Monografia Gestao de controles internos.

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FACULDADE DINÂMICA DAS CATARATAS 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
WANDA EMÍLIA BOFF 
 
 
 
 
 
GESTÃO DOS CONTROLES INTERNOS: AUDITORIA INTERNA DOS 
PROCESSOS DA EMPRESA OESTEFOZ LTDA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Foz do Iguaçu - PR 
2008
 
WANDA EMÍLIA BOFF 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DOS CONTROLES INTERNOS: AUDITORIA INTERNA DOS 
PROCESSOS DA EMPRESA OESTEFOZ LTDA. 
 
 
 
 
 
Projeto de Conclusão de Curso 
apresentado ao programa de Graduação 
em Administração de Empresas da 
Faculdade Dinâmica das Cataratas, como 
requisito para obtenção do Título de 
Bacharel em Administração de Empresas. 
 
Orientador: Prof.ª Áurea C. M. Niada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Foz do Iguaçu - PR 
2008
 
TERMO DE APROVAÇÃO 
 
 
 
Wanda Emília Boff 
 
 
 
GESTÃO DOS CONTROLES INTERNOS: AUDITORIA INTERNA DOS 
PROCESSOS DA EMPRESA OESTEFOZ LTDA. 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso apresentado à Faculdade União Dinâmica das 
Cataratas, curso de Administração de Empresas, para obtenção do grau de 
Bacharel em Administração, aprovado pela banca examinadora formada por: 
 
 
 
 
________________________________________ 
Orientador: Prof.: Áurea C. M. Niada. 
 
 
 
________________________________________ 
Profº............................................................. 
 
 
 
 
________________________________________ 
Profº............................................................ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Foz do Iguaçu, 14 de novembro de 2008. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho a Deus, pelo 
que em palavras não se pode 
mensurar; à minha família pelo 
apoio incondicional durante toda a 
jornada acadêmica, e a todos 
aqueles que torcem por mim. 
 
AGRADECIMENTOS 
Estendo meus mais sinceros agradecimentos a estas pessoas que de maneira ímpar 
contribuíram para o meu desenvolvimento como acadêmica e profissional. 
 
Agradeço ao meu namorado Marcelo pelo carinho, incentivo e apoio nos momentos difíceis; 
à minha mãe Enoeli pelo “colinho de mãe”, além da força e garra; ao meu pai Bruno pela 
confiança depositada em mim e pelo discernimento na tomada de decisão; aos meus 
irmãos Bruna e Mário pelo incentivo e carinho no dia-a-dia; à minha avó Wanda pela imensa 
ternura e preocupação com meu bem-estar; aos meus colegas por compartilharem comigo 
angústias e alegrias no decorrer da graduação; à minha orientadora Áurea e à minha colega 
de trabalho Aline pelo comprometimento em melhorar o trabalho desenvolvido na OesteFoz. 
 
Também, a todos os que de alguma forma contribuíram para a realização deste projeto de 
pesquisa que, com certeza, contribuirá para o crescimento da empresa OesteFoz. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Vem vamos embora, que esperar não 
é saber 
Quem sabe faz a hora, não espera 
acontecer”. 
Geraldo Vandré 
 
RESUMO 
BOFF, Wanda E. Gestão dos Controles Internos: Auditoria Interna dos 
Processos da Empresa OesteFoz Ltda. 2008. Foz do Iguaçu. TCC (Trabalho de 
Conclusão de Curso) Programa de Graduação em Administração de Empresas, 
UDC. 
 
A avaliação do ambiente interno da empresa OesteFoz é tomada por objeto de 
estudo neste projeto de pesquisa. Com o objetivo de melhorar os processos 
administrativos desempenhados é que buscou-se identificar como se desenvolvem 
os controles internos da organização, implicando na auditoria dos processos em 
cada setor em que se subdivide a empresa. Optou-se, então, pela identificação do 
nível de satisfação dos clientes e dos funcionários da empresa, por meio de 
pesquisa probabilística, como forma de se avaliar o seu desempenho efetivo. Ao fim 
dos levantamentos pôde-se identificar os principais pontos que necessitam de 
estratégias de melhoria as quais são sugeridas neste projeto. 
 
Palavras chaves: controles internos, auditoria, ambiente organizacional. 
 
 
ABSTRACT 
BOFF, Wanda E. Gestão dos Controles Internos: Auditoria Interna dos 
Processos da Empresa OesteFoz Ltda. 2008. Foz do Iguaçu. TCC (Trabalho de 
Conclusão de Curso) Programa de Graduação em Administração de Empresas, 
UDC. 
 
The objective of this article was to evaluate the overall environment inside the 
building of OesteFoz. In order to improve the administrative procedures performed 
this research identified how the intern controls are developed within the company. An 
audit was also performed in every section that the company in question is divided. 
The option was to identify the customer’s and the employee’s ´s level of satisfaction 
through a probabilistic survey in order to evaluate its effective performance. After the 
data collection, it was possible to identify all the main issues that are in need 
strategic improvements that were suggested on this article. 
 
Key words: internal control, audit, organizational environment. 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 2: Fluxo de produção. ....................................................................................62 
Figura 3: Fachada interna da OesteFoz na concessionária......................................80 
Figura 4: Fachada externa da OesteFoz...................................................................81 
Figura 5: Organograma funcional da empresa OesteFoz. ........................................86 
Figura 6: Layout interno da empresa OesteFoz – área administrativa e de 
atendimento ao cliente. ..........................................................................90 
Figura 7: Layout interno da empresa OesteFoz – área administrativa......................90 
Figura 8: Layout interno da empresa OesteFoz – área administrativa e de 
atendimento ao cliente. ..........................................................................91 
Figura 9: Layout interno da empresa OesteFoz – recepção. ....................................91 
Figura 10: Cotações on-line. .....................................................................................96 
Figura 11: Logo da empresa OesteFoz.....................................................................97 
Figura 12: Cotação de seguro.................................................................................123 
Figura 13: Fluxograma do processo de emissão de apólice/seguro. ......................125 
 
LISTA DE QUADROS 
Quadro 1: Processos de administração financeira....................................................57 
Quadro 2: Indicadores da situação econômico-financeira. .......................................61 
Quadro 3: Atribuições da equipe de trabalho da empresa OesteFoz. ......................88 
Quadro 4: Recursos organizacionais. .......................................................................89 
Quadro 5: Resultados do levantamento quanto à descrição do cargo....................110 
Quadro 6: Análise SWOT........................................................................................127 
 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
Gráfico 1: Perfil dos clientes da empresa OesteFoz – Sexo. ....................................98 
Gráfico 2: Perfil dos clientes da empresa OesteFoz – Idade. ...................................98 
Gráfico 3: Perfil dos clientes da empresa OesteFoz – Ocupação.............................99 
Gráfico 4: Captação de clientes. .............................................................................100 
Gráfico 5: Visão do cliente sobre a empresa OesteFoz..........................................101 
Gráfico 6: Avaliação do atendimento do vendedor. ................................................101 
Gráfico 7: Desempenho do vendedor em relação a explicação do produto............102 
Gráfico 8: Recebimento do manual do segurado....................................................103 
Gráfico 9: Nível de clientes que leram o manual.....................................................103 
Gráfico 10: Qualidade do material...........................................................................104 
Gráfico 11: Nível de conhecimento do cliente das cláusulas do manual e apólice. 105 
Gráfico 12: Prazo de chegada dos boletos. ............................................................105 
Gráfico 13: Prazo de chegada do manual e apólice. ..............................................106 
Gráfico 14: Nível de conhecimento dos produtos da OesteFoz. .............................107 
Gráfico 15: Atributos que a empresa mais valoriza, na visão dos funcionários. .....112 
Gráfico 16: Nível de satisfação dos funcionários. ...................................................112 
Gráfico 17: Remuneração percebida pelos funcionários vs. satisfação de suas 
necessidades........................................................................................113 
Gráfico 18: Opinião dos funcionários em relação às reuniões da equipe. ..............114 
Gráfico 19: Como os funcionários caracterizam a OesteFoz. .................................114 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
4P´s – Mix de marketing (produto, promoção, preço e praça) 
IRB – Instituto Brasileiro de Resseguros 
QFD – Quality Function Deployment (desdobramento da qualidade) 
LER – Lesão por Esforço Repetitivo 
PIB – Produto Interno Bruto 
SINCOR – Sindicato dos Corretores 
SUSEP – Superintendência de Seguros Privados 
 
 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................20 
1.1 Tema...................................................................................................................21 
1.2 Apresentação do Problema..............................................................................21 
1.3 Objetivos ............................................................................................................22 
1.3.1Objetivo Geral ...................................................................................................23 
1.3.2 Objetivos Específicos .......................................................................................23 
1.4 Justificativa........................................................................................................23 
2 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................25 
2.1 A Administração, Os Administradores e As Organizações...........................26 
2.2 O Processo Administrativo ..............................................................................27 
2.2.1 Planejamento ...................................................................................................28 
2.2.2 Organização .....................................................................................................28 
2.2.3 Direção.............................................................................................................30 
2.2.4 Controle............................................................................................................30 
2.3. O Controle e a Administração .........................................................................31 
2.3.1 O Controle e os Controles................................................................................32 
2.3.2 As Características dos Controles .....................................................................32 
2.3.3 Os Controles e a Estratégia Organizacional ....................................................35 
2.3.3.1 Definição de padrões de controle..................................................................36 
2.3.3.2 Aquisição de informações .............................................................................36 
2.3.3.3 Comparação e ação corretiva .......................................................................36 
2.3.3.4 Recomeço do ciclo de planejamento ............................................................37 
2.3.4 A Posição do Controle no Organograma .........................................................37 
2.4 O Controle e As Áreas Funcionais da Empresa .............................................38 
2.4.1 Função: Marketing............................................................................................38 
2.4.1.1 Etapas no processo de administração de marketing ....................................39 
2.4.1.2 O controle na função de marketing ...............................................................43 
 
 
2.4.1.3 Matriz SWOT.................................................................................................43 
2.4.2 Função: Recursos Humanos............................................................................44 
2.4.2.1 Etapas no processo de administração de RH ...............................................45 
2.4.2.2 O controle na função de RH..........................................................................53 
2.4.3 Função: Financeira...........................................................................................55 
2.4.3.1 Etapas no processo de administração financeira..........................................57 
2.4.3.2 O controle na função financeira ....................................................................58 
2.4.4 Função: Produção............................................................................................61 
2.4.4.1 Etapas no processo de administração de produção .....................................62 
2.4.4.2 O controle na função produção.....................................................................71 
3 METODOLOGIA DA PESQUISA...........................................................................74 
3.1 Caracterização da Pesquisa.............................................................................74 
3.2 Definição da População e Amostra .................................................................76 
3.2. Coleta e Tratamento dos Dados......................................................................77 
3.4 Análise e Interpretação.....................................................................................78 
4 ANÁLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ....................................................79 
4.1 Caracterização da Empresa .............................................................................80 
4.2 Breve Histórico..................................................................................................81 
4.3 Estrutura Organizacional..................................................................................82 
4.3.1 Arranjo Físico (layout) ......................................................................................90 
4.4 Função: Marketing ............................................................................................91 
4.4.1 Ambiente político e econômico ........................................................................92 
4.4.2 Ambiente social e cultural ................................................................................92 
4.4.3 Ambiente tecnológico.......................................................................................93 
4.4.4 Mix de Marketing ..............................................................................................93 
4.4.4.1 Produto..........................................................................................................93 
4.4.4.2 Preço.............................................................................................................954.4.4.3 Praça.............................................................................................................96 
4.4.4.4 Promoção......................................................................................................96 
 
 
4.4.5 Clientes ............................................................................................................97 
4.4.5.1 Captação de clientes.....................................................................................99 
4.4.5.2 Pesquisa de satisfação do cliente ...............................................................100 
4.4.5.3 Relacionamento com o cliente ....................................................................106 
4.4.6 Fornecedores .................................................................................................107 
4.4.7 Concorrentes..................................................................................................108 
4.5 Função: Recursos Humanos..........................................................................108 
4.5.1 Agregar pessoas ............................................................................................109 
4.5.2 Aplicar pessoas..............................................................................................109 
4.5.2.1 Resultados do levantamento de descrição de cargos.................................110 
4.5.3 Recompensar pessoas...................................................................................111 
4.5.3.1 Resultados da pesquisa de satisfação junto aos funcionários....................111 
4.5.4 Desenvolver pessoas .....................................................................................115 
4.5.5 Manter pessoas..............................................................................................115 
4.5.6 Monitorar pessoas..........................................................................................116 
4.6 Função: Finanças............................................................................................117 
4.6.1 Atividades Contábeis......................................................................................117 
4.6.2 Planejamento e Controle Financeiro ..............................................................118 
4.6.3 Situação Econômico-Financeira.....................................................................118 
4.7 Função: Produção/Prestação de Serviços....................................................119 
4.7.1 Caracterização do Processo de Operações...................................................119 
4.7.2 Planejamento e Controle do Processo de Operações ...................................120 
4.7.2.1 Capacidade de Produção............................................................................122 
4.7.3 Layout das Operações ...................................................................................122 
4.7.3.1 Início da prestação de serviços...................................................................122 
4.7.3.2 Processo da prestação de serviços ............................................................123 
4.8 Análise SWOT ..................................................................................................126 
5 PROPOSIÇÕES DE MELHORIA.........................................................................128 
5.1 Estrutura Organizacional................................................................................128 
5.2 Marketing .........................................................................................................129 
 
 
5.3 Recursos Humanos.........................................................................................130 
5.4 Finanças...........................................................................................................132 
5.5 Produção..........................................................................................................132 
5.6 Expectativas com as Propostas ....................................................................133 
6 CONCLUSÃO ......................................................................................................134 
REFERÊNCIAS.......................................................................................................135 
APÊNDICE A – CHECKLIST DE VERIFICAÇÃO DA ARH....................................138 
APÊNDICE B – CHECKLIST SOBRE AÇÕES MERCADOLÓGICAS ...................140 
APENDICE C – VERIFICAÇÃO DA ÁREA DE FINANÇAS....................................142 
APENDICE D – VERIFICAÇÃO DA ÁREA DE PRODUÇÃO/SERVIÇOS..............143 
APENDICE E – PESQUISA DE SATISFAÇÃO (QUESTIONÁRIO) .......................144 
APENDICE F – PESQUISA DE SATISFAÇÃO AOS FUNCIONÁRIOS .................147 
APENDICE G – DESCRIÇÃO DE CARGOS ..........................................................149 
ANEXO A – CHECKLISTS INTERNOS DA EMPRESA .........................................151 
ANEXO B – MANUAL DE PROCEDIMENTOS INTERNOS DA OESTEFOZ ........152 
ANEXO C – ARRANJO FÍSICO DA OESTEFOZ ...................................................153 
ANEXO D – INSTRUÇÕES AO SEGURADO.........................................................154 
ANEXO E – FOLDER OESTEFOZ .........................................................................156 
 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
A constante pressão sofrida pelas empresas em relação ao elevado índice 
de competitividade do mercado faz com que estas intensifiquem a busca pela 
eficiência organizacional. Um dos pontos-chave para alcançar tal propósito é a 
sinergia entre os processos empresariais de todos os departamentos em que se 
subdivide determinada organização. O setor de seguros pode ser destacado como 
um dos ramos de atividades que mais tem sofrido com tais exigências, à medida 
que se trata de uma área de atuação que envolve um elevado índice de 
padronização dos processos como forma de minimizar riscos operacionais que 
possam acarretar em prejuízos tanto financeiros quanto da imagem da empresa. 
Desta maneira, ressalta-se a função do administrador de empresas frente à 
tomada de decisão e estruturação no âmbito empresarial, haja vista que somente 
este profissional tem os predicados necessários à gestão de negócios. 
De acordo com observação preliminar, pôde-se constatar que o setor de 
seguros cresceu fortemente no Brasil nos últimos anos, tanto pela expansão da 
base de consumidores como pela criação de outras modalidades de seguros para 
proteger pessoas e bens contra as incertezas futuras. Neste processo de 
crescimento, é preciso se atentar para a importância dos processos organizacionais 
das empresas desse ramo. Uma análise das atividades desempenhadas pela 
empresa pode contribuir para a credibilidade e o crescimento da eficiência do setor 
como um todo, à medida que se obtêm um desempenho superior por meio da 
promoção da eficiência operacional. 
Nesta perspectiva é que se insere este estudo. A análise tem por objetivo 
fim identificar os pontos positivos e negativos em relação aos aspectos de estrutura 
organizacional, de marketing, financeiros, de pessoal e de produção, ou seja, 
analisar o ambiente organizacional interno da empresa OesteFoz com vistas a 
sugerir estratégias que venham a enfatizar os pontos positivos e melhorar os 
aspectos negativos. 
Para tanto, o presente projeto encontra-se estruturado da seguinte maneira: 
� No capítulo 1, apresenta-se um esboço acerca dos objetivos do estudo, 
 
 
justificando-o a partir da problemática evidenciada no ambiente 
organizacional; 
� No capítulo 2, relaciona-se o embasamento teórico, ou seja, o elenco de 
idéias de autores e pesquisadores em relação à temática deste estudo; 
� No capítulo 3, se explica a metodologia de pesquisa aplicada ao estudo; 
� O capítulo 4 apresenta a análise do ambiente organizacional interno;� Por fim, no capítulo 5 esclarecem-se os resultados obtidos; 
� E, no capítulo 6 apresenta-se o resumo do estudo, ressaltando os 
pontos mais importantes da pesquisa. 
 
A seguir delimita-se a abordagem do estudo em: tema, apresentação do 
problema e objetivos da pesquisa, além de sua justificativa. 
1.1 TEMA 
Neste estudo será realizada uma auditoria organizacional interna, ou seja, 
uma avaliação interna da organização OesteFoz, em relação aos aspectos de sua 
estrutura organizacional e áreas em que se desdobram suas funcionalidades 
(marketing, RH, finanças e produção), por meio da identificação dos processos 
administrativos e controles internos adotados, com o objetivo de fornecer 
informações relevantes ao processo de controle estratégico da organização. Não 
obstante, paralelamente desenvolve-se pesquisa de satisfação junto aos clientes e 
aos funcionários da empresa. 
1.2 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA 
O controle estratégico se concentra na avaliação do processo de 
administração estratégica como forma de garantir que esteja funcionando 
apropriadamente. No entanto, para que a empresa possa realizar tal avaliação ela 
 
 
necessita identificar qual a situação atual do ambiente organizacional interno. Para 
tanto, a auditoria interna trata-se do ferramental que fornece uma visão a respeito 
dos principais pontos positivos e negativos em relação à organização do ambiente 
interno da empresa. 
A auditoria organizacional interna engloba a avaliação dos processos 
desenvolvidos pela empresa. Tal avaliação leva em consideração os princípios 
fundamentais da administração em que a avaliação dos controles internos permite 
determinar a qualidade dos mesmos para corrigir aspectos falhos e/ou vulneráveis, 
culminando em uma abordagem sistêmica de todos os processos, obtendo-se um 
relatório minucioso de todas as atividades desenvolvidas e, conseqüentemente, 
podem-se identificar possíveis falhas ou mesmo poder-se-á determinar melhorias no 
desempenho de tais atividades (processos), com o objetivo de obter maior eficiência 
operacional. 
No caso a ser estudado, tem-se que a organização nunca realizou uma 
avaliação interna de seus processos, isto implica em afirmar que a organização 
desconhece a efetividade de sua estratégia administrativa adotada. 
Dentro deste contexto, pode-se estabelecer para o presente estudo o 
seguinte problema, tendo em vista a necessidade da empresa em desenvolver o 
processo de controle estratégico: 
- Como encontra-se estruturado o ambiente organizacional interno da 
empresa OesteFoz, levando-se em consideração os controles internos 
adotados? 
1.3 OBJETIVOS 
Com vistas a delimitar a abrangência da presente pesquisa é que foram 
determinados os objetivos: geral e específicos, de acordo com o que se segue. 
 
 
1.3.1Objetivo Geral 
Avaliar a atual situação do ambiente organizacional interno da empresa 
OesteFoz, considerando os aspectos estruturais e funcionais (marketing, finanças, 
pessoal e produção), ressaltando os controles adotados em tais processos, com a 
intenção de fornecer informações relevantes ao processo de controle estratégico da 
empresa. Paralelamente, desenvolve-se pesquisa de satisfação junto aos clientes e 
aos funcionários da empresa, como forma de se identificar o desempenho da 
empresa. 
1.3.2 Objetivos Específicos 
São objetivos específicos: 
a) identificar a estrutura organizacional da empresa; 
b) descrever o funcionamento das principais atividades desenvolvidas no 
âmbito de cada setor da empresa; 
c) identificar os principais pontos positivos e negativos do ambiente 
organizacional interno da empresa; 
d) realizar pesquisa de satisfação junto aos clientes e aos funcionários da 
empresa; 
e) sugerir estratégias que enfatizem os pontos positivos e melhorem os 
negativos em relação ao ambiente organizacional interno da empresa. 
1.4 JUSTIFICATIVA 
Para uma empresa no setor de seguros manter-se competitiva no mercado, 
deve esta apresentar uma sólida imagem perante seus stakeholders, e é a partir dos 
processos desempenhados internamente a esta que se pode alcançar um nível 
 
 
maior de eficiência diminuindo os erros e falhas que podem sucumbir com a imagem 
de qualquer organização, à medida que transparece um elevado grau de incerteza 
nas operações desempenhadas. 
Desta maneira, descrever e analisar as atividades de determinada 
organização em relação aos controles internos é uma forma de se construir um ciclo 
de melhoria contínua, que culmina com a satisfação dos clientes e o aumento de 
lucratividade para a empresa. 
Ao se realizar uma auditoria interna nos atuais processos administrativos 
desempenhados pela empresa OesteFoz, em relação a cada departamento 
organizacional, poderá se contribuir para a melhoria de tais processos, a partir de 
pesquisa bibliográfica sobre o tema. 
 
 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
Vive-se em uma era de crescente globalização e liberalização dos 
mercados, o que influencia diretamente o desenvolvimento das organizações. 
Segundo Kotler (1999): 
 
As empresas nem sempre percebem que seus mercados estão sempre 
mudando. O livro Migração do valor registra como as exigências do cliente e 
as forças competitivas mudam significativamente, a cada período de poucos 
anos, (...). A estratégia vitoriosa do ano anterior pode ser hoje o caminho 
mais certo para o fracasso. Como alguém observou, há dois tipos de 
empresas: aquelas que mudam e aquelas que desaparecem. (KOTLER, 
1999, p. 15) 
 
Mudanças implicam revisão dos processos, pois do contrário a empresa 
está fadada à falência, de acordo com o exposto por Kotler (1999). Para tanto, tendo 
em mente a importância de se reavaliar a empresa como um todo, é que a auditoria 
de processos se apresenta como uma ferramenta propicia. Trata-se de uma 
modalidade ampla que examina todas as funções gerenciais e áreas da empresa, 
possibilitando o crescimento desta, pois, como afirma Kwasnicka (1995, p. 256), 
“(...) uma empresa que não tem preocupação em crescer de uma forma ou de outra 
tende a desaparecer”. 
A auditoria é o mecanismo pelo qual a existência de controles internos são 
verificados e avaliados, à medida que são instrumentos que desempenham funções 
de maior relevância no mundo dos negócios; são necessidades impostas àqueles 
que buscam a eficiência e a eficácia organizacional. 
 
A eficiência operacional implica estabelecimento de padrões e métodos 
adequados que permitam a todos os departamentos da empresa 
desenvolver suas funções de forma racional, harmônica e integrada às 
premissas globais da organização. (CRESTO, 2004, p. 66) 
 
Ainda, de acordo com Aurélio da Silva (2005, p. 74), a aplicação da 
administração se dá por meio de, ao que ele denomina ‘caixa de ferramentas’, que 
funcionam criando processos de suporte ao desenvolvimento da reflexão por parte 
da alta gerência quanto à tomada de decisão; como exemplo o autor cita o 
 
 
diagnóstico organizacional. 
Nesta perspectiva, a presente contextualização discutirá os princípios de 
administração aplicados aos processos das principais áreas funcionais da empresa 
(função de produção, de finanças, de marketing e de recursos humanos), 
enfatizando os controles internos adotados. Busca-se, desta forma, uma maior 
relevância da presente contextualização acadêmica quanto à realidade 
organizacional. 
2.1 A ADMINISTRAÇÃO, OS ADMINISTRADORES E AS ORGANIZAÇÕES 
O mais importante e consistente uso do termo administração é aquele em 
que ele é visto como um processo integrativo fundamental, buscando a obtenção de 
resultados específicos. (KWASNICKA, 1995, p. 17) (AURÉLIO DA SILVA, 2005, p. 
19) 
Verifica-se que embora o processo administrativo seja importante em 
qualquer contexto de utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é seu 
reflexo sobre o desempenhodas organizações, já que estas são constituídas a partir 
da alocação de recursos (materiais e humanos) e sofrem a influência tanto do 
ambiente externo quanto do ambiente interno. 
Torna-se óbvia a justificativa da prática administrativa na ação gerencial, 
considerando que “o desempenho e a sobrevivência da entidade depende do 
desempenho da sua administração”, a quem cabe a tomada de decisão em direção 
ao cumprimento dos pressupostos de sua existência. (AURÉLIO DA SILVA, 2005, p. 
12) 
 
A administração é necessária nas organizações porque sem ela as pessoas 
estariam entregues a si próprias e trabalhariam para a obtenção de seus 
objetivos, independentemente das demais. Sem administração nas 
organizações, o esforço seria desperdiçado. (AURÉLIO DA SILVA, 2005, p. 
16) 
 
Chiavenato (2004) sintetiza as finalidades da administração assim, 
 
 
 
A administração visa ao alcance de objetivos organizacionais de maneira 
eficiente e eficaz. E o administrador procura utilizar os recursos 
organizacionais no sentido de obter eficiência e eficácia, bem como alto 
grau de satisfação entre as pessoas que fazem o trabalho e o cliente que o 
recebe. (CHIAVENATO, 2004, p. 4) 
 
Neste ponto é importante destacar a função dos processos dentro da 
organização, à medida que estes são os responsáveis pela transformação dos 
recursos em resultados. 
Na seqüência explicita-se como se dá o processo administrativo. 
2.2 O PROCESSO ADMINISTRATIVO 
De acordo com Chiavenato (2004, p. 15), o “processo significa uma 
seqüência de ações que se sucedem para chegar a um determinado ponto. Uma 
maneira sistemática de fazer as coisas”. 
 
A estratégia é levada a cabo por meio da ação empresarial, que, para ser 
eficaz precisa ser planejada, organizada, dirigida e controlada. O 
planejamento, a organização, a direção e o controle constituem o chamado 
processo administrativo. Quando considerados separadamente, 
planejamento, organização, direção e controle constituem funções 
administrativas; quando tomados em conjunto na sua abordagem global, 
para o alcance de objetivos, formam o processo administrativo. 
(CHIAVENATO, 2000, p. 131) 
 
Por meio desta explanação pode-se concluir que o processo administrativo 
nada mais é do que um meio de integrar diferentes atividades para a execução da 
estratégia empresarial. 
Ressalta-se, no entanto, o exposto por Kwasnicka (1995, p. 167), que tais 
funções do processo administrativo devem ser utilizadas como um quadro geral ao 
estudo da administração, destacando que nenhuma dessas funções é mais 
importante do que as outras, pois qualquer que seja executada sem critério afetará a 
eficiência da organização. “O que pode haver são diferenças de aplicação nos 
vários níveis das unidades organizacionais”. 
Adiante, relacionam-se as principais características em relação a cada uma 
 
 
das funções do processo administrativo. 
2.2.1 Planejamento 
O planejamento trata-se da primeira atividade a ser executada no âmbito do 
processo administrativo. Kwasnicka (1995, p. 166) e Maximiano (2000, p. 190) 
concordam entre si ao afirmarem que, após definidos os objetivos a serem 
perseguidos, os meios necessários para o seu alcance são apresentados em forma 
de plano, os quais determinam o curso de ação e fornecem uma base para estimar 
o grau do sucesso provável para se atingir os objetivos propostos. 
“Esta primeira função administrativa é que define os objetivos para o futuro 
desempenho organizacional e decide sobre os recursos e tarefas necessários para 
alcançá-los adequadamente”. (CHIAVENATO, 2004, p. 14) 
O processo de planejar compreende três etapas principais, de acordo com 
Maximiano (2000, pp. 190-191): a definição de objetivos (planejamento estratégico), 
a definição dos meios de execução e definição dos meios de controle (planejamento 
tático e operacional). 
Por fim, a partir do momento em que a empresa possui um planejamento de 
atuação definido, faz-se necessário organizar os processos de execução das 
atividades da empresa. 
2.2.2 Organização 
A função de organização contribui decisivamente para o sucesso da 
empresa, uma vez que enuncia e descreve as atividades necessárias ao 
empreendimento. (AURÉLIO DA SILVA, 2005, p. 105) 
Isto implica em dizer que a organização é a função administrativa 
relacionada com a atribuição de tarefas em equipes ou departamentos e a alocação 
dos recursos necessários, o que constitui a estrutura organizacional. 
 
 
(CHIAVENATO, 2004, p. 15) 
Para Chiavenato (2004, pp. 287; 291) a estrutura organizacional trata-se da 
“maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e 
coordenadas”, sendo “eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas 
pessoas e é eficiente na medida em que o faz com os mínimos recursos ou custos”. 
 
O desenho organizacional cuida da determinação da estrutura 
organizacional, cuida da determinação da estrutura organizacional mais 
adequada à estratégia, pessoas, tecnologia e tarefas da organização. (...) 
Nela prevalece à especialização vertical e a horizontal. A primeira é 
chamada de estrutura vertical e refere-se à hierarquia administrativa, 
envolvendo a divisão do trabalho vertical e a cadeia de comando. A 
hierarquia se assenta na autoridade, na responsabilidade e na delegação. 
Por outro lado, existe a autoridade de linha (realização da missão 
organizacional) e a staff (assessoria interna). Nesse quadro sobressai a 
amplitude administrativa: o numero de pessoas que deve subordinar-se a 
um administrador. A amplitude estreita tende a formatar organizações 
verticalizadas e altas, enquanto a larga tende a formatar organização 
horizontalizadas e achatadas. A tendência moderna é horizontalizar as 
organizações. O grau de centralização ou descentralização refere-se ao 
quanto ou dispersa na base da organização. A tendência moderna é 
descentralizar o processo decisorial. (CHIAVENATO, 2004, pp. 310-311) 
 
Tem-se, então, que o processo de organização inclui o desenvolvimento da 
estrutura organizacional que, por sua vez, é determinada de acordo com o 
planejamento dos objetivos a serem alcançados. 
Pode-se concluir, com o exposto por Chiavenato (2004), que não existe uma 
estrutura perfeita que garanta o sucesso organizacional. “O que torna a estrutura 
organizacional ‘boa’ são os problemas que ela deixa de criar”. (DRUCKER, 1998, p. 
679) 
Neste ponto é importante destacar-se a importância da alta administração 
no desempenho organizacional, pois os princípios de administração são 
instrumentos; e nenhum instrumento é bom ou mau por si só. “Eles podem ser 
usados correta ou incorretamente; e isso é tudo”. (DRUCKER, 1998, p. 680) 
Por tanto, o planejamento da estrutura organizacional deve partir de uma 
visão clara que se concentre nas atividades básicas que se façam necessárias para 
produzir resultados básicos, pois, de acordo com Drucker (1998, pp. 679–681), “a 
estrutura organizacional mais simples que dê conta do recado será a melhor de 
todas para a organização”, considerando-se que “a organização é um meio voltado 
para um fim, não um fim em si mesma”. 
 
 
Por tanto, ressalta-se o aspecto de condução da equipe em torno do alcance 
dos objetivos organizacionais é de importância ímpar, cuja justificativa se verificará 
no tópico que se segue: direção. 
2.2.3 Direção 
Dirigir ou liderar pode ser visto, de acordo com Kwasnicka (1999, p. 166), 
como o processo de encorajar, interpretar políticas, delinear instituições, aconselhar; 
fazendo com que atividades relacionadas com o quadro organizacional em 
funcionamento, continuem em direção aos objetivos. 
Direção adequada é indispensável para qualquer organização à medida que 
mantém toda a organização focada nos objetivos pré-determinados. 
“Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, elesprecisam ser complementados pela orientação a ser dada às pessoas por meio da 
comunicação e habilidade de liderança e motivação”. (CHIAVENATO, 2000, p. 279) 
2.2.4 Controle 
Esta é a última fase do processo administrativo, contudo está presente em 
todos os níveis departamentais de determinada organização, seja no aspecto 
estratégico, tático ou operacional. 
Controlar trata-se da função que mede o desempenho presente em relação 
aos padrões esperados, e, como resultado de tal comparação, pode-se determinar 
se há a necessidade de ação corretiva, em que existe a necessidade de revisão dos 
planos, sendo considerada, por isso, como parte de um ciclo contínuo das demais 
funções administrativas. (KWASNICKA, 1999, p. 167) 
O controle trata-se, de acordo com Chiavenato (2004, p. 16), do “processo 
de assegurar que as atividades atuais da organização estejam em conformidade 
com as atividades planejadas”. Para tanto, a função de controle apresenta meios de 
 
 
aplicação, ou seja, todas as atividades desenvolvidas pela empresa precisam ter 
seu desempenho avaliados como forma de se avaliar sua eficiência e controlar seu 
desempenho. 
2.3. O CONTROLE E A ADMINISTRAÇÃO 
As organizações são instituições desenvolvidas para atingir objetivos 
próprios. No entanto, se apresentam em um contexto complexo de atuação, tanto 
em relação ao ambiente externo quanto ao interno, em que se denotam conflitos de 
interesses neste último. Para tanto, a função de administração se apresenta como 
elemento fundamental à subsistência dessas organizações. 
De acordo com o contextualizado até este ponto, verifica-se a estrutura 
organizacional como sendo o resultado de um planejamento prévio em relação aos 
objetivos pré-determinados pela organização tendo em vista sua atuação no 
mercado. Assim, “as organizações procuram desenvolver seus negócios e 
operações de uma maneira coerente e consistente por meio de estratégias que 
garantam seu pleno sucesso nessa empreitada”. (CHIAVENATO, 2004, p. 574) 
Neste âmbito é que se destacam os princípios de administração: 
planejamento e controle, pois se apresentam muito relacionados. 
“Um planejamento representa uma antecipação da ação; que é um conceito 
passivo até o momento de sua execução. Controle é um processo ativo que procura 
manter o planejamento dentro de seu curso inicial”. (KWASNICKA, 1999, p. 209) 
Em fim, o controle administrativo na esfera empresarial constitui um meio de 
se verificar se o que foi planejado foi realmente alcançado, isto resulta diretamente 
na avaliação do desempenho da empresa, que, de acordo com Drucker (1998, p. 
155), se “constituirá cada vez mais o grande desafio à área da administração (...), 
bem como sua maior necessidade”. 
Os controles internos constituem aptidões para se administrar organizações, 
pois por meio destes é que se poderão identificar as atividades efetivas que estão 
de acordo com as atividades planejadas ou verificar quais as falhas que estão 
 
 
ocorrendo e tomar medidas corretivas. Isto nos remete a análise das atividades 
desempenhadas pela empresa, ou seja, seus processos. 
O processo empresarial, conforme exposto anteriormente, se estabelece em 
todos os níveis da organização, uma vez que são estes os responsáveis pelo 
desempenho organizacional. Portanto, sua análise é de grande valia, principalmente 
em relação aos controles adotados, pois, como dito, por meio destes ferramentais é 
que será possível identificar se existem falhas ou erros nos processos 
administrativos. 
No entanto, de acordo com Drucker (1998), há que se diferenciar controle 
de controles. 
2.3.1 O Controle e os Controles 
Em um primeiro momento temos que, no ambiente empresarial, não é 
através de um maior número de controles que necessariamente se chega a um 
controle maior. Observemos o que expõe Drucker (1998). 
 
[...] Os controles ligam-se aos fatos, isto é, a acontecimentos ocorridos 
anteriormente. O controle relaciona-se com expectativas, isto é, com o 
futuro. Os controles são analíticos, preocupam-se com o que era e o que é. 
O controle é normativo e diz respeito àquilo que deve ser. (DRUCKER, 
1998, p. 503) 
 
Portanto, pode-se afirmar que os controles constituem os meios para se 
atingir determinado fim, qual seja o de elevar o nível de desempenho organizacional, 
à medida que por meio dos controles pode-se identificar se os processos 
administrativos estão atingindo o padrão de desempenho determinado. 
2.3.2 As Características dos Controles 
De acordo com Chiavenato (2004, p. 528), um sistema eficaz de controle 
 
 
precisa reunir os seguintes aspectos: 
a) orientação estratégica para resultados: os controles devem apoiar planos 
estratégicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real 
diferença para a organização; 
b) compreensão: os controles devem apoiar o processo de tomada de 
decisões apresentando dados em termos compreensíveis. O controle 
deve evitar relatórios complicados e estatísticas enganosas; 
c) orientação rápida para as exceções: os controles devem indicar os 
desvios rapidamente, através de uma visão panorâmica sobre onde as 
variações estão ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las 
adequadamente; 
d) flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento individual e que 
possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstâncias e 
situações; 
e) autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade, boa 
comunicação e participação entre as pessoas envolvidas; 
f) natureza positiva: o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudança 
e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel 
da penalidade e das punições; 
g) clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial e acurado para 
todos. Deve ser respeitado como um propósito fundamental: a melhoria 
do desempenho. 
 
Para Drucker (1998, pp. 505-508), tais características explicitam que nas 
organizações humanas, os controles não podem ser nem objetivos nem neutros 
haja vista que, em uma situação perceptiva complexa como a que se apresenta a 
empresa comercial, o ato de medir não é objetivo nem neutro; ele é subjetivo, e 
necessariamente sofre influências. Eles fixam metas e valores, e devem concentrar-
se nos resultados. Eles são necessários tanto em relação aos acontecimentos 
mensuráveis como em relação aos não-mensuráveis. 
Portanto, o administrador precisa estar ciente de que os controles 
influenciam diretamente o desempenho organizacional, no entanto, sua 
 
 
implementação demanda uma série de particularidades, considerando que tais 
processos se dão em organização composta por seres humanos, cuja avaliação de 
desempenho se dá por meio de fatos mensuráveis e, também, não mensuráveis. 
Assim, o administrador precisa estar capacitado à tomada de decisões em 
relação aos controles internos da empresa, levando em consideração as 
características expostas até este ponto, como também compreender os requisitos 
relativos ao exercício do controle no âmbito organizacional. 
De acordo com Drucker (1998, pp. 508-509), para que o administrador 
possa exercer controle, os controles internos devem atender a sete requisitos. Os 
controles devem ser: 
a) econômicos: a primeira pergunta que o administrador deve fazer ao utilizar 
um sistema de controles é: “Quais são as informações mínimas de que 
necessito para exercer o controle?”; 
b) expressivos: os controles devem sempre relacionar-se com os objetivos 
básicos e com as prioridades a estes conferidas; 
c) adequados: os controles devem ser adequados ao caráter e à natureza 
dos fenômenos que se medem, para que forneçam um panorama correto 
e a base para medidas eficazes; 
d) congruentes: cabe ao administrador julgar o tipo de mensuração 
apropriado ao fenômeno que quer medir; 
e) oportunos: as mensurações freqüentes não proporcionamnecessariamente melhor controle; é necessário que a dimensão temporal 
dos controles corresponda à duração temporal do fato medido; 
f) simples: os controles complicados só confundem, desviam a atenção 
daquilo que deve ser controlado, para a mecânica e a metodologia do 
controle em si; 
g) operacionais: os controles devem concentrar-se sobre a ação, pois a 
ação, e não a informação constitui sua finalidade. 
 
É importante ressaltar neste contexto a importância do desempenho da 
atuação do administrador, pois este necessitará dirigir de maneira coerente os 
controles em relação ao desempenho organizacional, com a estratégia global da 
 
 
empresa, levando em consideração as características e os requisitos à adoção dos 
controles internos. 
2.3.3 Os Controles e a Estratégia Organizacional 
Drucker (1998) discorre sobre a importância de se mensurar acontecimentos 
assim: 
 
O fato de podermos quantificar determinada coisa não é razão suficiente 
para que a meçamos. O ponto é: “É isto que o administrador deve 
considerar importante?” “É sobre isto que deve concentrar-se a atenção do 
administrador?” “É este ângulo correto para exercer o controle, ou seja, para 
se conseguir uma direção eficaz com a máxima economia de esforços?” 
(DRUCKER, 1998, p. 509) 
 
Enfim, para Drucker (1998), os controles internos devem acompanhar a 
estratégia da organização. Isto implica em afirmar que, uma vez definidos os 
objetivos da organização, a cúpula administrativa deve adotar uma política definida 
em relação à atuação presente e futura, necessitando orientar a estrutura 
organizacional para a concretização de tais finalidades. Neste aspecto, os controles 
internos se inserem como forma de garantir o desempenho organizacional, 
fornecendo feedback em relação às decisões tomadas pela alta administração da 
empresa. 
A informação produzida pelo processo de controle permite tomar decisões 
sobre novos objetivos e novos padrões de controle. Isto caracteriza o recomeço do 
ciclo de planejamento, pois será possível planejar a partir de informações de 
controle, ou seja, sobre o desempenho obtido cuja avaliação se dá por meio do 
processo de controle. (MAXIMIANO, 2000, p. 465) 
Os elementos que compõem o processo de controle e, por conseguinte, o 
processo de planejamento estratégico da organização, será explicitado nos 
próximos tópicos. 
 
 
2.3.3.1 Definição de padrões de controle 
Os padrões de controle podem ser objetivos ou padrões de comportamento, 
que fornecem os critérios para a avaliação do desempenho. (MAXIMIANO, 2000, p. 
458) 
Os objetivos, como já visto, representam padrões dentro dos quais o 
sistema deve se manter. Por outro lado, os padrões de comportamento podem ser 
definidos como padrões de conduta, podendo também ser entendidos como normas 
ou leis que são utilizadas à inibição ou estímulo do comportamento humano. 
(MAXIMIANO, 2000, p. 458) 
2.3.3.2 Aquisição de informações 
O processo de controle depende de informações sobre o comportamento do 
sistema e sobre os padrões de controle. Assim, para que se possa avaliar o 
desempenho do sistema, o processo de controle necessita de informações. Para 
tanto, é preciso definir qual a informação deve ser produzida (a partir da observação 
dos objetivos pré-determinados em relação à função, para que se possam 
considerar as variáveis que influenciam o processo), como adquirir tais informações 
(os meios ou instrumentos de coleta e apresentação da informação sobre o sistema 
e os objetivos, tais como: relatórios, gráficos, mapas, escalas, inspeção visual, entre 
outros), em que momento tais informações devem ser produzidas (se no momento 
em que antecede, ocorre ou no fim do processo ou atividade). (MAXIMIANO, 2000, 
pp. 459-463) 
2.3.3.3 Comparação e ação corretiva 
“Na etapa final do processo de controle, a informação sobre o desempenho 
 
 
real é comparada com os objetivos ou padrões. Com base nesta comparação, pode-
se iniciar uma ação para corrigir ou reforçar a atividade”. (MAXIMIANO, 2000, p. 
464) 
2.3.3.4 Recomeço do ciclo de planejamento 
“Assim como o controle complementa o planejamento, o inverso também 
ocorre (...). Freqüentemente só é possível planejar a partir de informações de 
controle, e não de projeções ou previsões sobre o futuro”. (MAXIMIANO, 2000, p. 
465) 
2.3.4 A Posição do Controle no Organograma 
Segundo Kwasnicka (1995, p. 221) e Aurélio da Silva (2005, p. 159), para 
que a função controle tenha um bom funcionamento e não enfrente muitas 
resistências dentro da organização, é importante a sua adequação dentro da 
estrutura organizacional. Também, é importante que à medida que a estrutura se 
amplie com o crescimento da empresa, a função de controle acompanhe esse 
crescimento, introduzindo elementos de controle que aumentem a eficiência do 
mesmo. 
Considerando o exposto no item 2.3, sobre a interligação entre os processos 
de planejar e controlar, é que se pode destacar a existência de tendência em 
separar essas funções dentro do organograma, dando ao controle maior autonomia 
e flexibilidade para funcionar como órgão de investigação. Contudo, isso pode gerar 
atrito entre as funções, podendo ser amenizado dando à “função controle uma 
conotação mais conselheira e não com o poder de exercer autoridade sobre o órgão 
controlado”. (AURÉLIO DA SILVA, 2005, p. 159) 
 
[...] ao julgar o realizado e o planejado e ao se constatarem desvios, as 
 
 
ações que devem ser tomadas (...) deveriam ser indicadas como sugestões 
pela função controle. Como o objetivo de todos os membros da organização 
é executar o seu trabalho da forma mais eficiente e como essas sugestões 
são feitas com o intuito de beneficiar o desempenho organizacional, é certo 
que elas serão observadas. (KWASNICKA, 1995, p. 221) 
 
Estas são observações muito importantes para tornar o processo de 
controle eficaz em todas as áreas funcionais de determinada empresa. Tais áreas e 
sua relação com o controle serão explicitadas no tópico a seguir. 
2.4 O CONTROLE E AS ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA 
Tem-se que nas várias áreas funcionais da organização (finanças, 
marketing, produção e pessoal) existem certos aspectos essenciais que devem ser 
controlados, que dão uma idéia básica do desempenho da área. (AURÉLIO DA 
SILVA, 2005, p. 156) 
Os controles internos administrativos são os responsáveis pelo 
acompanhamento e avaliação dos processos desenvolvidos em cada área funcional 
em que se desdobra determinada organização. Para tanto, adiante serão analisadas 
as principais tarefas de cada área e como o processo de controle se apresenta em 
cada uma das funções. 
2.4.1 Função: Marketing 
As organizações, buscando um nível superior de desempenho, acabam 
descobrindo a importância de se orientar pelas necessidades e exigências do 
mercado, sendo nesta perspectiva que se apresenta a função do marketing, pois se 
trata de “mais do que uma forma de sentir o mercado e adaptar produtos ou 
serviços – é um compromisso com a busca da melhoria da qualidade de vida das 
pessoas”. (COBRA, 1992, p. 29) 
 
 
 
O conceito de Marketing Societal define a tarefa da organização como sendo 
determinar necessidades, desejos e interesses de participação de mercado 
e proporcionar a satisfação desejada mais efetiva e eficiente do que a 
concorrência de forma a preservar ou aumentar o bem-estar do consumidor 
e da sociedade. (KOTLER apud COBRA, 1992, p. 35) 
 
Por tanto, o papel do marketing é então identificar necessidades não 
satisfeitas, colocando no mercado produtos ou serviços que proporcionem 
satisfação dos consumidores, gerem resultados lucrativos aos acionistas e ajudem a 
melhorar a qualidade de vida das pessoas em geral. 
Objetivamente, de acordo com o exposto por Kwasnicka (1995, p. 124), a 
função de marketing deve preocupar-se com: 
a) localizare medir a demanda de um ou mais grupos de consumidores 
para algum tipo de produto ou serviço em determinado espaço de 
tempo; 
b) traduzir essa demanda em produtos ou linha de produtos; 
c) desenvolver e implementar um plano que torne o produto disponível. 
 
Para tanto, os profissionais de marketing desenvolvem sua função por meio 
de etapas, que consistem na implementação das iniciativas em marketing. Disto 
tratará o próximo tópico. 
2.4.1.1 Etapas no processo de administração de marketing 
Kotler (1999, p. 46) lista as principais etapas no processo de administração 
de marketing: 
a) pesquisa de mercado; 
b) segmentação, definição de público-alvo e posicionamento; 
c) mix de marketing (produto, preço, praça e promoção); 
d) implementação; 
e) controle. 
 
O marketing eficaz começa com a pesquisa (...). A pesquisa em um 
 
 
mercado vai revelar vários segmentos (...), que consistem em compradores 
com diferentes necessidades. A empresa sensata definiria para si apenas 
aqueles segmentos (ou o público-alvo) que pudesse atender com a mais alta 
eficiência. Para cada segmento definido como alvo a empresa terá que 
posicionar seus produtos/serviços, de modo que os clientes-alvo possam 
perceber como essas ofertas diferem daquelas dos concorrentes. A 
segmentação, a definição do público-alvo e o posicionamento representam o 
pensamento estratégico da empresa. A partir daí a empresa desenvolve, no 
nível tático, o mix de marketing, que consiste nas decisões relativas a 
produto, preço, praça e promoção. Ela então implementa seu mix de 
marketing e, por fim, utiliza medidas de controle para monitorar e avaliar 
resultados e melhorar sua estratégia de segmentação e posicionamento e 
sua tática de mix de marketing. (KOTLER, 1999, p. 47) 
 
 
Pesquisa de Mercado 
 
O processo de tomada de decisão em marketing depende em larga escala 
da quantidade e da qualidade de informação disponível. Por tanto, a pesquisa é o 
ponto inicial para o marketing, pois é a fonte de informações sobre o ambiente 
mercadológico, frente a qual a empresa terá de traçar estratégias de atuação. 
(COBRA, 1992, p. 198) 
A pesquisa levará a empresa a reconhecer que os compradores em 
qualquer mercado diferem em suas necessidades, percepções e preferências. 
(KOTLER, 1999, p. 48) 
Para tanto, a pesquisa de mercado constitui o sistema de informação 
mercadológica da empresa, à medida que busca fornecer ao administrador de 
empresas as informações básicas quanto ao meio ambiente em que se encontra 
inserida a empresa (características demográficas, socioculturais, econômicas, entre 
outras). (COBRA, 1992, p. 152) 
Por fim, o uso do sistema de informações em marketing revela-se 
importante ferramenta de trabalho para o planejamento e o controle das ações 
mercadológicas, considerando que auxilia o papel do marketing no direcionamento 
da gestão estratégica do negócio por meio da identificação das necessidades dos 
clientes, assim como também fornece uma visão acurada em relação às forças 
externas que influenciam o desempenho do negócio. (HOOLEY, 2005, p. 20) 
(COBRA, 1992, p. 198) 
 
 
 
Segmentação, definição de público-alvo e posicionamento 
 
Visto que a pesquisa é capaz de revelar vários segmentos de clientes, a 
gerência tem que decidir quais segmentos perseguir. Segundo Hooley (2005, p. 
198), “a segmentação de mercado descreve como os profissionais de marketing 
podem dividir o mercado em grupos de clientes similares”. 
A empresa, então, deve “definir para si aqueles segmentos nos quais atuaria 
com um ‘poder de fogo’ superior”. (KOTLER, 1999, p. 48) 
A empresa então inicia a estratégia de posicionar os seus produtos/serviços 
na mente dos clientes. Segundo Hooley (2005, p. 199), “o posicionamento 
competitivo é o ato de criar as ofertas e a imagem da empresa para que essas 
ocupem uma posição competitiva significativa e única nas mentes dos clientes-alvo”. 
Tais iniciativas de segmentação e posicionamento visam orientar a empresa 
ao mercado e ao desempenho de longo prazo, uma vez que possibilitam às 
organizações mudar ou adaptar-se à medida que surgem novas oportunidades ou 
ameaças no mercado. (HOOLEY, 2005, p. 4) 
 
Mix de marketing 
 
Os chamados 4P´s (produto, promoção, preço e praça) visam satisfazer às 
necessidades dos consumidores, uma vez que os produtos a serem ofertados 
precisam ser atrativos. Por tanto, os 4P´s são as ferramentas que garantem a 
qualidade do produto/serviço, que as características atendam aos gostos dos 
consumidores, com boas opções de modelos e estilos, com nome atraente de 
marca, acondicionados em embalagens sedutoras, em variados tamanhos de 
produto, com serviços e quantias ao usuário que proporcionem adequados retornos 
financeiros à organização. (COBRA, 1992, p. 43) 
Mais especificamente, Kotler (1999, p. 49) esboça a função de cada um dos 
4P´s: 
a) produto: a oferta ao mercado em si, especialmente um produto tangível, 
sua embalagem e um conjunto de serviços que o comprador irá adquirir 
com a compra; 
 
 
b) preço: o preço do produto, junto com os encargos como entrega, garantia, 
etc. 
c) praça: as atividades que tornam o produto prontamente disponível e 
acessível no mercado-alvo; 
d) promoção: as atividades de comunicação, como propaganda, promoção, 
mala direta e publicidade, para informar o mercado-alvo, persuadi-lo ou 
lembrá-lo da disponibilidade e dos benefícios do produto. 
 
Por fim, tem-se que o mix de marketing trata-se do composto de interface 
entre a empresa e os seus meios ambientes internos e externos. Importante 
“interação envolve então as ferramentas de marketing para a consecução dos 
objetivos de uma organização em consonância com a sua missão de negócio”. 
(COBRA, 1992, p. 42) 
 
Implementação 
 
Este trata-se do estágio em que todas as áreas ou departamentos da 
empresa entram em ação, à medida que após realizar o planejamento estratégico e 
tático, a empresa deve então gerar o produto definir seu preço, distribuí-lo e 
promovê-lo. (KOTLER, 1999, p. 49) 
Ainda, de acordo com este autor, nesta fase podem ocorrer vários 
problemas, resultantes de um relacionamento inadequado entre o gerenciamento de 
produto e a equipe de vendas em campo e, também, o atendimento ao cliente. 
Constata-se que de nada valerá uma estratégia bem definida em que sua 
implementação seja um fracasso. Por tanto, para que a empresa seja realmente 
orientada por marketing é preciso que ela pratique uma filosofia de marketing; por 
meio de estratégias de comunicação interna, pois é preciso que todos os 
componentes da equipe de trabalho estejam preparados para satisfazer o 
consumidor. (COBRA, 1992, p. 33) 
 
 
2.4.1.2 O controle na função de marketing 
De acordo com Aurélio da Silva (2005, p. 157), na área de marketing a 
lucratividade (volume de vendas e penetração no mercado) é uma unidade 
importante de medida no controle. Outros tipos de controle também são 
mencionados por este autor, tais como: o controle da linha de produto para verificar 
em que estágio da curva da vida o produto se apresenta e esforço de vendas por 
produto e por cliente, que serve para identificar quais os produtos/clientes são 
lucrativos ou não; o controle sobre o esforço de propaganda fornece informações 
para a tomada de decisão em dois pontos básicos da mídia utilizada: um é a 
penetração da propaganda até o cliente e o outro é para onde deve ir o maior 
volume do orçamento de propaganda. 
Tem-se, deste modo que “um marketing de qualidade funciona segundo o 
princípio cibernético de pilotar um barco monitorando constantemente sua posição 
em relação ao destino”. (KOTLER, 1999, p. 51) 
2.4.1.3 Matriz SWOT 
Segundo Cobra (1992, p. 79), a empresa precisa conhecer bem os 
ambientes, tanto internamente quanto externa à organização. Desta forma, a análise 
SWOT, que eminglês significa Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), 
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), compreende a análise de tais 
ambientes em que a empresa encontra-se inserida. 
A necessidade de conhecer tais ambientes resulta de que somente desta 
forma se terá condições para poder avaliar com discernimento as competencias 
organizacionais de um lado e a atratividade das oportunidades ambientais de outro. 
(COBRA, 1992, p. 79) 
 
 
2.4.2 Função: Recursos Humanos 
A função de administrar Recursos Humanos (RH) representa todo o esforço 
da empresa no que se refere a atrair profissionais do mercado de trabalho, prepará-
los, adaptá-los, desenvolvê-los e incorporá-los ao ambiente organizacional, pois na 
moderna gestão estratégica de pessoas de “pouco adiantam idéias brilhantes se o 
gerente não tiver uma equipe preparada e motivada para implementá-las”. (LIMA, 
2000, p. 39) (KWASNICKA, 1995, p. 140) 
É importante destacar-se que a administração de RH sofreu muitas 
alterações em decorrência do advento da globalização. A esse respeito Pereira 
(2003), expõe que: 
 
Na esteira da globalização intensificaram, entre outros fatores, o uso maciço 
do capital estrangeiro, o desenvolvimento e o emprego crescente de 
tecnologias de informação e comunicação, o incremento da automação 
industrial e de serviços e o convívio com diversas culturas. Esse contexto 
vem impondo a revisão de estruturas e práticas organizacionais. (PEREIRA, 
2003, p. 11) 
 
Neste sentido se apresenta a moderna gestão de pessoas que busca atuar 
estratégica e corporativamente, por meio do direcionamento de processos, 
programas e projetos para a implantação da gestão de competências, norteando a 
captação, seleção e manutenção de talentos e contribuindo, ainda, para a 
valorização da cultura, essencial para os processos de mudança organizacional. 
(PEREIRA, 2003, p. 34) 
Assim, tem-se que o desafio da área de RH trata-se de exercer quatro 
principais exigências, de acordo com Pereira (2003, pp. 32-33): 
a) parceiro estratégico: por meio da definição da arquitetura da empresa, 
conduzindo uma consultoria de negócios, modificando a arquitetura 
empresarial para que facilite a implantação da estratégia e, definindo 
claramente suas próprias prioridades; 
b) agente de mudanças: por meio do aumento da capacidade da 
organização de se engajar e capitalizar as mudanças, traduzindo a visão 
da empresa em atitudes e atividades que levarão à sua real 
 
 
concretização, criando um modelo de transformação e tornando-se o 
arquiteto de novas culturas; 
c) especialista administrativo: por meio da identificação e otimização dos 
processos da área, otimizando os processos que contribuirão para 
aumentar a credibilidade do setor de RH e redefinindo os demais 
processos da empresa; 
d) defensor de funcionários: garantindo que os funcionários estejam 
totalmente comprometidos com a empresa, orientando e treinando os 
gerentes para que eles compreendam a importância de ter funcionários 
motivados, representando os funcionários durante reuniões com a 
gerência, oferecendo oportunidades de crescimento pessoal e 
profissional aos funcionários, suprindo os funcionários com os recursos 
necessários para atingir as metas definidas. 
 
No entanto, o primeiro passo a ser dado em direção a tais premissas trata-
se de focar a área de RH em relação às estratégias organizacionais, pois de acordo 
com Chiavenato (2004, pp. 93-94), o planejamento de RH deve nascer a partir do 
planejamento estratégico da organização. Desta maneira, as ações de RH buscarão 
atender os preceitos básicos da organização, em termos de sua missão e visão de 
funcionamento, culminando com uma gestão de pessoas estratégica. 
Portanto, compreender as principais ações de administração de RH ajuda a 
avaliar os processos desenvolvidos em determinada organização, à medida que 
pode-se identificar as principais falhas que possam estar prejudicando a ação da 
gestão estratégica das pessoas na organização. 
Neste âmbito os próximos tópicos relacionam como se desenvolvem os 
processos na função de RH. 
2.4.2.1 Etapas no processo de administração de RH 
Optou-se por explanar as etapas do processo de administração de RH a 
 
 
partir da visão de Kwasnicka (1995), pois esta aborda este processo de maneira 
objetiva e clara, por meio de uma análise sistêmica das funções. Não obstante, 
serão relacionadas as opiniões de outros autores em relação aos temas abordados. 
Os processos e suas respectivas atividades são elencados igualmente por 
vários autores. De acordo com Kwasnicka (1995, p. 147) tem-se o seguinte 
esquema: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
De acordo com Chiavenato (2004, p. 15), “todos esses processos estão 
bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam 
reciprocamente”. 
 
Emprego 
 
Inicialmente tem-se a atividade de agregar pessoas, ou mesmo, empregá-
las a organização. Antes, porém é necessário identificar quais as necessidades, 
termos de recursos humanos, que a empresa apresenta. A esta atividade Kwasnicka 
(1995) denomina planejamento da mão-de-obra, onde: 
 
Para ser eficiente, o planejamento de mão-de-obra deve focalizar não 
somente as pessoas envolvidas, mas também as condições de trabalho e 
relacionamento no trabalho. Deve definir políticas bem como os programas 
de administração de pessoal. (KWASNICKA, 1995, p. 147) 
 
Para Pereira (2003) tal processo de identificação das necessidades da 
organização deve focar ao que ele denomina competências. 
 
 PROCESSO 
Emprego 
 
• Determinação 
das 
necessidades 
• Seleção 
• Recrutamento 
Desenvolver 
 
• Avaliação de 
Desempenho 
• Treinamento 
• Promoção 
• Transferência 
 
Utilização 
 
• Eficiência 
• Eficácia 
• Desligamento 
• Aplicação das 
normas 
Compensação 
 
• Estudo cargo 
• Estudo salário 
• Pagamento 
• Beneficio 
Manutenção 
 
• Aconselhame
nto 
• Orientação 
• Segurança e 
higiene 
Figura 1: Processos de RH. 
Fonte: Kwasnicka (1995, p. 147). 
 
 
 
Para Looy, Dierdonck e Gemmel (1999), competências são características 
humanas relacionadas com a eficácia e a eficiência profissionais. A análise 
dessas características, segundo os autores, permite prever certos 
comportamentos e desempenhos dos funcionários, possibilitando aos 
profissionais de RH e demais responsáveis pela gestão de pessoas 
correlacionar certos desempenhos profissionais com competências 
individuais. A correlação e a previsibilidade do comportamento e 
desempenho dos funcionários possibilitam não só generalizações de 
comportamentos diante de certas situações, mas também a construção de 
sistemas de controle de entrada e saída de talentos e a avaliação de 
desempenho profissional baseado em competências, além da identificação 
de gaps na formação e qualificação dos funcionários. Desta forma, pode-se 
compatibilizar competências e desempenhos individuais com os objetivos e 
a estrutura da organização. (PEREIRA, 2003, pp. 36-37) 
 
Portanto é possível afirmar-se que o que as organizações buscam são 
pessoas capacitadas, tanto em termos de habilidades quanto em termos de 
desenvolvimento cognitivo (responsabilidade, comprometimento, mobilidade, entre 
outros). (PEREIRA, 2003, pp. 40-41) 
Com o intuito de captar tais pessoas, a organização, em primeira instância, 
recruta (divulga no mercado as oportunidades de trabalho existentes na empresa) e 
então seleciona as mais capacitadas ao cargo. 
O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às 
pessoas. Portanto, a avaliação dos resultados do recrutamento deve ser observada, 
para se poder verificar se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e 
a quecusto (observar o item sobre o controle na função RH). (CHIAVENATO, 2004, 
p. 121) 
Por sua vez, o processo de selecionar pessoas, segundo Marras (2000, p. 
79), baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois campos: 
a) exigências do cargo: são as características que o cargo exige do 
profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o 
bom desempenho das funções; 
b) características do candidato: é o conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas. 
 
Após a seleção das pessoas a comporem o quadro de funcionários de 
determinada organização, passa-se então a aplicá-las, o que envolve o 
desenvolvimento em relação ao desempenho esperado do então empregado. 
 
 
 
Desenvolvimento 
 
O desempenho humano é o ato de executar determinada missão ou meta, 
sendo a sua avaliação um instrumento gerencial, permitindo ao administrador 
mensurar os resultados obtidos por um empregado. Neste processo verifica-se, 
além do desempenho técnico do indivíduo, o comportamento do mesmo no 
ambiente de trabalho, tanto como indivíduo como grupo. (KWASNICKA, 1995, p. 
148) 
 
[...] pode-se pensar a avaliação de desempenho como um poderoso meio 
para identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da 
equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim 
como estimular os funcionários a assumir responsabilidades pela excelência 
dos resultados empresariais. (PEREIRA, 2003, p. 80) 
 
No entanto, para que a avaliação de desempenho possa ser mensurável, de 
acordo com Pereira (2003, p. 84), é aconselhável que metas e indicadores de 
desempenho sejam estabelecidos para os funcionários. Para este autor é 
fundamental, também, que a avaliação seja realizada em um clima de respeito e 
credibilidade; tal avaliação norteará os seguintes fatores: produtividade, iniciativa, 
cooperação, absenteísmo e autodesenvolvimento. 
A análise destes fatores, ou seja, do desempenho do empregado, dará 
suporte para a tomada de decisão sobre promoção, remanejo, dispensa e 
identificação de talentos, além de funcionar como ferramenta à identificação do 
incentivo mais adequado aos funcionários estimulando, assim, a produtividade, em 
fim, dará suporte à avaliação da eficácia das iniciativas de RH tomadas pela 
organização. (PEREIRA, 2003, p. 80) 
Ainda, tratando da aplicação do indivíduo na empresa, tem-se o seu 
treinamento para as atividades a serem desempenhadas, mas não somente isso, 
pois o treinamento é uma técnica que consiste no conhecimento adicional que é 
dado ao funcionário com a finalidade de melhorar seu desempenho. Isto se obtém à 
medida que: 
 
[...] O treinamento e desenvolvimento constituem processos de 
 
 
aprendizagem, isto é, de alteração comportamental das pessoas por meio 
de quatro tipos de mudanças: transmissão de informações, desenvolvimento 
de habilidades, de atitudes e de conceitos. (CHIAVENATO, 2004, p. 357) 
 
 
À medida que o funcionário for se desenvolvendo é possível que este seja 
promovido. De acordo com Kwasnicka (1995, p. 149), promoção trata-se da 
oportunidade que o empregado tem para progredir. Isto é feito em função da 
avaliação do indivíduo e seu comportamento na organização. 
A promoção e a transferência são atividades que possibilitam o 
recrutamento de pessoas internamente à organização, à medida que são atividades 
que mudam os cargos desempenhados pelo funcionário. 
 
Utilização 
 
Kwasnicka (1995, p. 149) caracteriza este processo como a análise do 
indivíduo em contato direto com o seu trabalho, ou seja, desempenhando-o. Esta 
perspectiva possibilita a identificação das competências de cada funcionário, já que 
trata de identificar se o indivíduo alcançou os objetivos de seu cargo e se os cumpriu 
de maneira eficiente. 
Ainda de acordo com esta autora, para a avaliação do funcionário em 
termos de eficácia e eficiência, é necessária a definição de parâmetros de medida, 
além de normas e regulamentos que funcionarão como diretrizes para a condução 
do comportamento do indivíduo na organização. 
A este respeito Lima (2000, p. 29) considera em seu discurso que o objetivo 
preconizado pelas organizações em seus planos de excelência estratégica é o de 
obter o comprometimento do funcionário, ou seja, que o funcionário ‘vista a camisa’ 
da organização. Para tanto, “o principal papel dos gerentes é vender a compreensão 
e a crença, na espera de obter comprometimento”. 
Desta maneira, para Lima (2000), tem-se que: 
 
[...] as empresas podem construir uma cultura organizacional em que as 
pessoas pensem e ajam estrategicamente, se projetarem e desenvolverem 
processos contínuos, nos quais as pessoas, em todos os níveis decisórios, 
em todas as funções, possam falar sinceramente sobre o que realmente 
lhes importa, além de serem escutadas pela alta direção e umas pelas 
 
 
outras. (LIMA, 2000, p. 29) 
 
Portanto, 
 
Se considerarmos que a gestão de processos e a satisfação dos clientes 
constituem os Elementos de Integração (...) que asseguram o 
Direcionamento Estratégico do Fator Humano, entendido como 
desenvolvimento contínuo das pessoas, acreditamos que o grau de Fator 
Resistência à Mudança (...) das pessoas será baixo nas empresas, fazendo 
com que os valores causais operantes Visão (...) e Missão (...) e as 
Diretrizes para a prática do Direcionamento Estratégico (...) gerem os 
impactos pensar (...), por meio do estabelecimento de metas e objetivos, e 
agir (...), por intermédio da execução de tarefas, estrategicamente das 
pessoas nas empresas, tornando-as colaboradoras e, portanto, 
comprometidas com a excelência da gestão empresarial (...). (LIMA, 2000, 
p. 30) 
 
Desta forma, deve-se ressaltar o anteriormente exposto por Chiavenato 
(2004), que existe a necessidade de se desenvolver um planejamento estratégico 
consistente em que todos os objetivos de atuação estejam amplamente difundidos, 
pois a partir deste planejamento é que será possível a viabilização do planejamento 
de RH. Assim, é possível afirmar que o planejamento estratégico da organização 
funcionará como parâmetro para o desempenho dos funcionários, uma vez que 
estes poderão ser avaliados de acordo com o nível de eficiência e eficácia com que 
atingem aos resultados esperados em relação ao desempenho de seu cargo. 
À medida que o funcionário apresente um bom desempenho, ele deve ter 
seu esforço reconhecido, sobre isto tratará o próximo tópico. 
 
Compensação 
 
Tendo em vista que não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo 
dedicado à organização, “é preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor 
possível, a ultrapassar o desempenho atual e a alcançar metas e resultados 
desafiantes formulados para o futuro”. (CHIAVENATO, 2004, p. 288) 
Recompensar pessoas, de acordo com Pereira (2003, p. 69), é o processo 
que trata do reconhecimento por parte da empresa em relação ao esforço do 
funcionário. 
 
 
 
A eficácia de um sistema de reconhecimento se concretiza quando os 
talentos percebem a correlação de seus esforços com os benefícios que 
recebem. As empresas alinhadas com as novas formas de reconhecimento 
e remuneração de seus talentos vêm elaborando um conjunto de 
mecanismos tais como: prêmio em viagem; participação em comissões 
técnicas representando a gerencia ou a empresa; elogios por escrito; 
‘destaque do mês’; participação na patente; título ou função de consultor; 
recompensas financeiras; programa de autopromoção salarial (o funcionário 
decide o seu salário); bolsas de estudo; participação em congressos; 
oportunidade de ministrar aulas. (MENDONÇA apud PEREIRA, 2003, p. 70) 
 
À perspectiva de recompensa inclui-se a análise de cargo e salários. 
Segundo Chiavenato (2004), remuneração do quadro de funcionários deve levar em