
isso, mais difíceis de manejar. A quantidade de informação disponível tornou-se tamanha que, 
especialistas na identificação e utilização de partes específicas dela passaram a ser 
fundamentais. Noutras palavras, é preciso ser capaz de cruzar dados e/ou informações 
dispersos para gerar mais informações e ser capaz de, a partir do que se apurou, gerar 
informações relevantes e conhecimento. 
Quanto maior a quantidade e a qualidade das informações disponíveis, maior seu valor 
de uso, ou seja, o valor de certas atividades aumenta genericamente, tornando-as mais 
notórias à medida que um maior número de pessoas passa a utilizá-la direta ou indiretamente. 
Logo, quanto maior o número de pessoas que utilizam serviços de comparação de preços em 
ambiente on-line, ou mesmo classificados de jornais, maior será o valor da prática profissional 
que dá suporte e torna possível aquele serviço que está sendo prestado, bem como, o valor da 
própria informação. 
 
g. Customização em massa e aumento de valor 
 
É mais fácil customizar a informação do que os bens materiais (Fiore, 2001: 36). A 
customização em massa não é algo fácil de se fazer, especialmente no mercado tradicional, 
por sua vez, customizar a informação chega a ser algo feito automaticamente na rede. Por 
exemplo, em e-business pode-se coletar informações sobre fornecedores, clientes, e 
demais stakeholders e, a partir disso, melhorar o relacionamento com eles através da 
personalização dos relacionamentos. 
Na velha economia vivia-se em função das empresas de produtos, sendo seu principal 
impulso a padronização da produção, dos produtos e dos processos de negócios. 
Os fabricantes buscavam beneficiar-se de economias de escala. A nova economia, por sua vez, 
é apoiada pelos dados e informações e, naturalmente, pelo conhecimento deles advindos. A 
informação tem a vantagem de ser fácil de diferenciar, customizar, personalizar e transmitir 
pelas redes a velocidades cada vez maiores. 
 
h. Acessibilidade: espaço e tempo 
 
Na nova economia, em especial no ambiente projetado pela Internet, ocorre uma 
reconfiguração da ação de consumo. Não é mais necessário haver horário específico para a 
compra de determinado bem ou contratação de determinado serviço porque há um horário 
estipulado de atendimento. É possível acessar os conteúdos disponíveis a qualquer hora do dia 
ou da noite, realizar suas compras e/ou contratações em geral. 
Nesse contexto, McKenna na obra ‘Competindo em Tempo Real’, de 1998, faz uma boa 
reflexão para as organizações que precisam e se dispõem competir em tempo real. Ele destaca 
que os clientes nunca estão totalmente satisfeitos, e por isso, é necessário sempre atentar ao 
que se pode fazer para atrair e manter clientes, sendo que para isso, é preciso cada vez mais 
conhecer bem o perfil de seus grupos (segmentos) de clientes e se possível, conhecê-los 
individualmente. 
Atualmente, todo produto está virtualmente disponível em qualquer lugar a todo o 
momento, pelo menos que se refere ao acesso à informação e possibilidade de aquisição. O 
espaço da prateleira da rede é ilimitado (Fiore, 2001: 38). Enfim, a acessibilidade é uma 
tendência que veio para ficar, sua notoriedade deve aumentar muito nos próximos anos, 
especialmente, com o aumento do acesso móvel (sem fio). A questão tempo é vista de 
maneira simples, as pessoas, buscam aproveitar o máximo possível os recursos disponíveis 
para “economizar” tempo, pois, assim podem – pelo menos teoricamente – aproveitar melhor 
suas vidas. 
 
i. Compradores ou vendedores 
 
Com o advento da Internet, os compradores passam a ter mais poder de barganha, 
logo, possibilidade de negociação. Claro que neste campo muito amadurecimento está por vir, 
mas, pelo menos, é cada vez mais comum o aumento de autonomia de quem compra, seja 
porque compra em volumes maiores, seja porque prefere pagar a vista, seja porque há 
concorrentes e, portanto preços e formas de pagamento deferências frente a vasta 
possibilidade de realizar pesquisas de preço etc. 
Neste caso ainda, a possibilidade de acesso e comparação de conteúdos disponíveis na 
rede, por exemplo: preço, prazo de entrega, quantidade em estoque, informações técnicas 
complementares, servem como suporte a quem compra, noutros termos, quanto maior a 
quantidade de informações disponíveis ao comprador, maiores serão as chances dele realizar 
uma venda que dê a sensação de compra consciente, aumentando a chances de repetição da 
compra e da indicação para outras pessoas. Isso remete ao crescimento dos níveis de exigência 
dos compradores, porém, em contrapartida diminuem o risco de ocorrer à sensação de 
arrependimento pelo ato (compra) realizado (dissonância cognitiva). 
 
Glossário 
 
CRM – Customer Relationship Management – Gerenciamento do Relacionamento com o 
cliente. 
 
e-business – negócio por meio eletrônico. Termo que é mais frequentemente aplicado aos 
negócios resultantes do uso da tecnologia digital e da Internet como principal meio de 
comunicação e interação. 
 
e-commerce – comércio eletrônico ou comércio virtual – é um tipo de comercialização 
caracterizada pela troca de bits, onde as transações são feitas no Cyberspace. O 
relacionamento é digital e, portanto, virtual. Os produtos ou serviços se utilizam de uma mídia 
digital, a multimídia e os principais veículos deste comércio são: CR-ROM, quiosques, BBS e 
Internet. (Nota – BBS – Bulletin Board System – computadores acessados via telefone que 
disponibilizam informações específicas – tende a desaparecer com crescimento da Internet). 
 
e-CRM – (eletronic-Customer Relationship Management) gerenciamento do relacionamento 
com o cliente através de meios eletrônicos. 
 
e-customer – consumidor-eletrônico, ou seja, o consumidor que utiliza-se dos recursos de 
tecnologia da informação – no comercio eletrônico – para ter acesso aos produtos que deseja. 
 
e-relacionamento – “electronic-ralationship”, ou seja, relacionamento com o cliente ou 
stakeholders por meio eletrônico, por exemplo, através da internet. Na verdade apresenta os 
mesmos princípios do relacionamento com os clientes no varejo tradicional (de loja), o que 
muda são os canais utilizados. 
 
ERP – Enterprise Resource Planning – Planejamento de Recursos Empresariais. 
 
Internet – uma rede de redes de computadores. A Internet evoluiu de uma ARPAnet (uma 
rede militar norte-americana) para uma rede de busca acadêmica e, posteriormente, para a 
atual rede mundial de computadores. Outros nomes que identificam a Internet são: 
ciberespaço e infovia. 
 
marketing de permissão – é um pratica de marketing (tipo de marketing) que procura obter a 
permissão das pessoas antes de fazer marketing como tradicionalmente entendido, exemplo: 
como marketing de produtos ou serviços, de lugar, promocional, etc. Grosso modo, é pedir 
permissão aos cliente para que a organização possa ter um contato regular com ele, 
oferecendo-lhe produtos... 
 
m-commerce – abreviação para comércio móvel, vendendo produtos e serviços em um 
aparelho móvel como telefone celular ou um PDA habilitado no ciberespaço. (PDA – Personal 
Digital Assistent – um Palm Pilot é um exemplo de PDA). 
 
Nova economia – descreve todo um conjunto de forças que aparecem na últimadécada e que 
exigem novas práticas de marketing e de negócios. Lembrando que, a economia hoje é 
composta de elementos novos e antigos, portanto, ela é híbrida. 
 
One to one – de marketing one to one – quer dizer relacionar-se com clientes de forma 
individual, um por vez. 
 
Stakeholders – o termo “stakeholders” foi criado para designar todas as pessoas ou empresas 
que, de alguma maneira, são influenciadas pelas ações de uma organização (Goldschmidt – 
vide bibliografia). 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - MOMENTO DE REFLEXÃO - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
Atividade: Reflita sobre as questões propostas a seguir. 
 
1 - O que você entende por satisfação do cliente? Discutam com colegas. 
2 - Qual a importância da satisfação do cliente? 
3 - O que você faria para avaliar a satisfação dos clientes da: 
 a) TAM, Gol, Azul (Cia. aéreas)? 
 b) Vivo, Oi, Tim (telefonia móvel)? 
 c) Banco do Brasil, Santander, Bradesco, Itaú? 
 d) Concessionária Ford, Chevrolet, Fiat...? 
4 - Quais instrumentos você conhece para avaliar a satisfação dos clientes? 
5 - Reflita em grupo, como o e-relacionamento pode mudar a realidade competitiva das 
organizações? 
6 - Será que o e-relacionamento pode auxiliar as organizações e os clientes a “falarem a 
mesma língua”? Como isso pode ocorrer? 
7 - Quem é o intermediário na internet? Será que é necessário? 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
Exercício 1: O que é mais fácil realizar a customização em massa de bens materiais ou 
a customização em massa de informações? 
 
A A customização em massa de informações. 
B A customização em massa de bens materiais. 
C Ambas são igualmente fáceis de realizar, não ocorrendo tal separação (ou 
comparação). 
D Ambos são igualmente difíceis de realizar, não ocorrendo tal separação (ou 
comparação). 
E Ambas são complexas demais. Por isso, a customização em massa fica a cargo dos 
texugos da Tasmânia e dos gambás da Nova Zelândia. 
 
Exercício 2: Sobre a importância de medir a satisfação dos clientes é correto afirmar 
que 
 
A clientes que sugerem estão insatisfeitos com a empresa. 
B clientes que não reclamam não estão necessariamente satisfeitos. 
C clientes fantasmas ajudam a identificar pontos de satisfação da clientela. 
D o índice de satisfação e o índice de reclamação relativos aos produtos, auferidos por 
uma empresa, são importantes na avaliação do treinamento dado à linha de frente do 
atendimento ao cliente. 
E analisar a progressão da perda de clientes por uma empresa é mais importante que 
analisar os motivos de perda de clientes. 
 
Exercício 3: Quanto aos requisitos necessários aos colaboradores que interagem com 
clientes por telefone é incorreto afirmar que eles devem 
 
A ter autossuficiência técnica para responder a questões sobre produtos e serviços. 
B ter habilidade de comunicação pessoal. 
C ter capacidade de estabelecer empatia somente pela voz. 
D saber acalmar o cliente quando este se mostrar nervoso ou chateado com o 
problema. 
E aproveitar a autonomia concedida pela empresa para resolver os problemas, se 
possível, na primeira reclamação. 
 
Exercício 4: Quando as organizações concentram-se em desenvolver seu 
relacionamento com os clientes, e quando buscam ampliar o número de clientes ativos 
elas tomam posse de muitos meios para garantir o sucesso de suas ações. Não é fácil 
para elas fazerem as escolhas certas, sempre há riscos, mas para supera-los é 
necessário atenção e dedicação. Muitas alternativas para o bom relacionamento com o 
cliente são possíveis, mas algo especialmente importante para as organizações é a 
atenção aos requisitos exigidos dos funcionários que interagem com os clientes. 
Assinale a alternativa que corresponde a uma condição a ser atribuída aos funcionários 
que interagem com os clientes: 
 
A Autonomia para resolver problemas. 
B Autonomia para descartar clientes. 
C Saber encenar momentos para garantir que o cliente compre. 
D Ser capaz de convencer os clientes a comprarem produtos, mesmo quando não são 
requeridos por eles. 
E Desenvolver a capacidade de induzir para convencer todas as pessoas de que tal 
produto é e sempre será o melhor. 
 
MÓDULO 8 
 
A COMPRA RACIONAL, POR IMPULSO E A DISSONÂNCIA COGNITIVA. 
 
Objetivos 
Ao final desta aula você deverá ser capaz de compreender o sentido e a importância de se 
conhecer o processo de compra racional, de compra por impulso, e de dissonância cognitiva. 
 
 8.1 Cliente e Organizações 
 
As relações entre clientes e organizações são palco para muitas discussões, dentre elas 
estão os motivos que levam os indivíduos a praticarem a compra e as formas que o fazem. Pelo 
menos duas condições são fundamentais para se compreender o processo de compra de um 
cliente: 
· a primeira é que ele ao praticar qualquer aquisição o faz de maneira racional, portanto, 
programada e geralmente baseada em necessidades claramente definidas e, 
· a segunda é a compra impulsiva que normalmente ocorre no próprio estabelecimento 
comercial ou quando se depara com determinada informação (propaganda), o que se 
caracteriza pela pouca ou nenhuma programação prévia (necessidades previamente 
racionalizada), ocorrem uma pulsão (desejo) que acaba transmutado em compra. 
 
Outro momento importante decorrente da compra por impulso é a dissonância 
cognitiva, cuja importância para os Administradores e Profissionais de Marketing está ligada ao 
conhecimento das sensações e relações de mundo que o cliente tem ou desenvolve após o ato 
de compra. Quando no pós-compra carrega consigo sensações de satisfação, logo, cujas 
expectativas presentes no ato da compra foram satisfeitas não há a dissonância cognitiva, mas 
ao contrário, depois do ato de compra o cliente se vê com pensamentos negativos sobre a 
compra que realizou, levando-o a uma sensação de arrependimento sobre o ato praticado está 
em ocorrência a dissonância cognitiva. Este é um momento que, nenhum profissional de 
vendas gostaria de estar por perto do cliente, pois, certamente ouviria muitas lamúrias. 
Então, o que é a dissonância cognitiva e, porque é importante que sua ocorrência seja 
minimizada? 
 
8.2 Conceito de Dissonância Cognitiva 
 
O termo ‘dissonância cognitiva’ é proveniente dos estudos e posicionamentos de 
Festinger (1957), com a obra A Theory of Cognitive Dissonance, e, desde então, muitas 
discussões sobre o assunto tomaram corpo. No campo da Administração, a pauta ficou 
enquadrada em Marketing por seu empenho em relacionar as atividades organizacionais às 
atividades individuais dos clientes e consumidores, bem como pela aproximação do marketing 
com os discursos sociológico, psicológico e antropológico, além do filosófico. Tudo num 
conjunto de variáveis que contemplam vantagens para as duas partes (clientes e organizações) 
e que, para serem atingidas é necessário que haja interação entre as partes. 
Segundo Festinger (1957) a dissonância cognitiva refere-se exatamente ao processo 
final cognitivo e emocional de verificação da diferença entre o que se esperada e o que 
ocorreu. Porém, para Giglio, Festinger apresentou o conceito de maneira ampla, incluindo 
toda e qualquer discordância entre as ações (o corpo em ação), a ideia (o mundo de ideias) e a 
ética do sujeito (código de ética de relações) (Giglio, 2002:161). 
A existência da dissonância cognitiva após o consumo cria um ambiente psíquico (uma 
predisposição) para o surgimento de julgamentos negativos em relação ao produto ou serviço, 
o que interfere naquela etapa imediatamente anterior à compra (Giglio, 2002:162), tal 
interferência pode ser entendida como risco porque, pode evitar que o cliente repita a compra 
do produto consumido, ou ainda, o que é pior, pode fazer comque ele não compre mais o 
produto em determinado estabelecimento – comprando em um concorrente. 
 
Portanto, 
 
A dissonância ocorre quando o consumidor faz uma comparação dos resultados da compra 
com o pós-compra, e as expectativas que originaram a mesma, e chega a uma constatação 
diferente e inferior à expectativa previamente estabelecida, ou seja, ele vê o seu julgamento 
primário, reduto de uma expectativa de como o produto deveria servir, transformar-se em uma 
negação daquele que fora adquirido, baseado em uma depreciação clara e consciente do que 
se adquiriu versus o que se esperava(Zambon e Benevides, 2003, p. 84). 
 
 
Além disso, a dissonância cognitiva pode ainda acontecer por meio de um sentimento 
de arrependimento comparativo, quando o consumidor percebe que, se não tivesse comprado 
alguma coisa, por mais útil que ela seja, poderia adquirir uma outra que talvez fosse mais 
importante ou interessante, ou então teria, por exemplo, dinheiro para aplicar em poupança 
ou num investimento imobiliário, fazer uma viagem internacional etc. 
 
 8.3 Três Abordagens de Compra Impulsiva 
 
A compra por impulso expressa os elementos manifestos ou latentes de desejo dos 
consumidores sobre os quais os profissionais de marketing empenham seus esforços para 
desenvolver ações mercadológicas que maximizem o desejo de consumir e, portanto, o ato de 
comprar. Por sua vez, a dissonância cognitiva é o oposto daquilo que os profissionais de 
marketing desejam, ou seja, todos os esforços possíveis são empenhados para que a mesma 
não aconteça, pois, ela é um elemento/manifestação psicológico que prejudica a recompra do 
produto ao gerar na mente do consumidor a nefasta sensação de que fez um mau negócio. É 
um sentimento de negação sobre a compra realizada (Zambon e Benevides, 2003:73). 
Na busca por maior esclarecimento conceitual sobre a compra por impulso no tocante 
aos riscos de se ouvir os clientes, foram identificadas três abordagens centrais que descrevem 
variações comportamentais dos indivíduos ao praticarem compras impulsivamente, são elas: 
conceito tradicional, conceito comportamental simples e conceito comportamental exagerado 
(Almeida, 1993). 
O primeiro (conceito tradicional) corresponde à compra não planejada, cuja principal 
causa motriz é o próprio ambiente, ou seja, o ato impulsivo de compra é baseado na 
configuração do ambiente: local, disposição, comparação. O segundo (conceito 
comportamental simples) corresponde à compra impulsiva motivada por elementos 
emocionais: ocasionado pelo momento sentimental de cada indivíduo, se feliz ou triste, se 
entusiasmado ou desanimando, cada um correspondendo a um perfil de impulso de compra. E 
o terceiro (conceito comportamental exagerado) corresponde à compra impulsiva como sendo 
uma doença, um tipo de distúrbio que deve ser acompanhado e tratado de modo 
medicamentoso. 
O conhecimento de tais abordagens pode ajudar as organizações a melhor avaliar o 
processo de tomada de decisão de compra dos consumidores (clientes), bem como buscar 
meios operacionais que promovam o envolvimento do consumidor com o objeto comprado 
para que se reduza ou evita a ocorrência da dissonância. 
 
8.4 A Dissonância Cognitiva pode ser Eliminada 
 
Conforme a teoria de Festinger (1957), os profissionais de Administração e Marketing 
não podem eliminar a dissonância, mas tais profissionais – no cunho de suas atribuições 
profissionais cotidianas nas organizações – podem compreender a forma de construção dos 
mecanismos em que ocorre a dissonância e então, podem agir de forma a minimizá-la ao 
máximo, reduzindo assim sua intensidade. 
O estudo do tema, portanto, não está concentrado na erradicação da dissonância, mas 
sim na maximização da capacidade dos profissionais e organizações em desenvolver ações de 
negócio (as vendas) que satisfaçam aos clientes, e gerem neles o máximo de consciência sobre 
o ato realizado, para que possam identificar e aproveitar as justificativas positivamente que 
levaram à compra em favor da organização e contra a dissonância. 
Não se trata de evitar as impulsões de compra (contexto emocional), mas sim de 
estimular atribuições que façam delas válidas emocionalmente, de tal forma que tais 
emoções não se tornem danosas para a organização por meio de arrependimento da compra 
realizada. 
Já que não se pode evitar a dissonância cognitiva, pelo menos tudo que for feito e cujo 
resultado reduza sua incidência será bem vindo. As organizações que mais avançam neste 
sentido, em sua maioria estão comprometidas com o eficiente desenvolvimento de 
campanhas de administração de relacionamento com o cliente, que pode ser vista, dentre 
outra forma, como os sistemas de Costumer Relationship Management (CRM). 
 
8.5 O que fazer quando a dissonância cognitiva ocorre 
 
Outro ponto importante que precisa ficar claro é que, a abordagem do capítulo concentra-
se na dissonância ocorrida pelo consumo (na mente do consumidor), e que a intensidade e 
tipo de respostas para sua “eliminação” dependem dos graus de importância dada ao 
consumo e de consciência das expectativas. Neste caso, segundo Giglio (2002, p.163), 
observações informais e pesquisas de Psicologia Social têm demonstrado que ao sentir 
dissonância cognitiva, as pessoas (clientes – consumidores) percorrem três soluções básicas: 
a. Os indivíduos distorcem as percepções. Resumidamente esta interpretação pode ser 
assim entendida: “Quem ama o feio, bonito lhe parece”. Em outras palavras, como a 
percepção é uma seleção de estímulos, ao sentir dissonância, os indivíduos alteram as 
percepções. 
b. Os indivíduos depreciam a fonte da dissonância. Resumidamente esta interpretação 
pode ser assim entendida: “Mas quem foi que disse isso?”. Em outras palavras, trata-
se do entendimento de que às vezes os estímulos não podem ser negados, por sua 
evidência. 
c. Os indivíduos buscam apoio social. Resumidamente esta interpretação pode ser assim 
entendida: “Amigo e pra essas coisas.” Geralmente esta situação ocorre quando as 
duas anteriores não são o bastante para reduzir a dissonância, logo, é a mais forte 
delas. Ela deve funcionar quando os estímulos são fortes demais para serem negados e 
a própria pessoa não consegue reunir depreciações adequadas, daí precisa de apoio 
externo (os amigos / grupo social). 
Além dessa situação, há outra que associa a dissonância ao consumo. Trata-se da 
dissonância que ocorre por motivos independentes do consumo e que leva os indivíduos a um 
consumo específico com resposta para eliminá-la. Por exemplo, mulheres quando se sentem 
deprimidas ou frustradas por ‘n’ motivos, não têm dúvida em passear e consumir no shopping. 
Para elas, é uma forma eficaz de mudar os sentimentos negativos (Giglio: 2002:165). Neste 
caso, os profissionais mais observadores aproveitam dos momentos de dissonância coletiva, 
como a morte de uma personalidade pública muito querida (um Papa por exemplo), para 
promover a venda de seus produtos ou imagem. 
As organizações por sua vez, necessitam entender que a primeira coisa a ser feita é 
influenciar a etapa referente à construção das expectativas, ou seja, elas precisam esclarecem, 
o mais detalhadamente possível, quais são os benefícios que o consumidor pode esperar do 
produto ou serviço. Por exemplo, deixar claro que: o que é o produto; como é utilizado; quais 
garantias; assistência técnica; formas de pagamento; custos com a manutenção; 
adaptabilidade; dentre outros. 
Passa ser necessário que as organizações desenvolvam, inclusive no contexto de venda 
de produtos, uma tática de prestação de serviços (encarar o processo de venda como um 
processo de prestação de serviços), que substitua as tradicionais táticas de vendas (tirar 
pedidos). Isso equivale a dizer que é preciso que fique claro, para o cliente, o compromisso da 
organização com ele e, quais as responsabilidadesda mesma com o produto. A entrega de algo 
deve ser mais deve significar mais ao cliente que simplesmente uma compra, ela deve 
representar compromisso e gerar relacionamento. 
As organizações devem também, segundo Giglio (2002:168) cuidar dos benefícios 
obtidos. Isso consiste em atuar no momento da compra e no pós-compra, que é quando se 
constrói a noção do que se está obtendo em comparação ao que se esperava. Este momento 
refere-se a dois aspectos que são ‘as expectativas’ e ‘os resultados’, por exemplo, durante um 
show musical ou durante uma limpeza de pele. 
No pós-compra a tática consiste em influenciar positivamente as conclusões sobre o 
que se obteve. Entende-se que para isso, muitas ações podem ser praticadas, por exemplo, a 
apresentação em comerciais de tevê o produto sendo utilizado por pessoas em situação de 
indiscutível satisfação. Mulheres bonitas em campanhas de shampoo etc. Logo, a própria 
propaganda poder ser utilizada, não apenas para chamar a atenção e para a venda, mas para a 
retenção e influencia de satisfação. 
Por fim, as organizações precisam realizar pesquisas constantes sobre o 
comportamento de seus clientes, sejam pesquisas científicas ou seja pela mera observação. 
Indagar os funcionários do front-office e alguns clientes sempre é útil, bem como, acompanhar 
as informações gerais sobre a demanda por setor, publicadas por sérios institutos de pesquisa, 
instituições de ensino e jornais qualificados como Gazeta Mercantil, Valor Econômico, Folha de 
São Paulo e Estado de São Paulo. Revista como Veja, Exame e os anuários da Exame e da 
Gazeta Mercantil também devem ser acompanhados. Informações regionais, apresentadas em 
jornais locais idem. 
Outro caminho importante a percorrer é indagar não clientes sobre o produto ou 
serviço, muitas vezes, as respostas obtidas podem surpreender no tocante aos motivos de não 
ter comprado antes, ou simplesmente não comprar de tal marca ou estabelecimento etc. 
imagine que muitos indivíduos informem não comprar em determinado estabelecimento 
devido ao elevado número de críticas que ouvem sobre o local, provavelmente tal informação 
– que está ligada a situação de dissonância dos clientes atuais – causaria todo um repensar das 
atividades de relacionamento no momento da venda, indo desde treinamento de funcionários 
a revisão de layout. 
Não cegar para as questões relativas aos clientes é um passo inicial, procurar ampliar o 
entendimento do comportamento dos clientes e o que os causa frustrações é ainda mais 
importante (passo para organizações maduras). Com o incremento da competição, maiores 
serão as disputas pela clientela e, bem sucedidas serão aquelas que melhor conhecerem e 
relacionarem-se com seus clientes. Faça de seu cliente seu “amigo”, retribua a dedicação dele 
e seja sempre, antes mesmo de qualquer posicionamento do cliente, dedicado a ele. Não 
espera nada antes de ter dado algo. 
 
Glossário 
 
CRM – Customer Relationship Management – Gerenciamento do Relacionamento com o 
cliente. 
 
Desejo – é o afã de obter mais satisfação do que é absolutamente necessário para melhorar 
uma condição insatisfatória. 
 
Dissonância cognitiva – comparação dos resultados da compra com a pós-compra e as 
expectativas que originaram a mesma, e chega-se à constatação diferente e inferior à 
expectativa previamente estabelecida, ou seja, as expectativas presentes no ato da compra 
não foram atingidas e mantidas depois o ato de compra, gerando uma sensação de negação 
e/ou arrependimento do ato de compra (Zambon e Benevides, 2003, p.84). 
 
Compra por impulso – aquisição de bens sem qualquer planejamento ou esforço de procura, 
já que são amplamente expostos e normalmente de baixo preço, tais como revistas, 
chocolates etc. (Moreira; Pasquale; Dubner, 1999: 98). Porém, a compra por impulso pode se 
dar para produtos com preço elevado. 
 
Necessidade – é a condição insatisfatória de um cliente que o leva a uma ação que tornará 
essa condição melhor. 
 
Necessidades declaradas – aquelas necessidades que o cliente declara ter quando em situação 
de potencial compra, por exemplo: o cliente diz precisar de condicionador de ar, direção 
hidráulica, air-bag, rodas de liga leve aro 16 quando está em busca de um automóvel. 
 
Necessidades reais – aquelas necessidades que de fato devem ser supridas (necessidade 
literal), por exemplo: o cliente realmente necessidade de transporte quando requer um 
automóvel. 
 
- - - - - - - - - - - - - - - - - MOMENTO DE REFLEXÃO - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
Atividade: Reflita sobre as questões propostas a seguir 
 
1 - Você já comprou algum produto por impulso? ( ) Sim ( ) Não. 
 Como tenho certeza que sim, como poderia ter evitado tal ato se não realizá-lo fosse 
realmente muito importante? 
 
2 - Reflita e disserte sobre o sentido de dissonância cognitiva e sua importância no contexto (a) 
dos consumidores e (b) das organizações. 
 
3 - Disserte sobre a importante para as organizações compreenderem: 
 a) O comportamento de compra racional. 
 b) O comportamento de compra por impulso. 
 c) A ocorrência da dissonância cognitiva. 
 
4 - Explique por que, na prática, a dissonância cognitiva não pode ser eliminada. 
 
 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 
 
Exercício 1: Assinale a afirmativa que apresenta corretamente a definição e o contexto 
de compra por impulso: Compra por impulso é 
A a compra totalmente racionalizada, ou seja, aquela em que o cliente sabe 
exatamente o que e porque comprar. 
B a compra motivada por pulsões não interpretadas pelo cérebro, ou seja, a compra 
motivada por impulsos do coração. 
C a compra realizada em uma loja de conveniência, quando o cliente está com pressa. 
D a compra não racionalizada, geralmente ocorrida depois que o cliente identifica 
um produto, o deseja e efetiva a compra sem verificar sua necessidade ou 
importância. 
E a comparação dos resultados da compra com a pós compra e as expectativas que a 
originaram. 
 
Exercício 2: A dissonância cognitiva pode ocorrer em uma série de condições comuns 
no cotidiano das pessoas. Assinale a afirmativa que não representa uma condição 
possivelmente geradora de dissonância cognitiva: 
 
A Quando estou comprando uma casa. 
B Quando a minha decisão envolve outras pessoas. 
C Quando a loja me garante “satisfação garantida ou seu dinheiro de volta". 
D Quando tenho que optar entre muitas alternativas, todas atraentes. 
E Quando não tenho certeza se a melhor alternativa é comprar agora ou esperar 
alguns dias. 
 
Exercício 3: Resumidamente o Marketing de Permissão é importante por 
 
A gerar mais vendas. 
B garantir acesso de qualidade aos clientes. 
C gerar retorno da propaganda, permitindo que o cliente entre em contato com a 
empresa. 
D proporcionar comunicações mais volumosas. 
E gerar mailing list para futuros negócios. 
 
EXERCÍCIO ED 
 
Exercício 1: Desde o início de seu curso de Administração em 2006, o brilhante jovem 
André, recentemente promovido a gerente responsável pelo ‘Departamento de 
Marketing e Venda’ da empresa “Sonhovencedor” aprendeu que uma das atividades 
mais desafiadoras de um gerente é tomar decisões, isso porque estas atingem o 
negócio como um todo, as pessoas que nele trabalham e, sobretudo, os clientes. 
Agora, diante de uma grande dificuldade enfrentada pela empresa, relacionada ao seu 
departamento, André deve tomar alguma providência que leve a uma mudança da 
situação atual, que é a constatação de que após relançar no mercado seu produto 
“carrochefe” (produto mais vendido) o colchão “Style Bamboo10”, com inúmeros 
novos atributos, tais como, tecido a base de fibra de bambu, espuma viscoelástico, 
garantia de 12 anos nas molas (tipo ensacadas), anti mancha e anti suor asvendas 
caíram, mesmo o produto tendo ficado apenas 9% mais caro que antes. Enquanto isso, 
as vendas de seu principal concorrente que já havia relançado seu produto mais 
vendido meses antes duplicaram e, com um preço 13% mais elevado. Ao estudar o 
produto do concorrente, a Sonhovencedor constatou que poucas foram suas 
mudanças, restringindose a um novo tecido. Com base no texto, qual das afirmativas a 
seguir, possivelmente, representaria um caminho a ser seguido por André para 
entender em que a empresa falhou e, então desenvolver uma estratégia 
mercadológica para recuperar a participação de mercado? 
A Realizar uma nova análise do composto de marketing, identificando as variações 
do produto, do preço e da promoção em relação ao seu principal concorrente. Feito 
isso, talvez fosse viável colocar novamente à venda seu produto carrochefe 
exatamente como era antes, inclusive em termos de preço, e manter o lançamento 
(Style bamboo10) como uma diferenciação do produto mais vendido. 
B Realizar uma nova análise dos preços praticados, pois, como o produto de seu 
principal concorrente apresentou reajuste de 13% no mercado sugerindo que os 
consumidores se dispõem a pagar mais, o que certamente se tem é um erro no 
composto ‘preço’ do Mix de Marketing, ou seja, o reajuste menor de seu produto deve 
ter levado os clientes a pensarem que o produto é inferior. 
C Realizar uma análise promocional que tente descobrir porque sua empresa relançou 
o produto após seu principal concorrente, pois, certamente foi isso que fez com que 
ele ganhasse mercado e a empresa Sonho vencedor perdesse participação de maneira 
tão acentuada, com isso, a única solução plausível para André seria fazer o lançamento 
de outro produto imediatamente. 
D Realizar uma revisão em sua política de marketing interno, pois, certamente alguém 
errou no conjunto dos 4P’s (Mix de Marketing) quanto sugeriu o relançamento do 
produto, e o erro se refere ao fato de quando um produto tem vendas elevadas nunca 
deve sofrer alterações, pois, isso fará com que suas vendas diminuam, logo, a 
alternativa estratégica de André seria contratar uma nova equipe não contaminada 
por tal situação. 
E Realizar uma pesquisa de mercado e outra pesquisa da percepção de clientes para 
saber o que os clientes esperam do produto, então copiar o produto do concorrente e 
lançálo igualzinho. Porém, como esta estratégia será paliativa, André deverá sugerir à 
empresa que, ainda que tenha que recorrer aos bancos, faça a proposta de comprar 
seu principal concorrente com isso, eliminando tal marca e tais produtos. 
 
Exercício 2: “Os compradores são separados em grupos com base em seu estilo de 
vida, personalidade, valores e envolvimento com o produto...” A afirmação acima 
referese à segmentação 
A de benefícios. 
B geográfica. 
C psicográfica. 
D por Grau de Utilização. 
E de Mercado. 
 
Exercício 3: Leia atentamente a situação a seguir: Após anos no mercado e 
praticamente sem concorrentes para toda a sua enorme gama de produtos, cujos 
preços variam desde os populares até outros, consideravelmente elevados, no último 
ano a empresa “Extratos” viu uma enxurrada de concorrentes abocanharem boa parte 
de seus clientes. Como nunca se preocupou em conhecer profundamente os seus 
clientes, já que não havia concorrência, a empresa não sabe exatamente como 
pesquisar a opinião de clientes e consumidores a fim de saber o que pode fazer para 
tornálos fiéis, evitando que o atual processo de perda de clientes continue, 
determinando, consequentemente, contínua redução de lucros. Para que a empresa 
pesquise a opinião de seus clientes, em busca de soluções para a crise que atravessa, 
deverá 
A praticar a segmentação de mercado, alocando os clientes em grupos mais ou 
menos homogêneos, para facilitar o acesso a eles na hora da pesquisa, lembrando 
que os indivíduos são indicados para determinados grupos por terem características 
semelhantes que fazem deles pessoas idealmente pesquisáveis. 
B praticar a diferenciação de mercado. Já que possuí vários produtos diferentes, 
deverá tornálos complexos e focados em cada cliente, pois isso é fácil de realizar e é de 
baixo custo, dado que a maioria dos clientes ainda está na empresa e não nos 
concorrentes. 
C praticar a segmentação de mercado para que os concorrentes saibam que ela 
reagirá, agressivamente se necessário, contra suas ações. Por exemplo, utilizará 
estratégias de marketing de guerrilha contra os concorrentes, lembrando que essa 
estratégia inclui o recurso de sugerir que há o risco de compra de todas as empresas 
do mercado para dominá-lo. 
D utilizar a revisão de conceito marca, ou seja, deverá buscar saber o que está 
falhando em sua marca e impedindo a entrada de novos clientes, já que anteriormente 
ela atuava praticamente sozinha. Em outras palavras, uma marca forte possibilitará 
reverter a situação e eliminará a concorrência. 
E atuar com uma forte campanha de preço baixo, na ótica da liquidação. Com isso 
garantirá o máximo de vendas e, posteriormente, quando os concorrentes se 
desinteressarem pelo mercado, ela poderá elevar os preços aos patamares que 
desejar. 
 
Exercício 4: “Quando a organização adota a perspectiva do marketing de __________, 
decide atender grupos de clientes que têm entre si algumas características em comum, 
com produtos e serviços dirigidos a esses públicos. Boa parte das empresas, 
atualmente, investe elevadas somas para identificar esses grupos e suas preferências, 
para elaborar produtos que agradem à média (ou a maioria) dos clientes.” Assinale a 
alternativa que preenche corretamente a lacuna acima: 
A segmentação. 
B posicionamento. 
C customização. 
D diferenciação. 
E relacionamento. 
 
Exercício 5: O momento verdade como instrumento para identificar atributos 
valorizados pelos clientes pode ser identificado como aquele momento em que 
A por meio do ciclo de serviços o cliente é questionado sobre sua satisfação em 
relação a determinado produto ou serviço. É, pois, representativo de uma pesquisa de 
mercado quantitativa. 
B a organização projeta um novo produto ou serviço no mercado. É, pois, o momento 
em que se persegue o objetivo central de desenvolver uma ação concorrencial 
competitiva capaz de lançar a empresa à frente dos concorrentes diretos. Assim, o 
momento verdade é relatado em função da empresa e não do cliente. 
C uma organização desenvolve um novo contato com seu ‘cliente potencial’ por meio 
de um novo produto, objetivando tornálo leal e, somente depois, fiel à organização. 
Esse procedimento aumenta sua participação de mercado e seu reconhecimento 
competitivo. Isso ocorre porque o cliente é a “alma viva” do negócio. 
D o cliente define a compra. É, pois, o momento em que ocorre o processo de decisão 
de compra e sua efetiva realização. 
E o cliente entra em contato com qualquer setor do seu negócio e, com base nesse 
contato, forma uma opinião sobre a qualidade do serviço e, possivelmente, sobre a 
qualidade do produto. 
 
Exercício 6: As relações entre consumidores e organizações são palco para muitas 
discussões, entre as quais incluem-se os motivos que levam os indivíduos a praticarem 
a compra e as formas adotadas para isso. Há pelo menos duas condições fundamentais 
para a compreensão do processo de compra de um cliente/consumidor. São elas: 
A compra racional e compra por impulso. 
B compra programada e venda não programada. 
C compra por impulso e dissonância cognitiva. 
D compra no atacado e compra no varejo. 
E compra certa e compra errada. 
 
Exercício 7: O termo “dissonância cognitiva” provém dos estudos de Festinger (1957) 
apresentados na obra A theory of cognitive dissonance. Desde então, muitas 
discussões sobre o assunto tomaram corpo. No campo da Administração, a pauta ficou 
principalmente enquadrada em marketing, por seu empenhoem relacionar as 
atividades organizacionais às atividades individuais dos clientes e consumidores, bem 
como por sua aproximação com os discursos sociológicos, psicológicos e 
antropológicos, além do filosófico. Esses fatores todos achamse incluídos em um 
conjunto de variáveis que visam a busca de vantagens para as duas partes (clientes e 
organizações) e cuja obtenção demanda interação e conhecimento mútuo. Segundo 
Festinger, dissonância cognitiva referese ao processo 
A final, cognitivo e emocional, de verificação da diferença entre o que se esperava e 
o ocorrido. 
B de planejamento de compra que falhou. 
C inicial de compra por impulso, ocasião em que o cliente, incerto quanto aos próprios 
desejos, compra o que estiver à disposição para logo depois arrepender-se. 
D de arrependimento do cliente em função das expectativas da organização. 
E de desenvolvimento de relações entre cliente e organização, isento da interferência 
de variáveis negativas, tais como o arrependimento pós compra. 
 
Exercício 8: A reflexão a seguir serve como teste para você verificar sua capacidade de 
identificar as variáveis mais relevantes. Considerea como se fosse, por exemplo, uma 
avaliação de concurso público. “Pelo ritmo do diaadia, as pessoas passam a sentir que 
há menos tempo disponível para realizar suas tarefas, especialmente as ligadas ao 
relacionamento com amigos e amores, entretenimento, lazer e trabalho. O total de 
horas despendidas diante de computadores vem aumentando. Muitos motivos servem 
de justificativa para essa realidade em que o tempo parece mais curto.” Assinale a 
afirmativa que não faz correta referência a afirmação acima, ou seja, aos 
motivos/justificativas apresentados: 
A É enorme a quantidade de informação disponível. 
B A qualidade das informações é bastante discutível. 
C Cresce a possibilidade de desenvolver relacionamentos à distância. 
D Ocorre o aumento de recursos de entretenimento visual e sonoro, em especial 
através da internet. 
E A matéria perde sua importância. 
Exercício 9: Assinale a alternativa que não representa um requisito exigido das pessoas 
que interagem com os clientes: 
A Habilidade de comunicação. 
B Capacidade de gerenciar crises. 
C Autonomia para resolver problemas. 
D Não aceitação das diferenças. 
E Empatia e cortesia. 
 
Exercício 10: A Administração do Relacionamento com o Cliente é importante para 
A desenvolver um bom relacionamento com os clientes, ou seja, um relacionamento 
que seja vantajoso tanto para eles quanto para a organização. 
B identificar clientes inadimplentes, que não pagam em dia, e então vender ainda 
mais para eles. 
C dispensar clientes sempre que possível. 
D fazer com que os clientes sejam infelizes. 
E poupar a empresa do excesso de clientes. 
 
Exercício 11: A dissonância cognitiva é? 
A Um tipo de sentimento de arrependimento. 
B Vontade de comer chocolate importado. 
C Uma forma de agir quando você visita pessoas em outros países. 
D Uma coisa boa sempre, pois, os clientes nem sabem o que ela é então gostam 
muito. 
E Uma técnica de redação desenvolvida para enganar os clientes e depois "matálos". 
 
Exercício 12: Os três principais papéis dos clientes são os 
A de usuário, comprador e pagante. 
B atacadista, varejista e reclamante. 
C homem, mulher e consumista. 
D empresário, proprietário e funcionário. 
E comprador, consumidor e "marketeiro". 
 
Exercício 13: Resumidamente, a segmentação pode ser entendida como 
A uma divisão em partes menores. 
B um tipo de guerra de preços de refrigerantes coreanos. 
C uma forma de pesquisa realizada unicamente com mulheres. 
D uma forma de pesquisa realizada unicamente com homens. 
E um tipo de dança folclórica. 
 
Exercício 14: Estudase "Administração do Relacionamento com os Clientes" para 
A compreender quem são eles e quais suas preferências para bem atende-los. 
B criar produtos para as empresas. 
C favorecer a venda de todos os produtos. 
D fazer com que as pessoas se tornem clientes e não consumidoras. 
E fazer com que as pessoas se tornem consumidores e não clientes. 
 
Exercício 15: Conhecer os princípios e os processos de gestão do relacionamento com 
os clientes é importante para que as organizações possam estar totalmente centradas 
A em seus lucros. 
B em seus produtos. 
C em suas atividades de suporte econômico, para priorizarem os lucros. 
D em suas atividades de importação e exportação. 
E nas necessidades de seus clientes e no modo de responder a elas a certo lucro. 
 
Exercício 16: Segundo a Administração do Relacionamento com o Cliente, a pessoa 
que utiliza determinado produto é o 
A consumidor. 
B cliente. 
C cliente intermediário. 
D pagante. 
E comprador. 
 
Exercício 17: Um cliente insatisfeito busca melhorar sua condição movido 
A pelo desejo. 
B pela esperança. 
C pela necessidade. 
D pela organização. 
E pelo relacionamento. 
 
Exercício 18: Para obter mais satisfação do que a absolutamente necessária, o cliente é 
movido 
A pelo desejo. 
B pela conveniência. 
C pela customização. 
D pelo relacionamento. 
E pela segmentação. 
 
Exercício 19: O cliente que adquire produtos para revenda ou para industrialização 
(geralmente, transformação para revenda) é o 
A cliente estoquista. 
B cliente intermediário. 
C cliente usuário. 
D consumidor intermediário. 
E parceiro. 
 
Exercício 20: Considere a seguinte situação: Um consumidor vai a um supermercado 
em busca de um produto e não o encontra. Pede ajuda a um atendente e 23 minutos 
mais tarde, depois de haver caminhado por quase toda a loja em companhia do 
atendente, já irritado e cansado, ele recorre à gerência do supermercado. Nessa 
situação o supermercado deve 
A considerar esse cliente como perdido, pois, ainda que ele tenha comprado o que 
queria naquele momento, não retornará. 
B providenciar um ambiente de espera para que os clientes possam aguardar o 
retorno de atendentes da loja, ainda que isso demore o dia inteiro. 
C considerar que foi oferecida ao cliente a oportunidade de um atendimento perfeito, 
que ele não soube aproveitar. 
D identificar nessa ocorrência a oportunidade de conhecer melhor as necessidades 
dos clientes e a necessidade de reavaliar a organização da loja, os recursos de 
informação relativa aos setores, o sortimento de produtos e a distribuição física dos 
estoques. 
E considerar que o cliente ficou totalmente satisfeito e retornará à loja sempre que 
precisar de algo.